Разработка стратегии организации

 

Курсовая работа

по курсу

«Стратегический менеджмент»

"Разработка стратегии организации"

Введение

Экономические преобразования в России сопровождаются радикальными изменениями в системе управления национальным хозяйством. Ликвидация отраслевых министерств, центральных органов функционального управления хозяйством и их научно - исследовательских центров обусловили необходимость смещения центра тяжести и принятия долгосрочных стратегических решений на уровень отдельных предприятий и фирм. Стремительный рост числа предприятий малого и среднего бизнеса и приход в эту сферу огромного количества менеджеров, не имеющих должностной профессиональной подготовки, способствовали актуализации проблемы освоения основ стратегического управления субъектами современного хозяйствования.

1. Характеристика анализируемого предприятия ОАО «Концерн «Вега»

ОАО «Концерн «Вега» является одним из ведущих предприятий российской радиопромышленности.

Основным видом деятельности является разработка, производство, реализация, гарантийное и сервисное обслуживание, модернизация и утилизация радиолокационных средств, систем информационного обеспечения и управления наземного, авиационного и космического базирования, в том числе поставляемых на экспорт.

2. Причины изменения стратегического плана

Разработка новой стратегии для ОАО «Вега» проводилась сравнительно недавно. За это время существенных изменений во внешней среде предприятия не произошло. Для выявления новых возможностей и уменьшения угроз необходимо проанализировать данные изменения.

В таблице 2.1 отражены наиболее существенные изменения, произошедшие во внешней среде предприятия.

Таблица 2.1 - Анализ изменения внешней среды предприятия

ФакторСостояние фактораТенденция развитияХарактер влиянияВлияние на параметры модели1. Уровень инфляции7,5% при плановом годовом показателе 10,5%Постепенное снижение+ возможность получения оборотных денежных средств, в связи с разницей курса доллара; - обесценивание денежных средств; возможность уменьшения оборотных денежных средств, в связи с разницей курса доллараВлияет на 1,5 - 2% на стоимость закупаемых материалов, на уровень зарплаты, на цену реализуемой продукции2. Доходы потребителейРост реальных доходоврост реальных доходов+ спрос на продукцию растет; - падает покупательная способность на продукт предприятия, затруднен сбыт, вынужденное сокращение объемов производстваВлияет на увеличение объемов сбыта продукции4. Повышение ставки рефинансированияДо 10,5%Возможно повышение- использование кредитных ресурсов по более высокой ценеУвеличение ставок по кредитам в среднем на 2%5. Снижение спросаНа 10-15% из-за сокращения потребленияПостепенное снижение- уменьшение объемов сбыта продукцииСнижение объемов сбыта на 8-10% в год 6. Увеличение цен беспилотникиНа 3%. Это связана с ростом цен на сырьеПостепенное увеличение- уменьшение объемов сбыта продукцииСнижение объемов сбыта продукции на 2-3% в год7. Состояние экономики страныТенденция к стабилизациипостепенная стабилизация- существование различных экономических рисков, издержки на их прогнозирование; - рост доходов потребителейУвеличение затрат на прогнозирование экономических рисков на 1,2% в год8. Состояние отраслиПеренасыщение отечественного рынка беспилотниковУвеличение числа конкурентов- высокая конкуренция требует дополнительных вложений для удержания рыночных позицийОтрицательное влияние на развитие предприятия, не стабильный рост производства и продаж,9. Научно-технические достижения в отраслиШирокое использование в производстве современных разработок, технологий и методов; Появление спроса на натуральные продуктыиспользование в деятельности результатов научных разработок в сфере производства, продаж и управления+ снижение издержек в отраслях производства, управления и продаж за счет использования НИРСнижение производственных издержек за счет использования НИР на 8% в год, увеличение объема продаж на 2% год10. Увеличение числа дочерних организацийЕжегодно на 1-2%.Дальнейшее увеличение+ возможность расширение сетей сбыта продукцииУвеличение издержек на маркетинговые исследования и поиск новых клиентов на 2% ежегодно. Увеличение объемов сбыта на 2,5% ежегодно.11. Возможность выхода на мировой рынокПо данным маркетинговых исследовании компанией РБК мировой рынок представлен немногочисленными марками беспилотников отечественного производстваЗавоевание данного рынка+ выход на новый рынок, увеличение объемов сбыта продукцииУвеличение объема продаж на 15% в год, появление нового рынка сбыта. Увеличение издержек на маркетинговые исследования и поиск новых клиентов на 2% ежегодно.

В ходе детального анализа изменений внешней среды предприятия можно сделать вывод о том, что большинство факторов оказывают положительное влияние на деятельность предприятия.

Проанализировав данные изменения, руководство фирмы будет принимать меры по изменению реализуемой комбинированной стратегии (стратегию развития продукта и захвата рынка). Поэтому целесообразно скорректировать базовую стратегию предприятия в соответствии с появившимися возможностям и угрозами.

Для устранения угрозы снижения спроса на беспилотники планируется увеличение ассортимента - выпуск беспилотников разного назначения (гражданского применения, для армии). Технология производства остаётся прежней.

Для выхода на новый рынок планируется провести собственные маркетинговые исследования, для выяснения:

возможности выхода на данный рынок (наличие/ отсутствие барьеров);

размер рыночной ниши на данном рынке;

После определения возможной доли рынка планируется поиск наиболее эффективной сбытовой сети.

Данный рынок является безусловно перспективным, так как беспилотники как военного, так и гражданского применения имеют сегодня в мире повышенный спрос. Нашими партнерами в этом плане могут быть азиатские страны (Китай, Индия, Корея), африканские и ряд стран арабского мира.

Уменьшение спроса на беспилотники вынуждает фирму снижать объемы производства на 10-15% ежегодно, но начало нового производства позволит фирме и дальше успешно функционировать.

3. SWOT-анализ

Наиболее общий и широко применимый вид ситуативного анализа - это SWOT-анализ. Его цели и задачи очевидны - на базе использования возможностей сохранить, и усилить сильные стороны как хороший ресурс организации, а слабые стороны нивелировать или устранить. SWOT-анализ проводится с учетом возникших изменений во внешнем окружении (на настоящий момент).

Современные подходы при анализе внутренней среды кроме двух составляющих S и W выделяют еще и N, т.е. нейтральную позицию. В качестве такой позиции, как правило, фиксируется среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная), и только по одному фактору - в состоянии S (сильная).анализ должен быть максимально сфокусирован, т.е. проводиться для каждого из рассматриваемых сегментов рынка или варианта продуктовой стратегии. Причем, для успешного стратегического анализа методом SWOT важно не только вскрывать угрозы и определять возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и степени их влияния на стратегию организации.

Методика SWOT-анализа может быть определена следующими пошаговыми процедурами:

Составляется конкретный список по всем четырем элементам: силы, слабости, возможности и угрозы, причем формулировки должны быть упорядочены по значимости.

Проведем SWOT-анализ предприятия ООО «Авангард», в таблицах 3 и 4 представлены сильные, слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы, которые могут его подстерегать на пути развития.

Таблица 3.1 - Сильные и слабые стороны

Сильные стороныСлабые стороны1) отлаженность технологического процесса1) недостаточная известность торговой марки «Вега»2) передовая технология производства и современное оборудование2) нехватка финансирования3) высокое качество продукции;3) узкий ассортимент выпускаемой продукции4) надежность каналов поставки сырья4) низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия5) степень износа оборудования не более 10%;5) недостаточный объем производства.6) высокая квалификация персонала7) себестоимость продукции на 10% ниже, чем у конкурентов8) преимущество по многим техническим параметрам

Таблица 3.2 - Возможности и угрозы

ВозможностиУгрозы1) Рост уровня доходов населения1) снижение спроса на беспилотники при отсутствии инновационного подхода2) возможность организации нового производства2) большое количество схожих товаров в мировом масштабе;3) возможность выхода на новый рынок3) большое количество сильных конкурентов4) возможность увеличение ассортимента выпускаемой продукции;4) ухудшение международных отношений РФ и стран-партнеров5) возможность увеличения объемов производства.

Установим связи между элементами анализа с помощью матрицы SWOT. Слева выделим два блока: сильные стороны СС (S), слабые стороны СлС (W), в которые соответственно впишем все выявленные на первом этапе стороны организации. В верхней части матрицы также выделим два блока: возможности (О), угрозы (Т), в которые в определенном порядке впишем все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образовались четыре поля. Затем путем экспертного анализа рассмотрим возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Таблица 3.3 - Матрица SWOT

Возможности B (O)Угрозы У (Т)1234512345СС (S)1хххх2хххх3хххххх4ххх5х6ххх7хх8ххСлС (W)1х2х3х45х

В данном случае набольшая концентрация наблюдается в квадратах SO (14 крестиков) и ST (11 крестиков). В отношении пар, которые попали в разные поля, создадим сценарии развития бизнеса:

«Сила и возможности» - ССВ (SO) - максимальная реализация возможностей с опорой на сильные стороны и частичным игнорированием угроз.

«Сила и угроза» - ССУ (ST) - использование сильных сторон для устранения или нивелирование влияния возможных и реальных угроз, не отвлекаясь на открывшиеся возможности.

Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности (угрозы) на матрице соответственно возможностей (угроз).

Матрица возможностей строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможностей на деятельность организации (сильная, умеренная, малая). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться данной возможностью (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3.4 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностиСтепень влияниясильнаяумереннаямалаяВысокаяВозможность выхода на новый рынок Рост спроса на товар в связи с ростом благосостояния населенияОрганизация нового производства. Дифференциация продукции. Нахождение новых каналов сбытаСредняяВозможность увеличения объемов производства.НизкаяСнижение издержек на закупку сырья и материалов за счет собственного производства

Полученные внутри матрицы поля возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попавшие в поля «высокая - сильная», «высокая - умеренная», «средняя - сильная» имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности, попавшие в поля «средняя - малая», «низкая - умеренная», «низкая - малая» (зеленая) практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие в оставшиеся три поля (белые) можно, если у организации имеется достаточный стратегический потенциал.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкий ушиб»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3.5 - Матрица угроз

Вероятность реализации УгрозыВозможные последствияРазрушениеКритическое состояниетяжелое состояние«легкий ушиб»ВысокаяПотеря доли рынка при вступлении в ВТОУменьшение цены на беспилотники.СредняяМалая известностьОткрытие крупным иностранным конкурентом нового завода;Ухудшение рыночных позиций в результате недобросовестной конкуренцииНизкаяБольшое количество схожих товаров в мировом масштабе;

Те угрозы, которые выпадают на поля «высокая - разрушение», «высокая - критическое состояние» и «средняя - разрушение» представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, выпавшие на поля «высокая - тяжелое состояние», «средняя - критическое состояние» и «низкая - разрушение» также должны находиться в поле зрения и устраняются по мере возможности в первостепенном порядке. Угрозы, попавшие в оставшиеся поля, требуют также внимательного и ответственного подхода и не должны полностью выпадать из поля зрения.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS).

Данная форма представляет собой метод анализа готовности организации реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для разрабатываемой стратегии.

Методика работы с формой EFAS. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и столько же угроз. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки степени вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию организации. Сумма весов должна быть равна единице. Дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «5» - выдающийся, «4» - выше среднего, «3» - средний, «2» - ниже среднего, «1» - незначимый. Оценки должны быть основаны на специфической реакции организации на воздействие этих факторов. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации. Суммарная оценка (с той же градацией, как и оценка каждого фактора) указывает на степень реакции организации на факторы внешней среды.

Таблица 3.6 - Форма EFAS

Внешние стратегические факторыВесОценкаВзвешенная оценкаВозможности:1. Рост уровня доходов населения в 1-1,5 раза0,0530,152. Снижение инфляции на 3-4%0,0520,13. Возможность выхода на новый рынок0,150,54. Возможность увеличение ассортимента выпускаемой продукции;0,140,45. Возможность увеличения объемов производства.0,0940,36Угрозы:1. Снижение спроса на беспилотники примерно на 25%, сокращением заказов;0,240,82. Большое количество схожих товаров в мировом масштабе;0,0930,273. Большое количество сильных конкурентов (более 7)0,1530,454. Открытие крупным иностранным конкурентом нового завода;0,1240,485. Ухудшение международных отношений РФ и стран-партнеров (возможность применения партнерами экономических санкций против товаров из РФ)0,0530,15ИТОГО1Среднее по столбцу 3,33,66

Вывод: реакция предприятия ОАО «Вега» на воздействие внешней среды выше среднего уровня. (3,66 > 3,3)

В результате SWOT-анализа можно сформулировать основные направления базовых стратегий: организация новых производств, совпадающих с профилем предприятия; стремление увеличения объема реализации через улучшение или модификацию продукции, стремление захватить рынок стран, являющихся партнерами.

4. Разработка идеи, миссии и целей предприятия

стратегия миссия предприятие радиопромышленность

Основная идея проекта

1. Выход на мировой рынок с новой видом беспилотников.

В случае корректировки стратегии обычно не требуется смена миссии но, требуется смена и долгосрочных, и краткосрочных целей. В данном случае нет необходимости изменять ранее сформулированную миссию предприятия.

Внешний вид нового БПЛА не имеет ничего общего с традиционными конструкциями летательных аппаратов. Хотя беспилотник приводится в движение воздушным винтом, со стороны он больше всего похож на воздушный шар, летательный аппарат будет иметь как военное так и гражданское применение (работа в условиях чрезвычайных ситуаций).

Основное назначение беспилотника это проведение разведывательных операций, удаленное видеонаблюдение и проведение поисково-спасательных работ в опасных зонах. Благодаря оригинальной форме, летательный аппарат необычайно устойчив к повреждениям даже в случае падения с высоты. Шарообразный летательный аппарат, весом около семи килограмм способен развивать скорость в 80 км/час. Отечественные беспилотники планируется оснастить видеокамерами и фотоаппаратами, способными мгновенно передавать картинку на расстояние до 25 км. БПЛА вертолетного типа снабжены тепловизорами, и поэтому даже в темноте могут с легкостью следить за человеком с высоты в несколько километров.

Внутри пластикового контейнера расположен электродвигатель и мощная аккумуляторная батарея. Воздушный винт закрыт от возможных повреждений куполообразным колпаком. Стоимость изготовления одной единицы БПЛА составляет около 7 млн. руб.

Первоначальная миссия ОАО «Вега»: удовлетворение спроса потребителей в области гражданского и военного применения в различных видах беспилотников. Данная миссия остается актуальной при реализации стратегии развития рынка и стратегии развития продукта.

Цели предприятия

Долгосрочные цели

1.Поддержание высокого качества продукции (не изменилась)

2.Организация нового производства, дифференциация товаров (увеличение ассортимента беспилотников) (новая)

3.Завоевание 15%-ой доли рынка беспилотников в странах-партнерах в течение 3 лет; (новая)

4.Создания эффективной системы сбыта беспилотных аппаратов изделий на мировом рынке за 2 год (новая)

5.Выход на новый рынок беспилотников (новая)

6.Снижение уровня цен на беспилотники на 12% в течение 3 лет (новая).

7.Создание сплоченного трудового коллектива (не изменилась)

8.Увеличение рентабельности производства до 50% за 3 года; (новая)

.Организация эффективного менеджмента; (не изменилась)

10.Мотивация труда персонала, привлечение персонала к принятию управленческих решений, постоянная ваплата премий; (не изменилась)

11.Создание службы PR для составления позитивного имиджа компании, организации выставок, пресс-конференций и др. (не изменилась)

12.Увеличение уровня чистой прибыли в 1,5 раза за 2 года; (новая)

Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ, формулировка миссии и долгосрочных целей позволяет получить ясное представление о том, чего предприятие хочет и может достигнуть на настоящем этапе и установить краткосрочные конкретные цели (задачи).

К краткосрочным целям ОАО «Вега» относятся 2 направления:

. Расширение ассортимента выпускаемой продукции (1 новый вид беспилотников).

. Выход на новый рынок с неизменным продуктом (выход на мировой рынок беспилотников; увеличение доли рынка сухариков в партнерских странах до 15%; снижение уровня цен на сухарики на 12%; создание эффективной системы сбыта беспилотников на новом рынке (новая)).

5. Текущая стратегия

В настоящее время, подавляющее большинство предприятий, выпускающих связное оборудование, используют традиционные технологии производства радиоэлектронной аппаратуры. Однако уже сегодня наметилась явная тенденция сокращения доли традиционных технологий в производстве радиоэлектронного оборудования.

Активное внедрение цифровых методов обработки сигналов, приведшее к созданию цифрового радиооборудования, построенного на принципах открытой модульной архитектуры со стандартными интерфейсами и единой операционной средой - технология SDR (Software-defined Radio), а так же интеграция различных систем связи, разведки, навигации, целеуказания и боевого управления, приводит к созданию программно-конфигурируемого оборудования. Функции, ранее выполнявшиеся различной аппаратурой, превращаются в программные опции интегрированного оборудования, что приводит к сокращению номенклатуры радиооборудования и перехода от традиционных технологий в области специального программного обеспечения - математика, и системного проектирования на полупроводниковом уровне, где так же велика роль математического моделирования.

К 2015, а тем более к 2020 году, эти тенденции будут только усиливаться.

Строящиеся российские полупроводниковые фабрики смогут выпускать продукцию, находящуюся под «протекторатом государства» и конкретных фирм монополистов, т.е. военные системы, массовое связное оборудование в «нетрадиционных» диапазонах частот, спецсвязь, системы локального позиционирования в реальном масштабе времени, паспортные чипы, социальные и медицинские карты, средства аутентификации, чипы для пропусков и других внутренних служебных документов, системы охраны, электронные финансы, электронные билеты, средства сертификации (на предмет борьбы с контрафактом) товарного рынка. Но и это серьезный рынок, требующий внимательного к себе отношения, причем без инновационного подхода он будет «проигран».

5.1 Формулировка проблем и определение стратегии

Для того чтобы сформулировать проблему и определить стратегию предприятия, необходимо следующее:

1.Учитывая возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия, разработанную миссию и поставленные цели, разработаем перечень «узких мест» и мероприятия по их ликвидации:

- одной из слабых сторон предприятия является его недостаточная известность торговой марки «Вега» на мировом рынке, несмотря на реализуемую маркетинговую политику, для устранения этого недостатка планируется принятие на работу новых высококвалифицированных специалистов по маркетингу, а также осуществление рекламных мероприятий;

такую слабую сторону предприятия как нехватка финансирования планируется устранить с помощью кредита, взятого в КБ «Экспресс-Тула» на реализацию новых стратегий;

такая слабая сторона предприятия как узкий ассортимент выпускаемой продукции возможно устранить с помощью выпуска нового вида беспилотника;

еще одной слабой стороной предприятия является низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия, для решения данной проблемы рекомендуется организация курсов повышения квалификации для руководящего состава.

2.По тем позициям, где наблюдается преимущество конкурентов, выработать меры противодействия и повышения конкурентоспособности продукции ОАО «Вега».

- снижение цены на беспилотники в среднем на 10%, что будет способствовать увеличению объема продаж (за счет использование электронной начинки собственного производства);

проведение активной рекламной компании своей торговой марки и выпускаемой продукции.

3.Определить ресурсные пробелы, которые надо заполнить, и источники пополнения ресурсной базы предприятия.

При реализации стратегии развития рынка к ресурсным пробелам ОАО «Вега» относятся:

отсутствие квалифицированных специалистов службы маркетинга.

При реализации стратегии развития продукта к ресурсным пробелам ОАО «Вега» относятся:

отсутствие необходимого оборудование;

отсутствие квалифицированных специалистов службы маркетинга.

Основным новым стратегическим направлением деятельности предприятия ОАО «Вега» является максимальная реализация возможностей с опорой на сильные стороны и поиск решений, которые помогут избежать угроз для бизнеса и избавиться от слабости.

В рамках данной задачи возможна реализация 2 видов стратегий:

1)стратегия развития продукта (подразумевает под собой стремление увеличить объем реализации через улучшение и модификацию своей продукции; в ходе реализации этой стратегии будут учтены все угрозы и использоваться следующие возможности: увеличение спроса в связи ростом благосостояния населения);

Таблица 5.2 - Этапы реализации стратегии развития продукта

№Наименование этапаДлительностьДата началаДата окончанияСтоимость, руб.1Проведение маркетингового исследования предпочтений потребителей3001.01.1131.01.117 197 943,342Покупка электроники для беспилотника1131.01.1111.02.11475 259 807,213Пуско-наладочные работы311.02.1114.02.1112 801 271,584Заявка и получение новой упаковки1131.01.1111.02.11525 295,645Подготовка серийного производства модифицированных продуктов4711.02.1113.02.1118 436 246,556Проведение рекламных акций10013.02.1124.05.1183 035 624,397Непредвиденные расходы36501.01.1101.01.1115 470 535,228Поиск и найм сотрудников в службу маркетинга1501.01.1116.01.112 995 314,26

2)стратегия развитие рынка (появление новых недорогих надежные каналов сбыта продукции); в ходе реализации этой стратегии будут учтены все угрозы и использоваться следующие возможности: возможность выхода на новый рынок, возможность увеличения объемов производства.

Таблица 5.3 - Этапы реализации стратегии развития рынка

№Наименование этапаДлительностьДата началаДата окончанияСтоимость, руб.1Поиск и найм сотрудников в службу маркетинга1501.01.1116.01. 117 418 500,002Проведение маркетингового исследования мирового рынка1516.01.1131.01. 1178 334 500,003Ознакомление с таможенными режимами перевозок данного вида продукции220.01.1122.01. 11457 000,004Заявка и получение новой упаковки на международном (английском) языке1031.01.1110.02. 1152 031 266,785Поиск торгово-сбытовых организаций, заинтересованных в сотрудничестве1501.01.1116.01. 1118 334 715,506Заключение договоров с крупными торгово-сбытовыми организациями на поставку оборудования1016.01.1126.01. 1114 225 276,527Запуск рекламы на телевидение и в интернете1028.01.1107.02. 1120 003 703,98Организация презентаций в крупных городах страны-импортнера526.01.1131.01. 116 848 149,699Непредвиденные расходы36501.01.1101.01.124 643 493,8110Подготовка серийного производства с новой упаковкой4726.01.1128.03. 1129 188 388,99

В результате имитационного моделирования реализации стратегий в среде Project Expert 6.0 было сделано три варианта прогнозов уровня NPV (пессимистический, реалистичный и оптимистический) для каждой из стратегий, которые представлены в таблице 5.4.

Таблица 5.4 - Прогноз реализации различных стратегий и уровень устойчивости стратегического плана к изменениям

Название стратегииВариант прогноза NPV, руб.Уровень устойчивости стратегического плана, %пессимистическийреалистичныйоптимистическийСтратегия развития продукта3 327 756 0924 006 439 6875 363 806 878100Стратегия развития рынка4 186 742 3454 821 362 7096 090 603 435100Базовая стратегия с учетом изменений во внешней среде3 747 167 4564 402 076 5595 711 894 764100

График чистого приведенного дохода для базовой стратегии:

График чистого приведенного дохода для стратегии развития рынка:

График чистого приведенного дохода для стратегии развития продукта:

В таблице 5.5 приведены основные интегральные показатели по всем разрабатываемым стратегиям с целью выбора наиболее подходящей для данного предприятия.

Таблица 5.5 - Интегральные показатели реализации различных видов стратегий

ПоказательБазовая с учетом изменений во внешней средеРазвитие рынкаРазвитие продуктаСтавка дисконтирования16%16%16%Период окупаемости4 мес1 мес3 месДисконтированный период окупаемости4 мес1 мес3 месСредняя норма рентабельности, %248,629201.761052,37Чистый приведенный доход4 333 341 6445 087 637 8044 643 453 447Индекс прибыльности6,6243.5927,84Внутренняя норма рентабельности1000%1000%1000%Модифицированная внутренняя норма рентабельности114%100.83199%Длительность1,03 лет1, 02 лет1,05 лет

Основываясь на данных таблиц 5.4 и 5.5 и данных SWOT-анализа, произведем ранжирование стратегий по мере убывания эффективности и выберем наиболее доходную, устойчивую и безопасную стратегию.

Наиболее доходной является стратегия развития рынка, а за ней следуют стратегия развития продукта и базовая стратегия. Наиболее безопасной стратегия развития рынка, а за ней следуют базовая стратегия и стратегия развития продукта.

На основании произведенного ранжирования следует, что наиболее эффективная стратегия применительно к требованиям внешнего окружения и установленных стратегических целей - это стратегия развития рынка.

Интегральные показатели

ПоказательРублиДоллар СШАСтавка дисконтирования22,20%5,25%Период окупаемости1 мес1 месДисконтированный период окупаемости1 мес1 месСредняя норма рентабельности0,00%0,00%Чистый приведенный доход5 082 786 239202 431 187Индекс прибыльности-1,00-1,00Внутренняя норма рентабельности10 000,00%10 000,00%Модифицированная внутренняя норма рентабельности0,00%0,00%Длительность1,02 лет1,11 лет

Период расчета интегральных показателей - 36 мес.

График величины денежных средств на расчётном счёте (руб.)

График окупаемости (NPV) ($ US)

Заключение

В ходе реализации стратегии развития рынка учтены все имеющиеся угрозы и используются большинство возможностей организации: возможность разработки новой линейки товаров, возможность увеличения объема продаж, возможность выхода на новые рынки или сегменты рынка.

По результатам моделирования разработанной стратегии можно сделать вывод о том, что стратегия развития рынка является наиболее эффективной, гибкой, безопасной и доходной для данного предприятия. Разработанная стратегия согласуется как с долгосрочными, так и с краткосрочными целями развития ОАО «Вега».

Полученные результаты моделирования позволяют сделать вывод, что выбранная стратегия развития рынка является эффективной и целесообразной к реализации.

Список литературы

1.Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «Новости»», 2009.-256 с.

2.Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. - М.: Омега - Л, 2009. - 280 с.

.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Изд-во «Питер», 2001. - 416 с.

.Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА - М, 2008. - 256 с.

.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 208 с.

.Дэй Д. Стратегический маркетинг. - М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. - 640 с.

.Идрисов А.Б. Картышев С.В. Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: ИИД «Филинъ», 2000. - 272 с.

8.Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: ПитерКом, 2002.

9.Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие для вузов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. - 884 с.

.Маркетинг. Под общ. ред. В.И. Видяпина. - Спб.: Питер, 2004. - 1131 с.

.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. - 288 с.

12.Михалева Е.П. Основы маркетинга: учебное пособие. - Тула, ТулГУ, 1998, 112 с.

13.Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 352 с.

.Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 616 с.

.Технологии корпоративного менеджмента. Учебное пособие. Под ред. И.В. Мишуровой, Н.Ф. Новосельской. М.: ИКЦ «МарТ», 2004. - 544 с.

.Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 586 с.

17.www.gazeta.ru

18.www.cbr.ru

19.www.news.finance.ua

20.www.rbc.ru

21.www.fundshub.ru

22.www.banki66.ru

.#"justify">.http://risk-manage.ru/

Курсовая работа по курсу «Стратегический менеджмент» "Разработка стратегии организации&q;

Больше работ по теме: