Разработка стратегии компании

 

Образовательное учреждение профсоюзов ВПО

Академия труда и социальных отношений

Социально-экономический факультет

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Стратегический менеджмент»

на тему:

«Разработка стратегии компании»

Работа выполнена студентом

-ей группы 3-го курса очного

отделения социально-экономического факультета

Васюто Сергеем Юрьевичем

Научный руководитель

к.э.н., доц. Анохина Марина Егоровна

Москва

2013

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики. Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Объект исследования курсовой работы - ОАО «АВТОВАЗ».

Предметом являются проблемы, возникающие в процессе функционирования компании, связанные с внешней и внутренней средой организации и ее слабыми и сильными сторонами.

Цель курсовой работы - изучить структуру и содержание стратегического анализа внешней и внутренней среды организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

.Раскрыть понятие и сущность стратегического анализа.

.Описать методы стратегического анализа.

.Рассмотреть различные методы проведения стратегического анализа на примере ОАО «АВТОВАЗ».

Информационной основой курсовой работы составляют материалы международных экономических организаций, статистические данные, обзоры автомобильной отрасли PWC и Ernst & Young, годовая отчетность ОАО «АВТОВАЗ», опубликованная на официальном сайте. Так же учебники Ансоффа, Виханского и Гольдштейн.

Глава 1. Стратегический анализ состояния компании

.1 Стратегический анализ

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Стратегический анализ - является основным элементом стратегического планирования <#"justify">В данной курсовой работе будут рассмотрены такие методы стратегического анализа, как: отраслевой и конкурентный анализ, PEST-анализ, SWOT-анализ, метод Паттерн и портфельный анализ.

1.2 Отраслевой и конкурентный анализ

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна обеспечить получение ответов на следующие вопросы:

Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

- Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?

- Какие конкурентные силы действуют в отрасли, насколько они сильны?

- Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

- Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

- Какие ключевые факторы определяют конкурентный успех или поражение?

- Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли:

·Размеры рынка.

·Рост размеров рынка.

·Избыток или дефицит производственных мощностей.

·Прибыльность в отрасли.

·Барьеры входа/выхода.

·Товар дорог для покупателей.

·Стандартизованные товары

·Быстрые изменения технологии.

·Требования к капиталу.

·Вертикальная интеграция.

·Экономия на масштабе.

·Быстрое обновление товара.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Такой анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил, аргументируя ее тем, что чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Существуют три основных источника таких барьеров:

лояльность к торговой марке покупателей;

абсолютное преимущество по издержкам;

экономия на масштабе.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

структуру отраслевой конкуренции. Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли.

- условия спроса. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний.

- высоту барьеров выхода в отрасли. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;

- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

- когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

- когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт.

Определение ключевых факторов конкурентного успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

. Факторы, связанные с технологией:

·компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

·способность к инновациям в производственных процессах;

·способность к инновациям в продукции;

·роль экспертов в данной технологии.

. Факторы, связанные с производством:

·эффективность низкозатратного производства;

·качество производства;

·обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

·гибкость производства при изменении моделей и размеров.

. Факторы, связанные с распределением:

·мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

·возможность доходов в розничной торговле;

·собственная торговая сеть компании;

·быстрая доставка.

. Факторы, связанные с маркетингом:

·удобный, доступный сервис и техобслуживание;

·широта диапазона товаров;

·притягательные дизайн и упаковка;

·гарантии покупателям.

. Факторы, связанные с квалификацией:

·- "ноу-хау" в контроле качества;

·- эксперты в области проектирования;

·- эксперты в области технологии;

·- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

. Другие типы КФУ:

·благоприятный имидж и репутация;

·удобное расположение;

·доступ к финансовому капиталу;

·патентная защита;

1.3 Портфельный анализ

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес - стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

·Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

·Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес - единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

·привлекательность отрасли;

·конкурентная позиция;

·возможности и угрозы фирме;

·ресурсы и квалификация кадров.

·Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

·Разрабатывается стратегия каждой бизнес - единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.

Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.

Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.

Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель - увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.

Важное стратегическое направление - диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высоко привлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Вторая составляющая портфельного анализа - конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ.

Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.

При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста.

Третья составляющая портфельного анализа - синергизм - это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

Четвертая составляющая - это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

1.4 SWOT-анализ организации

SWOT-анализ - метод <#"justify">SWOT-анализ часто подвергается критике. Речь идет о стандартизованной схеме анализа, которая подходит не всем предприятиям и фирмам.

1.5 PEST-анализ

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый <#"justify">Примеры экономических факторов:

·Динамика ВВП <#"justify">Примеры социальных факторов:

·Изменения в базовых ценностях

·Изменения в стиле и уровне жизни <#"justify">Примеры технологических факторов:

·Тенденции НИОКР <#"center">1.6 Метод "Паттерн"

Метод "Паттерн", являясь разновидностью экспертных методов, позволяет анализировать и ранжировать по степени важности сведения в любой области деятельности таким образом, чтобы можно было представить сложное и взаимное соотношение постоянных и переменных факторов, на которых основываются принимаемые решения.

Система ПАТТЕРН была разработана в США для анализа больших массивов статистических данных и прогнозирования в любой области деятельности.

Иерархическая модель метода «Паттерн» строится исходя из принципов дедуктивной логики путем деления проблем на подпроблемы. Ее разработчики ввели «информационный принцип» для оценки всех элементов дерева целей, т.е. учитывали только те факторы и данные, которые требовали внимания руководителей, принимающих решения.

Разработка иерархического дерева целей по методу «Паттерн» начинается с составления сценария. Сценарий устанавливает соотношение целей в общем их наборе путем группового экспертного анализа науки и техники.

Дерево целей для оценки относительной важности всех входящих в метод «Паттерн» элементов строится сверху вниз исходя из сценария, поэтапно, уровень за уровнем, так, чтобы мероприятия последующего уровня обеспечивали задачи предыдущего. В методе «Паттерн» дерево целей состоит из восьми уровней (О - национальные цели, А - мероприятия, В - задачи, С - задания, D - принципы систем, Е - функциональные подсистемы, F - конструкции функциональных подсистем, б - технические проблемы). Каждый уровень имеет определенное количество элементов, например, уровень О имеет I элемент, уровень А - 3, уровень В - 6, С - 46 и т.д.

Главным преимуществом информационного обеспечения метода «Паттерн» является возможность количественной оценки всех элементов, входящих в дерево целей, в виде «весов», т.е. коэффициентов их относительной важности. В общем виде значения тех или иных мероприятий, заданий и задач присутствуют в сценарии.

Процедура присвоения коэффициентов относительной важности заключается в следующем. Специалистам выдастся сценарий для его основательного изучения и бланк для установления коэффициентов Эксперты должны определить относительную важность указанных на бланке мероприятий и выразить ее в долях единицы Участники имеют право коллективно обсуждать сценарий и критерии, но коэффициенты проставляют самостоятельно. Они также могут менять бланк, если его форма не учитывает все важные, по их мнению, критерии.

Присвоение коэффициентов проводится в несколько туров. После получения результатов первого тура подсчитывают средние значения коэффициентов и оставляют мнения тех специалистов, коэффициенты которых значительно отличаются от средних.

Затем проводится второй тур, начинается с сообщения о полученных результатах и дисперсии коэффициентов. Затем слово предоставляется специалистам, проставившим коэффициенты, значительно отличающиеся от средних. Специалист должен объяснить причину, по которой данный коэффициент, по его мнению, должен иметь такое значение. Цель объяснения не в том, чтобы «перетянуть» на свою сторону других, а в том, чтобы обеспечить глубину понимания задачи всеми участниками. Количество туров в значительной мере зависит от квалификации специалистов и их опыта; считается, что в среднем достаточно трех туров голосования для групп, состоящих из 10-12 экспертов.

Для каждого из уровней (от А до С) составляется матрица соответствия элементов данного уровня критериям Практически для уровнен С и ниже используется одна матрица для всего семейства элементов на данном уровне, т е одна матрица для каждого семейства из 6-7 задач.

Глава 2. Аналитическая часть

.1 Общая характеристика ОАО «Автоваз»

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ» (ОАО «АВТОВАЗ») - российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе.

июля 1966 года вышло Постановление Правительства СССР о строительстве в городе Тольятти завода по выпуску 660 тысяч легковых автомобилей в год. Волжский автозавод был построен в рекордно короткие сроки: в 1966 году начались земляные работы, а в 1970 году появилась первая продукция - автомобили ВАЗ-2101, которые положили начало широкоизвестной и популярной сегодня марке LADA.

Единый комплекс по принципу «завод в заводе», при котором практически на одной территории осуществляется полный технологический процесс от литья до выпуска комплектующих изделий, позволял АВТОВАЗу в сложные времена ориентироваться в первую очередь на собственные силы и в значительной степени сохранять независимость от различных внешних факторов - экономических и политических. В производстве технологического оборудования разрабатываются и изготавливаются оригинальные, ориентированные на технологические процессы АВТОВАЗа станки, роботы и целые автоматические линии.

В современном автомобильном мире формируются новые тенденции. Следуя им, АВТОВАЗ проводит структурные реформы. Создание в структуре АВТОВАЗа научно-технического центра с опытно-промышленным производством, оснащенных современным оборудованием, значительно сократило сроки разработки и освоения выпуска новых семейств автомобилей.

Применение здесь современных методов математического моделирования, конструкторско-технологическая отработка сборки на пилотных образцах существенно облегчают постановку на серийное производство новых автомобилей и повышают качество их изготовления. Всесторонне проверить надежность вновь создаваемой конструкции и выявить новые пути совершенствования уже выпускаемых автомобилей позволяет созданный на АВТОВАЗе комплекс испытательных дорог, признанный одним из лучших в Европе.

Постоянно проводимое АВТОВАЗом обновление модельного ряда способствовало созданию компаний по производству автокомпонентов, мелкосерийных и специальных автомобилей, организации автосборочных предприятий в России, Украине, Казахстане, Египте.

марта 2009 года Правительством России было принято решение о выделении государственной корпорации «Ростехнологии» 25 млрд руб., которые та, в свою очередь, в виде беспроцентной ссуды сроком на год передаст «АВТОВАЗу».

Госкорпорация «Ростехнологии» и Renault подписали 27 ноября 2009 года протокол о сотрудничестве в рекапитализации «АВТОВАЗа». Соглашение предусматривает финансовую помощь «АВТОВАЗу» со стороны РФ в обмен на помощь Renault в использовании технологий Renault и Nissan. стратегический конкурентный менеджмент

марта 2010 года совет директоров «АВТОВАЗа» одобрил бизнес-план до 2020 года, по которому планируется рост производства автомобилей до 1,2 млн штук в год к концу 2010-х годов, а также инвестиции в предприятие за 2010-2020 годы в размере до 3 млрд евро.

На 1 февраля 2013 года проектная мощность завода составляет 900 тыс. автомобилей в год. Ранее выпускал автомобили марки «ВАЗ» с наименованиями «Жигули», «Нива», «Спутник», «Самара», «Ока». В настоящее время производит автомобили под торговой маркой «Lada» («Лада»). Кроме того, поставляет другим производителям машинокомплекты для выпуска автомобилей марок «ВАЗ», «Lada» и «Ока». Штаб-квартира и основное производство находится в городе Тольятти Самарской области.

Основная производственная площадка в 2012 году включала в себя:

металлургическое производство,

прессовое производство,

механосборочное производство,

сборочно-кузовное производство,

производство пластмассовых изделий,

производство ремонта и обслуживания оборудования,

энергетическое производство,

инструментальное производство,

производство технологического оборудования и оснастки,

опытно-промышленное производство,

производство по переработке промышленных отходов.

В настоящее время ОАО «АВТОВАЗ» представляет собой многоуровневую холдинговую структуру. На правах собственности «АВТОВАЗ» владеет акциями/долями в уставном капитале 90 обществ.

В структуру Группы АВТОВАЗ входят два субхолдинга:

группа Лада-Сервис - общества сервисно-сбытовой сети, находящиеся на территории Российской Федерации;

группа LADA INTERNATIONAL LIMITED - общества сервисно-сбытовой сети, находящиеся за рубежом.

Органами управления Общества являются:

Высшим органом управления ОАО ''АВТОВАЗ'' является общее собрание акционеров.

Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров.

Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает единоличный исполнительный орган - генерального директора. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества президентом ОАО "АВТОВАЗ" И.А.Комаровым

Правление ОАО «АВТОВАЗ» - коллегиальный исполнительный орган Общества. Правление управляет текущей деятельностью Общества в пределах компетенции, определенной уставом ОАО «АВТОВАЗ» и положением о коллегиальном исполнительном органе Общества.

2.2 Анализ внешней среды организации

Отраслевой анализ

Российский автомобильный рынок последних лет трудно назвать стабильным. За пять лет, с 2007 по 2012 гг., он переживал и резкое сокращение, и бурный рост (Рис.1). Изменения коснулись и структуры авторынка, поскольку предпочтения покупателей в отношении автомобилей тесно связаны с экономической ситуацией в стране.

Рис.1 - Динамика продаж легковых и коммерческих автомобилей в РФ, 2007-2012 гг.

На протяжении ряда лет Россия становится все более заметным игроком на мировом рынке. Автомобильная промышленность - не исключение. Темпы роста продаж здесь довольно высокие, особенно в сравнении со стагнирующей ситуацией в Европе и Америке. Уровень автомобилизации населения РФ гораздо ниже среднеевропейского, при этом доходы населения увеличиваются, и сохраняется неудовлетворенный спрос.

Все это привлекает в Россию глобальных производителей автомобильной техники. Экспансия включена в плане всех крупнейших производителей автомобилей. За ними последуют и производители комплектующих товаров, которые также рассматривают вопрос о локализации производства в России.

В настоящее время автомобили, произведенные на территории Российской Федерации, принято подразделять на две группы, различающиеся как по своей сути (значению для экономики страны в целом), так и по темпам роста:

Отечественные автомобили. Основной тенденцией в области производства отечественных легковых автомобилей за последние несколько лет стало сокращение числа крупных заводов их выпускающих. Это число уменьшилось с семи в 1995 г. до трех (АвтоВАЗ, ГАЗ, УАЗ) в 2006 г. Причины этого у каждого из них были разные: банкротство (АЗЛК), отказ от выпуска отечественных автомобилей в пользу иномарок («Иж»). Такое сокращение числа игроков, а также уменьшение выпуска на самих заводах естественным образом сказалось на цифре общего выпуска.

Иномарки, собираемые на территории России. С автосборочными предприятиями на территории РФ наблюдается совершенно противоположная картина. Их число, напротив, увеличилось с одного в 1999 г. до 20 в 2013г. при постоянном росте выпуска на каждом из них. Это заводы концернов «Пежо/Ситроен», «Дженерал Моторс», «Ниссан», «Тойота» и «Фольксваген» китайских автопроизводителей.

Рис.2- Динамика продаж легковых и легких коммерческих автомобилей в РФ, по происхождению марок, 2007-2012гг.

Экономический кризис 2008 г. сильно ударил по автомобильному рынку России: его объем сократился в два раза -до 1347 тыс. ед. в 2009 г. Однако, восстановление рынка шло быстрыми темпами: в 2010 г. прирост составил 30,22%, а в 2011 г. - 37,69%. За 2012 г. продажи составили 1669 тыс. ед., показав прирост в 14%, по сравнению с 2011 годом.

Доля отечественных марок в структуре продаж легковых и легких коммерческих автомобилей за последние годы не была устойчивой: наибольшего значения за рассматриваемый период она достигала в 2007 г. - 38,67%. В 2008 г. доля отечественных марок снизилась до 30,81%, а в посткризисный период снова начала расти. Росту продаж автомобилей российских брендов во время экономического спада способствовала их невысокая стоимость и государственные программы поддержки. По мере выравнивания экономической ситуации и сворачивания стимулирующих программ доля отечественных марок в структуре продаж стала снижаться и на данный момент составляет 23,26% - наименьший показатель за пять лет.

Наибольшую долю рынка среди отечественных марок занимает Lada. За рассматриваемый период она существенно менялась: в 2007 г. доля марки составляла 28,13%, во время экономического кризиса этот показатель начал сокращаться. Тем не менее, продажи в период действия утилизационной программы были очень успешны для брэнда, и в результате в 2010 г. его доля достигла наивысшего за пять лет уровня - 29,09% продаж легковых и легких коммерческих автомобилей в России.

После этого рыночная доля Lada начала стремительно сокращаться, составив 23,48% в 2011 г. и 18,29% в 2012 г. В 2012 году было продано 298 тыс. автомобилей марки Lada, снижение продаж составило 12,87%.

ОАО "АВТОВАЗ" в 2012г. снизило продажи автомобилей по сравнению с 2011 годом на 10% - до 334,630 тыс. единиц.

На экспорт АВТОВАЗ в 2012г. поставил поставил 36 тыс. 805 машин.

Доля автомобилей марки ГАЗ за рассматриваемый период также существенно сократилась - с 8,06% до 2,91%.

В отличие от марки Lada, здесь не наблюдалось краткосрочных периодов увеличения доли рынка, а только нисходящая тенденция. Хотя годовые приросты продаж в предыдущих периодах были существенны (30,5% - в 2010 г.,18,5% - в 2011 г.), в 2012 г. продажи марки снизились на 2%, всего было продано 47,4 тыс. автомобилей ГАЗ. Нужно отметить, что в 2007-2008 г. в структуре продаж автомобилей под маркой ГАЗ еще присутствовала «Волга». В 2009 г. начались продажи Volga Siber, который продавался до 2010 г. включительно. С 2011 г. под брэндом ГАЗ продается только коммерческая техника.

Доля рынка марки УАЗ изменялась довольно существенно в течение рассматриваемого периода. Наибольшая доля - 2,76% - отмечалась в 2010 г. Этот год вообще был успешным для российских марок. На данный момент доля рынка автомобилей УАЗ составляет 2%. В 2012 г. было продано 32,6 тыс. автомобилей этой марки. Рост, по отношению к 2011 году, составил 13%. (Рис. 3 и Рис.4)

Рисунок 3 - Динамика продаж легковых и легких коммерческих автомобилей LADA, ГАЗ, УАЗ, 2007-2012гг.

Рисунок 4 - Динамика доли продаж легковых и легких коммерческих автомобилей LADA, ГАЗ, УАЗ, 2007-2012гг.

Среди иностранных марок в течение 2007-2012 гг. лидером по продажам был Chevrolet.

В 2013 году эксперты ожидают умеренных темпов роста объема продаж. Тем не менее в долгосрочной перспективе Россия остается одним из наиболее привлекательных рынков, что объясняется низкой степенью обеспеченности населения автомобилями и солидным возрастом автопарка. Так, по итогам 2012 года в России на 1000 человек приходилось 260 автомобилей, что выше аналогичного показателя в 2011 году (250 машин), но значительно ниже показателей развитых стран (Рис. 5).

Рисунок 5 - Продажи легковых автомобилей в России, исторические и прогнозные данные

Кроме того, средний возраст автопарка в России в 2012 году составил 11,8 лет при среднем возрасте автомобилей отечественных марок - 14,8 лет. Возрастная структура автопарка указывает на растущую необходимость замены морально устаревших и технически изношенных транспортных средств. В то же время повышенный утилизационный сбор на подержанные иномарки будет способствовать смещению предпочтений потребителей в сторону новых автомобилей, произведенных в России.

В данной курсовой работе был рассмотрен ценовой сегмент 10000-15000$, так как автомобили LADA продаются в данном сегменте. В данном ценовом сегменте представлено множество различных автопроизводителей. Но большинство из них занимается производством автомобилей и для других ценовых категорий, поэтому были рассмотрены марки, производящие автомобили только в этом ценовом сегменте российский YAZ, китайские Chery и Lifan, корейская Daewoo.

Далее проанализируем привлекательность отрасли при помощи 5 сил конкуренции Майкла Портера.

При анализе отрасли используются следующие составляющие:

.Сила конкуренции

.Угроза вхождения новых конкурентов

.Угрозы со стороны товаров заменителей

.Сила покупателей

.Сила поставщиков

Сила конкуренции в секторе. Продукция, реализуемая в данной отрасли, относится к товарам длительного потребления, продукция продается в больших количествах, на всей территории России. Выбирая автомобиль, потребитель обычно тратит много времени и сил на сравнение различных марок, моделей, стремясь совершить наиболее выгодную для себя покупку с точки зрения качества, цены, соответствия функциональных характеристик товара своим потребностям.

На рынке присутствует большое число компаний данной отрасли. При этом существует несколько крупнейших автопроизводителей, которые конкурируют между собой и большое количество средних и мелких компаний конкурирующих на локальных рынках или на определенных видах продукции.

Вывод: интенсивность конкуренции в отрасли можно описать, как высокую, в тоже время нельзя ожидать усиления конкуренции в 2013 году, так как прогнозируется дальнейшее повышение спроса, которое дает возможность конкурировать без снижения прибыли.

Угроза вхождения новых конкурентов. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа.

Источники таких барьеров:

Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями). Торговые марки и бренды на этом рынке известны и легко узнаваемы. Для появления и раскрутки новых брендов необходимы большие капиталовложения.

Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям). Технология производства автомобилей является достаточно сложной и дорогостоящей.

Экономия на масштабе. Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Барьеры входа. На рынке автомобилей действуют существенные барьеры входа. Качество, безопасность, экологичность автомобиля сертифицирована и жестко контролируется государством и международными организациями.

Борьба за каналы сбыта. При выходе на новый рынок компания должна определиться с маркетинговой стратегией, в том числе разработать план продвижения и стратегию диверсификации - ключевых отличий от конкурентов.

Вывод: на данный момент вероятность появления новых крупных игроков на рынке очень низкая.

Угрозы со стороны товаров-заменителей. Рынок автомобилей характеризуется низким уровнем конкуренции со стороны товаров заменителей. Субституты автомобиля - мотоциклы, велосипеды, услуги такси. Существование заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукт компании имеет немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Трудно представить продукт который бы мог заменить автомобиль. Как возможный заменитель личного автомобиля можно представить услуги такси.

Вывод: влияние товаров - заменителей в данной отрасли ничтожно.

Сила покупателей. Представляет собой возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Рынок автомобилей характеризуется наличием множества производителей схожей продукции, предложение способно полностью удовлетворить растущий спрос, что формирует определенные условия работы. Основными покупателями являются частные лица с разным уровнем доходов.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

Когда покупатели могут выбирать между различными производителями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли. Цена, имеет большое значение для покупателя, особенно в ценовом сегменте 10000-15000$, к которому относятся автомобили LADA. Низкий ценовой сегмент характеризуется высокой эластичностью спроса по цене, небольшому ассортименту.

Развитие информационных технологий так же оказывает влияние, которое приводит к тому, что покупатель имеет широкий доступ к информации о продукте и работе с клиентами.

В данной отрасли велико влияние социальной ответственности. Компании необходимо поддерживать благотворительные программы, вырабатывать социальную политику.

Вывод: влияние покупателей в данной отрасли велико, но наличие благоприятного имиджа, низкая себестоимость продукции и высокий уровень подготовки сотрудников снижает влияние покупателей на деятельность компании.

Сила поставщиков. Она заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующем случае, когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании. Обеспечение долгосрочных стабильных отношений благоприятно сказывается на работе компании, создает потенциал для снижения, льготных условий поставки.

Вывод: в данной отрасли, давление поставщиков можно определить как очень высокое.

Основные КФУ отрасли:

.КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

·Опыт организации научных исследований;

·Способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

·Наличие опыта работы с передовыми технологиями;

·Возможность разработки новых товаров.

.КФУ, связанные с организацией производства:

·Низкие издержки производства;

·Высокое качество производимых товаров;

·Выгоды связанные с местоположение предприятия;

·Наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

·Отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

·Высокая производительность труда.

.КФУ, основанные на маркетинге:

·Сильный бренд;

·Качество и интенсивность рекламы продукции;

·Получение лучшего рекламного времени на ТВ;

·Спонсорская поддержка мероприятий (фестивали, концерты);

·Привлекательный дизайн;

·Наличие информативного и удобного сайта;

·Ценовая политика.

.КФУ, относящиеся к реализации продукции:

·Доступная цена;

·Развитая дилерская сеть;

·Сервисное обслуживание;

·Низкие расходы на реализацию;

·Выверенная логистика;

·Широкий ассортимент.

Таблица 1 - Ключевые факторы успеха отрасли легковых автомобилей

ГруппаКФУОценки значения фактора для отрасли12345КФУ, относящиеся к технологииОпыт организации научных исследований+Возможность инноваций в производственном процессе+Возможность разработки новых товаров+Наличие опыта с передовыми технологиями+КФУ, к производствуНизкие издержки производства+Качество продукции+Доступ к квалифицированной рабочей силе+Отлаженное партнерство с поставщиками+КФУ, относящиеся к реализации продукцииДоступная цена+Развитая дилерская сеть+Низкие расходы по реализации+Широкий ассортимент+КФУ, относящиеся к маркетингуИзвестность бренда+Доля рынка+Маркетинговая активность+Информационная поддержка+

Таким образом, ключевыми факторами успеха в отрасли являются:

.Высокое качество производимых автомобилей

.Доступная цена

.Сильные бренды

.Опыт организации научных исследований

.Возможность инноваций в производственном процессе

Таблица 2- Бальный метод оценки конкурентов, баллы

РангВесLADAYAZCheryDaewooLifanДоля18,29%1,92%0,55%2,29%0,73%Бренды10,2053242Цена20,1854455Присутствие в салонах 30,1853242Реклама40,1442231Качество50,1233242Ассортимент60,0942532Производительность70,0553443Сильный отдел продаж80,0443242

Таблица 3 - Бальный метод оценки конкурентов, взвешенная оценка

РангВесLADAYAZCheryDaewooLifanДоля18,29%1,92%0,55%2,29%0,73%Бренды10,2010,600,400,800,40Цена20,180,900,720,720,900,90Присутствие в салонах30,180,900,540,360,720,36Реклама40,140,560,280,280,420,14Качество50,120,360,360,240,480,24Ассортимент60,090,360,180,450,270,18Производительность70,050,250,150,200,200,15Сильный отдел продаж80,040,160,120,080,160,8Сумма14,132,952,733,953,17

Таблица 4 - Бальный метод оценки конкурентов, сгруппированная взвешенная оценка

LADAYAZCheryDaewooLifanДоля18,29%1,92%0,55%2,29%0,73%Цена0,900,720,720,900,90Продукт (качество, бренд)1,360,960,641,280,64Ассортимент0,360,180,450,270,18Уровень работы персонала (отделы продаж, реклама, производительность)1,871,090,921,51,45Сумма4,132,952,733,953,17

Рисунок 6 - Рынок автомобилей, соотношение цена и продукт

Рисунок 7 - Рынок автомобилей, соотношение цена и ассортимент

Рисунок 8 - Рынок автомобилей, соотношение цена и уровень персонала

Таблица 5 - метод профилей, сравнение LADA и YAZ

YAZ-5-4-3-2-101234Бренды *Цена*Присутствие в салонах*Реклама *Качество*Ассортимент*Производительность*Сильный отдел продаж*

Таблица 6- метод профилей, сравнение LADA и Chery

Chery-5-4-3-2-101234Бренды *Цена*Присутствие в салонах*Реклама *Качество*Ассортимент*Производительность*Сильный отдел продаж*

Таблица 7- метод профилей, сравнение LADA и Daewoo

Daewoo-5-4-3-2-101234Бренды *Цена*Присутствие в салонах*Реклама *Качество*Ассортимент*Производительность*Сильный отдел продаж*

Таблица 8- метод профилей, сравнение LADA и Lifan

Lifan-5-4-3-2-101234Бренды *Цена*Присутствие в салонах*Реклама *Качество*Ассортимент*Производительность*Сильный отдел продаж*

PEST-анализ

ФакторыВозможностиУгрозыПолитическиеСнижение таможенных пошлинУменьшение цены на зарубежное оборудованиеВозможность введения утилизационного сбора для российских автопроизводителейГосударственная поддержкаПолучение дополнительных инвестиций, протекционистская политика, получение госзаказовПри смене власти, возможна потеря наработанных старых связей

Продолжение PEST-анализа

Вхождение в ВТОВыход на зарубежные рынки, создание стратегических альянсов с автопроизводителями с целью повышения эффективности сотрудничества на продвинутой стадии исследований и разработокПоявление большого количества доступных иномарок на российском рынке, возможно, станет негативным фактором влияния на позиции российских автопроизводителей Отношения между деловыми кругами и правительствомВозможность привлечения дополнительных инвестицийПравительство может начать влиять на стратегию компании и ее реализациюУжесточение экологического законодательстваВнедрение новых технологий, которые позволят снизить загрязнение окружающей средыМожет повлечь за собой закрытие производств не соответствующих стандартам и увеличить себестоимость за счет покупок иностранных комплектующихЭкономическиеРост уровня доходов населенияПовышение спроса на товары длительного пользованияОтток имеющихся и потенциальных покупателейУсиление конкуренции Более глубокая работа на наиболее успешных направленияхУсиление конкурентной борьбы, повышение издержекМировой кризисПолучение более выгодных условий на покупку импортных комплектующих и оборудованияСнижение стоимости рубля и увеличение реальной стоимости контрактовРазвитие автокредитованияПовышение спросаПокупать будут иностранных производителей с лучшим качеством сборкиДинамика ВВПСтимулирование внутреннего производства чрезвычайно важно с учетом того, что опережающий рост импорта по сравнению с потреблением и экспортом является ключевым фактором замедления темпов роста ВВП.Уменьшение объема прямых иностранных инвестицийСоциокультурныеОтсутствие на рынке специалистов нужной квалификацииОбучение персонала уже работающего в компанииНеобходимость в поиске таких работников влекущая за собой рекрутинговые и транспортные затратыПлохая демографическая ситуация в странеСнижение спроса, нехватка рабочей силыИзменение предпочтений потребителейСтимулирование производите- лей к разработке большего количества предложений с использованием телематиче- ских технологийНеспособность быстро реагировать на изменение вкусов может повлечь за собой потерю покупателейСтиль жизниИспользование возможностей в связи с ожидаемым ростом в сегменте SUV, разработка предложений в экономсегменте с потребительскими свойствами, востребованными в конкретном регионеОтсутствие широкого ассортимента отрицательно сказывается на доле рынка и объемах продажСоциальная ответственностьПовышение имиджа, улучшение социальной среды в городеВо время кризиса тяжело поддерживать и производство и социальную ответственность на высоком уровнеТехнологическиеУсиление технологических и технических возможностей конкурентаТолчок к развитию компанииОтставание от конкурентов в плане качества, внешнего вида продукции. Увеличение затрат на научные исследования, оборудования.Обязательные ISO для автомобильной промышленностиСнижение затрат на утилизацию отходов, экономия в потреблении энергии и материалов, улучшение имиджаДорогостоящая замена оборудованияРазвитие информационных технологийБолее легкий доступ к новым рынкам, развитие технологий продаж и маркетинговой стратегии с использованием социальных медиа и ИнтернетаУсиление конкуренции на разработанных рынкахОтсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительностиВозможность создания собственного производства необходимого оборудованияУвеличение себестоимости за счет покупки оборудования за рубежом Новые технологииРасширение опыта в области сервиса и производства комплектующих для повыше ния конкурентоспособности и наиболее полного удовлетво- рения потребностей клиентаБыстрое устаревание технологий

Количественный PEST-анализ (профиль среды)

ФакторыВажность для отрасли, XВлияние на организацию, YНаправленность влияния, ZСтепень важности, S=X*Y*ZВозможностиСнижение таможенных пошлин11+11Государственная поддержка33+19Вхождение в ВТО21+12Отношения между деловыми кругами и правительством22+14Ужесточение экологического законодательства11+11Рост уровня доходов населения22+14Усиление конкуренции 32+16Мировой кризис21+12Развитие автокредитования11+11Динамика ВВП11+11Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации11+11Плохая демографическая ситуация в стране11+11Изменение предпочтений потребителей32+16Стиль жизни11+11Социальная ответственность11+11Усиление технологических и технических возможностей конкурента22+14Обязательные ISO для автомобильной промышленности21+12Развитие информационных технологий33+19Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности11+11Новые технологии33+19УгрозыСнижение таможенных пошлин32-1-6Государственная поддержка11-1-1Вхождение в ВТО33-1-9Отношения между деловыми кругами и правительством11-1-1Ужесточение экологического законодательства22-1-4Рост уровня доходов населения11-1-1Усиление конкуренции 33-1-9Мировой кризис21-1-3Развитие автокредитования11-1-1Динамика ВВП21-1-2Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации32-1-6Плохая демографическая ситуация в стране21-1-2Изменение предпочтений потребителей33-1-9Стиль жизни22-1-4Социальная ответственность11-1-1Усиление технологических и технических возможностей конкурента33-1-9Обязательные ISO для автомобильной промышленности11-1-1Развитие информационных технологий22-1-4Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности21-1-2Новые технологии22-1-4

EFAS- резюме анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторыВесОценкаВзвешенная оценкаВозможностиГосударственная поддержка0,0950,45Усиление конкуренции0,0730,21Новые технологии0,1250,6Изменение предпочтений потребителей0,1440,56Развитие информационных технологий0,0820,16УгрозыСнижение таможенных пошлин0,1240,48Вхождение в ВТО0,1650,80Усиление конкуренции0,0640,24Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации0,0430,12Изменение предпочтений потребителей0,0850,40Усиление технологических и технических возможностей конкурента0,0440,16Итого14,18

Вывод рассмотренная компания - ОАО «АВТОВАЗ» имеет степень реакции на факторы внешней среды на уровне выше среднего, так как взвешенная оценка равна 4,18.

Глава 3. Проектная часть

.1 SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента

С использованием SWOT-анализа проводится оценка стратегической позиции корпоративной организации и определяются основные ее стратегические и тактические возможности.

.Формируется матрица SWOT- анализа «Деловой экран» (табл.5 ).

Таблица 5

Матрица «Деловой экран» SWOT-анализа

Сильные стороныСлабые стороныИзвестная марка на рынке; Получения экономии от роста объема производства; Преимущества в области издержек; Инновационные способности и их реализации.Отсутствие мероприятий по стимулированию сбыта; Уязвимость по отношению к конкурентному давлению; Отставание в области исследований и разработок; Низкий уровень системы менеджмента качества.УгрозыВозможностиКонкуренция иностранных производителей в ценовом сегменте 10000-15000$. Снижение пошлин на ввозимые автомобили и прекращение государственной поддержки. Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление. Изменение потребностей и вкусов покупателей.Развитие рынков сбыта и появление новых сегментов рынка; Поддержка государства; Возможность получения инвестиций; Усиление мирового кризиса за рубежом.

.Рассматриваются все сочетания сильных и слабых сторон с его возможностями и угрозами. Результатом этого этапа становится корреляционная матрица SWOT-анализа (табл. 6).

Таблица 6

Корреляционная матрица SWOT-анализа

Сильные стороныСлабые стороныИтогоИзвестная марка на рынкеПолучение экономии от масштабаПреимущества в области издержекИнновационные способности и их реализацииОтсутствие мероприятий по стимулированию сбытаУязвимость по отношению к конкурентному давлениюОтставание в области исследований и разработокНизкий уровень системы менеджмента качества12345678910УгрозыКонкуренция иностранных производителей в ценовом сегменте 10000-15000$4334455533Снижение пошлин на ввозимые автомобили и прекращение государственной поддержки3223151118Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление5333355532Изменение потребностей и вкусов покупателей.3114 445426ВозможностиРазвитие рынков сбыта и появление новых сегментов рынка5555423332Поддержка государства5333133324Возможность получения инвестиций5454334432Усиление мирового кризиса за рубежом3454132224Итого3325253021302827

.Формируется матрица №3 «Проблемное поле предприятия» (табл. 3), в которой формулируются имеющиеся проблемы, связанные с тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями). Перечень проблем представлен в табл. Даная таблица в последующем шаге наполняется содержанием количественных оценок проблем и их рангов, по которым должна осуществляться сортировка проблем по убыванию из значимости для предприятия.

Таблица 7

Матрица SWOT-анализа «Проблемное поле предприятия»

Сильные стороныСлабые стороныИзвестная марка на рынке Получение экономии от масштаба Преимущества в области издержек Инновационные способности и их реализации Отсутствие мероприятий по стимулированию сбытаУязвимость по отношению к конкурентному давлению Отставание в области исследований и разработок Низкий уровень системы менеджмента качестваJ1J2J3J4J5J6J7J8УгрозыКонкуренция иностранных производителей в ценовом сегменте 10000-15000$I1456513326Снижение пошлин на ввозимые автомобили и прекращение государственной поддержкиI23137212185Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давлениеI311294653Изменение потребностей и вкусов покупателейI478910111356ВозможностиРазвитие рынков сбыта и появление новых сегментов рынкаI52982111312Поддержка государства I611310911356Возможность получения инвестицийI7851121213106Усиление мирового кризиса за рубежомI841341312810

Таблица 8

Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости

№ проблемыФормулировка проблемыОценка проблемыРанг проблемы12341Увеличение объема производства продукции2522Освоение новой линейки продукции2233Усиление политики государства по защите отечественного производителя1954Использование новых форм стимулирования продаж1185Проведение научных исследований в области модернизации продукции2716Совершенствование системы менеджмента качества2527Расширение круга потребителей5118Вертикальная интеграция8109Развитие дилерской сети11810Внедрение информационных технологий в систему управления логистическими потоками15711Содействие государства в сфере заключения договоров о поставках продукции в страны СНГ18612Улучшение качества и увеличение интенсивности рекламной продукции10913Гибкая ценовая политика204

В соответствии с полученными количественными оценками отранжированные по убыванию значимости проблемы организации служат для разработки стратегий ее развития на ближайшую перспективу.

Каждая такая стратегия призвана разрешить ту или иную проблему, что в итоге приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

Паттерн-анализ

Разработка целей организации

-й уровень выбора пути решения проблемы характеризуется следующими экспертными и расчетными данными:

КритерииWПодцели 1-го уровняПодъем имиджаМодернизация технологии для выпуска новых изделийРост численности продаж0,80,40,6Рост численности покупателей0,20,50,5Эффект0,420,58

Взвешенные оценки определяем по следующей формуле: Еk = еWkij?еij,

Е1= 0,8?0,4+0,5?0,2=0,42;

Е2=0,8?0,6+0,5?0,2=0,58.

По 2-му уровню «Повышение качества - Выпуск новой модели машины» имеем следующие данные:

КритерииWДействияПовышение качестваВыпуск новой модели машиныРентабельность0,30,40,6Доход0,70,60,4Эффект0,540,46

-й уровень «Разработка новых моделей на базе собственных платформ - Обновление производственных мощностей» можно рассматривать по критериям постоянных и переменных издержек:

КритерииWДействияРазработка новых моделейОбновление производственных мощностейПостоянные издержки0,70,50,5Переменные издержки0,30,60,4Эффект0,530,47

По расчетным показателям эффектов строим размеченное дерево целей (рис. 9).

Рисунок 9 - Размеченное дерево целей

Для оценки эффективности каждого из четырех возможных путей рассчитаем взвешенные оценки эффективности возможных действий по решению проблемы:

Е(1) = 0,42?0,54= 0,23 е. э.

Е(2) = 0,46?0,52=0,19 е. э.

Е(3) = 0,52?0,53=0,27 е. э.

Е(4) = 0,47?0,52 = 0,24 е. э.

Расчеты показали, что наиболее эффективен третий путь, т. е. фирме нужно осуществлять модернизацию технологии для выпуска новых изделий на основе разработки новых моделей на базе собственных платформ.

Заключение

В ходе данной курсовой были решены задачи:

Определена роль национальной автомобильной отрасли в экономике страны.

Выявлена стратегия развития ОАО «АВТОВАЗ»

Для реализации поставленных целей государство должно использовать следующие инструменты:

укрепление курса рубля, снижение инфляции, установление ставок по кредитам ниже уровня средней прибыли в отрасли;

снижение ввозных пошлин на импортное технологическое оборудование для автомобильной отрасли, не имеющее внутренних аналогов;

поддержка эффективных инвестиционных проектов по наиболее важным направлениям;

предоставление налоговых льгот российским предприятиям автомобильной отрасли для высвобождения собственных средств на НИОКР, модернизация производства и обновление модельного ряда продукции;

развитие инфраструктуры и повышение технического уровня комплектующих изделий;

проведение четкой государственной политики в области ценообразования на продукцию (работы, услуги) естественных монополий и отраслевых монополистов с целью предотвращения роста потребительских цен и потери конкурентоспособности отечественной продукции.

В свою очередь российским предприятиям автомобильной отрасли необходимо повышать конкурентоспособность выпускаемой продукции, совершенствуя как собственную научно-техническую базу для более активного проведения НИОКР, так и покупая лицензии на производство иностранных моделей автомобилей; увеличивать количество инвестиционных проектов, выполняемых в кооперации с мировыми автопроизводителями; повышать профессиональный уровень работающих на предприятиях отрасли.

В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и давно присутствующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.

Одним из важных этапов формирования стратегии предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов - их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени - от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. При этом, необходимость сравнительной оценки состояния своего предприятия по отношению к отрасли в целом и её отдельным участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность в изменениях, но и даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли - в противном случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и успехов конкурентов.

Результатом полноценного анализа предприятия должны стать такая внутренняя и организационная структура менеджмента, которая бы обеспечила предприятию чувствительность и стойкость по отношению к переменам во внешней среде: с тем, чтобы уметь не только своевременно обнаружить, но и верно истолковать, например, изменения спроса или появление той или иной прогрессивной технологии.

Качественный анализ деятельности предприятия - это не только ревизия уже достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее. Он должен учитывать такие немаловажные аспекты, как перспективы внедрения новых технологий, обновления производственного оборудования, увеличения его мощности, и т.п. Не меньшее значение играет и организация производства, распределение должностных и производственных функций и полномочий на предприятии, а также профессиональная подготовка персонала, его способность к обучению и повышению квалификации, умением оперативно принимать тактические решения. Таким образом, стратегический анализ призван формировать особую, стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях, и - в особенности - в условиях экономического спада. А менеджмент предприятия, готовый тратить время на постоянный анализ, обеспечивает, таким образом, постоянный потенциал прибыльности своего предприятия.

Образовательное учреждение профсоюзов ВПО Академия труда и социальных отношений Социально-экономический факультет Кафедра экономики и менеджмента

Больше работ по теме: