Разработка стратегии и структуры компании

 

Разработка стратегии и структуры компании

Содержание

стратегия организационный управление

Введение

Глава 1. Современные концепции и принципы разработки стратегии компании

1.1 Основные типы стратегий современных компаний

.2 Стратегическое управление и конкурентоспособность компании

.3 Принципы и типология стратегического управления

.4 Сравнительный анализ типовых организационных структур

.5 Методы проектирования организационных структур корпорации

Глава 2. Анализ и общая характеристика ООО «Моторные масла»

2.1 Общая характеристика и основные экономические показатели ООО «Моторные масла»

.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Моторные масла»

.2.1 Конкурентный анализ

.2.2 Анализ внутренней и внешней среды

.2.3 Анализ системы управления ООО «Моторные масла»

Глава 3. Стратегические направления развития ООО «Моторные масла»

Вывод

Заключение

Литература

Введение

В настоящее время важнейшей проблемой руководства отечественных предприятий становится поиск путей в условиях усиления международной конкуренции. В экономике активно развиваются интеграционные процессы, усиливается глобализация бизнеса, резко изменяются и становятся более требовательными потребности покупателей, ускоряется процесс дифференциации их запросов и доходов. Эффективность производственной деятельности компаний во многом становится зависимой от состояния внешней среды и уровня потребительской удовлетворенности выпускаемой продукцией. Это, в свою очередь, стимулирует необходимость использования новых подходов к управлению компанией, позволяющих значительно повысить ее конкурентоспособность. Особое значение в решении данной проблемы приобретают инструменты и методы стратегического менеджмента, позволяющие адекватно оценивать и развивать потенциал компании в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Совершенствование стратегического управления является крайне важной проблемой для новых корпоративных образований, целенаправленно создаваемых руководством страны в экономике РФ. Несмотря на широкий круг внутренних организационно-экономических проблем и противоречий, отечественные корпорации в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся технологической среды должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая обеспечивает упреждающую реакцию на изменения. В условиях индустриальной экономики промышленные фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас, в условиях «экономики знаний», задача рационального использования потенциала в текущей деятельности не снимается, однако на первый план выходит организация такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся производственным технологиям.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный обиход в 60-70-х гг., чтобы обозначить принципиальное различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Д. Аакер, И. Ансофф, Р.М. Грант, П. Друкер, Г. Кунц, Г. Минцберг, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томпсон, О.С. Виханский, Р.А. Фатхутдинов и др.

В многочисленных работах зарубежных и отечественных исследователей существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. Известный американский специалист по стратегическому менеджменту Г. Кунц определяет стратегию как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Стратегическое управление определяется как процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно.

Целью настоящей работы является исследование современных концепций и методов разработки стратегии компании и реализации стратегического менеджмента в корпоративной структуре. На примере нашей компании, которая является представительством немецкой компании, по продаже автомобильных масел и расходных запчастей. Цели нашей компании входить в пятерку крупнейших продавцов на нашем рынке. Долгосрочные цели, внедрить новый собственный бренд запчастей и сделать его лидером продаж.

Глава 1. Современные концепции и принципы разработки стратегии компании

1.1 Основные типы стратегий современных компаний

Основой стратегического управления выступает система типовых стратегий. В зарубежной литературе по стратегическому менеджменту принято выделять следующие уровни стратегии: корпоративный, деловой, функциональный и операционный (см. рис. 1).

Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;

действия, направленные на поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;

создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности:

своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;

объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы. Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям: решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе; разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников. Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Рис. 1. Классификация стратегий компаний

Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

По направленности развития стратегия фирмы может быть: технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов.

Технологическая стратегия включает: анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий.

Разработка технологической стратегии предусматривает обоснование:

основных принципов построения стратегии технологического развития;

целей, задач, проблем, возможных вариантов решений;

механизма формирования и осуществления технологической стратегии;

роли планирования в НИОКР и др.

Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: изучение природы нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т.п.); разработку технологии производства данного продукта; оценку эффективности программы освоения нового продукта.

В зависимости от возраста рынка и товара различают следующие типовые стратегии компаний.

Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия расширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара бывает эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок, т. е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.

По характеру воздействия следует выделить следующие стратегии компании.

Стратегия наступления - это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны - это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления - это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Рассмотрим классификацию стратегий компании по выбору направления деятельности.

Стратегия дифференциации характеризуется модификациями потребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: сильный маркетинг; продуктовый инжиниринг; хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям; сильная кооперация.

Организационные требования этой стратегии включают:

значительную координацию функций НИОКР, в том числе научных исследований; организацию конструкторских разработок, маркетинга и производства;

применение субъективных измерителей и стимулов вместо объективных количественных;

привлечение профессионалов, способных к творчеству.

Стратегия ценового лидерства требует опыта и ресурсов. Она характеризуется: значительными инвестициями капитала; интенсивным трудом; хорошим дизайном; дешевой распределительной системой.

Организационные требования этой стратегии предусматривают:

жесткий стоимостной контроль;

частые и подробные доклады об издержках;

структурированную ответственность;

стимулы, основанные на количественных целях.

Стратегия концентрации характеризуется выработкой действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа стратегии относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализации единой частной цели.

Типовые международные стратегии включают такие действия:

) продажу иностранным фирмам лицензий на использование технологий или продажу ее продукции;

) создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки;

) использование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран;

) использование глобальной стратегии низких издержек;

) использование стратегии глобальной ниши.

.2 Стратегическое управление и конкурентоспособность компании

Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель - получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим - нет. Таковы реалии любого рынка.

Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность».

По уже сложившейся традиции раскрытие конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в бизнесе.

Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера [17]. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил (см. рис. 2):

угроза появления продуктов-заменителей

угроза появления новых игроков

рыночная власть поставщиков

рыночная власть потребителей

уровень конкурентной борьбы в отрасли.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к «совершенной конкуренции».

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды», обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыль конкретной организации.

Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (дополнительные затраты на качество торговли и послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т.д.).

Рис. 2. Основные силы и стратегии конкуренции по М. Портеру

Конкретные значения каждой из пяти сил - в данной отрасли и в данное конкретное время - определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, - это конкурентное преимущество.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом - «нововведение».

Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

новые технологии;

изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

новые запросы потребителей;

появление нового сегмента рынка;

изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник - информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.

Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации - постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке

Цель конкурентной стратегии - достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Цель конкурентной стратегии, проще говоря, заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий - конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией.

М. Портер [17] выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках. Рассмотрим каждую стратегию подробно (см. рис. 2).

Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг. Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями.

. Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.

. Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

Стратегия дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее конкурентное преимущество.

Стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени.

Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара.

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают конкуренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Стратегия фокусирования на издержках - ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

Стратегия фокусирования на дифференциации - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Успех сфокусированные стратегий низких издержек и дифференциации определяется наличием определенных условий:

достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста;

отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли (это условие снижает вероятность конкуренции с основными соперниками);

достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании;

отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента (это условие сокращает количество конкурентов в одной нише рынка);

наличие у компании, желающей обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.

Даже небольшая компания, избрав сфокусированную стратегию, достигнет конкурентного преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами, если у нее удачная конкурентная позиция и есть возможности для удовлетворения нужд потребителей избранного сегмента.

Если рынок отрасли состоит из многочисленных сегментов, конкуренция различной интенсивности идет как между отдельными сегментами, так и внутри них. Компании, избравшей сфокусированную стратегию, важно правильно выбрать нишу: та должна быть конкурентно привлекательной и соответствовать возможностям и ресурсам компании.

Компетенции и возможности компании, обслуживающей рыночную нишу, создают входные барьеры, затрудняющие проникновение конкурентов на целевой сегмент. Конкуренция в целевом сегменте рынка слабее, если конкурентов немного и если нужды и потребности покупателей сегмента значительно отличаются от нужд и потребностей покупателей других сегментов. Кроме того, исключительные возможности компании по обслуживанию ниши могут отбить желание у потенциальных конкурентов соревноваться с ней. Этот же фактор затрудняет проникновение в целевой сегмент товаров-заменителей. Давление со стороны сильных компаний-покупателей (даже если они есть) в узких сегментах невелико, в том числе и из-за их нежелания вести дела с конкурентами, обладающими относительно небольшими возможностями.

1.3 Принципы и типология стратегического управления

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основными из них являются (см. рис. 3):

. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на исполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление «Призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления кон

. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Г. Минцберг провел фундаментальное исследование по изучению работы руководителей высшего звена, и называет три основных способа действий при формулировании стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

. Предпринимательский способ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, которые существуют проблемы вторичные. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель - возрастание компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft, которая отображает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущий основателю компании Биллу Гейтсу.

. Адаптивный способ действий или обучения с помощью опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решениям существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия разрабатывается фрагментарно; движение вперед шаг за шагом; обеспечивается незначительная, но предусмотренная ежегодная прибыль. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемой. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, касаясь большего числа людей. Такой способ наиболее типичный для многих крупных корпораций.

Рис. 3. Основные принципы и способы стратегического управления по Г. Минцбергу

. Плановый способ действий. Стратегическое управление находится как, в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Это подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако, исходя из того, что за установлением стратегии пойдет ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацеленная на достижение соответствующего стратегического состояния или реализацию портфельной стратегии.

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность менеджеров высшего звена в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получить ожидаемый прибыли. С другой стороны, они должны быть способные осуществить быстрый маневр под влиянием внешних угроз и возможностей. К сожалению, много руководителей, которые процветали, в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. С другой стороны, руководители, которые достигли гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживания фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного управления эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое управление может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долгосрочную прибыль. Для того чтобы быть эффективной оно не обязательно должно быть формализованным процессом.

1.4 Сравнительный анализ типовых организационных структур

Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия. Она отражает уровень полномочий, делегированных функциональным и линейным подразделениям предприятия. На основании анализа литературных источников можно выделить два различных типа организационных структур: иерархический (см. рис. 4) и адаптивный (см. рис. 5).

Иерархические организационные структуры строятся на основе принципов, сформулированных М. Вебером в концепции рациональной бюрократии в начале ХХ века. Среди них выделяют линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные (см. рис. 4).

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной среди организационных структур иерархического типа и подразумевает подчинение линейному руководителю функциональных руководителей подразделений, которые специализируются в определенной деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций.

Эта структура управления обладает рядом достоинств, а именно стабильностью, специализацией и компетентностью, быстрым решением простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы, ориентацией на стабильную технологию и сложившийся рынок, и ценовую конкуренцию.

К недостаткам можно отнести отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации, большое число уровней управления, а также перегрузку управленцев верхнего уровня.

Линейно-штабная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Она включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций.

Дивизиональная структура являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Она основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Выделяют дивизионально-продуктовые структуры, организационные структуры, ориентированные на потребителя и дивизионально-региональные структуры. Такие структуры обладают большей гибкостью, чем линейно-функциональная, что обеспечивает скорость принятия решений

Среди недостатков можно выделить противоречия интересов подразделений и всего предприятия, дублирование функций управления, рост управленческого аппарата и неэкономичность структуры.

Адаптивные организационные структуры характеризуются отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствием детального разделения труда по видам работ, размытостью уровней управления и небольшим их количеством, гибкостью структуры управления, децентрализацией принятия решений, индивидуальной ответственностью каждого работника за общие результаты деятельности. Главным свойством структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы (см. рис. 5.).

Рис. 4. Организационные структуры иерархического типа

Рис. 5. Организационные структуры адаптивного типа

Проектная структура является временной структурой, которая создается для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). При этом в одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Важнейшими преимуществами проектной структуры являются интеграция различных видов деятельности для получения высококачественных результатов по определенному проекту, комплексный подход к реализации проекта, большая гибкость, усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. К недостаткам можно отнести дробление ресурсов при наличии нескольких проектов или программ, частичное дублирование функций, трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании, отсутствие у работников чувства осознания своего места в компании из-за временного характера формирования проектных групп, а также усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная структура отражает два направления руководства: вертикальное (управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании) и горизонтальное (управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления, а иногда - в результате модификации дивизиональной структуры. Главный принцип формирования матричной структуры - развитая сеть горизонтальных связей и двойное подчинение исполнителей.

Достоинствами матричной структуры являются интеграция различных видов деятельности в рамках реализуемых проектов, достижение большей гибкости, усиление личной ответственности конкретного руководителя, получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов, сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень. Но, в тоже время, матричная структура сложна для практической реализации, дорога во внедрении и в эксплуатации, в ней подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам, наблюдается тенденция к анархии, частичное дублирование функций, полноценный контроль по уровням управления, кроме этого структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Бригадная (кросс-функциональная) структура основывается на организации работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются автономная работа рабочих групп (бригад), самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали, замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимуществами бригадной структуры можно назвать сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления, гибкое использование кадров, их знаний и компетентности, возможность применения эффективных методов планирования и управления и сокращение потребности в специалистах широкого профиля. Среди недостатков бригадной структуры отмечают усложнение взаимодействия и координации работ отдельных бригад, высокая квалификация и ответственность персонала, а также высокие требования к коммуникациям.

1.5 Методы проектирования организационных структур корпорации

Задачи развития методов проектирования организационных структур являются одной из ключевых тем научных исследований и отражены в современных зарубежных и отечественных трудах и публикациях. Современные компании представляют собой интегрированные корпоративные структуры - крупные объединения научно-исследовательских институтов, конструкторских бюро, инжиниринговых фирм, производственных и сбытовых предприятий, банков, страховых компаний и других специализированных организаций. В работах отечественных авторов по организационному проектированию [7, 17] процесс создания интегрированной корпоративной структуры предлагается описывать с помощью следующих терминов. Организационно-экономическое проектирование - создание новой корпорации на основе системного анализа и синтеза базовых организационных структур и определения функциональных связей между ними в процессе создания наукоемкой продукции военного, двойного и гражданского назначения. Для разработки организационно-экономического проекта следует рассмотреть возможные варианты построения базовых организационных структур (см. рис. 6). Схемы базовых организационных структур разрабатываются для каждого из исследуемых предприятий (до реорганизации), а также для создаваемой корпорации (после реорганизации).

Организационно-правовая структура - это описание корпорации в виде системы основного, дочерних и зависимых обществ в соответствии с ГК РФ (см. рис. 6). Эта структура отражает механизм формирования корпорации по схемам «основное-дочернее общество» или «преобладающее-зависимое общество», которые закреплены в ст. 105 и 106 ГК РФ.

На рис. 6 представлен пример организационно-правовой структуры корпорации. В нее входят: основное общество (ОО) и подконтрольные ему дочерние (ДО) и зависимые (ЗО) общества. На практике, такая структура формируется в процессе создания холдингов - при покупке управляющей компанией контрольных пакетов акций дочерних обществ, а также в процессе реорганизации крупных предприятий. В последнем случае, например, учреждаются подконтрольные юридические лица, отвечающие за определенные виды деятельности (производственные предприятия, фирмы логистики, торговые дома и пр.) или функционирующие в различных географических сегментах (регионах, странах). Для того, чтобы раскрыть внутренне строение юридических лиц - элементов организационно-правовой системы с точки зрения осуществления управления, используется организационно-управленческая структура. Организационно-управленческая структура - это описание корпорации в виде системы подразделений и должностных лиц, наделенных определенными полномочиями и подчиненных друг другу (см. рис. 6). Эта структура включает три уровня (горизонта) управления: стратегический, тактический и оперативный. Стратегический уровень ориентирован на создание ценности продукта для потребителя и определяет стратегию развития предприятия в условиях рынка. Для оценки его эффективности используется интегральный показатель рыночной стоимости предприятия. Процессы операционного уровня моделируют каждодневную деятельность предприятия, связанную со снабжением, производством и сбытом продукции, и характеризуются соответствующими показателями производства и реализации продукции. На рис. 6 условно показаны подразделения предприятия (П1-П16), отображена их подчиненность друг другу и принадлежность к юридическим лицам. Для того, чтобы описать функции подразделений в процессе создания и рыночной реализации наукоемкой продукции, используется организационно-экономическая структура.

Рис. 6. Базовые организационные структуры корпорации [17]

Организационно-экономическая структура - это описание корпорации в виде системы бизнес-единиц (центров ответственности), отвечающих за формирование затрат, получение прибыли и осуществление инвестиций в процессе создания и реализации продукции (см. рис. 6).

Организационно-экономическая структура, представленная на рис. 6, отражает трехуровневую модель бизнес-процессов корпорации, введенную ранее. Функции подразделений корпорации моделируются в виде центров ответственности [10], размещенных на соответствующих уровнях управления: центр инвестиций (ЦИ) - на стратегическом, центр прибыли (ЦП) - на тактическом, центры доходов (ЦД) и расходов (ЦР) - на оперативном.

Такая структура отражает схему функционирования крупного предприятия в виде корпоративного центра, определяющего единую стратегию, базовых бизнес-единиц, отвечающих за основные сегменты бизнеса, и производственно-сбытовых бизнес-единиц, реализующих текущие процессы финансово-хозяйственной деятельности. Разработка организационно-экономической структуры обеспечивает рациональное распределение ответственности за выполнение уникальных и типовых процессов по бизнес-единицам наукоемкой корпорации с разной степенью автономности.

Используя введенные понятия базовых организационных структур, в работе [17] сформулированы типовые задачи и этапы организационно-экономического проектирования.

Реорганизация представляет собой изменение организационно-правовой структуры и является правовым способом прекращения деятельности существующих и возникновения новых юридических лиц. В соответствии со ст. 57 ГК РФ, видами реорганизации являются слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

При слиянии прекращается существование юридических лиц, а на их базе образуется новое юридическое лицо. При присоединении одно юридическое лицо «вливается» в другое и перестает существовать как самостоятельная организация, обычно этот процесс также называют поглощением. При разделении на базе прекратившегося юридического лица возникают новые. При выделении возникает новое юридическое лицо, а то, из которого оно выделилось, продолжает свое существование. При преобразовании юридическое лицо прекращает свое существование и на его базе возникает новое. Очевидно, что реорганизация влечет за собой реструктуризацию - изменение внутреннего строения юридических лиц.

Реструктуризация представляет собой изменение организационно-управленческой структуры путем системного упорядочивания подразделений, входящих в создаваемую корпорацию, определения решаемых ими задач и установления прямых и обратных управленческих связей между ними. По степени роста автономии подразделений корпорации выделяют следующие типовые организационно-управленческие структуры: иерархическую, матричную и сетевую [14].

Иерархическая структура подразумевает, что каждый нижестоящий уровень управления контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему, а полномочия и ответственность подразделений и должностных лиц соответствуют их месту в иерархии. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Сетевая структура представляет собой объединение подразделений корпорации, имеющих значительную степень автономности, и является «плоской» иерархией, в которой сокращается вертикальное администрирование.

Для того, чтобы построить эффективную организационно-управленческую структуру, необходимо изучить механизмы осуществления подразделениями корпорации функций и бизнес-процессов. Эту задачу решает следующий этап организационно-экономического проектирования - реинжиниринг.

Реинжиниринг означает изменение организационно-экономической структуры путем оптимизации функций корпоративной политики и реализуемых бизнес-процессов.

Функции корпоративной политики охватывают следующие взаимосвязанные области: финансовую, маркетинговую, научно-техническую, производственно-технологическую, инвестиционную и кадровую. Они обеспечивают тотальное управление предприятием как единым объектом и обеспечивают группировку решаемых подразделениями задач по функциональному признаку.

Бизнес-процессы моделируют деятельность предприятия в виде цепочки создания продукции или услуг, обладающих конкурентоспособностью и качеством. Бизнес-процесс представляет собой последовательность решения задач, которые преобразуют входы (ресурсы) в выходы (продукцию и услуги) [19]. Таким образом, бизнес-процессы «пронизывают» все функциональные области корпоративной политики и группируют задачи подразделений корпорации по их месту и роли в создании продукции и услуг. Особую разновидность бизнес-процесса представляет собой инновационный проект. Если традиционные бизнес-процессы операционной деятельности (производство продукции, взаиморасчеты с контрагентами и т.п.) можно рассматривать как непрерывно повторяющиеся во времени типовые задачи, то инновационный проект является однократным процессом, он имеет четкое начало и окончание, и обеспечивает получение уникальных результатов.

Таким образом, базовые организационные структуры позволяют описать совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием.

Глава 2. Анализ и общая характеристика ООО «Моторные масла»

2.1 Общая характеристика и основные экономические показатели ООО «Моторные масла»

ООО «Моторные масла» представляет собой компанию, которая фактически является представительством на территории России немецкой фирмы по продаже моторных масел, автомобильной химии и автомобильных запчастей.

Компания была создана в 1996 году как мелкооптовая мультибрендовая фирма, которая продавала моторные масла и запчасти различных производителей и брендов. Численность компании была не более 15 человек. В 1998 году мы заключили контракт с немецкой компанией MANNOL после чего у нас наметились изменения в стратегии и управлении компании и всего бизнеса. Нам пришлось полностью перестраивать нашу внутреннюю и внешнюю политику продаж. В это время впервые появились цели и стратегия нашей компании. Цели были следующими: « В течении трех лет войти в пятерку самых продаваемых брендов моторных масел». Стратегические цели были более глобальными, мы хотели обеспечить наших клиентов всем необходимым ассортиментом для охвата всех потребностей покупателя. В настоящее время численность компании составляет порядка 50 человек, мы имеем дилерскую сеть, которая охватывает всю территорию России. Как мы и планировали мы входим в пятерку самых продаваемых брендов моторных масел.

Теперь мы рассмотрим основные экономические показатели характеризующие эффективность работы любой коммерческой организации. Это необходимо для того, что бы узнать насколько эффективна имеющаяся стратегия. Мы попытаемся определить работает ли наше ООО эффективно.

Из сложившейся практики следует, что наиболее важными оценочными показателями, которые получили широкое применение, являются:

·Товарооборот

·Валовая прибыль

·Условно чистая прибыль

·Прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам

·Прибыль после уплаты налогов

Все данные, приведённые ниже являются округлёнными (приближёнными).

По данным таблицы 1, видно, что в целом предприятие работает эффективно. Сравнение основных показателей по годам показывает, что неуклонно прибыль компании увеличивается, правда темп роста прибыли в последнем году несколько снизился вследствие всемирного кризиса, который существенно отразился и на нас. Также это связано с фактором внешней огромнейшей конкуренции со стороны производителей отечественных моторных масел.

Не смотря на такие внешние факторы как конкуренция, компания увеличивает количество своих торговых представителей и удерживает старых за счет правильно выбранной ранее стратегии.

Увеличение среднегодовой стоимости товаров на складах говорит о том, что ассортимент постоянно обновляется и растет, что позволяет удовлетворять любые потребности наших клиентов.

Таблица 1. Основные экономические показатели

ПоказателиГоды200720,020,0Товарооборот (млн. руб)70,594,087,3Валовая прибыль (млн.руб)21,128,226,2Условно-чистая прибыль (млн.руб)18,524,722,9Прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам (млн. руб)16,221,720,1Прибыль после уплаты налогов (млн. руб)12,516,715,4Чистая прибыль (млн.. руб)10,814,513,4Среднегодовая ст-ть товаров на складах (млн.руб)5,87,87,2Среднесписочное число служащих(чел)394540Все издержки (млн.руб)49,365,861,1

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Моторные масла»

Как нам известно, любая стратегия организации должна опираться на определенный курс развития, формируемый миссией организации. По моим данным в компании отсутствует миссия, т.е. никаких документов, в которых было бы зафиксировано направление развития компании. Если отсутствие миссии, еще как либо было простительно, то отсутствие чётко сформулированной программы действий (стратегии) в письменном, зафиксированном виде, непростительная ошибка руководства компании. Руководство компании возможно и придерживается определённой стратегии, но это не зафиксировано документально. Это и не удивительно, поскольку в современной российской действительности в компаниях, как правило, директор сам собственноручно управляет всеми вопросами: от формирования стратегии до решения вопросов связанных с клиентами, на местах продаж.

Тем не менее попытаемся разобраться какой стратегии придерживается руководство..

Стратегия, существующая в данный момент в компании, больше похожа на стратегию стабилизации. Компания всяческими возможными способами старается закрепиться на завоёванном рынке. Проводит рекламные акции, участвует на всевозможных выставках.

Ценовая политика прежняя: цены чуть ниже, чем у ближайших конкурентов (моторные масла ZIC, RAVENOL, ESSO, а так же Российские производители Лукойл, ТНК.). При этом компания надеется на тех покупателей, которые сравнивают цены, и на постоянных клиентов.

Компания держит курс на увеличение торговых партнеров и на расширение ассортиментной линейки.

Анализ общего положения компании позволяет определить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, т.е. внешним рыночным условиям, внутренним ресурсам и конкурентным возможностям.

.2.1 Конкурентный анализ

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1.конкуренты;

2.поставщики;

.производители товаров-субститутов;

.потребители;

.потенциальные конкуренты.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Потенциальными покупателями нашей продукции являются все автолюбители имеющие средний достаток и обладающие подержанными иномарками и автомобилями Российского производства. Однако возросшая конкуренция на рынке и недавний кризис заметно ослабили позиции компании. Однако у нас есть огромное преимущество- это наличие специфичных товаров, которых нет у конкурентов. Речь идет о широкой линейке автомобильных запчастей.

Анализ поставщиков проводить не стоит, т.к. мы являемся эксклюзивным продавцом моторных масел MANNOL на территории РФ. Но это с одной стороны хорошо, а с другой стороны мы полностью зависим от нашего партнёра, в этом направлении сейчас ведется огромная работа, часть стратегии развития связана именно с тем, чтобы выпустить свой продукт под собственным брендом и пробиться на Российский рынок.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за рынок, который она стремится получить, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

Анализ внутриотраслевых конкурентов ведется постоянно и непрерывно. «Игроков» в сегменте продаж автомобильных масел достаточное количество, что ведет к очень жесткой конкурентной борьбе. Каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны: технику продаж, время нахождения на рынке, конкурентоспособный товар, отношения с крупными оптовиками, внешний и внутренний имидж компании, партнерство с поставщиками. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

На примере небольшой таблицы 2,рассмотрим конкурентно способность компании и ее конкурентов, шкала оценок 1 очень плохо-10 очень хорошо.

Таблица. 2. Общая оценка конкурентоспособности компании «Моторные масла» и ее конкурентов.

Ключевые факторы успеха (сила)КомпанияКонкурентыMANNOLZICESSORAVTHKЛукойлКачество и характеристики товара778766Репутация768555Производственные возможности668499Использование технологий888677Дилерская сеть и др. возможности распространения957377Инновации888577Финансовые ресурсы757499Издержки по сравнению с конкурентами736566Обслуживание клиентов777577Расширение тематики в рамках текущего бизнеса933344(за счет расширения ключевого ассортимента - налаживания собственного производства - развития бренда)877578Общая оценка7.55.974.77.36.8

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, расширение ассортимента, что позволяет удовлетворить все потребности клиентов и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца и важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

2.2.2 Анализ внутренней и внешней среды

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены.

Следующим этапом анализа предприятия является анализ внутренней и внешней среды, с помощью SWOT- анализа и построением матрицы рис.7 и рис.8

C помощью SWOT- анализа, оценивается фактическое положение и стратегические перспективы компании, получаемые в результате изучения сильных и слабых сторон. Затем, результат обобщения исследований можно считать предпосылкой для разработки эффективной стратегии.анализ - довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Рис 7- SWOT - анализ ИП «Мир Электроники».

На основе приведённых выше сведений составляем матрицу SWOT рис. 7

Рис. 8 Матрица SWOT.

Сильные и слабые стороны компании, внешние возможности и угрозы. Анализ этих аспектов (SWOT-анализ) дает общую картину внутренней ситуации компании и имеет большое значение для разработки оптимальной стратегии. Сильные стороны компании и особенно сферы ее деятельности, определяющие успех на рынке, образуют базу стратегии. Не менее важно выявить слабые стороны компании - это зоны особого внимания. Возможности и внешние угрозы (опасности) так же важны для анализа, так как стратегия должна максимально использовать наиболее благоприятные возможности и защищать компанию от угроз и опасностей.

На основе проведённого выше анализа можно сформулировать ряд основных проблем компании, и отталкиваясь от сильных внешних и внутренних сторон организации составить более эффективный стратегический план.

Особенное внимание стоит уделить полю СЛУ - ведь в этом поле отражены самые слабые черты организации. И в стратегическом плане необходимо в первую очередь учесть именно эти слабые стороны.

Изучив вышеописанную матрицу можно выделить следующее:

·компания имеет богатейший опыт в продажах на рынке своего сегмента;

·очень опытный персонал;

·наличие большого ассортимента предлагаемой продукции.

Однако, при разработки стратегии, необходимо учитывать и слабые стороны предприятия, для того чтобы предотвратить все негативные последствия, которые помешают ее осуществлению.

.2.3 Анализ системы управления ООО «Моторные масла»

Наша компания представляет собой ООО. Структура компании линейная и очень проста. ( см.рис.9)

Рис.9

Не смотря на то, что схема очень проста и как то не соотносится с анализом, проведённым ранее в том плане, что предприятие функционирует довольно эффективно.

Ниже мы покажем таблицу показывающую какие функции выполняет персонал (см. табл. 3)

Таблица 3.Функции персонала.

Должность.Функциитекущее управление персоналомрекламафинансовое управлениеформирование ассортиментареш. клиентских вопр.не связаных с продажамипоставкиюридические вопросыведение бухгалтерской и налоговой отчётностьюучёт товаровпроведение кассовых операцийнепосредственно продажиоформление кредитовпланирование дальнейшего развитияведение бухгалтерской и налоговой отчётностьюпроведение кассовых операцийГен. директор+++++++++++Ком. директор++++++++Фин. директор++++++++++Гл. бухгалтер++++++++Бухгалтерия+++++++++Менеджер по продажам++++++Менеджер по закупкам++++++Менеджер по рекламе+++++

Из табл. 3, видно, что вся основная нагрузка по управлению лежит на директоре компании, все самые важные и ключевые моменты такие как: управления персоналом, решение вопросов связанных с рекламой, ассортиментная политика, контроль над своевременными поставками товара, набор новых сотрудников, финансовое управление, юридические вопросы и т.д. Лишь часть своих полномочий директор возлагает на коммерческого и финансового директоров, в части управления персоналом, а также в определённых функциях. Такая политика с одной стороны очень эффективна в том плане что директор лично контролирует весь процесс работы. Но с другой стороны это ему мешает в плане дальнейшего развития компании и поиска новых рынков сбыта.

Также на практике почти все сотрудники компании выполняют не присущие его должности функции. Вообще практически все сотрудники выполняют перекрестные функции, эта стратегия или политика применяется практически везде где отсутствует четкое управление персоналом, и обусловлено это тем, что такая структура менее затратна, более проста в управлении.

«Плюсами» такой структуры является:

·она не требует больших финансовых затрат на содержание большого персонала;

·она не требует дополнительных затрат на содержание большого управленческого аппарата над этим персоналом;

·в такой организации почти всегда «хорошая атмосфера», в смысле директор непосредственный начальник, а все остальные равны;

·своеобразная корпоративная культура не упирающаяся в какие-то строгие правила поведения и т.д.

·большой опыт у персонала;

·универсальность персонала.

Минусы следующие:

·очень большая нагрузка на самого директора;

·загруженность остального персонала;

·недостатки при выполнении своих обязанностей вследствие отвлечения на другие.

Из анализа системы управления делаем выводы что несмотря на то что простая схема управления наименее затратна, имеются проблемы требующие немедленного решения. Имеются скрытые резервы которые можно реализовать при правильном подходе.

Директор компании вследствие загруженности операционными и другими вопросами, не уделят должного внимания вопросам стратегического планирования.

Вывод:

В ходе исследования была предпринята попытка проанализировать проблемы, с которыми стакивается компания, что является необходимой предпосылкой для разработки эффективной стратегии.

Таким образом, обнаружить проблемы позволил анализ следующих факторов:

• Соотношение нынешней стратегии компании целям упрочения и улучшения рыночной позиции компании с учетом влияния факторов конкуренции
• Факторы уязвимости позиции компании перед действиями одного или нескольких конкурентов.
• Соответствие действующей стратегии компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем.
• Возможность использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегии компании.
• Приоритетные и второстепенные возможности компании; перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях
• Значение для компании устранения нехватки определенных видов ресурсов;
• Возможность предотвращения внешних угроз;
• Наличие у компании конкурентного преимущества;
• Необходимость преодоления конкурентных недостатков;
• Преимущества и недостатки сегодняшней стратегии;
• Разработка структуры компании .

Таким образом, эффективная стратегия должна буде содержать решение всех стратегических проблем, стоящих на пути компании к финансовому и конкурентному успеху в долгосрочной перспективе.

Глава 3. Стратегические направления развития ООО «Моторные масла»

Первым шагом в разработке стратегии организации должно стать определение миссии организации.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Взгляд менеджера компании на то, какими видами деятельности собирается заниматься компания, а также на долгосрочный курс составляет стратегическое видение.

Миссию компании «Моторные масла» можно озвучить так - завоевать собственную долю на рынке продаж моторных масел и укрепиться на нем, затем расширить сферу деятельности компании. Укрепить позицию компании в продаже автомобильных запчастей. Обеспечить автолюбителей недорогим и качественным товаром.

Цели, вытекающие из проведённого анализа, должны выстраиваться в строго иерархическом порядке, т.ё. от главной к второстепенным и т.д. Все цели организации должны соответствовать мисси, быть не противоречивыми и адекватными.

Цели.

.Восстановить объемы продаж к 2011году.

.1. Разработать новую ценовую политику позволяющую захватить наибольший сегмент на рынке

.2. Разработать эффективную рекламную компанию (назначить, кого-либо из сотрудников или привлечь сторонних специалистов).

.3. Применить систему дисконтных скидок для постоянных клиентов.

.4. Провести реструктуризацию управленческого аппарата.

.5. Организовать логистическую структуру.

.6. Разработать и вывести на Российский рынок новую торговую марку автомобильных запчастей.

После определения целей нашей компании, разработаем ряд обеспечивающих, функциональных стратегий. Эти стратегии направлены на достижение основной главной цели организации.

Функциональные стратегии ООО «Моторные масла».

Маркетинговая стратегия.

. Провести ряд рекламных компаний, с упором на специфический товар, имеющийся в продаже. Изучить новые рынки сбыта товара.

Вложить все силы и средства в продвижение новой торговой марки.

. Стратегия продаж.

Создавать наибольшие комфортабельные условия для покупателя. Начать активно искать новых партнеров, для увеличения числа торговых представителей.

Создать чёткую систему послепродажного сервисного обслуживания.

. Ассортиментная стратегия.

Предлагать товар наилучшего качества, учитывая обратную связь с клиентами и отзывы постоянных партнеров. Стремиться как качеству всего ассортимента, так и к его увеличению.

. Финансовая стратегия.

Стремиться к сокращению заёмных средств в структуре капитала.

Стремиться к сокращению дебиторской задолженности.

. Стратегия управления в компании.

Провести реструктуризацию действующей системы управления и добиться более эффективного руководства, исходя их того что размеры компании увеличиваются.

Для осуществления поставленной главной цели наиболее важными выступают стратегии маркетинга и стратегия продаж.

Основные признаки успешной реализации стратегии:

.Крупная клиентская база.

.Опыт работы в данной области продукции.

.Квалифицированные специалисты.

.Материальное обеспечение проекта.

Таким образом, можно заключить, что приоритетными направлениями компании в рамках долгосрочной стратегии должно быть:

Разработка и внедрение на Российский рынок новой линейки автозапчастей под новым собственным брендом.

1.В рамках выбранной общей стратегии предстоит проанализировать качество продукции.

2.Конкуренцию по ценам.

3.Количество компаний продающих данную продукцию.

.Внешние и внутренние факторы влияющие на данную стратегию.

.Обратить внимание на работу по управлению персонала.

Вывод:

Мы разработали проект стратегии, учитывая особенности внешней и внутренней среды, учитывая все сегменты рынка и исходя из положения компании на рынке и ее внутренних ресурсов.

Было выявлено, что одним из приоритетных направлений деятельности должен стать ввод собственного нового бренда и увеличение продаж уже существующего ассортимента.

Для выполнения работы нами был решен ряд вопросов:

1.Определёны объект и предмет исследования;

2.В процессе проведения работы нами были изучены теоретические и методологические аспекты разработки стратегии организации.

.Проведён анализ основных экономических показателей и оценка действующей стратегии;

.Определена миссия организации;

.Разработан ряд обеспечивающих стратегий.

Результатом исследовательской работы стала разработка проекта стратегии ООО «Моторные масла». В разработке мы учли все возможные факторы внешней и внутренней среды, специфики отрасли, историю развития компании, ее организационные специфики.

Применение данной стратегии в нашей компании, будет способствовать ее более быстрому росту. Позволит надеяться на более высокие доходы в будущем и преобразование, в какое либо акционерное или друге общество.

Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.

Заключение

Эффективность стратегического управления современными компаниями имеет прямую зависимость от степени использования адаптивного механизма, который обеспечивает изменение структуры и параметров системы управления при изменении внутренних и внешних технологических и организационно-экономических характеристик. Иными словами, адаптацию в широком смысле понимают как приспособление системы к изменению условий.

Расширение ассортимента выпускаемой продукции, освоение ранее неизвестных рынков, ликвидация неэффективных направлений, слияние и дробление фирм - все это становится обычной практикой для российских компаний. В этих условиях у предприятия неизбежно возникает необходимость постоянного совершенствования и преобразований организационной структуры. Реформирование структуры, как и изменение в любой другой сфере организационного менеджмента, следует начинать с анализа стратегии компании.

Если стратегия - это обобщенная модель действий, необходимая для достижения целей путем координации и распределения ресурсов, то выбор организационной структуры компании - это выбор группировки работ и проведения линий подчинения, которые должны обеспечить эффективное выполнение ее рабочих процессов. Логично предположить, что для каждой возможной стратегии деятельности, существует некая оптимальная структура организации рабочих процессов.

Изученные в работе современные методы организационно-экономического проектирования позволяет дать емкое структурное описание типовых и уникальных бизнес-процессов компании в виде рассмотренных выше базовых организационных структур. Такой подход обеспечивает универсальность методологии организационно-экономического проектирования и ее применимость к решению широкого круга актуальных задач реорганизации и реструктуризации наукоемких предприятий отечественной и формирования на их базе крупных корпоративных объединений, адаптированных к условиям современной экономики.

Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. Она формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании.

Анализ состояния компании, который характеризует ее положение с т.з.

эффективности действующей стратегии компании, анализа сильных и слабых сторон компании, внешние возможности и угрозы. Анализ этих аспектов (SWOT-анализ) дает общую картину внутренней ситуации компании и имеет большое значение для разработки оптимальной стратегии.

конкурентная устойчивость позиции компании по сравнению с основными соперниками.

Анализ внешних показателей ориентирует помогает выявить особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и возможности компании на рынке.

Кроме того, в ходе исследования была предпринята попытка проанализировать проблемы, с которыми стакивается компания (в т.ч. проведен SWOT анализ), что является необходимой предпосылкой для разработки эффективной стратегии:

Был проведен анализ, который позволил соотнести нынешнюю стратегию компании с целями упрочения и улучшения рыночной ее позиции с учетом влияния факторов конкуренции.

Литература

1.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с: ил. - (Серия «Теория менеджмента»).

2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2006.- 420 с.

.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006.- 560 с.

.Бушуев К. Конкурентная стратегия и ее реализация // Управление компанией. - 2008. - №6. - С.13-18.

.Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.: ил.- (Серия «классика МВА»).

.Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо, 2008. - 880 с.

.Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: (практ. пособие по управлен. и финанс. консультированию) - М.: Волтерс Клувер, 2005. - 206 c.

.Джексон Л.Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. - М. .: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 248 с.

.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения.-М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. - 288с.

.Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 1424 с.

.Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 2. - С.12-14.

.Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2007. - 300 с.

.Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С.43-46.

.Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм, 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 416 с.

.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М,: ИНФРА-М, 2008. - 864 с.

.Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. - 400 с.

.Попович Л.Г., Дроговоз П.А. Организационно-экономическое проектирование интегрированных научно-производственных структур в оборонно-промышленном комплексе РФ // Аудит и финансовый анализ. - 2009. - №1. - С. 284-302.

.Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред.И с предисловием В.Д.Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.- 896 с.

.Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 408 с.

.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-928 с.: ил.

.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. - 892 с.

.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. - 448 с.

.Эванс Ф.Ч., Бишоп Д.М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях. Создание стоимости в частных компаниях: Пер. с англ. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2007. - 336 с.

Разработка стратегии и структуры компании Содержание стратегия организационный управление Введе

Больше работ по теме: