Разработка стратегии и развития предприятия

 

Разработка стратегии и развития предприятия

1. Теоретические основы стратегического управления

.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Прежде чем понять сущность стратегического управления необходимо разобраться в понятии стратегия.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана [1, стр. 87].

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений [1, стр. 88].

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей [1, стр. 88].

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

осуществить переход на групповую форму организации труда [1, стр. 88-89].

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [1, стр. 29].

Можно указать на несколько определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления.

Исследователи Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

Исследователь Хиггенс считал, что «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» [1, стр. 29].

По нашему мнению, под стратегическим управлением следует понимать деятельность высшего руководства, которая направлена на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в быстро изменяющейся окружающей среде в условиях возросшей конкуренции, и при этом, каждый участник конкурентной борьбы старается сделать всё возможное, чтобы победить.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Сравнение оперативного и стратегического управления

ХарактеристикаОперативное управлениеСтратегическое управлениеМиссия, предназначениеПроизводство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.Объект концентрации внимания менеджментаВзгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.Учет фактора времениОриентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.Ориентация на долгосрочную перспективу.Основа построения системы управленияФункции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.Люди, системы информационного обеспечения, рынок.Подход к управлению персоналомВзгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.Критерии эффективности управленияПрибыльность и рациональность использование производственного потенциала.Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [1, стр. 32].

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации [1, стр. 40].

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы [1, стр. 40].

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. [1, стр. 40].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура [1, стр. 41].

Определение миссии и целей

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится [1, стр. 41].

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность [1, стр. 75].

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три - пять лет.

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными [1, стр. 76].

Для понимания роли стратегического управления в деятельности хозяйствующих субъектов необходимо рассмотреть функции стратегического управления.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии [2].

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?). Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов [2].

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия [2].

Виды стратегического управления

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта [1, стр. 92].

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок [1, стр. 93].

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке [1, стр. 93].

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [1, стр. 94].

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы [1, стр. 95].

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [1, стр. 96].

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках [1, стр. 97-98].

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. [1, стр. 99].

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер [1, стр. 101].

Базовая стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональной стратегии. Последние конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия [3].

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия;

стратегия инноваций;

стратегия производства;

стратегия организационных изменений и др. [3].

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия [3].

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем [3].

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство [3].

Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться [3].

Исходя из вышеизложенного в данном параграфе можно сделать выводы:

Стратегическое управление развилось сравнительно недавно. Начиная со второй половине XX в. и до сих пор внимание к вопросам управления бизнесом сохраняется на высоком уровне. Связано это, по нашему мнению, с тем, что стратегическое управление играет огромную роль в бизнесе, стремится делать невозможное, все время совершенствуется, приобретая новые черты, которые полностью противоположны тому, что прежде считалось эталоном правильного управления.

Переход к стратегическому управлению обусловили ряд факторов: во-первых, быстро изменяющаяся окружающая среда, во-вторых, появление опасности и возможностей для реализации бизнеса, в-третьих, возросла конкуренция, в-четвертых, глобализация и интернационализация экономических процессов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, высшее руководство должно иметь представление о внутренней среде, о внешней среде организации и тенденциях их развития.

Анализ среды в стратегическом управлении очень важный процесс. Обратимся к высказыванию древнегреческого философа Демокрита: «Глубокая вода полезна во всех отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство - обучение плаванию». Также и внутренняя среда любой организации, по мнению автора, - источник ее жизненной силы. Она дает возможность организации работать и значит, дает жизнь. Но одновременно с этим, внутренняя среда является источником проблем, оказывает пагубное влияние на организацию, если та не создает условий для нужного ее функционирования. Внутренняя среда изучается для того, чтобы раскрыть сильные и слабые стороны организации.

Автор также считает, что внешняя среда организации - источник, питающий ее ресурсами, которые нужны для подкрепления ее внутреннего потенциала на соответствующем уровне. Организация постоянно обменивается с внешней средой и значит, дает себе возможность остаться в живых. Важно помнить, что ресурсы внешней среды не бесконечные, и нужны они многим организациям, находящимся в этой же среде. Следовательно, организация не всегда сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. А это в свою очередь, может уменьшить ее потенциал и привести к негативным последствиям для организации. Внешняя среда организации изучается для того, чтобы раскрыть угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

По нашему мнению, только стратегическое управление может обеспечить такое взаимодействия организации со средой, которое позволит ей сохранить потенциал для достижения целей организации и даст ей шанс выжить в долгосрочной перспективе.

Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов.

Обратимся к старой мудрости, которая гласит: «не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет». По мнению автора, также и любая организация не сможет выжить в конкурентной борьбе, если она не имеет определенно поставленных целей, которые показывают к чему стремится организация и чего она хочет достигнуть своей деятельностью.

Итак, стратегическое управление - деятельность высшего руководства организации, направленная на установление взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. [1, стр. 41].

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь [1, стр. 42].

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке [1, стр. 91].

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит [1, стр. 92].

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [1, стр. 92].

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие [1, стр. 105].

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста, либо же стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения [1, стр. 106].

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы [1, стр. 107].

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы [1, стр. 107].

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий [1, стр. 108].

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени [1, стр. 108].

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям [1, стр. 108].

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии [1, стр. 109]

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов [1, стр. 111].

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий [1, стр. 111].

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию. условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников [1, стр. 111].

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме [1, стр. 112].

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

закрепить проведенные изменения [1, стр. 112].

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план [1, стр. 112].

Исходя из вышеизложенного в данном параграфе можно сделать выводы:

Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия представляет собой сложный многоступенчатый процесс. Осуществление стратегии полагает создание условий для ее реализации.

Для выполнения выбранной стратегии организация должна проделать необходимые изменения. Главные области стратегических изменений в организации - организационная структура предприятия и его организационная культура.

Проверка за выполнением стратегии предполагает - приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, а также изготовление рекомендаций для проведения поправки стратегии в связи со сложившимися условиями.

К одной и той же цели можно двигаться разными методами. Выбор метода достижения цели является решением по поводу стратегии предприятия. Поставленные цели должны отвечать на вопрос, к чему организация будет стремиться. План действий по достижению цели должен отвечать на вопрос, что надо делать, чтобы достичь установленной цели.

Стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии - это выбор средств, при помощи которых организация находит решения задач стоящих перед ней.

При осуществлении выбранной стратегии организации, а именно на стадии процесса функционирования организации, складываются условия для реализации стратегии.

Стадия реализации стратегии в процессе осуществления стратегического управления организацией играет важную роль. Особенность стадии реализации стратегии заключается в том, что на ней возникают трудности из-за слабого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии превосходной реализации организация получит шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии. Осуществление стратегии должно быть в полной мере направлено на содержимое стратегии предприятия. Но, несмотря на это, превосходная реализация стратегии отличается способностью возмещения негативных последствий, которые могут возникнуть при выполнении стратегии из-за имеющихся у нее недочетов или по причине возникновения в среде неожиданных изменений.

2. Анализ технико-экономических данных

.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

Факторы прямого воздействия

1) Поставщики материалов, аксессуаров, сопутствующих товаров, материалов для упаковки и т.д. Повышение цен на материалы, аксессуары, сопутствующие товары, материалы для упаковки и т.д. повлечет за собой повышение себестоимости продукции, реализуемой гипермаркетом «ОКЕЙ», а также снижение закупок, что в свою очередь, уменьшит количество продаваемого товара, уменьшит объем реализации продукции для постоянного покупателя гипермаркета «ОКЕЙ» (а то и его нехватки) и уменьшит прибыль.

2) Поставщики энергии. При увеличении тарифов на электроэнергию, нефтепродукты, гипермаркет «ОКЕЙ» вынужден повысить себестоимость продукции.

3) Потребители. Снижается заинтересованность постоянного покупателя, потребителя в услугах гипермаркета «ОКЕЙ», что может повлечь за собой снижение объемов продаж, сокращение дохода исследуемого предприятия. И, наоборот, с увеличением числа продаж, повысится и уровень доходов.

4) Трудовые ресурсы. Как только привлекаются на предприятие неквалифицированные работники, то ухудшается качество оказываемых услуг торговли, это вызывает поломку оборудования, а это в свою очередь влечет применение ручного труда. Соответственно привлечение персонала с других участков потребует увеличение расходов на заработную плату.

5) Конкуренты. При продаже более дешевой продукции, а также оказания более дешевых услуг выросло количество продаж у конкурентного предприятия, это привело к снижению продаж у исследуемого предприятия.

Привлечение высококвалифицированного персонала и нового оборудования для оказания услуг привело к улучшению качества продукции у конкурентного предприятия, что привело к снижению продаж у исследуемого предприятия.

Доверие потребителей, увеличение числа заказов у конкурента привело к снижению числа потребителей и продаж у исследуемого предприятия.

) Законы и государственные органы. Многие законы и государственные учреждения влияют на организацию. В связи с изменениями в налоговой политике государства в сторону увеличения налоговых ставок, повышаются налоги, например, на акцизные товары, что повлекло увеличение роста цен гипермаркета «ОКЕЙ», а это в свою очередь привело к снижению потребительского спроса, и соответственно к снижению прибыли.

Также закон об изменении условий продаж алкогольной продукции в ночное время привел к снижению объемов продаж, сокращению дохода гипермаркета «ОКЕЙ».

Во время проверок со стороны государственных органов все внимание персонала сосредотачивается на проверяющих и отвлекает их от основной работы.

7) Служба ЦГСН. В ходе проверки организации могут быть выявлены грубые нарушения санитарных норм, в результате которых предприятие может быть оштрафовано или приостановлено производство отдельных участков предприятия (производство салатов, мясных полуфабрикатов, выпечка хлебобулочных изделий).

8) Налоговая инспекция. В ходе проверок налоговыми органами могут быть выявлены нарушения налогового законодательства: ценовая политика предприятия, правильность уплаты налогов (например, массовый обман покупателя) и в результате обнаружения нарушений налоговой отчётности предприятия, могут быть наложены штрафы, что приведет к убыткам.

9) Пожарная инспекция. Такие же проверки могут быть со стороны пожарных органов и в случае выявления нарушения пожарной безопасности предприятие может быть подвергнуто штрафам, что в свою очередь повлечет убыль предприятия или приостановку его деятельности.

Факторы косвенного воздействия

1) Состояние экономики. Экономический спад. У покупателей ухудшается платежеспособность, и в связи с материальным положением населения меняются предпочтения. Деликатесная продукция в гипермаркете «ОКЕЙ» не будет раскупаться, люди будут ограничивать себя в излишествах, соответственно срок годности продуктов истечет, она не сможет быть реализованной, гипермаркет понесет убытки.

Экономический рост. Повышается заработная плата персонала, платежеспособность населения, следовательно, идет увеличение спроса на продукцию. Гипермаркет не несет убытков, прибыль возрастает.

2) Политические факторы. Оказывают особое влияние, так как меняется законодательная база, налогообложение доходов, установление льгот, требования в отношении практики найма рабочей силы и т.п. Так например, во время кризиса отношений с Украиной прекратилась поставка части продукции, гипермаркету пришлось искать других поставщиков взамен утраченных связей. Это потребовало определенного количества времени для поиска их на рынке, заключение договоров поставки. В этот период времени образовался дефицит недопоставленных товаров (молочная продукция, соль и т.д.) и соответственно уменьшилась прибыль гипермаркета «ОКЕЙ».

) Международные факторы. Если миграционная политика страны изменится и приток мигрантов прекратится, а увеличится отток, то невозможно будет в короткий срок найти замену уехавшим мигрантам, которые занимались тяжелым неквалифицированным трудом. Например, снизиться качество уборки в магазине, сбор тележек, погрузочные работы.

4) Отношения с местным населением. Если предприятие нарушает ночной режим: разгружает товар в неурочное время (до 7.00 или после 23.00), то это повлечет недовольство населения, нарушит их нормальный режим отдыха и жалобы в правоохранительные органы, поэтому предприятию необходимо поддерживать хорошие отношения с той общественной средой, в котором оно функционирует.

) Социально-культурные факторы. В конкурентной борьбе за потребителя предприятие разрабатывает различные мероприятия, например, проведение рекламной компании, введение сезонных скидок на продажу определенного вида товара. Соответственно гипермаркетом «ОКЕЙ» привлекается большее количество покупателей, повышается уровень продаж.

Проанализировав влияние факторов внешней среды, можно сделать следующие выводы:

Главными факторами, влияющими на деятельность гипермаркета «ОКЕЙ», являются потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, законы и государственные органы.

Уровень дохода населения прямо пропорционален уровню потребления: при его снижении меняются цены на услуги и товары: от платежеспособности населения зависят цены на предоставляемые услуги и продукцию.

Если предприятие не будут оказывать услуги более продуктивно, поддерживая заинтересованность покупателя, то он «уйдет» к конкурентам, и предприятие не сможет существовать в рыночных условиях достаточно долго.

Привлечение на предприятие неквалифицированных работников ухудшит качество оказываемых услуг торговли, также поломку оборудования, что повлечет применение ручного труда. Соответственно привлечение рабочей силы с других участков потребует увеличение расходов на заработную плату.

Привлечение на предприятие высококвалифицированных работников значительно улучшит качество оказываемых услуг. А значит, повысится заработная плата персонала, тем самым повысится их заинтересованность в дальнейшей работе, развитие предприятия в будущем.

На развитие предприятия неблагоприятно сказывается несовершенство действующего законодательства.

Также на деятельность предприятия, а именно увеличение количества потребителей и повышения дохода, влияет рекламная компания.

Проанализировав все факторы воздействия внешней среды на деятельность гипермаркета «ОКЕЙ», можно сделать вывод: если гипермаркет будет придерживаться законов, нормативных требований, а также обладать квалифицированными кадрами, то он сможет успешно работать и развиваться длительное время.

Розничная торговля является одним из наиболее быстро развивающихся секторов российской экономики.

За период с 2000 по 2008 гг. оборот розничной торговли РФ вырос в 6 раз в стоимостном выражении. Среднегодовой прирост рынка за исследуемый период достиг значения 25% (рис. 2.1). Примечательно, что темп роста отечественного рынка в 2,5 раза выше, чем в странах Западной Европы.

Рис. 2.1. Динамика оборота розничной торговли РФ 2000-2009 гг.

Наиболее активное развитие рынка розничной торговли наблюдалось в 2008 году. По итогам года объем рынка достиг 13 914,6 млрд. руб. Прирост оборота к предыдущему году составил 28%, тогда как в 2007 году - 24,8%.

В 2009 году рынок существенно замедлил свое развитие. Согласно данным Росстата, по итогам прошедшего года оборот розничной торговли России составил 14 516,9 млрд. руб., что эквивалентно 4% увеличению рынка к уровню предыдущего периода.

Самое существенное снижение динамики оборота сектора было зафиксировано в августе и сентябре прошлого года. Впервые за рассматриваемый период рынок показал отрицательную динамику: показатель снизился на 9,6% и 9,7% соответственно по сравнению с аналогичным периодом 2008 года. Основной составляющей падения рынка стал сегмент розничной торговли непродовольственными товарами: вследствие сократившейся покупательской способности, потребители были вынуждены снизить расходы на товары не первой необходимости.

Улучшение состояния рынка розничной торговли РФ наблюдается с октября 2009 года (рис. 2.2). Оборот рынка постепенно увеличивается, что позволяет сократить разрыв с показателями прошлого года.

Рис. 2.2. Сопоставление помесячной динамики оборота розничной торговли РФ, 2008-2010 гг.

Так, к январю 2010 объем розничной торговли РФ продемонстрировал долгожданный рост - 0,3% к уровню предыдущего года.

В товарной массе оборот розничных продаж по итогам 2009 года составил 94,5% к уровню 2008 года, что эквивалентно 5,5%-му снижению. Данный показатель оказался на уровне прогнозных значений: 5,4% по данным информационной группы «Интерфакс» и 5,8% по оценкам Министерства экономического развития.

По мнению отраслевых экспертов, рынок розничной торговли уже прошел острую фазу кризиса. Однако выйти на прежние показатели отрасли мешает недостаток платежеспособного спроса и общая неопределенность экономической ситуации в стране.

Начиная с 2001 года доля сетевых торговцев на российском розничном рынке неуклонно растет. По прогнозам, в скором будущем она составит до 40-50% рынка в Санкт - Петербурге и крупных региональных центрах.

Именно на розничном рынке происходит встреча товара с конечным потребителем. И уже сейчас розница начинает диктовать свои условия: ассортимент, цены, качество товара, определенные требования к упаковке, а также к тем или иным видам поставок.

Специальные замеры и исследования показывают, что торговля лучше, чем производитель или поставщик отслеживает реальные потребности и предпочтения покупателей. Именно торговые сети знают, как быстрее можно удовлетворить потребителей. Данная все возрастающая роль розницы последние 10 лет является ключевой тенденцией во всем мире.

С 2007 года группу компаний «ОКЕЙ» возглавляет Патрик Лонге, опытный руководитель в международном розничном бизнесе.

Уже на этапе создании сети гипермаркетов «ОКЕЙ» стало понятно, что ей придется работать в условиях жесткой конкуренции со стороны как уже существующих российских розничных сетей, так и стремящихся в Россию крупных западных ритейлеров. На данный момент в нашем городе сложилась такая ситуация, что многие покупатели предпочитают покупать товары именно в гипермаркетах, потому что у них есть ряд преимуществ, таких как: огромнейший ассортимент, приемлемая цена практически на все виды товара, большая экономия времени, возможность тщательно ознакомиться с товаром, а в тех или иных случаях воспользоваться услугами консультантов.

Основной задачей для них является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых нами услуг. Их целью является то, что они хотят, чтобы у них были самые довольные покупатели. Политика состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, вкусную продукцию собственной кулинарии; создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей.

«ОКЕЙ» работает только с крупнейшими компаниями-поставщиками. Продукты питания поставляются напрямую самими производителями, что упрощает процедуру приемки, обеспечивает постоянную свежесть товара и делает возможным выпускать товар в продажу по минимальным ценам. Гипермаркеты также пытаются позиционироваться как представители торговой культуры европейских гипермаркетов. Их цель - стать популярным местом покупок и престижным работодателем. Позиционирование товарного предложения компании базируется на постоянно проводимых маркетинговых исследованиях и опросах покупателей, что позволяет динамично реагировать на малейшие изменения в потребительском спросе и делать покупателям достойные товарные предложения (максимально удовлетворять потребности покупателя по части товаров и услуг, необходимых для повседневной жизни).

Одним из важнейших факторов нормальной работы розничной точки является ее месторасположение.

На данный момент в Санкт-Петербурге работает 28 магазинов «О?КЕЙ» (по состоянию на 30 июня 2010 года). Практически все из них расположены недалеко от метро. Близость к метро - одно из главных преимуществ, так как не у всех людей есть возможность ездить за покупками на машине. А если учитывать тот факт, что практически всегда люди с этих гипермаркетов выходят с большим количеством купленных продуктов, то близость такого общественного транспорта очень важна.

Еще одно преимущество - расположение гипермаркетов недалеко от выездов из города. Это очень удобно для тех жителей нашего города, которые ездят на свои загородные участки. Выезжая за город минимум на два дня, все стараются сделать основные покупки в городе, так как придорожные и сельские магазины не могут предоставить покупателям должного уровня цен, большого ассортимента товаров. Очень важно обратить внимание еще и на тот недостаток, который будет особенно болезненным для людей со средним уровнем заработка и ниже среднего. Он заключается в следующем: когда мы пересекаем черту города, цена практически всех товаров, которые мы могли бы купить в том же гипермаркете «О?КЕЙ» повышаются как минимум на 20%.

На данный момент основными конкурентами гипермаркетов «О?КЕЙ» является сеть гипермаркетов ?Лента?, ?Патерсон?, средние по размеру и немного отличающиеся позиционированием товарного предложения и разновидностью услуг магазины ?Находка?,? ?Копейка?, ?Пятерочка?, ?Дикси?.

Таблица 2.2. Сравнительный анализ конкурентных позиций

Переменные маркетингаТовар гипермаркетов «О'КЕЙ»Товар магазинов «Патерсон»Товар магазинов «Пятерочка»1234Средняя розничная цена товараВыше оптовой на 50%Выше оптовой на 55%Выше оптовой на 45%Качество продукцииВысокоеВысокоеВысокоеСкидки, рекламные акцииВ среднем 1 раз в неделюВ среднем 1 раз в месяцВ среднем 1 раз в месяцАссортиментДо 35000 наименований товаровДо 15000 наименований товаровДо 7000 наименований товаровСобственное производство хлебобулочных изделий, полуфабрикатов ит. д.ЕстьНетНетУдобная парковкаЕстьНетНетОплата кредитными карточкамиЕстьЕстьЕстьСкорость оплаты покупкиВ среднем 6 мин.В среднем 10 мин.В среднем 5 минКруглосуточный режим работыДаНетНетДополнительные услуги (кафетерий, доставка покупок на дом, закупка через Интернет и др.)естьчастичноНетКомфортность покупателей в торговых залахвысокаясредняяНизкаяНаличие достаточного количества консультантов в торговом залеБольше 10 чел.3-5 чел.2-3 чел.

Из таблицы 2.2 видно, что одним из основных конкурентных преимуществ «ОКЕЙ» является широкий выбор товаров. Так, например, в гипермаркетах представлено до 35 тыс. наименований товаров - все продукты питания, одежда, обувь, косметика, товары для отдыха и спорта, игрушки, бытовая техника, посуда, хозяйственные товары и т.д. Есть возможность богатого выбора качественных продуктов питания, а также всех промышленных товаров, необходимых в повседневной жизни, в отличии от магазина «Патерсон», где наименования товаров меньше в 2 раза, а товар магазинов «Пятерочка» скуднее в 5 раз. В российской сети «ОКЕЙ» продукция собственного производства составляет до 17% оборота.

Сеть гипермаркетов «ОКЕЙ» также выделяется среди конкурентов широчайшим ассортиментом, который включает большой выбор собственной кулинарии и выпечки в каждом магазине (в магазинах «Патерсон», «Пятерочка» вообще отсутствует собственное производство даже хлебобулочных изделий), а также разнообразие сезонных продуктов и непродовольственных товаров, таких как одежда, электроника и бытовая техника. Получается, что ни один из представленных конкурентов не имеет возможности адаптировать ассортимент под вкусовые предпочтения и потребности покупателей в различных регионах. В это заключается еще одно преимущество гипермаркета «ОКЕЙ» перед конкурентами.

Еще одним важным критерием при сравнении конкурентных позиций является комфортность покупателей в торговых залах. В гипермаркетах «ОКЕЙ» торговые залы хорошо освещены, просторны (чего нельзя сказать про магазины «Патерсон» и «Пятерочка»), оборудованы системами вентиляции и кондиционирования. Для хранения и выкладки товаров используется оборудование ведущих европейских фирм-производителей. Покупатель может свободно и комфортно передвигаться по залу и выбирать покупки. Кассовая линия, насчитывающая от 30 до 60 терминалов, оснащенных современнейшими системами сканирования, позволяет избежать очередей при обслуживании даже самых «больших» корзин. У покупателя есть возможность расплатиться за покупки, как наличными, так и банковской карточкой. Оплата кредитными карточками сейчас осуществляется и в магазинах «Патерсон» и «Пятерочка» только с 2010 года, в отличии от «ОКЕЙ» которые предоставляют эту услугу с начала своего открытия.

Магазин «ОКЕЙ» располагает дополнительными услугами (которых нет в магазинах «Патерсон» и «Пятерочка»): можно не только закупить продукты питания и приобрести все необходимое для дома, но также перекусить в бистро, заплатить за квартиру, сдать одежду в химчистку, отремонтировать любимую пару обуви, сделать моментальное фото, изготовить ключи, воспользоваться консультацией окулиста и заказать новую оправу для очков, выбрать изысканный подарок.

Еще одним конкурентным преимуществом гипермаркетов «ОКЕЙ» является круглосуточный режим работы, в отличие от магазинов «Патерсон» и «Пятерочка». Это преимущество особенно актуально в условиях мегаполиса, где у большинства работающих в коммерческих структурах нет возможности сделать покупку в дневное время.

Таким образом, сделав анализ различных позиций конкурентов ООО «ОКЕЙ», можно сделать вывод, что именно «ОКЕЙ» является наиболее привлекательным магазином для покупателей в условиях жесткой конкурентной борьбы, опережает представленных конкурентов практически по всем позициям. Известно, что «Пятерочка» и «Патерсон» предлагают минимум услуг по минимальным ценам. В их магазинах нет парковки, нет возможности вывоза тележек, огромные очереди на кассах, не самый широкий ассортимент и т.д. Но поскольку это устраивает массового покупателя, эти сети живут и процветают. Люди, ориентированные на комфорт и качество обслуживания, безусловно, предпочитают делать покупки в других сетях (опять же, если у них есть такая возможность).

.2 Анализ внутренней среды организации

стратегический конкурентный управление гипермаркет

«ОКЕЙ» - динамично развивающаяся розничная сеть в России, одном из крупнейших европейских продуктовых розничных рынков с большим потенциалом дальнейшего роста. По состоянию на 30 июня 2010 года группа компаний «ОКЕЙ» насчитывает 52 торговых комплекса в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах. Общая торговая площадь магазинов «ОКЕЙ» составляет 267 тыс. кв. м. В Санкт-Петербурге, где работает 28 магазинов, «ОКЕЙ» признан самым сильным брендом, по данным исследования рынка компании AC Nielsen, проведенного в мае 2010 года [5].

Рассмотрим более подробно организационную структуру сети гипермаркетов «ОКЕЙ».

Структура управления общества разрабатывается ее учредителями. Высшим органом управления является Собрание, которое проводится один раз в год, либо может быть внеочередным. Собрание созывается Советом. К компетенции Собрания относятся вопросы:

) о внесении дополнений и изменений в Устав, реорганизация и ликвидация;

) определение состава Совета;

) определение предельного размера акций, дробление и консолидация акций, заключение сделок, утверждение аудитора, утверждение годовых отчетов, распределение прибылей и убытков;

) уменьшение Уставного капитала;

) избрание членов Ревизионной комиссии;

) порядок проведения Собрания.

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет. Члены Совета избираются годовым Собранием сроком на один год. К компетенции Совета относятся вопросы:

) определение направлений деятельности;

) созыв Собраний;

) утверждение повестки дня Собрания;

) увеличение Уставного капитала;

) размещение облигаций и ценных бумаг;

) определение рыночной стоимости имущества;

) образование исполнительных органов, принятие решений об участии в других организациях.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется его исполнительными органами: единоличным - Генеральным директором и коллегиальным - Правлением. К компетенции правления относится:

) выработка планов и реализации целей деятельности;

) осуществление текущей хозяйственной политики;

) контроль деятельности подразделений; представление Совету отчетов о финансовом состоянии предприятия.

Генеральный директор назначается Советом. Затем Советом назначаются члены Правления по представлению Генерального директора.

Генеральный директор осуществляет:

) управление предприятием, руководит службами, входящими в состав организации;

) функции Председателя Правления;

) решает вопросы деятельности организации;

) представляет интересы Общества;

) совершает сделки;

) осуществляет найм, управление персонала;

) поощряет работников;

) налагает взыскания;

) отдает приказы;

) предъявляет претензии и иски.

) несет ответственность за организацию, состояние и достоверность финансовой отчетности.

Ревизионная комиссия осуществляет контроль финансово-хозяйственной деятельности. Она назначается приказом Генеральным директором в составе трех человек.

В задачи контрольно-ревизионного отдела входит:

) разработка годовых и месячных планов проведения комплексных ревизий финансово-хозяйственной деятельности подведомственных организаций и обеспечение их выполнения;

) контроль установленного порядка приема и перемещения товарно-материальных ценностей между структурными подразделениями;

) анализ проведенных инвентаризаций и переучетов и разработка предложений по повышению качества проведения плановых и внеплановых инвентаризаций и переучетов.

В организационной структуре можно выделить три ключевых уровня управления: генеральный директор, коммерческий директор и финансовый директор.

В полномочия генерального директора входят обязанности выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредитования.

В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учетного процессов организации, определение порядка взаиморасчетов и очередности текущих платежей, организация текущей работы финансового отдела. В задачи финансового директора входит консолидированное финансовое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый финансовым отделом - отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется массив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений. Он также отслеживает экономическую эффективность деятельности розничной сети. Поэтому его основной формат - отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестоимости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансовой ситуации.

Функциональная структура ООО «ОКЕЙ»:

) Менеджеры отдела продаж формируют и заключают договора с клиентами; определяют ассортиментную матрицу товара в рамках одного поставщика; отслеживают уровень цен и следят за своевременными поставками товара в гипермаркеты.

) Бухгалтерия анализирует и учитывает документы о движении товара, рассчитывает и формирует платежные поручения; составляет отчетные документы; рассчитывает заработную плату сотрудников.

) В компании «ОКЕЙ» был выбран «холдинг-централизованный» метод управления. Управление деятельностью предприятия осуществляется из единого центра, который стратегически определяет закупочную политику компании и делегирует структурным подразделениям функции по учету оставшейся в магазине партии товара, заказа необходимого объема поставки.

Рис. 2.3. Организационная структура сети гипермаркетов «ОКЕЙ»

Управление отдельным объектом сети ведется директором гипермаркета на местах, который подчиняется административному директору гипермаркетов. Каждый директор гипермаркета отвечает только за свой объект сети. Главный аппарат управления находится в центре, что обеспечивает непосредственный контакт директоров между собой и с руководством. Это позволяет оперативно принимать как тактические, так и стратегические решения.

) В каждом гипермаркете сети предусмотрен контрольно-экономический отдел, который состоит из руководителя отдела, двух старших экономистов и экономистов.

Все работники КЭО находятся в непосредственном подчинении руководителя отдела, одной из основных функций которого является контроль качества выполнения работ сотрудников.

В обязанности руководителя отдела входит также проведение перемещений товара между гипермаркетами сети и списание товара.

Старший экономист занимается учетом возврата товара поставщикам и переоценкой товара. Экономисты работают с текущими документами и занимаются оприходованием поступивших товаров.

Специфика работы контрольно-экономического отдела тесно связана с работой товароведов, занимающихся учетом движения товаров, как на складе, так и в торговом зале. Работу товароведов координируют руководители отделов и их заместители.

Итак, для эффективной работы сети «ОКЕЙ» создан гибридный метод управления. Сеть можно представить в виде отдельных региональных «кустов» управления, в рамках которых поддерживается принцип централизованной структуры. Отдельно существует общий центр сети, который владеет всей информацией, получаемой дискретно из региональных «кустов». Данный выбор интересен еще и тем, что, он представляется эффективным для розничных операторов, строящих национальные сети.

Автор считает, что понимание и акцентирование внимания на концептуальной основе, заложенной в системе управления сети гипермаркетов «ОКЕЙ», приводит к успешному развитию компании: работа в разных покупательских сегментах в различных форматах.

В качестве вывода, выделим следующие основные преимущества построения данной гибридной системы управления для розничной торговой сети:

управление товарными запасами и оборотными активами централизовано;

управление ассортиментом и ценообразованием осуществляется из единого центра, что позволяет проводить гибкую ассортиментную и ценовую политику, устанавливая разные ассортимент и цены для точек розничной торговли, например, в зависимости от их территориального расположения;

осуществление тотального контроля деятельности каждого гипермаркета сети;

низкие затраты на управление достигаются путем его централизации, в том числе путем создания единого центрального сервера и организацией эффективной информационной службы.

Анализ экономических данных

Для того чтобы оценить экономическое состояние ООО «ОКЕЙ» необходимо провести анализ экономических данных за 2010 г. (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Наименование1 квартал (январь, февраль, март)2 квартал (апрель, май, июнь)3 квартал (июль, август, сентябрь)4 квартал (октябрь, ноябрь, декабрь)Доход31000000000210000000001900000000029000000000Расход15000000000150000000001500000000015000000000Прибыль160000000006000000000400000000014000000000Рентабельность106%40%26%93%

Прибыль = Доход - Расход

Рентабельность = (Прибыль / Расход) * 100%

Проанализировав таблицу 2.3 можно сделать вывод: в разные сезоны года посещаемость гипермаркетов «ОКЕЙ» разная. Прежде всего, это связанно с праздниками, когда цены на товар становятся выше, и растет спрос. Так на первый квартал приходятся основные праздники: Новый Год, Рождество, 23 февраля, 8 марта. В эти зимние месяцы приходится пик продаж, когда гипермаркеты выполняют трехмесячные планы по обороту. Во втором квартале, как правило, продажи снижаются. Резкий спад посещаемости наблюдается в летние месяцы, в третьем квартале, спад доходов и наименьший процент рентабельности, поскольку население перемещается в южные регионы страны (летние месяцы - период массовых отпусков), поэтому снижается спрос на продукцию гипермаркета. Поднять его в четвертом квартале помогает завершение периода отпусков, начало нового трудового года.

На предприятие целесообразно используются финансовые ресурсы. Основным фактором, подтверждающим это, являются достаточно высокая рентабельность капитала.

Анализ экономических показателей говорит о том, что наше предприятие при рентабельности 106% (в третьем квартале) может производить достаточное количество собственной продукции (производство салатов, мясных полуфабрикатов, выпечка хлебобулочных изделий), реализовывать ее продажу и получать достаточно высокую прибыль, необходимую для дальнейшего развития предприятия.

Рентабельность ООО «ОКЕЙ» за 2010 год составляет 66%, то есть на каждый затраченный рубль мы получаем 1,66 рублей, то есть чистой прибыли 0,66 коп. Следовательно, можно сделать вывод, что сеть гипермаркетов «ОКЕЙ» окупает себя, приносит прибыль, соответственно, есть смысл продолжать функционировать и развиваться на рынке товаров. Но, так как посещаемость колеблется, то колеблется и прибыль предприятия, а, следовательно, и изменяется рентабельность.

Заключение

В ходе данной курсовой работы была достигнута цель, которая заключалась в разработке плана мероприятий, предложений, направленных на достижение стратегий развития предприятия в современных условиях хозяйствования. Объектом исследования выступило ООО «ОКЕЙ».

Проделанная работа в области теоретических аспектов стратегического управления показала, что:

Стратегическое управление - деятельность высшего руководства организации, направленная на установление взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Переход к стратегическому управлению обусловили ряд факторов: во-первых, быстро изменяющаяся окружающая среда, во-вторых, появление опасности и возможностей для реализации бизнеса, в-третьих, возросла конкуренция, в-четвертых, глобализация и интернационализация экономических процессов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, высшее руководство должно иметь представление о внутренней среде, о внешней среде организации и тенденциях их развития.

Библиография

1 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2- е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2003 - 296 с.

#"justify">#"justify">4 #"justify">filesmr_008_demo.pdf

#"justify">6 Шкляревская О.В. Организационные системы: теория и практика управления. Современные подходы к формированию организационной структуры в розничных торговых сетях // Проблемы современной экономики. - 2010 г. - №4 (28). http://www.m-economy.ru/art.php3? artid=24871

Разработка стратегии и развития предприятия 1. Теоретические основы стратегического управления

Больше работ по теме: