Разработка стратегии дифференциации предприятия (на примере ОАО "ОКТБ Кристалл")

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО "Марийский государственный университет"

Институт экономики, управления и финансов

Кафедра управления малым и средним бизнесом

Курсовая работа

по дисциплине "Стратегический менеджмент"

на тему: "Разработка стратегии дифференциации предприятия" (на примере ОАО "ОКТБ Кристалл")

Выполнила:

студентка ИЭУиФ о/о МН-31

Филиппова Н.В.

Научный руководитель:

к. э. н., доцент

Паймакова Г.А.

Йошкар-Ола, 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Классификация стратегий. Стратегия низких издержек

1.2 Дифференциация как стратегия развития предприятия

1.3 Ключевые факторы успеха

Глава 2. Общая характеристика предприятия

2.1 Общие сведения о предприятии (Правовой статус)

2.2 Анализ хозяйственной деятельности

Глава 3. Анализ финансовой деятельности фирмы

3.1 Анализ ликвидности баланса

3.2 Анализ деловой активности

Глава 4. Анализ окружения предприятия (внешнего и внутреннего). SWOT-анализ и PEST-анализ

Глава 5. Выбор стратегии дальнейшего функционирования предприятия

5.1 Конкурентные преимущества

5.2 Характеристика возможных альтернативных стратегий

5.3 Выбор стратегии для дальнейшего функционирования предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В России условия рыночной экономики перед руководителями организаций и предприятий ставится задача о понимании необходимости выработки собственной стратегии бизнеса, анализа рынка и прогнозирования действий конкурентов. В условиях конкурентной среды и быстро меняющейся экономической ситуации предприятию необходимо успевать следить не только за внутренним состоянием дел на предприятия, но также и разрабатывать стратегию организации.

Руководители должны разрабатывать стратегии, которые позволяют и помогают правильно управлять бизнесом компании, а также, потому что стратегии помогут им сделать обоснованный выбор среди альтернативных направлений действий. Стратегия, использовавшаяся руководством, указывает на то, что из всех направлений, которые имеются в распоряжении предприятия, и возможных действий, решено следовать в выбранном направлении и вести бизнес именно таким образом. Не обладая нужной стратегией, руководитель не имеет продуманного хода движения и правильной программы действий для достижения желаемых результатов.

Экономическая стратегия фирмы определяется как высшая форма предпринимательского искусства. Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, рассматривает закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет между ними ресурсы.

Фактически, стратегия - это образ действий, которому обязаны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после того, как руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов.

Формирование стратегии - это упражнение в предпринимательской деятельности и стратегическом мышлении. Задача руководителей состоит в том, чтобы данная стратегия чётко соответствовала таким внешним факторам, как изменения потребительского предпочтения, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия.

Стратегия компании будет наиболее чувствительна к изменениям окружающей среды, если руководители продемонстрируют активность при изучении рыночных тенденций, внимательно прислушаются к потребительским предпочтениям, которые повысят конкурентоспособность компании и своевременно изменят направление её деятельности. Существенно, содержанием хорошей стратегии является создание такой рыночной позиции, которая была бы достаточно прочной и безопасной, и такой организации работы, обеспечивающая успешную работу, несмотря на неожиданные события, сильную конкуренцию и внутренние и внешние проблемы.

Разработка и внедрение стратегии - это основные функции управления. Среди огромного количества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании стол значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надёжные признаки грамотного управления.

Целью данного исследования является анализ финансовой деятельности ОАО ОКТБ "Кристалл" и разработка стратегии развития предприятия.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

.Дать общую характеристику ОАО ОКТБ "Кристалл";

2.Провести анализ хозяйственной деятельности предприятия;

.Провести анализ финансового состояния предприятия:

·Анализ ликвидности

·Анализ деловой активности

4.Рассмотреть возможные альтернативные стратегии развития;

5.Выбрать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования является ОАО ОКТБ "Кристалл".

Предметом изучения данной работы является финансовое состояние ОАО ОКТБ "Кристалл".

стратегия дифференциация внутреннее окружение

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Классификация стратегий. Стратегия низких издержек

Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства: если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конкуренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ - снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное - удержать разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммарная прибыль будет возрастать в результате как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж). Второй способ - снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями:

Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных се звеньях.

Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов:

1.Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено цепочки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции. Эффективное управление видами деятельности, в которых используется эффект масштаба - один из главных резервов сокращения издержек компании. Например, экономии в производстве можно достичь за счет сокращения ассортимента товаров, увеличения партий товаров, сокращения количества модификаций товара, унификации узлов и деталей.

2.Обучаемость и накопление опыта (кривая опыта). Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемости и накопления опыта - результат более глубоких процессов, нежели просто повышение квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечивается также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплектующих, позволяющим сократить время сборки. Сокращение издержек за счет изучения продукции и технологий конкурентов либо получения информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих компаний - это тоже эффект обучаемости. Скорость и качество накопления опыта зависят от того, насколько руководство заинтересовано в преимуществах эффекта обучаемости.

3.Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том числе от издержек на приобретение основных ресурсов - сырья, материалов, запасов и пр.

4.Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими площадями и каналами распространения. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей. Иногда ноу-хау, созданные в одном подразделении, снижают издержки и в других, однако, чтобы это произошло, необходимо наладить обмен идеями и технологиями между подразделениями, выполняющими сходные процессы.

5.Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополнительные возможности. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно выполнять силами компании, то вертикальная интеграция "вперед" или "назад" сокращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опыта и знаний выполнят их значительно эффективнее.

6.Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей - существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент постоянных издержек. Повышение коэффициента использования производственных мощностей позволяет распределить амортизацию и прочие постоянные издержки на больший объем продукции, что снижает сумму постоянных издержек на единицу продукции. Большая капиталоемкость и высокий процент постоянных расходов в общей сумме издержек повышают значение загрузки производственных мощностей, вводя своеобразный штраф за каждый процент недогрузки мощностей в виде дополнительных постоянных расходов на единицу продукции. В такой ситуации максимизация загрузки мощностей становится важным источником преимущества по издержкам.

7.Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений.

Если компания хочет стать лидером по издержкам, руководство должно четко представлять себе, как перечисленные выше факторы влияют на издержки в каждом звене цепочки ценности. Необходимо хорошо знать распределение издержек, чтобы сокращать их где только можно.

Несмотря на безусловные преимущества, стратегия экономии на издержках обладает так же и определенными недостатками. Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. Низкие издержки и низкие цены повышают прибыльность в том случае, если цены снижаются больше, чем издержки, и если рост объема продаж за счет снижения цены достаточен для обеспечения роста суммарной прибыли, несмотря на снижение доходов от продаж. Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конкурентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек.

1.2 Дифференциация как стратегия развития предприятия

Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создаст отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее конкурентное преимущество.

Успешная дифференциация позволяет компании:.назначить на свой товар или услугу более высокую цену.

b.увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей)..повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).

Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы дифференциации легко копируют конкуренты.

Устойчивая дифференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных конкурентных возможностей и эффективного управления цепочкой ценности компании. Как правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сервисе и уникальных конкурентных возможностях.

В то же самое время дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Возможности дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности, таких как материально-техническое снабжение, НИОКР, производственный процесс, логистика, маркетинг.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, в ее основе должны быть отличительные свойства, которые не могут воспроизвести конкуренты. Существует четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителей:

1.Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование. К примеру, можно сократить расход материалов потребителя, связанных с использованием товара (поставка деталей с высокой точностью обработки), сократить запасы потребителя (поставка точно в срок), повысить надежность товара (сокращаются затраты на ремонт и эксплуатацию), внедрить электронный прием и обработку заказов (сокращает расходы потребителя на оформление заказа, закупку, получение технической поддержки).

2.Повысить эффективность использования товаром потребителем. Сюда можно отнести улучшение надежности и качества товара или услуги, чёткое соблюдение экологических норм при производстве и продаже товара и т.п.

3.Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические или нематериальные преимущества. Позиционирование своих товаров, как связанных с высоким социальным статусом и престижем (дорогие марки автомобилей, одежды), предоставление 100% гарантии замены товара в случае его поломки или выхода из строя и т.п.

4.Создать дополнительную потребительскую ценность за счет конкурентных возможностей, которых нет и не может появиться у конкурентов.

Дифференциация товара обычно связана с ростом издержек. Чтобы дифференциация была выгодной, необходимо либо поддерживать издержки на ее проведение ниже уровня прибыли, которую обеспечит повышение цены на улучшенный товар, либо компенсировать невысокую прибыль большим объемом дополнительных продаж.

Следует так же помнить, что не существует никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель не увидит особой ценности в уникальных потребительских свойствах товара, то стратегия дифференциации встретит скептическое отношение рынка. Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании. Быстрое копирование удачных отличительных признаков означает, что ни одна компания на рынке не получает преимуществ отданной стратегии дифференциации: как только одна компания разрабатывает комбинацию потребительских свойств, способную привлечь внимание потребителя, конкуренты тут же воспроизводят их, и на рынке снова восстанавливается равновесие. Таким образом, если компания желает получить устойчивое конкурентное преимущество, она должна строить стратегию дифференциации на таких отличительных признаках товара, которые конкурентам сложно или невозможно воспроизвести.

1.3 Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции и эффективности деятельности. Гурышев под эффективностью понимает [2]:

конкретный результат (эффективность действия чего-либо);

соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;

функциональное разнообразие систем;

числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

вероятность выполнения целевых установок и функций;

отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту"

Выделение КФУ представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Главная задача заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Ключевые факторы успеха для отраслей машиностроения и металлургии (сфера деятельности "ОКТБ Кристалл" [21]:

. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

·опыт организации научных исследовании;

·способность быстрого осуществления технологических и организационных нововведений;

·наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

·низкие издержки производства;

·высокое качество производимых товаров;

·высокая фондоотдача;

·выгоды, связанные с местоположением предприятия;

·наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

·отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

·высокая производительность труда;

·гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

·низкие издержки распределения;

·быстрая доставка;

·хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

·доступный и хорошо организованный сервис;

·аккуратное выполнение заказов;

·наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

·обладание секретами производства;

·наличие опыта в определенной технологии;

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

·наличие эффективных и надежных информационных систем;

·способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

·опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

·наличие хорошей репутации у потребителей;

·доступ к финансовому капиталу;

·признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др. [21]

Глава 2. Общая характеристика предприятия

2.1 Общие сведения о предприятии (Правовой статус)

В 1970 году на производственных площадях Марийского машиностроительного завода был организован Марийский филиал Центрального научно-исследовательского технологического института (МФ ЦНИГИ) Министерства промышленности средств связи СССР, который затем был переименован в Марийский филиал Московского конcтрукторско - технологического бюро (МФ МКТБ) Министерства радиопромышленности СССР, а в 1976 году был реорганизован в "ОКТБ Кристалл". В 1994 году предприятие преобразовано в Открытое Акционерное Общество "Особое конструкторско-технологическое бюро Кристалл".

ОАО"ОКТБ Кристалл" расположено по адресу Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, д.93.

В настоящее время на предприятии действуют два основных производства: порошковой металлургии и специального технологического оборудования. Методами порошковой металлургии изготавливаются детали для автомобильной промышленности, в том числе поставляемые на предприятия иностранных автопроизводителей в России, изделия электротехники, приборостроения. Компания разрабатывает и производит ультразвуковые ванны и комплексы для процессов очистки в авиации, медицине, машиностроении; химически стойкие центробежные герметичные насосы с магнитной муфтой, в том числе и во взрывозащищённом исполнении, предназначенные для перекачивания нейтральных, агрессивных, легко воспламеняющихся и горючих жидкостей.

Произведенная "ОКТБ Кристалл" продукция поставляется на Российский рынок и рынки стран СНГ (Украина, Беларусь, Казахстан, Узбекистан, Туркмения), а также в страны дальнего зарубежья.

Предметом деятельности ОАО ОКТБ "Кристалл являются:

·научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по созданию новых прогрессивных технологий и оборудования в области порошковой металлургии, очистки и других областях техники;

·производство изделий методом порошковой металлургии;

·производство оборудования в области очистки, а также продукции технического назначения;

·выполнение обязанностей по мобилизационной подготовке и мобилизационному заданию в соответствии с действующим законодательством, заключенными договорами на выполнение мобилизационной подготовки и утвержденными мобилизационными планами. [24]

.2 Анализ хозяйственной деятельности

Таблица 1 - Динамика основных технико-экономических показателей

№Наименование2011г. 2012г. 2013г. Изменение за 2013-2012 год, %Изменение за 2013-2011 год, %12345671Объем производства продукции в действующих ценах (тыс. руб.) 103097,8156555,4183482,6117,2177,972Выручка от реализации продукции (тыс. руб.) 107045160035183259114,5171,23Среднесписочная численность рабочих (чел.) 34232831094,590,644Выработка на одного рабочего (тыс. руб.) 25,1239,7842,32124,0168,475Среднемесячная заработная плата одного рабочего (руб.) 8671,812946,215571120,3179,556Валовая прибыль (тыс. руб.) 237463789740665107,3171,257Чистая прибыль (тыс. руб.) 29955628249544,338603,458Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. 80317761367470598,1293,01

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности "ОКТБ Кристалл" показал, что объем производства продукции в период с 2010 по 2013 год увеличился на 77,97%, что составляет в денежном выражении 80384, 8 тыс. руб. Выручка от реализации продукции увеличилась на 71, 2% или на 76214 тыс. руб.

Среднесписочная численность рабочих в данный период сократилась (342 человека в 2011 и 310 человек в 2013 году). На основании этого факта можно сделать вывод, что за счет применения новых технологий производства и его автоматизации произошло сокращение рабочих мест, что позволяет уменьшить издержки на заработную плату работников.

В связи с применением высокотехнологичного производства выработка на одного рабочего увеличилась на 68, 47 %, что составило 17,2 тыс. руб.

Среднемесячная заработная плата возросла с 8671, 8 руб. до 15571 руб. (прирост заработной платы - 79,55%).

Валовая прибыль увеличилась на 71,25% (на 16919 тыс. руб. в денежном выражении).

Существенна возросла чистая прибыль в 2011 году по сравнению с 2011 годом. (на 2466 тыс. руб., рост - более 8000%), но чистая прибыль 2013 года сократилась по сравнению с 2012 годом на 3133 тыс. руб. (уменьшилась на 55,67%). Чистая прибыль определяется как разница между валовой прибылью и операционными расходами, налогами, штрафами, пенями, процентам по кредитам. Поэтому такое её изменение может быть связано с увеличением налогов, с имеющимся просроченными выплатами и операционными расходами.

Глава 3. Анализ финансовой деятельности фирмы

3.1 Анализ ликвидности баланса

Анализ ликвидности баланса необходим для оценки платежеспособности предприятия, то есть его способность своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности, то есть от скорости превращения в денежные средства, все активы группируются следующим образом:

А1 - наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

А2 - быстро реализуемые активы. К ним относится дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты

А3 - медленно реализуемые активы. К ним относятся запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, прочие оборотные активы.

А4 - трудно реализуемые активы. К ним относятся все статьи раздела I актива баланса (внеоборотные активы).

Все пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 - наиболее срочные обязательства. К ним относится кредиторская задолженность.

П2 - краткосрочные пассивы. К ним относятся краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы.

П3 - долгосрочные пассивы. К ним относятся все статьи раздела IVпассива баланса (долгосрочные обязательства), доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей.

П4 - постоянные или устойчивые пассивы. К ним относятся все статьи раздела III пассива баланса (капитал и резервы).

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются следующие соотношения: А1 ? П1, А2 ? П2, А3 ? П3, А4 ? П4.

Таблица 2 - Оценка ликвидности баланса, тыс. руб.

Период Вид актива/пассиваНа начало 2011На начало 2012На начало 2013А1 5371012212256А2 619668787986А3 186281377621069А4 887438286279693Баланс114104113638121004П1 105401302515285П2 495--П3 305356745П4 100016100046105674Баланс114104113638121004

Таблица 3 - Соотношение групп актива и пассива баланса

2011г. 2012г. 2013г. А 1 ? П1А1 ? П1А1 ? П1А2 ? П2А2 ? П2А2 ?П2А3 ? П3А3 ? П3А3 ? П3А4 ? П4А4 ? П4А4 ? П4

Анализ соотношения групп актива и пассива баланса показал:

1.В анализируемый период (2011-2013 год) предприятие являлось неплатежеспособным, так как количественный показатель наиболее ликвидных был меньше показателя наиболее срочных обязательств. Но динамика соотношения наиболее ликвидных активов и наиболее срочных обязательств положительна (в 2011 г наиболее ликвидные активы составляли 5,09% от наиболее срочных обязательств, в 2012 - 77, 71%, в 2013 - 80,18%) - это свидетельствует об улучшении ситуации с платежеспособностью.

2.Показатель быстрореализуемых больше показателя краткосрочных пассивов. Это говорит о том, что организация может быть платежеспособной в недалеком будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами, получения средств от продажи продукции в кредит.

3.Показатель медленно реализуемых активов больше показателя долгосрочных. Таким образом, в будущем при своевременном поступлении средств от продаж и платежей организация может быть платежеспособной на период, равный средней продолжительности одного оборота оборотных средств после даты составления баланса.

4.Показатель внеоборотных активов как наиболее труднореализуемых, меньше показателя устойчивых пассивов, следовательно, предприятие является финансово устойчивым, у него имеются собственные оборотные средства. а основании отчетных данных (по концу последнего отчетного года) рассчитываем прогнозную ликвидность баланса:

1.Текущая ликвидность (ТЛ), которая свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени:

ТЛ = (А1 + А2) - (П1 + П2) (1)

ТЛ = (12256+3846) - (15158+1633) = - 689 тыс. руб.

Анализ текущей ликвидности баланса показал, что предприятие является неплатежеспособным на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени, так как её показатель составил - 689 тыс. руб.

.Перспективная ликвидность (до 1 года), которая представляет собой прогноз платежеспособности на основе будущих поступлений и платежей:

ПЛ = А3 - П3 (2)

ПЛ = 29523 - 7658 = 21856 руб.

Анализируя перспективную ликвидность, можно сделать вывод, что в течение ближайшего года (2014г) за счет будущих поступлений и платежей предприятие будет платежеспособным. [23]

3.2 Анализ деловой активности

При проведении анализа деловой активности организации необходимо обратить внимание на следующие показатели:

)длительность производственно-коммерческого цикла и его составляющие;

2)основные причины изменения длительности производственно-коммерческого цикла.

Производственно-коммерческий цикл характеризуется двумя составляющими:

·операционный цикл;

·финансовый цикл.

Операционный цикл характеризует общее время, в течение которого финансовые ресурсы организации обездвижены в запасах и дебиторской задолженности.

Финансовый цикл - это разрыв между сроком платежа по своим обязательствам перед поставщиками и получением денег от покупателей.

Он определяется формулой:

(3)

ОЦ = Д4 + Д6 (4)

Для расчета финансового цикла составим таблицу:

Таблица 4 - Коэффициенты деловой активности

Наименование показателейФормула расчетаНорматив2011г2012г2013г1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача)

Вр - выручка от реализации (Ф.2,)

А - ср. стоимость имущества предприятия (Ф.1, стр.300, гр. (3+4) /2)

3-50,941,361,422. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств

- ср. стоимость оборотных активов (Ф.1, стр.290, гр. (3+4) /2)

33,814,443,723. Коэффициент отдачи собственного капитала.

- ср. стоимость собств. Капитала (Ф.1, стр.490, гр. (3+4) /2) 1, 071,551,714. Оборачиваемость материальных ресурсов.

- ср. годов. стоимость запасов (Ф.1, стр.210+стр.220, гр. (3+4) /2);

t-продолжительность отчетного периода (360 дней) 54,4839, 1949,035. Оборачиваемость денежных средств.

- ср. годов. остатки денег на разл. счетах (Ф.1, стр.260, гр. (3+4) /2) 11,220,6715,816. Срок оборачиваемости средств в расчетах (дебиторской задолженность)

- ср. годовая величина дебит. задолженности (Ф.1, стр.230+стр.240, гр. (3+4) /2) 21,9825,2330,377. Срок оборачиваемости кредиторской задолженности

- ср. годов. величина кредит. задолженности79,2531,8434,748. Период погашения задолженности поставщикам

- ср. годов. величина задолженности поставщикам (Ф.1, стр.621, гр. (3+4) /2) 6,423,095,96

год: ФЦ = 54,48+21,98-6,42 = 70,04 дней

год: ФЦ = 39, 19+25,23-3,09 = 61,33 дней

год: ФЦ = 49,03+30,37-5,96 = 73,44 дней

год: ОЦ = 76,46 дней

год: ОЦ = 58,24 дней

год: ОЦ = 67,48 дней

Показатель операционного и финансового цикла в 2012 году по сравнению с 2011 г сократился, это положительная тенденция. В значительной степени на это повлияло ускорение производственного процесса (коэффициент в 2011 г. - 54,48, в 2012 г. - 39, 19)

Показатель операционного и финансового цикла в 2013 году по сравнению с 2012 увеличился, наблюдается отрицательная тенденция. Этому поспособствовало замедление оборачиваемости материальных ресурсов (коэффициент в 2012 г. - 39, 19, в 2013 г. - 49,03) и замедление оборачиваемости дебиторской задолженности (коэффициент 2012 г. - 25,23, 2013 г. - 30,37).

Таблица 5 - Динамика показателей рентабельности

ПоказателиФормула расчетанорматив2011201220131. Рентабельность активов (убыточность),%,

БП - Ф.2, стр.140, гр.320 %0,35,432,42. Рентабельность (убыточность) продаж, %20 %0,363,981,683. Рентабельность (убыточность) производства продукции, %

Сполн. - полн. себестоимость производства и реализации продукции предприятия (Ф.2, стр.020+стр.030+стр.040)

10 %0,384,21,75

Анализируя динамику данных показателей, заключаем, что в период с 2011 по 2013 год ресурсоотдача предприятия незначительно, но возрастает (0,94%, 1,36%, 1,42% соответственно). Это говорит о возрастающей эффективности использования имеющегося в распоряжении имущества. Рентабельность активов значительно увеличилась в 2012 году по сравнению с предыдущим (с 0,3% до 5,43%), но сократилась до 2,4 % в 2013 году. Аналогичная тенденция рентабельности производства продукции (0, 38; 4,2; 1,75% в 2011, 2012 и 2013 гг. соответственно). Это говорит о нестабильном получении отдачи от производственной деятельности предприятия. Следует отметить, что все перечисленные показатели рентабельности далеки от нормативов.

Определим зоны деятельности предприятия наглядно по двум параметрам: рентабельность активов и ресурсоотдача:

Рисунок 6 - Двухмерная параметрическая интерпретация деятельности предприятия

Перемещение предприятия по зонам хозяйствования за анализируемый период незначительное. Все три года (2011, 2012 и 2013) предприятие находилось в критической зоне хозяйствования. Медленное перемещение в допустимую зону хозяйствования достигается за счет увеличения ресурсоотдачи. Стабильный рост рентабельности активов не наблюдается.

Глава 4. Анализ окружения предприятия (внешнего и внутреннего). SWOT-анализ и PEST-анализ

Для проведения SWOT-анализа выделяем сильные и слабые стороны предприятия.

Сильные и слабые стороны "ОКТБ Кристалл"

Сильные стороныСлабые стороныШирокая номенклатура выпускаемой продукцииОтсутствие четко выработанной стратегииОпыт в разработке новых видов продукцииСлабая рекламная политикаНадежный и постоянно расширяющийся круг партнеров и дилеровНизкие финансовые результатыВысокий технический уровень и качество продукцииЦена продукции выше, чем у конкурентовНаличие патентовУчастие во всероссийских и международных специализированных выставках и конкурсахВысокое искусство НИОКРДополнительные условия для партнеровШирокая география продажИзучение потребностей внутреннего рынка и рынка стран СНГИнновационная технология и оборудование

SWOT-анализ показал, что у предприятия больше сильных сторон, чем слабых. Уязвимыми местами "ОКТБ Кристалл" являются слабая маркетинговая политика, отсутствие четко выраженной стратегии развития, низкие финансовые результаты и отсутствие такого конкурентного преимущества, как ценовое лидерство. Основные преимущества компании заключаются в высоком уровне научно-исследовательских работ, качестве производимой продукции и надежности сотрудничества.

PEST-анализ - это анализ внешней макросреды, то есть анализ всех факторов, которые влияют на долгосрочное положение предприятия: политических, экономических, социальных, технологических.

Политико-правовые факторы, влияющие на деятельность "ОКТБ Кристалл":

.Политическая (правительственная) стабильность в стране не создает угроз для предприятия.

2.Налоговая политика:

·Сохранение текущей ставки на прибыль (20%)

·Изменение налога на имущество организации в 2014 году [25]

3.Внешнеэкономическая политика:

·Либерализация внешнеэкономической политики: отсутствуют количественные ограничения импорта, низкий, относительно других стран, средний уровень таможенных пошлин (11%)

·Отсутствие системы кредитования экспорта (то есть поддержки национального экспорта со стороны государства)

·Заниженный курс рубля по отношению к иностранным валютам как угроза захвата позиций иностранными инвесторами позиций в экономике страны.

·Сложности с переходом на мировые стандарты в связи со вступлением во ВТО.

4. Позиция России по отношению к иностранному капиталу:

·Сегодня инвесторы предпочитают краткосрочные финансовые вложения преимущественно в добывающие и металлургические отрасли (что является интересным для данного предприятия), но замечается значительно низкая доля иностранных инвестиций в научные и технологические проекты (также важный аспект для предприятия).

·Для иностранного капитала закрыт военно-промышленный комплекс страны.

Экономические факторы:

.Низкий уровень темпа роста ВВП - 1,5%. (Должен быть не менее 2, 8%).

.Угроза кризиса, как неизбежной стадии делового цикла.

3.Высокий уровень инфляции по сравнению со среднеевропейской - до 6% к концу текущего года.

.Повышение цен на энергоносители.

Социально-культурные факторы:

.Отсутствие высококвалифицированных кадров в связи со слабой подготовкой учебных заведений технических и рабочих специальностей.

Технологические факторы:

.Увеличение финансирования научно-исследовательских проектов на государственном уровне.

2.Перспективное изменение законодательства в области защиты интеллектуальной собственности в связи со вступлением России в ВТО. [26]

Глава 5. Выбор стратегии дальнейшего функционирования предприятия

5.1 Конкурентные преимущества

С помощью анализа производственной деятельности и SWOT-анализа можно выделить следующие конкурентные преимущества "ОКТБ Кристалл":

.На предприятии внедрена система менеджмента качества

2.Имеется собственный научно - исследоватедельский центр по созданию прогрессивных технологий и оборудования.

.Предприятие является ведущим российским производителем ультразвуковых систем очистки. [27]

3.1 В производстве ультразвукового оборудования для очистки фильтров и фильтропакетов воздушных судов предприятие занимает практически монопольное положение ввиду отсутствия официальных поставщиков данного типа оборудования.

.Предприятие является одним из основных поставщиков изделий металлокерамики для АвтоВАЗа.

5."Чистая" налоговая история предприятия.

.2 Характеристика возможных альтернативных стратегий

Опираясь на данные проведенного анализа, можно заключить, что ОАО "ОКТБ Кристалл" находится в стадии зрелости. Происходит процесс обострения конкуренции на рынке. Предприятие вынуждено ориентироваться на покупателей. Для ОАО "ОКТБ Кристалл" возможно применение следующих видов стратегий:

1.Стратегия низких издержек

Идея стратегии на основе низких издержек состоит в создании устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использовании этого преимущества либо путем предложения более низких цен и увеличения таким образом своей доли рынка за счет конкурентов, либо путем получения большей прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене.

Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производственных расходов, чем у конкурентов, что является основной идеей деловой стратегии всей компании. Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

·целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

·пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций. [31]

2.Стратегия диверсификации продукции

Диверсификация - форма реализации корпоративной стратегии, заключающаяся в распространении хозяйственной деятельности на новые сферы, не связанные с основной деятельностью.

Виды диверсификации отображены на рис. 7.

Рисунок 7 Виды диверсификации

3.Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования - это форма развития бизнеса, предполагающая концентрацию деятельности компании в определенной узкой сфере, на ограниченном рынке в рамках только одной отрасли.

Стратегия фокусирования выделяется среди других стратегий, используемых для развития бизнеса наиболее сознательным выбором конкретной конкурентной среды внутри отдельно взятой ниши рынка.

К выбору стратегии фокусирования, как правило, прибегают при недостатке ресурсов, которые необходимы для присутствия в большом сегменте продукции. Это могут быть ресурсы финансовые, сырьевые либо интеллектуальные

Фундамент стратегии - это специализация компании, имеющей высокий профессиональный уровень подготовки сотрудников, позволяющий предлагать потребителям самый высокий уровень сервиса и/или оптимальное качество продукции в ограниченной рыночной нише.

4.Стратегия расширения рынка

Если же фирма выбирает для своей продукции стратегию расширения доли рынка, то реализовать ее можно двумя способами:

·путем дифференцирования продукта;

·с помощью сегментации рынка.

Дифференцирование в основном означает концентрирование внимания на отличительных особенностях продукта по отношению к продуктам конкурентов и позволяет расширять долю рынка по горизонтали, т.е. отвоевывать часть рынка у конкурентов. Сегментация <#"justify">5.Стратегия внедрения новшеств

Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать и (или) разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиск принципиально новых, эффективных технологий, проектирование необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта.

Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги. Отсутствие товаров-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж товара, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей. [29]

6.Стратегия стабилизации прибыли

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

·экономия с чётким намерением быстрого оживления;

·сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

·стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке. [30]

5.3 Выбор стратегии для дальнейшего функционирования предприятия

Приоритетными задачами развития ОАО "ОКТБ Кристалл" являются:

.Подготовка предприятия к работе в условиях вступления России во ВТО.

2.Сохранение стабильно действующего производства по выпуску автокомпонентов.

.Снижение себестоимости производимой продукции.

.Освоение новых сегментов рынка.

На основе вышеприведенного анализа хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, анализа внешней и внутренней среды, анализа перспективных направлений развития ОАО "ОКТБ Кристалл" считаю необходимым принять в качестве основной стратегии стратегию низких издержек и использовать отдельные методы стратегий расширения рынка и внедрения новшеств.

Выбор стратегии низких издержек связан, в первую очередь, с увеличением затрат на производство продукции. Отчетные данные показывают, что в большей степени на это повлияло увеличение материальных затрат. Стратегия расширения рынка связана с низким уровнем маркетинговой политики, а стратегия внедрения новшеств необходима для усиления конкурентных преимуществ.

.Для снижения издержек производства необходимо:

·приобретение нового высокопроизводительного энергосберегающего оборудования, отвечающего требованиям стабильного обеспечения качества за счет применяемой технологии;

·модернизация действующего оборудования под эти технологии с улучшением технических характеристик по безопасности, энергоемкости и стабильности параметров выпускаемой продукции;

·Рассмотреть составляющие управленческих расходов и, по возможности, снизить их.

2.Для расширения рынка:

·Усиление конкурентных преимуществ за счет повышения качества изготавливаемой продукции;

·Увеличение вложения денежных средств в маркетинг и рекламу.

3.Внедрение новшеств включает в себя:

·Увеличение вложения средств в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки для создания продукции с наиболее конкурентоспособными свойствами;

·Привлечение молодых специалистов и использование методов повышения квалификации сотрудников.

Применение данных методов сократит издержки производства, что позволит получать больший объем прибыли. На данный момент на предприятии существует сбытовой риск, так как рекламная компания предприятия достаточно слабая. Для устранения данной проблемы необходимо привлечение креативных специалистов, разрабатывающих оригинальную рекламу, мероприятия, стимулирующие сбыт. Привлечение квалифицированных специалистов необходимо и в научно-исследовательские работы.

Заключение

Задача менеджмента по выбору направления развития организации состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития компании, постановки целей и разработки стратегии. На начальной стадии выбора направления менеджеры должны определить, что собой представляет нынешний бизнес компании и каким он должен быть. Представления и выводы менеджеров о будущем развитии компании, желательном положении на рынке и видах деятельности составляют стратегическое видение компании. Можно сказать, что стратегическое видение указывает направление и определяет пункт назначения. Хорошо продуманные и тщательно сформулированные миссия и видение помогают менеджерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании.

Второй этап разработки стратегии - постановка стратегических и финансовых целей организации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко указывая, что, как и к какому сроку надо выполнить. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать напряжения всех сил компании.

Третий этап - выработка стратегии достижения целей по каждому направлению деятельности. Для достижения целей на уровне корпорации создастся корпоративная стратегия, на уровне подразделений - бизнес - стратегии, на уровне функциональных единиц - функциональные стратегии, на уровне оперативных и региональных структур - операционные стратегии. Стратегический план организации представляет собой совокупность согласованных и взаимосвязанных стратегий. Обычно стратегия разрабатывается сверху вниз, а не наоборот. Стратегии подразделений на всех уровнях организационной иерархии должны способствовать достижению целей вышестоящих подразделений и всей компании в целом.

Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политические и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы. К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этические воззрения управляющих, культура и система ценностей корпорации. Кроме того, хорошая стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает общую эффективность компании.

Разработка стратегии требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

Именно такой профессионализм управляющих и персонала ОАО "ОКТБ Кристалл" позволяет компании выйти на такой уровень роста и придерживаться стратегии дифференциационного развития, быть конкурентоспособной. Как показал проведенный анализ для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением ОАО "ОКТБ Кристалл" должно остаться увеличение объемов производства и реализации своей продукции за счет расширение ассортиментного перечня видов продукции, пользующихся повышенным спросом, создания новых продуктов в сфере основной деятельности, а также выход на новые рынки.

Список использованной литературы

1.Виханский О. С, Наумов О.И. Менеджмент. - Изд-во "Экономистъ", М.; 2006 г.

2.Гурышев А.П. Оценка эффективности деятельности предприятия через использование финансовых и нефинансовых показателей // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №5.

.Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] - СПб.; Изд-во "Питер", 2008 г. - 863 с.

.Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - М., Изд-во "Дашков и Кº", 2010 г. - 477 с.

.Иванова Л.И., Бобылева А.С. Развитие методики анализа финансовой устойчивости как способа достижения эффективной оценки финансового состояния организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №2.

.Исик. Л.В. Мониторинг финансового состояния и оценка возможности банкротства предприятия. // Финансовый менеджмент. - 2013. - №2.

.Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник - Ростов-н-Дону, Изд-во "Феникс", 2012. - 452 с.

.Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров - Изд-во "Юрайт", М.; 2012 г. - 640 с.

.Костин В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. - М.; Изд-во "Гардарики", 2008г - 334 с.

.Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. - М; Изд-во "КноРус", 2009 г. - 499 с.

.Лапыгин Ю.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Инфра-М, М.; 2009 г.

.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - Изд-во "Инфра-М", М.; 2006 г.

.Первова О.Ю. Повышение конкурентоспособности металлургической отрасли управлением финансовыми потоками. // Современная конкуренция. - 2013. - №5.

.Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.3-е изд. Стандарт третьего поколения/ Под ред.А. Петрова. - СПб.: Питер, 2012. - 400 с.

.Томпсон А., Стрикленд Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. - М.; Банки и биржи, 2003г.

.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. М.; Дело, 2009г.

.Федотова М.А. Практические аспекты формирования и использования финансовых ресурсов на предприятии. // Финансовый менеджмент. - 2013. - №3

.Цымбал. Е.А. Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность организации // Современная конкуренция. - 2012. - №4.

19.<http://www.aup.ru/books/m67/> Административно-управленческий портал

.http://www.stplan.ru/articles/theory/strman. htm <http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm> Сайт, посвященный вопросам стратегического управления и планирования

.http://www.eos.ru/eos_delopr/eos_delopr_intesting/detail. php? ID=16626&SECTION_ID=601 <http://www.eos.ru/eos_delopr/eos_delopr_intesting/detail.php?ID=16626&SECTION_ID=601> Сайт компании "Электронные офисные системы"

22.http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/classification. shtml <http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/classification.shtml> Маленков Ю.А. "О классификациях стратегий компаний". // "Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ" N42 (173) 2006г

23.<http://afdanalyse.ru> Сайт "Финансовое состояние предприятия"

.<http://www.oktb-kristall.ru> Официальный сайт ОАО "ОКТБ Кристалл"

.http://www.gazeta-unp.ru/articles. htm? id=1519 <http://www.gazeta-unp.ru/articles.htm?id=1519> Еженедельная профессиональная газета "Учет. Налоги. Право"

.http://www.gazeta-yurist.ru/parnew. php? i=658 <http://www.gazeta-yurist.ru/parnew.php?i=658> Российская правовая газета "Юрист"

.<http://promimport-volga.ru/kristall/> Сайт компании "Промимпорт"

.<http://www.aboutmarketing.ru> Сайт "Пять слов о маркетинге"

.<http://bussin-proj.ru> Курс лекций по управлению

Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВПО "Марийский государственный университет" Институт экономики, управления и финан

Больше работ по теме: