Разработка стратегического плана фирмы

 

Введение

Современная стадия развития российской экономики такова, что предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Безусловно, идеальных планов, которые будут выполнены в точности, как это задумывалось первоначально, не существует. Планы разрабатываются для определения стратегии и тактики, а жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой. Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного - в хорошо организованный, последовательный и логичный.

Стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации. Проецируя все сказанное выше на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что разработка стратегического плана предприятия - это очень актуальная тема, исследованию которой и посвящена курсовая работа.

Целью работы является разработка стратегического плана для ООО "Усолье". В соответствии с целью в данной курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

?рассмотреть теоретические аспекты стратегического планирования предприятия;

?рассмотреть основные понятия и этапы разработки стратегического плана;

?рассмотреть стратегическую деятельность предприятия;

?проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

?разработать стратегический план предприятия;

?обобщить полученный материал в данной работе и сделать выводы.

Объектом исследования является оптовое предприятие ООО «Инвина-Опт».

Предмет исследования - анализ среды фирмы, ее стратегическая направленность и положение на рынке, пути повышения эффективности деятельности посредством выбора стратегии фирмы.

В зарубежной и отечественной научной литературе подходы к изучению проблем стратегического управления достаточно разнообразны, не существует единой теоретической концепции, раскрывающей вопросы разработки стратегического плана предприятия. Базовые теоретические и методологические положения по проблемам стратегического планирования изложены в работах известных российских учёных Басовкого Л.Е., Волкова О.И., Логинова Г.В., Завьялова П.С., Идрисова А., Фатхутдинова Р.А., Виханского О.С., Зуба А.Т., Юданова А.Ю., Поршнева и др.

1. Теоретические аспекты методики разработки стратегического плана фирмы

1.1 Основные понятия и этапы разработки стратегического плана

План - это документ, содержащий систему показателей и комплекс различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются цели, приоритеты, ресурсы, источники обеспечения, порядок и сроки их выполнения. По содержанию и периоду планы могут быть:

стратегическими, долгосрочными (на 5 и более лет);

тактическими, среднесрочными (от 1 года до 5 лет);

оперативными, краткосрочными (на 1 год и менее) .

Планы классифицируются также на: проблемные, комплексные, локальные.

Требования к планам:

. Соответствие объективным экономическим законам;

. Учёт потребностей рынка;

. Научное обоснование;

. Рассмотрение нескольких вариантов и выбор оптимального;

. Нацеленность на высокие конечные результаты;

. Учёт экологических требований.

Система планов предполагает наличие:

стратегического плана;

текущего плана;

оперативно-календарного плана;

бизнес-плана.

Каждый из планов имеет своё назначение и особенности.

Разработано много форм планирования, но наибольшее распространение получили:

Директивное планирование. Такое планирование предполагает доведение плановых заданий до всех звеньев экономики и обязательных к выполнению. Планы разрабатываются исходя из общегосударственных интересов и принимают силу закона.

Индикативное планирование. Это сочетание интересов государства и предпринимателей. Такое планирование носит рекомендательный характер.

Стратегическое планирование. Это процесс определения долгосрочных целей, обоснование приоритета и формирование механизма по их реализации. В курсовой работе мы будем исследовать данное направление.

Тактическое планирование. Это разработка мероприятий на реализацию целей стратегического планирования.

Оперативное планирование. Это планирование, которое осуществляется предприятием каждый день.

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей". В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда;

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга;

б) финансовая стратегия;

в) стратегия НИОКР;

г) стратегия производства;

д) социальная стратегия;

е) стратегия организационных изменений;

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия;

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);

Функциональные стратегии;

Наиболее значимые проекты;

Описание внешних операций;

Капиталовложения и ресурсное распределение;

Планирование неожиданностей;

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов;

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям;

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям;

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка;

д) Программа ежегодных капитальных затрат;

е) Годовые денежные потоки;

ж) Баланс на конец последнего года плана;

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия;

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное);

Отраслевая принадлежность предприятия;

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

.2 Требования к разработке стратегического плана

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, организация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель организации может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и её производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придаёт организации определённость и индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, с учётом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности организации. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Стратегический план разрабатывается менеджерами организации, но часто акционеры могут оказывать силовое давление на его изменение. Менеджменту организации стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с привлечением специализированной консалтинговой организации. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством организации и как приказ доводится на все уровни управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в объёме своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству организации, которое обобщает их и принимает окончательное решение. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Организация может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Стратегический план выражен стратегией организации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Подводя итоги первой главы можно сделать следующие выводы.

Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные, которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х - начало 80-х гг., когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем предприятия.

В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на отечественных предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Процесс стратегического планирования по своей сути является доминантой, которой определяются все управленческие функции.

Анализ отечественной литературы показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования - обеспечивать основу для управления организацией.

2. Анализ деятельности торгового предприятия ООО «Инвина-Опт»

2.1 Общая характеристика организации

Торговая компания «Инвина-Опт» организована в 1993 году как общество с ограниченной ответственностью, учредителями являлись физические лица.

Общество с ограниченной ответственностью «Инвина-Опт» зарегистрировано Регистрационной палатой Свердловской области 25 мая 2001 года, регистрационный номер 5624.

ООО «Инвина-Опт» является хозяйственным обществом и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом.

Уставный капитал общества составляет 80 400 (восемьдесят тысяч четыреста) рублей, который разделен на доли учредителей.

Общество создано с целью организации деятельности по реализации товаров, продукции, услуг, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Видами деятельности ООО «Инвина-Опт» являются:

оптовая торговля продовольственными и непродовольственными товарами с открытием оптовых магазинов и других торговых точек;

оказание услуг предприятий общественного питания;

организация ярмарок;

сдача в аренду помещений, оборудования.

Основным видом деятельности общества является реализация товаров народного потребления через оптовую сеть.

Общество является юридическим лицом, отвечает по своим обязательством всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде.

Имущество ООО «Инвина-Опт» составляют основные фонды и оборотные средства, а также средства переданные Участниками, и получаемые фирмой в результате ее деятельности.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством, распределяется существом самостоятельно.

Взаимоотношения ООО «Инвина-Опт» с поставщиками - предприятиями и организациями всех видов собственности, а также отдельными гражданами, осуществляются на договорной основе.

Материально-техническое снабжение фирмы осуществляется по прямым договорам с предприятиями через систему оптовой торговли, в том числе за наличный расчет.

Фирма, для выполнения стоящих перед ней задач, создает службы, необходимые для ее деятельности, а также фирменные магазины или отделы (секции) в оптовых базах.

В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Участниками ООО «Инвина-Опт».

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

В настоящее время ООО «Инвина-Опт» имеет в распоряжении 4 торговые точки и склады, которые оснащены в полной мере соответствующим торговым оборудованием для хранения и последующей реализации продовольственных товаров.

Постоянный спрос на продукцию, позволяет постепенно наращивать производственные мощности предприятия, что ведет к росту товарооборота и чистой прибыли. Наглядным примером этого служит планируемое открытие в 2013 г. дополнительных точек.

Основным рынком сбыта является Серовский район Свердловской области. В городе Серов располагается офис предприятия.

Фирма располагает своим автотранспортом, легковым и грузовым, для поставки тех или иных товаров по оптовым магазинам.

Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Численность персонала на 1 января 2012 года составила 126 человек.

За три последних года наблюдался рост валовой выручки и чистой прибыли.

Однако прибыль возросла непропорционально меньше выручки от реализации.

Это связано с несоизмеримостью роста потребительского спроса и роста материальных затрат, т.к. последние росли постоянно как из-за взвинчивания цен на коммунальные услуги, индексации заработной платы, роста стоимости на услуги сторонних организаций.

Достаточно высокое количество практиков, находящихся на должностях специалистов, определено спецификой работы.

Предприятием охвачены практически весь Серовский район. Потребителями продукции, которую реализует ООО «Инвина-Опт», являются юридические лица.

Проанализируем существующую в настоящее время организационную структуру управления на предприятии, она включает следующее функциональное звено снабженческо-сбытового профиля (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Организационная структура управления ООО «Инвина-Опт»

Снабженческо-сбытовая структура предприятия включает в себя отдел снабжения и отдел продаж.

Начальник отдела закупок выбирает поставщиков, определяет уровень наценки, управляет запасами.

Организация сбыта товаров проводится начальником отдела продаж. Он выявляет возможности реализации новых видов товаров, ведет учет и повседневно изучает конкретных поставщиков, выявляет и регистрирует производителей товаров, еще не связанных договорными отношениями с предприятием, готовит предложения по вопросам увеличения снабжения нужными товарами, расширения ассортимента, улучшения качества продукции.

Продавцы оптовых магазинов самостоятельно формируют товарный ассортимент и заявки на необходимые продукты начальнику отдела продаж фирмы.

Структура управления фирмы является линейно-функциональной. В такой структуре соблюдается принцип единоначалия и в то же время имеется функциональное разделение управленческих работ, способствующее их более качественному и эффективному выполнению. Линейно-функциональная структура, как правило, применяется в небольших и средних организациях.

Достоинствами данной структуры являются: стабильность, экономия на управленческих расходах, специализация и компактность, быстрое решение производственных проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы, ориентация на сложившийся рынок

В условиях стабильной деятельности предприятия при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. Для этого можно предложить введение отдела маркетинга в структуру организации, что может способствовать более глубокому изучению рынка сбыта и увеличению продаж.

Данный отдел с соответствующими специалистами (аналитик исследователь, аналитик по продвижению товаров) будет заниматься решением основных маркетинговых задач для еще более успешного функционированию фирмы.

В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объемов продаж, но и будет способствовать более точному учету мнений потребителей при разработке новых видов продукции и формированию положительного имиджа предприятия.

Таким образом, как показал анализ исполнения должностных обязанностей, на плечи директора ложится слишком большая нагрузка, в его обязанности входит такой объем функций, реализация которых требует достаточно много сил и времени. Для снижения нагрузки и было предложено создать службу маркетинга. Это позволит своевременно реагировать на возникающие проблемы, более глубоко изучать существующую ситуацию на рынке.

Следует отметить, что структура предприятия должна быть ориентирована на маркетинг, с учетом требований покупателей, ориентации на потребителя.

.2 Оценка результатов деятельности ООО «Инвина-Опт»

Масштабы деятельности торгового предприятия характеризует прежде всего объем реализации продукции и динамика его роста.

Анализ реализации продукции основывается на анализе объемов реализованной продукции как в натуральных единицах измерения, так и в стоимостных.

Проанализируем динамику реализованной продукции предприятия, рассчитаем базисные и цепные темпы роста и прироста (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Анализ объема реализации продукции ООО «Инвина-Опт»

ГодОбъем реализации продукции, тыс. руб.Абсолютное отклонение, тыс. руб.Темп роста, %Темп прироста, %200823237---2009285055268122,722,72010303101805106,36,320115704326733188,288,22012665189475116,616,6Итого-43281хх

Объем реализации продукции торговой фирмы ООО «Инвина-Опт» в действующих ценах возрос за 2008-2012 гг. на 43281 тыс. руб. или более чем в 2,8 раза. За пять лет объем реализованной продукции на предприятии увеличивался ежегодно в среднем на 30,1%.

Рассмотрим динамику изменения объема реализации продукции ООО «Инвина-Опт» на графике в действующих и сопоставимых ценах (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Динамика объемов реализации продукции за 2008-2012 гг.

Выручка от реализованной продукции, работ, услуг за 2011 год составляет 57043 тыс.руб., рост к 2010 г. составляет 88,2%, в 2012 году - 66518 тыс. руб., что на 16,6% больше уровня 2011 года.

В силу наличия разветвленной системы видов деятельности, в организации в настоящее время работает более ста человек. При этом основную массу работающих составляют менеджеры, непосредственные продавцы товара и рабочие производства.

Дифференцированная численная характеристика работников торговой фирмы ООО «Инвина-Опт» представлена в таблице 1.2.

Динамика численности работников ООО «Инвина-Опт» за 2008-2012 гг. графически представлена на рис. 1.3.

На протяжении рассматриваемого периода произошло увеличение общей численности работников торговой фирмы ООО «Инвина-Опт» на 51 чел. или на 91% в связи с открытием подсобного производства.

Таблица 1.2

Численность работников ООО «Инвина-Опт»

Группы персонала2008 г.2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.Административно-управленческий персонал6891012Менеджеры34457Рабочие2931324542Обслуживающий персонал1820253132Работники неосновной деятельности-591314Итого работников предприятия566879104107

Рис. 1.3. Динамика численности работников ООО «Инвина-Опт» за 2008-2012 гг.

Намечается устойчивая тенденция к увеличению числа производственных рабочих, а также работников, занятых в сфере оптовой торговли, что является убедительным доказательством увеличения объема продаж и развития торгового процесса.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с оплатой труда. Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы торгового предприятия представлен в табл. 1.3.

Таблица 1.3 Анализ производительности труда и заработной платы

Показатели2008 год2009годТемп роста %2010 годТемп роста %2011 годТемп роста %2012 годТемп роста %Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб./чел.414,9419,2101,2383,791,4548,5143,2621,7113,4Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.3,03,7123,34,3116,25,8134,97,4127,6Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда на 1 работника, разхх0,821х0,787х1,062х0,889

В 2009-2010 гг. темпы роста производительности труда значительно отставали от темпов роста оплаты труда, что связано, прежде всего, с низкими темпами прироста объемов реализованной продукции.

За период 2010-2011 гг. темпы роста производительности труда работников предприятия превышали темпы роста заработной платы, что оценивается положительно в работе ООО «Инвина-Опт».

Динамика среднегодовой выработки на одного работника и среднемесячной заработной платы графически представлена на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Динамика среднегодовой выработки на одного работника и среднемесячной заработной платы, тыс. руб.

За 2008-2012 гг. выросла средняя заработная плата работников предприятия, но это, прежде всего, обусловлено ростом инфляции и цен на продукцию предприятия, а не ростом производительности труда. Среднемесячная заработная плата на одного работника увеличилась за 2008-2012 гг. в 2,5 раза, что является положительным моментом в мотивации труда работников.

Оценка эффективности использования основных производственных фондов ООО «Инвина-Опт» осуществляется путем сравнения показателей фондоотдачи и фондоемкости, представленных в табл. 1.4.

Таблица 1.4 Показатели эффективности использования основных средств

Показатели2008 г.2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.Объем реализованной продукции за минусом НДС, тыс. руб.2323728505303105704366518Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.63518950939094147990Среднегодовая численность, чел.566879104107Фондоотдача, руб./руб.3,663,183,236,068,33Фондоемкость, руб./руб.0,270,310,310,170,12Фондовооруженность, тыс. руб./чел.113,4131,6118,990,574,7Коэффициент износа, %26,822,716,4523,1725,14

Балансовая стоимость основных фондов к концу 2012 г. снижается. Руководство объясняет большие объемы продаж стремлением к оптимизации структуры основных фондов и к повышению эффективности их использования.

На рис. 1.5 графически представлено изменение показателей эффективности использования основных фондов торгового предприятия.

Рис. 1.5. Динамика показателей эффективности использования основных средств

Из таблицы 1.4 и рисунка 1.5 видно, что фондоотдача за анализируемый период увеличилась в 2,3 раза, а фондоемкость снизилась на 56%, что свидетельствует об эффективном использовании основных производственных фондов на предприятии.

Резкий рост фондоотдачи в 2011 году до 6,1 руб./руб. был обусловлен ростом объема реализованной продукции предприятия.

В 2012 году стоимость основных фондов снизилась в результате выбытия зданий, в связи, с чем фондоотдача еще возросла и составила 8,3 руб./руб.

Показатель фондовооруженности, характеризующий обеспеченность работников средствами труда, снижается на протяжении периода анализа на 34% вследствие сокращения стоимости основных фондов и роста среднегодовой численности работников ООО «Инвина-Опт».

Анализ основных производственных фондов показал, что износ основных фондов незначительный, обновления не происходит.

В таблице 1.5 рассмотрим, во что обходится торговому предприятию каждый рубль реализованных товаров.

Таблица 1.5 Анализ затрат на рубль реализованной продукции

Показатели2008 г.2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.Реализованная продукция, тыс. руб.2323728505303105704366518Затраты на производство реализованной продукции, тыс. руб.2194826227275095165263847Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.0,944 0,920 0,9080,9050,960Издержки обращения, тыс. руб.4856630066021084712131Издержки обращения в % к товарообороту20,922,121,819,018,2

Из таблицы 1.5 видно, что в 2010 г. уровень затрат составил 0,908 руб., т. е. на 1 руб. продукции затраты равны 90,8 коп. По сравнению с 2008 г. в 2011 г. уровень затрат снизился на 4,1%. В 2012 году темп роста выручки от реализации составлял 16,6% по сравнению с 2011 годом, а темп роста затрат - 23,6%. В результате в 2012 году наблюдаем значительный рост затрат на рубль реализованной продукции.

Таким образом, как показал анализ себестоимости, темпы роста затрат превышают темпы роста выручки, что приводит к росту затрат на 1 рубль реализованной продукции.

Доля издержек обращения в общем объеме реализованной продукции снижается, что является результатом учета и экономии расхода финансовых ресурсов. Если сравнивать изменение выручки и издержек, то затраты росли быстрее, чем выручка.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов (табл. 1.6).

Таблица 1.6 Финансовые результаты деятельности за 2008 - 2012 годы, тыс. руб.

Наименование показателя2008 год2009 год2010год2011 год2012 годПрибыль от реализации9471632220446112182Балансовая прибыль9571591177831602550Чистая прибыль7171031115621471895

Графически динамика финансовых результатов деятельности ООО «Инвина-Опт» представлена на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Динамика показателей прибыли ООО «Инвина-Опт»

стратегический план реализация продукция

Анализируя данные таблицы 1.6 и рисунка 1.6 следует отметить, что деятельность торгового предприятия за 2008-2012 гг. является прибыльной.

За период 2008-2011 гг. наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли ООО «Инвина-Опт».

Наиболее неудачным в финансовых результатах был 2012 год, наблюдаем снижение показателей прибыли. При росте объемов реализованной продукции на 9475 тыс. руб., прибыль от реализации торговой фирмы сократилась на 2429 тыс. руб. Данное увеличение обусловлено ростом уровня затрат на рубль реализованной продукции.

Балансовая прибыль 2012 года составила 2550 тыс. руб., что меньше уровня 2011 года на 610 тыс. руб. Чистая прибыль в 2012 году сократилась на 252 тыс. руб. по сравнением с 2011 годом.

В общем, завершая рассмотрение вопроса анализа прибыли надо отметить, что на протяжении всего рассматриваемого периода предприятие снизило эффективность своей производственно-хозяйственной деятельности.

Если предприятие работает прибыльно, следовательно оно работает рентабельно. Для оценки уровня рентабельности работы предприятия рассчитываются показатели рентабельности (табл. 1.7).

Таблица 1.7Динамика показателей рентабельности ООО «Инвина-Опт»

Наименование показателя2008 год2009 год2010 год2011 год2012 годОтклонение, 2012/2008Рентабельность капитала (активов) предприятия5,78,812,522,38,62,9Рентабельность реализации4,15,77,38,13,3-0,8Рентабельность собственного капитала12,120,937,749,652,840,7

Рис. 1.7. Динамика показателей рентабельности ООО «Инвина-Опт»

В 2008-2011 гг. наблюдался рост уровня рентабельности реализации, что, несомненно, расценивается как положительная тенденция, однако в 2012 году наблюдаем снижение значения данного показателя. За 2010-2012 года прибыльность продаж сократилась на 45%, т.е. прибыль на 1 рубль продаж уменьшилась, что вызвано ростом затрат на производство.

Можно сделать вывод об ухудшении эффективности работы торгового предприятия в 2008-2012 годах, фирме необходимо повышать значения основных экономических показателей своей деятельности.

2.3 Анализ показателей финансовой деятельности предприятия

Предметом финансового анализа являются финансовые ресурсы и их потоки. Содержание и основная целевая установка финансового анализа предприятия - оценка финансового состояния и выявление возможностей повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики.

Анализ коэффициентов оборачиваемости текущих активов фирмы произведем на основании данных таблицы 1.8.

Таблица 1.8Коэффициенты оборачиваемости текущих активов ООО «Инвина-Опт»

Наименование коэффициента2008 г.2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.Отклонение 2008/20041. Оборачиваемость мобильных средств1,471,191,311,432,761,292. Оборачиваемость материальных оборотных средств9,326,899,609,4718,869,543. Оборачиваемость дебиторской задолженности1,911,551,701,823,781,874. Средний срок оборота дебиторской задолженности191,11236,00214,42200,6796,49-94,61

На протяжении рассматриваемого периода (2008-2012 годы) наблюдается увеличение скорости оборота всех мобильных (как материальных, так и нематериальных) средств предприятия с 1,47 раз в 2008 году до 2,76 в 2012 году. В 2011 году наблюдаем ускорение оборачиваемости по материальным средствам с 9,32 раз в 2008 году до 18,86 раз в 2012 году. Таким образом, следует отметить улучшение эффективности функционирования текущих активов предприятия на конец рассматриваемого периода.

Увеличение значения коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности с 1,91 до 3,78 показывает увеличение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. Однако средний срок оборота дебиторской задолженности уменьшился на 94,61 дней с уровня 191,11 дней в 2008 году и достиг 96,49 дней в 2012 году, что оценивается положительно в работе организации. Данное уменьшение среднего срока оборота дебиторской задолженности объясняется значительным увеличением выручки от реализации продукции и услуг организации к концу рассматриваемого периода, не смотря на ежегодное увеличение суммы долга дебиторов.

Финансовая устойчивость - это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В проекте анализ финансовой устойчивости будет производиться на основании расчета ряда коэффициентов. Необходимые данные для расчета и значения показателей финансовой устойчивости ООО «Инвина-Опт» представлены в таблице 1.9.

Таблица 1.9Динамика коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Инвина-Опт»

Наименование показателя2008 г.2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.Коэффициент автономии0,350,270,170,210,14Удельный вес заемных средств2,291,972,011,921,03Коэффициент соотношения собственных и заемных средств1,822,774,733,796,10Коэффициент мобильности (маневренности)0,360,23-0,37-0,03-0,30Коэффициент обеспеченности собственными средствами0,170,08-0,09-0,01-0,05

Графически динамика коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Инвина-Опт» представлена на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Инвина-Опт»

На основании динамики коэффициента автономии можно сказать, что концентрация собственного капитала невысокая и составляет 35% в 2008году, однако затем с каждым годом величина данного коэффициента начала снижаться до уровня 27% в 2009 году, 17% в 2010 году, 21% в 2011 году и 14% в 2012 году, что говорит о росте финансовой зависимости предприятия. То есть для кредиторов и потенциальных инвесторов предприятие по этому показателю не является привлекательным.

Коэффициент соответствия заемных и собственных средств показывает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия, приходится на 2008 год -1 руб. 82 коп., на конец 2009 года - 2 руб. 77 коп., на конец 2010 года - 4 руб. 73 коп., на конец 2011 года - 3 руб. 79 коп. и в 2012 году - 6 руб. 10 коп. привлеченных заемных средств. Это произошло вследствие снижения собственных средств предприятия, такое соотношение считается неприемлемым. Таким образом, значение коэффициента соотношения собственных и заемных средств (норматив <= 1) нельзя признать удовлетворительным.

Коэффициент маневренности собственного капитала ниже уровня рекомендуемого норматива (0,5 - 0,7), более того, его значение имеет отрицательное значение, что свидетельствует о том, что у предприятия не имеется собственных оборотных средств. В целом предприятие является финансово неустойчивым. Для более детального финансового анализа рассмотрим ряд показателей ликвидности баланса, которые отражают способность предприятия осуществлять расчеты по всем видам обязательств, как по ближайшим, так и по отдаленным. Рассчитаем показатели ликвидности, результаты расчетов сведем в таблицу 2.10.

Таблица 1.10 Динамика коэффициентов ликвидности

Наименование коэффициентаНорматив2008 г.2009 г.2010г.2011 г.2012 г.Отклонение 2012/20081.Коэффициент абсолютной ликвидности>=0.2-0.70,00020,00020,02700,00580,05200,05182.Промежуточный коэффициент покрытия>=0.8-10,940,850,750,800,75-0,19083. Коэффициент текущей ликвидности>=21,231,100,941,010,96-0,2676

Графически динамика коэффициентов финансовой ликвидности представлена на рис. 1.9.

Коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует нормативному, т.е. предприятие имеет низкую платежеспособность и не может в ближайшее время покрыть свою задолженность не смотря на увеличение значения коэффициента к концу рассматриваемого периода. Прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами низкие (коэффициент ликвидности ниже нормы).

Рис. 1.9. Динамика коэффициентов ликвидности

Коэффициент ликвидности снизился с уровня 1,23 в 2008 году до 0,96 в 2012 году, что свидетельствует о снижении прогнозируемых платежных возможностей предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Но все-таки при таком коэффициенте ликвидности (ниже нормы) предприятие вряд ли может надеяться на кредит банка.

Таким образом, на основе анализа деятельности ООО «Инвина-Опт», можно сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается постоянный рост объема реализации продукции фирмы. Однако в сопоставимых ценах темпы роста объема продаж значительно ниже, что вызвано снижением платежеспособности организаций и наличием сильной конкуренции на рынке Серовского района.

На протяжении исследуемого периода наблюдается значительное увеличение среднесписочной численности рабочих и рост заработной платы.

На протяжении периода анализа наблюдаем увеличение показателей эффективности использования трудовых ресурсов и основных средств.

Показатель рентабельности продаж велик, но, тем не менее, наблюдается снижение его значения в 2012 году, что свидетельствует о большой конкуренции на данном рынке. Но значения этого показателя свидетельствуют об устойчивом положении на рынке сбыта.

В 2012 году предприятие расширилось - произошло открытие новых торговых точек. По этой причине объемы продукции увеличиваются, что положительно влияет на уменьшенье затрат, а соответственно на увеличение балансовой и чистой прибыли, что говорит об успешном функционировании ООО «Инвина-Опт» на рынке.

Рассматривая характеристику деятельности ООО «Инвина-Опт», его материально-техническую базу, сферу деятельности на рынке товаров и услуг, можно сделать следующие выводы:

чтобы расширить ассортимент и сбыт товара, нужно обновить торговое оборудование;

искать более выгодных поставщиков, снижая тем самым себестоимость продукции;

чтобы идти на шаг впереди конкурентов, нужно постоянно улучшать качество продукции в соответствии со спросом потребителей, расширять рынок сбыта и заключать более долгосрочные договора.

Главным направлением деятельности ООО «Инвина-Опт» должно стать увеличение реализации товаров, для этого следует выявить рынки сбыта продукции, не требующие вложения больших сумм, но приносящие стабильный доход.

Следовательно, торговой фирме ООО «Инвина-Опт» необходимо улучшить использование финансовых ресурсов, более эффективно проводить рекламную деятельность и увеличивать объемы продаж с целью увеличения прибыли в ближайший период.

. Разработка стратегического плана ООО «Инвина-Опт»

Стратегический план - это свод целей компании и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Можно выделить следующие долгосрочные цели ООО «Инвина-Опт»:

1.Достижение 25 % рыночной доли к 2015 году (на данный момент компания занимает 17 % рынка);

2.Повышение имиджа и узнаваемости компании;

.Выход на новые рынки сбыта: Верхотурский район, Гаринский район, Слободо-Туринский район.

Благодаря этому планируется достичь следующих показателей по основным видам продукции ООО «Инвина-Опт» (табл 3.1).

Таблица 3.1 Стратегические цели ООО «Инвина-Опт» по объемам продаж основных видов продукции

Виды продуктаВыручка от реализации (тыс. руб.)2012 г. (факт)2013 г.2014 г.2015 г.Винно-водочная продукция9399105001160012800Сахарный песок12121128001400015600Мука79458400970010600Подсолнечное масло16222168001830020700

Таким образом в период 2012-2015 гг. планируется увеличение выручки от реализации винно-водочная продукции на 36 %, сахарного песка - на 28 %, муки - на 33 %, подсолнечного масла - на 27 %.

Планируемая динамика выручки от реализации продукции представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Планируемая динамика выручки компании от реализации продукции

Средствами достижения поставленных целей ООО «Инвина-Опт»

являются:

·Разработка маркетинговой стратегии предприятия;

·Создание рекламного продукта сети магазинов «Инвина-Опт»;

·Разработка стратегии ценообразования с ориентацией на конкуренцию.

3.1 Разработка маркетинговой стратегии предприятия

Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной истиной. Причём это утверждение актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.

В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Разработанные стратегии должны в максимальной степени обеспечить достижение целей предприятия при существующих условиях и тенденциях развития маркетинговой среды.

Инструментом для выявления внешних по отношению к организации факторов, а также внешних, но имеющих непосредственное отношение к предприятию сил, представляющих собой потенциальные возможности или угрозы, является анализ внешней среды организации. Для определения внутреннего потенциала и диагностики внутренних проблем организации используется метод управленческого обследования (анализ слабых и сильных сторон). На основании проведенного для торгового предприятия ООО «Инвина-Опт» анализа внешней среды представим в табл. 3.2 и 3.3 наиболее значимые для предприятия возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 3.2 Матрица возможностей ООО «Инвина-Опт»

Влияние на предприятиеСильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВероятность реализации возможностиВысокаяОтносительно невысокие цены по сравнению с конкурентамиУвеличение доходов населенияСредняяРазвитие рыночных отношенийНизкая

Из матрицы возможностей видно, что самого пристального внимания заслуживают все перечисленные возможности такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами. Эти возможности нужно срочно реализовать пока они не превратились в угрозу:

• поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции.
• необходимо увеличивать ассортимент продукции.

Таблица 3.3 Матрица угроз ООО «Инвина-Опт»

Возможные последствияРазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояниеЛегкие ушибыВероятность реализации угроз ВысокаяНизкий уровень образования СредняяПовышение цен НизкаяВысокий уровень конкуренцииМиграция населения.

Из матрицы угроз видно, что основную угрозу для предприятия сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения:

• стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но не забывая о достойном качестве;
• обеспечить предприятие рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление о предприятии;
• расширять ассортимент продукции.

Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться со стороны предприятия, но не стоит задача ее первостепенного устранения.

Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.

На основании проведенного анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия проведем SWOT - анализ деятельности предприятия. SWOT - анализ служит для оценки руководством следующих моментов: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен.

Потребительский потенциал РМЭ достаточно низок, поэтому включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет им успех.

Увеличению объемов сбыта продукции «ООО «Инвина-Опт» мешает:

- отсутствие финансовых средств с целью пополнения оборотных активов;

неустойчивость спроса;

слабые связи с подчиненными работниками; непонимание ими того, что необходимо для организации;

нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;

отсутствие планирования в организации;

постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;

исполнение несоответствующих обязанностям директора работ и задач.

Слабые стороны предприятия не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема - самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы.

К числу проблем, стоящих перед предприятием, можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, несовершенство системы управления персоналом и стимулирования труда.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности можно приступать к выбору стратегии. Выбор стратегии - составная часть всего стратегического управления фирмой, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу.

Цели определяют основные направления деловой активности фирмы. Цели ООО «Инвина-Опт» ориентированы на рост объемов продаж, на увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям и.т.д.

Исходя из этого можно предложить следующие стратегии, приемлемые для фирмы: стратегия дифференцированного маркетинга по товарам, стратегия расширения и развития рынка, стратегия концентрированного роста, стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Для определения наиболее важных на сегодняшний день для предприятия стратегий и их конкретизации построим табл. 3.4.

Таблица 3.4Выбор стратегий развития фирмы ООО «Инвина-Опт»

Классификационный признакВыбранная стратегияВажность стратегииСтратегия дифференцированного маркетинга по товарамБолее глубокое проникновение на каждый из осваиваемых сегментов рынка и рост повторных покупок.ДоминируетСтратегия расширения и развития рынкаРасширение рынков за счет проникновения на новые географические рынки.Доминирует Стратегия концентрированного ростаРазвитие существующего рынка и поиск новых рынков для реализации товаров.ДоминируетСтратегия немедленного реагирования на потребности рынкаМаксимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей.Доминирует

. Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам.

ООО «Инвина-Опт» реализует различные виды одного товара (например: молоко, майонез, масло и др.), отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т.е. для множества сегментов. Предлагая разнообразные товары, фирма предполагает добиться увеличения сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка. Организация рассчитывает также на рост повторных покупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует их пожеланиям. Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый фирмой товар рассматривается как уникальный по дизайну, внутренним характеристикам и т.д. Поэтому, несмотря на то, что товар может стоить дороже, чем по стратегии массового маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, и они приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

. Стратегия расширения и развития рынка.

Матрица «возможностей по товарам / рынкам» дает представление о концепции общей стратегии. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются (рис. 3.2).

Так как ООО «Инвина-Опт» занимается реализацией только продовольственных товаров и не планируется продажа товаров другого назначения, то целесообразно будет выходить на новые рынки с существующими товарами. Поэтому, исходя из данной матрицы выбирается стратегия развития рынка. Эта стратегия направлена на развитие рынка, т.е. создание рынков для реализуемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремиться расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы. Фирма может по новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распределения сбыта и сделать более насыщенными усилия по продвижению.

/Стратегия концентрированного роста.

Так же для выбора стратегии используется матрица бостонской консультативной группы (матрица БКГ). Сначала с помощью табл. 3.5 рассмотрим, какой этап жизненного цикла проходит каждый из продуктов.

Таблица 3.5Динамика объемов продаж основных видов продукции

Виды продуктаВыручка от реализации (тыс. руб.)2010 г.2011 г.2012 г.1. Винно-водочная продукция7537843493992. Сахарный песок1079611578121213. Мука6982762079454. Подсолнечное масло146431538416222

Представим графики жизненных циклов товаров конкурирующих предприятий на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Графики жизненных циклов товаров

На рис. 3.3 видно, что продовольственные изделия находятся на стадии ускоренного роста, переходящего в зрелость. Для более точных рекомендаций стратегических направлений для каждого продукта воспользуемся матрицей БКГ (табл. 3.6)

Таблица 3.6 Исходные данные для построения матрицы БКГ

ПоказателиВинно-водочная продукцияСахарный песокМукаПодсолнеч- ное масло1. Темпы роста рынка, %8129152. Относительная доля рынка1,40,91,71,83. Объем реализации данного вида продукта, тыс. руб.9399121217941162224. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия0,250,30,20,45. Покрытие затрат, тыс. руб.8436118746542157426. Прибыль по данному виду продукции, тыс. руб.35874874549857897. Доля покрытия затрат , %63536251

Расположим данные виды деятельности на поле матрицы БКГ (рис. 3.4).

В - винно-водочная продукция, С - сахарный песок

П - подсолнечное масло, Х - мука

Рис. 3.4. Матрица БКГ

Из матрицы видно, что подсолнечное масло является «звездой», они приносят 49% прибыли, винно-водочная продукция и мука являются «дойной коровой» (они приносят 37%, 38% прибыли), сахарный песок является «дикой кошкой» (их доля прибыли составляет 47%).

Реализация сахарного песка является перспективным и для завоевания большей доли рынка его необходимо инвестировать. Для поддержания данного товара в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководитель должен решить - сможет ли данный товар успешно конкурировать при соответствующей поддержке, или нужно уйти с рынка.

Подсолнечное масло завоевало значительную долю рынка в перспективных растущих отраслях экономики. Стратегия данного товара должна быть направлена на увеличение или поддержание доли на рынки.

Реализация муки и винно-водочной продукции приносят большую прибыль за счет высокой доли рынка. Крупные капиталовложения нецелесообразны, так как возможно спрос в будущем уменьшится. Стратегия направлена на поддержание существующего положения.

Предприятие находится на стадии роста, объем продаж и доходы растут пропорционально. Исходя из этого руководству необходимо уделить внимание усилению финансовых позиций. Рекомендуется полное использование внутренних и внешних возможностей, необходимо сделать акцент на сильные стороны, устранить угрозы и стараться уменьшать воздействие слабых сторон. Исходя их этого для ООО «Инвина-Опт» возможно применить стратегию концентрированного роста - стратегию развития существующего рынка и поиск новых рынков для производства и реализации существующих продуктов:

• посредством функций сбыта осуществить выход на новые рынки;
• посредством существующих продуктов возможен выход на новый сегмент рынка.

Таким образом, основное направление стратегии предприятия - рост и развитие существующего рынка и выход на новые рынки.

. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

При реализации данной стратегии необходимо нацеливаться на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей. Основной принцип поведения - выбор и реализация товаров, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Данная стратегия подходит торговой фирме, «не обремененной» производством, т.к. она готова к немедленному перепрофилированию своего бизнеса, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, связанные с отсутствием специализации.

Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру продукции одновременно используют несколько стратегий для различных групп товаров рыночных сегментов или периодов своего развития. Поэтому были предложены данные стратегии из которых можно выбрать те, которые наиболее приемлемы для торгового предприятия ООО «Инвина-Опт».

.2 Создание рекламного продукта сети магазинов ООО «Инвина-Опт»

Концепция рекламы

. Цели рекламной деятельности

Поддержание имиджа фирмы

ООО «Инвина-Опт» успешно работает на рынке продовольственной продукции. Имеются постоянные клиенты, с которыми фирма сотрудничает на основе взаимного доверия. Для поддержания имиджа фирме необходимо активнее принимать участие в спонсорской деятельности. Так же необходимо выделить те реальные достоинства, которые важны потребителям (возможность заключения бартерных сделок, оплата товара в рассрочку и без предоплаты, значительные скидки при оплате в денежной форме).

·Расширить рынок торговли

На рынке предприятий торговли фирма работает постоянно из-за малого объема поставок для отдельного потребителя. Но в общей сложности этот сегмент рынка достаточно большой и здесь нет сильных конкурентов.

·Увеличить массу прибыли

Увеличить массу прибыли фирма может как за счет расширения рынка, так и за счет более эффективной деятельности. В эффективную деятельность входит более тщательный отбор потребителей (проверка на платёжеспособность, финансовую устойчивость).

2. Средства распространения рекламы и их носители

Для рекламы на рынке предприятий оптовой торговли лучше всего использовать прессу. Потому что реклама в прессе имеет много сильных сторон. Особенно важными для фирмы будут: низкие расходы на публикацию, возможность повторения, гибкость, своевременность.

Наиболее подходящими для размещения профессиональной рекламы газетами в Свердловской области являются «Вестник», «Бизнес-Регион», «Контакт-Информ». Наиболее экономичным вариантом является газета «Вестник». Она обеспечивает самый высокий охват потребителей (тираж 15000).

Однако если использовать для рекламы только эту газету, неохваченным останется рынок предприятий районов области. Поэтому необходимо разместить рекламу и в газете «Бизнес-Регион».

В любом случае газеты имеют большой процент «бесполезной аудитории». Что касается целевой аудитории, то реклама в местных газетах имеет большую направленность на население и несколько меньшую - на предприятия. Поэтому в дополнение к данным средствам рекламы необходимо проводить личные контакты (табл. 3.7).

Таблица 3.7 План распространения рекламы

Средства рекламыПродолжительностьМощностьЦикличностьПечатная рекламаКарманные календари200 шт1-5 шт клиентуНастенные календари200 шт1-5 шт клиентуДирект мейл1-2 письма 1 клиентуГазеты«Вестник»1/16 полосы15000 экзем.1 раз в месяц«Бизнес-Регион»1\16 полосы30903 экзем.1 раз в месяц

Таблица 3.8 Бюджет рекламного продукта на I-й квартал 2013 года

Вид рекламного средстваЧисло рекламных единицТариф за рекламную единицу, руб.Стоимость рекламы, руб.Газеты«Вестник»6 объявлений300018000«Бизнес-Регион»3 объявления400012000Печатная рекламаКарманные календари200 шт.2,85600Настенные календари200 шт.10,52100Директ мейл100 писем101000ИТОГО38700

Важную роль в достижении успеха рекламной компании играет правильное составление текста рекламного сообщения, его эффективное оформление и выгодное размещение.

3.3 Разработка стратегии ценообразования с ориентацией на конкуренцию

Необходимо отметить средний уровень цен торговой фирмы ООО «Инвина-Опт» по сравнению с конкурентами на рынке. Составляя прайс-лист, стоит расширить его, изменяя позиции количество-цена, и расcчитать, сколько покупателю надо будет платить за каждую или несколько дополнительных единиц товара, учитывая изменения цены.

ООО «Инвина-Опт» должно использовать методы расчета цены с ориентацией на конкуренцию, также относящиеся к группе рыночных методов, то есть устанавливают цены на товары и услуги через анализ и сравнение силы дифференциации товаров данной фирмы с фирмами-конкурентами на конкретном рынке. При этом во внимание принимается сложившийся уровень цен. Таким образом, метод определения цены с ориентацией на конкуренцию состоит в определении цены продовольственной продукции магазинов с учетом конкурентной ситуации и конкурентного положения данной фирмы на рынке.

Руководство торговой фирмы ООО «Инвина-Опт» должно использовать следующие методы установления цены с ориентацией на конкурентов.

. Метод следования за рыночными ценами. Предусматривает, что каждый продавец, продающий данный товар на рынке или предлагающий соответствующую услугу, устанавливает цены, уважая обычаи ценообразования и уровень цен, сложившиеся на рынке, исходя из реально существующего уровня рыночных цен.

Если ООО «Инвина-Опт» усиливает дифференциацию своих товаров и услуг по отношению к товарам и услугам фирм-конкурентов, то она вправе установить цены на несколько более высоком уровне по сравнению с обычными.

Обычно фирмы, следующие в формировании своей ценовой политики за лидером, весьма слабы и по степени известности, и по степени признания покупателями их торговой марки. Поэтому им ничего не остается, как держать цены на свою продукцию на уровне цен, установленном фирмой-лидером. В результате, хотя фирмы и не заключают между собой какого-либо соглашения по ценам, на практике получается, что товары или услуги продаются им по ценам, находящимся на определенном, как бы согласованном уровне, т. е. происходит усреднение рыночных цен.

В действительности не устанавливается какая-либо одна цена, а определяется несколько уровней цен в зависимости от положения данной фирмы на рынке, ее способности и степени дифференциации товара или услуг по отношению к товарам и услугам фирмы-лидера. В большинстве случаев наблюдается такая ситуация, когда цены каждой фирмы оказываются ограниченными определенными рамками и при этом бывают не выше соответствующих цен фирмы-лидера.

. Метод ценообразования на основе привычных, принятых в практике данного рынка цен.

Привычные цены - это цены, которые сохраняются на установленном и ставшем обычным уровне в отношении определенных товаров в течение длительного срока на довольно широком рыночном пространстве. Данная сфера ценообразования является весьма трудной для реализации политики изменения цен в сторону повышения, так как в течение длительного времени сохраняется ставший для покупателей и продавцов привычным определенный уровень цен. Конечно, и такое положение не исключает ситуации, создающей возможность повышения цен.

Как правило, чтобы разрушить привычные цены и произвести их повышение, предпринимается в фирме ООО «Инвина-Опт» коренное улучшение выбора качества товара, его функциональных свойств, упаковки, стиля, дизайна, значения, т. е. ему придают большую привлекательность и таким образом адаптируют его к целевому рынку прогнозируемых покупателей, обеспечивая тем самым новое место товара на рынке. Без этого успешно осуществить изменение привычной цены не удается.

Заключение

Стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей.

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды - важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

В настоящее время при наличии жесткой конкуренции главная задача современных предприятий - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами.

Торговая фирма ООО «Инвина-Опт» занимается оптовой торговлей продовольственных товаров в своих магазинах. Это означает, что организация реализует свою продукцию только физическим лицам (населению) Свердловской области, независимо от пола, возраста и уровня доходов.

Фирма наращивает объемы продаж, работает прибыльно, чистая прибыль в 2008 году составила 717 тыс. руб., а в 2012 году - 1895 тыс. руб. Численность работников магазинов ООО «Инвина-Опт» постепенно увеличивается, в настоящий момент количество сотрудников составляет 400 человек, на фоне роста объемов реализации это следует расценивать как положительную тенденцию. Однако чтобы реализовать заложенный потенциал организации необходимо привлечение новых квалифицированных работников.

Положительными моментами в деятельности организации можно считать достаточную материально-техническую базу, достаточно крепкие связи с поставщиками продовольственной продукции.

Задачей в области финансов в настоящее время является наращивание массы прибыли с целью улучшения финансовой независимости и устойчивости предприятия. Рентабельность капитала (активов) предприятия в 2008 году составила 5,7, а в 2012 году -8,6.

Успех фирмы в рыночной среде определяет его способность выстоять и победить в конкурентной борьбе. Поэтому нужно постоянно следить за уровнем своей конкурентоспособности, выявлять и развивать конкурентные преимущества. Это можно сделать только с помощью маркетинговых исследований.

Проведённое маркетинговое исследование конкурентоспособности торговой фирмы ООО «Инвина-Опт» позволяет сделать следующие выводы.

Выявлено, что при средней привлекательности рынка, фирма обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет средний уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Фирме необходимо новое привлечение ресурсов либо применить стратегию расширения. Высокий уровень издержек объясняется низким уровнем наценки на товары. Это делается в целях поддержания конкурентоспособности торговых точек.

Стратегический план - это свод целей компании и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Можно выделить следующие долгосрочные цели ООО «Инвина-Опт»:

4.Достижение 25 % рыночной доли к 2015 году (на данный момент компания занимает 17 % рынка);

5.В период 2012-2015 гг. планируется увеличение выручки от реализации винно-водочная продукции на 36 %, сахарного песка - на 28 %, муки - на 33 %, подсолнечного масла - на 27 %.

.Повышение имиджа и узнаваемости компании;

.Выход на новые рынки сбыта: Верхотурский район, Гаринский район, Слободо-Туринский район.

Средствами достижения поставленных целей ООО «Инвина-Опт» являются:

·Разработка маркетинговой стратегии предприятия;

·Создание рекламного продукта сети магазинов «Инвина-Опт»;

·Разработка стратегии ценообразования с ориентацией на конкуренцию.

Общая оценка деятельности фирмы показала, что она полностью находится в зоне стабильности. Это в большей степени связано с тем, что фирма действует на рынке монополистической конкуренции и имеет средний уровень рентабельность продаж, что соответствует торговой наценке фирмы. Такое положение не может постоянным. Следует в любой момент ждать появления серьёзных конкурентов. Тогда надо суметь не потерять свои позиции на рынке. Во многом это будет зависеть от реализации комплекса маркетинговых мероприятий по следующим направлениям:

• Потребители. Со многими фирма сотрудничает на протяжении всего своего существования. Кроме этого необходимо привлекать новых потребителей.
• Товар. Исходя из сложившихся положений групп товаров на рынке следует придерживаться определённой для каждой группы политики. Для «Дойных коров» - стратегия «поддержания», для «Восходящих звёзд» - стратегия интенсивного продвижения.
• Ценообразование. Переход от формирования цены по методу полных издержек к эластичному. Для сохранения и укрепления лидерства по показателю доли рынка фирме необходимо привлечь потребителя качественным и относительно недорогим (по сравнению с конкурентами) товаром. Устанавливая цены ниже конкурентных, ООО «Инвина-Опт», тeм не менее, может за счет более низких издержек обеспечить себе такой же, как у конкурентов, уровень рентабельности продаж (или чуть выше). Так как цены будут невысокими, фирме для получения необходимой суммы прибыли придется продавать больший объем товара, чем при высоких ценах. Наращивая объем сбыта, фирма сохранит и увеличит долю рынка. Стратегии прочного внедрения и преимущественной цены целесообразно применять для товаров магазинов ООО «Инвина-Опт», так как спрос на товар эластичен и при увеличении цены потребители могут переключаться на конкурирующие товары, низкие цены не привлекательны для конкурентов и издержки реализации позволяют установить низкие цены надолго.
• Продвижение товаров. Особое место здесь уделяется рекламе, в разработке которой необходимо учесть специфику деятельности фирмы и выбор средств рекламы (газеты, радио, наружная реклама). Плюс стимулирование сотрудников, чёткое разграничение их сфер обслуживания, усиление контроля.

Осуществление маркетинговой стратегии ООО «Инвина-Опт» должно быть связано с созданием новых мощностей по реализации продукции, ориентированных на приоритет обслуживания розничного покупателя, расширение численности всех групп покупателей и максимальное удовлетворение их запросов в пределах целевой финансовой выгодности.

Правильно выбранная маркетинговая стратегия во многом обеспечивает достижение маркетинговых целей ООО «Инвина-Опт» и его рыночный успех и конкурентоспособность в целом.

Список использованной литературы

1.Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

2.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005.

.Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник.- М.: Экономика, 2011.

.Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) //Менеджмент в России и за рубежом, 2007. - №4.-С.3-8

.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики, изд-во «Триада Лтд», 2008.

6.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2012.

7.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004.

8.Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2007.

.Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия. //Проблемы теории и практики управления. 2007. - №6. - С. 34 - 40.

.Ефремов В.С. Ключевая концепция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и зарубежом, 2005. - № 2. - С. 35 - 38.

.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2005.

.Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. - М.: «Результат и качество», 2009.

.Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности// Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №5. - С. 12 - 19.

.Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2007.

.Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. Менеджмент в России и за рубежом, 2001. - №5. - С. 3-10.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М.: «Дело», 2007.

.Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

.Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. Под ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2007.

19.Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание: Учебное пособие. - М.: Дело, 2012.

20.Официальный сайт «Инвина -ОПТ» - http://invina.ru/

Введение Современная стадия развития российской экономики такова, что предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассорт

Больше работ по теме: