Разработка стратегических мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

 

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретает мотивация деятельности персонала, выступающая непосредственной причиной их поведения. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации и повышении эффективности его деятельности лежит через понимание мотивации. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. В этом состоит сложная, но чрезвычайно важная задача менеджера, управляющего персоналом фирмы.

Мотивация персонала является одним из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала. Сложность практической организации системы мотивации определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.

Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации персонала оказываются недостаточными.

Стратегическое решение проблемы мотивации персонала должен находить любой руководитель, который хочет повысить эффективность управления организацией и избежать конфликтов в коллективе.

Целью дипломной работы является изучение теоретических основ мотивирования персонала и разработка стратегических мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО "БазэлЦемент-Пикалево".

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1.Изучить развитие теоретических подходов к разработке системы мотивации трудовой деятельности персонала.

2.Выявить особенности системы управления мотивацией в рамках стратегии организации.

3.Провести анализ системы управления персоналом и мотивации на исследуемом предприятии.

4.Дать стратегическую оценку эффективности стимулирования и мотивации труда персонала предприятия.

5.Разработать стратегические мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала и провести их экономическое обоснование.

Объектом дипломной работы выступает система мотивации и стимулирования персонала в современной организации. Предмет дипломной работы - механизмы мотивации и стимулирования персонала.

Теоретическую основу исследования составили труды специалистов в области психологии, менеджмента и бизнеса: А.Н.Леонтьева, Н.И.Захарова, М. Мескона, Г. Десслера, О.С.Виханского, С.В.Рогожкина, Р.А. Фатхутдинова, А.Н.Петровой, С.В.Авдеева, В. В. Травина, Р. А. Яковлева и др.

Методологическую основу составляют методы: эмпирический, статистический, экономический, графический, экспертный.

Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала в рамках стратегии организации

1.1 Сущность и основные теории мотивационного управления

Понятие "мотивация", как и любой другой научный термин, имеет множество различных трактовок и подходов к его пониманию. В самом общем виде мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий [13, с. 34].

Источником активности человека является потребность. Потребность - нужда или недостаток в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом, внутренний побудитель активности [34, с. 11].

Потребности могут быть самыми различными, однако в научной литературе основной классификацией является деление потребностей на 3 определенных типа (рис. 1).

Рисунок 1 - Виды потребностей

Из рисунка 1 видно, что любую человеческую потребность можно отнести к той или иной категории. Потребности порождают в человеке мотивы, побуждающие его действовать. Определим сущность понятия мотив.

Мотив - то, что вызывает определённые действия человека, т.е. мотив находится внутри человека, зависит от многих внутренних и внешних факторов. Мотив изначально даёт представление о результате, о цели, которая будет достигнута. И здесь становится понятно, что цель - это установка, своеобразная, контрольная точка, которой возможно достичь только благодаря мотиву.

Мотивы "включаются" под влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь последние делятся на организационные и моральные [31, с. 26]. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет, порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией; должностью, ценностными ориентациями и пр.

Осуществляя деятельность, сотрудник ставит перед собой определённую цель, по итогам ее достижения он получает вознаграждение за проделанную работу. Вознаграждение представляет собой одно из ключевых понятий в процессе мотивации. В научной литературе даётся такое определение понятия "вознаграждение": вознаграждение - это всё то, что человек считает ценным для себя [30, с. 12].

Вознаграждение бывает внутренним и внешним. Внутреннее и внешнее вознаграждение находятся на одном уровне, различен лишь эффект и механизм их формирования. Так, внутреннее вознаграждение - это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. Это самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы. Внешнее вознаграждение - это вознаграждение, которое даётся самой организацией, в которой работает человек. Это может быть продвижение по службе, символы служебного статуса, материальное стимулирование и прочее.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов [35, с. 118]. По сути своей мотивирование и есть ядро управленческой деятельности. Мотивирование преследует различные цели и решает различные задачи. Выделяют два основных типа. Первый тип мотивирования предусматривает создание определённых мотивов для деятельности человека, побуждающих его к действию, которое может привести к условленному результату. Второй же тип направлен на усиление или ослабление уже существующих человеческих мотивов. Сравним эти 2 типа мотивирования и представим результат в виде таблицы 1.

Из таблицы 1 видно, что второй тип мотивирования требует наибольших усилий, знаний и умений для его осуществления. Впрочем, эти 2 типа мотивирования не стоит противопоставлять друг другу, т.к. в современной российской практике любая организация стремится сочетать их друг с другом. Как показывает опыт, результат от такого вида сочетания бывает максимально эффективен.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика основных типов мотивирования [30, с. 14]

Критерий сравненияПервый тип мотивированияВторой тип мотивированияСоздаётся или формируется мотивационная структура человекаСоздание мотивационной структуры человека путём пробуждения новых мотивов и формирования новых целейФормирование определённой мотивационной структуры человека на основе существующих мотивов и целейМетод воздействияКонкретные методы внешнего воздействия на основе возмездного договора: "Я даю тебе то, что ты хочешь, ты даёшь мне то, что хочу я"Не связан с какими-то конкретными результатами, как правило, носит характер общей образовательной и воспитательной работыНеобходимые знанияЗнание мотивов, побуждающих человека к конкретным действиям и знания относительно того, как их вызвать или сформироватьНаиболее полные знания и представления о конкретной персонифицированной личности, её ценностях, личных качествах и приоритетах

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории основываются на том, какие способности побуждают людей проявлять активность в труде. Сторонникам такого подхода являются Ф. Тейлор, Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид МакКлелланд. Первую научную теорию мотивации обосновал Ф. Тейлор. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности. Для чего нужно дать им возможность зарабатывать деньги. В основу он положил систему норм расходования времени на каждый вид работ. Высокая производительность оплачивалась по повышенному тарифу, а низкая по пониженному. Все это заставляло людей работать на пределах своих возможностей.

В 1942 г. известный американский социолог А. Маслоу создал концепцию иерархии потребностей. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп [27, с. 23]:

. Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;

. Потребности в безопасности и уверенности в будущем;

. Социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;

. Потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5. Потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Модель имеет пирамидальную структуру, т.к. чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Смысл такого построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к причастности [5, с. 66]. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к причастию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (табл. 2).

Таблица 2 - Двухфакторная теория Герцберга [6, с. 15]

Гигиенические факторыМотиваторыПолитика компании и ее администрированиеДостиженияТехнический надзорПризнаниеЗарплатаРабота как таковаяМежличностные отношения с начальникомОтветственностьУсловия работыПродвижение

Первая группа факторов гигиенические: политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля над работой. Вторая группа факторов мотивации: достижение целей, продвижение по службе, признание и одобрение результата, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста). Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению же Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория (модель) Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением [16, с. 234]:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении [9, с. 154]. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качество заготовок, у другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т. д.

Теория мотивации Портера - Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться [52, с. 46].

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достиг Шапиро С.А. Его теория утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно [58, с. 66].

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Можно сделать вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. Человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно.

Как правило, на практике все эти формы используются совместно в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

1.2 Методы мотивации труда персонала

Мотивационные механизмы трудовой деятельности испытывают постоянное воздействие производственной среды, в которой функционирует работник.

Методы мотивации работников - это часть организационной культуры, их основное назначение - обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач предприятия [49, с. 138].

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия (Приложение 1).

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения [53, с. 94]:

·экономические;

·организационные;

·социально-психологические.

Наиболее распространенной формой экономического мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% [42, с. 209].

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека [45, с. 17].

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

·участие в делах организации (как правило, социальных);

·перспектива приобрести новые знания и навыки;

·обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Социально-психологические методы мотивирования включают в себя:

·создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

·присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

·признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

·высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

·атмосфера взаимного уважения, доверия [23, с. 151].

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие 6 видов [9, с. 314]:

.Справедливое денежное вознаграждение

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

.Наделение полномочиями и ответственностью

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)

.Пробуждение интереса к работе

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

.Возможность персонального роста

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

.Формирование преданности/верности организации (Commitment)

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

·осознание целей и ценностей компании;

·желание принадлежать организации;

·желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в успех.

Мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала

1.3 Система мотивации и стратегические задачи компании

Система мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их [48, с. 86].

Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала, базирующуюся на корпоративной культуре предприятия, приобщение к которой является одной из целей адаптации персонала, а также на реализации руководством предприятия мер организационного, материального и социального характера. Схема системы мотивации персонала предприятия представлена на рисунке 2.

Приобщение к корпоративной культуре предприятия, основанное на сознательном разделении каждым работником образующих ее правил, норм, ценностей и взглядов закладывает основы для самомотивации персонала в целом. В отсутствие внешней мотивации (стимуляции) это на первых порах неминуемо приводило бы к возникновению социальных конфликтов между работниками предприятия, а в конечном счете - сводило бы на нет эффективность деятельности предприятия. Таким образом, "древнейшим" компонентом подсистемы внешней мотивации являются меры материального характера.

Рисунок 2 - Схема системы мотивации персонала предприятия

В основе мер материального характера лежит оплата труда работников, в виде заработной платы, премий и надбавок. Различают две формы заработной платы - сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной - уровень оплаты связывается с затраченным на работу временем. Премии, то есть дополнительные денежные суммы для поощрения достигнутых успехов, могут выплачиваться работникам вместе с зарплатой. Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и пр. Они не связаны с выполнением каких-то дополнительных обязанностей [34, с. 72].

Также руководители предприятий применяют к своим работникам меры нематериального характера, прежде всего в форме предоставления работникам определенных гарантий, компенсаций и льгот.

Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.

Важным аспектом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации является обоснование принципов разработки данных систем. При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника (табл. 3).

Таблица 3 - Принципы разработки системы мотивации и стимулирования труда персонала организации [29, с. 229]

ПринципХарактеристикаУчет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его трудаВ качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач. Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персоналаУстановление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организацииРазвитие всех групп персонала, в том числе использование всех его способностейСоздание условий для раскрытия и развития потенциальных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организацииРавный доступ каждой группы персонала ко всем видам стимулирования личного вклада в организациюОзначает дифференцированный подход к стимулированию, и предполагает, что все виды стимулирования в организации должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персоналаУчастие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного путиВ первую очередь, предполагает сохранение отношений между организацией и ее персоналом после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка, ухода за детьми и т. п.ПринципХарактеристикаСохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельствПредполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего местаВключение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьиПредполагает удовлетворение организацией потребности работника быть защищенным в изменчивой внешней среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения [30, с. 16].

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название "с барского плеча". Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие [14, с. 226]:

·социальная политика;

·корпоративная культура;

·коммуникация;

·соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы [1, с. 189].

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

·миссия компании (общая философия и политика);

·базовые цели (стратегия компании);

·этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);

·корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

При разработке системы мотивации труда персонала руководство организации должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, исходя из которой, формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала. Стратегия определяет общую направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала на обеспечение непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных работников, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации.

Цель стратегии мотивации и стимулирования труда - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ организации за счет развития и поддержания высоких количественных и качественных результатов трудовой деятельности персонала, основанных на их личной заинтересованности и творческой инициативе. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации [21, с. 67].

На анализе ситуации и применяемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми базируется мотивационная стратегия.

Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии [47, с. 140]:

. Стимул и наказание. Люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности. Дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

. Систематическая связь с менеджером. Определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Стратегии мотивации и стимулирования труда могут внести значительный вклад в достижение корпоративных целей посредством развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном трудовом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации, подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся качества деятельности организации в целом, обеспечения правильного состава системы мотивации и стимулирования труда, предоставляемого в соответствии с потребностями организации и потребностями персонала, связи стратегии, политики и процедур мотивации и стимулирования труда с внедрением инноваций, развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности всей организации; указания на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет осуществляться.

Глава 2. Анализ стратегии мотивационного управления в ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

ООО "БазэлЦемент-Пикалево" входит в состав одного из крупнейших промышленных комплексов Ленинградской области.

Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью и действует по законодательству Российской Федерации в соответствии с главой 4 Гражданского Кодекса, регламентирующей предпринимательскую деятельность.

Отличительной чертой данной организационно-правовой формы является форсирование уставного капитала предприятия. Общество учреждается несколькими лицами, уставной капитал разделен на доли определенных учредителями документами размеров (к документам, формирующим уставной капитал Общества относятся: Устав предприятия, учредительный договор, протокол собрания учредителей, свидетельство о государственной регистрации). Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, лишь в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Высшим органом управления Общества является собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое собрание участников. Помимо годового собрания могут собираться чрезвычайные собрания, которые созываются генеральным директором.

Общество является юридическим лицом, действующего на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования, имеет круглую печать и штампы, фирменные бланки, собственный товарный знак, эмблему и другие реквизиты, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях и банках.

Общество создается для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.

Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность, определяет перспективы развития, распоряжается прибылью.

Общество ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в соответствии с законодательством Российской Федерации, выплачивает в установленном порядке налоги и другие обязательные платежи в бюджет и несет ответственность по своим обязательствам в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

При осуществлении хозяйственной или иной деятельности предприятие может иметь от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, заключать договора, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже, совершать в стране и за рубежом в управленческом порядке сделки, осуществлять иную деятельность в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Имущество предприятия составляют финансовые ресурсы и материальные ценности, находящиеся на балансе и являются собственностью общества.

Источниками формирования финансовых ресурсов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, личные средства участников, вложенные в уставный капитал.

Компания "БазэлЦемент-Пикалёво" входит в цементный дивизион компании "БазэлЦемент". Предприятие выпускает глинозём, галлий, гидрат, занимается добычей известняка и является одним из крупнейших промышленных предприятий Ленинградской области.

Компания "БазэлЦемент-Пикалево" ориентируется на долгосрочную программу развития в зоне своих стратегических интересов, опираясь на понимание потребностей рынка и профессиональный опыт коллектива. Задача компании - создание вертикально интегрированной структуры по производству строительных материалов.

ООО "БазэлЦемент-Пикалево" строит бизнес, отвечающий интересам российской экономики в части обеспечения реализации национальных программ современными и качественными материалами, увеличения налоговых отчислений, повышения уровня жизни, и создания новых рабочих мест.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ движения работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Отклонения2010 к 20092011 к 20101.Среднесписочная численность работников, чел.108211571350+75+1932.Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам 140 120 11 9180 149 9 2270 57 6 7+40 +29 -2 +13-110 -92 -3 -153.Количество принятых работников, чел.215373130+158-2434. Число работников, проработавших весь год, чел.9429771280+35+3035.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)0,1290,1550,051--6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)0,1990,3220,096--7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)0,8710,8440,948--

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево" в 2011 году увеличилась на 193 человек по сравнению с 2010 годом. Количество уволенных в 2011 году по сравнению с 2010 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2011 году уменьшилось на 243 человек, чем в 2010 году. Количество работников, проработавших весь год в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилось на 303 человек.

Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

Анализ производительности труда представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ производительности труда ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Отклонения, тыс. руб.2010г. к 2009 г.2011г. к 2010 г.1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.400361674914935962+274553+2610482.Среднегодовая численность работников, чел.108211571350+75+1933.Производительность труда, тыс.руб. , (стр.1/стр.2)370,01583,33693,30+213,32+109,97

По данным таблицы 5, выручка от реализации в 2011 году увеличилась на 261048 тыс. руб. или на 38,7% по сравнению с 2010 годом. Среднегодовая численность работников в 2011 году увеличилась по сравнению с 2010 годом на 193 человека или на 16,7%. Как видно, и производительность труда за данный период повысилась на 109,97 тыс. руб. или на 18,9%. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением выручки, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 6).

Таблица 6 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Отклонения, тыс. руб.2010г. к 2009 г.2011г. к 2010 г.1.Среднегодовая численность работников, чел.108211571350+75+1932.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.260252260-8+83.Отработано часов одним рабочим за год, ч.1705176919362311674.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)6,67,027,45+0,42+0,43

Как показывают данные таблицы 6, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2011 году увеличилась по сравнению с 2010 годом на 193 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим также увеличилось на 8 дней. Мы видим, что количество часов, отработанное одним работником за 2011 год увеличилось на 167 час по сравнению с 2010 годом. Средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,43 часа.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" в 2011 году используются полностью.

2.2 Анализ качественного состава работников и трудовой дисциплины на предприятии

Проведем анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности как одного из критериев оценки системы мотивации на предприятии.

Наибольшую долю в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" составили рабочие со стажем работы 3-5 и более лет, причем с каждым годом росло число таких рабочих, о чем свидетельствуют данные рисунка 3.

Рисунок 3 - Динамика структуры персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево" по стажу

Показатель качественного состава рабочих по стажу в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" на протяжении анализируемых 3 лет нестабилен. Тревожным фактором является снижение доли рабочих со стажем 11-15 лет - уходят специалисты.

Наряду с этим растет доля рабочих со стажем 6-10, а также от 16 лет и выше, что компенсирует изменение вышеуказанной группы. Увеличивается доля рабочих со стажем до 1 года.

Несмотря на то, что общая численность персонала с каждым годом растет, отношение рабочих со стажем 3-5 лет и более к рабочим со стажем менее трех лет также не снижается:

2009 год-1,48 раз;

2010 год-1,66 раз;

2011 год -1,70 раз.

Это говорит о том, что рабочих устраивает действующая в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" система премирования, оплаты труда, социальная политика, отношения в коллективе и с руководством, то есть они дорожат рабочим местом, у них есть желание работать в ООО "БазэлЦемент-Пикалево", что положительно характеризует систему стимулирования.

Таким образом, показатель качественного состава, характеризующий долю рабочих со стажем свыше трех лет, составляет 60% - 2009 год, 62,4% - 2010 год, 63,01% - 2011 год (норма показателя - минимум 40%). Это более чем удовлетворительный результат.

Аналогично проанализирован показатель качественного состава рабочих по возрасту. В 2011 году число рабочих моложе сорока лет составляло 52,2% от общего числа рабочих. В 2011 году - 52,4% до сорока лет.

В структуре кадрового состава рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево" большую часть составляет молодежь и люди среднего возраста, о чем свидетельствуют данные рисунка 4.

Рисунок 4 - Динамика структуры персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево" по возрасту

Это положительный результат, т.к. данная категория рабочих более энергична и вероятность повышения производительности труда увеличивается.

К тому же большая доля рабочих от 18 до 40 лет свидетельствует об эффективном материальном поощрении. Привлечь молодежь сложнее, чем людей более старшего, предпенсионного возраста, так как у "молодых" больше возможностей найти более лучшую работу. Для их привлечения необходимы мощные стимулы.

Согласно полученной оценке возрастной структуры рабочих можно сделать положительный прогноз относительно производительности труда рабочего коллектива: большинство сотрудников работоспособного возраста (значение показателя качественного состава рабочих по возрасту превышает 50%). Что касается показателя качественного состава рабочих по образованию, то здесь наблюдаются следующие результаты (рисунок 5).

Рисунок 5 - Динамика структуры рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево" по образованию

Образовательная структура претерпела некоторые изменения - так, увеличилась доля рабочих с начальным профессиональным образованием (с 22,7% в 2009 году до 26,5% в 2011 году) с одновременным снижением доли рабочих со средним и основным общим образованием.

Увеличение числа профессионалов своего дела является положительным фактором. Доля рабочих с высшим образованием увеличилась по сравнению с 2009 годом (на 0,8%), что отражает заинтересованность выпускников учебных заведений в "ВТЗ" как в одном из самых стабильных и перспективных в городе.

Таким образом, проанализировав показатель качественного состава рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево" (по стажу, по возрасту и по образованию) за анализируемый период с 2009 по 2011 год, сделан следующий вывод. Средний возраст рабочих - 40-50 лет. Высшее или специальное образование имеют 50% персонала. Каждый третий сотрудник работает на заводе более 10 лет (рис. 6).

Рисунок 6 - Показатель качественного состава работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Полученные результаты позволяют сделать положительный прогноз относительно развития ООО "БазэлЦемент-Пикалево", что положительно характеризует систему стимулирования в целом.

Анализируя состояние дисциплины труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" за 2009-2011 гг., выделим следующие тенденции:

количество отдельных видов нарушений дисциплины труда (хищения материальных ценностей предприятия, появление персонала на рабочих местах в состоянии алкогольного опьянения, прогулы) в 2011 году значительно сократилось и за последние три года ситуация по данным видам нарушений является наилучшей;

единственный вид нарушения дисциплины, по которому не достигнуто снижения уровня нарушений, - появление рабочих в нетрезвом виде на территории завода. По сравнению с аналогичным периодом 2010 года уровень нарушений снизился в 2011 году на 6,8% и составил 41 случаев (44 - в 2010 году), что подтверждает рисунок 7.

Рисунок 7 - Анализ нарушений трудовой дисциплины рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Самое большое количество нарушений пришлось на 2010 год, из них 21 - нетрезвое состояние, 16 - прогулы, 3 - нарушение пропускного режима, 4 - хищения. Но по данному показателю наблюдается снижение в 2011 году. Это свидетельствует о повышении уровня организационной культуры. Количество рабочих, нарушивших трудовую дисциплину в 2010 году составляет 3,8% от общей численности рабочих. Это низкий процент показателя дисциплинированности. В 2011 году - еще ниже - 3%. Таким образом, данный показатель характеризует организационную культуру достаточно положительно.

В ООО "БазэлЦемент-Пикалево" наблюдается следующая ситуация по показателю брака. Если в 2010 году средний плановый показатель брака составлял 13,4%, то средний фактический показатель брака - 17,9%. В 2011 году, по сравнению с 2010 годом, понизился плановый показатель доли брака и составил 12,8%, но по факту опять не был достигнут необходимый уровень, и доля брака составила 13,4%, хотя это уже ниже, чем в 2010 году. Положительным моментом является значительное снижение дефектов. Стимулирование рабочих проявляется в увеличении премий, улучшении условий труда и оборудования. Так в 2011 году на новое оборудование было потрачено 15 млн. долларов, а премиальные выплаты за сдачу продукции в срок и с необходимым уровнем качества составили 16 723,2 тысяч рублей. В качестве примера взят отдельный цех, по которому показатель доли брака продукции приведен в таблице 7 в динамике за 2009-2011 гг.

Таблица 7 - Качественные показатели работы ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

ГодаПроизведено всего, тоннБрак, тоннНормативный показатель доли брака, %Фактический показатель доли брака, %Отклонения %2009 г.151 270,327 07713,417,9- 4,52010 г.171 262,222 94912,813,4- 0,62011 г.345 024,424 62712,67,1+ 5,5

Данные таблицы 7 проиллюстрированы на рисунке 8.

Рисунок 8 - Динамика показателя доли брака в общем объеме продукции ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Снижение количества прокламаций, то есть претензий по поводу брака свидетельствует об эффективном воздействии руководства на труд рабочих. По данному показателю система стимулирования ООО "БазэлЦемент-Пикалево" оценивается как удовлетворительное.

Анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности дал следующие результаты:

по показателю качественного состава рабочих (по стажу, возрасту и образованию) - положительный прогноз относительно развития ООО "БазэлЦемент-Пикалево";

по показателю дисциплинированности - оценка удовлетворительная;

по показателю, характеризующему долю брака продукции - оценка удовлетворительная.

2.3 Характеристика существующей системы мотивации персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Схема организационной структуры управления персоналом в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Схема организационной структуры системы управления персоналом ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Исходя из опыта современных отечественных и зарубежных компаний, целесообразным является включение так называемого административно-хозяйственного отдела в управление персоналом организации, в связи с чем будет удобно называть совокупность представленных управлений службой управления персоналом.

Место и роль службы управления персоналом в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" можно охарактеризовать как организационно включенную в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых предприятий с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем.

Кадровую политику ООО "БазэлЦемент-Пикалево" можно отнести к пассивной кадровой политике, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без анализа причин и возможных последствий.

Однако, в зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики компания ориентируется на открытую кадровую политику, а именно, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Основными методами управления персоналом, используемыми на разных уровнях, преимущественно являются экономические методы. В компании большое внимание уделяется методу технико-экономического планирования. Он объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.

При рыночной системе хозяйствования экономические методы управления персоналом являются важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве является создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям.

Суть концепции "непрерывного" образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождение каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень является логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании "Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении". Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Настоящий стандарт распространяется на весь персонал предприятия, занятый непосредственно управлением, организацией и выполнением работ по созданию, производству и реализации продукции на всех этапах ее жизненного цикла. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия.

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

·подготовка новых рабочих;

·переподготовка рабочих;

·обучение рабочих вторым профессиям;

·повышение квалификации рабочих;

·повышение квалификации специалистов.

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счет их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. В ООО "БазэлЦемент-Пикалево" кадровая служба ведет учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет учет затрат на эти цели. На протяжении трех лет обучению персонала предприятия, переподготовке и повышению квалификации уделяется все большее внимание.

Стратегия мотивационного управления ООО "БазэлЦемент-Пикалево" ведётся по двум направлениям:

материальное и моральное поощрение;

обучение, переквалификация, продвижение по служебной лестнице.

По первому направлению руководство завода разработало целую программу:

объявление благодарности, вручение благодарственного письма передовикам производства и членам их семей;

выдача премий;

награждение Почетной грамотой;

занесение на Аллею трудовой славы;

занесение в Книгу трудовой славы;

присвоение Почетного звания "Ветеран труда ООО "БазэлЦемент-Пикалево";

Золотая и Серебряная медали "Заслуженный работник "БазэлЦемент-Пикалево"";

правительственные и отраслевые награды и поощрения.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются поощрения.

Поощрение к юбилейным датам (50,60 лет и далее через каждые 5 лет) может производиться с учетом трудовых заслуг при стаже работы на предприятии не менее 5 лет и отсутствии нарушений трудовой и производственной дисциплины и Правил внутреннего трудового распорядка.

Администрация и профком подразделения представляют производственную характеристику с конкретным указанием заслуг рабочего и причины для поощрения. Поощрения объявляются в приказе-постановлении, доводятся до сведения коллектива и заносятся в трудовую книжку рабочего.

В ООО "БазэлЦемент-Пикалево" существует несколько программ в этом направлении:

программа "Бригадир";

программа "Мастер";

программа "Резерв";

программа "Карьера".

Программа "Бригадир" разработана, для отбора из бригад наиболее способных рабочих для последующего обучения и получения ими более высокой квалификации по своей специальности. Требования к претенденту: возраст - до 35 лет, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, проработавшие на заводе не менее 1 года. На первом этапе всех разбивают на три группы. Из них по результатам их обучения отбирается одна наиболее способная группа. Специалисты из этой группы и будут получать управленческие навыки.

По итогам обучения на основании профессионально-психологического тестирования участники программы могут быть зачислены в программы "Мастер", "Резерв", "Карьера".

Программа "Мастер". На основании "Положения об Управлении кадровой политикой" в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" вводится программа "Мастер" (подготовка линейных руководителей из рабочих). В настоящее время будет сохранена тенденция обучения персонала в пределах 30-35% от общей численности.

На заводе действуют долгосрочные программы развития персонала:

·"Резерв" - подготовка руководителей на замещение вакантных должностей.

·"Адаптация" - вовлечение вновь принятых рабочих в производственный процесс.

·"Молодежная практика" - работа УКП совместно со службой занятости с безработными молодыми специалистами, проводимые ООО "БазэлЦемент-Пикалево" совместно с центром занятости ярмарки вакансий.

·"Аттестация" - выявление степени соответствия рабочих предприятия занимаемым должностям.

·"Совет молодых специалистов" - работа УКП с молодыми специалистами предприятия.

Система стимулирования в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" включает такие материальные факторы как заработная плата и премии.

Для оплаты труда рабочих предприятия применяется Единая 18-ти разрядная сетка, которая дифференцирует оплату в зависимости от сложности и вредности выполняемых работ.

Действующая на заводе система оплаты труда направлена на создание стройного механизма стимулирования рабочих за увеличение объемов производства по заказам, улучшение качества выпускаемой продукции с наименьшими затратами. Формирование ФОТ по подразделениям осуществляется согласно положениям по расценкам, рассчитанным с учетом производственной программы и нормативов по качеству.

С целью стимулирования более высокой производительности в определенные периоды применяется прогрессивная оплата (при выполнении заказов, имеющих для предприятия стратегическое значение и др.).

На заводе действуют положения по формированию дополнительного ФОТ подразделениям:

за совершенствование технологических процессов, обеспечивающих повышение качества продукции и снижение удельных норм расхода сырья;

за экономию топливно-энергетических ресурсов;

за выполнение ремонтных работ, выполняемых собственными силами в свободное от основной работы время.

Планируется продолжить работу по совершенствованию материального стимулирования труда, обратив особое внимание на следующие направления:

стимулирование за выполнение плана по отгрузке продукции по заказам;

нетрадиционные системы мотивирования (лучший по профессии, лучший молодой специалист, бесплатный проезд, питание).

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

В ООО "БазэлЦемент-Пикалево" достаточно развито социальное обеспечение рабочих. Действует система выдачи ссуд и материальной помощи. Выделяется помощь многодетным, неполным семьям. Рабочим предоставляются путевки на отдых и санитарно-курортное лечение; детям рабочих завода предоставляются путевки в летний лагерь "Юность".

Для организации досуга работников в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" создан социальный комплекс и включает в себя 2 базы отдыха.

Что касается тяжелых условий труда, то можно сказать, что они удовлетворяют нормам. Несмотря на то, что в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" еще не проведено полного перевооружения техники и технологий и оборудование недостаточно новое, тем не менее, требования техники безопасности и охраны труда соблюдаются.

Среди направлений деятельности по улучшению условий труда можно выделить следующие:

рабочим бесплатно предоставляется спецодежда;

соблюдаются необходимая температура, влажность, освещенность и другие параметры;

вводятся компьютеризация и автоматизация рабочих мест;

за вредность предоставляются дополнительные выплаты.

каждый год рабочие сдают экзамен по технике безопасности.

Таким образом, комплексной системы мотивации в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" не сформировано. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор элементов стимулирования.

Для повышения эффективности управления персоналом в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" необходимо уделить особое внимание управлению мотивацией персонала. С точки зрения социальной эффективности, развитие системы трудовой мотивации положительно скажется на формировании у сотрудников высокого уровня удовлетворенности работой, лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации. Все это даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

2.4 Оценка эффективности стимулирования и мотивации труда персонала в рамках стратегии предприятия

Далее проведем оценку системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия. На рисунке 10 представлена динамика структуры расходов на оплату труда.

Рисунок 10 - Динамика структуры расходов на оплату труда ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

По представленным данным наглядно видно, что в структуре расходов на оплату труда за анализируемый период с 2009 по 2011 год произошли следующие изменения:

наблюдается уменьшение удельного веса тарифной части заработной платы с 54% до 48%;

увеличение удельного веса премий с 35% до 45% от общих расходов на оплату труда;

прочие премии, доплаты и надбавки изменились незначительно.

Функционально-стоимостной анализ системы мотивирования труда рабочих в ООО "БазэлЦемент-Пикалево".

В ООО "БазэлЦемент-Пикалево" основные функции системы мотивирования труда по значимости располагаются следующим образом:

эффективная организация оплаты труда;

премирования, их удовлетворительный размер;

обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, ссуды на лечение, организация досуга рабочих);

обеспечение нормальных условий труда в цехах (средства на приборы измерения параметров, на приборы, улучшающие условия труда рабочих, средства на спецодежду, на организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.);

организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения разряда.

При этом затраты на осуществление данных функций системы мотивирования в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" в анализируемом периоде составили:

на ФОТ 68 265,6 тыс. рублей;

на премии 43 446,4 тыс. рублей;

социальная эффективность предприятия 6 806, 702 тыс. рублей (в том числе ссуды на лечение - 51 человек - на сумму 562 871 рублей, на материальную помощь - 688 человек - 709 450 рублей, предоставлено путевок на отдых на сумму 4919,831 тыс. руб.);

на обеспечение нормальных условий труда 1 812 тыс. руб.;

ссуды на обучение 157 человек на сумму 1 778,359 тыс. рублей.

По приведенным данным построена совмещенная диаграмма на рисунке 11.

Рисунок 11 - Соответствие значимости функций системы мотивирования труда рабочих в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" затратам на их осуществление

По представленным данным видно, что степень значимости всех функций системы мотивирования в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" совпадает с затратами на их реализацию. На более важные функции тратится больше средств, чем на менее значимые. Это означает, что система мотивирования труда рабочих в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" рационально "распределяет" денежные ресурсы, что свидетельствует о грамотной организации системы мотивирования труда.

С помощью метода оценки экономической эффективности системы премирования ООО "БазэлЦемент-Пикалево" был получен следующий результат.

Была рассмотрена система премирования ООО "БазэлЦемент-Пикалево" за 2009-2011 гг. В роли показателя премирования выступает выработка на одного рабочего (Вр) предприятия:

Уд= Вр2011г=1285,9 тыс. рублей в год;

Уб=Вр2010г=532,6 тыс. рублей в год.

Эффект, полученный от изменения выработки рабочих, составил:

Эд=1285,9 - 532,6= 753,3 тыс. рублей от одного рабочего.

Умножим эффект от одного рабочего на количество рабочих и получим эффект 7 022 262,6 тыс. рублей от всех рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево" в год. Затраты на премиальные выплаты в 2011 году составили 44743 тыс. рублей на всех рабочих. Абсолютная эффективность системы премирования составляет 6 977 519,6 тыс. рублей. Относительная эффективность составила 156,95.

Итак, Эд больше нуля (положителен), абсолютная эффективность больше нуля, относительная эффективность больше единицы, следовательно, система премирования экономически эффективна. Это означает, что система мотивирования труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной для завода с материальной точки зрения.

Используем экспертно-аналитический метод оценки системы мотивирования труда. В качестве экспертов выступали специалисты завода (руководители и служащие отделов) - 7 человек. Были получены результаты мнений экспертов, которые отражены в таблице 8. Форма анкетного опроса рабочих представлена в Приложении 2.

Максимальная оценка формы системы мотивирования 21 балл (7б+7б+7б) -100%.

Оценка каждого вопроса I формы системы мотивирования определяется:

средний балл по 1 вопросу = = 6,9 балла;

средний балл по 2 вопросу = = 6,1 балла;

средний балл по 3 вопросу = = 7 баллов.

Таблица 8 - Мнения независимых экспертов в баллах о формах системы мотивирования ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Формы ЭкспертыЭ1Э2Э3Э4Э5Э6Э7вопросвопросвопросвопросвопросвопросвопрос123123123123123123123баллыI767767777777667767757II776775777677675775777III635756657747766665744IV676777767777777665764V774763474674753475663VI777777777767667747757

Оценка I формы системы мотивирования труда определяется как сумма оценок по каждому вопросу, выраженная в процентах: 6,9+6,1+7=20 баллов. Это 95,2%. мотивация персонал управление стратегия

По результатам проведенных расчетов можно сделать следующий вывод:

I форма системы мотивирования - организация оплаты труда рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево" - удовлетворяет требованиям на 75,4%, то есть можно сказать, что организация оплаты труда рабочих в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" организована неэффективно;

II форма системы мотивирования труда - система премирования, поощрений и наказаний - удовлетворяет на 76,2%, следовательно, она организована и функционирует неэффективно;

III форма системы мотивирования труда - программы обучения персонала - удовлетворяет на 82,3%;

IV форма системы мотивирования труда - система социальных льгот в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" - удовлетворяет на 92,4%.

V форма системы мотивирования труда - организация удовлетворительных условий труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" - на 93,8%;

VI форма системы мотивирования труда - организационная культура ООО "БазэлЦемент-Пикалево" - на 94,8% (рис. 12).

Рисунок 12 - Оценка стимулирования труда персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево" экспертно-аналитическим методом

Таким образом, только оценка организации удовлетворительных условий труда составляет менее 80%, а по остальным формам системы мотивирования получен достаточно хороший результат, стремящийся к 100%, следовательно, система мотивирования труда рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево" оценена как удовлетворительная.

Глава 3. Разработка стратегических мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

3.1 Стратегический анализ факторов, влияющих на эффективность мотивации персонала предприятия

Одна из моделей классификации факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации, разделяет факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние - повышение эффективности и производительности компании. Внешние факторы - те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние - те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние; при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов.

Исследование, проведенное консультационной фирмой МсKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования мировых компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% - внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля [16, с. 362]. Однако даже если предприятие не в состоянии управлять внешними факторами, они должны представлять интерес для его руководства: понимание внешних факторов может стимулировать определенные действия, направленные в долгосрочном плане на изменение поведения предприятия и эффективности его функционирования.

Один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении, является SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. На основе сравнения внутренней силы и слабости компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.анализ получил свое название от начальных букв английских терминов:

Strength - сильные стороны;

Weakness - слабые стороны;

Opportunities - возможности;

Treatment - опасности (риски).

Цель SWOT-анализа службы управления персоналом заключается в использовании объективной информации для определения сильных и слабых сторон службы, ее возможностей и угрожающих ей опасностях. Следует помнить, что сильные и слабые стороны зависят от потенциала службы управления персоналом. Таким образом, искать их следует в рабочей среде или во внутренней среде. Возможности и опасности, наоборот, всегда находятся за рамками подразделения. То есть, искать их следует в рабочей среде или в общей (внешней) среде [29, с. 194].

Умелое согласование сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами является искусством достижения успеха, а также мерилом мастерства хорошего руководителя.анализ начинается с анализа внешней среды по отношению к службе управления персоналом.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого руководитель и специалисты службы управления персоналом могут контролировать внешние факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это - внутренняя информация, обзоры рынков, опросы. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

Для выявления наиболее значимых внутренних и внешних факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево" было проведено анкетирование, участниками которого стали специалисты предприятия.

На основе проведенного исследования, классического SWOT-анализа составлена матрица, представленная на рисунке 13.

Силы S1: Политика предприятия S2: Квалификация и опыт работников S3: Усердность в работе S4: Дисциплинированность в отслеживании результатовСлабости W1: Нет четких зон ответственности W2: Текучесть кадров W3: Не удовлетворенность своими результатами W4: Потеря подготовленного персоналаВозможности O1:Усиление конкурентной среды на рынке труда О2: Появление новых методов управления персоналом O3: Применение инновационных решений для достижения целей Угрозы Т1: Появление новых конкурентов Т2:Усиление инфляции T3: Отсутствие квалифицированных кадров на рынке трудаРисунок 13 - SWOT-анализ факторов, влияющих на эффективность системы мотивации труда персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Итак, в результате SWOT-анализа были выявлены факторы, наиболее значимые для предприятия. Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы, а SWOT-анализ это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной стратегии.

Сильными сторонами системы мотивации ООО "БазэлЦемент-Пикалево" являются:

1) Политика предприятия.

Политикой компании является то, что должностные лица неукоснительно соблюдают все применяемые законы и правила и соблюдают высочайшие стандарты деловой этики. Ни одно должностное лицо не имеет полномочий потребовать выполнения действия, которое бы нарушало эту политику. Данная политика не подлежит отступлениям от нее или исключениям, вызванным конкурентными или коммерческими требованиями. В отношении работника, намеренно нарушающего эту политику или дающего указание об этом, или разрешающего подчиненному нарушить эту политику, возможно применение дисциплинарных санкций, включая потенциальное понижение в должности или увольнение.

) Квалификация и опыт работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево".

Сотрудников ООО "БазэлЦемент-Пикалево" объединяет многолетний опыт работы на предприятии.

) Усердность в работе.

Имеет важное значение в превосходстве над конкурентами. Не бывает успешной компании без выдающихся и трудолюбивых людей.

) Дисциплинированность в отслеживании результатов

Дисциплина - это ключ успеха ко всему, что мы делаем. Оценка эффективности работы играют важную роль в работе.

Перечислим слабые стороны системы мотивации ООО "БазэлЦемент-Пикалево":

1) Отсутствие четких зон ответственности.

На предприятии существуют должностные инструкции, но тем не мене складывается такая ситуация, накладываются дополнительные поручения, помимо прямых обязанностей, причем это носит повседневных характер.

) Текучесть кадров.

Текучесть кадров превышает, желаемые показатели. В таких случаях важно иметь возможность прогнозировать возможный "отлив" персонала (и не только количественный, но и распределенный по группам), его масштабы и возможные сроки.

) Не удовлетворенность своими результатами.

Это один из принципов, который может отрицательно повлиять на мотивацию персонала.

) Потеря подготовленного персонала.

Текучесть кадров порождает потерю квалифицированного опытного персонала вследствие чего возрастает роль системы мотивации и стимулирования труда.

Возможностями системы мотивации ООО "БазэлЦемент-Пикалево" являются:

) Усиление конкурентной среды на рынке труда.

Конкурентная среда трудовых ресурсов предоставляет возможность персоналу, проявлять себя с лучших сторон, что в свою очередь способствует усилению мотивации труда работников.

) Появление новых методов управления персоналом.

Появление новых методов управления персоналом, создает возможность более эффективной мотивации персонала.

) Применение инновационных решений для достижения целей.

Искать новые пути для развития - это один из способов быть впереди конкурентов.

Угрозами системы мотивации ООО "БазэлЦемент-Пикалево" выступают:

1) Появление новых конкурентов.

Ужесточенная конкурентная борьба предприятий-аналогов, создает угрозу ухода с рынка.

) Усиление инфляции.

Усиление инфляции создает угрозу в том, что заработная плата может не носить мотивационный характер.

) Отсутствие квалифицированных кадров на рынке труда.

Отсутствие на рынке труда квалифицированных кадров несет в себе опасность (угрозу), дополнительных затрат на обучение персонала в профессиональном плане.

Данные SWOT-анализа, представленные на рисунке 13, позволяют руководству предприятия определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств.

На примере анализа ООО "БазэлЦемент-Пикалево" посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат "на поверхности". Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах.

Проведенный SWOT анализ подтверждает результаты, выполненного ранее анализа методов стимулирования и мотивации труда персонала компании, следовательно, необходимо предложить пути совершенствования стимулирования и мотивации труда персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево".

Таким образом, проанализировав систему стимулирования в ООО "БазэлЦемент-Пикалево", можно сделать вывод, что она очень разнонаправлена, включает весь спектр способов стимулирования, возможных на предприятиях рассматриваемой отрасли, и учитывает требования и основные принципы системы симулирования труда как таковой.

3.2 Предложения по внедрению новой системы мотивации персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых показателей работы, росту производительности труда, так и повышению профессионализма, лояльности сотрудников и т.д.

Прежде всего необходимо выявить основные этапы проведения любого совершенствования в области мотивации труда (рис. 14).

Рисунок 14 - Основные этапы проведения совершенствования в области мотивации труда

Принятие решения должно основываться на основном правиле эффективной мотивации трудовой деятельности, которое заключается в следующем: Потребность + Стимул = Мотивация.

Выявление соответствия потребности отдельных групп сотрудников применяемым формам мотивации. Мы выявляем потребности сотрудников и применяемые виды и формы стимулов для того, чтобы определить, соответствуют ли они друг другу. Если соответствия не наблюдается, то на этапе разработки, зная потребности сотрудников, мы можем привести формы стимулирования в соответствие с выявленными потребностями для достижения необходимой мотивации (потребность + стимул = мотив). Еще одним путем решения проблемы может быть увольнение сотрудников, чьи потребности в корне противоречат интересам предприятия.

Для выявления соответствия между потребностями работников и применяемыми в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" формами стимулирования представлена в 9.

Таблица 9 - Выявление соответствия потребностей работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево" применяемым формам мотивации

ПотребностиФормы стимулирования и мотивацииМужчины до 50 лет Уровень квалификации средний и высокий Ценностные установки: материальная обеспеченность, общение, стабильность и определенность будущегоМатериальное вознаграждение, премии по результатам работы за месяц, доплаты и надбавки, вознагражденияСоответствие не наблюдается

Как показывают данные таблицы 9 данное соответствие не наблюдается, несмотря на то, что по результатам проведенного ранее анализа действующей системы мотивации ООО "БазэлЦемент-Пикалево" был сделан вывод о многообразии применяемых форм стимулирования, хотя часть из которых вполне способна удовлетворить потребности сотрудников.

Выявление соответствия условий премирования задачам и целям предприятия.

Существующие условия применения стимулов и задачи предприятия выявляются также для того, чтобы сопоставить их между собой и определить, соответствуют ли условия применения стимулов задачам предприятия. Зная задачи предприятия, на этапе разработки мы сможем привести условия применения стимулов в соответствие этим задачам.

В ООО "БазэлЦемент-Пикалево" премирование рабочих производится по результатам работы за месяц. Премии каждой группе рабочих выплачиваются в одинаковом размере в процентах к тарифным ставкам за фактически отработанное время. Здесь можно отметить, на отсутствует взаимосвязь между результатами работы каждого работника и предприятия в целом.

Корректировка методов стимулирования и мотивации труда с целью повышения их эффективности.

Выбор базовой формы оплаты (сдельная, повременная) для данной категории сотрудников. Существуют две основные формы оплаты труда: сдельная, когда размер вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Несомненным преимуществом такой системы оплаты труда является то, что вознаграждение напрямую зависит от результата работы, то есть полностью выполняется одно из условий эффективного стимулирования - соответствие условий применения стимулов задачам предприятия.

Но сдельная форма оплаты труда имеет ограниченное применение. Во-первых, результаты труда работников некоторых категорий просто невозможно выразить количественно или дать им обоснованную денежную оценку. Во-вторых, при использовании сдельной формы оплаты труда руководству необходимо обеспечить определенную загрузку работника, гарантирующую ему нормальный уровень дохода. При использовании сдельной формы оплаты труда работники могут вступить в конфликт с руководством и коллегами на предмет загрузки, появляется конкуренция за работу, что отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе.

Второй вид оплаты труда - это повременная, когда размер вознаграждения определяется пропорционально объему затраченного на работу времени. Достоинством данной системы является простота ее использования. Но у повременной формы оплаты труда существует существенный недостаток, который редко позволяет использовать ее в чистом виде: на размер вознаграждения не никак не влияет изменение производительности, то есть система оплаты труда не реагирует на то, сколько работы выполнено за промежуток времени. В таких условиях эффективность использования повременной формы полностью зависит или от моральных качеств сотрудников (наличия у них мотива отождествления целей), или от системы ограничений и наказаний.

В чистом виде сдельная и повременная формы оплаты труда используется крайне редко. Обычно таким способом определяется только один из компонентов заработной платы - ее базовая часть.

Учитывая указанные достоинства и недостатки рассмотренных форм оплаты труда, представляется целесообразным использования для выбранной группы работников повременной формы оплаты. Базовая оплата при повременной форме определяется окладами и тарифными ставками.

Для того чтобы "запустить" новую систему оплаты труда, ее необходимо зафиксировать в организационных документах, имеющих в организации статус закона. Такими документами для системы оплаты труда могут являться следующие нижеперечисленных документы:

положение об оплате труда является основным документом, определяющим правила оплаты труда в организации;

положение о премировании - может создаваться в дополнение к положению об оплате труда;

тарифная сетка. В этом документе определяется число разрядов, которые присваиваются каждому работнику организации, и разрабатывается шкала, определяющая соотношение тарифных ставок работников разных разрядов;

тарифные коэффициенты и ставки могут быть зафиксированы в отдельном документе;

квалификационные характеристики рабочих мест и должностей, определяющие различные требования к работникам. Квалификационные требования могут быть внесены в состав должностных инструкций;

важнейшие задачи сотрудников и подразделений и критерии оценки их выполнения могут быть отражены в должностных инструкциях и положениях о структурных подразделениях;

порядок определения плановых заданий, порядок определения фонда оплаты труда предприятия, порядок распределения прибыли, порядок наполнения и расходования целевых фондов, используемых для выплаты различных компонент заработной платы, может отражаться в различных технологических инструкциях финансовой и плановой служб предприятия;

различные изменения в механизме стимулирования и, соответственно, вышеперечисленных документах, могут быть отражены в Приказах по предприятию.

Окончательные варианты перечисленных документов должны согласовываться таким же образом, каким создавался проект системы оплаты труда: с руководителями, специалистами, исполнителями - работниками, которые будут получать вознаграждение по новым правилам. Коллектив предприятия должен сразу информироваться о появляющихся замыслах, принимаемых решениях и изменениях, вносимых в проектируемый механизм системы оплаты труда.

После создания окончательных вариантов документов, фиксирующих разработанный механизм оплаты труда, они вводятся в действие на определенный период в режиме апробации. В течение этого периода работникам выплачивается заработная плата по старым правилам, но при этом параллельно рассчитывается и демонстрируется работнику размер заработной платы по новым правилам, то есть работник видит, сколько денег он получил бы за сделанную работу по новым правилам и может сравнивать старую и новую системы оплаты. Апробация, или "обкатка", необходима по следующим причинам:

в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации каждый работник должен быть предупрежден об изменениях существенных условий трудового договора, каковым является изменение правил оплаты труда, за два месяца в письменной форме. Поэтому разработанную систему оплаты труда по закону невозможно внедрить, не известив и не получив согласие на это каждого работника;

в этот период происходит адаптация сотрудников к новым условиям работы, к моменту внедрения они готовы работать по новым правилам. Кроме того, в этот период работники осознают преимущества новой системы оплаты труда, у них существенно повышается трудовая мотивация и производительность труда;

проект системы оплаты труда создавался умозрительно, на практике могут обнаружиться различные недочеты. Целесообразно выявить их и устранить до окончательного внедрения, чтобы избежать потерь. В период апробации также необходимо поддерживать с коллективом обратную связь, собирать различные мнения и замечания по новой системе оплаты труда, инициировать внесение сотрудниками конструктивных предложений по корректировке созданной системы.

В период апробации также целесообразно проводить обучение работе по новым правилам тех сотрудников, которые должны будут участвовать в планировании и оценке труда, применять новые правила для стимулирования необходимых результатов работы подчиненных им коллективов, рассчитывать и начислять заработную плату, аттестовать персонал. После истечения срока апробации, внесения всех корректив, получения согласия коллектива, необходимо административное закрепление новой системы оплаты труда Приказом по предприятию. Данным приказом нужно также отменить все ранее действовавшие на предприятии положения, касающиеся оплаты труда сотрудников и измененными в соответствии с новой системой.

После внедрения необходимо осуществить оценку всех участников проекта по изменению системы мотивации персонала. По итогам этой оценки необходимо обязательно поощрить всех, чье участие было полезным. В ряду поощрений за выполненную работу обязательно должно быть официальное признание заслуг работников - как минимум, приказ с объявлением благодарности. Также можно выплатить премию особенно активным и полезным участникам. Если трудно кого-либо выделить особо и над проектом работало большинство сотрудников предприятия, то можно назначить общую по предприятию премию.

Саму внедренную систему оплаты труда также необходимо оценить.

Эту оценку целесообразно проводить по двум направлениям:

оценка того, насколько достигнуты цели и задачи совершенствования системы мотивирования, поставленные на первом этапе;

оценка того, как проведенные изменения системы мотивирования повлияли на работу предприятия. Для этого оценивается изменение показателей, которые прямо или косвенно оценивают состояние системы мотивирования персонала.

Учитывая выявленные в ходе проведенного ранее аналитического исследования недостатки существующей в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" системы мотивации труда, а также рассмотренные этапы по совершенствованию в области мотивации труда, можно предложить следующие основные мероприятия по внедрению новой системы.

Первым мероприятием является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.

В современных условиях уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах для реализации мотивационной политики. Для того, чтобы заработная плата соответствовала целям развития предприятия и его управленческой стратегии необходимо наличие четкой взаимосвязи между ростом производственных показателей предприятия и результатов его оплаты.

С этой целью развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, должно уделяться должное внимание, то есть требуется изменение мотивационного механизма самой заработной платы.

Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы.

Стимулирующая роль заработной плиты выше, когда тарифная часть играет главенствующую роль в оплате труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается превышение переменой части заработка.

В связи с этим изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса тарифной части будет являться мотивационным стимулом. Так предлагается следующее изменение структуры, представленное на рисунке 15.

Рисунок 15 - Динамика структуры доходов работника ООО "БазэлЦемент-Пикалево" с учетом предлагаемых мероприятий

Следующим направлением совершенствования системы мотивации труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" является изменения условий премиальных выплат.

Так, в настоящее время премиальные выплаты составляют от 40 до 60% от тарифной части в зависимости от выполнения тех или иных условий премирования. Как уже отмечалось в ходе проведения аналитического исследования, увеличение суммы доплат и премиальных выплат не является стимулом к повышению производительности труда. В связи с этим предлагается изменения как самого размера премий, так и условий для их начислений (таблица 10).

Таблица 10 - Размер премии работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево" с учетом предлагаемых мероприятий

УсловияФактический размер премииПрогнозный размер премииminmaxmax среднийmin% увеличения премии при условии выполнения не менее 100% плана по качеству и срокам4060% снижения премии при невыполнении установленного задания050100

Так, фактически премии в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" выплачиваются при условии выполнения 100% установленного плана по качеству и по срокам в размере от 40 до 60% от тарифного заработка.

Предлагаемыми мероприятиями являются снижение установленной премии при невыполнении установленного задания в размере от 0 до 100% от суммы премии.

При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников:

снижение себестоимости;

увеличение выручки;

улучшения качества;

сокращение сроков выполнения работ;

снижение расхода отдельных видов материальных ресурсов т.п.

При этом задания устанавливаются руководителем в зависимости от целей предприятия в настоящий период.

В Приложении 3 представлены основные этапы совершенствования системы мотивации труда ООО "БазэлЦемент-Пикалево".

Процент снижения премии может устанавливаться при следующий условиях:

при наличии претензии от генерального директора, его заместителей, технического директора, директора по производству и коммерции;

при наличии претензий заместителей технического директора, заместителя директора по производству и коммерции, главных специалистов и начальников отделов;

при наличии нарушений требований правил охраны труда, промышленной безопасности, экологии, за наличие в смене травматизма;

при наличии претензий от подразделения к подразделению или конкретному лицу в подразделении;

в случае отказа принять или оформить претензию.

Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия, и наоборот при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, премия выплачена не будет.

Изменение структуры прочих выплат работникам.

Повседневный опыт работы на предприятии позволил сформулировать ряд практических рекомендаций по стимулированию кадров. В него могут входить такие мероприятия, как:

учреждение приза "Здоровье";

введение системы сдвинутого графика работы;

премирование временем;

введение платы за любое рационализаторское предложение;

программы "Имидж фирмы";

доплата некурящим;

введение ежегодной аттестации руководителей;

использование системы профессионального продвижения и ротации персонала и прочее.

Введение новые форм стимулирования будет способствовать усилению вспомогательной роли системы мотивации труда.

Заключительным этапом корректировки системы мотивации труда с целью повышения ее эффективности является переход к новой системе выплат заработной платы для каждой категории работников.

Назовем два способа осуществления перехода от старой системы к новой:

1) Переход к новой системе без параллельной работы старой системы;

) Переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение года. Рассмотрим условия выплаты заработной платы при использовании второго способа осуществления перехода от старой системы к новой:

·доход выплачивается по старому методу, а результат по новому методу доводится до сведения;

·тому, кто дает согласие работать по новому методу, через полгода после его параллельного ввода выплачивается дополнительно заработанный доход;

·доход, рассчитанный по новому методу, выплачивается с самого начала;

·переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение нескольких лет;

·смешанные формы названных выше методов.

Следует отметить, что особое достоинство новой системы оплаты и мотивации труда заключается в том, что при выполнении установленных условий премирования больше зарабатывает и работник, и предприятие. В доказательство указанных предположений проведем оценку влияния предложенных рекомендаций по внедрению новой системы мотивации труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" на его финансовые результаты деятельности.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Прежде чем рассматривать вопросы влияния предложенных рекомендаций по формированию новой системы оплаты и мотивации труда на финансовые результаты деятельности ООО "БазэлЦемент-Пикалево", оценим результаты оплаты каждого работника.

Так, в таблице 11 представлены данные о формировании заработка работника за отработанное время ООО "БазэлЦемент-Пикалево" при существующей и новой системе мотивации труда.

Таблица 11 - Расчет суммы оплаты труда за отработанное время ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

ПоказательФактПрогнозminmaxmaxсреднийminТарифная часть заработной платы, руб.25002500500050005000Размер увеличения премии в % от тарифной части0,40,6--Размер снижения премии, %--050100Размер премии по результатам работы, руб.10001500300015000Итого доход за месяц на одного работника, руб.35004000800065005000 Итого сумма оплаты труда за отработанное время, тыс. руб.68678415681274980Доля оплаты за отработанное время в общих доходах, %52,2

Далее представим необходимые пояснения к таблице 11.

Тарифная часть заработной платы на одного работника увеличивается на 100% (5000/2500 * 100 - 100).

Размер увеличения премии как рассматривалось выше, фактически составляет от 40 до 60% от тарифной части.

При прогнозном варианте премия устанавливается в размере 3000 рублей и в последующим процент снижения премии может уменьшить ее размер от 1500 до 0 рублей в зависимости от результатов работы.

Размер общего заработка работника с учетом предлагаемой новой системы мотивации и условий премирования возрастет.

Это представляется целесообразным поскольку рост премиальных выплат в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" фактически превратился к простой прибавке к заработной плате, что сказывается неблагоприятно на выполнении заработной платы своей мотивирующей функции.

Изменение структуры прочих расходов на оплату труда представлено в таблице 12.

Таблица 12 - Расчет прогнозной величины прочих расходов на оплату труда работников ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Виды расходов на оплату трудаСтруктура, %Изм.ФактПрогнозВознаграждение по итогам работы за год9,15,1-4Доплаты и надбавки1,31,30Оплата очередных отпусков2,62,60Оплата отпусков по учебе2,83,81Оплата потерь рабочего времени не по вине работника4,12-2,1Единовременные премии за выполнение производственных заданий022Премии победителям во внутрипроизводственном соревновании01,51,5Выплаты на питание, жилье, топливо 00,20,2Материальная помощь, вызванная непредвиденными обстоятельствами19,719,70Выплаты при увольнении в связи с трудоустройством0,10,10Расходы на профессиональную подготовку0,91,20,3Расходы на культурно-бытовые цели4,15,21,1Прочие расходы социального характера3,13,10Доля расходов на оплату труда в себестоимости, %0,020,04+0,02

Ниже представлены необходимые пояснения к таблице 12.

Изменение структуры прогнозной величины прочих расходов на оплату труда необходимо по следующим видам расходов:

уменьшения вознаграждения по итогам работы за год на 4% вследствие роста тарифной части оплаты труда и с условием того, что данное вознаграждение могут получить только работники, не получавшие ранее претензии;

увеличение доли оплаты отпусков по учебе на 1% с целью мотивации работников на получение образования;

уменьшение доли оплаты потерь рабочего времени по вине предприятия на 2,1%;

увеличение премии за выполнения производственных заданий на 2%;

увеличение премии победителям внутрипроизводственных соревнований на 1,5%;

увеличение доли выплат на питание, жилье и топливо сверх установленных законодательством на 0,2%;

материальную помощь, вызванную непредвиденными обстоятельствами целесообразно оставить на прежнем уровне;

увеличение доли расходов на профессиональную подготовку на 0,3%;

увеличение доли расходов на культурно-бытовые цели на 1,1%.

Таким образом, структура прочих расходов остается неизменной на уровне 47,8% от общих расходов на оплату труда, но в абсолютной величине увеличивается.

Далее рассчитаем возможный эффект для ООО "БазэлЦемент-Пикалево" при практическом применении указанной системы мотивации. Результаты расчетов представлены в таблице 13.

Предположим, что в прогнозном периоде предприятием установлены ряд мероприятий, которые в конечном итоге благоприятно отразятся на выручке и будут способствовать ее увеличению в размере 5 - 10%.

Тогда согласно представленным расчетам прирост прибыли оставит от 15,7% до 23,6%. Таким образом, рост общих расходов на оплату труда при условии выполнения установленного задания по увеличению выручки благоприятно отразиться на общих финансовых результатах деятельности ООО "БазэлЦемент-Пикалево".

Таблица 13 - Эффект при практическом применении новой системы мотивации для ООО "БазэлЦемент-Пикалево" при выполнении задания по увеличению выручки

ПоказательВарианты расчетаПоясненияБазовыйУвеличение выручкина 5%на 10%Выручка, тыс. руб.935962982760,11029558,2Увеличение выручки предусмотрено установленным заданиемСебестоимость, тыс. руб.764428784303,1784303,1Прирост себестоимости вызван увеличением общих расходов на оплату трудаПрирост себестоимости, %-2,62,6Прибыль, тыс. руб.171534198457245255,1Прирост прибыли в результате выполнения установленного заданияПрирост прибыли, %-15,723,6

Таким образом, разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию системы мотивации в ООО "БазэлЦемент-Пикалево", что подтверждается полученными данными и представленными расчетами:

общего заработка работника;

общих финансовых результатов деятельности предприятия.

В заключении следует отметить тот факт, что главным критерием эффективности системы мотивации является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы мотивации и стимулирования труда.

Выводы и предложения

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

При разработке системы мотивации труда персонала руководство организации должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, исходя из которой, формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала. Стратегия определяет общую направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала на обеспечение непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных работников, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации.

Цель стратегии мотивации и стимулирования труда - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ организации за счет развития и поддержания высоких количественных и качественных результатов трудовой деятельности персонала, основанных на их личной заинтересованности и творческой инициативе.

На предприятии ООО "БазэлЦемент-Пикалево" работает 1350 человек. Средний возраст работника - 45 лет. Средний стаж от 10 года до 15 лет.

В результате проведенной оценки системы мотивирования и мотивации персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево" были выявлены недостатки существующей системы. Оценка с помощью системного анализа в целом дала положительный результат, за исключением таких показателей как:

потерь рабочего времени;

текучести кадров;

соотношения заработной платы и производительности труда.

Результаты функционально-стоимостного анализа системы мотивирования и мотивации персонала ООО "БазэлЦемент-Пикалево", что степень значимости всех функций системы мотивирования совпадает с затратами на их реализацию.

С помощью метода оценки экономической эффективности системы премирования ООО "БазэлЦемент-Пикалево" было выявлено, что система мотивирования труда на предприятии неэффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является неэффективной для завода с материальной точки зрения.

Экспертно-аналитический метод показал, что организация условий труда удовлетворяет менее, чем на 80%, а по остальным формам системы мотивирования получен достаточно хороший результат, стремящийся к 100%, следовательно, система мотивирования труда может быть оценена как удовлетворительная.

Проведенный анализ использования методов мотивации персонала на примере ООО "БазэлЦемент-Пикалево" показал, что представляется необходимым разработка механизма принятия решений о повышении эффективности данных методов, основанный на использовании различных факторов, влияющих на их эффективность. В связи с этим была разработана и предлагается к использованию методика по совершенствованию системы мотивирования труда персонала. Предложенная методика позволяет:

принять решения, основой которого, является правило эффективной мотивации трудовой деятельности;

выявить соответствия потребности отдельных групп сотрудников применяемым формам мотивации;

выявить соответствия условий премирования задачам и целям предприятия;

скорректировать методы стимулирования и мотивации труда с целью повышения их эффективности;

определить критерии выполнения задач;

разработать правила расчета.

Первым мероприятием является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.

В связи с этим изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса тарифной части будет являться мотивационным стимулом.

Следующим направлением совершенствования системы мотивации труда в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" является изменения условий премиальных выплат.

Так, в настоящее время премиальные выплаты составляют от 40 до 60% от тарифной части в зависимости от выполнения тех или иных условий премирования. Как уже отмечалось в ходе проведения аналитического исследования, увеличение суммы доплат и премиальных выплат не является стимулом к повышению производительности труда. В связи с этим предлагается изменения как самого размера премий, так и условий для их начислений.

Предлагаемыми мероприятиями являются снижение установленной премии при невыполнении установленного задания в размере от 0 до 100% от суммы премии.

При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников:

снижение себестоимости;

увеличение выручки;

улучшения качества;

сокращение сроков выполнения работ;

снижение расхода отдельных видов материальных ресурсов т.п.

При этом задания устанавливаются руководителем в зависимости от целей предприятия в настоящий период. Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия, и наоборот при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, премия выплачена не будет.

Таким образом, разработанные стратегические мероприятия, будут способствовать совершенствованию системы мотивации в ООО "БазэлЦемент-Пикалево", что подтверждается полученными данными и представленными расчетами:

общего заработка работника;

общих финансовых результатов деятельности предприятия.

Главным критерием эффективности системы мотивации является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ООО "БазэлЦемент-Пикалево" в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы мотивации и стимулирования труда.

Список использованной литературы

1.Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 436 с.

2.Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 368 с.

.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом. - 2009. - № 1. - С. 50-52.

4.Андреев С.В. Кадровое делопроизводство. Учебник. - М.: Альфа - Пресс, 2007. - 342 с.

5.Аширов Д.А. Трудовая мотивация. - М.: Проспект, 2009. - 252 с.

6.Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2007.- № 7. - С. 14-17.

7.Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 527 с.

.Бурмистров А. Методы повышения мотивации персонала // Управление персоналом.- 2010.- № 2. - С. 44-47.

.Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 454 с.

.Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин - 4-е изд., доп. и испр. - М.: ООО "Изд-во Элит", 2008. - 324 с.

.Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2007. - 518 с.

12.Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). - М.: Издательство "Экзамен", 2008. - 292 с.

.Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2007.- № 10. - С. 34-39.

.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 358 с.

.Генкен Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М.: 2011. - 416 с.

16.Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ, 2008. - 632 с.

17.Дряхлов Д. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе. // Социологические исследования. 2007. - №12. - С. 87-91.

.Дункан У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. Пер. с англ. - М.: Дело 2006. - 397 с.

19.Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 2007. - 288 с.

.Екомасов В. В. Для чего создается кадровый резерв// Кадры предприятия. - 2009. - № 10. - С. 25-28.

21.Журавлев П.В. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2007. - 176 с.

22.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. Учебник. - М.: Экономистъ, 2009. - 343 с.

.Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. - 2-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 455 с.

.Иглин В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации // Трудовое право. - 2010. - №12. - С. 66-74.

.Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы е формирования// Работа и зарплата. - 2008. - № 4. - С. 54-57.

26.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2007. - 354 с.

.Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд.- 2006.- № 10. - С. 22-26.

.Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2007.- № 2. - С.95-99.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 273 с.

.Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблемы и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 6. - С. 12-17.

.Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2007.- № 3.- С. 24-29.

.Комарова Н.К. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 2010. - №10.- С. 12-15.

33.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 436 с.

34.Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство, - М.: "Финпресс", 2009. - 165 с.

.Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 9-го изд. - М.: ИНФРА - М, 2011. - 422 с.

36.Мазин А, Раева Т. Внутрифирменный человеческий капитал: факторы его наращивания//Человек и труд, .- 2008. - № 11. - С. 37-40.

37.Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 233 с.

38.Максимов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 372 с.

39.Манаев С.В., Горковенко Ю.Л.Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение// Трудовое право - 2008.- № 2. - С.15-21.

40.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М, 2007. - 279 с.

41.Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. - 362 с.

42.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Интел-Синтез, 2009. - 344 с.

43.Никитина И.А. Управление персоналом, ч.1. - СПб, 2008. - 206 с.

44.Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2009. - 367 с.

45.Перчникова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржа, 2010. - 271 с.

46.Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия//Менеджмент в России и за рубежом.- 2007. - № 7. - С. 16-19.

.Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник, - М.: "Аспект Пресс", 2010. - 194 с.

48.Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией - М.: М.:Инфра-М, 2008. - 399с.

49.Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы. - М.: РДЛ, 2006. - 288 с.

.Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 317 с.

51.Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах: Учебник, - М.: Вершина, 2009. - 154 с.

.Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. - 2008. - № 8. - С. 44-48

.Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Высшая школа, 2007. - 471 с.

54.Трошина К. Карьера и мотивация// Управление персоналом. 2010. - № 12. - С.35-40.

55.Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд. - М.: ИНФРА - М , 2008. - 320 с.

56.Управление персоналом организации; Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 383 с.

57.Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Учебник. - М.: ЭКМОС, 2006. - 216 с.

58.Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Издательство "Альфа-пресс", 2011. - 208 с.

.Яхонтова Е. Системный подход к мотивации персонала. // Менеджмент сегодня. - 2008. - №1. - С. 47-52.

Приложение 1

Методы мотивирования персонала организации

Приложение 2

Форма анкетного опроса рабочих ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Форма стимулированияУтвержденияНе согласенНейтральноСогласенI.Организация оплаты труда рабочих1. На предприятии построена гибкая система оплаты труда 2. Средняя заработная плата соответствует прожиточному минимуму по области 3. Темп роста производительности труда превышает больше, чем на единицу темп роста заработной платы1 2 3 1 2 3 1 2 34 4 45 6 7 5 6 7 5 6 7II. Система премирования поощрений и наказаний1. Система поощрений на данном предприятии побуждает рабочих к наилучшему исполнению своих функций, к увеличению производительности труда 2. Размер премий постоянно корректируется; поставлен в зависимость от процента выполнения плана и соответствия качества 3. Наличие строгой дисциплины на предприятии: лишение премии при необходимости, увольнения и т.п.1 2 3 1 2 3 1 2 34 4 45 6 7 5 6 7 5 6 7III. Программы обучения персонала1. Предприятие само покрывает расходы на организацию обучения (переобучения) персонала 2. У работников предприятия есть возможность карьерного роста 3. Программы обучения (переобучения) на предприятии опираются на зарубежный опыт1 2 3 1 2 3 1 2 34 4 45 6 7 5 6 7 5 6 7IV.Система социальных льгот на предприятии1. Социальные льготы несут в себе принцип аналогичный денежному вознаграждению 2. Грамотно организованная ипотечная система; система медицинской и других видов помощи 3. Социальная защита сотрудников предприятия на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством1 2 3 1 2 3 1 2 34 4 45 6 7 5 6 7 5 6 7V.Организация удовлетворительных условий труда на предприятии1. Повышению уровня условий труда уделяется первоочередное внимание предприятия 2. Постоянно ведется процесс непрерывного совершенствования технологий, оборудования, производства, автоматизации 3. Обеспечены удовлетворительные санитарно-гигиенические условия труда; ведется постоянный контроль за соблюдением техники безопасности рабочих (спецодежда, замеры температуры, влажности и других параметров)1 2 3 1 2 3 1 2 34 4 45 6 7 5 6 7 5 6 7 VI.организационная культура предприятия1. Культура предприятия формирует в сознании рабочих положительное отношение к работе, рабочему месту, предприятию 2. Культура предприятия способствует повышению доверия рабочих руководству 3. На предприятии достигается необходимый уровень морального стимулирования труда рабочих: вручение грамот, размещение фото на Доске почета, выдача подарков, организация торжеств и досуга 1 2 3 1 2 3 1 2 34 4 45 6 7 5 6 7 5 6 7

Приложение 3

Основные этапы совершенствования системы мотивации и стимулирования труда ООО "БазэлЦемент-Пикалево"

Введение В современном менеджменте все большее значение приобретает мотивация деятельности персонала, выступающая непосредственной причиной их поведения.

Больше работ по теме: