Разработка программы антикризисного управления организацией

 

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ "МАМИ"

Кафедра «Менеджмент»











Дипломный проект



Студента 4 курса специальности

.65 "Менеджмент организации"

Золотарев Андрей Юрьевич

Руководитель дипломного проекта_________/к.э.н., доцент/Д.В. Редин/

Нормоконтролер _____________________________/ И.С.Осипов /

/ Допускается к защите дипломного проекта

Заведующий кафедрой ____________/д.э.н., проф. Г.П.Сорокина /







МОСКВА-2013 год

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАМИ)


Кафедра «Менеджмент»

Утверждаю

"______"_____________________20__ г.

Заведующая кафедрой_______________

Задание на дипломный проект

Студент Золотарев Андрей Юрьевич


Тема: Разработка программы антикризисного управления организацией


Объект исследования: ООО "Аврора - ИнтерТрейд"

задание по сбору и обработке информации (определяются конкретные показатели, которые необходимо включить в банк данных по проблеме и объекту исследования, а также основные источники информации провести ситуационный анализ объекта исследования по состоянию на начало календарного года по схеме, разработанной кафедрой (расчет аналитических показателей, прогнозирование, разработке программ различного уровня))Изучить теоретические основы антикризисного управления, причины возникновения кризиса, возможности избежание кризиса и уменьшения его последствий, практику антикризисного управления в России и других развитых странах. Провести анализ объекта исследования. Выявить проблемы развития организации, способные привести к кризисной ситуации.

задание по расчету аналитических показателей, прогнозированию, разработке программ различного уровня

Разработать программу антикризисного управления объекта исследования, оценить перспективы развития организации, рассчитать эффективность разработанной программы.

Определить цель и задачи проекта; разработать мероприятия и необходимые работы (с применением структурной декомпозиции работ); определить сроки выполнения мероприятий и работ (построить сетевой граф/график Ганта); определить исполнителей и ответственных (матрица ответственности); бюджет и ресурсы на выполнение проекта (план/структура затрат, источники ресурсов); определить эффективность предложенных мероприятий (экономическую/социальную и др.)

Задание выдано 4/9/2013

месяц/число/год

Руководитель дипломного проекта ______/_к.э.н., доцент Редин Д.В. _/

Задание принял к исполнению "________"____________________20 г.

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ

.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

.1Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных авторов

.2Формы методы и принципы антикризисного управления

.3Причины и возможности избежания кризисных ситуаций

.4Практика антикризисного управления в РФ и других развитых странах

ДИАГНОСТИКА ПОДСИСТЕМ И ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Анализ внутренней среды

.2 Анализ внешней среды

.3 Экономический анализ деятельности организации ООО "Аврора-ИнтерТрейд"

ПРОГРАММА АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Определение основных проблем организации ООО "Аврора-ИнтерТрейд"

.2 Проектные решения повышения финансовой устойчивости

.3 Перспективы развития организации

.4 Финансирование проекта

.5 Формирование бухгалтерской отчетности проектного периода

.6 Анализ бухгалтерской отчетности проектного периода

3.7 Оценка вероятности банкротства предприятия по методике У.Бивера

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1

ПРИЛОЖЕНИЕ №2

ПРИЛОЖЕНИЕ №3

ВВЕДЕНИЕ


Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность темы данной дипломной работы очевидна: для того чтобы обеспечивать выживаемость организации в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояния, как своей организации, так и существующих потенциальных конкурентов, а так же принимать грамотные управленческие решения. Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении. Однако одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели.

Необходимо постоянно проводить мониторинг деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации.

Объектом исследования является ООО "Аврора-ИнтерТрейд".

Предметом исследования является совокупность социально-экономических отношений, возникающих в связи с осуществлением антикризисного управления организацией.

Цель данной работы - разработать комплекс антикризисных мероприятий для повышения финансовой устойчивости организации ООО "Аврора-ИнтерТрейд".

Задачи данной работы:

. Исследовать финансовое состояние и структуру работы менеджмента организации.

. Выявить основные проблемы развития организации, способные привести к кризисной ситуации.

. Разработать сценарий проектных решений для повышения финансовой устойчивости организации.

. Рассчитать эффективность проектных решений.

.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ


1.1 Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных авторов


Появление и широкое распространение термина "антикризисное управление" в России следует отнести к середине девяностых годов. Несмотря на относительную новизну проблем антикризисного управления, можно выделить значительную группу отечественных исследователей, занимающихся данной проблематикой: Иванов, Айвазян, Кириченко, Градов, Синягин, Беляев, Кошкин, Уткин, Коротков и др. За рубежом вопросы антикризисного управления также освещаются широкой группой исследователей: Паттерсон, Митрофф, Симур, Холл, Стивенс, Кон, Эспери, Вудхауз, Уоллес, Хамфрис, Хэд, Уилсон, Дункан, Курзбард, Сиомкос, Махони, Ко, Чени, Листер, Блэкберн, Ристич, Аугустин, Бростофф, Тэбек и др. Однако и сейчас, после выхода значительного числа публикаций по данной тематике, термин "антикризисное управление" в России еще не получил однозначного толкования.

Более того, как справедливо отмечают Айвазян и Кириченко, «антикризисное управление стало одним из самых популярных терминов в деловой жизни России».

Под антикризисным понимается управление, "которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления" [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996., с. 13].

Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации [Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469 с., с. 33].

Антикризисный менеджмент подразумевает два направления антикризисных мероприятий на предприятии: во-первых, мероприятия по недопущению кризисной ситуации, по ее предотвращению; во-вторых, мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации [Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999, - 432 с., с. 24].

Антикризисное управление - это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями [Коротков Э.М. Концепция менеджмента: - М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания "ДеКа", 1996. - 304 с., с. 148].

В западной экономической литературе также существуют различные подходы к определению категории "антикризисный менеджмент". При этом, однако, очевидно, что на Западе антикризисное управление (crisis management) чаще понимается как один из аспектов public relations. Самоё определение crisis management в качестве самостоятельной отрасли науки управления многие связывают с отделением его от public relations. В этой связи нередко в описании, к примеру, функций антикризисного управления упор делается на коммуникативный аспект. Симур говорит: "Коммуникации являются центральной функцией антикризисного управления" [Seymour, Mike. Crafting a Crisis Communications Plan // Directors & Boards Summer 1991, v15n4, p. 26-29].

Холл также говорит об эволюции антикризисного управления из public relations в самостоятельную науку [Hall, John R.In the Jaws of a Crisis // Directors & Boards, Summer 1991, v15n4, p. 17-20]. Стивенс отмечает, что антикризисное управление лежит скорее в области "отношений", а не реальных процедур [Stevens, Michael. Crisis, What Crisis? // Marketing, Aug 27, 1992, p. 26-27].

Лаконичное определение антикризисного управления дает Паттерсон: антикризисное управление - это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации [Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47].

По степени теоретической разработанности целесообразно выделить два подхода. Фундаментальный подход склонен трактовать антикризисное управление как некий набор специфических инструментов менеджмента, особый вид деятельности со своим предметом, общенаучными и специфическими методами и т.д. Прикладной подход, напротив, рассматривает конкретные методики выведения предприятия из предбанкротного или банкротного состояния, предлагает анализ деловых ситуаций без углубления в общефилософские основы антикризисного управления.

По степени превентивности можно выделить два основных подхода к определению содержания антикризисного управления. Первый подход (наиболее распространенный) заключается в том, что под антикризисным понимается управление, ставящее целью не допустить кризиса на предприятии, предотвратить развитие событие по кризисному сценарию. Согласно второму подходу, антикризисное управление трактуется как совокупность приемов и инструментов менеджмента, направленных на вывод предприятия из состояния кризиса и постановку эффективного менеджмента с целью не допустить наступление кризиса в дальнейшем.

Целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996. - 510 с., с.41].

Антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (скажем, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями [Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1997., с. 13].

Антикризисное управление направлено прежде всего на то, чтобы не допустить банкротства предприятия [Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1997., с. 371].

Как уже отмечалось, согласно Паттерсону, антикризисное управление - это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации [Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47]

Уилсон отмечает, что антикризисная программа состоит из двух основных компонентов [Wilson, Steve. Planning for a crisis // Chemical Engineering, Jan 1993, v100n1, p. 125-128]: плана и команды.

Дункан указывает, что подготовка антикризисного плана должна начинаться с идентификации потенциальных кризисов. План разрабатывается в соответствии с особенностями самой организации, ее работников и возможностей [Duncan, Michael. Crisis Communication // Credit Union Management, Mar 1990, v13n3, p. 12-13].

Общепризнанным является положение о том, что реализовывать антикризисную программу на предприятии должна антикризисная команда. Другое дело - статус этой команды (специализированная антикризисная фирма [Business Brief - FINE HOST CORP.: Outside Directors Choose 'Crisis Management' Firm // Wall Street Journal: Print Media Edition: Eastern Edition, Dec 23, 1997, p. B5], временный коллектив, структурное подразделение [Kurzbard, Gary; Siomkos, George J. Crafting a Damage Control Plan : Lessons from Perrier // Journal of Business Strategy, Mar/Apr 1992, v13n2, p. 39-43])

В современных условиях, отмечает Махони, чтобы быть готовым к возможным вызовам, руководитель должен сформировать антикризисную команду. Первым делом эта команда должна проанализировать все опасности (естественные или рукотворные), которые могут угрожать компании. Вторая ее задача - разработать такой антикризисный план по преодолению этих опасностей, который поддержит руководство компании и все вовлекаемые в него структуры [Mahoney, Patrick F. It's an emergency - Do you have a plan? // Management Review, Jan 1993, v82n1, p. 45-48].

Эрик Ко подчеркивает роль антикризисных команд: они могут анализировать потенциальные проблемы, определять основные угрозы для бизнеса и разрабатывать программы, как управлять ими, когда (если) они возникнут [Ko, Erick. Coping with a crisis // Asian Business, Mar 1998, v34n3, p56-57].


1.2Формы, методы и принципы антикризисного управления


Согласно делению стадий развития кризисного процесса, можно выделить 4 формы антикризисного управления.

. Антикризисное управление в период стабильного развития, являющееся инструментом текущего управления. Целью данной формы управления является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.

Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы.

Их можно условно разделить на две части:

а) методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;

б) методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.

. Управление в период нестабильности производства охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип - управлением в условиях убыточности. Основная цель - возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

. Управление в период кризисного состояния - управление предприятием в условиях неплатёжеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) - не допустить банкротства.

На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.

. Управление в условиях процедур банкротства является по сути исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим.

Основная особенность антикризисного управления проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.

К основным задачам антикризисного управления можно отнести:

изменение функционирования хозяйственных механизмов;

трансформацию критериев принятия управленческих решений;

разработку и реализацию стратегии и тактики предприятий в новых условиях;

активное использование новых возможностей управления;

применение всех легальных методов хозяйственного маневрирования".

Система антикризисного управления предприятием должна отвечать следующим принципам.

. Возможность дестабилизации. Постоянная готовность менеджеров предприятия к возможному нарушению стабильности. Теория антикризисного управления исходит из того, что существующее равновесие предприятия очень неустойчиво. На любом этапе экономического развития происходит изменение как внешних, так и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость предприятия.

. Ранняя диагностика развития кризисных явлений в деятельности предприятия. Учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях для своевременного использования возможностей её нейтрализации. Должны анализироваться любые отклонения от запланированного развития предприятия.

. Бюджетирование. Наличие системы бюджетирования и планирования деятельности, которая позволяет наиболее точно идентифицировать и оценивать отклонения на предприятии.

. Дифференциация отклонений по степени их опасности для развития предприятия. Менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов её кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. При разработке мероприятий для восстановления равновесия необходимо учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для развития организации.

. Классификация факторов, влияющих на предприятие, и постоянный мониторинг их изменений. Выявление факторов, под воздействием которых происходят изменения, приводящие к кризису.

. Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в развитии предприятия. В соответствии с теорией антикризисного управления каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные явления. Поэтому чем раньше будут включены механизмы нейтрализации кризисного явления, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства связана с затратами или потерями, вызванными сокращением объёмов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов. При этом уровень затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования.

Поэтому включение отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным ему. В противном случае или не будет нужного эффекта, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия развивающейся кризисной ситуации. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях предприятия угроза банкротства может быть полностью нейтрализована внутренними механизмами антикризисного управления в пределах финансовых возможностей предприятия.

Рассмотренные принципы служат основой организации антикризисного управления предприятием.

Существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия <#"justify">.3 Причины и возможности избежания кризисных ситуаций


Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия <#"justify">процессный, управление рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных процессов;

системный, управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов системы;

ситуационный, управление рассматривается как подход к конкретной ситуации.

Качество управления зависит от применения именно тех подходов, принципов и методов, которые на данный момент времени и в данной конкретной ситуации наиболее эффективны.

Антикризисное управление предусматривает меры по предупреждению кризисной ситуации и меры по ликвидации кризиса в случае его возникновения. Оно изучает и анализирует возможности внутренней среды или внутреннее состояние системы (общества, государства) и изучает и прогнозирует возможные факторы влияния внешней среды (международные факторы).

Для решения задач по упреждению кризисной ситуации и ликвидации кризиса в случае его возникновения необходимы специальные меры и подходы.

Упреждение кризисной ситуации состоит из следующих этапов:

Образование антикризисной группы. Исполнитель-руководитель страны;

Анализ событий, фактов, обработка информации по интересующим вопросам и прогнозирование дальнейшего развития событий. Исполнитель - антикризисная группа;

Выбор и принятие решений по возможным возникновениям кризисных ситуаций. Исполнитель - руководитель страны;

Комплексный подход к реализации принятого решения по упреждению кризисных ситуаций;

При реализации упреждающих этапов, хотя и имеется время, но его необходимо использовать экономно, с целью и пользой;

Этапы преодоления кризиса несколько отличаются от этапов упреждения кризисной ситуации:

Образование антикризисной группы;

Анализ и оценка событий, фактов, обработка информации в предельно сжатые сроки;

Выбор и оперативное принятие решений в увязке с краткосрочными и среднесрочными целями;

Реализация мер по уменьшению вероятных потерь и смягчению тяжести последствий кризиса;

Реализация мер по восстановлению положения, существовавшего до возникновения кризиса.


1.4 Практика антикризисного управления в РФ и других развитых странах


Многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния, это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока ещё только выходит из системного экономического кризиса.

В настоящее время в России действует Федеральный закон от 26 октября 2002 года «О несостоятельности (банкротстве)» он устанавливает основания для признания организации-должника банкротом, определяет права, обязанности и ответственность всех лиц этого процесса.

Этот закон не преследует цели обязательной ликвидации организации при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности восстановить (оздоровить) деятельность организации, предусматриваются специальные арбитражные процедуры.

В России государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по финансовому оздоровлению (ФСФО). Эта служба должна выполнять следующие функции:

Проводить анализ финансового состояния организаций, имеющих признаки несостоятельности, подготавливать рекомендации по их устранению;

Формировать положения и критерии оценки платёжеспособности организаций;

Учитывать неплатёжеспособные организации в специальном реестре;

Выступать представителем собственника государственного предприятия, участвовать в проведении процедур банкротства организации, предусмотренных законом;

Анализировать деятельность арбитражных управляющих и рассматривать жалобы на их действия;

Проводить анализ деятельности саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

До настоящего времени в мире функционировали две основные модели банкротства: англо-саксонская, преимущественно прокредиторская, направленная на возврат долгов кредиторам, и американская, преимущественно продолжниковская, направленная на финансовое оздоровление компании. Однако в последние десятилетия, как отмечают многие исследователи, наблюдается их сближение в направлении сохранения бизнеса с целью достижения стабилизации социально-экономической ситуации на разных уровнях общества. Это подтверждает и исследование, проведенное под эгидой Конференции по торговле и развитию ООН (UNCTAD), которое показало, что практически во всех странах мира используется такая процедура банкротства, как ликвидация компании посредством распродажи ее имущества и распределения вырученных сумм между кредиторами. Однако возникающие при этом проблемы обусловили переход большинства стран к реализации медлительных реорганизационных схем вместо ликвидационных процедур.

В результате развития системы регулирования отношений должников и кредиторов в странах с развитой рыночной экономикой к настоящему времени сформировался институт банкротства, обладающий следующими характеристиками:

приоритет интересов общества в целом перед интересами должника или отдельных кредиторов;

сбалансированность защиты интересов кредиторов, должника, работников и иных заинтересованных лиц;

ориентация на предоставление компании возможности дальнейшего осуществления деятельности в целях сохранения рабочих мест и защиты инвестиций, а не на ее ликвидацию;

защита и обеспечение повышения стоимости активов должника;

использование института банкротства в отношении как юридических лиц, к которым применяются процедуры реорганизации и ликвидации, так и физических лиц, которые после реструктуризации задолженности освобождаются от долгов.


2. ДИАГНОСТИКА ПОДСИСТЕМ И ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ


2.1 Анализ внутренней среды


.1.1 Характеристика организации

Основными видами деятельности Филиала является:

Продажа автомобилей марки ВАЗ;

Предоставление услуг по установке дополнительного оборудования на автомобили;

Техническое обслуживание автомобилей;

Предоставление услуг по кредитованию и страхованию автомобилей;

Услуги по системе Trad-in.

Стратегическими направлениями деятельности являются:

Повышение доли продаваемых автомобилей в Челябинской области;

Выход работы технического цента на безубыточный уровень и дальнейшее его развитие;

Повышение финансовой самостоятельности и устойчивости филиала в условиях кризисных явлений снижающегося спроса.

ООО "Аврора-ИнтерТрейд" находится в г.Челябинск (ул.Черкасская,15 Торговый комплекс КС). Доля по продажам автомобилей семейства ВАЗ по итогам 2011 - 2012 гг. составила 31% от общего числа проданных автомобилей ВАЗ в Челябинской области.

Системы менеджмента направляют работу подразделений на достижение главной цели бизнеса - получение прибыли путем удовлетворения требований и ожиданий потребителей. При этом обеспечивается эффективное управление персоналом и ресурсами, финансами и информацией, процессами и сроками и как результат - повышение конкурентоспособности филиала на рынке области.

2.1.2 Структура организации

Организация имеет линейную структуру управления













Рисунок 2.1 - Структура организации (по данным компании)


Отдел по продаже автомобилей ( 18 человек):

руководитель отдела;

менеджеры по продаже автомобилей - 4 человека;

оформители - 4 человека (старший оформитель);

механики - 5 человек (старший механик);

консультант диспетчер - 4 человека (Ст. консультант диспетчер).

Отдел по продаже дополнительного оборудования (25 человек):

руководитель отдела;

менеджеры по продаже дополнительного оборудования - 4 человека;

бухгалтер-учетчик;

диспетчер - 3 человека (Ст. диспетчер);

кладовщики - 2 человека (Заведующий складом);

специалисты по установке ДОП - 14 человек (Бригадир - 2 человека);

Технический центр по обслуживанию автомобилей (88 человек):

руководитель;

начальник производства;

приемщик оформитель - 2 человека;

диспетчер - 3 человека;

оператор - кодировщик - 2 человека;

кассир - 2 человека;

гл. бухгалтер;

бухгалтер.

Цех по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей:

мастер цеха - 4 человека;

автослесарь - 20 человека;

диагност-электрик - 2 человека;

ст. инженер по гарантии;

инженер по гарантии - 2 человека;

водитель - 3 человека.

Кузовной цех:

начальник производства;

мастер кузовного цеха - 2 человека;

автомаляр - 5 человек;

колорист - 2 человека;

жестянщик - 3 человека;

арматурщик - 3 человека;

кладовщик.

Склад:

заведующий складом;

кладовщик - 2 человека;

Мойка:

мастер мойки - 2 человека;

мойщик - 9 человек.

Отдел страхования и кредитования (7 человек):

руководитель отдела;

специалисты по кредитованию и страхованию - 6 человек;

Отдел рекламы (3 человека):

руководитель отдела;

менеджеры (2 человека).

Администрация (10 человек)

руководитель филиала;

руководитель административного отдела;

заместитель руководителя по общим вопросам;

системный администратор;

юрист - 2 человека;

экономист;

водитель;

сантехник;

электрик.


2.1.3 SWOT - анализ организации

Данный параграф посвящен диагностике и анализу внутренних подсистем организации, обнаружению возможных угроз и препятствий для реализации данного решения. На данном этапе будем использовать такие инструменты менеджмента как общий анализ сильных и слабых сторон подсистем организации на основе модели Маккинзи и специальный анализ сильных и слабых сторон комплекса маркетинга на сегодняшний момент. Итог анализа внешнего и внутреннего окружения проведем, используя SWOT-анализ.

Общий анализ сильных и слабых сторон организации на основе модели Маккинзи представлен в таблице 2.1 по расчетам автора.


Таблица 2.1 - Общий анализ сильных и слабых сторон внутренних подсистем

Элементы системыСильные стороныСлабые стороны1. Системы управления: принятие решений, иерархия целейЧеткая иерархия целей, принятие решений по текущей ситуацииПроцесс согласования принятых решений замедлен, принятые решения могут быть не актуальны.2. Лидерство: стиль и мотивацияДемократический стиль руководстванедостаточность внимания руководства к мотивации3. Стратегия: развитиеОбщая направленность на повышение продажОтсутствие четкой стратегии развития4. Структура организацииЛинейно-функциональная структураРазмытость ответственности по некоторым функциям5. Персонал: человеческие аспекты, уменияПодготовленный персонал, система обучения персоналаУхудшение климата в коллективе6. Оперативное планирование: средства, способности, силыПрисутствие «опорных» точек в регионе7. Организационная культура: ценности, разделяемые большинством нормыКультура задачи (каждый сотрудник выполняет свою задачу)

Вывод: организация обладает рядом сильных и слабых сторон. Сумма сильных сторон превышает сумму слабых, а значит можно делать вывод о средней управляемости организации.

Содержательно-проблемный анализ подсистемы, которой коснется планируемое изменение, в нашем случае будет представлять собой выявление сильных и слабых сторон комплекса менеджмента как ключевого аспекта деятельности филиала.

Анализ представлен в таблице 2.2 по расчетам автора.


Таблица 2.2 - Содержательно-проблемный анализ комплекса маркетинга.

Элементы 5РСильные стороныСлабые стороныТовар -productНеизменное повышение качества услугНизкая репутация продуктаЦена - priceИмеется возможность конкурировать по ценеПродвижение - promotionИмидж фирмы на рынке Опыт работыНеразработанная стратегия продвиженияМесто - placeВыгодное расположениеПерсонал - personnelСпециально обученный персонал для работы на всех переделах производстваНедостаточное число специалистов

Вывод: проведенный содержательно-проблемный анализ подтверждает необходимость совершенствования менеджмента в организации.

Обобщить анализ внешних и внутренних факторов влияния на организацию и разработку проекта позволяет SWOT-анализ, представлен на рисунке 2.2 по расчетам автора.


МАТРИЦА SWOT для ООО "Аврора-ИнтерТрейд"Возможности 1. Внедрение системы контроля качества (повышение качества выполняемых работ и оказываемых услуг) 2. Возможность получения кредита 3. Расширение ассортимента товаров и услуг 4.Завоевание ослабленных позиций конкурентов (ухудшение позиций конкурентов) 5. Расширение клиентской базы 6. Снижения затрат 7. Благоприятная политика по поддержке отечественного автопрома 8. Желание руководства компании к изменениям 9. Выкуп части здания в собственностьУгрозы 1 .Наличие прямых конкурентов 2.Значительное снижение покупательской активности 3.Рост цен на товары 5.Возрастание силы торга у поставщиков и покупателей 6.Снижение уровня жизни основной массы населения 7. Кризис ликвидности в банковской сфере (снижение доли выдаваемых кредитов) 8. Снижение продаж вплоть до точки безубыточностиСильные стороны 1.Высокая компетентность компании в данной сфере деятельности. 2.Усиливающаяся конкурентная позиция 3. Выгодное расположение 4. Квалифицированный перспективный персонал 5. Демократический стиль руководства 6. Система обучения персонала 7. Широкий ассортимент предлагаемых услуг 8. Компетентное руководство компанииПОЛЕ СИВ Компетентное руководство в совокупности с квалифицированным персоналом позволят внедрить систему контроля качества и начать формировать клиентскую базу. Усиливающаяся конкурентная позиция с работающей системой качества позволят завоевать ослабленные позиции конкурентовПОЛЕ СИУ Усиливающаяся конкурентная позиция позволит снизить влияние прямых конкурентов. Квалифицированный персонал и компетентное руководство, а так же широкий ассортимент услуг позволит влиять на возрастание силы торга у поставщиков и покупателей.Слабые стороны 1. Низкое качество обслуживания 2. Ухудшение климата в коллективе организации 3. Недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат 4. Отсутствие работы послепродажного обслуживания 5. Низкая репутация автомобилей ВАЗ 6. Большая зависимость объемов продаж от программ кредитования 7. Отсутствие мотивации персонала 8. Отсутствие финансовой самостоятельности 9. Низкая рентабельность продажПОЛЕ СЛВ Внедрение системы контроля качества позволят повысить качество обслуживания и внедрить систему послепродажного обслуживания Недостаток собственных средств восполнит кредит банка Повышение объемов продаж за счет внедрения системы качества, завоевания ослабленных позиций конкурентов и Желание руководства к изменениям позволят улучшить климат в коллективеПОЛЕ СЛУ Внедрение системы контроля качества с сильной конкурентной позицией, квалифицированным персоналом и компетентным руководством в совокупности позволит оздоровить сложившуюся ситуацию, повысив качество обслуживания, внедрив систему мотивации персонала в итоге, благоприятно отразится и на улучшение климата в коллективе Желание руководства компании к изменениям позволит внедрить выше описанные позиции и в совокупности с преданием финансовой самостоятельности повысив продажи филиала до уровня прибыльности в сложной финансово-экономической ситуации.Рисунок 2.2 - SWOT-анализ


Вывод: Анализ возможностей и угроз внешнего окружения, а также сильных и слабых сторон организации позволяет увидеть общую картину сложившейся ситуации. Необходимо использовать сильные стороны для снижения негативного влияния угроз внешнего окружения и получения максимального эффекта от возникающих возможностей. Кроме того, нужно контролировать слабые стороны, чтобы не допустить их проявления в неблагоприятных внешних условиях. SWOT-анализ свидетельствует о том, что организация обладает рядом сильных преимуществ. Но для того чтобы воспользоваться возможностями внешней среды, ей необходимо провести изменения, которые бы сгладили слабые стороны, перевели их в разряд сильных сторон.


2.2 Анализ внешней среды


.2.1 STEEP анализ

В связи с тем, что любая организация является открытой системой, рассмотрение ее деятельности невозможно без учета влияния окружающей (внешней) среды на данную организацию. Необходимо выявить факторы, которые оказывают на компанию позитивное либо негативное влияние, но она не может их существенно изменить (дальнее окружение), а также факторы взаимного влияния (конкурентное окружение). В данном разделе дана оценка влияния факторов внешней среды на возможность и необходимость разработки данного проекта.

Для анализа макроокружения используется STEEP анализ. Оценивается степень влияния следующих факторов внешнего окружения:

социально-демографический (миграция населения, уровень доходов, традиции, обычаи, менталитет);

технологический (уровень развития технологий);

экономический (инфляция, фаза экономического цикла);

экологический (актуален в последнее время в связи с повышением внимания к вопросам экологии в обществе);

политический (общий политический курс, экономическая политика, уровень налогов).

Это факторы, на которые не может повлиять фирма. Ее влияние может проявиться лишь косвенно и с небольшой силой.

Вывод: по итогам STEEP-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на предприятие оказывают социальные и экономические факторы, среднее влияние имеют технологические, социальные и политические факторы, слабое влияние оказывает экологический фактор.


2.2.2Анализ факторов конкуренции в отрасли по Портеру

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

Для степени интенсивности конкуренции используем обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил в соответствии с рисунком 2.3:

а) Угроза выхода на рынок новых компаний - угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьер входа в отрасль занимающуюся продажей и обслуживанием автомобилей семейства ВАЗ достаточно высок, так как накладывает на компанию много ограничений и требований.

Существует проблема «Серых» дилеров. Компаний занимающихся перепродажей новых автомобилей. Доля подобных компаний не велика и у официальных дилеров имеются рычаги борьбы (один из них - отказ в гарантийном ремонте автомобилей купленных у «серых» дилеров).

б) Рыночная власть поставщиков - рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли.

В нашем случае имеется явное доминирование одного поставщика продукции - автомобилей семейства ВАЗ. Отсутствует возможность товаров заменителей. Это позволяет сделать вывод, что рыночная власть поставщиков - высокая.

в) Рыночная власть покупателей - несомненно, что рыночная власть покупателей ежегодно возрастает. Это связано с появление на рынке большого количества конкурентов занимающихся продажей автомобилей эконом класса импортного производства. Покупатель начинает требовать лучшего качества предоставляемых услуг и самой продукции в целом.

На сегодняшний момент власть покупателей высока и те компании, которые осознают это и принимают адекватные действия, получают дополнительное конкурентное преимущество.

г) Угроза появления товаров-заменителей - данная угроза для автомобилей отечественного производства имела наибольшее влияние, начиная с 2008г. Это связано с появлением автомобилей импортного производства по цене незначительно превышающей стоимость автомобиля марки ВАЗ. На сегодняшний момент угроза влияния товаров-заменителей имеет место, так как продолжается ценовая конкуренция между производителями.

д) Конкуренция между существующими компаниями в отрасли - интенсивность конкуренции между фирмами высокая, так как в отрасли присутствует большое количество фирм (семь официальных дилеров по продаже автомобилей семейства ВАЗ) и около 7-8 дилерских центров по продаже автомобилей импортного производства эконом класса. Конкуренция между фирмами носит сопернический и соревновательный характер, иногда дело доходит до агрессивного ценообразования (снижение цен). Проводится интенсивная рекламная компания.













Рисунок 2.3 - Пять сил Портера (54)


2.3Экономический анализ деятельности организации ООО «Аврора-ИнтерТрейд»


Общие экономические показатели деятельности предыдущего периода:

ООО "Аврора-ИнтерТрейд" состоит из четырех основных структурных подразделений:

Отдел по продаже автомобилей (ОЛА);

Отдел по продаже дополнительного оборудования (ДОП);

Технический центр по обслуживанию автомобилей (СТО);

Отдел кредитования и страхования автомобилей (Страхование).

Для анализа влияния каждого структурного подразделения на экономические показатели филиала, рассмотрим их отдельно и сведем показатели в общую таблицу.

Для рассмотрения и анализа примем четыре полугодовых периода, начиная с 2011 г.

Деятельность отдела ОЛА направлена исключительно на продажу автомобилей, где:

выручка от реализации - это сумма всех проданных автомобилей клиентам в денежном эквиваленте за определенный период по розничным ценам реализации;

Себестоимость реализации - это сумма всех проданных автомобилей клиентам в денежном эквиваленте за определенный период по закупочным ценам;

Управленческие расходы - совокупность затрат на оплату труда администрации;

Коммерческие расходы в себя включают: услуги организаций связи; арендные платежи; ФЗП с ЕСН; Прочие расходы (расходы на содержание персонала, коммунальные платежи, затраты на рекламу, общехозяйственные расходы, расходы на охрану, затраты на информационные услуги, расходы связанные с реализацией автомобилей, проценты по заемным средствам).

Внереализационные расходы состоят из Амортизации основных средств и амортизации нематериальных активов.

Исходные данные предыдущего периода отдела ОЛА представлены в Приложении №1, таблицы с 1.1 по 1.4.

Деятельность отдела ДОП направлена на продажу дополнительного оборудования (Сигнализации, CD-ресиверы, шины, диски и т.п.), где:

выручка от реализации - это сумма реализации дополнительного оборудования с услугами клиентам в денежном эквиваленте за определенный период по розничным ценам реализации;

Себестоимость реализации - это сумма установленного товара дополнительного оборудования клиентам в денежном эквиваленте за определенный период по закупочным ценам;

Управленческие, коммерческие и внереализационные расходы - аналогично ОЛА.

Исходные данные предыдущего периода отдела ДОП представлены в Приложении №1, таблицы с 1.5 по 1.8.

Деятельность СТО направлена на обслуживание и ремонт клиентских автомобилей, проведение предпродажной подготовки автомобилей перед продажей и гарантийные работы, где:

выручка от реализации - это сумма реализации расходных материалом с запасными частями и услугами клиентам в денежном эквиваленте за определенный период по розничным ценам реализации;

Себестоимость реализации - это сумма применяемого товара, расходных материалов клиентам в денежном эквиваленте за определенный период по закупочным ценам;

Управленческие, коммерческие и внереализационные расходы - аналогично ОЛА.

Исходные данные предыдущего периода СТО представлены в Приложении №1, таблицы с 1.9 по 1.12.

Деятельность отдела страхования направлена на предоставления услуг по страхованию автомобилей.

выручка от реализации - это сумма бонусов взимаемых со страховых компаний;

Себестоимость реализации - отсутствует;

Управленческие, коммерческие и внереализационные расходы - аналогично ОЛА.

Исходные данные предыдущего периода отдела Страхования представлены в Приложении №1, таблицы с 1.13 по 1.16.

Формирование финансовой отчетности в предыдущем периоде

В таблице 2.4 представлены показатели бухгалтерских балансов за два года деятельности, а в таблице 2.5 - показатели отчетов о прибылях и убытках, соответствующие периодам формирования балансов (по данным компании).


Таблица 2.4 - Бухгалтерский баланс по периодам деятельности

Наименование показателейКод строки01.07.201101.01.201201.07.201201.01.2013I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ1234Нематериальные активы ВСЕГО, в том числе:110225150750- патенты, программы, товарные знаки и т.д. до проекта и от реализации проекта111225150750- организационные расходы112- деловая репутация организации113Основные средства ВСЕГО, в том числе:12041 51039 85038 19036 530- земельные участки и объекты природопользования121- здания, машины и оборудование до проекта и от реализации проекта12241 51039 85038 19036 530Капитальные затраты на арендуемые основные средства123ИТОГО по разделу I19041 73540 00038 26536 53001.07.201101.01.201201.07.201201.01.2013II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы21076 54467 56939 20037 000- сырье, материалы и др. аналогичные ценности211- животные на выращивании и откорме212- затраты в незавершенном производстве213- готовая продукция и товары для перепродажи21476 54467 56939 20037 000- товары отгруженные215Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев)240142014501 3701 390- покупатели и заказчики2411 4201 4501 3701 390- векселя к получению242Денежные средства260314032302 4902 060- касса261450430260200- расчетные счета2622 6902 8002 2301 860- валютные счета263- прочие денежные средства264Прочие оборотные активы270ИТОГО по разделу II290811047224943 06040 450БАЛАНС Актив30012283911224981 32576 98001.07.201101.01.201201.07.201201.01.2013III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал41050505050Собственные акции, выкупленные у акцонеров (вместо стр 252 после 2003 г.)411Добавочный капитал420Резервный капитал43010 00010 0007 0003 000- резервы, образованные в соответствии с законодательством431Непокрытый убыток (Нераcпределенная прибыль) прошлых лет460003 3123 312Непокрытый убыток (Нераcпределенная прибыль) отчетного года4652 9153 3122 7752 123Нераспределенная прибыль(убыток)4702 9153 3126 0875 435ИТОГО по разделу III49012 96513 36213 1378 485IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаймы и кредиты51080 00070 00042 54850 000- кредиты банков511Отложенные налоговые обязательства515Прочие долгосрочные обязательства520ИТОГО по разделу IV59080 00070 00042 54850 000V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаймы и кредиты61026 27424 98718 8509 495- кредиты банков61115 37414 75010 2309 495- займы61210 90010 2378 620Кредиторская задолженность6203 6003 9006 7909 000- поставщики и подрядчики6213 6003 9005 2006 800- векселя к уплате622- задолженность перед дочерними обществами623- задолженность перед персоналом организации6241 5902 200ИТОГО по разделу V69029 87428 88725 64018 495БАЛАНС Пассив700122 839112 24981 32576 980Баланс Актив (справочно)122 839112 24981 32576 980Разница валют0000Таблица 2.5 - Показатели отчетов о прибылях и убытках за четыре отчетных периода

Наименование показателейКод строки01.07.201101.01.201201.07.201201.01.2013I Доходы и расходы по обычным видам деятельностиномер периода1234Выручка организации, ВСЕГО10661 8111 526 526707 2871 207 918В том числе: до проекта661 8111 526 526707 2871 207 918Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, ВСЕГО20581 9871 327 397591 2901 004 910В том числе: до проекта581 9871 327 397591 2901 004 910Валовая прибыль2979 824199 129115 997203 007Управленческие расходы302 2725 7623 6817 02231Коммерческие расходы4052 848124 16768 648126 68341Прибыль (убыток) от продаж24 70469 20043 66869 302II Операционные доходы и расходыПроценты к получению60Прочие операционные доходы90Прочие операционные расходы (Прочие расходы)10020 20062 00037 00060 000Прибыль (убыток) операционной деятельности110-20 200-62 000-37 000-60 000III Внереализационные доходы и расходыВнереализационные доходы120Внереализационные расходы1306682 8433 0176 508Прибыль (убыток) внереализационной деятельности131-668-2 843-3 017-6 508Прибыль (убыток) до налогообложения1403 8364 3583 6512 794Отложенные налоговый активы141Отложенные налоговый обязательства142Текущий налог на прибыль и др. обязательные платежи1509211 046876670Прибыль (убыток)1602 9153 3122 7752 123IV Чрезвычайные доходы и расходыЧрезвычайные расходы180Чистая прибыль1902 9153 3122 7752 123Период формирования Ф2612612Среднесписочная численность110150153132

Анализ финансовой отчетности.

Для проведения анализа финансового состояния организации ООО "Аврора-ИнтерТрейд" использовались данные форм бухгалтерской отчетности:

- бухгалтерских балансов (таблица 2.4);

отчетов о прибылях и убытках (таблица 2.5).

Для расчета коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности за предыдущий период используются следующие основные показатели, сведенные в таблицу 2.6 (по данным компании).


Таблица 2.6 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности

№ ппКоэффициенты финансово - хозяйственной деятельностиОбозначение и расчет01.07.201101.01.201201.07.201201.01.2013Основные показателиНомер периода12341Совокупные активы (пассивы)СА = стр. 300 = стр.700122 839112 24981 32576 9802Скорректированные внеоборотные активыСВА = стр. 190 - стр. 113 - стр.112 - КЗ - НКЗ.41 73540 00038 26536 5303Оборотные активыОА = (стр. 210 - стр.215) + стр.230 + ЛА + стр.220 + стр. 244 + стр. 252.- стр 41181 10472 24943 06040 4504Ликвидные АктивыЛА = НЛОА + КДЗ + стр.2704 5604 6803 8603 4505Наиболее ликвидные активыНЛОА = стр. 260 + (стр.250- стр. 252)3 1403 2302 4902 0606Краткосрочная дебиторская задолженностьКДЗ = стр. 215 + (стр.240 - стр.244)1 4201 4501 3701 3907Потенциальные оборотные активы к возвратуПОАВ= стр. 145(Ф1) после 2003 г.00008Собственные средстваСС = стр.490 + стр.640 + стр.650 - ( КЗ + стр.244 + стр.252)12 96513 36213 1378 4859Обязательства должникаОД = ТО + ДОД109 87498 88768 18868 49510Долгосрочные обязательства должникаДОД = стр.59080 00070 00042 54850 00011Текущие обязательства должникаТО = стр.610 + стр.620 + стр.630+ стр.66029 87428 88725 64018 49512Выручка нетто (б/НДС)ВН = стр.010661 8111 526 526707 2871 207 91813Выручка валоваяВВ780 9361 801 301834 5991 425 34314Выручка среднемесячнаяВср = ВВ / Т130 156150 108139 100118 77914.1Выручка среднемесячная, неттоВсрн = ВН / Т110 302127 210117 881100 66015Чистая прибыльЧПр = 190 (Форма2)2 9153 3122 7752 12316Сумма доходовД= Досн+Двнр+Допер661 8111 526 526707 2871 207 918

Основные показатели финансово хозяйственной деятельности предприятия:

. Совокупные активы (пассивы) (СА) - баланс (валюта баланса) активов (пассивов). По данным баланса:


СА = стр. 300 = стр.700.


На ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за предыдущий период наблюдается равномерное снижение совокупных активов (пассивов) в пределах с 122,8 до 76,9 млн. руб., обусловленное одновременным снижением оборотных и внеоборотных активов.

. Скорректированные внеоборотные активы (СВА) - сумма стоимости внеоборотных активов за вычетом:

деловой репутации;

- организационных расходов;

капитальных затрат на арендуемые основные средства (КЗ);

незавершенных капитальных затрат на арендуемые основные средства (НКЗ).

По данным баланса:


СВА = стр. 190 - стр. 113 - стр.112 - КЗ - НКЗ.


По данным бухгалтерской отчетности на ООО "Аврора-ИнтерТрейд", стоимость скорректированных внеоборотных активов (СВА) понизилась за предыдущий период с 41,7 млн. руб. до 36,5 млн. руб., что связано с амортизацией основных средств и нематериальных активов.

. Оборотные активы (ОА) - сумма стоимости запасов (стр. 210) (без стоимости отгруженных товаров (стр. 215)), долгосрочной дебиторской задолженности (стр.230), ликвидных активов (ЛА), налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (стр. 220), задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (стр. 244), собственных акций, выкупленных у акционеров.

По данным баланса :


ОА = (стр. 210 - стр. 215) + стр. 230 + ЛА + стр. 220 + стр. 244 + стр. 252.


Оборотные активы ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за предыдущий период снизились с 81,1 млн. руб. до 40,5 млн. руб., что связано с одновременным снижением запасов и денежных средств.

. Ликвидные активы (ЛА) - сумма стоимости наиболее ликвидных оборотных активов (НЛОА), краткосрочной дебиторской задолженности КДЗ, прочих оборотных активов (стр. 270).

По данным баланса

ЛА = НЛОА + КДЗ + стр.270.


В ООО "Аврора-ИнтерТрейд" ликвидные активы понизились с 4560 тыс. руб. до 3450 тыс. руб., что связано со снижением денежных средств, т.к краткосрочная дебиторская задолженность оставалась практически неизменной.

. Наиболее ликвидные оборотные активы (НЛОА) - денежные средства (стр.260), краткосрочные финансовые вложения (стр.250) (без стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров (стр. 252)).

По данным баланса:


НЛОА = стр. 260 + (стр.250 - стр. 252).


В состав наиболее ликвидных оборотных активов ООО "Аврора-ИнтерТрейд" входят только денежные средства, которые составляли 3140 тыс. руб. на начало анализируемого периода и 2060 тыс. руб. в конце указанного периода. Этого не достаточно для погашения текущей кредиторской задолженности.

. Краткосрочная дебиторская задолженность (КДЗ) - сумма стоимости отгруженных товаров (стр.215), дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (стр.240) (без задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (стр.244)).

По данным баланса:


КДЗ = стр. 215 + (стр.240 - стр.244).


В конце первого анализируемого периода краткосрочная дебиторская задолженность покупателей составляла 8 304 тыс. руб., а второго периода она составляла 1420 тыс. руб. и в течение все анализируемого периода практически не менялась.

Это значит, что ООО "Аврора-ИнтерТрейд" сохраняет политику отгрузки и реализации продукции, не превышая норму процентного состава должников.

. Потенциальные оборотные активы к возврату ( ПОАВ) - списанная в убыток сумма дебиторской задолженности и сумма выданных гарантий и поручительств. По данным бухгалтерской отчетности у ООО "Аврора-ИнтерТрейд" ПОАВ в течение всего анализируемого периода отсутствуют.

. Собственные средства (СС) - сумма капитала и резервов (стр. 490), доходов будущих периодов (стр.640), резервов предстоящих расходов (стр. 650) за вычетом капитальных затрат по арендованному имуществу (КЗ), задолженности акционеров (участников) по взносам в уставный капитал (стр.244) и стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров.

По Форме №1 (согласно Приложения №2 таблицы 2.1):


СС = стр.490 + стр.640 + стр.650 - ( КЗ + стр.244 + стр.252).


Собственные средства ООО "Аврора-ИнтерТрейд" снизились в течение всего анализируемого периода с 12965 тыс.руб. до 8485 тыс. руб.. Данное понижение обусловлено, в основном, снижением резервного капитала.

. Обязательства организации (ОД) - сумма текущих обязательств (ТО) и долгосрочных обязательств (ДОД)


ОД = ТО + ДОД.


Обязательства ООО "Аврора-ИнтерТрейд" снизились с 109874 тыс. руб. до 68188 тыс. руб. по итогам третьего периода. По состоянию на конец анализируемого периода кредиторская задолженность составила 68495 тыс. руб. Характерной чертой изменения динамики обязательств является незначительно повышение по итогам четвертого периода в сравнении с третьим.

10.Долгосрочные обязательства должника (стр.590) имели тенденцию снижения с 80 до 42,5 млн.руб. до последнего рассматриваемого периода, где долгосрочные обязательства повысились до 50 млн.руб. Данная тенденция свидетельствует о начале ухудшения финансового состояния организации.

11. Текущие обязательства ООО "Аврора-ИнтерТрейд" (ТО) - сумма займов и кредитов, подлежащих погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты (стр.610), кредиторской задолженности (стр. 620), задолженности участникам (учредителям) по выплате доходов (стр.630) и прочих краткосрочных обязательств (стр.660).

По данным баланса:


ТО = стр.610 + стр.620 + стр.630 + стр.660.


Текущие обязательства предприятия состоят из кредиторской задолженности и займов, сумма которой имеет с тенденцию к снижению с 29874 тыс. руб. до 18495 тыс. руб. за счет снижения задолженности перед банком.

. Выручка нетто (ВН) - выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и других аналогичных обязательных платежей.

По данным отчета о прибылях и убытках


ВН = стр.010.


Особенность изменения выручки является сравнение этого показателя: первый период сравниваем с третьим, а второй с четвертым. Данное сравнение будет объективным, т.к учитывает сезонный характер покупательской активности на данную группу товаров.

Выручка нетто в третьем периоде в сравнении с первым возросла на 7% с 661811 до 707287 тыс.руб. Результат четвертого периода снизились в сравнении со вторым на 21% с 1526526 до 1207918 тыс.руб.

Снижение выручки нетто в четвертом периоде является следствием различных причин: снижение запасов; снижение доли автомобилей продаваемых в кредит; продолжающаяся убыточность одного из подразделений (СТО) и т.д.

. Валовая выручка (ВВ) - выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг без вычетов полностью отражает динамику изменения выручки нетто.

. Среднемесячная выручка (Вср) - отношение величины валовой выручки (ВВ), полученной за определенный период, как в денежной форме, так и в форме взаимозачетов, к количеству месяцев в периоде (Т)


Вср = ВВ / Т.


Данный показатель полностью отражает динамику изменения выручки нетто.

. Чистая прибыль (убыток) (ЧПр) - чистая нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода, оставшаяся после уплаты налога на прибыль и других аналогичных обязательных платежей.

По данным отчета о прибылях и убытках


ЧПр = стр. 190 (Форма №2 согласно Приложения №2 таблицы 2.2).


Чистая прибыль, как финансовый результат деятельности организации, определяется нарастающим итогом с начала года.

Финансовый результат деятельности ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за период 2011 - 2012гг. имеет тенденцию к снижению с 2915 тыс. руб. за первый предыдущий период (6 месяцев 2011г.) до 2123 тыс. руб. за четвертый предыдущий период (12 месяцев 2012г.) Такое снижение финансового результата указывает на несоответствие затрат предприятия и выручки от реализации продукции.

. Сумма доходов (Д) - состоит из доходов от основной деятельности (Досн), доходов от внереализационной деятельности (Двнр) и доходов от операционной деятельности (Допер). Так как в организации ООО "Аврора-ИнтерТрейд" отсутствует Двнр и Допер, результат аналогичен Выручке нетто.


2.3.1 Показатели эффективности деятельности в предыдущем периоде

По показателям деятельности организации производится расчет коэффициентов платежеспособности, финансовой независимости и деловой активности. Результаты расчета указных коэффициентов ООО "Аврора-ИнтерТрейд", представлены в таблице 2.7. По результатам расчета проводится описание динамики изменения каждого коэффициента (по данным компании).


Таблица 2.7 - Коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности

№ ппКоэффициенты финансово - хозяйственной деятельностиОбозначение и расчет01.07.201101.01.201201.07.201201.01.2013Коэффициенты платежеспособности1Коэффициент абсолютной ликвидностиКал = НЛОА / ТО10,5%11,2%9,7%11,1%2Коэффициент текущей ликвидностиКтл = ЛА / ТО15%16%15%19%3Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активамиКоо = (ЛА + СВА) / ОД42%45%62%58%4Степень платежеспособности по текущим обязательствамКпто = ТО / Вср.23%19%18%16%Коэффициенты финансовой устойчивости5Коэффициент автономииКфн = СС / СА11%12%16%11%6Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствамиКсос = (СС - СВА) / ОА-35%-37%-58%-69%7Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активамКдз = (ДДЗ + КДЗ + ПОАВ) / СА1%1%2%2%Коэффициенты деловой активности8Рентабельность активов по чистой прибылиКра = ЧПр / СА2,4%3,0%3,4%2,8%9Норма чистой прибыли (рентабельность продаж)Кчпр = ЧПр / ВН0,4%0,2%0,4%0,2%10Рентабельность активов по среднемесячной чистой прибылиКсрм = ЧПр/СА/Nмес0,40%0,25%0,57%0,23%

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность

. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам предприятия.


Кал = НЛОА / ТО.


Повышение этого коэффициента указывает на рост платежеспособности предприятия за счет увеличения доли наиболее ликвидных оборотных активов по отношению к текущим обязательствам организации.

В ООО "Аврора-ИнтерТрейд" НЛОА на этапе третьего периода заметен спад коэффициента абсолютной ликвидности, который восстановился до показателей второго периода в четвертом периоде за счет снижения текущих обязательств.

Рисунок 2.4 - Коэффициент абсолютной ликвидности (по данным компании).


. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл).

Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам предприятия


Ктл = ЛА / ТО.


Если данный коэффициент больше единицы, то ликвидных активов достаточно для погашения текущих обязательств.

Рисунок 2.5 - Коэффициент текущей ликвидности (по данным компании).


На ООО "Аврора-ИнтерТрейд" упомянутый коэффициент повысился за предыдущий период с 15% до 19%. Повышение «Ктл» является следствием снижения текущих обязательств, что является положительной тенденцией. Не смотря на это «Ктл» еще далеко до 100%, когда ликвидных активов достаточно для погашения текущих обязательств. В конце предыдущего периода текущие обязательства на 19% погашаются ликвидными активами.

. Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами (Коо).

Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами характеризует величину активов предприятия, приходящихся на единицу долга, и определяется как отношение суммы ликвидных и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам предприятия


Коо = (ЛА + СВА) / ОД.


На ООО "Аврора-ИнтерТрейд" указанный коэффициент имеет общую тенденцию к повышению в течение предыдущего периода с 42% до 62% в третьем периоде. Это обусловлено в большей степени тем, что при снижении ликвидных активов в совокупности с скорректированными внеоборотными активами, при одновременном более значительном снижении суммы обязательств предприятия. Уменьшение «Коо» в четвертом предыдущем периоде обусловлено повышением «ОД». В конце предыдущего периода обязательства ООО "Аврора-ИнтерТрейд" на 58% обеспечены его активами.


Рисунок 2.6 - Коэффициент обеспеченности обязательств активами (по данным компании).


. Степень платежеспособности по текущим обязательствам (Кпто).

Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки.

Степень платежеспособности определяется как отношение текущих обязательств предприятия к величине среднемесячной выручки


Кпто = ТО / Вср.

Динамика изменений «Кпто» на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" связана со снижением среднемесячной выручки начиная со второго периода. Но, при этом, текущие обязательства в каждом периоде имеют тенденцию к снижению.


Рисунок 2.7 - Коэффициент платежеспособности по текущим обязательствам

антикризисный управление платежеспособность конкуренция

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость

. Коэффициент автономии (финансовой независимости) (Кфн).

Коэффициент автономии (финансовой независимости) показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами, и определяется как отношение собственных средств к совокупным активам


Кфн = СС / СА.


Повышение «Кфн» указывает на уменьшение доли активов обеспеченных за счет обязательств.

Поскольку совокупные активы на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" с первого по третий периоды снижаются, а собственные средства незначительно возрастают, то упомянутый коэффициент имеет общую тенденцию к повышению от 11% на начало предыдущего периода до 16% на конец третьего периода. В конце анализируемого периода у ООО "Аврора-ИнтерТрейд" только 11% совокупных активов обеспечено собственными средствами, это связано в большей степени со снижением собственных средств.


Рисунок 2.8 - Коэффициент автономии (по данным компании).


. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах) (Ксос).

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов


Ксос = (СС - СВА) / ОА.

Увеличение этого коэффициента указывает на рост доли собственных средств в оборотных активах и повышение финансовой устойчивости предприятия.

На ООО "Аврора-ИнтерТрейд" «Ксос» в предыдущем периоде собственные средства показали рост во втором периоде, далее пошлина снижение вследствие роста убытков. Скорректированные внеоборотные активы снижаются равномерно на протяжении всего анализируемого периода. На конец предыдущего периода оборотные активы на не обеспечены собственными оборотными средствами, что указывает на отсутствие собственных средств в обороте.


Рисунок 2.9 - Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (по данным компании).


. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам (Кдз).

Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам определяется как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов, подлежащих возврату, к совокупным активам организации

Кдз = (ДДЗ + КДЗ + ПОАВ) / СА,


где ПОАВ - потенциальные оборотные активы, подлежащие возврату.

Рост рассматриваемого коэффициента указывает на рост доли дебиторской задолженности в валюте баланса. В предельном случае, когда Кдз = 1, все активы состоят из дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов.

Динамика изменения этого коэффициента на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" обусловлена динамикой изменения совокупных активов, при незначительно меняющихся показателях дебиторской задолженности. Таким образом, в конце указанного периода сумма активов на 2% состоит из краткосрочной дебиторской задолженности.


Рисунок 2.10 - Отношение дебиторской задолженности к совокупным активам (по данным компании).


Коэффициенты, характеризующие деловую активность

. Рентабельность активов (Кра).

Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам организации


Кра = ЧПр / СА.


На ООО "Аврора-ИнтерТрейд" данный коэффициент повышается с 2,4% до 3,4% по результатам финансовой деятельности с первого по третий предыдущий период. Снижение в четвертом периоде до 2,8% обусловлено ростом убытков от основной деятельности организации (по данным компании).


Рисунок 2.11 - Рентабельность активов по чистой прибыли


. Норма чистой прибыли (Кчпр)

Норма чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации.

Норма чистой прибыли измеряется в процентах и определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто)


Кчпр = ЧПр / ВН.

В ООО "Аврора-ИнтерТрейд" этот коэффициент отражает сезонную активность.


Рисунок 2.12 - Рентабельность продаж (по данным компании).


. Поскольку чистая прибыль в отчете о прибылях и убытках определяется нарастающим итогом с начала каждого года и представляет собой сумму финансовых результатов деятельности с первого по четвертый кварталы текущего года, то более объективно оценить динамику изменения рентабельности активов можно по среднемесячной прибыли.

Рисунок 2.13 - Рентабельность активов по среднемесячной прибыли (по данным компании).


В ООО "Аврора-ИнтерТрейд" среднемесячная рентабельность активов изменяется с 0,4% до 0,2%, что указывает на снижение эффективности работы предприятия.


2.3.2 Анализ активов и пассивов

Анализ активов производится по группам статей баланса и состоит из анализа внеоборотных и оборотных активов.

Анализ внеоборотных активов включает в себя анализ:

·нематериальных активов:

·основных средств,

·незавершенного строительства,

·доходных вложений в материальные ценности,

·прочих внеоборотных активов.

Анализ оборотных активов включает в себя анализ:

·запасов,

·налога на добавленную стоимость,

·дебиторской задолженности,

·краткосрочных финансовых вложений,

·прочих оборотных активов.

Доли групп активов в совокупных активах рассчитываются по показателям баланса и по примеру ООО "Аврора-ИнтерТрейд" сведены в таблице 2.8. При этом в таблице указаны только строки с ненулевым значением.


Таблица 2.8 -Анализ активов «ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за предыдущий период

№ ппПоказатели анализаОбозначение и расчет01.07.201101.01.201201.07.201201.01.201312341Внеоборотные активыКвн = стр. 190 / стр. 30034,0%35,6%47,1%47,5%2Доля нематериальных активов в совокупных активахКна = стр 110 / стр. 3000,2%0,1%0,1%0,0%3Доля основных средств в совокупных активахКос = стр 120 / стр.30033,8%35,5%47,0%47,5%4Оборотные активыКоа = стр. 290 / стр. 30066,0%64,4%52,9%52,5%5Доля запасов в совокупных активахКз = стр.210 / стр.30062,3%60,2%48,2%48,1%6Доля краткосрочной дебиторской задолженности в совокупных активахКкдз = стр.240 / стр.3001,2%1,3%1,7%1,8%7Доля денежных средств в совокупных активахКдс = стр.260 /стр.3002,6%2,9%3,1%2,7%

Внеоборотные активы на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за предыдущий период

Доля нематериальных активов постоянно снижается в связи с их амортизацией, и в конце предыдущего периода составляет 0% в сумме активов.

Доля основных средств в сумме активов имеет тенденцию к повышению с 33,8% до 47,5%. Это связано с амортизацией основных средств и одновременным снижением суммы активов.

Долгосрочные финансовые вложения отсутствуют.


Рисунок 2.14 - Доля внеоборотных активов (по данным компании).


Доля внеоборотных активов в сумме активов за предыдущий период повышается с 34% до 47,5%, как показано на рисунке 2.14, поскольку в течение всего периода анализа происходит повышение доли основных средств в совокупных активах.

Оборотные активы на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за предыдущий период

Доля запасов в течении всего предыдущего периода снижалась с 62,3% от суммы активов в начале анализируемого периода до 48,1% в четвертом периоде. Это обусловлено более сильным снижением запасов готовой продукции в сравнении со снижением доли совокупных активов.

Доли налога на добавленную стоимость, долгосрочной дебиторской задолженности не изменялись в течение всего предыдущего периода и имели нулевое значение.

Краткосрочная дебиторская задолженность повышалась и ее доля составляла 1,8% к концу предыдущего периода.

Рисунок 2.15 - Доля оборотных активов (по данным компании).


Доля денежных средств в сумме активов повышалась до третьего периода и составила 3,1%, в конце предыдущего периода показатель снизился до 2,7%, что указывает на постоянную низкую долю наиболее ликвидных активов по отношению к другим показателям оборотных активов и подтверждает переломный характер деятельности организации в четвертом периоде.

Основную долю оборотных активов ООО "Аврора-ИнтерТрейд" составляет доля запасов, поэтому динамика изменения коэффициента оборотных активов полностью зависит от динамики изменения упомянутого показателя.

Анализ пассивов проводится по группам статей баланса ООО "Аврора-ИнтерТрейд" и состоит из анализа капитала, резервов, долгосрочных и краткосрочных обязательств. Доли групп пассивов в совокупных пассивах рассчитываются по показателям баланса и сведены в таблице 2.9. В таблице указаны только строки с ненулевыми значениями долей.


Таблица 2.9 - Анализ пассивов ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за предыдущий период (по данным компании).

№ ппПоказатели анализаОбозначение и расчет01.07.201101.01.201201.07.201201.01.201312341Капитал и резервыКк = стр.490 / стр. 70010,6%11,9%16,2%11,0%2Уставный капиталКук = стр 410 / стр.7000,0%0,0%0,1%0,1%3Резервный капиталКр = стр. 430 / стр. 7008,1%8,9%8,6%3,9%4Нераспредленная прибыль (убыток)Кпр = (стр. 460+ стр. 465 + стр. 470 + стр. 475) / стр.7002,4%3,0%7,5%7,1%5Долгосрочные обязательстваКдод = стр. 590 / стр. 70065,1%62,4%52,3%65,0%6Займы и кредитыКз = стр. 510 / стр. 70065,1%62,4%52,3%65,0%7Краткосрочные обязательстваКко = стр. 690 / стр. 70024,3%25,7%31,5%24,0%8Займы и кредитыКзк = стр. 610 / стр 70021,4%22,3%23,2%12,3%9Кредиторская задолженностьКкрз = стр. 620 / стр. 7002,9%3,5%8,3%11,7%

Капитал и резервы

Стоимостное выражение уставного капитала неизменно на всем протяжении анализируемого периода. Однако доля уставного капитала по отношению к сумме пассивов изменяется в пределах от 0% до 0,1%, что связано с изменением суммы пассивов.

В течение первых трех предыдущих периодов анализируемого периода совокупная прибыль деятельности ООО "Аврора-ИнтерТрейд" возрастала до 7,5%,в четвертом периоде имеет место снижения данного показателя до 7,1%. Указанное снижение обусловлено ростом убытков от основной деятельности предприятия.

Доля капитала и резервов по отношению к сумме пассивов на протяжении анализируемого периода имеет постоянную тенденцию, в четвертом периоде происходит снижение с 8,6% до 3,9%, что обусловлено ростом убытков от основной деятельности организации.

Долгосрочные обязательства снижались вплоть до третьего предыдущего периода, в четвертом периоде показатель возрастает с 52,3% до 65%, что свидетельствует о наличие кризиса в деятельности организации.


Рисунок 2.16 - Доля капитала и резервов (по данным компании).


Краткосрочные обязательства

Доля кредиторской задолженности у ООО "Аврора-ИнтерТрейд" увеличивается с 2,9% до 11,7% при одновременном снижении ее стоимостного выражения. Это обусловлено преобладающей динамикой снижения суммы пассивов над кредиторской задолженностью.

Рисунок 2.17 - Доля краткосрочных обязательств (по данным компании).


Выводы по результатам комплексного анализа по методике "Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа" Утверждены Постановлением Правительства РФ от 25.06.2003 №367.

Динамика изменения основных показателей, коэффициентов платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности, а также анализ активов и пассивов ООО "Аврора-ИнтерТрейд" в предыдущем периоде показывают:

. Организация имеет постоянную и удовлетворительную структуру активов и пассивов основных разделов баланса. При этом основную долю в оборотных активах составляют запасы на складе. Доля денежных средств составляет до 2,7% в сумме активов.

. В течение всего анализируемого периода наблюдается снижение обеспеченности собственными оборотными средствами из-за снижения собственного капитала. На конец предыдущего периода доля собственных средств в оборотных активах составила 2,7%.

. В ООО "Аврора-ИнтерТрейд", наблюдается негативная тенденция снижения рентабельности активов и нормы чистой прибыли. Это указывает на необходимость поиска новых направлений развития и повышения эффективности основной деятельности организации.


2.3.3 Оценка вероятности банкротства предприятия по методике У.Бивера

Американский ученый У. Бивер предложил следующую систему показателей для диагностики банкротства предприятий (таблица 2.7)


Таблица 2.7 - Система показателей банкротства предприятий по У. Биверу

Наименование показателяРасчет показателяЗначения показателей, долиБлагополучного предприятияЗа 5 лет до банкротстваЗа 1 год до банкротстваКоэффициент БивераЧистая прибыль (Долгосроч. + Краткосроч. Обязательства)0,4 -0,450,17-0,15Рентабельность активовЧистая прибыль Активы0,06 -0,080,04- 0,22Финансовый левередж(Долгосроч. + Краткосроч. Обязательства) Активы> 0,37> 0,50> 0,80Коэффициент покрытия активов оборотным капиталом (Собствен. капитал - Внеоборот. Капитал) Активы 0,4 > 0,3 0,06Коэффициент покрытия краткосрочных обязательствОборотные активы Краткосрочные обязательства> 3,2> 2,0> 1,0

По данным отчетности ООО "Аврора-ИнтерТрейд" были проведены расчеты показателей банкротства предприятий по методике У. Бивера.

Результаты расчетов представлены в таблица 2.8.


Таблица 2.8 - Показатели банкротства ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по методике У. Бивера

Наименование параметра01.07.201101.01.201201.07.201201.01.2013КОЭФФИЦИЕТ БИВЕРА, Б1= Х6/(Х4+Х5)0,0270,0330,0890,079Рентабельность, Б2=Х6/(Х1+Х2)0,0240,0300,0750,071Финансовый леверанж, Б3=(Х4+Х5)/(Х1+Х2)0,8940,8810,8380,890Коэффициент покрытия активов, Б4=(Х3-Х1)/(Х1+Х2)-0,234-0,237-0,309-0,364Коэффициент покрытия, Б5=Х2/Х52,7152,5011,6792,187

Как следует из таблице 2.8 на предприятии ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за предыдущий период показатели устойчивости У. Бивера изменялись следующим образом:

·коэффициент Бивера имеет положительную тенденцию до третьего предыдущего периода за счет снижения долгосрочных и краткосрочных обязательств, к концу предыдущего периода показатель снижается с 0,089 до 0,079 за счет увеличения долгосрочных обязательств;


Рисунок 2.18 - Коэффициент Бивера (по расчетам автора).


·рентабельность активов имеет ту же динамику, что и коэффициент Бивера и в течение предыдущего периода вследствие убытков снизилась к концу предыдущего периода с 0,075 до 0,071;

·финансовый леверанж снижался с 0,89 до 0,83 до третьего периода за счет снижения доли долгосрочной кредиторской задолженности в сумме пассивов (представить график коэффициента),в четвертом периоде мы видим ухудшение показателя до 0,89 ;


Рисунок 2.19 - Финансовый леверанж (по расчетам автора).


·коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом снизился за счет снижения собственных средств в обороте до отрицательных значений и достиг значения (-) 0,364 в конце предыдущего периода;

·коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами снизился со 2,17 до 1,7 в третьем предыдущем периоде за счет снижения кредиторской задолженности по отношению к росту оборотных активов в течение предыдущего периода, в четвертом предыдущем периоде показатель вырос до 2,2, за счет увеличения кредиторской задолженности.

Общее состояние предприятия по методике У. Бивера можно оценить как близкое к банкротству по всем показателям. Данное состояние обусловлено наличием нарастающих убытков при одновременном снижении среднемесячной выручки и деловой активности в течение всего анализируемого периода.

2.3.4 Оценка финансовой устойчивости предприятия


Таблица 2.9 - Показатели финансовой устойчивости (по расчетам автора).

№ ппКоэффициенты финансово - хозяйственной деятельностиОбозначение и расчетНормативное значение01.07.201101.01.201201.07.201201.01.20131Коэффициент абсолютной ликвидностиКал = ДС / ТОбольше 0,150,1050,1120,0970,1112Коэффициент текущей ликвидностиКтл = ЛА / ТОбольше 1,50,1530,1620,1510,1873Коэффициент быстрой ликвидностиКоо = НЛОА / ТОбольше 1,00,1050,1120,0970,1114Коэффициент автономииКфн = СС / САбольше 0,60,1060,1190,1620,1105Коэффициент маневренностиКсос = (СС - СВА) / ССбольше 0,07-2,219-1,994-1,913-3,3056Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования(СС-СВА)/ЗЗбольше 0,7-0,376-0,394-0,641-0,7587Рентабельность активов по чистой прибылиКра = ЧПр / САбольше 0,050,0240,0300,0340,0288Норма чистой прибыли (рентабельность продаж)Кчпр = ЧПр / ВНбольше 0,10,0040,0020,0040,002

Коэффициент абсолютной ликвидности

Коэффициент характеризует отношение денежных средств к текущим обязательствам. Имеется положительная динамика к концу четвертого предыдущего периода, показатель вырос с 0,097 до 0,11, за счет снижения текущих обязательств. До нормативного значения показатель не дотягивает, что говорит о низкой абсолютной ликвидности организации.

Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент характеризует отношение ликвидных активов к текущим обязательствам. К концу четвертого предыдущего периода заметна положительная тенденция, рост с 0,151 до 0,187. В сравнении с нормативным показателем, коэффициент имеет низкое значение, что говорит о невозможности организации своевременно рассчитываться по текущим обязательствам к концу предыдущего периода.

Коэффициент быстрой ликвидности

Коэффициент характеризует отношение наиболее ликвидных активов к текущим обязательствам. Коэффициент имеет положительную динамику роста к концу четвертого периода. Это является следствием более сильного снижения текущих обязательств над снижением наиболее ликвидных активов. До нормативного показателя коэффициенту далеко, что говорит о низком показателе денежных средств, которых будет не достаточно для погашения текущих обязательств.

Коэффициент автономии

Характеризует отношение собственных средств к совокупным активам.

До третьего предыдущего периода, заметна положительная динамика изменения показателя с 0,106 до 0,162. К концу предыдущего периода идет снижение до 0,110, что говорит о более масштабном снижение собственных средств в сравнении со снижающимися совокупными активами. Организация не в состоянии самостоятельно нести долговую нагрузку.

Коэффициент маневренности

Организация обладает низкой маневренностью в своих действиях, что является свидетельством отрицательного значения коэффициента маневренности.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования

Отрицательный показатель данного коэффициента свидетельствует о низком уровне собственных средств в организации.

Рентабельность активов по чистой прибыли

Коэффициент характеризует отношение чистой прибыли к совокупным активам организации. К концу предыдущего периода показатель снизился до 0,028, что свидетельствует о низком уровне показателя в сравнении с нормативным в 0,05.

Норма чистой прибыли (рентабельность продаж)

Коэффициент характеризует отношение чистой прибыли к выручке нетто. Показатель рентабельности продаж снизился до 0,002, что говорит о чрезвычайно низком уровне близком к нулю.


2.3.5 Выводы о финансовом состоянии организации в предыдущем периоде

Комплексный финансовый анализ, проведенный на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по методикам Постановления Правительства РФ № 367, У. Бивера и методике показал, что:

·на предприятии за анализируемый период наблюдается практически постоянное удовлетворительное значение доли внеобротных активов в составе активов в пределах 32%, незначительная доля денежных средств (0,3%) и снижение собственных средств за счет нарастающих убытков, что на 2,5% не обеспечивает финансирование оборотных активов за счет собственных средств. В целом предприятие можно оценить как убыточное, с нарастающей тенденцией к снижению рентабельности активов, нормы чистой прибыли и, как следствие, к банкротству;

·общее состояние предприятия по показателям У.Бивера оценивается как не стабильное, близкое к банкротству, имеющее тенденцию к ухудшению, обусловленную снижением рентабельности активов за счет нарастания убытков.

.ПРОГРАММА АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ


3.1 Определение основных проблем организации ООО "Аврора-ИнтерТрейд"


По результатам анализа были выявлены проблемы в работе филиала за 2012 год. По итогам второго полугодия филиал, после покрытия всех издержек и затрат, оказался не в состоянии оплатить все платежи поставщиком товара и услуг в оговоренные договорами сроки.

Технический центр по обслуживанию автомобилей так и не смог в течение 2012 года выйти на предел окупаемости.

Снижение прибылей за последнее полугодие 2012г. было постепенным. Прибыль оказалась столь низкой, что головной компании пришлось принимать меры для привлечения заемных средств.

Очевидно, что проблемы зародились не вчера и не месяц назад, а текущая ситуация явилась результатом длительных процессов, некоторое время не привлекавших внимание руководства.

Было ли это вызвано недальновидностью руководства, внешними факторами, или и тем и другим одновременно, предстоит выяснить.

Тем не менее, на сегодня имеем ситуацию, когда фирма стоит на пороге тяжелых финансовых трудностей, т.е. при сохранении тенденции скоро станет неспособна отвечать по своим финансовым обязательствам перед кредиторами.

Проблема заключается в том, что прибыли хватает только на покрытие внутренних издержек фирмы. Бюджет филиала не получает денежных средств в размере необходимом для прогрессивного развития организации. Итак, проблема в ее самой лаконичной формулировке звучит приблизительно следующим образом: резкое снижение прибыли филиала во втором полугодии 2012г.

Необходимо провести анализ и выявление малоэффективных звеньев цепи функционирования фирмы с целью их реорганизации. Этот анализ должен помочь выявить пути и возможности повышения прибылей в максимально короткий срок и в перспективе вывести фирму на докризисный уровень работы.

Для того чтобы полнее понимать структуру проблемы и иметь более широкие возможности по ее разрешению, необходимо заглянуть в саму ее суть. Попробовать понять, из чего она состоит.

Как известно, прибыль есть разница между выручкой и расходами фирмы. Попробуем разобраться, как конкретно повлиял каждый из составных факторов прибыли на ее снижение в нашем случае.

Итак, вполне очевидно, что для нашей фирмы снижение прибыли за последние полгода вызвано одновременным разноименным действием обоих факторов, влияющих на прибыль. В это время происходил одновременный рост расходов фирмы и снижение выручки.

Рассмотрим подробнее влияние каждого из этих факторов. Произошло значительное снижение выручки от продаж автомобилей на 60%. Соразмерно снизилась выручка от продажи дополнительного оборудования на автомобили. Так как большая часть бизнес-процессов имеет большую зависимость от количества продаваемых автомобилей, то и отделы кредитования и страхования показали соответствующие снижение выручки. Усугублением сложившейся ситуации явилось то, что технический центр по обслуживанию автомобилей так и не вышел на окупаемость своей деятельности. Если раньше данное положение облегчалось высокими продажами автомобилей, дополнительного оборудования, а так же высокой доходностью отделов кредитования и страхования, то кризисная ситуация обнажила низкую эффективность и убыточность работы технического центра.

Одной из причин снижения выручки филиала явилось не эффективное распределение денежных средств, которые шли на оплату автомобилей заводу изготовителя, головной компанией. Филиал имеет право продавать только автомобили, на которые имеются документы (Паспорт транспортного средства). Доля подобных автомобилей значительно сократилась. Таким образом, филиал потерял главное конкурентное преимущество - наличие большого количества свободных автомобилей для продажи. Потенциальные покупатели стали переходить к конкурентам. Как следствие доля продаж автомобилей филиалом снизилась с 31% до 19% к общему числу продаваемых автомобилей в области, произошло затоваривание не оплаченных автомобилей на стоянке филиала. Значительное снижение продаж отразилось на заработной плате сотрудников зависящих от выручки.

Сильное снижение выручки явилось следствием общемирового финансового кризиса ликвидности. В 2011г. и в первой половине 2012г. доля автомобилей продаваемых в кредит составляла 50% от общего количества автомобилей.

После начала банковского кризиса и повышения ставки рефинансирования, процентная ставка по кредитам значительно возросла и как следствие доля автомобилей продаваемых в кредит упала до 10-12%. Потенциальные клиенты стали придерживать свободные наличные денежные средства до прояснения ситуации на рынке. В итоге общие продажи упали на 60%.

По причине значительного снижения продаж, удельная доля расходов на обслуживающий продажи персонал в филиале возросла. Возникла необходимость сокращения персонала.

Все это и оказало влияние на ситуацию в филиале, и привело к сегодняшним результатам.

Возникшая ситуация заставляет искать пути выхода из кризиса.

Корни проблемы кроются в изначальной недальновидной и непродуманной стратегии функционирования и развития филиала. Руководство компании в свое время упустило очевидные возможности по повышению эффективности работы технического центра и его выходу на безубыточность. Если бы филиал подошел к финансовому кризису, начавшемуся в сентябре 2012 г. с техническим центром, не являющимся донором для всего филиала, то последствия оказались бы не столь обременительными. Это то, что касается возможностей руководства филиала на местном уровне.

Складывается впечатление, что при открытии филиала в 2010г., не просчитывались элементарные прогнозируемые финансовые показатели. В частности нет необходимости в огромной площади салона по продаже автомобилей. Арендные платежи за данные площади очень велики, что приводит к снижению рентабельности автосалона по продаже автомобилей. Даже в хорошие времена рентабельность по продаже автомобилей доходила до 3-4%, при нормативном показателе в 10%.

Проблема снижения прибыли непосредственно влечет за собой проблему неплатежеспособности в ближайшем будущем. Также, ею вызвана некоторая «текучесть» кадров, что выражается в беспрестанной смене персонала. Это все негативно отражается на работе филиала.

Данный вид деятельности динамично развивается, поэтому просто необходимо создание резерва материальных и нематериальных активов, который фирма могла бы использовать для своевременного реагирования на изменение рынка. Но в данных условиях формирование резервного фонда практически невозможно, следовательно, снижается финансовая устойчивость фирмы.

Если ничего не предпринять, то в конечном итоге фирма будет вытеснена конкурентами с рынка. Ее место займут более дальновидные, лучше организованные компании.

Естественно, как и любую другую проблему, по нашему убеждению, эту можно решить.

Можно использовать экспертный метод. Для этого необходимо собрать группу экспертов (часть сотрудников данной организации, а часть - со стороны). Выработанные ими инструкции должны быть тщательно изучены руководством компании и немедленно притворены в действие.

В данной работе будут описаны предлагаемые меры для выхода из сложившейся ситуации и проработан проект изменений.

Для изучения причин возникновения проблем воспользуемся методом построения причинно-следственной диаграммы Исикавы.

Данная диаграмма позволит систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричин (рисунок 3.1).


Рисунок 3.1 - Диаграмма Исикавы

3.2 Проектные решения повышения финансовой устойчивости


Как показал анализ бухгалтерской отчетности, в конце предыдущего периода деятельность ООО "Аврора-ИнтерТрейд" была не стабильная, близкая к банкротству, имеющее тенденцию к ухудшению, обусловленную снижением рентабельности активов за счет нарастания убытков.

Проект программы антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организаций. Автор предлагает ряд мероприятий по реформированию организации в целом:

мероприятие по реорганизации системы управления;

мероприятие по реорганизации финансов;

- мероприятие по реорганизации системы обеспечения и сбыта.

Для повышения финансовой устойчивости организации в проектном периоде приняты следующие меры:

1.Снижение арендной платы с 550 руб./кв.м. до 350 руб./кв.м.

2.Выкуп части арендуемых площадей (2700м.кв. по 33 тыс.руб./м.кв.).

.Повышение доли автомобилей для продажи.

.Реорганизация отделов по продаже автомобилей с отделом по продаже ДОП.

.Формирование отдельного структурного подразделения логистики

.Повышение эффективности работы технического центра.

.Выстраивание четких связей между структурными подразделениями организации.

.Переориентация отдела рекламы.

.Внедрение и дальнейшее ведение собственной бухгалтерии в организации

.Внедрение системы качества в организации

Снижение арендной платы и выкуп части арендуемых площадей

В условиях финансового кризиса арендодатели должны идти на встречу по снижению арендных платежей с целью долгосрочной перспективы взаимовыгодного сотрудничества. Выкуп части арендуемой площади позволит снизить зависимость от собственников площадей, существенно снизить затраты на аренду и как следствие повысить рентабельность активов и продаж.

Необходимо провести переговоры с собственниками здания, на которых довести свои аргументы и акцентировать внимание на положительных моментах сделки.

Повышение доли автомобилей для продажи

Автомобиль для продажи - это автомобиль находящийся на площадке компании с паспортом транспортного средства (ПТС). Повысить количество подобных автомобилей можно путем повышения доли автомобилей на площадке и наличием ПТС на данные автомобили.

Автомобили на площадке имеются в достатке (около 1150 авто). Организация располагает низким количеством ПТС (10-15% от количества автомобилей).

Количество ПТС можно увеличить следующими способами:

Оплата автомобилей производителю (по причине отсутствия свободных денежных средств такой вариант выглядит маловероятным);

Получение ПТС с краткосрочной отсрочкой платежа:

Для этого необходимо:

·Создать два новых расчетных счета (первый - ООО "Автоформат" №2, второй ООО "Аврора-ИнтерТрейд" №2);

·Права доступа к вновь открываемым счетам (ООО "Аврора-ИнтерТрейд" №2, в лице Руководителя дилерского центра, имеют права по осуществлению операций на вновь создаваемых расчетных счетах, Головной офис осуществляет контроль операций на расчетных счетах);

·При выборе клиентом автомобиля без ПТС и его оплате (наличный расчет, безналичный расчет), денежные средства в полном объеме перечисляются на вновь открываемый расчетный счет ООО "Автоформат" №2;

·Перечисленные денежные средства на расчетный счет ООО "Автоформат" №2 перечисляются в полном объеме на вновь создаваемый расчетный счет ООО "Аврора-ИнтерТрейд" №2;

·Денежные средства с расчетного счета ООО "Аврора-ИнтерТрейд" №2 распределяются в следующем порядке:

Перечисляется себестоимость автомобиля на расчетный счет Челябинск Лада;

Оставшаяся сумма перечисляется на расчетный счет ООО "Аврора-ИнтерТрейд" (торговая наценка, ДОП, страховка);

После проведенных операций на вновь созданных расчетных счетах денежных средств не остается;

·По соглашению между ООО "Аврора-ИнтерТрейд" и Челябинск Лада, в сейфе ООО "Автоформат" будут находиться копии всех не оплаченных ПТС (для возможности продажи автомобилей в кредит по новой схеме);

·После перечисления денежных средств на расчетный счет Челябинск Лада (возможно после предоставления платежного поручения), последние предоставляют оригинал ПТС на проданный автомобиль ООО "Автоформат" (3-5 дней с момента передачи наличных денежных средств от клиента в операционную кассу ООО "Автоформат", либо безналичного перечисления денежных средств на вновь создаваемый расчетный счет ООО "Автоформат" №2 );

·Ежедневно ООО "Автоформат" будет представлять отчет о проданных автомобилях без ПТС по новой схеме.

Рисунок 3.2 - Антикризисная схема (по предложению автора).

Существующая схема работ

Предлагаемая схема

Соглашение между Челябинск Лада и ООО "Аврора-ИнтерТрейд" (уже существует)


Существующий р/счет


Создаваемый р/счет


Преимущества предлагаемой схемы продажи автомобилей без ПТС

Возможность продажи автомобилей без использования оборотных средств Элекс-Полюс Центр;

Повышение количества продаваемых автомобилей и сопутствующих услуг, как следствие повышение прибыли и платежеспособности организации;

Возможность повысить свою долю на рынке Челябинской области и в дальнейшем удерживать ее на высоком уровне.

Предоставление ПТС под реализацию. По причине сильной затоваренности площадок дилеров по всей стране могут возникнуть трудности у производителя по отгрузке готовой продукции (автомобилей). Производителю необходимо принимать меры по поддержанию дилеров. Самым действенным способом является предоставление ПТС под реализацию. После оплаты автомобиля клиентом дилеру, последний должен в кратчайшие сроки (по договору) произвести оплату производителю. Необходимо провести переговоры на высшем уровне компании с представителями завода производителя, на котором изложить сложившуюся ситуацию и пути выхода.

Реорганизация отделов по продаже автомобилей с отделом по продаже ДОП

Настоящей ценностью становится устойчивая клиентская база, и способность менеджеров удерживать клиентов. Входным билетом станет организация клиентских процессов (CRM, Customer Relationship Management) для удержания клиентов.

Доходы дилеров повышаются в большей степени за счет отказа от ценового стимулирования покупателей и использования Программ Лояльности (замена скидок более эффективными и ненакладными привилегиями), что невозможно без того же анализа клиентской базы в рамках CRM.

Процесс продажи автомобиля включает в себя реализацию сопутствующих товаров и услуг. Машина без дополнительных опций продается крайне редко, и если дилер позволяет состояться такой сделке, это низкорентабельный бизнес. Квалифицированный, обученный персонал из любой сделки может извлечь максимальную выгоду, продав клиенту все, что сочтет нужным. К примеру, фирменные аксессуары приносят немалую прибыль.

Все бизнес-процессы должны быть ориентированы на удобства клиенту. Для этого необходимо объединить менеджеров по продаже автомобилей с менеджерами по продаже ДОП.

На данном этапе клиент передается «из рук в руки» персонала (менеджер авто - менеджер ДОП - Специалисты отдела кредитования и страхования - Касса - Выдача авто). В такой цепочке велика вероятность потери клиента, либо рост недовольства клиента обслуживанием (клиент путается, теряется и это вызывает дискомфорт). Необходим сотрудник, который будет осуществлять работу с клиентом с приветствия до выдачи автомобиля, сопровождая его по всем необходимым подразделениям. Этим сотрудником должен быть менеджер по продаже, в основные обязанности которого будут включены:

.Работа с клиентом по схеме продаж (менеджер продает автомобиль и сопутствующие услуги (ДОП, страхование - опосредованно, т.е. менеджер должен подготовить клиента к будущей сделке).

.Ведение (сопровождение) клиента по всем подразделениям организации и максимальное извлечение выгоды из этого.

.Формирование собственной клиентской базы.

.Конечная выдача автомобиля клиенту.

.Послепродажное обслуживание.

Менеджер по продаже должен быть замотивирован и на продажу сопутствующих услуг.

Менеджерам должны быть заказаны персональные визитные карточки.

Данная схема позволит внимательней относиться к клиентам и быть более гибкими в работе и отвечать всем требованиям клиента. Появляется сотрудник, который несет персональную ответственность за работу с клиентом. Формируется устойчивая клиентская база - важнейший элемент конкурентного преимущества. Резко снижается вероятность потери клиента или недовольство от обслуживания.

В такой структуре, руководству компании, необходимо уделять особое внимание менеджерскому составу. Довести до них основную идею изменений и получить обратную связь.

Формирование отдельного структурного подразделения логистики из специалистов отделов по продаже автомобилей и ДОП

Важным бизнес-процессом в организации является оптимизация процессов логистики по передвижению автомобилей на площадке.

На данном этапе в отделе по продаже автомобилей имеются механики, в обязанности которых входит:

1.Разгрузка автовозов;

2.Наполнения торгового зала;

.Выдача проданных автомобилей клиентам;

.Перемещение автомобилей между подразделениями.

.Планирование предпродажной подготовки

В структуру отдела по продаже ДОП входят диспетчера в основные обязанности которых заключаются:

. Перемещение автомобиля для нужд отдела ДОП

. Работа с клиентами по гарантии

. Планирование времени готовности автомобиля после установки ДОП

. Равномерная загрузка цеха по установке ДОП

Есть необходимость объединения данных специалистов в самостоятельное подразделение под руководством старшего диспетчера.

В ответственность подразделения будет входить общая логистика по перемещению автомобиля и ведение программы, в которой будет отображаться информация по передвижению клиентских автомобилей между подразделениями.

Изменение бизнес-процесса направлено на выделение четкой схемы движения автомобилей, оптимизация перемещений автомобиля между подразделениями.

Повышение эффективности работы технического центра

Наиболее перспективный путь для дилера в современных условиях - развитие направлений, параллельных продаже новых автомобилей. Примером, по словам экспертов, здесь может служить европейский рынок, где основной доход автопродавцам приносит сервис.

Челябинские игроки обращают особое внимание на оказание услуг: по их мнению, будущее автомобильного бизнеса за диагностикой, ремонтом и тюнингом транспортных средств. По мнению экспертов, рентабельность автосервиса может достигать 50%. Здесь официальное дилерство дает весомое преимущество перед независимыми ЧП - возможность приобретать запчасти и аксессуары у производителя с серьезной скидкой. Дилерские центры также оснащены более качественным оборудованием, что позволяет им оказывать услуги высокого уровня. По мнению экспертов, это приведет к тому, что в скором будущем частники будут вытеснены из этой ниши.

По всем прогнозам, российский автомобильный рынок через пару лет будет напоминать европейский: продажа новых машин станет побочным бизнесом. Дилеры, выходя на рынок, должны будут прежде всего подумать об организации сервисного центра - этого от них в последнее время стали требовать и сами производители. Потребителю будет предлагаться все больший выбор дополнительных услуг, что позитивно скажется на их качестве и стоимости.

В нынешних условиях, когда темпы роста продаж новых автомобилей резко упали, необходимо идти в ногу со временем и обратить основное внимание Техническому центру.

В течение 2011 и 2012 гг. технический центр ООО "Аврора-ИнтерТрейд" вел убыточную деятельность. Если данная тенденция сохранится еще в течении текущего года, последствия для всего филиала могут быть необратимыми. Руководству необходимо принять срочные шаги по выравниванию ситуации. Положительным моментом в сложившейся ситуации является наличие у технического центра всего необходимого оборудования и персонала.

Пути повышения эффективности работы технического центра.

1.Обязательным является внедрение системы лояльности клиентов, способность удержать клиентов с помощью организации клиентских процессов и формирование устойчивой клиентской базы, как важнейший элемент конкурентного преимущества.

2.Переход от скидочкой политики к использованию программ лояльности.

.Сотрудникам технического центра необходимо уделить особое внимание:

Разработать систему мотивации;

Произвести реорганизацию технического центра, пересмотреть бизнес-процессы;

Объяснить сложившуюся ситуацию на общем собрании, сформулировать четкие обязанности каждого после внедрения системы лояльности клиентов;

Провести обучение сотрудников в плане общения с клиентами и методики эффективных продаж;

Внедрить систему контроля качества;

Определить Миссию компании;

Реорганизация и пересмотр бизнес-процессов

Для удобства клиентов необходимо пересмотреть порядок работы, начиная с обращения клиента заканчивая выдачей автомобиля клиенту. Необходимо принять на работу двух мастеров цеха к существующим четырем. Из них выделить двух специалистов (один в смену), которые будут заниматься распределением работы автослесарей и контролем за их деятельностью. Оставшиеся четверо (двое в смену) будут являться мастерами приемки, в основные обязанности которых будет входить:

1.Прием автомобиля по записи.

2.Работа с клиентом по этапам продаж.

.Доведение до клиента о всех нюансах возникших в ходе диагностики и выявлении неисправностей автомобиля.

.Решение конфликтных ситуаций.

.Согласование работы с мастером цеха.

.Сопровождение клиента на всех этапах вплоть до конечной выдачи автомобиля. В соответствии с рисунком 3.3 по предложению автора.


Рисунок 3.3 - Предлагаемая схема работы Цеха по ремонту и ТО


Недостатки существующей схемы работы цеха по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей:

Клиент, обслуживающий автомобиль в цехе передается «из рук в руки», он теряется и не знает к кому обратиться с тем или иным вопросом;

Отсутствует четкая система работы;

Отсутствует действующая система мотивации персонала;

Предлагаемая система ориентирована на клиента - как основное звено бизнес-процесса, все изменения направлены на повышение качества работы с клиентом и удобство для него. Так же необходим контроль времени выполнения работ, с целью снижения недовольства со стороны клиентов.

Аналогично необходимо построить систему работы кузовного цеха.

Необходимо уделить внимание схеме работы мойки. На данный момент имеется два поста мойки автомобилей. При средней загрузке технического центра, мойка не справляется с объемом работ и возникают задержки по времени, как следствие растет недовольство клиентов. Мойка работает в две смены (смена: мастер, мойщик - 4 чел.).

Необходимо принять меры по повышению производительности мойки:

Ввод дополнительного поста мойки по протирке автомобилей (установить тентованную палатку на выходе с 1 поста). Протирка автомобиля занимает 50% от времени общей мойки, ввод дополнительного поста повысит производительность на 30%;

Перевод графика работы мойщиков с 3/3 на 4/2. За счет этой меры повышаем количество человек в смене с 4 до 5-6, что ведет к повышению производительности и пропускной способности;

Пересмотреть систему начисления заработной платы работникам мойки. С оклада необходимо перейти на оклад плюс процент от сделки. Данная мера является стимулирующей к повышению производительности.

Принять меры по обеспечению склада необходимыми запасными частями, расходными материалами и запасными частями для гарантийного ремонта.

В целом, для поддержания рентабельности на достаточно высоком уровне техническому центру нужно иметь широкий комплекс дополнительных услуг и, возможно, какой-то отдельный параллельный бизнес, который смог бы подстраховывать риски.

Поставка и торговля автозапчастями станет еще более интересным бизнесом (этот бизнес в России и так уже давно перекошен в сторону вторичного рынка). Следует ожидать еще большего его развития (прибыльность там большая, чем в продажах автомобилей или сервисе) и интеграции в дилерский бизнес.

Таким бизнесом может быть открытие подразделения для организации продаж запасных частей и расходных материалов в торговом зале по продаже автомобилей и ДОП. Для этого необходимо:

Зарегистрировать индивидуального предпринимателя по системе налогообложения по единому налогу на вмененный доход;

Закупить торговое оборудование;

Выделить свободный компьютер с принтером;

Произвести найм сотрудников.

Необходимо вести взвешенную ценовую политику, провести мониторинг цен на запасные части, расходные материалы и стоимость работ, а также системе формирования заказ-нарядов.

По всем прогнозам, российский автомобильный рынок через пару лет будет напоминать европейский: продажа новых машин станет побочным бизнесом. Дилеры, выходя на рынок, должны будут прежде всего подумать об организации сервисного центра - этого от них в последнее время стали требовать и сами производители.

Еще раз позволю отметить, что срочность принятия описанных изменений в работе технического центра является первостепенной.

Выстраивание четких связей между структурными подразделениями организации

Важным моментов является четкое взаимодействие между структурными подразделениями организации. Одним из примеров может служить - направление работниками отдела ДОП автомобилей с улицы, через мойку технического центра, что способствует росту выручки автомойки. Так же менеджеры по продаже автомобилей и ДОП в обязательном порядке должны проводить клиента на беседу со специалистом отдела страхования и кредитования, что приведет к минимизации потерь клиентов и как следствие повышению выручки подразделения. Во всех подразделения должен быть прозрачный и понятный процесс работы, это необходимо для удобства клиента в сборе необходимой информации для принятия решений о покупке или необходимостью воспользоваться той или иной услугой.

Переориентация отдела рекламы

Медийные маркетинговые коммуникации в значительной мере будут вытеснены интернет-коммуникациями. Активизация присутствия в Интернете (вариант малобюджетной, но эффективной рекламы) делает значительно более шаткой позицию тех дилеров, которые не освоили техники присутствия в интернете. Развитие онлайн - продвижения. Использование различных каналов продаж - не только подиум и интернет, а еще и аукционы (живые и электронные), оптовые продажи.

Внедрение управляющей системы качества

Фирмы, функционирующие в рыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества предлагаемых изделий или услуг.

Автор считает необходимым внедрение управляющей системы качества. Все предлагаемые изменения направлены, в том числе, на повышения качества в общем понятии.

В каждом структурном подразделении необходимо переработать должностные инструкции в направлении повышения качества работы. Нужно определить миссию и цели организации, чтоб сотрудники имели ориентир в своей работе. Автор считает необходимым возложить координацию работы системы качества на отдел рекламы. В данный момент существует система контроля статистических данных получаемых от оформителей отдела по продаже автомобилей и Cool-центра, собранная информация обрабатывается в отделе рекламы и доносится до руководителей организации и структурных подразделений.

Система качества должна пронизывать каждое подразделение организации, а руководство должно исходить из стратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым.

В условиях резкого снижения спроса и покупательской активности, а так возрастающей роли клиента в системе современных продаж, отсутствие четко построенной системы качества в организации является губительным.


Таблица 3.1- гр. Ганта с указанием ключевых событий (по расчетам автора).

№ п/пСобытия ПроектаМесяц окончания внедрения проекта, 2013 г.1234567891011121Снижение арендной платы с 550 руб./кв.м. до 350 руб./кв.м.2Выкуп части арендуемых площадей3Повышение доли автомобилей для продажи 4Реорганизация отделов по продаже автомобилей с отделом по продаже ДОП. 5Формирование отдельного структурного подразделения логистики 6Повышение эффективности работы технического центра7Выстраивание четких связей8Переориентация отдела рекламы 9Внедрение и дальнейшее ведение собственной бухгалтерии в организации10Внедрение системы качества в организации

3.3 Перспективы развития организации


На основании принимаемых решений делаем прогноз на будущий период:

Таблицы 3.1-3.5 Приложения №3.

1.Выручка Отдела по продаже автомобилей в 2013г. снизится на 10%, аналогичное снижение выручки прогнозируется в отделе ДОП и страхования (последствия финансового кризиса ликвидности). Выручка технического центра вырастет на 29% в 2013г.

2.В 2014г. прогнозируемая общая выручка повысится на 25% в зависимости от показателей 2013г.

.В 2015г. прогнозируемая общая выручка повысится на 15% в зависимости от показателей 2014г.

.В связи с переориентацией отдела маркетинга затраты на рекламу снизятся на 10%.

.Коммерческие расходы в 2013г. снизятся на 34% с 10550 тыс.руб. в 2012г. до 6900 тыс.руб.(в основном за счет снижения арендных платежей). В 2014-15 гг. закладываем рост коммерческих расходов на 5% от предыдущего года.

.Управленческие расходы в 2013г. снизятся на 12% в зависимости от показателей 2012г. (за счет снижения заработной платы администрации по причине снижения общей выручки организации). В дальнейшем закладываем рост каждый последующий год на 10% от предыдущего года.


3.4 Финансирование проекта


Формирование единовременных вложений в проект

Для последующей обработки данных перечисленные мероприятия по повышению платежеспособности предприятия удобно разделить на группы в зависимости о направления затрат.

Единовременные вложения в проект в течение одного года:

·покупка основных средств - 89200 тыс. руб.;

·ввод в эксплуатацию основных средств - 100 тыс.руб.;

·покупка нематериальных активов - 100 тыс. руб;

·единовременные управленческие расходы - 100 тыс.руб.

ИТОГО вложений в проект: 89360 тыс. руб.

Финансирование проекта

Источник финансирования проекта - банковский кредит на сумму 45000 тыс. руб. со сроком погашения 5 лет.

Затраты, связанные с финансированием проекта - банковский процент за пользование кредитом с базовой суммы:

Б% = 0,16 * 45000 тыс. руб. = 7200 тыс. руб./год.

Комиссионные банка начисляются в год формирования проекта и относятся к операционным расходам в отчете о прибылях и убытках.

Поскольку финансирование само по себе требует дополнительных расходов, то при расчете Cash Flow комиссионные относятся к году формирования проекта и к категории единовременных вложений в проект.

Ежегодные текущие затраты на реализацию проекта

Постоянные ежегодные затраты, связанные с проектными изменениями:

·дополнительная амортизация ОС:

Амос = 89200 тыс. руб./ 12лет = 7433,3 тыс. руб./год.

·дополнительная амортизация нематериальных активов:

Амна = 100 тыс. руб. / 3 года = 33,3 тыс. руб./год;

·банковский процент за пользование кредитом с базовой суммы:

Б% = 0,16 * 45000 тыс. руб. = 7200 тыс. руб./год.

ИТОГО постоянных затрат: 14666,6 тыс. руб./год

Для удобства дальнейших расчетов единовременные инвестиции в проект удобно представить в виде таблицы 3.2.


Таблица 3.2 - Единовременные инвестиции в проект и внешние источники финансирования, тыс. руб. (по расчетам автора).

Наименование показателяЕд изм.2013ПримечаниеНомер периода реализации проекта0Затраты на приобретение основных средствтыс. руб.89 200Разовые вложения в проектЗатраты на ввод в эксплуатацию ОСтыс. руб.70Разовые вложения в проектЕдиновременные управленческие расходы на реализацию проектатыс. руб.100Разовые вложения в проектСтоимость основных средств, ВСЕГОтыс. руб.89 270Разовые вложения в проектСрок амортизации ОСгод12ВВОДЗатраты на приобретение нематериальных активовтыс. руб.100Разовые вложения в проектСрок амортизации НАгод3ВВОДПроцент по валютным вкладам%8Принимаемая цена капитала = аУровень риска проекта%12Уровень риска данного типа проектов = вИнфляция на валютном рынке%5Уровень риска работы на валютном рынке = сБанковский кредиттыс. руб.45 500ВВОДСтавка по кредиту%16ВВОДСрок погашения кредитагод5ВВОДСумма выплат по кредитутыс. руб.9 100РАСЧЕТМаксимальная сумма выплат процентов по кредитутыс. руб.7 280РАСЧЕТВложений в проект ВСЕГОтыс. руб.96 750Сумма разовых вложений с учетом % по кредиту

Расчет экономических показателей ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по данным проектной деятельности представлен в таблице 3.6 приложения№3.

Поток реальных денег (Cash Flow)

Поток денег определяется по формуле

Cash Flow = «Объем реализации» + «Амортизация ОС и НА» - «Текущие затраты» - «Вложения в проект»

Расчет потока по данным примера представлен в таблице 3.3.


Таблица 3.3 - Данные для диаграммы Cash Flow (по расчетам автора).

Формирование проектаПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОДПерспективный расчет доходности проекта (при условии, что через 3 года проект выходит на полный проектный объем)Наименование показателяЕд изм.20132014201520162017201820192020Планируемый доход от реализации проекта в годтыс рубХ-108 437171 672381 379381 379381 379381 379381 379Общие затратытыс рубХ-124 953108 660252 437252 437252 437252 437252 437в том числе амортизация ОС и НА/годтыс рубХ7 4737 4737 4737 4737 4737 4737 473Cash Flow,тыс руб-96 75023 98970 484136 415136 415136 415136 415136 415

По расчетам автора на рисунке 3.4 показана диаграмма Cash Flow


Рисунок 3.4 - Диаграмма финансовых потоков инновационного проекта


Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость

Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании проекта, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период необходимый для получения расчетной прибыли. Наиболее популярным методами оценки экономической эффективности реализации проектных решений являются метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД).

Рассчитаем эффективность реализации проекта, показатели которого представлены в таблице 3.4:

·коэффициент дисконтирования проекта;

·чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта;

·чистую текущую стоимость (ЧТС) по годам реализации проекта.

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d)

d = a + b + c,


где a - принимаемая цена капитала;

b - уровень риска для данного типа проектов;

c - уровень риска работы на валютном рынке.

По данным примера принято:

a = 8% - годовая ставка валютного депозита;

b = 12% - принятый уровень риска проекта;

c = 5% - годовая инфляция на валютном рынке;

d = 25% - коэффициент дисконтирования по данным примера.

Формула для расчета чистого дисконтированного дохода


ЧДДi = (Дi - Кi ) / (1+d )i , где


Дi - доход от реализации проекта i - го периода, принимается по положительным данным таблицы 3.4;

Кi - расходы при реализации проекта i - го периода, принимаются по отрицательным данным таблицы 3.4;

i - номер периода от 0 до n, где 0 - номер периода формирования проекта.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) представляет собой сумму чистого дисконтированного дохода нарастающим итогом


ЧТС = ? ЧДДi (i = 0…n).


Результаты расчета ЧДД и ЧТС по данным примера представлены в таблице 3.4.


Таблица 3.4 - Расчет чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости, тыс. руб. (по расчетам автора).

Коэфициент дисконтированияd =а+в+с0,25Наименование показателяЕд изм.Обозначение20132014201520162017201820192020i01234567Доходтыс рубД023 98970 484136 415136 415136 415136 415136 415Капитальные вложениятыс рубК96 7500000000(Д - К)тыс рубД - К-96 75023 98970 484136 415136 415136 415136 415136 415Дисконт1/ (1+d)i1,000,800,640,510,410,330,260,21Дисконтированный доходтыс руб(Д )/(1+d)i019 19145 11069 84455 87544 70035 76028 608Дисконтированные капитальные вложениятыс руб(К )/(1+d)i96 7500000000Чистый дисконтированный доходтыс рубЧДД = (Д-К)/(1+d)i-96 75019 19145 11069 84455 87544 70035 76028 608Чистая текущая стоимостьтыс рубЧТС = Сумма ЧДДi (i=1….n)-96 750-77 559-32 44937 39593 271137 971173 731202 340

По данным расчета на рисунке 3.5 показаны диаграммы ЧДД и ЧТС. Точка их пересечения соответствует дате реализации проекта (по расчетам автора).

Рисунок 3.5 - Графики ЧДД и ЧТС от реализации проекта


3.5 Формирование бухгалтерской отчетности проектного периода


Формирование отчетов о прибылях и убытках проектного периода

В таблице 3.5 показано формирование отчетов о прибылях и убытках ООО "Аврора-ИнтерТрейд" в проектном периоде на основании данных таблицы 2.2 Приложения№2 с учетом показателей бухгалтерской отчетности последнего предыдущего периода. По строкам отчетности выделены показатели предыдущего и проектного периодов (по расчетам автора).


Таблица №3.5 - Отчеты о прибылях и убытках проектного периода

Последний год предыдущего периодаГод формирования проектаПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОДНаименование показателейКод строки20122013201420152016I Доходы и расходы по обычным видам деятельностиномер периодаВыручка организации, ВСЕГО101 207 9181 207 9181 099 4811 379 5901 589 297В том числе: до проекта1 207 9181 207 9181 207 9181 207 9181 207 918после реализации проектахх-108 437171 672381 379Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, ВСЕГО201 004 9101 004 910911 3191 141 6331 281 842В том числе: до проекта1 004 9101 004 9101 004 9101 004 9101 004 910после реализации проектахх-93 591136 723276 932Валовая прибыль29203 008203 008188 162237 957307 456Управленческие расходы307 0227 1226 2256 8427 521в том числе от реализации проекта31х100-797-180499Коммерческие расходы40126 683126 68382 82186 96091 305в том числе от реализации проекта41хх-43 862-39 723-35 378Прибыль (убыток) от продаж69 30369 20399 116144 155208 630II Операционные доходы и расходыПроценты к получению6000000Прочие операционные доходы9000000Прочие операционные расходы (% по кредитам)10060 0007 2805 8244 3682 912Прибыль (убыток) операционной деятельности110-60 000-7 280-5 824-4 368-2 912III Внереализационные доходы и расходыВнереализационные доходы12000000Внереализационные расходы1306 5086 50813 98113 98113 981Прибыль (убыток) внереализационной деятельности131-6 508-6 508-13 981-13 981-13 981Прибыль (убыток) до налогообложения (050+060-070+080+090-100+120-130)1402 79555 41579 311125 807191 737Отложенные налоговый активы14100000Отложенные налоговый обязательства14200000Текущий налог на прибыль и др. обязательные платежи15067113 30019 03530 19446 017Прибыль (убыток)1602 12442 11560 27795 613145 720IV Чрезвычайные доходы и расходыЧрезвычайные расходы180Чистая прибыль1902 12442 11560 27795 613145 720Период формирования Ф21212121212

При формировании таблицы принято, что алгебраическая сумма доходов и расходов представляет собой прибыль (убыток) финансовой деятельности организации, который с соответствующим знаком отражается в третьем разделе баланса.

Формирование бухгалтерских балансов проектного периода

В таблице 3.6 представлено формирование балансов ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за различные периоды работы. Можно отметить, что при недостатке финансирования в период формирования проекта и первом проектном периоде выравнивание баланса осуществлялось по стр. 629. В дальнейшем нарастание прибыли привело к излишкам источников финансирования в виде прибыли от реализации проекта. Поэтому во втором и третьем периодах реализации проекта выравнивание баланса осуществлялось за счет роста денежных средств.


Таблица 3.6 - Бухгалтерские балансы проектного периода (по расчетам автора).

ВВОД Последнего года предыдущего периодаАвтоформирование проектаПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОДНаименование показателейКод строки01.01.201301.01.201401.01.201501.01.201601.01.2017I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ20122013201420152016Нематериальные активы ВСЕГО, в том числе:110010067330- патенты, программы, товарные знаки и т.д. до проекта и от реализации проекта111010067330- организационные расходы11200000- деловая репутация организации11300000Основные средства ВСЕГО, в том числе:12036 530125 800118 361110 922103 483- земельные участки и объекты природопользования12100000- здания, машины и оборудование до проекта и от реализации проекта12236 53089 27081 83174 39266 953Капитальные затраты на арендуемые основные средства12300000Незавершенное строительство(счет 08)13000000в том числе проектного периода00000Незавершенные капитальные затраты на арендуемые основные средства13100000Доходные вложения в материальные ценности13500000- имущество для передачи в лизинг13600000- имущество, предоставляемое по договору13700000Долгосрочные финансовые вложения (58, 59)14000000- инвестиции в дочерние общества14100000- инвестиции в зависимые общества14200000- инвестиции в другие организации14300000- займы, предоставляемые организациям на срок более 12 месяцев14400000Отложенные налоговые активы14500000Прочие внеоборотные активы15000000ИТОГО по разделу I19036 530125 900118 428110 955103 48301.01.201301.01.201401.01.201501.01.201601.01.2017II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы21037 00037 00037 00052 00069 000- сырье, материалы и др. аналогичные ценности21100000- животные на выращивании и откорме21200000- затраты в незавершенном производстве21300000- готовая продукция и товары для перепродажи21437 00037 00037 00052 00069 000- товары отгруженные21500000- расходы будущих периодов21600000- прочие запасы и затраты21700000НДС по приобретенным ценностям22000000Дебиторская задолженность больше 12 месяцев23000000- покупатели и заказчики23100000- векселя к получению23200000- задолженность дочерних и зависмых обществ23300000- авансы выданные23400000- прочие дебиторы23500000Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев)2401 3901 3901 3901 3901 390- покупатели и заказчики2411 3901 3901 3901 3901 390- векселя к получению24200000- задолженность дочерних и зависмых обществ24300000- задолженность участников по взносам в уставной капитал24400000- авансы выданные24500000- прочие дебиторы24600000Краткосрочные финансовые вложения25000000- займы, предоставляемые организациям на срок менее 12 месяцев25100000- собственные акции, выкупленные у аукционеров (до годового отчета 2003 г.)25200000- прочие краткосрочные финансовые вложения25300000Денежные средства2602 06030558 575136 360263 153- касса2612000000- расчетные счета2621 8600000- валютные счета26300000- денежные средства проектного периода264030558 575136 360263 153Прочие оборотные активы27000000ИТОГО по разделу II29040 45038 69596 965189 750333 543БАЛАНС Актив30076 980164 595215 392300 705437 02501.01.201401.01.201501.01.201601.01.2017III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал4105050505050Собственные акции, выкупленные у акцонеров (вместо стр 252 по сле 2003 г.)41100000Добавочный капитал42000000Резервный капитал4303 0003 0003 0003 0003 000- резервы, образованные в соответствии с законодательством43100000Целевое финансирование43200000Непокрытый убыток (-) (Нерапределенная прибыль(+)) прошлых лет4603 3125 43547 550107 827203 440Непокрытый убыток (-) (Нерапределенная прибыль(+)) отчетного года4652 12342 11560 27795 613145 72000000Нераспределенная прибыль(убыток)4705 43547 550107 827203 440349 160ИТОГО по разделу III4908 48550 600110 877206 490352 21001.01.201401.01.201501.01.201601.01.2017IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаймы и кредиты51050 00095 50086 40077 30068 200- кредиты банков51150 00045 50036 40027 30018 200Отложенные налоговые обязательства51500000Прочие долгосрочные обязательства52000000ИТОГО по разделу IV59050 00095 50086 40077 30068 200V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаймы и кредиты6109 4959 4959 4959 4959 495- кредиты банков6119 4959 4959 4959 4959 495- займы61200000Кредиторская задолженность6209 0009 0008 6207 4207 120- поставщики и подрядчики6216 8006 8006 8006 8006 800- векселя к уплате62200000- задолженность перед дочерними обществами62300000- задолженность перед персоналом организации6242 2002 2001 5003000- зад-ть перед гос-ми внебюджетными фондами62500000- задолженность перед бюджетом62600320320320- авансы полученные62700000- прочие кредиторы допроектного периода62800000- прочие кредиторы проектного периода629х0000Задолженность участникам по выплате доходов63000000Доходы будущих периодов64000000Резервы предстоящих расходов65000000Прочие краткосрочные обязательства66000000ИТОГО по разделу V69018 49518 49518 11516 91516 615БАЛАНС Пассив70076 980164 595215 392300 705437 025Баланс Актив (справочно)76 980164 595215 392300 705437 025Разница валют00000

Сформированная бухгалтерская отчетность в период формирования проекта и последующие периоды его реализации позволяют провести анализ платежеспособности, финансовой независимости и деловой активности предприятия, оценив эффективность принимаемых решений.

3.6 Анализ бухгалтерской отчетности проектного периода


Последовательность проведения анализа финансовой устойчивости ООО "Аврора-ИнтерТрейд" в проектном периоде проводится в той же последовательности, что и во второй главе дипломного проекта, но в сокращенном варианте.

Для сравнения показателей экономической эффективности проекта графическое изображение динамики изменения коэффициентов должно отражать диапазон от последнего допроектного периода до последнего проектного как показано в таблице 3.7 (по расчетам автора).


Таблица 3.7 - Показатели эффективности работы организации в проектом периоде

Последний год допроектного перодаАвтоформирование проектаПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОД№ ппКоэффициенты финансово - хозяйственной деятельностиОбозначение и расчетНормативное значение201220132014201520161Коэффициент абсолютной ликвидностиКал = ДС / ТОбольше 0,150,1110,0173,2338,06115,8382Коэффициент текущей ликвидностиКтл = ЛА / ТОбольше 1,50,1870,0923,3108,14415,9223Коэффициент быстрой ликвидностиКоо = НЛОА / ТОбольше 1,00,1110,0173,2338,06115,8384Коэффициент автономииКфн = СС / САбольше 0,60,1100,3070,5150,6870,8065Коэффициент маневренностиКсос = (СС - СВА) / ССбольше 0,07-3,305-1,488-0,0680,4630,7066Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования(СС-СВА)/ЗЗбольше 0,7-0,758-2,035-0,2041,8373,6057Рентабельность активов по чистой прибылиКра = ЧПр / САбольше 0,050,0280,2560,2800,3180,3338Норма чистой прибыли (рентабельность продаж)Кчпр = ЧПр / ВНбольше 0,10,0020,0350,0550,0690,092

По данным таблицы 3.7 проводится анализ следующих финансовых показателей:

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)


Ктл = ЛА / ТО.


Рост коэффициента текущей ликвидности на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" с 0,187 до 15,9 характеризует рост обеспеченности организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств. Поскольку в конце проектного периода данный коэффициент больше единицы, то ликвидных активов достаточно для погашения текущих обязательств.

Рисунок 3.6 - Коэффициент текущей ликвидности (по расчетам автора).


Коэффициент автономии (финансовой независимости) (Кфн)


Кфн = СС / СА.


Рост коэффициента автономии (финансовой независимости) на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за проектный период с 0,11 до 0,86 показывает на рост доли активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами. Учитывая, что рост коэффициента происходил при наличии непогашенных кредитов и начислении процентов по кредитам, то при реализации проектных решений можно ожидать дальнейший рост упомянутого коэффициента.

Рисунок 3.7 - Коэффициент автономии(по расчетам автора).


Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

(доля собственных оборотных средств в оборотных активах) (Ксос).

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов


Ксос = (СС - СВА) / ОА.


Увеличение этого коэффициента указывает на рост доли собственных средств в оборотных активах и повышение финансовой устойчивости предприятия.

Рисунок 3.8- Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (по расчетам автора).


Рентабельность активов (Кра).


Кра = ЧПр / СА.


Рост рентабельности активов на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" с 2,8% до 33,3% характеризует рост степени эффективности использования активов организации, рост профессиональной квалификации менеджмента предприятия и обусловлен ростом чистой прибыли в проектном периоде.


Рисунок 3.9 - Рентабельность активов по чистой прибыли (по расчетам автора).

Рентабельность чистой прибыли (рентабельность продаж) (Кчпр)

Рентабельность чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации.

Норма чистой прибыли измеряется в процентах и определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто)


Кчпр = ЧПр / ВН.


Рисунок 3.10 - Рентабельность продаж (по расчетам автора).


В ООО "Аврора-ИнтерТрейд" рентабельность продаж растет с 0,2% до 9,2%, при нормированном показателе в 10%.


3.7 Оценка вероятности банкротства предприятия по методике У.Бивера


Американский ученый У. Бивер предложил следующую систему показателей для диагностики банкротства предприятий (таблица 3.9)


Таблица 3.9 - Система показателей банкротства предприятий по У. Биверу

Наименование показателяРасчет показателяЗначения показателей, долиБлагополучного предприятияЗа 5 лет до банкротстваЗа 1 год до банкротстваКоэффициент БивераЧистая прибыль (Долгосроч. + Краткосроч. Обязательства)0,4 -0,450,170,15Рентабельность активовЧистая прибыль Активы0,06 -0,080,040,22Финансовый левередж(Долгосроч. + Краткосроч. Обязательства) Активы> 0,370,500,80Коэффициент покрытия активов оборотным капиталом (Собствен. капитал - Внеоборот. Капитал) Активы 0,4 0,3 0,06Коэффициент покрытия краткосрочных обязательствОборотные активы Краткосрочные обязательства > 3,2 >2,0 >1,0

По данным отчетности ООО "Аврора-ИнтерТрейд" были проведены расчеты показателей банкротства организации по методике У. Бивера. Результаты расчетов представлены в таблица 3.10.


Таблица 3.10 - Показатели банкротства ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по методике У. Бивера

Формирование проектаПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОДНаименование параметра01.01.201301.01.201401.01.201501.01.201601.01.2017КОЭФФИЦИЕТ БИВЕРА, Б1= Х6/(Х4+Х5)7,9%41,7%103,2%215,9%411,7%Рентабельность, Б2=Х6/(Х1+Х2)7,1%28,9%50,1%67,7%79,9%Финансовый леверанж, Б3=(Х4+Х5)/(Х1+Х2)89%69%49%31%19%Коэффициент покрытия активов, Б4=(Х3-Х1)/(Х1+Х2)-36,4%-45,7%-3,5%31,8%56,9%Коэффициент покрытия, Б5=Х2/Х5219%209%535%1122%2007%

Как следует из таблица 3.10 на предприятии ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за проектный период показатели устойчивости У. Бивера изменялись следующим образом:

·Коэффициент Бивера - показывает устойчивую тенденцию роста, что свидетельствует о благополучном положении дел в организации;


Рисунок 3.11 - Коэффициент Бивера (по расчетам автора).


·Финансовый левередж - снижается на протяжении всего проектного периода до 19%, что является положительной тенденцией.

Рисунок 3.12- Финансовый левередж (по расчетам автора).


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Переход экономики России на рыночные отношения и связанные с этим процессы формирования многоукладного хозяйства на основе разных форм собственности, становления и развития инфраструктуры рынка и его хозяйствующего механизма коренным образом изменили экономическую, информационную и правовую среду функционирования организации. Эти изменения затронули все стороны деятельности организации и отразились на самом понятии организации как субъекта рынка товаров и услуг, его статусе и положении в системе общественного производства, финансовых целях организации.

Организации получили самостоятельность в управлении и ведении хозяйства. Право распоряжаться ресурсами и результатами труда, и сами несут всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия. В таких условиях благополучия и коммерческий успех организации всецело зависят от того, насколько эффективна его деятельность.

Цель торговых организаций всех форм собственности - получение максимальной прибыли, повышение рентабельности, т.е. организация должна быть ориентирована только на прибыльное рентабельное хозяйство.

В связи с этим возрастает роль социальных знаний в области экономического анализа и планирования прибыли и ее слагаемых: доходов и издержек, поиска резервов увеличения прибыли и рентабельности.

Так же существенно возрастает роль анализа прибыли и рентабельности в реализации финансовых целях организации.

В данной работе был произведен анализ менеджмента и финансовых показателей организации, выявлены основные проблемы развития организации, способные привести к кризисной ситуации, разработан комплекс мероприятий для повышения финансовой устойчивости организации, определены перспективы развития организации и рассчитана эффективность проектных решений.

Выполненные по теме теоретические исследования позволили сформулировать ряд выводов, которые сводятся к следующему:

. Основным назначением финансовых ресурсов является обеспечение процесса торговой деятельности организации, что в свою очередь подразумевает финансирование процесса деятельности и воспроизводства финансовых ресурсов.

. Процесс движения финансовых ресурсов в организации представляет собой чередование фаз их формирования и использования. В условиях рыночной экономики чрезвычайную важность приобретают собственные финансовые ресурсы, использование которых предполагает перманентное увеличение их величины.

. Целесообразность использования заёмных средств возникает при недостатке собственных финансовых ресурсов, ибо их платность означает снижение рентабельности и потерю независимости предприятием.

. Предлагаемая автором программа антикризисного оздоровления организации позволяет принимать эффективные меры, которые помогут избежать кризиса и восстановить платежеспособность организации.

Проведенный коэффициентный анализ бухгалтерской отчетности ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по методике Правил показал, что в результате проектных решений наблюдается положительная тенденция роста платежеспособности, финансовой независимости и деловой активности организации. Несмотря на то, что значения некоторых показателей остаются ниже рекомендуемых, численные значения коэффициентов указывают на устойчивую работу организации за счет собственных оборотных средств, при положительной рентабельности. Рост нераспределенной прибыли дает возможность прогнозировать дальнейшее увеличение устойчивости, платежеспособности и финансовой независимости организации.

Рост коэффициентов У. Бивера, обусловленный ростом прибыли от реализации проекта подтверждает выводы, полученные после применения методики Правил.

Динамика изменения чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости указывает, что через три года вложения в проект полностью окупятся.

Прирост стоимости чистых активов, связанный с ростом собственных средств, как источника финансирования, подтверждает правильность принимаемых проектных решений, направленных на повышение стоимости компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26.10.2006г. №127-ФЗ//Собрание законодательства Российской Федерации.-2002.№43.Ст.41-90;2004.№35.Ст.3607;2005.№1.Ст.18,46.

2О формах бухгалтерской отчетности: Приказ Минфина России от 13.01.2000г. №4-н.

Методические рекомендации о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности организации: Приказ Минфина России от 28.07.2000г. №60-н .

О несостоятельности (банкротстве): кредитных организаций: Федеральный закон от 25 февраля 1995 г. №40-ФЗ// Собрание законодательства Российской Федерации. - 1999. №9. Ст. 1097; 2000. №2. Ст. 127;2001. №26. Ст. 2590; №33 (1). Ст. 3419;2002. №12. Ст. 1093; 2003. № 50. Ст. 4855; 2004. №31. Ст. 3220; №34. Ст. 3536.

Правила проведения арбитражными управляющими финансового анализа: Пост. Правительства РФ от 25 июня 2003г. №367//Собрание законодательства Российской Федерации.-2003.№26.Ст.2664.

Антикризисное управление: учеб. пособие: В 2 т./ рук. авт. колл. Г.К. Таль.- Т.1.-М.:ИНФАРА-М., 2004.- С.848-875.

Антикризисное управление: учеб. пособие: В 2 т./ рук. авт. колл. Г.К. Таль.- Т.2.-М.: ИНФАРА-М., 2004.- С.1109-1113.

Антикризисное управление: учебник/ под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФАРА-М,2001.

Антикризисное управление предприятиями и банками: учеб.пособие.-М.:Дело,2001.

Алабугин, А.А. Теория и практика менеджмента: учебное пособие / А.А. Алабугтн. - Челябинск: Изд-во ЧГТУ, 1996. - 276 с.

11Антикризисное управление предприятиями: учебное пособие / под ред. А.Н. Ряховской, - 2-ое изд., доп. - М.: ИПК госслужбы, 2000.

12Березин, И. Маркетинг и исследования рынков: учебное пособие / И. Березин. - М.: РДЛ, 1999.

13Бирман, Г. Экономический анализ инвестиционных проектов: учебное пособие / Г. Бирман, С. Шмидт. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

14Беренс, В. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований / В. Беренс, П. Хаврнек. - М.: АОЗТ «Интерэксперт», 1995.

Виленский, П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов / П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, Е.Р. Орлова, С.А. Смоляк. - М.: Дело, 1998.

16Виханский, Д.С. Стратегическое управление: учебное пособие / Д.С. Виханский - М.: Гардарика, 2002. - 296 с.

17Воропаев, В. И. Управление проектами в России. / В. И. Воропаев - М.: Аланс, 1995. - 367 с.

Грушенко, В.И. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления / В.И. Грушенко, Л.В. Фомченкова // Менеджмент в России и за рубежом. - М.: 1998.

Донцова, Л.В. Анализ бухгалтерской отчетности / Донцова Л.В., Никифорова Н.А. - М.; Дело и Сервис, 1998.

Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова - М.: Юристъ, 2002. - 415 с.

Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент. / М.Н. Крейнина - М.: Дело и Сервис, 1995.

22Оценка эффективности инвестиционных проектов и их отбор для финансирования: методические рекомендации / Официальное издание. - М.: НПКВЦ «Теринвест», 1994.

23Панов, А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Панов - М.: ЮНИТИ, 2002. - 240 с.

24Положение по бухгалтерскому учету. «Учет основных средств». ПБУ6/97 (утверждено Приказом Минфина РФ от 03.09.97 г. № 65н).

25Положение «Об учетной политике предприятия». ПБУ 1/98 (утверждено Приказом Минфина РФ от 09.12.98 г. № 60н).

26Постановление Правительства РФ от 1 июля 1995 г. № 661 «О внесении изменений и дополнений в Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли».

Принятие инвестиционных решений: общий инструментарий. Общие концепции и методология / под ред. Канон-Оливареса и И.Н. Зимина. - М.: Институт экономического развития Мирового банка, 1995.

28Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 5 декабря 1994 г. № 98-р. «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления».

29Ромашова, И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: учебное пособие / И.Б. Ромашова. - М.: КНОРУС, 2006. - 336 с.

30Справочник директора предприятия. / под ред. М.Г. Лапусты. - 3-е изд. испр. и доп. - М.: ИНТРА-М, 1998. - 784 с.

31Теория и практика антикризисного управления: учебник для вузов / под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.- 469 с.

32Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд. пер. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2001. -669с.

33Учет основных средств: методические рекомендации/М.:Ось-89, 1999.

Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 304 с.

35Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».

36[Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996., с. 13].

37[Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469 с., с. 33].

[Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999, - 432 с., с. 24].

[Коротков Э.М. Концепция менеджмента: - М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания "ДеКа", 1996. - 304 с., с. 148].

40[Seymour, Mike. Crafting a Crisis Communications Plan // Directors & Boards Summer 1991, v15n4, p. 26-29].

[Hall, John R.In the Jaws of a Crisis // Directors & Boards, Summer 1991, v15n4, p. 17-20].

[Stevens, Michael. Crisis, What Crisis? // Marketing, Aug 27, 1992, p. 26-27].

[Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47].

44[Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996. - 510 с., с.41].

45[Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация

[Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1997., с. 371].

47[Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47]

[Wilson, Steve. Planning for a crisis // Chemical Engineering, Jan 1993, v100n1, p. 125-128]

[Duncan, Michael. Crisis Communication // Credit Union Management, Mar 1990, v13n3, p. 12-13].

[Business Brief - FINE HOST CORP.: Outside Directors Choose 'Crisis Management' Firm // Wall Street Journal: Print Media Edition: Eastern Edition, Dec 23, 1997, p. B5],

[Kurzbard, Gary; Siomkos, George J. Crafting a Damage Control Plan : Lessons from Perrier // Journal of Business Strategy, Mar/Apr 1992, v13n2, p. 39-43]

[Mahoney, Patrick F. It's an emergency - Do you have a plan? // Management Review, Jan 1993, v82n1, p. 45-48].

[Ko, Erick. Coping with a crisis // Asian Business, Mar 1998, v34n3, p56-57].

54Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.


МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ "МАМИ" Кафедра «Менеджмент» Дипломны

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ