Разработка практических рекомендаций по совершенствованию стиля лидерства руководителя ПК "Инза"
Содержание
Введение
1. Лидерство: понятие, концепции
1.1 Понятия руководства и лидерства
1.2 Обзор подходов к изучению лидерства
1.2.1 Подход с позиции лидерских качеств
1.2.2 Поведенческий подход
1.2.3 Понятие и природа стиля руководства
1.2.4 Бихевиористские теории
1.2.4.1 Исследования Курта Левина
1.2.4.2 Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке
1.2.4.3 Стили лидерства Лайкерта
1.2.4.4 "Управленческая решетка"
1.2.4.5 Внимательность и структуризация
1.2.5 Ситуационный подход
1.3 Черты эффективного лидерства
1.4 Выводы
2. Анализ стиля лидерства руководителя предприятия Производственный кооператив "Инза"
2.1 Характеристика деятельности ПК "Инза"
2.2 Анализ стиля лидерства руководителя предприятия ПК "Инза"
3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства директора ПК "Инза"
3.1 Меры по устранению выявленных в ходе анализа недостатков стиля лидерства руководителя ПК "Инза"
3.2 Пути совершенствования руководства
4. Эколого-правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию стиля руководства и правовые основы деятельности предприятия ПК "Инза"
4.1 Правовые нормы трудовых отношений и деятельности предприятия ПК "Инза"
4.2 Правовое обоснование рекомендаций
5. Организационно-экономическая эффективность рекомендаций
5.1 Расчет ожидаемого годового экономического эффекта и экономической эффективности рекомендаций
5.2 Организационная эффективность рекомендаций
Список использованных источников
Приложения
Введение
Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Интерес к его изучению возник еще в глубокой древности и продолжается по сей день. Начало изучения управления приходится на начало двадцатого столетия. Руководство и лидерство стали объектом множества исследований.
Во второй половине двадцатого столетия после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения овладели всеми сферами жизни общества. Значительный в то время рост крупных фирм требовал большого числа руководителей высшего и среднего уровня, способных принимать грамотные рациональные решения, способных работать с большими массами людей, не ограниченных в своих действиях. Именно поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. Таким образом произошло выделение особого слоя профессиональных управляющих, занятых в различных областях трудовой деятельности. Главной их задачей становится кропотливая организация, каждодневное управление производством в целях обеспечения максимальной прибыли собственников компаний.
Тогда конкурентоспособность организации стала во многом зависеть от уровня профессионализма, динамичности ее руководителя. Вопрос именно эффективного управления вызывал большой интерес. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным. Дань теме лидерства отдали такие ученые, как Левин, Лайкерт, Фидлер, Митчелл и Хаус, Херси и Бланшар, МакГрегор и многие другие. Ими создавались множество теорий стилей лидерства. В настоящее время данная тема обретает новые грани, специалисты продолжают исследования. На эту тему написано много публикаций, проводятся сотни семинаров, конференций.
До недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а, следовательно, не было исследований проблем, связанных с выбором эффективного стиля лидерства. В связи с этим большинство работ данной области исследований принадлежит западным ученым. Однако в настоящее время появляются труды также российских исследователей, затрагивающих проблемы эффективного лидерства.
Актуальность проблемы выбора эффективного стиля лидерства многократно возрастает и сегодня. В управленческие структуры постоянно приходят новые люди, не имеющие опыта руководящей работы, не владеющие лидерскими качествами и потому очень часто предпочитающий волевой подход при решении тех или иных управленческих задач. Можно сказать, что современное управление в России переживает своеобразный кризис, связанный с проблемой лидерства. Опыт, практика показывают, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координирования, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организация, где наличествуют лидеры с эффективным стилем своего руководства, может достичь всего этого за гораздо меньшие сроки и лучшим образом, чем организации без лидеров. Сегодня складывается такая ситуация, что без признанных лидеров не выжить ни какой организации.
Раньше командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как СССР постоянно вел борьбу за план. А где борьба, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчиненному. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок. Такой руководитель должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная этическая "гамма" нашего руководителя со времен революции. Администрирование стало главным методом за годы и десятилетия.
В современных рыночных условиях руководителям предприятий особенно важно выбрать такой стиль лидерства, который будет способствовать максимально эффективной деятельности предприятия, позволит персоналу эффективно выполнять свои обязанности, раскрывая потенциал каждого работника. Важно суметь отказаться от старых малоэффективных управленческих взглядов, осознать необходимость применения адаптивного стиля руководства. Такой подход позволит управленцу работать с наибольшей эффективностью, приведя организацию к успеху.
Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.
Исходя из высокой актуальности изучения в настоящее время стилей лидерства мной была выбрана данная тема для разработки своего дипломного проекта.
Объектом исследования является Производственный кооператив "Инза", в котором проводилось исследование.
Предметом исследования является стиль лидерства руководителя предприятия ПК "Инза".
Целью дипломного проекта является разработка практических рекомендаций по совершенствованию стиля лидерства руководителя ПК "Инза", а также управления предприятием в целом, обоснованных юридически, экологически, социально и экономически.
Задачи, которые необходимо выполнить в процессе дипломного проектирования:
.Провести критический теоретический анализ стилей лидерства по литературным источникам - научной и учебной литературе, публикациям в научных журналах, статистическим сборникам, материалам конференций. Изложить свое мнение по дискуссионным вопросам. Выявить подходы к изучению стилей лидерства, предлагаемые различными авторами, оценить их. Кроме того, изучить действующее законодательство, касающееся трудовых отношений, охраны труда и повышения квалификации персонала.
2.Изучить существующие методы проведения практических исследований, отобрать те, которые целесообразно использовать при определении стиля лидерства руководителя предприятия.
.Дать общую характеристику предприятия ПК "Инза".
.Провести необходимые исследования стиля лидерства руководителя предприятия ПК "Инза", обработать и проанализировать полученные результаты, выявить возможности решения выявленных на предприятии проблем, совершенствования стиля лидерства и повышения эффективности работы.
.Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия ПК "Инза" и мероприятия по их реализации.
.Выполнить правовое обоснование рекомендаций в отношении гражданского, хозяйственного, экологического законодательства.
.Выполнить организационно-экономическое обоснование рекомендаций.
стиль руководитель лидерство
1. Лидерство: понятие, концепции
1.1 Понятия руководства и лидерства
Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму "менеджер или лидер". Еще не так давно один из исследователей сформулировал ставшую знаменитой максиму: "Managers do things right, and leaders do right things, что в переводе на русский язык звучит примерно так: "Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи". Теперь же такое противопоставление уже не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента - инновационной - менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие должности, требуются навыки лидерства. Попробуем описать свойства менеджера и лидера.
Таблица 1.1 - Свойства менеджера и лидера
МенеджерЛидерАдминистраторИнноваторПоручаетВдохновляетРаботает по целям другихРаботает по своим целямОснова действий - планОснова действий - видение перспективыПолагается на системуПолагается на людейИспользует доводыИспользует эмоцииКонтролируетДоверяетПоддерживает движениеДает импульс движениюПрофессионаленЭнтузиастПринимает решенияПревращает решения в реальностьДелает дело правильноДелает правильное делоУважаем Обожаем
Однако можно ли сегодня противопоставлять качества и виды деятельности, упомянутые в таблице? Менеджер - профессия массовая, и если раньше, при ограниченной потребности в лидерах, можно было рассчитывать, что лидеры-самородки сами пробьют себе дорогу, то теперь на повестке дня стоит вопрос об их целенаправленной подготовке или, точнее, формировании навыков лидерства практически у всех менеджеров [29, с.4-5].
Таким образом, можно сделать вывод о рассмотренной точке зрения. Автор (Филонович С. Р.) противопоставляет понятия лидерство и управление, но, в то же время, указывает на то, что в настоящее время идет переоценка ценностей, и мы уже говорим о лидерских качествах профессиональных менеджеров.
Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: "Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы".
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно безо всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. В некоторых случаях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.
Майкл Мескон рассматривает руководителя организации как человека, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Цель руководителя - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Таким образом, автор разделяет указанную выше точку зрения. [14, с.513].
В дальнейшем, в своей работе я буду рассматривать лидерство и руководство как синонимы, подразумевая под лидером формального руководителя организации.
Многие характерные особенности людей требуют ответа на вопрос, обусловлены ли они социальной обстановкой или генетическим наследием лидерства. Это часто характеризуют как проблему "природа - воспитание". Главный вопрос, который побуждает исследователей изучать лидерство, - можно ли ему научиться? Чтобы ответить на него, следует, прежде всего, определить понятие "лидерство".
Согласно одному из определений лидерство - это психологический процесс взятия на себя ответственности за работу, самого себя и судьбу других. (Л. Гибсон). Поскольку лидерство может проявляться многими путями и в самых различных обстоятельствах, ему сознательно дают столь широкое определение. Поскольку лидерство проявляет и популярный политик, и наставница скаутов, маловероятно, чтобы какие-то четкие особенности или черты объединяли эти два вида деятельности.
Существуют и другие определения лидерства:
Лидерство - ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленной более эффективными результатами деятельности. (С.Р. Филонович)
Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. (М. Мескон)
Лидерство - процесс влияния, в ходе которого индивиды своими действиями способствуют продвижению группы к общей цели. (Робинс С.)
Таким образом, можно сделать вывод, что человек с ярко выраженными лидерскими характеристиками способен оказывать влияние на окружающих, вести людей за собой, настраивать на достижение общей цели, а также его деятельность будет обусловлена более эффективными результатами.
В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как "оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации". В своем определении лидерства Питер Друкер также делает акцент на этом: "Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки" [14, с.514].
Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства - утопия. Лидерство в наши дни принципиально изменчиво. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми. В целом проблему лидерства в современном менеджменте можно представить в виде "когнитивной карты", показанной на рисунке 1.1
Рисунок 1.1 ? "Когнитивная карта"
Важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамики внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается во многом зависят от зрелости последователей, их умении, опыта и навыков. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.
Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность лидерства, является национальная культура. Сейчас уже совершенно ясно, что сама основа лидерства зависит от тех ценностей, которые являются основополагающими в конкретной национальной бизнес-культуре. И это не только почти очевидное утверждение - это еще и серьезная проблема, которая стоит перед деловыми организациями в условиях глобализации бизнеса, приводящей к использованию человеческих ресурсов без оглядки на национальное происхождение работника.
1.2 Обзор подходов к изучению лидерства
Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.
Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.
Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства.
Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к выделению следующих основных подходов к изучению лидерства в организации:
.Анализ лидерских качеств.
2.Подход, рассматривающий лидерство как набор образцов поведения.
.Подход, предполагающий изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации.
Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории, тщательное их изучение началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидера.
1.2.1 Подход с позиции лидерских качеств
Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают "великих людей" от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой - то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. Пытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:
·Ум или интеллектуальные способности
·Господство или преобладание над другими
·Уверенность в себе
·Активность и энергичность
·Знание дела.
Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это. Изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг.
Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:
·Управление вниманием (способность лучшим образом представить результат дела)
·Управление значением (способность максимально передать значение дела)
·Управление доверием (способность в ходе работы получить полное доверие подчиненных)
·Управление собой (способность знать свои сильные и слабые стороны).
Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то. Что они часть этого общего дела. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические (рост, вес, фигура человека, внешний вид, энергичность движений, состояние здоровья), психологические (качества проявляются через характер человека, имеют как наследственную, так и воспитательную основы), умственные (умение лидера решать проблемы и принимать правильные решения), личностные деловые (приобретенные и развитые у лидера навыки и умения в выполнении своих функций).
Подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства [4, с.466-471].
.2.2 Поведенческий подход
Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Наиболее известными концепциями данного подхода являются следующие:
·Авторитарный, демократический, либеральный стили
·Исследования университета штата Огайо
·Исследования Мичиганского университета
·Системы управления Лайкерта
·Управленческая решетка Блейка и Моутона.
Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что "не существует одного "оптимального" стиля руководства". Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль". Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. "Оптимальный" стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.
1.2.3 Понятие и природа стиля руководства
На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением. В данной главе освещаются подходы к руководству людьми и основные его стили, а также взгляды современных западных специалистов на эту проблему.
Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это - прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобщая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.
Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.
До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода.
. Ранний технократизм исходил из того, что человек - придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4-5 лет, предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).
. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.
. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников [3, с.335-336].
В конце ХХ века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное - развивать и совершенствовать себя.
Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Рассмотрим понятие стиля руководства.
Веснин В.Р. под стилем руководства рассматривает совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.
Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них рядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами [3, с.336].
Рассмотрим другое определение понятия стиля руководства, данное в книге "Общий и специальный менеджмент" по общей редакцией Гапоненко Л. П.
Стиль руководства (лидерства) есть устойчивая манера поведения руководителя (лидера) по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Лидерство - это способность влиять на личность и группы, а власть - это возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель - это человек, который одновременно является лидером и обладает властью [17, с.163].
Филонович С.Р. под стилем лидерства определяет все то, что делает лидер и как он себя ведет [29, с.9].
Исходя из вышеприведенных понятий стиль руководства (лидерства) - поведение руководителя по отношению к своим подчиненным, с помощью которого он оказывает на них влияние, способствует достижению общей цели.
Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.
Рассмотрим предлагаемые авторами характеристики стилей руководства.
Способности руководителя реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководителями.
Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую высокопроизводительной работе.
Обычно стиль отличается устойчивостью, выражающейся в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но эта устойчивость относительна, ведь стилю присущ и динамизм, весьма ценимый в руководителе.
В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но он окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален. Существенное воздействие на становление стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень его профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, личностные нравственные ценности, умение создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам. Таким образом, личные качества руководителя сказываются - непосредственно или опосредованно - на степени удовлетворенности трудом и на мотивации поведения подчиненных, характере их межличностных отношений, согласованности действий. Последнее весьма значимо; как говорил еще римский историк Саллюстий "при согласии незначительные дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут". Таким образом, в стиле руководства различаются, с одной стороны, его общая объективная основа, а с другой - свойственные данному руководителю способы и приемы воздействия на людей [17, с.163-164].
Веснин В.Р., разделяя предшествующую точку зрения, указывает на то, что в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.
Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название "метод двух ляп" [3, с.336-337].
На формирование стиля заметно влияют характер функций организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традициями и ценностными ориентациями (см. рисунок 1.2).
Центральное воздействие на стиль руководства оказывают индивидуальные характеристики руководителя:
физиологические (возраст, здоровье, пол);
психологические (эмоциональность, смелость, властность, упорство, участливость, харизма);
интеллектуальные (образованность, инновационность, гибкость мышления, знание дела, проницательность);
деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность, ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).
Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того организацию.
Рисунок 1.2 - Факторы, определяющие стиль руководства
Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации [14, с.164-165].
1.2.4 Бихевиористские теории
Исследователи лидерства пришли к выводу, что простого набора признаков для определения эффективного лидера недостаточно. Основываясь исключительно на них, нельзя полностью охватить сферу взаимодействия лидеров с их подчиненными, а также учесть наличие и влияние всевозможных ситуативных факторов. Если человек обладает перечисленными выше признаками, это лишь повышает вероятность того, что он станет эффективным лидером. По этой причине исследования проблем лидерства с конца 1940-х до середины 1960-х годов сосредоточились в первую очередь на изучении разных поведенческих стилей руководства. Исследователи задавались вопросом, было ли что-то действительно уникальное в действиях эффективных лидеров, иными словами, отличалось ли их поведение от поведения других людей.
Исследователи надеялись, что Бихевиористские теории не только позволят дать более определенные ответы о природе лидерства, но будут иметь и большое практическое значение, что весьма выгодно отличало бы их от теорий признаков. Окажись исследования характеристик успешными, это создало бы основу для отбора людей, "подходящих" для формальных руководящих должностей в организациях. Кроме того, исследовав природу лидерства, людей можно было бы обучать, как стать лидером. С этой целью было проведено множество исследований, четыре из которых заслуживают особого внимания. (В табл.2. перечислены основные линии поведения лидера и выводы по каждому из этих исследований.) [18, с.81].
Таблица 1.2 - Бихевиористские теории лидерства
Место проведения исследованийСтилевые поведенческие направленияЗаключение123Университет штата Айова Демократический стиль Вовлечение подчиненных в принятие решений, передача полномочий и побуждение к участию в работе Авторитарный стиль Диктат методов работы, централизация принятия решений и ограничение участия в работе Стиль невмешательства Предоставление коллективу полной свободы действий в процессе принятия решений Демократический стиль лидерства оказался наиболее эффективным, хотя более поздние исследования дали неоднозначные результаты Университет штата Огайо Внимательность Внимание к идеям и чувствам подчиненных Структуризация Структуризация рабочих заданий и отношений для достижения намеченных целей в конкретной работе Лидер, успешно работающий в обоих этих направлениях (т.е. внимательный и активно практикующий структуризацию) достигал хороших показателей эффективности и удовлетворенности подчиненных работой, но не во всех ситуацияхУниверситет штата Мичиган Ориентированность на работников На первое место выводятся межличностные отношения и забота о потребностях служащих Ориентированность на производство Первостепенное значение отводится техническим аспектам или задачамОриентированные на служащих руководители обеспечивали более высокую производительность труда коллектива и степень удовлетворенности подчиненных работой Менеджерская сетка Забота о людях Уровень заботы лидера о подчиненных, оцениваемый по шкале от 1 до 9 баллов (по возрастанию) Забота о производстве. Уровень заботы лидера о производстве, оцениваемый по шкале от 1 до 9 баллов (по возрастаниюНаиболее эффективными менеджерами оказались получившие оценку 9: 9 (одинаково высокий уровень озабоченности как производственными вопросами, так и персоналом)
Рассмотрим данные теории подробнее.
1.2.4.1 Исследования Курта Левина
Первые систематические исследования лидерства были предприняты в конце 1930-х - начале 1940-х гг. под руководством К. Левина. Он провел эксперимент, в ходе которого сформировал три равные по количеству группы мальчиков - членов подросткового клуба и поставил во главе каждого из них по взрослому руководителю. Группы были идентичны по всем основным показателям и занимались решением одной и той же задачи - изготовляли игрушки из бумаги. Отличие было лишь в одном - руководители групп воспроизводили три разных стиля лидерства. Первый руководитель самовластно решал, что делать его подопечным, не советовался с ними, не спрашивал их мнения, сам распределял работу, контролировал результаты их деятельности. Такой стиль стали называть авторитарным. Второй руководитель организовывал групповое обсуждение, позволяя мальчикам самостоятельно определять исполнителей и тактику выполнения заданий. Такой стиль поведения - демократический. Руководитель третьей группы редко принимал участие в делах группы, только по просьбе мальчиков, предоставив им возможность все решать самостоятельно. Такой стиль Левин назвал попустительским (либеральным). В ходе эксперимента было выявлено, что группу с авторитарным стилем руководства отличают высокая результативность и четкость. Она сделала больше всех бумажных игрушек при высоком качестве работы. Однако мальчики выражали недовольство своим положением, удовлетворенность работой была низкой. В группе с демократическим стилем ребята хорошо отзывались о лидере и, показывая худшие, в сравнении с первой группой результаты работы, были довольны ее ходом. В группе с попустительским стилем руководства ребята плохо справились с заданием и были недовольны как процессом работы, так и своим руководителем [23, с.173-174].
Авторитарный (директивный, автократический) стиль.
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.
По мнению С. Робинса авторитарным стилем пользуются лидеры, которые, как правило, имеют тенденцию к централизации власти, диктату в методах работы, единоличному принятию решений и ограничению участия подчиненных в этом процессе [18, с.82].
Исходя из еще одной точки зрения, руководитель директивного стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям - "делай, что велено". Если и проводит совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у него готовы еще до совещания. Не выносит критики и не признает своих ошибок. Работает много, заставляет работать и других. Может идти на риск, но расчетливо.
В общении с людьми подчас не выдержан, хотя и не всегда. Автократ может быть и благожелательным, корректным, внимательно выслушивающим и напоказ взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии окончательного решения.
Присущие автократу методы и приемы работы могут временами вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач. Подчас в глазах иных подчиненных автократом предстает руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным.
Если такой тип поведения естествен для руководителя, то он способен делать многое для решения проблем, смело и своевременно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей частью у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники стремятся уйти из-под такого руководства [17, с.166].
Данные подходы ничуть не противоречат друг другу, а лишь подтверждают и дополняют.
Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно [3, с.338-339].
Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является Теория X" Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.
Согласно теории "X":
. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
. Больше всего люди хотят защищенности.
. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей непрерывно контролировать их действия [14, с.544].
Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины XX века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.
Демократический стиль.
Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами.
Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Ради дела смело идет на рассчитанный риск. Подчиненных информирует и убеждает, стимулирует их активность и инициативу. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами. Понимает, что небезопасно полагаться на тех, кто в споре с ним не отстаивает свою позицию: они не уберегут его от ошибки. Опираться предпочитает только на имеющих и отстаивающих свое мнение, не остерегаясь последствий.
Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними, тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько не соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах [17, с.167-168]
По мнению С. Робинса демократический стиль свойствен лидеру, который стремится вовлекать подчиненных в процесс принятия решений, передавать им часть своих полномочий, стимулировать их к участию в выборе методов для выполнения операций и назначению целей и использовать обратную связь как возможность для дальнейшего обучения подчиненных [18, с.82]. Данное понятие подтверждает вышеизложенное.
Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей организации как своих собственных, его инициативные действия.
Демократический стиль обосновывается Мак-Грегором в "Теории У". Согласно ей:
. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.
Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия.
Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.
Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.
Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации
Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический - при сложных, где на первом месте выступает качество [9, с.335-339]
Либеральный стиль
"До обеда не будить, при пожаре выносить первым"
Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен отступать от ранее принятых решений. Он не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует подчиненных. Отсюда и малая результативность его действий.
Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Редко пользуется своим правом говорить "нет", легко раздает невыполняемые обещания.
Большей частью руководитель, придерживающийся либерального стиля, по натуре нерешителен и добродушен, постоянно опасается ссор и конфликтов. Вместе с тем он может оказаться весьма творческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но, если у него нет организаторского таланта, обязанности администратора оказываются для него непосильными. Подобный тип руководства встречается преимущественно в научных и творческих организациях [17, с.166-167].
Либеральный стиль применим там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе. Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.
Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, личной опеки и пр.
Таким образом, принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное "мягкое управление", нацеленное на создание "управляемой автономии", облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.
В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев". Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому - "армейская дедовщина", сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет [3, с.342-343]
В отличие от Веснина В.Р. С. Робинс называет этот стиль стилем невмешательства и говорит, что лидер, придерживающийся данного стиля, вообще предоставляет коллективу полную свободу в ходе принятия решений и выполнения работы [18, с.82].
Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
С. Робинс также пытался выяснить, какой же из этих стилей наиболее эффективен. На первый взгляд полученные ими результаты указывали на то, что самые высокие показатели эффективности и качество работы обеспечивал демократический стиль. Стало ли это окончательным ответом на вопрос о наиболее эффективном для лидера стиле поведения? К сожалению, оказалось, что не все так просто. Более поздние исследования авторитарных и демократических стилей лидерства дали очень неоднозначные результаты. Так, например, в некоторых ситуациях демократический стиль обеспечивал более высокую производительность и качество работы, чем авторитарный, но в других случаях результаты группы, работающей под руководством лидера-демократа, были ниже или одинаковыми по сравнению с группой авторитарного руководителя. Более согласованные и последовательные данные по этой проблеме ученым удалось получить, когда они обратили внимание на такой важный критерий, как удовлетворенность подчиненных работой. Оказалось, что в группах, которыми руководил начальник демократического склада, уровень удовлетворенности был, как правило, в целом выше, чем в коллективах, которыми управляли лидеры другого склада [18, с.82].
По моему мнению, в реальной жизни "чистого" стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.
1.2.4.2 Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке
Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Ренсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям "X" и "Y" Мак-Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория "Х"), до другой - сосредоточенные на человеке (теория "У"). Этот континуум представлен на рисунке 1.3
Рисунок 1.3 - Континуум стилей лидерства Лайкерта.
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя [14, с.546-547].
1.2.4.3 Стили лидерства Лайкерта
Ренсис Лайкерт в ходе своих исследований предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис.4., помогут классифицировать поведение руководителей. Это доказательство того, что в континууме стиля руководства есть промежуточные варианты. Данные системы лидерства характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.
Рисунок 1.4 - Стили лидерства Лайкерта.
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория "У"). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: "Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует. взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения". Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям [14, с.547-548].
1.2.4.4 "Управленческая решетка"
Признаки поведения, выявленные в ходе ранних исследований проблем лидерства, послужили основой для создания двумерной сетки для оценки успешности управленческого стиля. Она была предложена Р. Блейком и Дж. Моутон.
Рисунок 1.5 - "Управленческая решетка"
В этой так называемой "Управленческой решетке" (менеджерской сетке) использовались такие критерии стилей поведения, как "забота о людях" (вертикальная ось) и "забота о производстве" (горизонтальная ось), и с ее помощью стили поведения лидеров оценивались с этих двух точек зрения по шкале от 1 (низкий уровень) до 9 (высокий уровень). Хотя сетка, изображенная на рис.5, включала 81 потенциальную категорию, к которой относился тот или иной поведенческий стиль лидерства, лишь пять их них были выделены как основные стили руководства. По мнению С. Робинса, это "скудный менеджмент" (1:
), "менеджмент задач" (9:
), "менеджмент среднего уровня" (5: 5), "менеджмент загородного клуба" (1: 9) и "коллективный менеджмент" (9: 9).
·"Менеджмент загородного клуба": результатом внимательного отношения к потребностям людей в налаживании взаимоотношений с коллегами становится уютная дружеская атмосфера и высокие темпы роста в организации.
·"Коллективный менеджмент": залогом выполнения работы служит преданность людей; взаимозависимость работников вследствие "общей установки" на достижение целей организации приводит к созданию атмосферы доверия и взаимного уважения.
·"Менеджмент среднего уровня": Обеспечение надлежащего качества работы организации становится возможным благодаря надлежащему балансированию между необходимостью обеспечивать выполнение работы и поддерживать моральный дух работников на удовлетворительном уровне.
·"Скудный менеджмент": приложение минимальных усилий, необходимых для выполнения конкретного объема работ и достаточных для сохранения духа коллективизма в организации.
·"Менеджмент задач": эффективность выполнения работ является следствием создания условий труда, при которых человеческий фактор имеет минимальное значение [18, с.84]
Исследовав эти пять стилей, ученые пришли к выводу, что лучшие менеджеры получили оценку 9: 9. К сожалению, эта сетка не давала ответа на вопрос, что делает менеджера эффективным руководителем; она только обеспечила структуру для осмысления стиля руководства. Фактически, был сделан вывод, что во всех ситуациях наиболее эффективен управленческий стиль, получивший по менеджерской сетке оценку 9.9
1.2.4.5 Внимательность и структуризация
Данная классификация стилей разработана в американском университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа "похлопывания по спине". Рассмотри несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным (см. таблицу 1.3)
Таблица 1.3 - Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным
СтруктураРаспределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении заданияВнимание к подчиненнымУчаствует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и не угрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; существуют четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве (см. таблицу 1.4).
Таблица 1.4 - Комбинация размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям [14, с.548-550].
На мой взгляд, внимание к подчиненным может выражаться также в умении руководителя создавать на предприятии атмосферу взаимного уважения, доверия и взаимопомощи. При этом желательна способность руководителя безболезненно для своих подчиненных разрешать возникающие конфликты, умение заранее упредить еще не возникнувший конфликт, "чувствуя" ситуацию. При этом важно именно разрешить, а не ликвидировать конфликт с целью удовлетворить потребности всех сторон, участвующих в споре. Желательно добиться консенсуса (когда обсуждение вопроса происходит до тех пор, пока все стороны не будут уверены в принятой точке зрения).
Продолжая развивать тему стилей руководства, основанные на внимании к подчиненным, можно выделить стили, зависящие от уровня зрелости сотрудников организации. При этом зрелость эта может варьировать от низкого до высокого уровня. Тогда стили руководства:
приказание - соответствует коллективу с низким уровнем зрелости, когда подчиненные не желают брать на себя ответственность и не способны при этом выполнить возложенные на них задачи.
внушение - если уровень зрелости подчиненных в промежутке от низкого до среднего. Подчиненные при этом уже, хотя не имеют соответствующих способностей, но имеют желание взять на себя ответственность и выполнить производственное задание.
участие - уровень зрелости варьирует от среднего до высокого. При этом подчиненные уже обладают необходимыми знаниями, умениями, навыком для выполнения задания, но пока не готовы к этому.
делегирование - высокий уровень зрелости подчиненных. В этих условиях руководитель смело может делегировать подчиненным определенные полномочия, так как они имеют для этого способности и желание.
1.2.5 Ситуационный подход
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях [14, с.542-543].
Основными концепциями ситуационного лидерства являются следующие:
1.Континуум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта.
В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.
2.Модель ситуационного лидерства Фидлера.
Ф. Фидлер выявил три главные переменные, влияющие на отношение "лидер - группа" и эффективность групповой деятельности: характер взаимоотношений между лидером и членами группы (доверие и любовь к руководителю), степень структурированности задачи, позиционная власть лидера, определяемая его полномочиями [23, с.177].
3.Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда.
Ключевыми факторами ситуационности выделяется зрелость последователей, которая определяется наличием у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Выделяют 4 стадии зрелости последователей, и, соответствующий стиль поведения лидера:
люди не способны и не желают работать (приказание)
люди не способны, но желают работать (обучение)
люди способны, но не желают работать (участие)
люди способны и желают работать (делегирование).
4.Модель "путь - цель" Хауза - Митчелла.
Модель базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Идеальным признается вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:
.Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы
2.Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию
.Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высоких результатов работы
.Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении
В отличие от модели Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.
5.Модель Стинсона - Джонсона.
Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень работы при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими. Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:
·Работа высокоструктурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости
·Работа не структурирована, последователи не испытывают потребности в достижении и независимости.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:
·Работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний
·Работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них достаточного опыта и знаний
6.Ситуационная модель принятия решений Врума - Йеттона - Яго.
Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него информацию, автократический II (руководитель принимает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение), консультативный I (руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей, не собирая при этом их в группу. Затем сам принимает решение), консультативный II (руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. Затем он принимает решение, которое может отражать, либо не отражать их вклад), групповой (руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса, относительно решения).
Отличительная особенность модели - в целом она делает большой упор на изучение ситуации, чем на личность лидера [4, с.481-498].
Однако чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Рассмотрим поведенческий подход к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля руководства.
1.3 Черты эффективного лидерства
Вне зависимости от сложившегося стиля лидерства можно выделить черты, характеризующие эффективное руководство (лидерство).
Лидерство - это в значительной степени природный дар, искусство, мастерство, учение, талант. Эффективное лидерство формируется в процессе непосредственного руководства людьми. В то же время можно выделить ряд характеристик или даже советов, которые могут служить ориентиром при формировании эффективного лидерства.
Рисунок 1.6 - Черты эффективного лидерства
Вне зависимости от того, как вы работаете, нижеперечисленные принципы лидерства пригодятся вам для самопроверки, либо помогут направить вас к успеху в руководстве людьми.
. Лидер должен быть оптимистом и энтузиастом. Энтузиазм заразителен так же, как и скука.
. Лидер заботится о своих сотрудниках, умеет их защищать, всегда доступен и человечен.
. Лидер должен быть смелым и решительным: "Король всегда должен выглядеть королем".
. Лидер обладает широтой взгляда, у него развитая интуиция, стратегическое видение, чувство нового. Он способен рисковать и решать проблемы.
. Лидер тактичен и внимателен. Вы добьетесь от людей больше с помощью меда, чем уксуса. Уважайте индивидуальность. Будьте любезны.
. Лидер, прежде всего, справедлив, честен. Признание критики и собственных ошибок будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не слабости. Не обрастайте любимчиками.
. Лидер последователен, подает хороший пример, не дает необдуманных обещаний. Правило лидера: когда дела идут плохо - это моя вина, а когда дела идут хорошо - это заслуга моих работников.
. Лидер скромен, он уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера.
. Лидер умеет делегировать поручения, не заваливая себя работой и "текучкой". Наделяйте подчиненных ответственностью, снимая ее с собственных плеч.
. Лидер не пользуется особыми привилегиями. "Фаворитизм" разрушает атмосферу сотрудничества. Надо уметь установить баланс между фамильярностью и панибратством, чтобы сохранить свой авторитет [17, с.173-174]
Рассмотрим еще одну точку зрения на определение эффективного лидерства, предложенную Филоновичем С.Р. Он выделяет следующие качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера [29, с.7-8].
Таблица 1.5 - Качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера
Интеллектуальные способностиЧерты характера личностиПриобретенные уменияУм и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Способность к концептуализации Образованность Знание дела Умение выражать свои мысли Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки Острая интуицияИнициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Целостность личности Смелость Уверенность в себе Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность АгрессивностьУмение заручаться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение изменять себя Надежность Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях
При этом автор подчеркивает, что данный перечень вовсе не означает, что успешному лидеру необходимо обладать всеми перечисленными качествами. Однако многие из этих качеств можно развить с помощью целенаправленной работы. Основное условие при этом - овладение навыком самоанализа, который позволяет определять области самосовершенствования. Полезно, в частности, представлять, в какой степени вы на сегодняшний день обладаете необходимыми лидерскими качествами.
К данному списку качеств эффективного лидера, на мой взгляд, необходимо добавить крепкое здоровье и выносливость, так как, я считаю, что лидер должен выглядеть на высоте в любой жизненной ситуации. Тем самым, он будет подавать пример собственным опытом своим окружающим и укреплять при этом их веру в него как в удачливого, успешного человека.
Также, по моему мнению, такое качество, как любопытство, необходимо было бы рассматривать как любознательность. Любопытный руководитель, мне кажется, будет только отпугивать своих подчиненных от себя. А любознательный человек, если он интересуется всем, что происходит в окружающем мире, много читает, наоборот, будет вызывать уважение у сотрудников. Они, в свою очередь, будут стараться подражать своему начальнику, брать с него пример.
1.4 Выводы
Таким образом, были рассмотрены основные аспекты по анализу существующих стилей лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора правил, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению поставленных целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа "лидер - последователь", чем "начальник - подчиненный". Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций. Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.
На сегодняшний день каждый руководитель должен являться лидером для своей организации.
2. Анализ стиля лидерства руководителя предприятия Производственный кооператив "Инза"
2.1 Характеристика деятельности ПК "Инза"
Производственный кооператив "Инза" располагается по адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская, 20. Данное предприятие занимается производством и переработкой сельскохозяйственного сырья, а также оказывает услуги оптово-розничной торговли.
Историческая справка
Агропромышленная предприятие "Инза" образовано на базе межхозяйственного объединения пчеловодства решением областного совета депутатов 17 августа 1987 года №414 и приказом агропромышленного комитета области 12.10.1987г. №579, в состав ее вошли:
.Межхозяйственное объединение пчеловодство.
2.Завод фильтрованных порошков Инзенский.
.Комбинат городской пищевой Инзенский.
В связи с приватизацией в 1992 году было создано ТОО Продовольственная фирма "Инза" 18.09.1992г. получено свидетельство на право собственности.
В марте 1994г. в состав ТОО Продовольственная фирма "Инза" в связи с приобретением на конкурсе вошел МУП ресторан станции Инза. В связи с изменением гражданского законодательства ТОО Продовольственная фирма "Инза" было преобразовано в ООО Агрофирма "Инза" постановлением главы администрации Инзенского района №21 от 1 февраля 1999 г.
В октябре 2001 года было создано дочернее общество продовольственная фирма Инза, которое затем 25 марта 2002г. было преобразовано в Производственный кооператив "Инза" распоряжением главы администрации Инзенского района № 114-Р, которое осуществляет свою деятельность по настоящее время.
На сегодняшний день в состав ПК "Инза" входят следующие подразделения:
пекарня (производство хлебобулочных изделий)
крупяной цех (обработка гречневой крупы)
пчеловодство (производство меда, медосодержащих продуктов).
ПК "Инза" внесено в единый государственный реестр юридических лиц, имеет самостоятельный баланс, круглую печать и штампы со своим наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные средства индивидуальной идентификации, расчетный и иные счета в рублях (и ин. валюте) в учреждениях российских (и иностранных) банков. Филиалов и представительств кооператив не имеет. [28, с.2]
Предприятие является коммерческой организацией, основной целью которого является извлечение прибыли в результате:
производства и переработки сельскохозяйственного сырья;
производства товаров народного потребления продовольственной группы;
реализации производимой и иной продукции;
сдачи в аренду собственного имущества;
оказания оптово - розничной торговли.
ПК "Инза" в текущем году занимается переработкой сельхозпродукции - гречневой крупы, производством меда, хлебобулочных изделий, оказывает услуги по оптово - розничной торговли населению.
Произведенная собственная продукция реализуется через свою торговую сеть. Реализация считается по моменту отгрузки.
Потребителями являются жители города и района Инзы, индивидуальные предприниматели: г. Нижний Новгород - ИП Баранов, г. Орск - ИП Кирюшин, г. Екатеринбург - ИП Антонова, ИП Бирюков, г. Ульяновск - ЧП Лапшов.
Поставщиками (производство меда, хлебобулочных изделий) предприятия ПК "Инза" являются:
.ОАО "Симбирскмука" г. Ульяновск
2.ООО "Хлебопродукт" г. Сызрань
.ООО "Монтажное" г. Пенза
.ООО "Соболь" г. Инза
5. ФГУП ОПППХ "Краснополянское" г. Сочи
. ЗАО "Прибой" г. Волгоград
. ЧП Горохов г. Инза
Учет ведется согласно учетной политике, принятой на 2002 год и налоговой политике.
Конкурентами предприятия ПК "Инза" по основным отраслям производства (мед, хлебобулочные изделия) являются:
.ОАО "Хлебокомбинат" г. Инза
2.ИП Горохов г. Инза
.ИП Мельников г. Инза
Цех по обработке гречневой крупы ПК "Инзы" в г. Инза, а также близлежащих районах (Карсунский, Базарно-Сызганский, Сурский и др.) конкурентов не имеет, занимая монопольное положение.
Доля предприятия (мед, хлебобулочные изделия) на рынке г. Инзы и Инзенского района является преобладающей по отношению к другим организациям города соответствующей отрасли, отличаясь высоким качеством, большой ассортиментной группой продукции.
Численность персонала производственного кооператива "Инза" на начало 2006 года составила 55 человек, из которых 13 человек имеют высшее образование, 26 человек - средне - специальное образование.
Организационная структура предприятия
Численность персонала предприятия ПК "Инза" - 55 человек
·Старшие продавцы - 6
·Продавцы - 10
·Мастера - 3
·Рабочие произв. Цеха - 16
·водители - 4
·сторожа - 3
Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия Производственный кооператив "Инза"
Данный тип организационной структуры, относящийся к предприятию ПК "Инза", относится к функциональной организационной структуре, когда организация делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, то есть группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В нашем случае это несколько подразделений (бухгалтерский, юридический, производственный отделы, и др.). Функциональные организационные структуры широко используются, как правило, на предприятиях среднего размера.
На мой взгляд, тип функциональной орг. структуры наиболее соответствует фирме, т.к. данное предприятие выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции с небольшим объемом производства в относительно узком масштабе (сотрудничает с отдельными предприятиями Ульяновской обл., г. Самары, г. Тольятти) и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач.
Что касается мотивации работников, то основными стимулами побуждения сотрудников к деятельности являются денежные вознаграждения: фиксированные оклады у специалистов; сдельная форма оплаты у рабочих. Размер заработной платы имеет средний уровень по сравнению с другими аналогичными организациями г. Инзы. В результате нехватки финансовых средств никаких дополнительных поощрений работникам не было несколько лет. Руководство предприятия делает все для того, чтобы заинтересовать работников в выполнении задач, путем создания соответствующих условий для работы. Текучесть кадров на предприятии за последние несколько лет характеризуется относительной устойчивостью (среди специалистов - 7,6 % в год; среди рабочих - 14,3 % в год). По причине невысокого уровня предложения рабочих мест в г. Инза сотрудники ПК "Инза" даже в условиях небольшой зар. платы привержены соей работе. Однако численность персонала ПК "Инза" за последние 7 лет была значительно сокращена (с 120 чел. в 1999 году до 55 чел. в 2006 году) в результате постепенного сокращения рабочих мест. Так, начиная с 1999 года на предприятии были ликвидированы такие производственные отрасли, как консервный цех, кондитерский цех, сырцех. Также по причине низкой рентабельности было продано кафе, которое оказывало услуги общественного питания, начиная с 1994 года.
ПК "Инза" на своем балансе имеет производственные цеха и склады со значительной площадью. В результате отсутствия денежный средств данные производственные мощности работают не в полную нагрузку: отрасль пчеловодства - 72 % из 100 %; цех по обработке гречневой крупы - 52 % из 100 %. Таким образом, предприятие каждый год несет большие расходы по содержанию имущества.
В результате нехватки денежных средств объемы производства ПК "Инза" имеют тенденцию к уменьшению. Выручка организации за 2004 год составила 10,66 млн. руб.; в 2005 году - 9,8 млн. руб. Таким образом сократилась на 862,1 тыс. руб. (8,1%).
При оценке коммуникационной сети Агрофирмы "Инза" нужно отметить важную особенность: вследствие относительно небольшой масштабности деятельности предприятия цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя включает зачастую 1-2 этапа, то есть сводится к минимуму. Поэтому, плюсом является отсутствие такой проблемы в коммуникациях, как неправильная интерпретация поставленной задачи.
Что касается вертикальных коммуникаций внутри организации, то руководство принимает все меры с целью их совершенствования. Периодически проводятся общие рабочие совещания, на повестку дня которых ставятся важнейшие вопросы деятельности кооператива. Коммуникации проходят как по нисходящей (от руководителя до работников), так и по восходящей (от непосредственных исполнителей до директора) линии. С целью быть в курсе всех текущих дел кооператива, директор постоянно посещает производственные цеха, напрямую общается с рабочими, дает советы относительно тех или иных вопросов.
2.2 Анализ стиля лидерства руководителя предприятия ПК "Инза"
Руководящую роль на предприятии ПК "Инза" выполняет директор. Именно от эффективности его работы непосредственно зависит и эффективность организации в целом.
С целью выявления стиля лидерства руководителя предприятия, определения сильных и слабых сторон его управленческой деятельности мною использовались такие методы анализа как наблюдение, анкетирование руководителя, анкетирование подчиненных.
Анкетирование
Анкеты, анализ которых послужил базой для выявления стиля лидерства руководителя, его сильных и слабых сторон, были разработаны и предложены как для самого директора предприятия, так и для его подчиненных.
Результат обработки анкеты "Лидер", предложенной руководителю ПК "Инза", с целью определить является ли он лидером (Приложение А), составил сумму баллов 31. Согласно ключу (Приложение Б) - это средняя выраженность лидерства. Следовательно, лидерские качества присутствуют, но не в полной мере. Это приводит к тому, что руководитель не всех без исключения случаях способен повести за собой коллектив. Работники признают его авторитет, но в некоторых случаях могут действовать по-своему. Результатом являются заниженные показатели деятельности предприятия (объем производства в 2005г. меньше на 8% по сравнению с 2004г.).
Руководителю предприятия ПК "Инза" была предложена анкета "Выявляющая ориентацию руководителя на задание и на человека". (Приложение В)
Цель анкетирования: выявить ориентацию руководителя либо на задание, либо на человека.
На каждый из предложенных вопросов опрашиваемый отвечал исходя из своих управленческих позиций.
Результат анкетирования был отмечен на управленческой решетке Блейка и Моутона. Количество очков, характеризующих направленность руководителя на человека, составило 5, а количество очков, характеризующих направленность руководителя на производство, составило 9.
Рисунок 2.2 - "Управленческая решетка"
Отсюда видно, что направленность руководителя на производство выше, чем на человека на 55%. Это приводит к тому, что руководитель уделяет недостаточно внимания своим подчиненным. Результатом является низкая мотивация сотрудников на хорошую работу, а, следовательно, снижение объемов производства с каждым годом.
Анализ анкеты для подчиненных:
С целью выявления стиля лидерства руководителя предприятия ПК "Инза" было проведено анкетирование среди его подчиненных. Из них:
·специалисты отделов - 10 человек
·рабочие - 20 человек
1.Цели руководителя сотрудники предприятия охарактеризовали следующим образом:
специалистов из 10, 14 рабочих из 20 считают личные цели своего руководителя неточными, неясными. Личные цели всегда связаны и с целями организации. Руководитель не определяет четко организационных целей, не доводит их до персонала. Либо цели постоянно меняются, независимо от того, достигнуты или нет. В результате цели персонала разобщены, сотрудники не стремятся к достижению общей организационной цели. Результатом является значительное сокращение за последние 7 лет объемов производства; выручка от реализации продукции в 2005 году по сравнению с 2002 годом снизилась на 8,1 %. Это явный недостаток директора ПК "Инза", который накладывает отпечаток на работу всей организации. Персонал, конечно же, не одобряет такую неоднозначность в выборе целей, таким образом, он недостаточно заинтересован в своей работе.
2.На вопрос о том, стремится ли руководитель повышать свой уровень развития, 12 рабочих из 20 и 6 специалистов из 10 ответили, что редко.
Сотрудники организации не считают, что руководитель регулярно повышает свой уровень развития. Значит, персонал не замечает каких-либо изменений в стиле управления их директора, он всегда стабилен, не подвержен каким-либо новым веяниям, руководитель не посещает программы обучения, не следит за современными технологиями управления. Следовательно, можно сделать вывод, о том, что руководитель практически не уделяет внимания своему индивидуальному и профессиональному развитию. Тогда как саморазвитие - важный для каждого руководителя процесс. Невнимание к данной проблеме ведет к отставанию в наиболее значимых для предприятия областях вследствие снижения компетентности руководителя. Показателями этого является ликвидация за последние 7 лет таких производственных отраслей организации, как кондитерский цех, сырцех, консервный цех в результате отставания от своих конкурентов и невозможности снижения себестоимости продукции.
3.На вопрос о характере влияния руководителя на своих подчиненных были получены ответы:
Мнения рабочих и специалистов по данному вопросу различаются. Если на первых руководитель влияет в основном через вознаграждение (16 ответов из 20) и частично через авторитет должности, то на специалистов - также через вознаграждение (5 ответов из 10) и с помощью личного примера (4 из 10). Причиной такого несовпадения является то, что руководитель в неодинаковой степени взаимодействует с подчиненными разных уровней, в результате чего он не подает личного примера рядовым сотрудникам. Это приводит к снижению мотивации рабочих, т.к. они не наблюдают заинтересованности руководителя их работой. Текучесть кадров среди рабочих составляет 14, 3 % за последние несколько лет. Плюсом руководителя является отсутствие использования влияния на подчиненных через принуждение. Следовательно, этот признак автократичного стиля не присущ руководителю данного предприятия. Недостатком можно считать отсутствие влияния через компетентность. Персонал не наблюдает его. Такое влияние считается разумным, так как при его использовании решение исполнителей подчиняться является сознательным и логичным. Это также приводит к снижению мотивации работников. Однако следует учитывать, что сегодня руководитель не способен быть экспертом во всех аспектах деятельности организации.
4.Основными недостатками системы поощрения деятельности на предприятии 12 рабочих из 20, 6 специалистов из 10 считают недостаток похвалы и признания им со стороны их руководителя. Это объясняется тем, что в случае эффективной работы руководитель не выражает признания своим подчиненным, не хвалит за хороший результат. Это снижает мотивацию сотрудников. Результатом является нежелание их работать на повышение показателей производства, поэтому объем произведенной продукции за последние несколько лет падает. Данный факт является слабой стороной руководителя, так как известно, что кроме материального, сотрудники должны получать и моральное, эмоциональное вознаграждение.
Отсутствие системы планирования карьеры персонала, по мнению сотрудников предприятия, является недостатком системы поощрения труда и, следовательно, уничтожает стремление работать и добиваться каких-либо целей. По-видимому, сотрудники не видят заинтересованности руководителя в повышении их квалификации и карьерном росте. Некоторые новые работники ПК "Инза", не видя перспективы карьерного роста, работают на предприятии только для получения необходимых навыков, опыта и стажа, чтобы впоследствии применить полученные знания в других, более перспективных в этом плане предприятиях. Никто из сотрудников предприятия не сталкивается с препятствиями на пути к самовыражению и творческой деятельности. Руководитель не ставит четкого порядка выполнения заданий, главное для него результат. Это является значительным преимуществом руководителя, поскольку сотрудники, имеющие возможность удовлетворять потребность в самовыражении, более преданны предприятию и высоко оценивают менеджера.
.Контроль руководителя предприятия над деятельностью подчиненных, сотрудники оценивают следующим образом:
рабочих из 20 и 10 специалистов из 10 считают контроль руководителя над их деятельностью разумным и достаточным. Значит руководитель не надоедает подчиненным постоянным промежуточным контролем, не требует бесчисленных отчетов, отвлекая при этом их от основной деятельности. Такая черта демократичного стиля руководства способствует повышению заинтересованности работников в достижении поставленных целей организации и как следствие увеличению эффективности деятельности своей работы, в то время как чрезмерный контроль может поглотить внимание работников, а недостаточный - приводит к расхолаживанию сотрудников и слишком позднему выявлению ошибок.
6.Способ принятия решений руководителем на предприятии сотрудники оценили следующим образом:
рабочих из 20 считают, что руководитель принимает решения с учетом их мнения. В случае возникновения какой-либо проблемы руководитель старается довести ее до персонала, советуется при принятии важных решений, выслушивает их мнение. Такая черта присуща демократическому стилю руководства, повышает заинтересованность сотрудников в выполнении своих производственных заданий, поскольку в принятых решениях учитывается их мнение. Результатом является стабильная работа таких подразделений как пекарня (производство хлебобулочных изделий с высокими вкусовыми качествами и большой ассортиментной группой) и крупяной цех (предприятие занимает монопольное положение в Инзенском и близлежащих районах). Единоличное принятие решений руководителем также было отмечено сотрудниками (7 специалистов из 10, 4 рабочих из 20). В некоторых ситуациях руководитель склонен к тому, чтобы вводить сотрудников в курс дела, не интересоваться их мнением. Это несомненно является чертой авторитарного стиля руководства. Возможно, что в некоторых ситуациях это правильное решение, но с целью повышения эффективности работы, совместное принятие решений должно быть для руководителя правилом для постоянного соблюдения.
7.На вопрос об отношении руководителя к условиям труда сотрудников были получены следующие результаты:
рабочих из 20 и 7 специалистов из 10 считают, что руководитель старается поддержать условия труда на достаточно хорошем уровне. Значит руководитель следит за состоянием рабочих мест, стремится к тому, чтобы работников они устраивали, и персонал это видит. Таким образом он проявляет заботу о своих подчиненных. Эффект от улучшения условий труда заключается в повышении уровня мотивации и, соответственно, производительности труда, повышении качества продукции, а также в усилении преданности сотрудников своей организации. Минусом является то, что никто из сотрудников не отметил наличие у руководителя стремления к постоянному повышению условий труда. Необходимо учитывать тот факт, что в настоящее время из-за ограниченности финансовых ресурсов, осуществлять это достаточно проблематично, следствием является отсутствие начиная с 1993 года капитального ремонта офисных помещений. Также в виду той же причины не вкладываются деньги и в улучшение производственной базы.
На вопрос, в какой мере руководителю ПК "Инза" присуща способность обучать подчиненных, 16 рабочих из 20 и 9 специалистов из 10 считают, что их руководитель проявляет желание обучать подчиненных, но не имеет для этого достаточных способностей. Это объясняется тем, что руководитель старается уделить внимание повышению квалификации подчиненных, но у него нет для этого необходимых навыков. Причина кроется в том, что невнимание к своему индивидуальному и профессиональному развитию руководителя накладывает и на обучение подчиненных свой отпечаток. Это приводит к снижению заинтересованности и воодушевления работников, результатов работы. Сотрудники без лишнего энтузиазма относятся к возможности расширения объемов производства. Они заинтересованы лишь в сохранении стабильности своего рабочего места. В настоящее время каждый руководитель должен уметь заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их профессионализм, следовательно, повышает эффективность труда.
. Сотрудники ПК "Инза" считают, что их руководитель признает свою некомпетентность в каких-либо вопросах:
Мнения сотрудников разных уровней по данному вопросу не совпадают.
Рабочие считают, что руководитель признает некомпетентность в случае, если нет возможности скрыть ее (12 из 20) и если он действительно некомпетентен (8 из 20). Специалисты (8 из 10) считают, что руководитель признает свою некомпетентность, если это действительно так. Это различие во мнениях является следствием того, что руководитель стремится скрыть свою некомпетентность перед рядовыми сотрудниками, так как заботится о сохранении своего авторитета. В случае со специалистами он признает свою некомпетентность, так как именно они помогают руководителю ее компенсировать за счет собственных знаний по тем или иным вопросам.
. Атмосферу в коллективе сотрудники оценивают следующим образом:
рабочих из 20 и 9 специалистов из 10 считают, атмосфера в их коллективе доброжелательно-продуктивная, так как руководитель уделяет этому фактору достаточно большое внимание, конфликты разгораются редко, среди сотрудников присутствуют взаимовыручка и взаимопонимание. Такая черта присуща демократическому стилю руководства. Эффект от создания доброжелательно-продуктивной атмосферы выражается в росте чувства принадлежности сотрудников к организации в целом и комфортном психологическом и эмоциональном состоянии сотрудников.
. На вопрос, проявляет ли руководитель интерес к проблемам подчиненных, в том числе и личным, сотрудники ПК "Инза" ответили следующим образом:
рабочих из 20 и 8 специалистов из 10 считают, что руководитель предприятия всегда старается помочь сотрудникам в решении возникающих проблем. Это можно объяснить тем, что руководитель интересуется не только организационными, но и личными и семейными делами, проблемами сотрудников, принимает участие в их разрешении. Безусловно, эта черта демократичного стиля руководства способствует повышению его авторитета среди работников, а также доброжелательного морально-психологического климата. Предприятие ПК "Инза" имеет небольшую численность персонала, где все всех знают в лицо и по именам, поэтому личные проблемы сотрудников не обходит внимание руководителя.
. По мнению сотрудников ПК "Инза" руководитель ведет себя в конфликтной ситуации следующим образом:
рабочих из 20 и 7 специалистов из 10 считают, что руководитель в ситуации конфликта часто занимает нейтральную позицию. Значит исходя из прежнего опыта сотрудники наблюдали факт того, что их руководитель старался не вмешиваться в возникающий конфликт, пускал дело на самотек. Это черта либерального стиля руководства. Она ведет к слабому контролю над деятельностью работников. К тому же, при недостаточном внимании к возникающей в рабочем коллективе конфликтной ситуации, есть вероятность раскола среди работников, что может неоднозначно сказаться на эффективности работы предприятия в целом. Следствием является снижение объемов производства на 8,1 % за 2005 год по сравнению с 2004. Также это негативно влияет на текучесть кадров. Единственным преимуществом организации в сохранении специалистов и рабочих является низкий уровень в г. Инза предложения рабочих мест.
Таким образом, исходя из результатов анкетирования, проведенного между сотрудниками ПК "Инза", можно сделать вывод о стиле руководства их директора. В большей степени ему присущ демократический стиль руководства, который характеризуется следующими признаками:
·влияние на подчиненных через положительное подкрепление и с помощью личного примера
·создание доброжелательно-продуктивной атмосферы в коллективе, способствующей повышению эффективности работы предприятия
·отсутствие боязни признать свою некомпетентность перед сотрудниками по тем или иным вопросам
·стремление поддерживать условия труда на достаточно хорошем уровне
·разумный контроль над деятельностью подчиненных
·помощь сотрудникам в решении их проблем
·совместное принятие решений
Однако были выявлены следующие недостатки:
·Неясные цели руководителя
·Невнимание к проблеме самосовершенствования
·Отсутствие способностей к обучению подчиненных
·Недостаток похвалы и признания сотрудников.
·Нейтральная позиция в конфликтных ситуациях.
Анализ анкеты для руководителя:
1) Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?
трудности заставляют его действовать активно;
Выводы: это говорит о проявлении лидерских качеств у руководителя. Руководитель не боится возникающих трудностей и сможет вывести организацию из кризисного состояния, мобилизуя силы всей фирмы, используя свои лидерские качества.
2) На собрании или совещании Вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?
будет отстаивать свою точку зрения
Выводы: Это также говорит о лидерских качествах руководителя. Значит, руководитель не боится отстаивать свою точку зрения, даже если эта точка зрения отличается от мнений большинства. Руководитель сможет отстоять права своей организации перед внешними организациями, конкурентами. С таким руководителем сотрудники должны чувствовать себя уверенно.
) Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:
сумеет взять всю ответственность за решение, которое было принято, на себя
Выводы: отсюда можно сделать вывод, что руководитель, встречаясь с похожими ситуациями, признавал свои ошибки, значит, он обладает таким качеством, как ответственность, а это свойственно только сильному человеку, который не боится показать свои промахи. Это позитивный факт.
) С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:
обладает харизмой
Выводы: Это говорит о том, что руководитель располагает ограниченными знаниями о таком понятии, как "лидерство", он не имеет экономического образования, необходимого для эффективного управления. Не зная о лидерстве и руководстве, невозможно управлять организацией эффективно. Отсюда недостаток - отсутствие самосовершенствования.
) Если Вам предоставят выбрать задание, то вы выберите:
сложную, но интересную работу
Выводы: Значит, руководитель не боится трудностей, а выбирает ту работу, которая ему интересна. Этот выбор также является признаком лидерства. Руководитель не боится столкнуться с проблемами, которые связаны со сложной работой. Это положительно влияет на организацию при возникновении нестандартных, новых ситуаций.
) Какой тип руководителя кажется Вам наиболее значительным (предпочтительным)?
тот, который все решает сам
Выводы: из этого ответа можно сделать вывод, что руководитель старается в работе принимать решения самостоятельно. Это характеристика авторитарного стиля. Известно, что данный стиль имеет свои плюсы и минусы. Применение его может привести к высокой текучести кадров, в силу того, что руководитель не уделяет должного внимания к сотрудникам организации, к их потребностям.
) Что Вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?
руководить группой подчиненных
Выводы: руководителю нравится его работа как управленца, он находится на своем месте. Если работа интересна руководителю, то эффективность ее будет максимальна.
) Какое из мнений приближено к вашему собственному?
настоящий руководитель должен уметь управлять
Выводы: Выбор руководителем этого варианта можно объяснить тем, что он осознает необходимость у эффективного менеджера такой функции как управление людьми. Это положительный факт. Но эффективный руководитель ради достижения организационных целей также должен делегировать свои полномочия подчиненным. Этот вариант не был отмечен руководителем. Поэтому является характеристикой авторитарного стиля.
) Поясняете ли вы причины, заставившие Вас принять то или иное решение?
иногда, когда это не вредит репутации руководителя
Выводы: данный ответ объясняет отсутствие эффективного делегирования полномочий руководителем, его использование характеризуется непостоянством. Это может грозить для руководителя перегруженностью работой, невыполнением обязательств. А это, в свою очередь, ведет к возникновению множества проблем.
) Если Ваша организация не укладывается в сроки выполнения задания:
будет требовать от сотрудников ускоренных темпов работы
Выводы: в похожих ситуациях руководитель не пускает не дело на самотек, он заинтересован в выполнении заданий, поэтому требует от сотрудников ускоренных темпов работы. Если такой подход используется только в экстремальных ситуациях, он помогает "встряхнуть" персонал, в нужный момент сплотить коллектив для достижения общей цели. Однако, показатели деятельности организации говорят о другом (объем производства за 2005 год сократился на 8,1 %).
) Если Вам предоставят информацию о том, что Ваш стиль руководства неэффективен, ваши действия:
будет стараться изменить его, если это будет на благо организации.
Выводы: это означает, что руководитель не боится признать свою некомпетентность, готов к переменам и, при возникновении похожей ситуации, последует рекомендациям консультанта по повышению эффективности своей работы. Это положительно влияет на достижение поставленных им целей.
Таким образом, проанализировав стиль лидерства руководителя ПК "Инза" с помощью данной анкеты, можно сделать вывод о том, что ему присущ демократический стиль руководства. При этом выявленными положительными фактами являются следующие:
·Руководитель не боится отстаивать свою точку зрения
·Выбирает сложную, но интересную работу
·Заинтересован в правильном выполнении заданий
·Не боится признать свою некомпетентность.
·Высокая ответственность
Недостатками руководителя выступают следующие моменты:
·Отсутствие самосовершенствования
·Ориентация на самостоятельное принятие решений
·Отсутствие эффективного делегирования полномочий
Анализ анкеты по выявлению сильных и слабых сторон руководителя (Приложение Е)
Целью данного анкетирования выделить сильные и слабые стороны руководителя, его личностные ограничения для дальнейшего составления рекомендаций по их совершенствованию.
Тест был предложен сотрудникам ПК "Инза" с той целью, чтобы они попытались проанализировать и оценить своего руководителя. Для этого я подобрала одиннадцать человек, которые, на мой взгляд, в состоянии всесторонне оценить деятельность своего руководителя в качестве менеджера. Достоверность этой анкеты зависит от того, насколько хорошо эти люди знают его в качестве начальника.
Сотрудникам предприятия было предложено прочитать каждое ограничение и решить, в какой степени оно отражает или не отражает слабые стороны лидерства их руководителя. Данные ограничения необходимо было проранжировать от 1 (менее всего подходит для руководителя) до 5 (Совершенно точно подходит для руководителя). Я попросила тестируемых быть максимально правдивыми, не стесняться выражать своих субъективных впечатлений, на этой основе оценивались результаты.
Анализ результатов анкетирования
Всего было опрошено 11 человек.
-му ограничению "Неумение управлять собой" были присвоены следующие оценки: 9 чел. - "1"; 2 чел. - "2"
-му "Размытые личные ценности": 5 чел. - "2"; 1 - "3"; 5 - "1"
-му "Неясные личные цели": 4 - "5"; 6 - "3"; 1 - "4"
-му "Остановленное саморазвитие": 7 - "5"; 2 - "4"; 2 - "3"
-му "Недостаточность навыка решать проблемы": 7 - "1", 4 - "2"
-му "Недостаток творческого подхода": 5 - "3"; 4 - "4"; 2 - "2"
-му "неумение влиять на людей": 9 - "1"; 2 - "2"
-му Недостаточное понимание особенностей управленческого труда": 7 - "2"; 3 - "1"; 1 - "4"
-му "Слабые навыки руководства": 6 - "1"; 5 - "2"
-му "Неумение обучать": 4 - "5"; 6 - "4"; 1 - "2"
-му "Низкая способность формировать коллектив": 3 - "4"; 6 - "2"; 2 - "1"
Далее данные всех опрошенных были обобщены, были подсчитаны общие баллы по каждому ограничению.
Таким образом, суммарные оценки:
- 13; 2 - 18; 3 - 42; 4 - 49; 5 - 15; 6 - 35; 7 - 13; 8 - 21; 9 - 16; 10 - 46; 11 - 26
В результате проведенного опроса были выявлены следующие ограничения руководителя:
·Остановленное саморазвитие (всего 42 балла)
·Неумение обучать (всего 49 баллов)
·Неясные личные цели (всего 46 баллов)
К сильным сторонам (малые суммарные оценки) руководителя были отнесены высокая способность управлять собой, четкие личные ценности, навык решать проблемы, способность влиять на людей, достаточно сильные навыки руководства.
Таким образом, высокая оценка персонала такого ограничения как "Остановленное саморазвитие" говорит о том, что, возможно, сотрудниками организации было замечено, что управленческие принципы и навыки руководителя не подвержены каким-либо изменениям с течением времени. Следовательно, проблема адаптации руководителя к изменениям в окружающем мире превратилась для него в личную. Происходит это от того, что сдвиги, происходящие в технологиях, организационных структурах, изменениях на рынке, в производственных отношениях учащаются и углубляются с каждым годом. Лишь немногие пытаются предсказать свое будущее. Для менеджеров личный рост важен потому, что работа, которой они занимаются, предъявляет значительные требования к их свободе, жизненной позиции и стойкости.
В рекомендательной части работы будут предложены рекомендации по развитию самосовершенствования.
Второе ограничение, получившее самую высокую оценку (49 баллов) - "неумение обучать". Опыт персонала организации говорит о том, что руководитель не ориентирован на необходимость повышения их квалификации, не организует прохождение ими различных курсов обучения. Можно сказать, что неумение руководителя обучать своих подчиненных ведет к недостаточному их развитию, и, в некоторой степени, отражает влияние на моральный климат и жизненный тонус в коллективе, не затрагивая напрямую производственные показатели, но воздействуя на них косвенно. Люди, лишенные собственного развития могут казаться разочарованными в своей работе, неуверенными в себе, также это ведет к отсутствию гибкости в решении производственных вопросов. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда.
Еще одним ограничением руководителя, которому была присвоена высокая оценка (46 баллов) - "неясные личные цели". По-видимому, организационные цели либо часто меняются, независимо от степени их достижения, либо не четко представлены персоналу. Это негативно сказывается на эффективности организации [6, с.281-295]
В рекомендательной части работы предложены рекомендации по совершенствованию данных ограничений.
3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства директора ПК "Инза"
3.1 Меры по устранению выявленных в ходе анализа недостатков стиля лидерства руководителя ПК "Инза"
В качестве рекомендаций по достижению выявленных недостатков предлагается следующее:
. Установление ясных, четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников ПК "Инза". Необходимо, чтобы руководитель дал ответы на такие вопросы как "Куда мы идем?" "Зачем мы туда идем?" "Каков результат мы достигнем в конце?" Этого можно достичь с помощью:
·постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками перспектив компании, устанавливая то, как она будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так и промежуточные цели.
. Необходимо ввести систему обучения и повышения квалификации руководителя и сотрудников ПК "Инза". Данная мера позволит повысить уровень знаний, навыков персонала, что положительно скажется на производительности их труда.
Данная мера может быть осуществлена за счет:
·Обучения на внешних курсах повышения квалификации г. Москвы;
·Обучения на внешних курсах повышения квалификации г. Ульяновска;
·Организации корпоративного обучения (приглашение консультанта со стороны). Прохождение краткосрочных семинаров-тренингов для руководителей и специалистов предприятий, которые проводятся с использованием активных методик, кейс-стади; рассматриваются видео-сюжеты; слушатели обеспечиваются печатными материалами. Содержание тренингов корректируется с учетом специфики бизнеса организации-заказчика;
·Структурированного саморазвития (чтение специальной литературы, целенаправленное освоение знаний, приобретение новых навыков на работе, организация подписки на технические и экономические журналы, книги, обновление баз данных, компьютерных программ).
При этом необходимо осуществить эффективное планирование объема обучения, в зависимости от планирования карьеры или личного развития; систематическое (раз в год) повышение квалификации руководителя и сотрудников на соответствующих курсах; своевременное прохождение специализированных управленческих тренингов (связанных с непосредственной или предстоящей производственной деятельностью - обучение "точно в срок"); стремиться к сокращению разрыва между обучением и практическим применением полученных знаний и навыков [1, с.517-521].
Обучение персонала организации может осуществляться
·В компании, на рабочем месте;
·В компании, вне рабочего места;
·За пределами компании.
3. Верное перепоручение - отличный стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо:
Определить задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный результат от того, что сотрудник справляется. При этом делегированию подлежат: проекты, способствующие развитию индивидуальных способностей; ответственность и задачи в полном объеме, а не часть; "окончательные результаты вместо точных методов выполнения задания [8, с. 19-20].
. С целью повышения эффективности процесса принятия организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников предлагаю систематически, (1 в неделю) проведение общих совещаний руководителя с заинтересованными в рассматриваемых вопросах специалистами, рабочими ПК "Инза". С целью повышения результативности данных совещаний необходимо:
составить и конкретизировать повестку дня совещания, довести ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это необходимо, раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания; начать совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его как положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.
Интересные принципы совместного принятия решений изложены в книге одного из основателей и впоследствии президента известной и преуспевающей компании "Sony" А. Морита: "Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом… Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной… Действуйте не ожидая инструкций" [16, с.43].
. С целью улучшения позиций руководителя в конфликтной ситуации необходимо:
·Научиться в ходе конфликта признавать своего оппонента.
·Выслушать до конца не перебивая.
·Демонстрировать понимание роли другого.
·Выяснить отношение другого к конфликту и как он чувствует себя при этом.
·Четко сформулировать предмет обсуждения.
·Устанавливать общие точки зрения (по которым совпадают мнения).
·Выяснить, что разъединяет.
·Описать содержание конфликта, упростить, увидеть веселые моменты, показать вредные последствия.
·Искать общее решение.
·Подвести итоги, принять общие выводы [27, c.530-532].
6. С целью совершенствования мотивации на ПК "Инза" необходимо расширить использование нематериальных стимулов (уважение и признательность, необычный статус, разработка и реализация программ наставничества, инструктажа на предприятии). Также необходимо наладить эффективную обратную связь с персоналом организации путем проведения систематических (раз в 1-2 месяца) опросов. Помочь в создании благоприятной атмосферы в коллективе сможет организация мероприятий активного отдыха сотрудников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование традиции отмечать праздники всем коллективом).
Организационная эффективность зависит от удовлетворенности работников качеством и условиями труда.
Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах.
Например, фирма "Marks & Spenser", основанная в 1884г. началась с прилавка самообслуживания и выросла до крупнейшей торговой компании Великобритании. В настоящее время фирма сформулировала миссию своего бизнеса: "Предлагать потребителям ассортимент товаров хорошего качества по доступным для них ценам". "Marks & Spenser" представляет собой открытую организацию с минимумом деловых секретов. Секрет ее заключается в управлении на основе человеческих отношений - фирма устанавливает и поощряет добрые человеческие отношения с персоналом, покупателями, поставщиками, а именно: уважение личности работающего, внимание к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника; полный и искренний двусторонний обмен мнениями, мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений, систематическое обучение и повышение квалификации [15, с.73].
Эти принципы проявляются в магазинах "Marks & Spenser" всегда и везде.
А вот примеры из практики российских предприятий:
Все, что делают "успешные" российские организации в направлении создания конструктивной атмосферы на предприятии, построено на уверенности в том, что, как выразился директор фабрики одежды Санкт-Петербурга (ФОСП) Владимир Михеев, "очень многие люди способны понять, если им объяснить". "Объясняю", "разъясняю", "добиваюсь, чтобы понимали" - вот так "успешные" директора меняют привычку работать по-старому.
Для того чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать.
"Успешные" главной темой "объяснений" сделали описание перспективы предприятия как стабильно работавшей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работника.
На заводе "Русские самоцветы" генеральный директор и все директора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там построена целая система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совещания, где присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает руководство предприятия. То есть информация доводится практически до каждого, кто хочет ее знать.
Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросами информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. Естественно, в работе с людьми используются не только объяснения. Порой, когда руководители предприятий понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они шли на сокращения. Но при этом - и здесь отличие "успешных" - они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому, что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют.
На "Балтике" уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы - на 10-15%. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, - уходят. "Кадровые изменения не обязательно означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то приглашать. Нужно платить, и этот отбор произойдет сам собой", - говорит директор завода "Балтика" Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря такому подходу на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте 40-50 лет. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.
Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, успешные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:
·Увольняют ту часть людей, которую не могут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие.
·Выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому.
·Активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры.
·Стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия. [29, с.293-297].
3.2 Пути совершенствования руководства
Руководители признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе, их потребности и ожидания сводятся к трем пyнктaм - дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.
Лидер побеждает, только опираясь на помощь членов команды. Команда - это коллектив людей, объединенных общим делом, задачами, целью, духом, подходами к решению проблем и не вызывающих аллергии друг у друга. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Принцип спортивной команды: "Во лбу солнце, в затылке луна, по бокам звезды".
Лидер - это генератор объединяющих идей. Первичным и основным для него является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять эту уверенность коллективу. Лидер не обязательно должен быть самым умным в команде. Задачей лидера данной организации является умело использовать ум, знания, таланты и динамичность других людей, таким образом, он не только экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.
Задача команды может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе лидера. При всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем. Лидер данной организации одержим манией делегирования полномочий, он полагается на свои силы настолько, что способен возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними. Данные способности не присутствуют в списки качеств руководителя ПК "Инза". Вопросы, которые лидер должен задавать себе постоянно:
Ясно ли каждый член команды осознает общую цель?
Работает ли каждый ради достижения общей цели?
Работает ли в команде принцип взаимовыручки?
Честны ли друг с другом члены команды?
Обладает ли команда всем набором профессиональных и человеческих качеств для успешного выполнения конкретно поставленной задачи?
Четко ли распределены обязанности между членами команды?
Вовлечены ли все члены команды в процесс принятия решений?
Имеете ли Вы как лидер высокий авторитет у команды?
Большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они осознанно или неосознанно ищут ведущего, за кем идти, кто возьмет ответственность за их будущее. для лидера важно найти объединяющую силу, способную увлечь ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников. Успешный лидер работает с высокой мотивацией. Вера в себя, в свое дело, настроенность на победу - вот главные критерии мотивации. Успех членов своей команды лидер воспринимает как норму. Он должен постоянно внушать каждому из членов команды: "Ты способен на большее".
Существуют качества, необходимые для повышения продуктивности команды. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы:
·Разделяющий стиль лидерства
·Пересечение обязанностей
·56
·Определенность целей
·Сглаженность коммуникации
·Сфокусированность на будущем
·Сфокусированность на задачах
·Наличие творческих талантов
·Быстрая реакция.
Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Менеджеры среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителю фирмы не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, - эффект может оказаться прямо противоположным. Для руководителя крайне важно, чтобы менеджеры вновь и вновь акцентировали внимание персонала фирмы на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к руководителю предъявляются следующие требования:
Создавайте возможности для развития лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.
Работайте с непосредственными исполнителями. Руководитель ПК "Инза" должен узнавать о происходящем на нижних уровнях сам, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое участие - не просто символ отеческой заботы, это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.
Оказывайте содействие в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов - это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен. Менеджер, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут весьма признательны руководителю за любую помощь.
Для эффективного функционирования данной фирмы руководитель должен быть не только "душеприказчиком", но и лидером, объединяющим вокруг себя всех менеджеров.
Чтобы деятельность подчиненных была более продуктивной руководителю необходимо стать хорошим психологом. Не нужно обладать специальными знаниями, а нужно четко изучить свой коллектив, потребности и возможности каждого сотрудника. Чтобы заставить человека эффективно работать нужно четко представлять себе его качества, такие как:
·степень общительности;
·способность поддерживать деловые отношения с партнерами, не зависимо от их характера;
·манеру поведения, чтобы в известной степени прогнозировать его поступки;
·деловые и профессиональные качества;
·потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться. [2, с.286-291]
Практика деловых переговоров
С рабочими
Установление оптимальных взаимоотношений между руководителем и подчиненными - важнейшая социально-психологическая, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%.
В настоящее время наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и менеджерами. В качестве основной причины выдвигается тезис о том, что большинству занятых (например 43% в США) присуще циничное отношение к жизни и своей работе. Потому прежде всего необходимо выяснить, что занятые ожидают от них. В связи с этим анализируются необходимые шаги руководителей по созданию реалистических ожиданий у занятых:
·Люди должны иметь реалистические представления о своей работе уже при найме.
·Необходимо делегировать людям права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности.
·Необходимо укрепить профессиональную этику занятых.
Большое значение в современном менеджменте уделяется вопросам деловой и поведенческой этики. Ряд фирм на западе уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. В последние годы более двух тысяч корпораций США разработали для своих служащих всех уровней кодексы и наставления по вопросам этики делового общения. Например, как показали результаты опросов 73 менеджеров, 61 % обследованных фирм имеют четкие письменные правила поведения управляющего в отношении сотрудников. Более 56% имеют конкретные инструкции о контроле за рациональным использованием рабочего времени, а 36% обследованных организаций - правила поведения с сотрудниками, имеющими семейные проблемы. [32]
Именно установление правил рационального использования рабочего времени я рекомендую установить в ПК "Инза". Но не просто установить, а соблюдать их. Ведь работникам не нравится, когда их задерживают на работе выше положенного времени, что вызывает у них агрессивный настрой.
С заместителями
Зарубежные исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определить перечень функций и проблем, по которым замеcтитeль уполномочен сам принимать решения.
Девятнадцать способов делового общения
Умение общаться занимает не последнее место в деловой жизни предприятия. Бизнесменам приходиться поддерживать контакт со множеством людей. И это тоже наука, в которой существуют свои правила и законы:
. Выясни cyть проблемы и реши ее в возможно короткий срок.
. Полагайся на переговоры, как на основное средство.
. Быстро ликвидируй конфликт.
. При возникновении конфликта обращайся непосредственно к его учacтникам и поощряй других делать то же самое. Избегай выслушивать критику и замечания относительно третьего лица или лиц. Избегай принимать чью-либо сторону.
. Бери на себя ответственность и ясно говори о том, что ты думаешь или чувствуешь.
. Не обвиняй других людей за то, какие они есть, и за возникающие из этого проблемы.
. Избегай нападать на кого-либо и не занимай оборонительную позицию.
. Не будь скрытным. Oткpытo говори о том, о чем говорят редко или вообще не говорят.
. Будь активным в своих взаимоотношениях с другими людьми. Не уходи от контактов и не замыкайся в себе.
. Юмор и признание ошибки - твои союзники.
. Поощряй сотрудничество.
. Цени и поощряй достижения других.
. Развивай эффективные способы обратной связи.
. Проявляй заботу и внимание, создавай атмосферу, в которой приветствуются открытые отношения, основанные на взаимном признании.
. Создавай микроклимат, в котором приветствуются изменения и царит рискованность.
. Помни - никто не бывает абсолютно прав, даже ты.
. Помни - люди могут ошибаться много раз - совершенства не существует.
. Помни - человеческая инициатива за пределами индивидуального "Я" имеет свой смысл. Содействуй развитию общества, в котором ты живешь.
. Помни - люди гораздо важнее всех вещей [13, с.87-93].
Двенадцать правил хорошего руководителя
Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет, руководитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель - на содействие тех, кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчиненных жить в мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе дела, привлекает к решению различных проблем.
Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать привычку уверенности в себе.
Руководитель должен знать науку об организации и управлении.
Он должен научиться ценить время подчиненных.
Руководитель должен быть строгим и требовательным. Но строгость и
требовательность никогда не должны переходить в придирчивость и жестокость.
Уметь критиковать и воспринимать критику.
·Уметь наказывать и прощать. Причем первый выговор нужно делать наедине.
·Руководитель должен быть приветливым и тактичным.
·Обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует производительности труда.
·Уметь говорить и слушать.
·Уметь молчать.
·Руководитель должен знать своих подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших коллективах, где всегда есть опасность, что человек может ''потеряться''. [13, с.56].
Каждый руководитель должен заниматься самоанализом своей деятельности
·Насколько я теоретически и практически соответствую своей должности.
·Уделяю ли достаточно времени организации своей работы.
·Умею ли поддерживать дисциплину среди подчиненных.
·Понимаю ли людей, знаю ли их жизненные нужды и производственные заботы, доброжелателен ли к ним.
·Обладаю ли энтузиазмом и оптимизмом, способен ли ими "заражать" подчиненных, создавать деловую обстановку в коллективе.
·Обладаю ли выдержкой, спокойствием, справедлив ли, не подавляю ли людей своим мнением.
·Достаточно ли доверяю общественному активу, есть ли в коллективе подчиненные, которые способны заменить меня, а так же осуществить руководство во время моего отсутствия.
·Сработался ли я со своими коллегами и с другими руководителями.
·Принимаю ли самостоятельные решения, насколько они оптимальны, каково мнение общественного актива, специалистов об этих решениях.
4. Эколого-правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию стиля руководства и правовые основы деятельности предприятия ПК "Инза"
4.1 Правовые нормы трудовых отношений и деятельности предприятия ПК "Инза"
Ведущее место в системе законодательства государства занимает Конституция. Конституция Российской Федерации, являющаяся основным законом государства, была принята всенародным голосованием 12.12.1993 г. В ней изложены принципы и условия развития законного предпринимательства, права граждан, занимающихся предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической деятельностью, и даны гарантии этих прав.
В соответствии со статьей 6 Конституции РФ, каждый гражданин РФ обладает на ее территории всеми правами и свободами и несет равные обязанности [20]. Согласно части 1, статьи 2 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ) гражданское законодательство определяет правовое положение участников гражданского оборота, основания возникновения и порядок осуществления права собственности и других вещных прав, интеллектуальной деятельности (интеллектуальной собственности), регулирует договорные и иные обязательства, а также другие имущественные и связанные с ними личные неимущественные отношения, основанные на равенстве, автономии и имущественной самостоятельности их участников.
Часть 1, статья 1 ГК РФ гласит что, граждане (физические лица) и юридические лица приобретают и осуществляют свои гражданские права своей волей и в своем интересе. Они свободны в установлении своих прав и обязанностей на основе договора и в определении любых, не противоречащих законодательству условий договора.
Гражданские права могут быть ограничены на основе федерального закона и только в той мере, в какой это необходимо в целях защиты основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности государства [19].
Что касается налогообложения, то согласно п.1 ст.38 Налогового кодекса РФ объектами налогообложения могут являться операции по реализации товаров (работ, услуг), имущество, прибыль, доход, стоимость реализованных товаров (выполненных работ, оказанных услуг) либо иной объект имеющий стоимостную, количественную или физическую характеристики, с наличием которого у налогоплательщика законодательство о налогах и сборах связывает возникновение обязанности по уплате налога. При этом работой для целей налогообложения признается деятельность, результаты которой имеют материальное выражение и могут быть реализованы для удовлетворения потребностей организации и (или) физических лиц (п.4 ст.38 Налогового кодекса РФ) [35].
Таким образом, российское законодательство предоставляет возможность реального развития контроля, оценки и учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и организаций.
Федеральный закон "Об экологической экспертизе" регулирует отношения в области экологической экспертизы, направлен на реализацию конституционного права граждан Российской Федерации на благоприятную окружающую среду посредством предупреждения негативных воздействий хозяйственной и иной деятельности на окружающую природную среду и предусматривает в этой части реализацию конституционного права субъектов РФ на совместное с Российской Федерацией ведение вопросов охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности. Государственная экологическая экспертиза проводится экспертной комиссией, образованной федеральным органом исполнительной власти в области экологической экспертизы для проведения экологической экспертизы конкретного объекта.
Экологическое сопровождение предприятия ПК Инза" предполагает осуществление комплекса регламентированных процедур, направленных на обеспечение экологической безопасности в районе расположения предприятия, оказывающего воздействие на состояние окружающей среды, связанных с разработкой и проведением мероприятий, направленных на охрану природы и здоровья населения от вредных воздействий этого объекта на всех стадиях его жизненного цикла [33].
Производственный Кооператив "Инза" располагается по адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская, 20. Данное предприятие занимается производством и переработкой сельскохозяйственного сырья, а также оказывает услуги общественного питания и оптово-розничной торговли.
Производственный кооператив "Инза" создан путем преобразования дочернего общества ООО Продовольственная фирма "Инза" 25 марта 2002 года.
ПК "Инза" внесен в единый государственный реестр юридических лиц.
ПК "Инза" имеет самостоятельный баланс, круглую печать и штампы со своим наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные средства индивидуальной идентификации, расчетный и иные счета в рублях (и ин. валюте) в учреждениях российских (и иностранных) банков. Филиалов и представительств кооператив не имеет.
Предприятие ПК "Инза" осуществляет свою деятельность на основании Устава, который является его учредительным документом.
Кооператив является коммерческой организацией, основной целью которой в соответствии с утвержденным Уставом является извлечение прибыли в результате:
производства и переработки сельскохозяйственного сырья;
производства товаров народного потребления продовольственной группы;
реализации производимой и иной продукции;
сдачи в аренду собственного имущества;
оказания услуг общественного питания и розничной торговли.
Членами кооператива могут быть внесшие установленный Уставом паевой взнос граждане РФ достигшие возраста 16 лет. Число членов кооператива не принимающих личного трудового участия в его деятельности не может превышать 25% числа членов кооператива, принимающих личное трудовое участи е в его деятельности.
Паевой фонд ПК "Инза" определяет минимальный размер имущества кооператива, гарантирующего интересы его кредиторов, он формировался в течение первого года его деятельности.
Паевой фонд кооператива не момент его регистрации образуется за счет имущества участников дочернего общества "Общество с ограниченной ответственностью "Продовольственная фирма "Инза", распределен между его членами и составляет 1 859 000 руб.
Паевым взносом для вновь принимаемых членов кооператива могут быть деньги, имущество, в том числе имущественные права, а также объекты гражданских прав. Земельные участки и другие природные ресурсы могут быть паевым взносом в той мере, в какой их оборот допускается законами о земле и природных ресурсах. При вступлении в кооператив новых членов они обязаны внести не менее 10 000 рублей вступительного взноса. Конкретный размер взноса устанавливается общим собранием учредителей.
Кооператив ведет реестр своих членов. Внесению в реестр подлежат следующие данные:
.О размере паевого фонда, количестве и номинальной цене паев;
2.О каждом члене кооператива - Ф.И.О., количество паев, владельцем которых он является, дата приобретения, место работы (цех, отдел и т.п.), должность, место жительства;
.О паях, выкупленных у членов кооператива, их количестве, номинальной цене;
.О выплате дивидендов на одни пай, всего.
Кооператив ведет журнал выписок из реестра, содержащий сведения о членах кооператива. Журнал соответствующим образом пронумерован, прошнурован и скреплен подписью ответственного лица, печатью кооператива. Каждый член кооператива имеет право удостовериться, что данные в нем внесены в реестр, они верны, а держатель реестра обязан предъявить члену кооператива касающиеся его записи.
Кооператив имеет неделимый фонд, составляющий 80% принадлежащего ему имущества согласно прилагаемого к Уставу списка.
Высшим органом управления кооперативом является общее собрание его членов. В состав исполнительных органов кооператива входят правление и председатель кооператива. Правление кооператива избирается общим собранием членов кооператива на срок четыре года.
Кооператив ведет бухгалтерский учет и отчетность на основании Приказа об учетной политике Производственного кооператива "Инза", утверждаемого на отчетный год. Приказ об учетной политике включает:
.Задачи бухгалтерского учета;
2.Организацию бухгалтерского учета;
.Правила бухгалтерского учета.
Трудовые отношения членов кооператива регулируются Законом РФ "О производственных кооперативах", Трудовым кодексом РФ, а также Уставом.
Кооператив самостоятельно определяет формы и системы оплаты труда членов кооператива и его наемных работников. Оплата труда может производиться в денежной и (или) натуральной формах на основании положения об оплате труда, разрабатываемого кооперативом.
Члены кооператива, принимающие личное трудовое участие в его деятельности, подлежат социальному и обязательному медицинскому страхованию и социальному обеспечению наравне с наемными работниками кооператива. Для членов кооператива в возрасте до восемнадцати лет, принимающим личное трудовое участие в его работе, устанавливается сокращенный рабочий день и другие льготы, предусмотренные законодательством о труде.
Трудовые отношения членов кооператива, являющихся одновременно его наемными работниками, регламентируются статьей 18 Устава, в которой трудовые отношения членов кооператива с его наемными работниками возникают на основе заключения ими трудового договора в письменной форме.
Продолжительность и распорядок рабочего дня в кооперативе, порядок предоставления выходных дней, отпусков, а также другие условия труда определяются правилами внутреннего трудового распорядка кооператива. При этом продолжительность отпусков устанавливается на основании действующего законодательства о труде.
Члены кооператива вправе по своему усмотрению выйти из него, предупредив в письменной форме председателя правления не позднее чем за две недели [28].
По вопросам охраны труда ПК "Инза" в своей деятельности руководствуется гл.33-33 ТК РФ [21].
Реорганизация кооператива в формах, предусмотренных ГК РФ, осуществляется добровольно по решению общего собрания членов кооператива, согласно части первой ГК РФ и Федеральным Законом РФ "О производственных кооперативах" [34].
4.2 Правовое обоснование рекомендаций
Рекомендации по совершенствования руководства ПК "Инза" не противоречат статьям 17-64 главы Конституции РФ, ст.1-2 ГК РФ, ст. 196-197, ст. 198-208, ст.189, ст. 191, ТК РФ.
В числе рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия ПК "Инза" числится постоянное обучение сотрудников предприятия на курсах повышения квалификации с целью увеличения конкурентоспособности предприятия на рынке. Рассмотрим некоторые юридические вопросы оформления договоров на обучение сотрудников.
Существуют следующие правила по обучению сотрудников:
üОформление соответствующего трудового договора (дополнительного соглашения);
üНаличие в договоре (доп. соглашении) в разделе "Права и обязанности работника" дополнительных условий, касающихся обучения по направлению и за счет работодателя, при котором работник обязан отработать не менее установленного договором срока (ст.57 ТК РФ).
üВключение в договор (доп. соглашение) условий о возмещении (не удержании) затрат, которые организация потратила на обучение сотрудника (ст.249 ТК), в случае его увольнения без уважительных причин до истечения установленного срока.
üВключение в договор (доп. соглашение) ответственности в случае, когда обучение было прервано без уважительных причин и по вине работника (отчислен за неуспеваемость);
üВключение в договор (доп. Соглашение) условия, согласно которому обучение является единственно возможным условием, обеспечивающим карьерный рост, прописанный в договоре;
üПолучение письменного заявления (согласия) работника для направления его на обучение за счет компании с последующим повышением по должности и необходимостью отработать определенный срок;
üВключение условий по индексации стоимости обучения;
üОформления договора Целевого Займа между работником и работодателем на сумму ________ (сумма - оплата договора на обучение); цель - для оплаты договора на повышение квалификации (указать № договора, наименование обучающей стороны, наименование обучающей профессии, квалификации, курса и т.п.); срок возврата (срок необходимой отработки после окончания обучения). А также расчеты по договору: ежемесячная уплата - не более 20% (отдельное соглашение о поручении бухгалтерии компании производить оплату по договору займа), ежегодные платежи, оформление зачета требований по итогам каждого финансового года без оплаты за счет применения коэффициента трудового участия и т.п.; итоговая сверка расчетов - определение суммы, подлежащей удержанию при расторжении договора до погашения суммы займа [5, с.40-41].
Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников осуществляется на основании глав 31-32 Трудового кодекса РФ.
5. Организационно-экономическая эффективность рекомендаций
5.1 Расчет ожидаемого годового экономического эффекта и экономической эффективности рекомендаций
Годовой экономический эффект от реализации предложенных рекомендаций составит:
Эг=Пдоп- (ЗвэЕн), (5.1)
где Пдоп - дополнительная прибыль, полученная за год, руб.;
Звэ - общие затраты на внедрение, эксплуатацию, руб.;
Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности. Примем Ен =0,25 т.е. будем считать, что затраты окупятся за четыре года [26, с.52].
Для расчета эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию управления ПК "Инза" возьмем значение увеличения прибыли - 40%. Как правило, в результате корпоративного обучения руководителя и сотрудников компании, производительность труда и, соответственно доход, увеличиваются на 30-50%. [37].
Доход организации за 2005 год составил 1 млн. руб.
Таким образом, предполагаемый годовой добавочный доход организации от обучения персонала составит: 1 млн. руб. 40 % = 400 тыс. руб.
Затраты на внедрение рекомендаций персонала составят:
1.Стоимость привлечения внешнего консультанта организации, в обязанности которого будет входить организация корпоративных семинаров, опросы, собеседования, в среднем, составит 90 тыс. руб. (2 раза в год длительностью 1 месяц).
2.Увеличение заработной платы персонала (специалистов) вследствие делегирования им более ответственных заданий (составит, в среднем, составит 20% от оклада.
Средняя зарплата специалиста ПК "Инза" - 8 тыс. руб.
Всего на предприятии задействовано 13 специалистов.
Таким образом, годовые затраты составят:
Звэ. делегир. = (20 % 8 тыс. руб.) 13 чел. 12 мес. = 249,6 тыс. руб.
Итого затрат:
Звэ =249,6 тыс. руб. + 90 тыс. руб. =339,6 тыс. руб.
По формуле (5.1) экономический эффект от реализации предложенных рекомендаций составит:
Эг =400 тыс. руб. - 339,6 тыс. руб. 0,25
Эг =315, 1тыс. руб.
Экономическая эффективность рекомендаций Ээ, рассчитываемая как частное от деления экономического эффекта на затраты, в данном случае будет составлять:
. (5.2)
Ээ=315,1 тыс. руб. /339,6 тыс. руб. 0,25=3,7
Таким образом, исходя из расчетов экономическая эффективность предложенных рекомендаций подтверждается.
5.2 Организационная эффективность рекомендаций
Произведем расчет организационной эффективности рекомендаций, предложенных для внедрения на ПК "Инза" с целью совершенствования руководства предприятием.
.Рекомендации по установлению четких целей.
Организационная эффективность: при установлении руководителем конкретных личных и организационных целей станет возможным довести цели деятельности организации также и до ее персонала. От этого напрямую зависит его мотивация, работоспособность. Конкретизация как краткосрочных (на срок до 1 года и меньше), так и долгосрочных целей (на срок 3-5 лет) поможет ответить на такие вопросы, как "Зачем мы осуществляем свою профессиональную деятельность?", "Почему мы используем именно такие методы в работе?", "Каков результат можно ожидать?" При этом работники смогут почувствовать практическую, а не теоретическую принадлежность к организации, то, что они действительно нужны организации, а не наоборот. Это повысит их мотивацию к хорошей работе и достижению тех самых четких и ясных целей. К тому же при установлении долгосрочных целей, в организации упор во взаимоотношениях людей будет делаться на цели групповой деятельности, а не на ценности межличностного общения (работа, а не времяпровождение).
. При введении системы обучения и повышения квалификации руководителя и сотрудников ПК "Инза" с помощью предложенных методов необходимо оценить их по следующим критериям:
)Степень достижения цели
2)Финансовые затраты
)Затраты времени
Составление матрицы оценки вариантов стратегии дает возможность выбрать из предложенных вариантов наиболее эффективные.
Таблица 5.1 - Матрица оценки
Критерии1. Степень достижения цели2. Финансовые затраты3. Затраты времениИтогоВес 5Вес 4Вес 3МероприятиеКол-во балловВзвеш. оценкаКол-во балловВзвеш. оценкаКол-во балловВзвеш. оценкаКол-во балловВзвеш. оценка№152528391042№2420416391145№34203124121144№431552013938
Вес - 1 - 5, где 1 - невесомый фактор, 5 - весомый фактор
Количество баллов - 1 - 5, где 1 - наибольшие затраты, 5 - наименьшие затраты
Выводы: исходя из результатов, полученных в результате оценки наиболее эффективными вариантами мероприятий являются:
№2 - Обучение на внешних курсах повышения квалификации г. Ульяновска
№3 - Организация корпоративного обучения (приглашение консультанта со стороны).
Таким образом, организационная эффективность от мероприятия №2 состоит в следующем: повышение уровня квалификации руководителя и сотрудников, возможность использования в работе новейших информационных технологий, что позволит сократить время для принятия эффективных организационных решений.
Организационная эффективность от мероприятия №3: возможность корректировки программ обучения исходя из специфики деятельности предприятия (орг. структура, численность персонала, система мотивации, сложившаяся атмосфера в коллективе, стиль лидерства руководителя) поможет получить уникальные знания, рекомендации, готовые к практическому применению. При этом руководитель организации сможет ощутить все явные и неявные недостатки своего сложившегося стиля лидерства, устранить их с помощью новейших методик.
Таким образом, организация сможет выйти на качественно новый уровень управления, достигнув высокой конкурентоспособности на рынке данных товаров и услуг.
.Делегирование руководителем своих полномочий.
Организационная эффективность:
Эффективное делегирование полномочий снимает нагрузку с руководителя (возможность больше времени потратить на выполнение стратегических задач); поддерживает собственную инициативу работника (при этом работнику делегируется задание, но без четкого подхода к его выполнению); усиливает трудовую мотивацию (дополнительная плата, благодарность, необычное звание, повышение по службе, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность.) и готовность нести ответственность (делегирование более ответственных заданий закаляет работника.
.В результате внедрения мероприятий по повышению эффективности принимаемых в организации решений (регулярное проведение совместных совещаний руководителя и сотрудников ПК "Инза") станет возможным использовать творческий потенциал персонала и способствовать его проявлению. При этом многообразие взглядов, совместное их обсуждение позволит избежать однобокости мнений, и, тем самым, появится возможность выбрать из всего большинства наиболее рациональное решение. Результат не замедлит сказаться на степени достижения организационных целей. К тому же признание уникальности и своеобразия каждого члена группы значительно повысит мотивацию персонала.
5.Принятие руководителем в конфликтной ситуации роли посредника, а не нейтральной позиции, позволит понять причины возникновения конфликтной ситуации, снизить степень деструктивных действий сторон, открыть возможность для коммуникаций между сторонами путем переговоров. Тем самым достичь оптимального разрешения спора с минимальными затратами для организации. Таким образом, конфликт не нарушит сложившуюся благоприятную атмосферу в коллективе и не скажется отрицательно на его производительности. В лучшем случае, конструктивное разрешение конфликта, будет способствовать еще большему сплочению персонала, а также повысит авторитет руководителя. Таким образом, данный недостаток стиля лидерства директора предприятия будет устранен.
.Использование нематериальных стимулов при совершенствовании мотивации позволит повысить степень принадлежности сотрудников к организации, повысить их значимость и необходимость в них. Тем самым, работоспособность персонала значительно возрастет и позволит в более короткие сроки и эффективнее достигать организационные цели.
Список использованных источников
1.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: [пер с англ.] / М. Армстронг. - СПб.: Изд-во "Питер", 2005. - 832 с.
2.Арсеньев, Ю.Н. Организационное поведение: учеб. пособие / Ю.Н. Арсеньев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 399 с.
3.Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: ООО "Издательство ЭЛИТ", 2004. - 560 с.
4.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.
5.Волгина, Д. Как обучать сотрудников / Д. Волгина // Деловое обозрение. - 2006. - №5. - С.40-41.
6.Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя / М. Вудкок, Д. Френсис. - М.: "Дело", 2002. - 320 с.
7.Выдай, А. Психология конфликтности менеджмента, или как руководить без конфликтов / А. Выдай // Персонал. - 2003. - №4. - С.29-34.
8.Гарузова, Л. Там, где работать приятно / Л. Гарузова // Служба кадров. - 2005. - №1. - С. 19-20.
9.Гибсон, Д. Организации: поведение, структура, процессы / Д. Гибсон, Д. Иванцевич, Д. Доннели. - М.: Инфра, 2002. - 660с.
10.Ельяшевич, А. Когда эмоции берут верх / А. Ельяшевич // Служба кадров. - 2001. - №4. - С.47-49
11.Иванова, И. как получать специальные и дополнительные знания / И. Иванова // Служба кадров. - 2005. - №2. - С.58-61
12.Краснова, С. Лидер организации и тип управления / С. Краснова // Служба кадров и персонал. - 2004. - №11. С.44-47
13.Малышев, К. Психология управления / К. Малышев. М. - "Дело", 2000. - 320 с.
14.Мескон, М. Основы менеджмента: [пер с англ.] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2005. - 720 с.
15.Молл, Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учеб. пособие / Е.Г. Молл. - М.: "Финансы и статистика", 2002. - 160 с.
16.Морита, А. Сделано в Японии: История фирмы "Сони" / А. Морита. - М.: Прогресс, 2000. - 197с.
.Общий и специальный менеджмент / под ред. Л.П. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Издательство РАГС, 2000. - 568 с.
18.Робинс, С. Менеджмент: [пер с англ.] / С. Робинс, М. Коултер. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. - 880 с.
19.Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, и третья: [федер. закон: принят Гос. Думой 21 дек. 2001 г.: по состоянию на 15 сент. 2003 г.]. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. - 448 с.
20.Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. Текст. - М.: Маркетинг, 2001. - 39 с.
21.Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации: [федер. закон: принят Гос. Думой 21 дек. 2001 г.: по состоянию на 7 окт. 1994 г.: по состоянию на 7 февр. 2005 г.]. - М.: Омега-Л, 2005. - 183 с.
22.Румянцева, З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17 - модульная программа для менеджеров. "Управление развитием организации. Модуль 3" / З.П. Румянцева [и др.]. - М: "Инфра-М", 1999. - 336 с.
23.Сергеев, А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учебное пособие / А.М. Сергеев. - М.: Издательский центр "Академия", 2005. - 288 с.
24.Синапов, А.Н. Адаптация и менеджмент роста / А.Н. Синапов // Отдел кадров. - 2004. - №6. - С.76-102.
25.Сульповар, Л.Б. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом / Л.Б. Сульповар, Р.Г. Маннапов. - Тольятти.: "Современник", 2002. - 148 с.
26.Трощий, А.Р. Дипломный проект и бакалаврская работа: Преддипломная практика, выполнение, оформление и защита дипломного проекта и бакалаврской работы. Для студентов специальностей 080507 "Менеджмент организации", 080500 "Менеджмент" / А.Р. Трощий; под общ. Ред.В. В. Кузнецова. - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 196 с.
.Управление персоналом организации: учебник; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: "ИНФРА-М", 2006. - 638 с.
.Устав Производственного кооператива "Инза" / рег. от 25.03.2002 № 114-Р
29.Филонович, С.Р. Модульная программа для менеджеров.9-й модуль. Лидерство и практические навыки менеджера / С.Р. Филонович. - М.: "ИНФРА-М", 1999. - 308 с.
30.Ханнс, П. Малые и средние предприятия: управление и организация / П. Ханнс. - М.: "Международные отношения, 2002. - 280 с.
31.Шермерорн, Дж. Организационное поведение / Дж. Шермерорн, Дж. Кант, Р. Осборн. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 637 с.
.Этика и психология менеджмента: учебное пособие / СПб.: Питер, 2002. - 183 с.
33.www.consultant.ru Федеральный закон "Об экологической экспертизе" от 23 ноября 1995 года N 174-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 15.04.1998 № 65-ФЗ)
.www.consultant.ru Федеральный закон "О производственных кооперативах" от 8.05.1996 № 41 (с изменениями от 14.05.2001, 21.03.2002)
.www.consultant.ru Налоговый кодекс Российской Федерации (редакция от 1.08.2002).
.www.uspeh-vl.ru Кадровый консалтинг.
.www.logistics.ru Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом: спецвыпуск. - 2004. - № 011-012. - С.1-79
.www.personal. mgn.ru Корпоративный центр подготовки кадров
Приложения
Приложение А
Анкета "Лидер"
Уважаемый Георгий Александрович
Вам предлагается 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его 1. Часто ли Вы бываете в центре внимания окружающих?
а) да;
б) нет.
. Считаете ли Вы, что многие из окружающих Вас людей занимают более высокое положение в обществе, пользуются большим уважением, чем Вы?
а) да;
б) нет.
. Находясь на собрании людей, равных вам по общественному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?
а) да;
б) нет.
. Когда Вы были ребенком, нравилось ли Вам руководить играющими Ваших маленьких друзей?
а) да;
б) нет.
. Испытываете ли Вы большое удовольствие, когда Вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?
а) да;
б) нет.
. Случается ли, что Вас называют нерешительным человеком?
а) да;
б) нет.
. Согласны ли вы с утверждением "Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей?"
а) да;
б) нет.
. Испытываете ли Вы настоятельную необходимость в советчике, который бы мог направлять Вашу профессиональную активность?
а) да;
б) нет.
. Теряли ли Вы иногда хладнокровие:
а) да;
б) нет.
. Доставляет ли вам удовольствие, когда Вы видите, что окружающие побаиваются вас?
а) да;
б) нет.
. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли Вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволило Вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе внимание?
а) да;
б) нет.
. Считаете ли Вы обычно, что Ваша внешность производит внушительное (импозантное) впечатление среди сверстников?
а) да;
б) нет.
. Считаете ли Вы себя мечтателем?
а) да;
б) нет.
. Легко ли Вы теряетесь, если люди, которые Вас окружают, не согласны с Вашим мнением?
а) да;
б) нет.
. Случалось ли Вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп?
а) да;
б) нет.
. Если мероприятие, которым вы занимались, не дает намечавшихся результатов
а) Вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;
б) Вы умеете взять на себя всю ответственность за решение, которое было принято.
. Какое из этих двух мнений приближается к Вашему собственному?
а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах;
б) настоящий руководитель должен уметь управлять.
. С кем вы предпочитаете работать, сотрудничать?
а) с людьми покорными;
б) с людьми строптивыми.
. Стараетесь ли Вы избегать горячих дискуссий, споров?
а) да;
б) нет.
. Когда Вы были ребенком, часто ли Вы сталкивались с властью вашего отца или матери?
а) да;
б) нет.
. Умеете ли в профессиональной дискуссии повернуть на свою сторону (уговорить) тех, кто раньше с Вами был не согласен?
а) да;
б) нет.
. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:
а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;
б) Вы просто полагаетесь на решение других.
. Есть выражение: "Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе". Если бы Вы делали выбор, то что бы Вы предпочли?
а) быть первым в деревне;
б) быть вторым в городе.
. Считаете ли вы себя человеком, сильно влияющим на других людей?
а) да; б) нет.
. Может ли неудачный прошлый опыт в определенном вопросе заставить вас никогда
больше не проявлять значительной личной инициативы в данном деле?
а) да;
б) нет.
. С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:
а) самый компетентный;
б) у кого самый сильный характер.
. Всегда ли Вы стараетесь понимать, входить в положение людей?
а) да;
б) нет.
. Соблюдаете ли Вы дисциплину?
а) да;
б) нет.
. Какой из двух типов руководителей кажется вам более значительным (предпочтительным)?
а) тот, который решает все сам;
б) тот, который постоянно советуется.
. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы руководителя?
а) коллегиальный тип;
б) авторитарный.
. Часто ли у Вас бывает впечатление, что другие Вами злоупотребляют?
а) да;
б) нет.
. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу?
а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезет;
б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.33. На собрании или на совещании Вы один имеете мнение, противоположное мнению
других, но Вы уверены в своей правоте. Как Вы поведете себя?
а) будете молчать;
б) будете отстаивать свою точку зрения.
. Хотя бы иногда называли ли Вас человеком, который подчиняет и свои и чужие интересы только интересам дела?
а) да;
б) нет.
. Если на вас возлагается очень большая ответственность за какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?
а) да;
б) нет.
. Что бы вы предпочли в своей профессиональной деятельности?
а) работать под руководством хорошего руководителя;
б) работать независимо.
. Как Вы относитесь к такому утверждению: "Чтобы семейная жизнь была удачна, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов"?
а) это верно;
б) это неверно.
. Случалось ли вам покупать что-то, в чем Вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других лиц?
а) да;
б) нет.
. Считаете ли Вы, что Ваши организаторские способности выше средних?
а) да;
б) нет.
. Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?
а) трудности обескураживают, подавляют Вас;
б) трудности заставляют Вас действовать активнее.
. Часто ли Вы делаете резкие упреки своим знакомым, когда они их заслуживают?
а) да;
б) нет.
. Считаете ли Вы, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни?
а) да;
б) нет.
. Если Вам предстоит произвести реорганизацию, как вы поступите?
а) ввожу изменения немедленно;
б) осуществляю медленные, эволюционные изменения.
. Если это необходимо, сумеете ли Вы прервать слишком болтливого собеседника?
а) да;
б) нет.
. Согласны ли Вы с такой мыслью: "Чтобы быть счастливым, надо жить незаметно"?
а) да;
б) нет.
. Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся?
а) да;
б) нет.
. Кем (из предложенных профессий) вам в ранней юности хотелось стать?
а) известным художником, композитором, поэтом, космонавтом и т.д.;
б) руководителем коллектива (уважаемым, солидным человеком).
. Какую музыку Вам приятней слушать?
а) торжественную, могучую;
б) тихую, лирическую.
. Испытываете ли Вы некоторое волнение при встрече с важными личностями?
а) да;
б) нет.
. Часто ли Вы встречаете человека с более сильной волей, чем у Вас?
а) да;
б) нет.
Благодарю за оказанную помощь!
Приложение Б
Ключ к анкете "Лидер"
Подсчитайте количество набранных баллов, используя ключ. Найдите
сумму баллов и оцените свой результат.
Степень выраженности лидерства:
До 25 баллов - лидерство выражено слабо.
-35 баллов - средняя выраженность лидерства.
-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени. Свыше 40 баллов - склонность к диктату.
Приложение В
Анкета
по определению ориентации руководителя на задание и человека
Инструкция: Отметьте тот вариант, по которому Вы вероятнее всего действовали бы в изображенной ситуации.
(В) Всегда (Ч) Часто (И) Иногда (Р) Редко (Н) Никогда
В Ч И Р Н 1. Вероятнее всего был бы председателем группы.
В Ч И Р Н 2. Решился бы на сверхурочную работу.
В Ч И Р Н 3. Предоставил бы своим сотрудникам полную свободу действий.
В Ч И Р Н 4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.
В Ч И Р Н 5. Разрешил бы сотруднику своей организации использовать при решении проблем свои способности критически мыслить.
В Ч И Р Н 6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя организация была лучше, чем конкурирующие организации.
В Ч И Р Н 7. Говорил бы как представитель своей организации.
В Ч И Р Н 8. Побуждал бы сотрудников организации к большому старанию.
В Ч И Р Н 9. Испытывал бы свои идеи в организации.
В Ч И Р Н 10. Разрешил бы сотрудникам работать таким образом, который им представляется наилучшим.
В Ч И Р Н 11. Много работал бы в надежде на повышение.
В Ч И Р Н 12. Терпел бы оттяжки и неуверенность.
В Ч И Р Н 13. В присутствии посетителей говорил бы от имени организации.
В Ч И Р Н 14. Хочу поддерживать высокий ритм работы.
В Ч И Р Н 15. Даю возможность работникам работать с развязанными руками.
В Ч И Р Н 16. В конфликтных ситуациях в группе действую как посредник.
В Ч И Р Н 17. Утопаю в деталях.
В Ч И Р Н 18. Представляю организацию в ее отношениях с внешним миром.
В Ч И Р Н 19. Не хотел бы предоставлять работникам свободу действий.
В Ч И Р Н 20. Решаю, что делать и как делать.
В Ч И Р Н 21. Побуждал бы к увеличению производства.
В Ч И Р Н 22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.
В Ч И Р Н 23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.
В Ч И Р Н 24. Разрешаю группе выдвигать много инициатив.
В Ч И Р Н 25. Даю членам группы определенные задания.
В Ч И Р Н 26. Хочу вносить изменения.
В Ч И Р Н 27. Прошу работников работать интенсивнее.
В Ч И Р Н 28. Доверился бы тому, что работники хорошо используют способность критически мыслить.
В Ч И Р Н 29. Составил бы график работы.
В Ч И Р Н 30. Отказался бы объяснять свои действия.
В Ч И Р Н 31. Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы им на благо.
В Ч И Р Н 32. Разрешаю работникам самостоятельно определять ритм работы.
В Ч И Р Н 33. Призвал бы сотрудников превысить рекордные показатели.
В Ч И Р Н 34. Действовал бы, не советуясь вначале с сотрудниками.
В Ч И Р Н 35. Предполагал бы, что все работники соблюдают определенные инструкции и правила.
Благодарю за оказанную помощь!
Приложение Г
Анкета для сотрудников ПК "Инза"
Уважаемые сотрудники ПК "Инза", пожалуйста, ответьте на нижеприведенные вопросы анкеты.
1. Как Вы охарактеризуете цели Вашего руководителя
. Четкие, ясные
. Несколько размытые
. Неясные, нечеткие
. Неопределенные
2. Стремится ли Ваш руководитель повышать свой уровень развития?
. Регулярно
. По необходимости
. Редко
. Никогда
3.Каким образом Ваш руководитель оказывает на Вас влияние в процессе Вашей работы?
.Через принуждение
2.Через вознаграждение
.Через авторитет должности
.С помощью личного примера
.Через Вашу веру в его компетентность.
.Ваш вариант____________________
4. На Ваш взгляд, основными недостатками в системе поощрения труда на предприятии являются:
. Неадекватная оценка личного вклада каждого работника
. Отсутствие системы планирования карьеры
. Недостаток похвалы и признания
. Препятствия к самовыражению и творческой деятельности.
. Ваш вариант_____________________
5. Как можно охарактеризовать контроль Вашего руководителя за деятельностью сотрудников?
. Чрезмерный
. Разумный (достаточный)
. Недостаточный
. Отсутствие контроля
6. Способ принятия решений руководителем на предприятии:
. Единоличное принятие решений
. Принятие решений с учетом мнения сотрудников
. Принятие решений осуществляется руководителем и сотрудниками совместно
. В большинстве случаев принятие решений осуществляется сотрудниками самостоятельно
. Ваш вариант____________________
7. Как относится руководитель к условиям труда сотрудников?
. Постоянно стремится совершенствовать условия труда
. Поддерживает условия труда на достаточно хорошем уровне
. Поддерживает условия труда на необходимом уровне.
. Не проявляет интереса к условиям труда
8. В какой мере присуща Вашему руководителю способность обучать подчиненных?
.Абсолютно не умеет и не имеет желания обучать подчиненных
2.Проявляет желание, но не имеет достаточных способностей
.Имеет способности, но не имеет желания
.Имеет высокую способность и желание обучать подчиненных
9.Признает ли Ваш руководитель свою некомпетентность в каких-либо вопросах?
.Постоянно (делает акцент на своей некомпетентности)
2.Признает, если он действительно некомпетентен
.Признает, если нет возможности скрыть некомпетентность
.Никогда не признает
10.Как Вы оцениваете атмосферу в Вашем коллективе?
.Доброжелательно-продуктивная
2.Доброжелательно-попустительская
.Нейтральная
.Напряженная
11.Проявляет ли Ваш руководитель интерес к проблемам сотрудников, в том числе и личным?
.Проявляет чрезмерный интерес к проблемам
2.Всегда старается помочь в решении проблем
.Поможет, если сотрудник попросит об этом
.Не проявляет абсолютно никакого интереса к проблемам сотрудников
12.Как, по Вашему мнению, руководитель предприятия ведет себя в конфликтных ситуациях?
.Старается быстро устранить конфликт
2.Старается разобраться в причинах конфликта
.Старается рассудить справедливо
.Старается быть в стороне
Благодарю за оказанную помощь!
Приложение Д
Анкета для руководителя ПК "Инза"
по исследованию стиля лидерства
Прошу Вас ответить на вопросы предлагаемой анкеты.
) Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?
а) трудности обескураживают, подавляют вас;
б) трудности заставляют вас действовать активно;
в) они выводят вас из игры;
г) вы лишь на время приостанавливаетесь, чтобы начать действовать с
большей силой.
д) свой вариант_______________________________________________
) На собрании или совещании Вы один имеете мнение, противоположное
мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?
а) будете молчать;
б) будете отстаивать свою точку зрения;
в) согласитесь с мнением большинства;
г) выскажите свою точку зрения, но настаивать на ней не будете.
д) свой вариант _____________________________________________
) Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:
а) Вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;
б) Вы сумеете взять всю ответственность за решение на себя, которое
было принято;
в) Вы объясните причину низких результатов другими
обстоятельствами;
г) объясните, что причиной является неслаженная работа всего коллектива.
д) свой вариант
___________________________________________________.
) С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:
а) самый компетентный;
б) у кого самый сильный характер;
в) обладает харизмой;
г) выполняет большую часть работ;
д) свой вариант
___________________________________________________.
) Если Вам предоставят выбрать задание, то Вы выберите:
а) сложную, но интересную работу;
б) работу полегче;
в) работу, которая может проявить мою инициативу;
г) работу, похожую на те, которыми я всегда занимаюсь;
д) свой вариант
___________________________________________________.
) Какой тип руководителя кажется Вам наиболее значительным (предпочтительным)?
а) тот, который все решает сам;
б) тот, который постоянно советуется, но сам принимает решения;
в) тот, который дает подчиненным полную свободу;
г) свой вариант
___________________________________________________.
) Что Вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?
а) работать под руководством хорошего руководителя:
б) работать независимо;
в) руководить группой подчиненных;
г) свой вариант
___________________________________________________.
) Какое из этих мнений приближено к Вашему собственному?
а) настоящий руководитель должен сам делать свое дело, даже в мелочах;
б) настоящий руководитель должен уметь управлять;
в) настоящий руководитель должен делегировать свои полномочия;
д) свой вариант
___________________________________________________.
) Поясняете ли Вы причины, заставившие вас принять то или иноерешение?
а) да, мои сотрудники должны быть введены в курс дела;
б) нет, функция руководителя отдавать приказы, а подчиненные
должны их исполнять;
в) нет, руководитель не должен отчитываться перед подчиненными;
г) иногда, когда это не вредит репутации руководителя;
д) свой вариант
___________________________________________________.
) Если Ваша организация не укладывается в сроки выполнения задания:
а) Вы будете требовать от сотрудников ускоренных темпов работы;
б) расскажите коллективу об истинном положении дел, и вы совместно будете искать пути решения этой проблемы;
в) с помощью жестких указаний и приказов задание будет выполнено
вовремя;
г) переложите всю ответственность подчиненным;
д) свой вариант
___________________________________________________.
) Если Вам предоставят информацию о том, что Ваш стиль руководства
неэффективен, ваши действия:
а) буду стараться изменить его, если это будет на благо организации;
б) прочитаю ее, но менять свой стиль руководства не буду;
в) мой стиль руководства - самый эффективный;
д) свой вариант
___________________________________________________.
Благодарю за оказанную помощь!
Приложение Е
Анкета "Выявление ограничений"
Уважаемые сотрудники ПК "Инза"!
Пожалуйста, прочитайте каждое ограничение, приведенное ниже, и решите, в какой степени оно отражает или не отражает слабые стороны лидерства Вашего руководителя.
Проранжируйте данные ограничения от 1 (менее всего подходит для моего руководителя) до 5 (совершенно точно характеризует моего руководителя)
Какие ограничения Вы бы отнесли Вашему руководителю?
.Неумение управлять собой--------------------------------------------------
2.Размытые личные ценности-------------------------------------------------
.Смутные личные цели--------------------------------------------------------
.Остановленное саморазвитие-----------------------------------------------
.недостаточность навыка решать проблемы------------------------------
.недостаток творческого подхода-------------------------------------------
.Неумение влиять на людей--------------------------------------------------
.Недостаточное понимание особенностей управленческого труда--
.Слабые навыки руководства------------------------------------------------
.неумение обучать-------------------------------------------------------------
.Низкая способность формировать коллектив---------------------------
Благодарю за оказанную помощь.
Больше работ по теме:
Диплом
Разработка предложений по совершенствованию системы повышения квалификации руководства (на примере УВО УМВД России по Оренбургской области)
Диплом
Разработка программы организационных изменений в ЗАО "Черногорский Искож Регенерат" на основе анализа его внутренней среды
Диплом
Разработка системы информационного обеспечения процесса планирования на строительном предприятии с целью повышения его эффективности
Диплом
Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО "Новокор"
Диплом
Предмет: Менеджмент
Тип работы: Диплом
Новости образования
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19
КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]
Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ