Разработка плана мероприятий для открытия презентационного салона оргтехники на предприятии ООО "КМ-сервис"

 

Содержание

Введение

1. Особенности управления коммерческим предприятием при развитии бизнеса

1.1 Понятие стратегии и стратегического управления

1.2 Базовые стратегии развития бизнеса. Стратегия диверсификации

1.3 Применение технологии Рroject Management при стратегическом управлении

2. Комплексный анализ деятельности ООО "Компании КМ-Сервис"

2.1 Общая характеристика компании

2.2 Маркетинговый анализ деятельности

2.3Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.4 Стратегический анализ конкурентоспособности компании

3. Управление проектом развития бизнеса (на примере открытия презентационного салона оргтехники ООО "Компания "КМ-сервис")

3.1 Управление замыслом

3.2 Управление временем

3.3 Управление ресурсами и стоимостью проекта

3.4 Управление рисками

3.5 Экономическое обоснование проекта

4. Правовое обеспечение хозяйственной деятельности

4.1 Правовое регулирование розничной торговли на территории РФ

4.2 Правовые основы деятельности ООО "Компания КМ-Сервис"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В отечественной практике понятие управления проектом до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под "проектом" обычно подразумевалась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений. А сам процесс разработки назывался проектированием.

Управление проектами, как управление изменениями, является на сегодняшний день интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение на практике.

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся процессы (операции) и проекты. Любая деятельность требует ресурсов, выполняется людьми и соответственно требует планирования и контроля. Все вышесказанное актуально и при планировании театральных постановок.

Любая организация, чтобы быть успешной на рынке, ставит перед собой стратегические цели обеспечения конкурентоспособности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов. Но, к сожалению, только около 20% стратегических инициатив руководства, которые призваны обеспечивать достижения этих целей, реализуются.

Переход от стратегии к конкретным тактикам и действиям исполнителей в проектах "пробуксовывает" из-за отсутствия регулярного механизма, того самого бизнес-процесса, который бы устанавливал нужные приоритеты. Эта проблема может быть успешно решена в рамках управления портфелем проектов - набором проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемым организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающим достижение стратегических целей. Здесь при формировании портфеля удается учесть стратегические цели и расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ, используя процессный подход. А затем успешно реализовать включенную в портфель совокупность проектов, опять же используя оба подхода.

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Актуальность темы исследования обусловлена бурным развитием инвестиционной деятельности в России и необходимостью исследования возникающих при этом управленческих проблем.

Целью данного проекта является разработка плана мероприятий открытия презентационного салона оргтехники на предприятии ООО "КМ-Сервис".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·рассмотреть теоретические особенности стратегии развития бизнеса;

·провести анализ деятельности ООО "Компании КМ-Сервис";

·разработать проект открытия презентационного салона оргтехники;

·исследовать правовое обеспечение хозяйственной деятельности предприятия.

Объект исследования - деятельность общества с ограниченной ответственностью "Компании КМ-Сервис" на рынке оргтехники.

стратегия бизнес управление проект

Предметом исследования является возможности развития бизнеса путем открытия презентационного салона оргтехники.

Информационной базой при подготовке работы явились законодательные и нормативные документы Российской Федерации, монографии российских и зарубежных авторов, материалы периодической печати и труды ученых, теоретиков и их практики в области управления проектами, таких как: В.Д. Шапиро, И.И. Мазур, Л.М. Васильева, В.Л. Попов, С.В. Валдайцев, С.В. Понова и др.

Практическая значимость данной работы заключается в разработке основных этапов проекта открытия презентационного салона оргтехники.

1. Особенности управления коммерческим предприятием при развитии бизнеса

1.1 Понятие стратегии и стратегического управления

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. [49 С.113]

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления <#"justify">·четкая ориентация на определенный интервал времени;

·конкретность и измеримость;

·непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

·адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют "портфельный анализ" (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа <#"justify">·внешней среды;

·непосредственного окружения;

·внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ <#"justify">·конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

·перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

·в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

·цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

·руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

·в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

·соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

·соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

·приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление" формулирует следующие принципы стратегического контроля.

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов. Решения по поводу организационной структуры. Проведение необходимых изменений на фирме.

Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей. [42, С.72]

1.2 Базовые стратегии развития бизнеса. Стратегия диверсификации

Стратегическая управленческая философия основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Деловая организация рассматривается при этом прежде всего как "открытая" система; главные предпосылки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри, а вне ее, то есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к своему внешнему окружению - экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т.п. Внутри управляющей подсистемы имеются два режима управления: стратегическое управление и оперативное управление. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний - существующее состояние или новое состояние.

Одной из групп эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсификации. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

·стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

·стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

·стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Рассмотрим подробнее стратегию горизонтальной диверсификации.

Диверсификация производства, то есть освоение выпуска новых изделий, является отражением тенденции к увеличению объемов и расширению номенклатуры производства компаний, которые в результате уже по существу не могут быть причислены к какой-либо отрасли промышленности, поскольку они выпускают товары разных отраслей. Естественно, что процесс диверсификации охватывает не только изменения в сфере непосредственно производства, но и меры по приобретению каких-либо компаний, функционирующих в других отраслях.

Механизмы вступления в новый бизнес варьируются от собственного роста компании до приобретения других фирм, создания совместных предприятий, размещения венчурного капитала и т.д. Таким образом, это не только производственно-сбытовая, но и финансовая политика, направленная на расширение номенклатуры как продаваемых товаров, так и сфер деятельности фирмы вообще. Фактором, стимулирующим многие фирмы к диверсификации своей экономической активности, является в целом неустойчивость экономического развития ведущих стран в мировой экономике.

·Стратегия диверсификации используется компаниями для достижения следующих специфических целей:

·внедрение в отрасли и рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности;

·оптимизация соотношения внешних и внутренних доходов;

·сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;

·установление баланса между высокорисковым наукоемким производством электронных технологий и менее рисковым промышленным производством;

·достижение оптимального коэффициента соотношения между промышленными товарами и услугами и товарами и потребительскими услугами;

·сбалансирование в предлагаемом ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса.

Основная цель инновационного менеджмента - эффективность и прибыльность деловых операций - достигается фирмой, следующей данной стратегии, за счет максимального снижения рисков, вызванных рыночными изменениями. Использование стратегии диверсификации, как правило, означает широкое использование принципа децентрализации с делегированием полномочий по принятию оперативных решений руководителями производственно-хозяйственных подразделений по продукту. Помимо снижения отраслевых циклических рисков, стратегия диверсификации призвана также снижать общие издержки всего производственно-сбытового цикла за счет использования единой системы поставщиков, единого технологического цикла при выпуске родовых товаров, общих сбытовых и коммуникационных каналов и т.д.

Одной из задач, во многом определяющих успешность реализации стратегии диверсификации, является установление жесткого централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу. При принятии решения о методах диверсификации руководство компании должно сформулировать две стратегически важные позиции - на какие новые рынки выходит фирма и каким образом будет обеспечена ее конкурентоспособность. Изучение практики инновационной деятельности современных компаний позволяет выделить следующие методы диверсификации деятельности:

·расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;

·расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты;

·создание совместных предприятий;

·приобретение новых фирм (в том числе и венчурных);

·венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах).

Ни один из механизмов диверсификации не является идеальным и связан с рядом проблем. Для оптимизации процесса выбора необходимо разработать стратегию применения данных методов диверсификации в зависимости от определяющих факторов. В роли таких факторов выступают степень знания (или знакомства) компанией целевых рынков и планируемых к использованию технологий производства нового продукта. Таким образом, существует тесная зависимость между стратегией диверсификации и степенью знания рынка/технологии, которая может быть представлена матрицей. В данной матрице степень знания рынка/ технологии имеет три позиции: низкая, средняя и высокая (рисунок 1).

Рисунок 1 - Матрица оптимизации стратегий диверсификации

Знание рынка. Низкая степень знания рынка означает, что компания никогда не выходила на данный целевой рынок и не имела возможности его изучения. Высокая степень знания рынка означает, что компания осуществляет присутствие на данном рынке и проводит его систематические исследования. Средняя степень знания рынка - это промежуточная ситуация, когда компания имеет определенную маркетинговую информацию и может оценить свои возможности по выходу на данный рынок.

Знакомство с технологией. Низкая степень знакомства с технологией, воплощенной в новый продукт, означает отсутствие у фирмы научно-технических знаний в данной области и опыта промышленного применения данной технологии. Высокая степень знакомства с технологией свидетельствует о том, что компания сама является разработчиком данной технологии или уже использует ее в отдельных областях производства. Промежуточное состояние означает, что имеющиеся у компании технологии являются смежными (родственными) и возможно использование эффекта синергии.

В секторах 9, 6 и 8 наиболее привлекательным способом диверсификации является расширение собственной производственной базы за счет внедрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также приобретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях деятельности и, соответственно, связан с незначительными структурными изменениями бизнес-портфеля компании.

При выходе в наименее знакомые секторы 1, 2 и 4 компания может столкнуться со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непредвиденными внешними факторами. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтапное наращивание компетенции за счет венчурных капиталовложений. Как правило, на первом этапе фирма может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо малых фирм, либо промышленно-университетских научно-исследовательских центров. Это дает возможность проведения мониторинга новых технологий, сканирования рыночных факторов, то есть перехода из низкой степени знания ситуации в среднюю. На следующем этапе, при условии рентабельности первоначальных венчурных вложений, может идти речь о приобретении венчурных компаний с высокой степенью знания новых рынков и технологий.

В секторах 3 и 7 оптимальной стратегией является создание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный характер. В случае выхода компании со своей технологией, воплощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки (3) создается совместное предприятие с фирмой, функционирующей на данном рынке. Часто в роли партнера выступает сбытовая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбыта новой продукции. Второй предельный сектор (7) показывает ситуацию, когда компания диверсифицирует свою деятельность за счет использования совершенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное предприятие с партнером, имеющим ноу-хау в области новой технологии, либо приобрести лицензию на ее внедрение.

В секторе 5 оптимальным механизмом вступления в новый бизнес может стать создание внутрифирменных венчурных подразделений, в случае если фирма рассматривает новое направление деятельности как стратегически важное. Определенная степень знания рынка и технологии позволяет также достаточно эффективно инвестировать в приобретение новой фирмы, что обеспечивает наиболее быстрый доступ к новой сфере бизнеса.

Представленная матрица оптимизации стратегий диверсификации позволяет определить наиболее привлекательную с точки зрения рентабельности и снижения риска стратегию расширения бизнеса. Одной из важнейших рекомендаций по использованию данной матрицы является следующее: в ситуации, когда компания принимает решение о выходе в новые сферы бизнеса, связанные с незнакомыми рынками и/или технологиями, первые ее шаги должны заключаться в инвестировании в повышение собственной компетенции. Это может происходить либо за счет венчурных капиталовложений, либо за счет создания совместных предприятий. По мере роста компетенции фирмы в новых областях руководству следует инвестировать во внутреннее развитие компании за счет создания собственных венчурных подразделений, приобретения новых фирм и лицензий.

Преимущество диверсификации в том, что покупатель рассматривает ситуацию, как получение исключительных рыночных возможностей. Как правило, такая ситуация характерна для быстро растущего рынка, когда появляются исключительные возможности для действий, поскольку в это время снижается накал конкурентной борьбы. Активно действующий участник рынка получает реальную возможность доминировать на таком рынке и получать более высокую прибыль. Недостатки. Успешного поглощения можно ожидать, когда имеется соответствие между рыночными возможностями, создаваемыми такой сделкой, и ресурсами и ТОП - характеристиками компании.

Диверсификация как средство, компенсирующее низкий потенциал роста. Компании, действующие на зрелых рынках, часто не могут расти, не прибегая к диверсификации, т.е. не занимаясь многими видами бизнеса. Недостатки. Раннее осознание ограниченных возможностей конкретного бизнеса свидетельствует о проницательности менеджеров, но это отнюдь не означает, что иные виды бизнеса будут иметь более широкие возможности. Для успешных действий в сложившихся видах бизнеса менеджеру требуется несколько другой склад ума и совершенно иной подход к рынку, нежели при работе в быстро растущих видах бизнеса.

Проведение диверсификации с целью создать более стабильный поток поступлений. Компании с более стабильными поступлениями имеют более низкие расходы на капитал и при прочих равных генерируют более высокую норму прибыли (естественно, с коррекцией на величину риска). Но, несмотря на теоретическую корректность этого аргумента, подобные действия, как правило, непродуктивны. Недостатки. Диверсификация, предпринятая по этой причине, обычно приносит очень скромный прирост, а сопровождающий этот процесс риск может быть весьма значительным. Видов бизнеса, где потоки поступлений связаны друг с другом обратной связью, как правило, немного, поскольку они требуют совершенно разных ТОП - характеристик и приемов управления ими. К тому же вероятность серьезных управленческих ошибок весьма высока.

Диверсификация как средство для индивидуальных инвесторов из числа акционеров уйти от двойного налогообложения за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые виды бизнеса. Учитывая возможность двойного налогообложения - корпоративной прибыли и дохода инвестора, теоретически можно провести диверсификацию, обеспечивающую индивидуальным акционерам дополнительные выгоды. Однако конечный результат ее далеко не всегда высок.

Недостатки. Во многих случаях затраты на вход в новый бизнес существенно превышают выгоды от сэкономленных налогов.

Диверсификация как средство получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса или между отдельным бизнесом и корпоративной родительской структурой. Синергия - это дополнительные преимущества, получаемые из-за того, что бизнес - единицы действуют в рамках одной и той же корпорации. Она может повысить поступления и/или сократить издержки за счет наличия общих ресурсов или переноса ТОП - характеристик из одной бизнес - единицы в другую. Диверсификация, способствующая синергии, действительно может создать экономическую ценность.

Выгоды синергического характера в результате диверсификации чаще декларируются, чем демонстрируются на практике. Иногда предположение о синергии не соответствует действительности, если ее обоснование строится на ложных предпосылках. Систематическому переоцениванию синергии способствуют на практике три фактора. Во-первых, синергию обычно рассматривают только как чистую (итоговую) положительную синергию. На практике же нередко при генерации позитивной синергии одновременно создается и отрицательная. При поглощениях к этому виду синергии можно отнести следующие составляющие:

·надбавку за получение контроля над компанией (величина, на которую цена покупателя превышает рыночную стоимость компании);

·денежные средства, обеспечивающие сделку (гонорары инвестиционным банкирам, юристам и бухгалтерам);

·начисление части корпоративных расходов на поглощаемую структуру;

·отрицательную синергию при взаимодействии с другими частями бизнеса;

·расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним.

Многие сторонники диверсификации значительно переоценивают степень управленческой синергии. Мнение, что менеджмент во всех отраслях, по сути, одинаков и может легко переноситься с одного рынка на другой, от одной отрасли к другой без учета отраслевых знаний или существенного учета сущности бизнеса, давно считается ошибочным. Хотя управленческие навыки, умения и практический опыт действительно можно использовать в разных видах бизнеса и в разных условиях, лишь немногие из них эффективны в любых ситуациях. Отраслевой контекст и сущность бизнеса оказывают огромное влияние на характер управления компанией. Управленческая синергия, хотя и существует, но она, как правило, незначительна и довольно скромно влияет на показатели деятельности.

Итоговая положительная синергия может стать обоснованной мотивацией для диверсификации. Однако необходимо подойти к этому процессу очень внимательно и заранее определить: степень положительной синергии; неизбежные отрицательные моменты.

В отношении малого бизнеса можно указать несколько причин, обусловливающих их уязвимость и преимущества по сравнению с более крупными конкурентами. Во-первых, у малого бизнеса гораздо меньше "пространства" для совершения ошибок при выборе стратегии: видов продукции или решений, выбранных ими для предложения потребителям; методов конкуренции; целей, которые они стремятся достичь. Во-вторых, они более уязвимы, чем крупные предприятия в отношении действий конкурентов, потребителей и поставщиков. В-третьих, небольшие виды бизнеса часто особенно уязвимы из-за своей зависимости от одного продукта, от одной точки розничной продажи, от небольшого количества потребителей или потребителей, располагающихся только в одном географическом регионе.

По степени диверсификации своей продукции предприятия малого бизнеса могут быть разделены на две группы. Те, кто занят производством и сбытом двух-трех "коронных" видов продукции (товаров и услуг высокого уровня соответствия потребностям целевой группы покупателей), исповедуют тем самым стратегию "хитрых лис". Другая категория мелких фирм - так называемые "серые мыши" - немедленно и без колебаний берутся за любые сделки, но не способны по своим ресурсным возможностям обеспечить потребное качество. Осознание краткосрочности своей рыночной жизни вынуждает их ориентироваться в целевом отношении на быстрейшее изъятие прибыли в максимально возможных размерах.

Если та или иная фирма всерьез претендует на существенное повышение своей рыночной доли вплоть до завоевания лидерства, оно может применить стратегию интенсивного маркетинга. Это стратегия высоких цен и значительных затрат на формирование спроса и стимулирование сбыта с целью создания предпочтительного отношения потенциальных клиентов к товару данной фирмы в условиях, когда на рынке идет острая конкурентная борьба. [30 С.151]

1.3 Применение технологии Рroject Management при стратегическом управлении

Сегодня отечественная экономика переживает последствия мирового финансового кризиса. Многие организации вынуждены серьезно пересматривать свои бизнес-планы, сокращать, и даже сворачивать инвестиционные программы.

В условиях глобального кризиса на бизнес компании одновременно действует множество факторов, выводящих компанию из состояния устойчивости:

·отказы потребителей от согласованных объемов закупок, что ведет к срывам планов продаж;

·задерживание банками движения денежных средств;

·не выполнение поставщиками своих обязательств;

·смятение и беспокойство сотрудников;

·не всегда предсказуемая политика государства.

Любой кризис несет в себе не только угрозы, но и новые возможности. Кризис не является добром или злом в абсолюте - все зависит от того, как себя поведет компания в этой ситуации. Для одних компаний кризис окажется золотым дном, расчистив рынок от конкурентов или сформировав новые потребности потребителей. И наоборот, другие компании, еще вчера бывшие лидерами рынка, потеряют свои позиции.

После завершения кризиса наверху окажутся те компании, которые действовали более эффективно, смогли уловить новые тенденции и быстро приспособились к ним.

Угроза глобального кризиса рекомендует выводить деньги в надежные инструменты, чтобы переждать трудные времена. В период мирового финансового кризиса для вложения денег нет надежных инструментов. Хранение наличных на счету крупного банка не выглядит надежным решением. Вложить в надежные акции деньги невозможно. Рынок недвижимости непредсказуем. Пустить на потребление можно только ограниченную сумму.

Компании, обладающие свободными денежными средствами, при наличии высоких рисков инструментов сохранения денег, имеют возможность укрепить свои позиции за счет вложения денежных средств в свой бизнес, в его развитие и в захват рыночных долей конкурентов. Данная стратегия является долгосрочной, чтобы инвестиции вернулись при выходе из кризиса.

Возможности для выживания и развития предприятия определяются его стратегической гибкостью, или, другими словами, адаптивностью - способностью быстро трансформировать бизнес под новые условия, принять правильные решения по выбору новых целей и оптимально использовать имеющиеся ресурсы для их достижения. Данная способность обеспечивается процессами стратегического планирования и процессами управления проектом.

В сложившихся условиях целесообразно использовать метод Project Management (далее метод РМ), который ориентирован на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Проект представляет собой мероприятие, для которого людские, материальные и финансовые ресурсы организуются каждый раз новым способом для выполнения работ проекта. При этом время и затраты на выполнение проекта строго ограничены, а сам он имеет стандартный жизненный цикл.

Ассоциация управления проектами СОВНЕТ определяет проект следующим образом: проект (Project) - целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги. [46 С.44]

Управление является чрезвычайно сложным видом деятельности в любой области. Управление проектом - не исключение. Управление проектом представляет собой планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивацию всех его участников с целью полного достижения целей проекта в заданный промежуток времени и в рамках заданных характеристик.

Управление проектом в более широком понимании - это профессиональная, творческая деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Ассоциация управления проектами СОВНЕТ определяет управление проектом (Project Management) как использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта. [46 С.92]

Управление проектом включает: полный набор задач, организацию, методы руководства и руководящие меры по обеспечению выполнения проекта; создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта для успешного достижения целей проекта в рамках установленных ограничений и требований. Метод РМ можно рассматривать как совокупность некоторых действий (функций). Ассоциация управления проектами СОВНЕТ выделяет следующие функциональные области.

. Управление предметной областью проекта (Project Scope Management) - раздел управления проектами, включающий в себя процессы, необходимые для обеспечения того, что в проект включены все требуемые работы и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта. Данный раздел включает: инициацию работ, планирование предметной области, определение предметной области, подтверждение предметной области и контроль изменений предметной области.

. Управление проектом по временным параметрам (Project Time Management) - раздел управления проектами, включающий в себя процессы управления проектом, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного завершения проекта, в т. ч.: определения работ, определения последовательности работ, оценки продолжительности работ, разработки календарного плана и контроля календарного плана.

. Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля стоимости.

. Управление качеством в проекте (Project Quality Management) - раздел управления проектами, включающий в себя процессы, необходимые для обеспечения гарантий того, что проект удовлетворит потребностям, ради которых он и был предпринят. Это такие процессы как: планирование качества, обеспечение качества и контроль качества.

. Управление риском в проекте (Project Risk Management) - раздел управления проектами, включающий в себя процессы, связанные с определением, анализом и разработкой соответствующих мер реагирования на риски в проекте. Включает прогнозирование и определение рисков, количественную оценку рисков, разработку методов реагирования на риски и контроль реагирования на риски на протяжении жизненного цикла проекта.

. Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management) - раздел управления проектами, включающий процессы, требуемые для наиболее эффективного использования вовлеченного в проект персонала и других человеческих ресурсов проекта.

. Управление коммуникациями в проекте (Project Communications Management) - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для организации сбора и распределения достоверной информации, связанной с осуществлением проекта. Состоит из планирования коммуникаций, распределения информации, предоставления отчетности об исполнении проекта и административного завершения.

. Управление поставками и контрактами в проекте (Project Contracts Management) - раздел управления проектами, включающий процессы, требуемые для обеспечения поставки продуктов и услуг извне. Включает в себя планирование поставок и услуг, планирование предложений, запрос предложения, выбор источников, администрирование контракта, закрытие контракта.

. Управление изменениями в проекте (Project Change Management) - раздел управления проектами, включающий в себя формальные процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, осуществляемыми на протяжении его жизненного цикла. Состоит из прогнозирования, планирования, осуществления, контроля и регулирования изменений.

. Управление безопасностью в проекте (Project Safety Management) - решение основных вопросов, связанных с безопасностью, здоровьем и окружающей средой

. Управление конфликтами в проекте (Project Conflict Management) - процесс, в котором с помощью использования управленческих технологий разрешаются различные рассогласования как технического, так и личностного характера, возникающие в рамках работы над проектом.

В зависимости от сложности и особенностей проекта кроме названных функциональных областей могут использоваться и другие области. Таким образом, сущность метода РМ применительно к сложившимся условиям мирового финансового кризиса состоит в использовании знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта в долгосрочной перспективе за счет вложения денежных средств в развитие своего бизнеса. В связи с изученным материалом можно сделать вывод, что при более глубоком проникновении на рынок, при открытии презентационного салона оргтехники, первоначально следует провести комплексный анализ деятельности ООО "Компания КМ-Сервис".

2. Комплексный анализ деятельности ООО "Компании КМ-Сервис"

2.1 Общая характеристика компании

Компания "КМ-сервис" была организована в 2003 году, как торговое и сервисное подразделение по поставкам и обслуживанию офисной техники. На сегодняшний день Компания "КМ-сервис" является самостоятельным подразделением холдинга "Группа предприятий "Сатурн", предприятия которого хорошо известны на рынке телекоммуникационных услуг и поставок оборудования для сотовых компаний в Уральском регионе, проектированием и монтажом слаботочных систем любой сложности, туристической и рекламной деятельностью.

Опыт сотрудников по продажам позволяет подобрать оптимальное решение для ваших задач. Огромный опыт в обслуживании и ремонте копировально-множительной технике позволяет устранять наисложнейшие поломки, которые не по силам другим. Благодаря этому наша компания получила статус официального дилера и сервис партнера компании Kyocera в 2003 году, компании Brother в 2005 году и компании Samsung в 2008 году.

Миссия ООО "Компания "КМ-сервис" заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Екатеринбурга и Свердловской области различных видов оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции, гарантийное и постгарантийное обслуживание.

Линейка предлагаемых компанией аппаратов представляет собой:

·копировальные аппараты и многофункциональные устройства - от персональных до высокоскоростных, включая инженерные и полноцветные, дупликаторы, принтеры, плоттеры, факсы, сканеры - Kyocera, Samsung, Konica-Minolta, Brother, Rex-Rotary;

·постпечатное оборудование: переплетное, бумагорезательное, фальцевальное, проволокошвейное оборудование, ламинаторы, уничтожители бумаги (шредеры), оборудование бесшовного скрепления бумаги.

Проведем анализ миссии ООО "Компании "КМ-сервис", миссия должна отражать в себе следующие моменты:

Потребители ООО "Компании "КМ-Сервис" - в мисси ООО "Компании "КМ-сервис" отражено, что организация предоставляет предприятиям и гражданам г. Екатеринбурга и Свердловской области различные виды оргтехники и комплектующих, а так же высокопрофессиональные консультации по продукции, гарантийное и постгарантийное обслуживание.

На всю поставляемую технику наша компания предоставляет полный ассортимент расходных материалов и запасных частей, а так же несет все гарантийные обязательства производителя.

Товары и услуги ООО "Компания "КМ-сервис" - в миссии ООО "Компания "КМ-сервис" указано, что она осуществляет гарантийное и пост гарантийное обслуживание на всю поставляемую технику, имеет свой сервисный центр в г. Екатеринбурге, а также осуществляет заправку картриджей.

Ценности, которыми руководствуется ООО "Компания "КМ-сервис" - миссия ООО "Компания "КМ-сервис" отражает ее фундаментальные ценности, а именно, определяет деятельность компании с учетом ее направленности на высокий уровень сервиса и высокопрофессиональное консультирование по продукции.

Как видит себя ООО "Компания "КМ-сервис" в будущем - в миссии напрямую не обозначена ориентация на перспективу, в миссии не обозначена цель ООО "Компания "КМ-сервис".

Проведя анализ миссии можно отметить основные моменты представления миссии, такие как:

·указывает рыночную среду, в которой находится;

·демонстрирует ресурсы, которые ООО "Компания "КМ-сервис"" может привести в действие для достижения своих целей;

·определяет деловые способности и возможности;

·определяет потребителей своих товаров и услуг.

ООО "Компания "КМ-сервис" работает в рамках Федерального закона "Об Обществах с ограниченной ответственностью", Устава организации и на основании прочих нормативно-правовых документов, регулирующих деятельность обществ с ограниченной ответственностью.

Принципы (правила) деятельности ООО "Компания "КМ-сервис":

·гарантия высокого качества;

·порядочность персонала;

·командный дух коллектива;

·указанные сроки - это обещания, а обещания надо выполнять;

·поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

Организационная культура фирмы ООО "Компания "КМ-сервис" сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 27 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 10 менеджеров-продавцов, 4 кассира-продавца, 2 сборщика, кладовщик, помощник кладовщика, 2 техника-ремонтника.

Организационная структура ООО "Компания "КМ-сервис" направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура управления ООО "Компания "КМ-сервис" приведена в рис.2

Контролем над деятельностью компании занимается директор. Учредители общества организуют, мотивируют, планируют и контролируют работу компании путем разработки основных документов, регламентирующих деятельность ООО "Компания "КМ-сервис". Среди которых, Устав организации, утвержденная Учетная политика организации, кадровая политика, рекламная политика, должностные инструкции сотрудников и прочее.

Структура персонала ООО "Компания "КМ-сервис" представлена в табл.1.

Таблица 1

Структурная динамика персонала ООО "Компания "КМ-сервис", чел.

Наименование показателя2009 год2010 год2011 годИзменения, %2010/ 20092011/ 2010Абс. %Абс. %Абс. %Среднесписочная численность работников2310025100271008,708,00Административно - управленческий персонал28,702827,410,000,00Менеджеры среднего звена и специалисты313,0431227,410,0067,33Рабочие сотрудники1878,2620802385, 1911,1115,00

Компания имеет иерархическую структуру управления, а именно линейно-функциональную:

Рис.3 Организационная структура управления

Проанализировав структуру управления можно сказать, что организационная структура управления в целом подходит, для данной компании. Разработчиком проекта даны лишь некоторые рекомендации по совершенствованию управления, а именно четкие распоряжения между функциональными отделами, что бы ни было дублирование обязанностей, а также более быстрее принимать решения.

Руководитель компании не придерживается, какого либо одного стиля управления в чистом виде. Руководителю более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Начальник использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав - кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В первом параграфе второй главы дипломного проекта была рассмотрена краткая характеристика предприятия, указаны основные направления деятельности. Также рассмотрена организационная структура, выявлена функциональная подчиненность подразделений. Далее была определена миссия ООО "Компания "КМ-сервис"" и проведен ее анализ.

2.2 Маркетинговый анализ деятельности

Рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.

Сильные стороны:

·наличие тесной связи с поставщиками;

·развитая система контроля;

·наличие материальной базы;

·квалифицированный персонал.

Слабые стороны:

·отсутствие стратегии развития предприятия;

·рядовые сотрудники предприятия не принимают участия в управлении;

·неинформированность персонала о стратегических целях.

·рост издержек предприятия.

Возможности:

·подъем экономики России;

·рост спроса на оргтехнику;

·развитие инвестиционных возможностей банков и коммерческих структур.

Угрозы:

·влияние конкурентов;

·влияние мирового экономического кризиса;

·снижение платежеспособности клиентов;

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и пр. Если угроза значима для сильных или слабых сторон проекта, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон проекта с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (табл.2).

Таблица 2 Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороныСлабые стороныНаличие тесной связи с поставщиками (доверительное отношение с поставщиками; мотивация поставщиков на долгосрочное обслуживание) 12Отсутствие стратегии развития предприятия (Необходимо внедрение новой стратегии) 18Широкая база имеющихся клиентов (наличие постоянных клиентов) 8Рядовые сотрудники предприятия не принимают участия в управлении (отсутствует система делегирования полномочий) 14Наличие материальной базы (наличие собственного помещения, собственный грузовой транспорт) 8Неинформированность персонала о стратегических целях. (отсутствует система информирования о ключевых целей предприятия) 13Квалифицированный персонал (менеджера по продажам, менеджеры по закупу, специалисты сервисного обслуживания) 15Рост издержек предприятия (отсутствие мероприятий по снижению затрат) 10ВозможностиУгрозыПодъем экономики России (Возможность развития малого и среднего бизнеса) 15Влияние конкурентов (Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании) 15Рост спроса на оргтехнику (стремление потребителей к покупке профессиональной оргтехники) 10Влияние мирового экономического кризиса (Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер) 12Развитие инвестиционных возможностей банков и коммерческих структур (Возможность предприятию оформить кредит в любое время на любые нужды) 12Снижение платежеспособности клиентов 14

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (Табл.3)

Таблица 3 Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

ВозможностиУгрозыПодъем экономики РоссииРост спроса на оргтехникуРазвитие инвестиционных возможностей банков и коммерческих структурВлияние конкурентов Влияние мирового экономического кризисаСнижение платеже-способности клиентов Сильные стороныКрепкие связи с поставщиками21322Развитая система контроля11112 Наличие материальной базы 21121Квалифицированный персонал21433Слабые стороныОтсутствие стратегии развития предприятия41524Рядовые сотрудники не принимают участия в управлении43412Неинформированность персонала о стратегических целях. 3342Рост издержек предприятия22121Данные указанной таблицы позволяют выявить наиболее существенные сильные и слабые стороны ООО "Компания "КМ-сервис", а также определить важность возможностей и угроз.

Приоритетами ООО "Компания "КМ-сервис" являются:

·использование инвестиционных возможностей коммерческих банков;

·разработка стратегии развития предприятия;

·повышение конкурентоспособности предприятия.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Так получают проблемное поле проекта (табл.4)

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой (табл.5).

Следовательно, наиболее перспективными направлениями решения проблем развития ООО "Компания "КМ-сервис" являются открытие презентационного салона оргтехники, а также внедрение способов привлечения к процессу управления предприятием и системы делегирования полномочий.

Таблица 4 Формулирование проблемного поля

ВозможностиУгрозыПодъем экономики РоссииРост спроса на оргтехникуРазвитие инвестицион ных возможностей банков и коммерческих структурВлияние конкурен тов Влияние мирового экономического кризисаСнижение платежес пособности клиентов Рост издержек предприя тиясильные стороныКрепкие связи с поставщикамиРасширение присутствия на существующем рынке Повышение финансовой устойчивости предприятияОрганизация новых форм бизнесаДиверсификация деятельности предприятия Организация рекламной стратегии предприятияРазработка мероприя тий по снижению затрат предприя тияРазвитая система контроля Наличие материальной базы Квалифицированный персоналслабые стороныОтсутствие стратегии развития предприятия Выход на новые товарные рынкиРазработка системы финансового планирования Рядовые сотрудники не принимают участия в управленииВнедрение способов привлечения персонала к процессу управления предприятием и системы делегирования полномочий Разработка эффективной системы материально го и нематериального стимулирования работников Неинформированность персонала о стратегических целях. Разработка системы информирования работников о системе ключевых целей предприятияТаблица 5 Количественная оценка проблем проекта

ПроблемаОценкаВнедрение способов привлечения новых клиентов, открытие презентационного салона оргтехники14Внедрение способов привлечения персонала к процессу управления предприятием и системы делегирования полномочий12Разработка эффективной системы материального и нематериального стимулирования работников10Расширение присутствия на существующем рынке8Диверсификация деятельности предприятия8Организация рекламной стратегии предприятия 8Выход на новые товарные рынки8Разработка системы финансового планирования8Разработка мероприятий по снижению затрат предприятия7Разработка системы информирования работников о системе ключевых целей предприятия5Повышение финансовой устойчивости предприятия3

Продажа оргтехники незаметно стала одним из наиболее востребованных секторов современного рынка оборудования, ведь без оргтехники невозможно представить себе общение в современном деловом мире. Как и всякий современный большой город, Екатеринбург остро нуждается в постоянном обновлении парка оргтехники многих предприятий и организаций, а это значит, что продажа оргтехники занимает важные позиции на региональном рынке.

Для того чтобы открыть презентационный салон оргтехники, необходимо знать ценности потребителя, для этого проведем сегментирование рынка методом вложенной иерархии (рис.4)

Для того чтобы провести сегментирование необходимо выбрать критерии сегментации.

Критерии:

Географический (в нашем случае это будет город Екатеринбург и другие города Свердловской области)

Масштаб организации (здесь мы укажем размер организации)

крупные организации - свыше 100 сотрудников

средние организации - от 10 - 100 сотрудников

маленькие организации - до 10 сотрудников

Объем заказа (здесь мы укажем степень потребления в тыс. руб.).

до 50 тыс. руб.

от 50 до 100 тыс. руб.

свыше 100 тыс. руб.

Частота закупок (здесь мы укажем как часто происходят заказы)

раз в год

раз в пол года

реже, чем 1 раз в год

Рис.4 Сегментирование рынка потребителей В2В рынка оргтехники

Проведем оценку сегментов по критериям, предложенным И.В. Котляревской:

.Количественные критерии. Самые многочисленные потребители рынка оргтехники: крупные организации г. Екатеринбурга стабильно приобретающие продукцию свыше 100 тыс. руб.1 раз в полгода, и средние организации Свердловской области стабильно приобретающие продукцию от 50 до 100 тыс. руб.1 раз в год. Мы отказываемся от:

маленьких организаций;

маленькие организации приобретающие продукцию до 50 тыс. руб.

.Доступность сегмента для предприятия. ООО "Компания "КМ-сервис" потребители находятся более чем в 40 городах Свердловской области. Планируется более масштабное освоение рынков в неохваченных районах Свердловской области.

3.Существенность сегмента. Потребители, предпочитающие закупать большие партии продукции существенный сегмент, так как он является увеличивающим доходность предприятия и увеличения значимости индивидуального подхода в работе с клиентами.

.Прибыльность. Сегменты, которые составляют потребители, приобретающие продукцию раз в год и до 50 тыс. руб., не являются прибыльными. Наиболее прибыльным сегментом является, сегмент потребителей которые стабильно приобретают продукцию раз в пол года.

.Совместимость сегмента с рынком основных конкурентов. На рынке B2В ООО "Компания "КМ-сервис" занимает прочные позиции в сегментах "Экономные", то есть в сегментах, которые составляют организации приобретающие продукцию свыше 100 тыс. руб. В сегментах "Хитрые" другие лидеры и претенденты на лидерство, которые ведут агрессивную конкурентную политику и догнать их невозможно

Готовность персонала к работе на данном сегменте. ООО "Компания "КМ-Сервис"" установила наивысший уровень качества обслуживания. На основе проведенного сегментирования было выделено 2 сегмента. Характеристики сегментов представлены в таблице 6

Таблица 6. Основных ценностей потребителей

Основные потребности покупателейДискрипторы, с помощью которых компания описывает целевой сегментКрупная компания г. Екатеринбурга стабильно приобретающая продукцию свыше 100 тыс. руб.1 раз в полгода.1. Высокий уровень обслуживания; 2. Четкое соблюдение сроков поставок; "Экономные"Средняя компания Свердловской области стабильно приобретающая продукцию от 50 до 100 тыс. руб. раз в год.1. Сервисное предоставление 2. Предоставление скидок "Хитрые"

Не стоит даже пытаться завоевать сразу весь рынок, разумнее выделить только ту его часть, которую именно эта компания, именно в это время и в этом месте способна эффективно обслужить.

Мы выбрали основные 2 сегмента, которые больше подходят для ООО "Компания "КМ-сервис".

Фирме необходимо сконцентрировать свое внимание на крупных организациях г. Екатеринбурга, высоко уровня обслуживания и четкое соблюдение сроков поставок. Так же, средние организации Свердловской области для которых важно сервисное предоставление и скидки.

Мы отказались от других сегментов для того чтобы сконцентрироваться в наиболее перспективных для данной фирмы сегментах, ведь любая компания, стремящаяся к завоеванию рынка, должна осознавать, что она не в силах обслужить всех без исключения клиентов.

Таки образом во втором параграфе второй главы, мы рассмотрели сильные и слабые стороны предприятия, для того чтобы знать ценности потребителя провели сегментирование, провели количественную оценку предприятия, количественную оценку проблем проекта, выявили наиболее перспективные направления решения проблем развития ООО "Компания "КМ-сервис", это открытие презентационного салона оргтехники. Затем необходимо провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Компания "КМ-сервис".

.3Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Важное значение имеют оценка степени выполнения плана и динамики реализации продукции, т.к. темпы роста объема реализации продукции непосредственно влияют на величину прибыли предприятия. Анализ начнём с изучения динамики реализации продукции, расчета базисных и цепных темпов роста (табл.7)

Таблица 2.7 Динамика реализации продукции ООО "Компания "КМ-сервис"

ПериодОбъем реализации, тыс. руб. Темпы роста, %базисные2009 год121713100,02010 год134963110,92011 год142639117,2

За анализируемый период объем реализации продукции в ООО "Компания "КМ-сервис" увеличился на 17,2 %. При этом в 2010 году рост объема реализации составил 10,9%, в 2011 году - на 5,7%.

Динамика темпов роста объемов реализации товаров компанией ООО "Компания "КМ-сервис" приведена на рис.5

Рис.5 Темп роста объема реализованных товаров ООО "Компания "КМ-сервис" %

На рис.5 виден прогиб, идет замедление темпов роста по отношению к предыдущему периоду.

Далее нужно проанализировать и дать оценку выполнению плана по реализации продукции за отчетный период (табл.8).

Таблица 8 Анализ выполнения плана по реализации продукции ООО "Компания "КМ-сервис" за 2009-2011 гг, тыс. руб.

Наименование2009 г2010 г2011 гОтклонениеПланфактпланфактпланфакт200920102011Копировальные аппараты554354891762774672627996674098-65184488-5868Прочая оргтехника2455126651212012014523321248902100-10561569Комплектующие4451446145485104755641227436511631-9542424Итого: 124500121713132485134963144514142639-27872478-1875

Из таблицы видно, что за отчетный период план по реализации продукции в 2010 году был недовыполнен на 2,2%, а в 2011 году - на 1,3%. Только в 2010 году план реализации продукции был перевыполнен на 1,9%.

Анализируя план выполнения по видам продукции в 2009 и 2011 гг. план был недовыполнен по реализации копировальных аппаратов и комплектующих, а в 2010 году - по прочей оргтехнике и комплектующим.

На рис.6 приведена динамика плановых и фактических показателей объема реализованной продукции ООО "Компания "КМ-сервис".

Рис.6 Динамика плановых и фактических показателей объемов реализации продукции ООО "Компания "КМ-сервис", тыс. руб.

Данные рис.6 показывают, что в 2009 и 2011 гг. отмечено недовыполнение плана по реализации товаров и только в 2009 г. предприятие смогло незначительно перевыполнить план реализации.

В табл.9 приведен расчет изменения издержек ООО "Компания "КМ-сервис" за период с 2009 г. по 2011 г.

Таблица 9 Расчет изменения затрат на реализованную продукцию в 2009-2011 гг

Показатели2009 г, тыс. руб. 2011 г. 2012 г. Темп прироста, %тыс. руб. изменение тыс. руб. тыс. руб. изменение, тыс. руб. 1. Совокупные издержки1195131291499636138169902015,6в т. ч. 2. Материальные затраты79237,880916,31678,686176,45260,08,8Продолжение Таблицы 93. Затраты на оплату труда10637,612190,91553,313114,3923,423,34. Отчисления на социальные нужды2978,53413,5434,93672,0258,623,35. Услуги сторонних организаций11401,014928,83527,815949,01020,239,96. Прочие затраты15258,117699,52441,419257,31557,826,2

Данные табл.9 показали следующее. Общие увеличение величины совокупных издержек ООО "Компания "КМ-сервис" за два года составило 18656 тыс. руб. (15,6%). Наибольший прирост отмечен по статье "Услуги сторонних организаций" - прирост составил 39,9%.

В абсолютных показателях наибольший прирост отмечен по статье "Материальные затраты" - за два года данная статья увеличилась на 6938,6 тыс. руб.

Структура совокупных издержек ООО "Компания "КМ-сервис" изображена на рис.7

Рис.7. Структура совокупных издержек ООО "Компания "КМ-сервис" в 2011 году

В структуре издержек ООО "Компания "КМ-сервис" преобладают материальные затраты, доля которых составляет 55%. Значительную долю составляют затраты на оплату труда - 15% и прочие затраты - 14%.

Анализ финансовых результатов деятельности ООО "Компания "КМ-сервис" в анализируемом периоде приведен в табл.10

Таблица 10 Анализ финансовых результатов деятельности ООО "Компания "КМ-сервис" в 2009-2011 гг.

Показатели2009 г, тыс. руб. 2010 г. 2011 г. Темп прироста, %тыс. руб. изменение тыс. руб. тыс. руб. изменение, тыс. руб. Выручка от реализации товаров12171313496313250142639767617,2Прибыль от реализации2200581436144470-1344103,2Балансовая прибыль369647401044485811831,4

Таким образом, все анализируемые показатели в анализируемом периоде имели тенденцию роста. Так объем товарной (произведенной) продукции увеличился на 18630 тыс. руб. объем реализованной продукции - на 20926 тыс. руб. прибыль от реализации продукции - на 2270 тыс. руб., балансовая прибыль - на 1162 тыс. руб.

Наибольший темп прироста в анализируемом периоде наблюдается у прибыли от реализации - 103,2%, в то время как балансовая прибыль увеличилась на 31,4%. При этом темп прироста реализации товаров составил 17,2%.

Размеры прибыли и уровень рентабельности - главный критерий оценки эффективности предпринимательской деятельности. Количественно решающая часть прибыли является результатом реализации товаров. Прибыль в составе выручки от реализации зависит от двух факторов: объема реализованной продукции и издержек. В случае изменения цен на реализованную продукцию вступает в действие третий фактор - ценовой, включающий и учет информации.

Таким образом, сама выручка от реализации формируется под влиянием объема реализации в натуральных измерителях и цены единицы реализуемой товарной продукции. Однако не все виды деятельности могут быть оценены исходя из данных в расчете на единицу продукции. Поэтому целесообразно проводить анализ и оценку на весь объем реализации, тогда применяемые методы являются универсальными.

В третьем параграфе второй главы мы рассмотрели динамику реализации продукции ООО "Компания "КМ-сервис", динамику темпов роста где виден прогиб, что говорит о замедлении темпов ростов по отношению к предыдущему периоду, рассмотрели анализ выполнения плана по реализации продукции, где видно что в 2009 и в 2011 г. г. план был недовыполнен по реализации копировальных аппаратов и комплектующих, а в 2010 году - по прочей оргтехники и комплектующим. Так же мы провели расчет изменения затрат на реализованную продукцию в 2009-2011 г. г., наибольший прирост отмечен по статье "Услуги сторонних организаций" - 39,9%. В структуре издержек ООО "Компания "КМ-сервис" преобладают материальные затраты - 55 %. Таким образом, все анализируемые показатели имели тенденцию роста, что говорит о том, что при реализации проекта открытия презентационного салона, проект будет эффективным. Необходимо провести стратегический анализ конкурентоспособности.

2.4 Стратегический анализ конкурентоспособности компании

Основными конкурентами ООО "Компания "КМ-сервис" на рынке оргтехники является ряд торговых компаний г. Екатеринбурга.

Анализ объемов продаж основных конкурентов ООО "Компания "КМ-сервис" приведен в табл.11

Таблица 11 Анализ объемов продаж конкурентов ООО "Компания "КМ-сервис"

Компания2010 г2011 гтыс. руб. В % к итоготыс. руб. В % к итогоООО "Офисная техника Джетком"159008,120,5161979,920,1ООО "Компания Рутон Плюс" 142719,518,4144250,717,9ЗАО "Корпорация Техносфера"107815,313,9113627,714,1ООО "ГК Уникум"87648,411,381392,910,1ООО "Техноком"76789,39,988645,711ООО "Компания КМ-сервис"134963,017,4142639,017,7Прочие компании66705,98,673334,29,1Итого775649,4100805870,1100

Из таблицы видно, что ООО "Компания "КМ-сервис" имеет достаточно сильных конкурентов на рынке офисной техники. Благодаря относительно узкой специализации, и достаточно долгому присутствию на рынке ООО "Компания "КМ-сервис" удалось занять прочные позиции в пятерке лидеров по объему продаж оргтехники.

Позиции ООО "Компания "КМ-сервис" и ближайших конкурентов по долям на рынке представлены на рис.8

Рис.8 Рыночные позиции ООО "Компания "КМ-сервис" и ближайших конкурентов по доле рынка

ООО "Компания "КМ-сервис" оценивает свою долю на рынке в размере 17%. Чуть большие доли рынка, по оценкам специалистов компании, занимают ближайшие конкуренты - ООО "Офисная техника Джетком" и ООО "Компания Рутон Плюс". [54]

Для оценки конкурентоспособности ООО "Компания "КМ-сервис" необходимо отталкиваться от уже существующих на рынке продуктов. Соотнесение существующих качеств уже присутствующего на рынке товаров представленных игроков даст понять, какими ключевыми конкурентными преимуществами обладает ООО "Компания "КМ-сервис". Для оценки данных характеристик экспертами компании, наиболее удобно пользоваться т. н. многоугольником конкурентоспособности, который отражает наличие тех или иных конкурентных преимуществ у предприятия по 10-балльной шкале.

В табл.12 приведены данные для осуществления балльного анализа.

Данные табл.12 указывают, что ООО "Компания "КМ-сервис" имеет сильные конкурентные преимущества по признакам "Качество продукции", "Качество обслуживания клиентов" и "Наличие дополнительных услуг".

На рис.9 представлен многоугольник конкурентов ООО "Компания "КМ-сервис".

Таблица 12 Данные балльного анализа конкурентов ООО "Компания "КМ-сервис" и его основных конкурентов.

КомпанияЦенаКачество обслужи вания клиентовДополни тельные услугитоварШирота ассорти ментаГлубина ассорти мента ООО "Офисная техника Джетком"7103836ООО "Компания Рутон Плюс"29101053ООО "Компания "КМ-сервис"588955ЗАО "Корпорация Техносфера"1056423

Рис.9 Многоугольник конкурентоспособности ООО "Компания "КМ-сервис"

Как можно видеть из рис.9, конкурентная обстановка для ООО "Компания "КМ-сервис" выглядит следующим образом.

Наиболее доступной по цене является оргтехника, реализуемая ООО "Компания Рутон Плюс". Таким образом, фактор конкурентного преимущества по цене ООО "Компания "КМ-сервис" недоступен.

Качество товаров по шкале принадлежит ЗАО "Корпорация Техносфера". Таким образом, данный конкурентный фактор для ООО "Компания "КМ-сервис" в настоящее время также является недостижимым. Наиболее широкий перечень дополнительных услуг оказывает ООО "Компания "КМ-сервис". Конкурировать с этим предприятием по данной характеристике для ООО "Компания "КМ-сервис" будет тяжело и нецелесообразно.

Наиболее рациональным направлением для формирования конкурентных преимуществ нового товара будет являться левая часть изображенного на рис.9 многоугольника - а именно, расширение и углубление ассортимента, т.е. занятие пустующих ниш (внедрение новых видов товаров, внедрение новых видов услуг и т.п.).

Для наиболее конкретного изучения предприятий-конкурентов составлен лист оценки конкурентоспособности, экспертами по заказу ООО "Компания "КМ-сервис"", и оценен методом экспертной оценки по 5-балльной шкале

Лист оценки конкурентоспособности ООО "Компания "КМ-сервис" относительно основного конкурента ООО "Офисная техника Джетком" (в баллах) (табл.13)

Таблица 13 Лист оценки конкурентоспособности

ФакторыООО "Компания "КМ-сервис"ООО "Офисная техника Джетком"ООО "Компания Рутон Плюс"ЗАО "Корпорация Техносфера"1. ПРОДУКТ (PRODUCT) 12111210Широта ассортимента4345Известность торговых марок реализуемой продукции5443Стойкость транспортной упаковки к внешним воздействиям34432. ЦЕНА (PRICE) 13111112Прейскурантная 4344Сроки платежа4434Необходимость предоплаты54443. КАНАЛЫ СБЫТА (PLACE) 571010Месторасположение склада5355Презентационный салон04554. ПРОДВИЖЕНИЕ (PROMOTION) 5647Реклама фирмы в СМИ1314Продвижение продуктов по каналам партнеров (дилеров) 43335. ЛЮДИ (PEOPLE) 891110Квалификация персонала складского хозяйства2334Количество сотрудников, выполняющих работы по отгрузке3343Вежливость менеджеров3243Общее количество баллов47444446

Из таблицы 13 видно, что ООО "Компания "КМ-сервис" превосходит по показателям своих конкурентов, хотя и незначительно. Основной конкурентной угрозой для предприятия ООО "Компания "КМ-сервис" является канал сбыта, а именно отсутствие презентационного салона. Наиболее сильным конкурентным преимуществом является доставка и персонал.

Для определения ёмкости рынка по каждому сегменту используем формулу:

Е=К1*К2*К3 (2.3.1)

Для расчета возьмем статистические данные крупных и средних компаний г. Екатеринбурга и Свердловской области [54] и внутренние документы компании [55].

. Сегмент "Экономные" где:

К1-количество крупных компаний город Екатеринбурга

К2-% крупных компаний которые делают заказы свыше 100 тыс. руб.

К3 - % крупных компаний которые закупаются 1 раз в год

Еп1с= 700*0,15*0,1=10,5 %

. Сегмент "Хитрые" где:

К1-количество средних компаний Свердловской области

К2-% средних компаний которые делают заказы от 50 до 100 тыс. руб.

К3 - % средних компаний которые закупаются 1 раз в полгода

Еп2с = 1000*0,4*0,1 = 40%

Наибольшую долю рынка занимает сегмент "Хитрые" (40%), наименьшую сегмент "Экономные" (10,5%). Необходимо разработать стратегию для увеличения сегмента "Экономные".

Таким образом, проведенный выше анализ деятельности ООО "Компания "КМ-сервис" выявил существующие угрозы для снижения конкурентоспособности компании. Во-первых, у предприятия имеются серьезные конкуренты на рынке, которые могут вести ценовую и неценовую конкуренцию. Во-вторых, компания недостаточно эффективно ведет политику по привлечению новых покупателей и удержанию уже существующих. В связи с этим необходимо внедрение новой стратегии, а именно разработка плана мероприятий по открытию презентационного салона оргтехники.

3. Управление проектом развития бизнеса (на примере открытия презентационного салона оргтехники ООО "Компания "КМ-сервис")

3.1 Управление замыслом

В результате выявленных во второй главе направлений повышения эффективности деятельности ООО "Компания "КМ-сервис" далее осуществим разработку проекта создания презентационного салона оргтехники.

Цель проекта - открытие презентационного салона оргтехники ООО "Компания "КМ-сервис" - привлечь новых клиентов для приобретения товаров, реализуемых данной компанией.

Основной целью ООО "Компания "КМ-сервис" от реализации проекта является сокращение издержек, увеличение объемов поставки за счет оказания услуг более высокого уровня, чем конкуренты, и получение прибыли за счет внедрения новых управленческих технологий в работу предприятия.

Задачами проекта являются:

·Создание команды проекта для проведения всех изменений;

·Проведение комплексного анализа предприятия;

·Проведение формализации структуры и бизнес-процессов;

·Обеспечение предприятия необходимым персоналом;

·Расчет эффективности проведенных мероприятий.

Критериями успеха проекта является:

·Завершение проекта в установленные сроки.

·Соответствие качества продукта проекта установленному качеству в проектной документации.

·Затраты финансовых ресурсов на проект не превысили установленных планом проекта затрат.

·Удовлетворённость результатами проекта всеми вовлечёнными в него сторонами.

Данный салон будет осуществлять презентации оргтехники, входящих в ассортимент товаров ООО "Компания "КМ-сервис". Менеджеры фирмы будут знакомить посетителей салона с новинками, осуществлять тестирование реализуемой техники.

Выставки (презентации) дают огромное количество рациональных возможностей и являются для многих предпринимателей - началом их пути в бизнесе. Здесь можно выявить не только рыночные процессы, но и масштабы изменений, и их виды, а также темпы развития и их направления.

Выставки для маркетинга являются, своего рода, посредником или можно даже сказать - оригинальным инструментом, который кардинальным образом отличается от всевозможных проспектов, реклам, каталогов и объявлений в газетах. Выставки предоставляют возможность увидеть то или иное изделие "живьем", посмотреть, как работают приборы или другое, заинтересовавшее посетителя, оборудование. Здесь можно не только наглядно увидеть работу техники, но и получить полную интересующую информацию. И еще один немаловажный момент посещения выставки - это общение партнеров по бизнесу или рынку, которое способствует налаживанию контактов и деловых отношений между продавцами и их покупателями.

Зачастую посещение выставки не заканчивается покупкой или же продажей изделий, участие в ней дает намного больше: как новые знакомства, так и выгодное сотрудничество.

Участие в ярмарках - необходимая часть маркетингового конгломерата.

Организация презентаций преследует разнообразные цели:

·ознакомление с новинками;

·выявление темпов развития;

·исследование рынка;

·налаживание новых контактов;

·увеличение сетей представителей;

·подбор торговой основы;

·налаживание торговых связей;

·наблюдение и изучение конкуренции;

·самореклама;

·прочитать о своей компании тематический доклад и др.

Посетителям презентации товаров, без материальных затрат и в течение короткого времени, предоставляются следующие возможности:

·сделать заказы;

·посетить семинары;

·сравнить цены и способы доставки;

·получить представление о существующем рынке (более полное);

·расширить деловые связи;

·наладить деловые контакты;

·изучить представленные новинки;

·оценить возможности компании или свои личные и др.

Таким образом, основная цель создания презентационного салона ООО "Компания "КМ-сервис" заключается в привлечении новых клиентов для приобретения реализуемых компанией товаров.

Структуру целей и задач проекта изобразим в виде "дерева целей".

Генеральной целью проекта является создание презентационного салона ООО "Компания "КМ-сервис".

Общими целями проекта являются:

·формирование материально-технической базы отделения;

·привлечение финансовых источников для функционирования отделения;

·решение кадровых вопросов.

Общие цели включают специфические цели, а те в свою очередь состоят из задач (табл.14)

3.2 Управление временем

Управление временем включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное исполнение проекта:

определение работ;

определение последовательности работ;

оценка продолжительности работ;

разработка расписания;

разработка календарного плана.

В табл.15 определена последовательность выполнения работ по проекту.

Таблица 14 Графическое изображение "дерева целей" данного проекта

Таблица 15 Определение последовательности работ

№ п/пНаименование действия Последовательность действия1Определение целей и задач проекта-2Маркетинговые исследования-3Поиск помещения-4Выбор оптимального помещения15Заключение договора аренды26Заключение договоров на поставку37Поставка товаров и материалов48Расстановка товара на витринах59Планирование затрат на приобретение товаров-10Подготовка штатного расписания-11Планирование затрат на оплату труда7,812Планирование прочих затрат913Согласование финансового плана1014Утверждение финансового плана1115Поступление денежных средств1216Подача объявления в СМИ817Прием заявлений1418Выбор кандидатов1519Заключение трудовых договоров1620Оформление приказа1720Ознакомление с приказом18

Последовательность работ наглядно представлена на сетевом графике проекта (рис.10).

Рис.10 Сетевой график проекта создания презентационного салона оргтехники

В табл.16 приведен календарный план реализации проекта.

Общая продолжительность проекта составляет 77 дней. Начало с 01.07.2013 окончание - 15.09.2013

Далее проведем расчет критического пути. Критический путь проекта - самая длинная цепочка работ в проекте. Увеличение длительности любой работы в этой цепочке приводит к увеличению длительности всего проекта.

Таблица 16 Календарный план проекта

МероприятиеПродолжительность, днейСрокиЗапас, днейРаннее началоРаннее окончаниеПозднее началоПозднее окончаниеПоиск помещения701.0711.0701.0711.07-Выбор оптимального помещения312.0714.0712.0714.07-Заключение договора аренды1015.0728.0715.0728.07-Заключение 29.0704.0829.0704.08договоров на поставку5-Поставка товаров и материалов2005.0801.0905.0801.09-Расстановка товара на витринах1002.0915.0902.0915.09-Планирование затрат на материалы301.0705.0710.0812.0833Подготовка штатного расписания301.0705.0710.0812.0833Планирование затрат на оплату труда306.0708.0715.0817.0833Планирование прочих затрат311.0713.0718.0822.0833Согласование финансового плана214.0715.0723.0824.0833Утверждение финансового плана118.0718.0725.0825.0833Поступление денежных средств1019.0701.0826.0815.0933Подача объявления в СМИ706.0714.0703.0811.0819Прием заявлений1515.0704.0812.0801.0919Выбор кандидатов505.0811.0802.0908.0919Заключение трудовых договоров312.0816.0809.0912.0919Оформление приказа217.0818.0813.0914.0919Ознакомление с приказом119.0819.0815.0915.0919

Расчет критического пути приведен на рис.11

Рис.11. Расчет критического пути проекта

На рис.11 критический путь отмечен жирной стрелкой

Критический путь данного проекта проходит через события 1,2, 4, 5 и 6.

Длина критического пути равна:

+3+10+5+20+10 = 55 дней.

Диаграмма Ганта анализируемого проекта приведена на рис.12

Рис.12 Диаграмма Ганта анализируемого проекта

3.3 Управление ресурсами и стоимостью проекта

Ресурсы - это совокупность самых разнообразных средств, возможностей и способностей, которые можно задействовать в достижении желаемых целей и задач.

Характеристика ресурсов, необходимых для реализации проекта создания презентационного салона оргтехники приведена в табл.17

Таблица 17 Характеристика типов ресурсов проекта создания презентационного салона оргтехники ООО "Компания "КМ-сервис"

Тип ресурсовКомментарииФинансовыеФормирование источников финансирования для функционирования презентационного салона оргтехникиМатериальныеФормирование материальной базы для функционирования презентационного салона оргтехникиОрганизационныеФормирование механизма функционирования презентационного салона Профессиональные Профессионально-квалификационный уровень работников салона

Анализ ресурсов проекта с точки зрения их наличия и способа перевода в реальные приведен в табл.18

Таблица 18 Анализ ресурсов проекта создания презентационного салона оргтехники с точки зрения их наличия и способов перевода

Тип ресурсовАктуальныеПотенциальныеСпособы переводаФинансовыеСмета затратФинансирование предприятием затрат на организацию салонаМатериальные-Материальная база для функционирования салонаПриобретениеОрганизационные-Механизм функционирования салона Формирование на практикеПрофессиональные Профессиональный опыт работниковОбучение персонала

На следующем этапе необходимо провести соотнесение ресурсов с основными субъектами-кооперантами.

Основными субъектами-кооперантами данного проекта являются:

·потребители - население и организации г. Екатеринбурга;

·торговый отдел администрации;

·поставщики оргтехники;

·СМИ.

Соотнесение ресурсов с основными субъектами-кооперантами данного проекта приведено в табл. 19

Таблица 19 Соотнесение ресурсов с основными субъектами-кооперантами

СубъектыРесурсыСильные стороныСлабые стороныИнтересыПотребители финансовые, организационные, информационные, Рост потребности в оргтехникеНевысокий уровень доходовПолучение информации об оргтехникеТорговый отдел администрацииОрганизационные --Заинтересованность в результатах проектаПоставщики материальныеЗначительный опыт Зависимость от поставщиковПовышение объемов реализации оргтехникиСМИинформационныеВысокий тиражНизкий уровень современных технологийВозмездные услуги (реклама)

Далее осуществляется разработка коммуникационной структуры проекта, которая представляет собой "звезду" (рис.13)

Рис.13 Внешняя коммуникационная схема проекта

Проектная команда - это группа сотрудников, работающих непосредственно над проектом и подчиняющихся руководителю проекта.

Проектная команда, необходимая для реализации данного проекта приведена на рис.14

Рис.14 Проектная команда проекта создания презентационного салона оргтехники

Проектная команда обеспечивает реализацию замысла проекта. Эта группа создает на период реализации проекта и распускается после его завершения.

Штатно-должностное расписание проекта приведено в табл. 19

Таблица 19 Штатно-должностное расписание проекта создания презентационного салона оргтехники ООО "Компания "КМ-сервис"

Наименование должности в проектеНаименование постоянной должностиРуководитель проектаДиректор ООО "Компания "КМ-сервис"Менеджер проектаЗам. директора Участник проектной командыСпециалист отдела кадров Участник проектной командыЭкономистУчастник проектной командыЮристУчастник проектной командыМенеджер административно-хозяйственной части

В табл.20 приведена матрица ответственности данного проекта.

Таблица 20 Матрица ответственности

ЗадачиРуководитель проектаМенеджер проектаСпециалист отдела кадровЭкономистЮристМенеджер АХЧУправление проектомУПоиск помещенияУКИВыбор оптимального помещенияУКИЗаключение договора арендыУКИЗаключение договоров на поставкуУКИПоставка товаров и материаловУКИРасстановка товара на витринахУКИПланирование затрат на материалыУКИПодготовка штатного расписанияУКИПланирование затрат на оплату трудаУКИПланирование прочих затратУКИСогласование финансового планаУКИУтверждение финансового планаУКИПоступление денежных средствУКИПодача объявления в СМИУКИПрием заявленийУКИВыбор кандидатовУКИЗаключение трудовых договоровУКИОформление приказаИОзнакомление с приказомУКИИ

В табл.20 приняты следующие обозначения:

У - управление;

С - согласование;

К - контроль;

И - исполнение.

Для реализации проекта создания презентационного салона оргтехники используется функциональная структура управления.

На рис.15 приведена организационная структура данного проекта.

Рис.15 Функциональная структура управления проектом создания презентационного салона оргтехники

Далее назначим ресурсы задачам проекта (табл.21).

Таблица 21 Назначение ресурсов задачам проекта

Задачи проектаТрудовые ресурсыМатериаль-ные ресурсыФинансовые ресурсы, тыс. руб. должностьТрудоза- траты с, часПоиск помещенияМенеджер Менеджер АХЧ56КомпьютерВыбор оптимального помещенияМенеджер Менеджер АХЧ21КомпьютерЗаключение договора арендыМенеджер юрист80175,0Заключение договоров на поставкуМенеджер юрист40КомпьютерПоставка товаров и материаловМенеджер Менеджер АХЧ160 автотранспорт1250,0Расстановка товара на витринахМенеджер Менеджер АХЧ80Торговое оборудованиеПланирование затрат на материалыМенеджер Экономист 24Компьютер, канцтоварыПодготовка штатного расписанияМенеджер Экономист 24Компьютер, канцтоварыПланирование затрат на оплату трудаМенеджер Экономист 24Компьютер, канцтоварыПланирование прочих затратМенеджер Экономист 24Компьютер, канцтоварыСогласование финансового планаМенеджер Экономист 16Утверждение финансового планаМенеджер Экономист 8Поступление денежных средствМенеджер Экономист 80Подача объявления в СМИМенеджер Специалист отдела кадров 56Компьютер, канцтовары 5,0Прием заявленийМенеджер, специалист отдела кадров 120Выбор кандидатовМенеджер Специалист отдела кадров 40Компьютер, канцтоварыЗаключение трудовых договоровМенеджер Специалист отдела кадров 24Оформление приказаМенеджер, специалист отдела кадров 16Компьютер, канцтовары Ознакомление с приказомМенеджер Специалист отдела кадров юрист8ИТОГО-90110801430,0

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Затратной стоимостью проекта называют смету проекта, которая является основным итоговым документом.

Реализация проекта будет связана со следующими затратами:

·затраты на оплату труда;

·отчисления в социальные внебюджетные фонды;

·материальные затраты;

·затраты на публикации в СМИ;

·накладные расходы.

В табл.22 приведены затраты на человеческие ресурсы.

Таблица 22 Затраты на человеческие ресурсы

Наименование штатной единицыКол-во, челЗаработная плата, руб/мес. Годовой фонд оплаты труд, тыс. руб. Руководитель презентационного салона120000240,0Старший менеджер218000216,0Менеджер6150001080,0Кассир212000576,0Уборщик служебных помещений115000180,0Всего12-2292,0

Таким образом, ежедневные затраты на человеческие ресурсы при осуществлении проекта составят 2292,0 тыс. руб.

В табл.23 приведен перечень оборудования, необходимого для реализации проекта.

Таблица 23 Перечень необходимого оборудования

Наименование оборудованияКол-во, ед. Цена единицы, руб. Сумма всего, руб. Стеллажи 21500030000Торговые витрины22800056000Стенд28001600Торговая мебель4300012000Кондиционер41200048000Рабочий стол11600066000Прочая мебель6400ИТОГО220000

Таким образом, для реализации проекта требуется приобрести торговое оборудование на сумму 220 тыс. руб.

В табл.24 приведены издержки ООО "Компания "КМ-сервис" на приобретение товаров и материалов для функционирования презентационного салона оргтехники.

Таблица 24 Затраты на материальные ресурсы на год

НазваниеЗатраты за год, тыс. руб. Оргтехника8500,0Канцелярские товары50,0Прочие материалы100,0Хозинвентарь50,0Итого8700,0

Таким образом, общая величина текущих материальных затрат на осуществление проекта составит 8700,0 тыс. руб.

Смета затрат на реализацию проекта приведена в табл.24

Таблица 25 Смета затрат проекта

Вид затратРасходы (за год), тыс. руб. Капитальные затраты: - приобретение оборудования220,0Текущие затраты: - оплата труда2292,0 - отчисления в социальные фонды779,3 - материальные затраты8700,0 - коммунальные услуги180,0 - аренда помещения350,0 - затраты на рекламу200,0 - прочие расходы180,0Итого12681,3

Следовательно, величина затрат на реализацию проекта включает единовременные затраты в размере 229,0 тыс. руб. и текущие издержки в размере 12681,3 тыс. руб.

3.4 Управление рисками

Успех в бизнесе главным образом зависит от правильности и обоснованности выбранной стратегии предпринимательской деятельности. При этом должны учитываться вероятности критической ситуаций, т.е. вероятности возникновения различного рода рисков.

Для оценки инвестиционного проекта создания презентационного салона оргтехники необходимо исследовать возможное влияние различных групп рисков, которые можно разделить на:

·финансовый риск;

·кредитный риск;

·рыночный риск;

·риск снижения или отсутствия спроса;

·маркетинговый риск;

·юридический риск.

Финансовый риск связан с возможной экономической нестабильностью в стране, скачком уровня инфляции и т.п. Меры по снижению финансовых рисков могут включать в себя привлечение к разработке крупных фирм.

Кредитный риск - связан с возможностью невыполнения создаваемым предприятием своих финансовых обязательств перед кредитором в результате использования для финансирования деятельности фирмы заемных средств. Этот тип риска предусматривает дополнительные издержки, связанные с уплатой процентов и пеней за несвоевременные платежи по кредитам и займам.

Ценовой риск - связан с ростом цен на материалы и инвентарь, получаемые от поставщиков. На сегодняшний день темп роста инфляции значительно меньше, чем пять-десять лет назад. Однако данный вид риска имеет особую значимость для ООО "Компания "КМ-сервис", т.к. в конечном итоге это повысит стоимость услуг предприятия и может привести к снижению числа клиентов.

Рыночный риск связан с возможным колебанием рыночных процентных ставок, как собственной национальной денежной единицы, так и иностранных курсов валюты. В условиях рыночной экономики и угрозой финансового кризиса в России эта группа рисков достаточно значительна для любого предприятия.

Риск отсутствия или снижения спроса связан со снижением спроса на услуги предприятия со стороны клиентов. Данный тип риска можно снизить с помощью увеличения ассортимента услуг, повышения качества обслуживания и т.п.

Маркетинговый риск обусловлен возможными маркетинговыми войнами со стороны конкурентов. Это могут быть рекламные акции, предоставление скидок, другие маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение доли рынка со стороны конкурентов. Маркетинговые риски рекомендуется минимизировать с помощью создания положительного имиджа ООО "Компания "КМ-сервис", проведения грамотной рекламной кампании.

Юридический риск связан с несовершенством законодательства, неправильным оформлением документов, контрактов, например, фиксирующих права собственности. Существует возможность минимизации юридического риска с помощью привлечения грамотных юристов, заключения договоров на юридические услуги.

В табл.26 приведено ранжирование возможных рисков по проекту создания презентационного салона оргтехники ООО "Компания "КМ-сервис"

Таблица 26 Ранжирование возможных рисков проекта создания презентационного салона оргтехники ООО "Компания "КМ-сервис"

Вид рисковСтепень важностиФинансовый рискВажноКредитный рискВажноРыночный рискСреднеРиск снижения или отсутствия спросаОчень важноМаркетинговый рискВажноЮридический рискСредне

Все перечисленные группы рисков могут привести к отсутствию необходимых доходов, достаточных для погашения кредитов, невозможности оказать услуги в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки.

Все участники проекта заинтересованы в том, чтобы исключить возможность полного провала проекта или хотя бы избежать убытка для себя. В условиях нестабильной, быстро изменяющейся ситуации, в проекте необходимо учитывать все возможные последствия от действий конкурентов, а также изменение рыночной ситуации.

Назначение анализа и управления рисками - дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решения о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.

Существуют следующие методы оценки риска инвестиционного проекта:

·метод корректировки нормы дисконта;

·метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности);

·анализ точки безубыточности;

·анализ чувствительности критериев эффективности;

·метод сценариев;

·анализ вероятностных распределений потоков платежей;

·дерево решений.

3.5 Экономическое обоснование проекта

Проведем расчет экономической эффективности реализации предложенного проекта.

Программа реализации товаров компанией ООО "Компания "КМ-сервис" с использованием презентационного салона представлена в табл.27

Таблица 27 Выручка от реализации товаров презентационным салоном на 2013 г., тыс. руб.

Наименование услуг2013 год1 кв2 кв3 кв4 квВсего за годКопировальные аппараты2243,12447,03058,72447,010195,8Прочая оргтехника703,1767,0958,7767,03195,7Комплектующие401,7438,3547,8438,31826,1Итого3347,93652,24565,33652,215217,6

Таким образом, общая сумма годового дохода, который получит ООО "Компания "КМ-сервис" в 2013 году составит 15217,6 тыс. руб.

Для того чтобы определить эффективность проектом произведен расчет финансовых результатов от создания малого предприятия. (табл.28)

Таблица 28 Финансовые результаты проекта создания презентационным салоном оргтехники, тыс. руб.

Наименование услуг2013 год1 кв2 кв3 кв4 квВсего за годВыручка от реализации товаров3347,93652,24565,33652,215217,6Совокупные издержки2789,93043,53804,43043,512681,3Прибыль от реализации558,0608,7760,9608,72536,3Прибыль до налогообложения558,0608,7760,9608,72536,3Налог на прибыль111,6121,7152,2121,7507,3Чистая прибыль446,4487,0608,7487,02029,0

Из табл.28 видно, что в целом за 2012 год ООО "Компания "КМ-сервис" получит дополнительную прибыль в размере 2029 тыс. руб.

На рис.16 отражено изменение выручки от реализации товаров с использованием презентационного салона.

Рис.16 Планируемая выручка от реализации товаров с использованием презентационного салона, тыс. руб.

Динамика финансовых результатов от осуществления данного проекта приведена на рис.17

Рис.17 Чистая прибыль от реализации товаров с использованием презентационного салона, тыс. руб.

Рассчитаем время окупаемости проекта:

То=Затраты/ЧП (3.5.1) То = 229 000 000/2029000 = 112,86 дней

Таким образом, проект окупится чуть меньше чем за полгода.

Рассчитаем эффективность проекта:

Эф=ЧП/Затраты (Планируемые+текущие) *100% (3.5.2)

Эф=2029000/229000+12681300*100%=83%

Таким образом, можно сказать, что проект организации презентационного салона оргтехники является прибыльным.

4. Правовое обеспечение хозяйственной деятельности

4.1 Правовое регулирование розничной торговли на территории РФ

Согласно федеральному закону об основах государственного регулирования торговой деятельности в российской федерации, розничная торговля - вид торговой деятельности, связанный с приобретением и продажей товаров для использования их в личных, семейных, домашних и иных целях, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.

Услуга розничной торговли - результат непосредственного взаимодействия продавца и покупателя, а также собственной деятельности продавца по удовлетворению потребностей покупателя при приобретении товаров по договору купли-продажи (ГОСТ Р 51304-99)

Услуги торговли включают:

реализацию товаров;

оказание помощи покупателю в совершении покупки и при ее использовании;

информационно-консультационные услуги;

создание удобств покупателям.

Субъекты, которые вправе осуществлять данную деятельность, это организации независимо от их организационно-правовой формы, а также индивидуальные предприниматели, реализующие товары потребителям по договору купли-продажи.

Законодательной базой государственного регулирования деятельности в сфере услуг розничной торговли являются следующие ФЗ и нормативные акты:

Федеральный закон РФ "О защите прав потребителей" № 2300-1 от 7 февраля 1992 г. (в ред. от 18 июля 2011 г.), регулирует отношения, возникающие между потребителями и продавцами при продаже товаров, устанавливает права потребителей на приобретение товаров надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав. Является основополагающим документом, на основе которого осуществляется государственное регулирование торговой деятельности в сфере услуг розничной торговли.

Федеральный закон "об основах государственного регулирования торговой деятельности в российской федерации" №381 (от 28 декабря 2009 г. (в ред. Федерального закона от 23.12.2010 N 369-ФЗ, с изм., внесенными Федеральным законом от 21.11.2011 N 327-ФЗ). Определяет основы государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации, а так же регулирует отношения, возникающие между органами государственной власти, органами местного самоуправления и хозяйствующими субъектами в связи с организацией и осуществлением торговой деятельности, а также отношения, возникающие между хозяйствующими субъектами при осуществлении ими торговой деятельности.

Государственное регулирование торговой деятельности осуществляется посредством:

Установления требований к ее организации и осуществлению.

Требования устанавливаются Правительством РФ, федеральными органами исполнительной власти, органами государственной власти субъектов и органами местного самоуправления. Закон закрепляет за каждым из субъектов определенный объем полномочий. Так, например, к полномочиям Правительства РФ относится утверждение методики расчета и порядка установления субъектами РФ нормативов минимальной обеспеченности населения площадью торговых объектов. К полномочиям соответствующего органа государственной власти субъекта РФ относится установление нормативов минимальной обеспеченности населения площадью торговых объектов для субъекта РФ и проведение информационно-аналитического наблюдения за состоянием рынка определенного товара на территории субъекта.

Антимонопольного регулирования в этой области.

Органам государственной власти субъектов Российской Федерации, органам местного самоуправления, иным осуществляющим функции указанных органов органам или организациям запрещается принимать акты и (или) осуществлять действия (бездействие), которые приводят или могут привести к установлению на товарном рынке правил осуществления торговой деятельности, отличающихся от аналогичных правил, установленных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, в частности запрещается:

возложение на хозяйствующих субъектов, осуществляющих торговую деятельность, хозяйствующих субъектов, осуществляющих поставки товаров, обязанности по участию в повторной (дополнительной по отношению к проведенной в соответствии с федеральными законами) проверке качества и безопасности товаров, в региональной или муниципальной системе качества товаров, за исключением случаев, если такая обязанность передана органам государственной власти субъектов Российской Федерации, органам местного самоуправления в установленном порядке;

понуждение хозяйствующих субъектов, осуществляющих торговую деятельность, хозяйствующих субъектов, осуществляющих поставки товаров, к участию в прохождении контрольных и (или) разрешительных процедур, установленных нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, муниципальными правовыми актами в дополнение к предусмотренным федеральными законами процедурам и являющихся условиями организации и осуществления торговой деятельности на территории субъекта Российской Федерации или муниципального образования (аттестация торговых объектов, аккредитация хозяйствующих субъектов, сертификация товаров, соответствие торговых объектов требованиям законодательства Российской Федерации);

понуждение хозяйствующих субъектов, осуществляющих торговую деятельность, хозяйствующих субъектов, осуществляющих поставки товаров, продавать товары по ценам, определенным в порядке, установленном органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации (за исключением случаев, если такие органы в установленном порядке наделены правом осуществлять государственное регулирование цен на товары) или органами местного самоуправления;

принятие иных нормативных правовых актов, решений, предусматривающих:

а) установление запретов или введение ограничений в отношении свободного перемещения товаров между субъектами Российской Федерации, между муниципальными образованиями в границах субъекта Российской Федерации;

б) введение ограничений продажи отдельных видов товаров на территориях субъектов Российской Федерации, территориях муниципальных образований в границах субъектов Российской Федерации;

в) понуждение хозяйствующих субъектов, осуществляющих торговую деятельность, к заключению в приоритетном порядке договоров поставки товаров с определенными хозяйствующими субъектами, осуществляющими поставки товаров, а хозяйствующих субъектов, осуществляющих поставки товаров, к заключению в приоритетном порядке договоров поставки товаров с определенными хозяйствующими субъектами, осуществляющими торговую деятельность;

г) установление для хозяйствующих субъектов, осуществляющих торговую деятельность, ограничений выбора хозяйствующих субъектов, осуществляющих поставки товаров, а для хозяйствующих субъектов, осуществляющих поставки товаров, ограничений выбора хозяйствующих субъектов, осуществляющих торговую деятельность;

д) дискриминацию хозяйствующих субъектов, осуществляющих торговую деятельность, хозяйствующих субъектов, осуществляющих поставки товаров, в предоставлении доступа к объектам транспорта, инфраструктуры.

Информационного обеспечения в этой области.

Предусмотрено создание системы государственного информационного обеспечения в сфере торговли, в том числе формирование торговых реестров субъектов РФ.

Государственного контроля (надзора), муниципального контроля в этой области. В рамках, которого контролируется соблюдение Закона и Федерального закона "О защите конкуренции".

Федеральный закон "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)" от 26 декабря 2008 г. № 294 (в ред. от 03.05.2012 N 47-ФЗ с изм., внесенными Федеральным законом от 21.11.2011 N 327-ФЗ). Регулирует отношения в области организации и осуществления государственного контроля (надзора), муниципального контроля и защиты прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора), муниципального контроля.

"Правила продажи отдельных видов товаров" от 19 января 1998 г. № 55 (в ред. от 27.01.2009 N 50) разработаны в соответствии с Законом Российской Федерации "О защите прав потребителей" и регулируют отношения между покупателями и продавцами при продаже отдельных видов продовольственных и непродовольственных товаров.

А также принимаемых в соответствии с указанными федеральными законами нормативных правовых актов Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления.

В соответствии с действующим ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности" от 04.05.2011 N 99-ФЗ (ред. от 19.10.2011 № 242-ФЗ, с изм. от 21.11.2011 № 327-ФЗ) розничная торговля непродовольственными товарами, а именно - электро и бензо инструментами, не подлежит лицензированию.

Требования налогового законодательства, предъявляемые к розничной торговли, осуществляемой через магазины и павильоны с площадью торгового зала не более 150 квадратных метров по каждому объекту организации торговли, осуществляется с помощью системы налогообложения в виде единого налога на вмененный доход (согласно НК РФ часть 2 от 05.08.2000 N 117-ФЗ пп.6 в ред. ФЗ от 21.07.2005 N 101-ФЗ).

Федеральный закон "О техническом регулировании" № 184-ФЗ от 27 декабря 2002 г. (в ред. от 06 декабря 2011 г. N 409-ФЗ), регулирует отношения, возникающие при реализации продукции. Сертификация услуг розничной торговли в России добровольная.

Нормативными документами в области сертификации услуг розничной торговли являются:

Правила продажи отдельных видов товаров. (Постановление Правительства РФ от 19.01.98 № 55).

ГОСТ Р 51304-99 "Услуги розничной торговли. Общие требования".

ГОСТ Р 51305-99 "Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу".

Орган, осуществляющий контроль и надзор за деятельностью по предоставлению услуг розничной торговли, осуществляет инспекция федеральной налоговой службы.

4.2 Правовые основы деятельности ООО "Компания КМ-Сервис"

Организационно-правовой формой исследуемого предприятия является общество с ограниченной ответственностью.

Согласно статье 87 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее ГК РФ) и статье 2 Федерального закона от 8 февраля 1998 года №14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (далее Закон об обществах с ограниченной ответственностью) обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Правовое положение обществ с ограниченной ответственностью определено ГК РФ и Законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Действие Закона об обществах с ограниченной ответственностью распространяется на все общества с ограниченной ответственностью, включая те, которые приобрели такую организационно - правовую форму в соответствии со статьей 6 Федерального закона от 30 ноября 1994 года №52-ФЗ "О введении в действие части первой Гражданского кодекса Российской Федерации", предусматривающей применение норм законодательства об обществах с ограниченной ответственностью к ранее созданным товариществам с ограниченной ответственностью и обязывающей последних привести свои учредительные документы в соответствие с нормами главы 4 ГК РФ об обществах с ограниченной ответственностью в порядке и сроки, определенные Законом об обществах с ограниченной ответственностью.

На основании пункта 3 статьи 95 ГК РФ правила ГК РФ об обществах с ограниченной ответственностью и положения Закона об обществах с ограниченной ответственностью применяются также к обществам с дополнительной ответственностью, поскольку иное не предусмотрено специальными правилами, установленными для этих обществ.

Согласно пункту 2 статьи 1 Закона об обществах с ограниченной ответственностью особенности правового положения, порядка создания, реорганизации и ликвидации обществ с ограниченной ответственностью в сферах банковской, страховой и инвестиционной деятельности, а также в области производства сельскохозяйственной продукции определяются федеральными законами.

Статьей 87 ГК РФ предусмотрено, что особенности правового положения кредитных организаций, созданных в форме обществ с ограниченной ответственностью, права и обязанности их участников определяются законами, регулирующими деятельность кредитных организаций.

Необходимо иметь в виду, что круг вопросов, указанных в приведенных нормах Закона об обществах с ограниченной ответственностью и ГК РФ, по которым особенности правового регулирования названных в них обществ могут устанавливаться в иных федеральных законах, является исчерпывающим. По другим вопросам, в том числе связанным с гарантиями и способами защиты прав участников обществ (кроме кредитных организаций, созданных в форме обществ с ограниченной ответственностью), применяются общие положения Закона об обществах с ограниченной ответственностью.

Особенности правового положения, порядка создания, реорганизации и ликвидации обществ с ограниченной ответственностью в области сельскохозяйственного производства относятся лишь к тем из них, которые созданы на базе колхозов, совхозов и других предприятий, непосредственно занятых сельскохозяйственным производством, либо вновь образованы для ведения деятельности в этой сфере, и не распространяются на общества, действующие в промышленности и осуществляющие переработку сельскохозяйственной продукции, выполнение работ и оказание услуг для сельскохозяйственных производителей (Постановление Пленума Верховного суда Российской Федерации №90, Пленума Высшего Арбитражного суда Российской Федерации №14 от 9 декабря 1999 года "О некоторых вопросах применения Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью").

Общество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом, представляет собой вид хозяйственного общества. По своей сущности это коммерческая организация, которая преследует цель - извлечение прибыли.

Согласно статье 48 Гражданского Кодекса Российской Федерации, юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральным законом от 4 мая 2011 года №99-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности" (ред. от 19.10.2011 №242-ФЗ, с изм. от 21.11.2011 №327-ФЗ), общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

Таким образом, общество обладает общей правоспособностью.

Участниками общества могут быть граждане и юридические лица.

Права участников общества определены статьей 8 ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 №14-ФЗ

Общество вправе иметь филиалы и представительства. Согласно статье 5 Закона об обществах с ограниченной ответственностью общество может создавать филиалы и открывать представительства по решению общего собрания участников общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников общества, если необходимость большего числа голосов для принятия такого решения не предусмотрена уставом общества.

Создание обществом филиалов и открытие представительств на территории Российской Федерации осуществляются с соблюдением требований законодательства Российской Федерации, а за пределами территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создаются филиалы или открываются представительства, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

Филиал общества - обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.

Представительство - обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, представляющее интересы общества и осуществляющее их защиту.

Филиал и представительство общества не являются юридическими лицами и действуют на основании утвержденных обществом положений. Филиал и представительство наделяются имуществом создавшего их общества.

Руководители филиалов и представительств общества назначаются обществом и действуют на основании его доверенности.

Филиалы и представительства общества осуществляют свою деятельность от имени создавшего их общества. Ответственность за деятельность филиала и представительства общества несет создавшее их общество.

Устав общества должен содержать сведения о его филиалах и представительствах. Сообщения об изменениях в уставе общества сведений о его филиалах и представительствах представляются в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц.

Указанные изменения в уставе общества вступают в силу для третьих лиц с момента уведомления о таких изменениях органа, осуществляющего государственную регистрацию юридических лиц.

Кроме того, общество может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, созданные как на территории Российской Федерации, так и за пределами территории Российской Федерации.

Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество, в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.

ООО "Компания "КМ-сервис" зарегистрировано в соответствии с Федеральным законом от 08.08.2001 "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" №129-ФЗ (ред. от 01.04.2012 №27-ФЗ).

Данный Федеральный закон регулирует отношения, возникающие в связи с государственной регистрацией юридических лиц при их создании, реорганизации и ликвидации, при внесении изменений в их учредительные документы, государственной регистрацией физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и государственной регистрацией при прекращении физическими лицами деятельности в качестве индивидуальных предпринимателей, а также в связи с ведением государственных реестров - единого государственного реестра юридических лиц и единого государственного реестра индивидуальных предпринимателей.

Т.к. ООО "Компания "КМ-сервис" является торговой организацией, то ее деятельность в значительной степени регулируется Законом РФ "О защите прав потребителей" от 07.02.1992 №2300-1 (ред. от 18.07.2011 №242-ФЗ)

Действующее законодательство о защите прав потребителей предусматривает соответствующие положения продажи товаров с недостатками, продажи отдельных видов товаров, а также особенности обмена товара надлежащего качества.

Для характеристики правовых последствий продажи потребителю товаров с недостатками необходимо указать на закрепленные в Законе "О защите прав потребителей" (п.1 ст.18) требования, которые может предъявить потребитель в случае продажи ему товара ненадлежащего качества:

замены на товар этой же марки (этих же модели и (или) артикула);

замены на такой же товар другой марки (модели, артикула) с соответствующим перерасчетом покупной цены;

соразмерного уменьшения покупной цены;

потребовать незамедлительного безвозмездного устранения недостатков товара или возмещения расходов на их исправление потребителем или третьим лицом;

отказаться от исполнения договора купли-продажи и потребовать возврата уплаченной за товар суммы.

При предъявлении данных требований следует руководствоваться общими правилами, закрепленными в положениях гл.2 Закона "О защите прав потребителей":

) из перечисленных требований потребитель вправе по своему выбору предъявить одно;

) при отказе от исполнения договора купли-продажи и требования возврата уплаченной за товар суммы потребитель по требованию продавца и за его счет должен возвратить товар с недостатками;

) при предъявлении указанных требований потребитель вправе потребовать также полного возмещения убытков, причиненных ему вследствие продажи товара ненадлежащего качества. Согласно ст.22 Закона "О защите прав потребителей" требования потребителя о возврате уплаченной за товар денежной суммы, а также о возмещении убытков, причиненных потребителю вследствие продажи товара ненадлежащего качества либо предоставления ненадлежащей информации о товаре, подлежат удовлетворению продавцом (изготовителем, уполномоченной организацией или уполномоченным индивидуальным предпринимателем, импортером) в течение десяти дней со дня предъявления соответствующего требования.

Одной из основных обязанностей ООО является уплата налогов. Какие налоги платит ООО зависит от системы налогообложения ООО. Если вид деятельности попадает под ЕНВД в регионе регистрации предприятия, ООО лишены выбора, обязаны применять ОСНО (Общеустановленная система налогообложения), если вид деятельности не попадает под ЕНВД, появляется выбор, либо применять ОСНО (Общеустановленная система налогообложения) либо УСНО (Упрощенная система налогообложения).

В случае временного приостановления своей деятельности (для проведения плановых санитарных дней, ремонта и в других случаях) продавец обязан своевременно предоставить покупателю информацию о дате и сроках приостановления деятельности.

Ассортимент предлагаемых к продаже товаров, перечень оказываемых услуг, а также формы обслуживания определяются продавцом самостоятельно в соответствии с профилем и специализацией своей деятельности.

Продавец обязан соблюдать обязательные с учетом профиля и специализации своей деятельности требования, установленные в государственных стандартах, санитарных, противопожарных правилах и других нормативных документах

Исполнитель обязан иметь книгу отзывов и предложений, которая предоставляется потребителю по его требованию.

Продавец - Юридическое лицо должен предоставить покупателю информацию о государственной регистрации и наименовании зарегистрировавшего его органа, а так же лицензию при наличии. Указанная информация размещается в удобных для ознакомления покупателя местах.

Продавец обязан своевременно в наглядной и доступной форме довести до сведения покупателя необходимую и достоверную информацию о товарах и их изготовителях, обеспечивающую возможность правильного выбора товаров.

Информация в обязательном порядке должна содержать:

наименование товара;

фирменное наименование (наименование) и место нахождения (юридический адрес) изготовителя товара, место нахождения организации (организаций), уполномоченной изготовителем (продавцом) на принятие претензий от покупателей и производящей ремонт и техническое обслуживание товара;

обозначение стандартов, обязательным требованиям которых должен соответствовать товар;

сведения об основных потребительских свойствах товара;

правила и условия эффективного и безопасного использования товара;

гарантийный срок, если он установлен для конкретного товара;

срок службы или срок годности, если они установлены для конкретного товара, а также сведения о необходимых действиях покупателя по истечении указанных сроков и возможных последствиях при невыполнении таких действий, если товары по истечении указанных сроков представляют опасность для жизни, здоровья и имущества покупателя или становятся непригодными для использования по назначению;

цену и условия приобретения товара.

Если приобретаемый покупателем товар был в употреблении или в нем устранялся недостаток (недостатки), покупателю должна быть предоставлена информация об этом.

Об имеющихся в товаре недостатках продавец должен предупредить покупателя не только в устной, но и в письменной форме (на ярлыке товара, товарном чеке или иным способом).

При продаже товаров продавец доводит до сведения покупателя информацию о подтверждении соответствия товаров установленным требованиям путем маркировки товаров в установленном порядке знаком соответствия и ознакомления потребителя по его требованию с одним из следующих документов:

·сертификат или декларация о соответствии;

·копия сертификата, заверенная держателем подлинника сертификата, нотариусом или органом по сертификации товаров, выдавшим сертификат;

·товарно-сопроводительные документы, оформленные изготовителем или поставщиком (продавцом) и содержащие по каждому наименованию товара сведения о подтверждении его соответствия установленным требованиям (номер сертификата соответствия, срок его действия, орган, выдавший сертификат, или регистрационный номер декларации о соответствии, срок ее действия, наименование изготовителя или поставщика (продавца), принявшего декларацию, и орган, ее зарегистрировавший). Эти документы должны быть заверены подписью и печатью изготовителя (поставщика, продавца) с указанием его адреса и телефона. (п.12 в ред. Постановления Правительства РФ от 02.10.1999 N 1104)

Если стоимость сборки и (или) установки товара включена в его стоимость, то указанные работы должны выполняться продавцом или соответствующей организацией бесплатно.

В настоящее время для открытия презентационного салона оргтехники необходимо:

зарегистрировать юридическое лицо в установленном порядке в организационно-правовой форме, предусмотренной действующим законодательством (ИП, ООО, ЗАО и т.д.);

оформить имущественные права на нежилое помещение (право собственности, аренды, субаренды и т.д.) и земельный участок и зарегистрировать их в установленном порядке;

зарегистрировать контрольно-кассовые машины в государственной налоговой инспекции по месту нахождения предприятия;

получить разрешение на размещение объекта торговли органов местного самоуправления.

оформить паспорт на вывеску объекта;

Предприятие должно иметь вывеску с указанием его типа, класса, форм организации его деятельности, фирменного названия, юридического лица (местонахождение собственника), информацию о режиме работы, об оказываемых услугах.

В соответствии с действующим N99-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности" (от 4 мая 2011 года) деятельность не подлежит лицензированию.

зарегистрироваться во внебюджетных фондах для уплаты взносов;

открыть счет в банке.

получить санитарно-эпидемиологическое заключение о соответствии правилам хозяйственной и иной деятельности, работ, услуг; Согласование с органами санэпидемнадзора осуществляется путем получения заключения о соответствии объекта санитарным нормам. Такое заключение выдается главным санитарным врачом по заявлению субъекта хозяйствования.

Для получения заключения на соответствие помещения требованиям санитарных норм проводится отбор проб воды и ее исследование, а также замеры уровня звукового давления (шума), возможно и осуществление и других факторов внешней среды.

получить заключение на соответствие помещения требованиям норм противопожарной безопасности необходимо выполнить ряд требований: помещение должно быть оборудовано пожарной сигнализацией, средствами пожаротушения. На предприятии должны быть предусмотрены аварийные выходы, лестницы, инструкции о действиях в аварийной ситуации, система оповещения и средства защиты от пожара.

Рассмотренные выше законы, нормы и правила являются основными требованиями, предъявляемыми к розничной торговле в Российской федерации. При презентационного салона оргтехники особое внимание нужно уделить закону о защите прав потребителей и налоговому законодательству. Соблюдение всех этих законов поможет успешно реализовать проект дипломной работы.

Заключение

В дипломном проекте проведено исследование особенностей управления коммерческим предприятием при развитии бизнеса.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты стратегического управления.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления <#"center">Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. I и II. - М.: ИНФРА - М - Норма, 2009.

. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая. - М.: "ЭКМОС", 2010. - 448с.

. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2010)

. Закон РФ "О защите прав потребителей" от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 18.07.2011)

. Федеральный закон "Об Обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010) // СЗ РФ, 1998, N 7, ст.785.

. Федеральный закон "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" от 08.08.2001 N 129-ФЗ (ред. от 01.04.2012 №27-ФЗ)

. Абрамов С.И. Организация инвестиционно-строительной деятельности / С.И. Абрамов. М.: ИНФРА-М, 2007

. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие/ М.С. Абрютина. - М.: Издательство "Дело и сервис", 2008. - 512с.

. Александров Ю.Л. Экономика предприятия торговли: Учебное пособие. Ч.2/Ю.Л. Александров, Э.А. Батраева, И.В. Петрученя, А.Н. Смирнова, Н.Н. Терещенко. - Красноярск, КГТЭИ, 2009. - 171с.

. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2007.

. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. // Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007

. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009

. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - М.: Форум: Инфра-М, 2009.

. Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. - М.: "Дашков и Ко", 2008.

. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ - ДАНА, 2008

. Букаяков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник - М.: Инфра-М, 2007.

. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ. Учебник. - М.: ЮНИ-ТИ, 2007

. Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2007

. Гафарова Г.Р. Защита прав потребителей: Учебное пособие / под ред.З.М. Фаткудинова. - М.: Юстицинформ, 2008. - 376 с.

. Гуляев В.Г. Организация бизнеса. - М.: Нолидж, 2007

. Деловое планирование. Методы. Организация. Современная практика: Учебное пособие / под ред. Попова В.М. - Финансы и статистика, 2007

. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Pro-Invest Consulting, 2008.

. Любанова Т.П., Мясоедова Л. В.,. Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес - план. Учебно - практическое пособие.М., ПРИОР, 2008

. Мазур И. И и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие/Под ред.И. И. Мазура - М.: Высшая школа, 2009

. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. - М.: Высшая школа, 2009

. Методики коммерческой оценки инвестиционных проектов. - ИКФ АЛЬТ, 2008

. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция). - М.: Экономика, 2007

. Миронов Г.В. Основы проектирования строительства предприятий / Г.В. Миронов, СП. Буркин, В.В. Шимов. Екатеринбург: УГТУ, 2007

. Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Бизнес - пресса, 2007

. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для студентов высших и средних учебных заведений. - М.: ИВУ "Маркетинг", 2004.

. Практическое пособие по обоснованию инвестиций в строительстве предприятий, зданий и сооружений. М.: ГП "ЦЕНТРИНВЕСТпроект", 2007

. Предпринимательство: Учебник / Под. Ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2007.

. Путеводитель в мир управления проектами: Пер. с англ. - Екатеринбург: УГТУ, 1998

. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес - планирования. М.: ЮНИТИ, 2010

. Слак Н., Джонстон Р., Чемберс С. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент / пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009.

. Смолкин A. M. Менеджмент: Основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2008.

. Справочник директора предприятия / М.Г. Лапуста. - М.: Инфра-М, 2007. - 360 с.

. Стратегический менеджмент: учеб. - метод. комплекс для студ. спец.1-25 01 07/сост. и общ. ред. Т.Н. Плиско. - Новополоцк: ПГУ, 2007. - 284 с.

. Управление проектами. Зарубежный опыт / Под. ред.В.Д. Шапиро. - СПб.: ДваТрИ, 2007

. Управление проектами/Под общ. ред.В.Д. Шапиро. - СПб.: ДваТрИ, 2007

. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник/ Под ред.В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2008

. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. - М.: Высшая школа, 2007

. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред.В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2009

. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности. М.: Изд-во ЭКМОС, 2009

. Учебное пособие Маркетинг/ И.В. Котляревская, С.А. Романова.

Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2006.163 с.

. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. - СПб.: Питер, 2007.

. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПб.: ДваТрИ, 2007

. Шеремет В.В. и др. Управление инвестициями. В 2 т. - М.: Высшая школа, 2008

48. Режим доступа: Википедия // http://ru. wikipedia.org/wiki <http://ru.wikipedia.org/wiki>

. Режим доступа: <http://www.ekburg.ru/aboutcity/population/>

. Режим доступа: <http://www.freedar.ru/civil_rights/finance_pravo/27413-suschnostj_funkcii_i_vyigodyi_strategicheskogo_planirovaniya.html>

. Режим доступа: <http://www.kyocera-ural.ru/>

Содержание Введение 1. Особенности управления коммерческим предприятием при развитии бизнеса 1.1 Понятие стратегии и стратегического управления

Больше работ по теме: