Разработка концепции управления персоналом по материалам ОАО "Ливгидромаш" : Диплом по Менеджмент

Рубрикатор

Менеджмент

Дипломы

Разработка концепции управления персоналом по материалам ОАО "Ливгидромаш"

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: Разработка концепции управления персоналом

по материалам ОАО «Ливгидромаш»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. Технологии кадрового менеджмента в системе управления организацией

.1 Основные понятия и цели службы кадрового менеджмента на предприятии

.2 Технологии управления кадрами предприятия

1.3 Современные системы кадрового менеджмента

. Анализ управленческих технологий формирования кадрового состава ОАО «Ливгидромаш»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Ливгидромаш»

2.2 Анализ финансовой деятельности ОАО «Ливгидромаш»

.3 Организация управления кадрами на ОАО «Ливгидромаш»

. Повышение эффективности управленческих технологий в процессе формирования кадров ОАО «Ливгидромаш»

.1 Внедрение коучинга менеджмента и его оценка методом «360°» для повышения эффективности деятельности персонала на ОАО «Ливгидромаш»

.2 Рефлексивное управление как метод повышения эффективности деятельности ОАО «Ливгидромаш»

.3 Возможность применения управленческих аут-технологий на ОАО «Ливгидромаш»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А - Место и роль кадровой политики в деятельности организации

ПРИЛОЖЕНИЕ Б - Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

ПРИЛОЖЕНИЕ В - Показатели качества трудовой деятельности

ПРИЛОЖЕНИЕ Г - Основные технологии управления кадрами предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Д - Цели планирования персонала

ПРИЛОЖЕНИЕ Е - Методы определения потребности в персонале

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

ПРИЛОЖЕНИЕ И - Процедура процесса отбора персонала

ПРИЛОЖЕНИЕ К - Типовая структура дохода сотрудника предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Л - Формы и системы заработной платы на предприятии

ПРИЛОЖЕНИЕ М - Схема общей программы адаптации

ПРИЛОЖЕНИЕ Н - Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

ПРИЛОЖЕНИЕ П - Методы оценки персонала

ПРИЛОЖЕНИЕ Р - Классификация методов сокращения персонала предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ С - Реализация кадровой стратегии инновационной организации

ВВЕДЕНИЕ

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это - бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Актуальность изучаемой темы тем и обусловливается, что предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции путем совершенствования управленческих технологий в процессе формировании кадров предприятия.

Целью работы является изучение технологии кадрового менеджмента в изучении современных управленческих технологий кадрового менеджмента, выработка направлений их совершенствования и адаптации к конкретному промышленному предприятию.

Задачами работы являются:

рассмотрение основных понятий и целей службы кадрового менеджмента на предприятии;

изучение современных технологий управления кадрами предприятия;

определение современные системы кадрового менеджмента;

рассмотрение технико-экономической характеристики предприятия;

анализ финансовой деятельности предприятия;

оценка организации управления персоналом на промышленном предприятии;

разработке мероприятий по повышению эффективности управленческих технологий при формировании кадров ОАО «Ливгидромаш».

Объектом изучения является ОАО «Ливгидромаш».

При написании работы была использованы законодательные документы, литература по экономике предприятия, менеджменту персонала, а также учебная, нормативная, научная литература, периодические издания, ресурсы сети Интернет, официальная статистическая информация.

При написании работы использовались следующие методы исследования: аналитические; графические; статистические и др.

Систематизированные теоретические положения и проведенный анализ организации управления персоналом способствовало принятию эффективных управленческих решений.

Практическая значимость рассматриваемой темы заключается том, что разработанные мероприятия по внедрению коучинга менеджмента, использованию рефлексивного управления, оценке возможности применения управленческих аут-технологий могут быть использованы в целях совершенствования эффективности управленческих технологий в процессе формирования кадров предприятия.

1. Технологии кадрового менеджмента в системе управления организацией

1.1 Основные понятия и цели службы кадрового менеджмента на предприятии

Нынешние темпы развития рынков и целых отраслей бизнеса в России таковы, что требуют от менеджеров высшего звена комплексного, мультивариативного системного подхода к вопросам управления организациями и бизнес-процессами внутри них. Однако, далеко не во всех случаях в содержании осуществляемых управленческих концепций должное внимание уделяется такому важнейшему аспекту менеджмента как управление персоналом. Тому есть целый ряд как объективных, так и субъективных причин. На наш взгляд, главные из них это:

быстрый рост и диверсификация деятельности большого числа российских компаний, которые ведут к тому, что решение вопросов структурирования («форматирования») деятельности компании как бизнес-системы носит «догоняющий», оперативный характер, а менеджерам, отвечающим за разрешение этих проблем зачастую приходится заниматься более актуальной текущей работой;

отсутствие квалифицированных специалистов, способных ответственно и эффективно работать на этом участке управленческой системы организации;

отсутствие информации о положительном опыте внедрения систем управления персоналом в аккумулированном доступном виде [13].

Управление представляет целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Важнейшей задачей для любой организации является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации [17].

Персонал - личный состав или совокупность (трудовой коллектив) работников учреждения, организации, предприятия, фирмы, подразделяемый обычно на группы по профессиональным или служебным признакам: руководящий персонал, технический персонал, обслуживающий персонал и т.д., по месту работы (персонал конструкторского бюро, персонал отдела и т. п.). Под персоналом мы обычно подразумеваем всех лиц, имеющих трудовые отношения с данной организацией [34].

К трудовым ресурсам относится население, занятое экономической деятельностью или способное трудиться, но не работающее по тем или иным причинам. В состав трудовых ресурсов включается трудоспособное население в трудоспособном возрасте (за исключением неработающих инвалидов I и II групп и лиц, получающих пенсии на льготных условиях) и работающие граждане, находящиеся за пределами трудоспособного возраста (лица пенсионного возраста и подростки), иностранные трудовые мигранты [8].

По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением организации. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т.д.) [5].

Система управления персоналом предприятия обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия. Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются:

обеспечение, рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации представлено в приложении А [15].

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в приложении Б.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.

Стратегия управления персоналом предполагает:

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа, и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации [15].

Направления деятельности службы управления персоналом обусловлены теми же факторами, что и работа всей организации. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие [5]:

планирование персонала;

набор и отбор персонала;

заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета;

профессиональная ориентация и адаптация;

обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

развитие мотивации, карьеры сотрудников;

управление дисциплиной;

улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Структура службы управления персоналом может быть различной в зависимости от масштабов деятельности организации, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций данной службы одним сотрудником или же совмещение должности менеджера по персоналу с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор организации - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени [5].

Одним из важных аспектов управления персоналом является создание программ и методов повышения качества трудовой жизни. Согласно концепции качества трудовой жизни рабочая сила рассматривается не просто как трудовые ресурсы определенного состава и структуры, а в тесной связи с условиями, в которых она имеет возможность оптимально реализовываться, т.е. трудовой потенциал работников может развиваться, а предприятие - получать максимальную прибыль за счет роста производительности труда.

Эти элементы качества трудовой жизни составляют систему и определяют основные условия эффективного использования трудового потенциала. Эту систему необходимо оценивать, причем оценка отдельных элементов представляет наиболее объективный этап в реализации концепции. При отсутствии конкретных оценочных показателей невозможно установить нормальный уровень качества трудовой жизни, разработать мероприятия по его повышению, измерить степень этого повышения. Перечень соответствующих показателей приведен в приложении В.

Каждый из этих показателей может быть выражен количественно либо на основе статистической информации, либо как результат социологических опросов. Их анализ позволяет, с одной стороны, выявить и оценить ориентировочный вклад каждого из указанных уровней в формирование и повышение качества трудовой жизни, а с другой - показать, в какой степени это качество влияет на развитие социально-экономических процессов на микро- и макроэкономическом уровнях [21].

Служба управления персоналом может включать следующие отделы:

отдел кадров;

отдел обучения и развития;

отдел оплаты и стимулирования работников;

отдел коммуникаций.

Задачи соответствующего подразделения (отдела кадров, службы персонала и т.д.) обычно сводятся к следующему:

разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;

создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

обеспечение безопасных условий работы сотрудников организации, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции службы управления персоналом определяются исходя из поставленных перед ним задач. Типичными основными функциями данного подразделения являются [5]:

участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления персоналом;

разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;

улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры.

Таким образом, персонал - личный состав или совокупность (трудовой коллектив) работников учреждения, организации, предприятия, фирмы, подразделяемый обычно на группы по профессиональным или служебным признакам. Управление персоналом представляет собой выполнение комплекса функций, связанных с прогнозированием и планированием трудовых ресурсов, нормированием, подбором и расстановкой кадров, повышением квалификации, организацией их работы, координацией, контролем выполняемой работы. Система управления персоналом предприятия обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать дели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

1.2 Технологии управления кадрами предприятия

В современном кадровом менеджменте все большее распространение получает понятие «технология управления персоналом».

Само понятие «технология» вряд ли удачно сочетается с управлением людьми, так как оно явно позаимствовано из производства и не соответствует концепции гуманизма в управлении. Однако это ' понятие используется, и содержание его следует знать. Технология - это система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур, которая позволяет получить запланированный результат независимо от изменений ситуации и конкретного содержания отдельной операции [45].

Кадровые технологии - совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений. Кадровые технологии могут быть классифицированы по следующим признакам:

типы технологий - технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии; универсальные технологии;

виды технологий - информационные технологии (обеспечивают информационную подготовку кадров); внедренческие технологии (обеспечивают обновление организационных структур управления, формирование стратегического мышления персонала, повышение деловой культуры кадров); обучающиеся технологии (обеспечивают внедрение новых форм активного обучения, переподготовки и перепрофилирования кадров);

уровни технологий - федеральные (национальные) технологии как универсальные и стратегические для др. уровней управления; региональные технологии; технологии трудовой ассоциации; технологии, саморазвития и самореализации творческого потенциала личности; приоритетные технологии для всех уровней управления [12].

Таким образом, технологии управления персоналом можно трактовать как определенные алгоритмы (или наборы) операций и процедур кадрового менеджмента, позволяющие удовлетворять потребности организации в эффективном формировании и использовании человеческих ресурсов [45].

Основные элементы кадровых технологий: кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение, понижение, перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы (Приложение Г) [12].

Рассмотрим эти технологии.

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации [6].

Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте, представленных в приложении Д [39].

Планирование кадров обычно применяют по двум причинам. Во-первых, чтобы определить качественную и количественную потребность в сотрудниках различных категорий для достижения тактических и стратегических целей компании.

Во-вторых, чтобы определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития.

Основное правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов.

Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целен в том или ином периоде [11].

При решении кадровых проблем за счет внутренних источников тоже дается объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации. Кроме того, возможно использование резерва кадров на выдвижение, а также внутрифирменное совмещение должностей [45].

Методы определения потребности в персонале представим в приложении Е [40].

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в приложении Ж.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам.

На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен в приложении И [15].

Качественные характеристики трудовых ресурсов промышленности в настоящее время выходят на первый план.

Именно они будут определять эффективность экономики, ее способность к созданию и быстрому использованию новых технологий, так как промышленность определяет технологический уровень других отраслей [8].

Основной частью дохода наемного персонала предприятия является заработная плата, которая включает:

тарифную часть - оплату по тарифным ставкам и окладам;

доплаты и компенсации;

надбавки;

премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью [5].

Уровень благосостояния населения определяется, прежде всего, денежными доходами населения [28].

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений.

Типовую структуру дохода сотрудника предприятия представим в приложении К [5].

В приложении Л отразим классификацию форм и систем заработной платы предприятия [4].

В этом направлении выполняются: администрирование и анализ структуры оплаты труда на предприятии; осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда; консультации по вопросам оплаты труда [12].

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности [15].

Профессиональная ориентация включает информацию о профессиях, необходимых обществу, и о требованиях к исполнителям Профессий, а также оценку возможностей личности к овладению. Определенной профессией или к занятию определенной должности. Профессиональная ориентация позволяет человеку выбрать профессию, наиболее полно соответствующую его возможностям, или вид деятельности, максимально соответствующий его способностям. При этом в процессе профессиональной ориентации должны в полной мере учитываться перспективные потребности общества в определенных профессиях и специальностях [45].

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [15].

Адаптация является своего рода индикатором для оценки работы по поиску, подбору и отбору персонала.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

общее ознакомление с ситуацией и приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

ассимиляцию (полное приспособление);

идентификацию (отождествление личных целей с целями коллектива) [43].

В процессе адаптации должны быть достигнуты:

чувство причастности к делам организации (предприятия);

правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

развитие навыков выполнения своих обязанностей;

высокий уровень мотивации к труду;

заинтересованность в улучшении дел в организации (на предприятии);

понимание своей роли в успехе фирмы.

Общая программа адаптации должна охватывать предприятие в целом и включать 6 - 9 разделов (Приложение М) [45].

Виды адаптации приведем в приложении Н [15].

Обучение - это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры [2].

Профессиональное обучение является частью профессионального развития, но профессиональное развитие не исчерпывается профессиональным обучением, оно также включает целый комплекс мер по планированию карьеры, стажировкам, ротациям, неформальному общению и т.п. [13].

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию [2].

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется следующими способами:

оценка потенциала работника - при замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

оценка индивидуального вклада - позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик;

аттестация кадров - является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат;

оценка личностных качеств работника.

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологических анкеты; психологические тесты [5].

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала и представим их в приложении П [2].

Формирование резерва персонала - это подпроцесс определения состава сотрудников организации, обладающих соответствующим потенциалом для занятия в перспективе вышестоящих должностей [5].

Предприятие не должно забывать о внутренних резервах компании и постоянно их контролировать (чтобы в нужный момент можно было найти подходящего человека на новую должность внутри самой компании и тем самым сократить затраты на поиск, подбор, адаптацию); делать постоянный мониторинг сотрудников, например, путем периодической аттестации персонала [11].

Основной фактор регулирования численности персонала предприятий - состояние материальной базы, однако не следует уменьшать значимость организационных и социальных факторов. Под гибким управлением численностью персонала предприятия будем понимать комплекс мероприятий, направленных на изменение численности работников в зависимости от технического состояния оборудования, применяемой технологии и организации производства, спроса на продукцию, финансового состояния, процедур реорганизации и реструктуризации, социальных факторов.

При гибком управлении численностью работников усиливается значимость таких факторов, как спрос на продукцию, финансовое состояние, методы организации производства и труда [36].

Рано или поздно многие организации сталкиваются с необходимостью высвобождения персонала. Для нашей страны проблема увольнения работников по инициативе работодателя достаточно актуальна. Мировая управленческая практика выработала достаточно эффективный инструментарий для успешного управления сокращением персонала организации. Предлагается классификацию известных методов сокращения персонала организации в помощь руководителям при подборе комплекса мер, когда нужда заставляет сокращать персонал (Приложение Р).

В российской практике уже сложились схемы сокращения персонала, которые являются противозаконными:

необоснованные обещания принять обратно на работу после минования кризисной ситуации тех работников, которые уволятся по собственному желанию, а не по сокращению численности или штата;

необоснованное понижение зарплаты, вынуждающее работников искать другое место работы;

избирательное перезаключение трудовых договоров в результате реорганизации. В соответствии с законодательством трудовые отношения в данном случае с согласия работника продолжаются.

Обновление штата работников при смене собственника. По ТК РФ это возможно лишь в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера [1]. Эти методы противоречат закону и поэтому чреваты судебными разбирательствами, финансовыми потерями и отрицательным влиянием на имидж организации. Кроме того, они безнравственны [42].

Человеческий капитал можно представить как совокупность природных способностей, здоровья, приобретённых знаний, профессиональных навыков, мотиваций к труду и постоянному развитию, общей культуры, которая включает нравственные ценности, знание и соблюдение норм, правил, законов человеческого общения.

Эксперты Всемирной организации здравоохранения указывают на то, что здоровье населения на 60% зависит от социально-экономических условий и качества здравоохранения, на 20% - от состояния окружающей среды и на 20% - от наследственности и других биологических свойств организма. Основополагающее влияние социально-экономических условий на качество общественного здоровья продемонстрировано при установлении корреляционной зависимости между продолжительностью жизни и доходом на душу населения [23].

Изменение условий воспроизводства рабочей силы в промышленно развитых странах обусловило значительное изменение структуры потребления. В частности, расходы на отдых, развлечение, культурные нужды перешли в разряд первостепенных, физиологически необходимых. Одной из важных становится проблема создания на предприятиях социально-бытовой инфраструктуры для поддержания и развития способности работника к труду. Социально-бытовая инфраструктура может использоваться работниками как индивидуально, так и коллективно. Опыт управления человеческими ресурсами в Японии показывает, что подход к созданию и использованию социально-бытовой инфраструктуры в целях воспроизводства работника постиндустриального общества имеет свою специфику. Воспитание у работника корпоративного чувства на основе корпоративной морали предполагает оказание ему социально-бытовых услуг внутри фирмы [21].

Итак, в современном кадровом менеджменте все большее распространение получает понятие «технология управления персоналом».

Кадровые технологии - совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.

1.3 Современные системы кадрового менеджмента

В последние годы теория управления персоналом пополнилась оригинальными концепциями, получившими широкое признание. Во многом это обусловлено изменением представлений об объекте управленческой деятельности, в результате которого в центре внимания исследователей оказались люди, их деятельность и сама организационная культура.

Человеческий ресурс стал рассматриваться как основной для повышения эффективности работы современной организации. Доля инвестиций, вкладываемая в человеческий потенциал, даже превысила вложения в другие ресурсы. Это послужило фоном для создания теории человеческого капитала, которая рассматривает возможности человека в экономических понятиях стоимости и цены [18].

Концепция рассматривает поведение человека в области производства и в социальных проявлениях как рациональное, целесообразное, поддающееся экономическому анализу. В кадровом менеджменте все большую роль начинают играть концепции управления человеческими ресурсами. В условиях жесткой конкуренции стала невозможной изоляция кадровой политики от общей стратегии управления человеческими ресурсами [18].

Управление человеческими ресурсами - это синтез наиболее эффективных методов и технологий кадрового менеджмента. С этим связаны его достоинства и недостатки, проявляющиеся в определенной эклектичности подходов. Причем наибольшие трудности проявляются в самом ключевом моменте управления, интеграции индивидуальных целей работников и общей стратегической цели организации. Понимая приоритетность индивидуального подхода к персоналу, важность индивидуалистических ценностей, современный менеджер должен их трансформировать в систему ценностей организации, учитывающую интересы всех сторон и их взаимную ответственность. В связи с этим важное значение приобретает корпоративная культура, призванная стимулировать атмосферу сотрудничества наемных работников и работодателей, их общую заинтересованность в процветании организации.

Процесс управления персоналом отличается исключительной мобильностью. Практически он должен меняться в ответ на любые изменения во взаимосвязях с внешней средой. Перспективы его развития связываются с так называемым стратегическим управлением, инновационным менеджментом. Он охватывает всю сферу деятельности организации, ее ресурсы, технологию и ставит во главу угла модернизацию и усовершенствование выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Как один из ведущих направлений процесса управления инновационный менеджмент рассматривает обеспечение деятельности квалифицированным персоналом, способным нестандартно мыслить, работать в гибких системах, опираться на исследования производства и рынка сбыта, восприимчивого к научному и техническому прогрессу.

Инновационный менеджмент ориентируется на мотивацию риска, который поощряется и в случае неудачи не ведет к репрессивным мерам. В подборе кадров становится наиболее существенной стрессоустойчивость [18].

Каждая инновация влияет на внутреннюю среду организации и требует адаптации к изменениям самой организации и её сотрудников. Работники рассматривают изменения как процессы, улучшающие или ухудшающие их позиции, поэтому внедрения инноваций болезненны для персонала. Смена номенклатуры выпускаемой продукции часто требует увольнения части сотрудников либо их переобучения. Это может вызвать конфликты и демотивировать многих.

Если предприятие имеет чёткую инновационную стратегию, менеджеры могут скорректировать ситуацию так, чтобы она стала выигрышной для большинства работников. Основным рычагом влияния на отдельных сотрудников и их группы является корпоративная культура. Корпоративная культура инновационной организации должна ориентировать персонал на более быстрое принятие инноваций, а инженерно-технических работников- на генерацию идей. Корпоративная культура на инновационном предприятии идентична инновационной.

При реализации инновационной стратегии у кадровой службы расширятся выполняемые полномочия (Приложение С), в её структуре приоритетное значение приобретёт консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала. Также перед глобальными преобразованиями на предприятии службе HR следует проводить анкетирование, выявляющее уровень инновационной восприимчивости сотрудников, формировать программу обучения персонала для повышения данных показателей, проводить разъяснительные работы с персоналом для снятия напряжения, работать с руководством [20].

В последние годы появились новые направления в практике и научном осмыслении управления персоналом. Среди них приоритетное место заняла концепция «человеческого капитала», рассматривающая персонал организаций с использованием понятий «стоимость» и «цена». Для нее характерна попытка объяснить сложные человеческие взаимоотношения в процессе деятельности как рациональные и целесообразные и оценить их в экономических категориях.

Если классические школы управления рассматривали человека как производственный механизм, «теория хаоса» видит в самой организации «живой организм». И в ответ на это научный менеджмент развивается на путях интеграции достижения всех школ; при этом необходимо выделить следующие факторы:

применение системного анализа в управлении не как набора принципов руководства, а как способа мышления, позволяющего видеть организацию как некое целостное образование, зависящее от взаимодействия элементов. Это положение определяет высокие требования к кадрам, культуре их мышления, их уровню;

использование ситуационного подхода к управлению, позволяющему при изменении ситуации менять конкретные задачи и методы. Центр тяжести в таких условиях переносится на эвристическую деятельность менеджера, требующую особой интуиции, постоянно подпитывающей рациональные решения;

инновационный подход, ориентированный на технологические, экономические, организационно-управленческие нововведения, обеспечивающие не только сегодняшнюю результативность, но и перспективы развития;

применение интеграционных процессов в области производства, науки, хозяйственной и исследовательской деятельности. Интеграция подразумевает наличие общих целей работника и организации, ориентацию на тех, кто активно содействует реализации цели производства;

интернациональный подход, вызванный международным разделением труда, необходимостью сотрудничества в развитии транснациональных компаний;

признание социальной ответственности организации перед человеком и обществом в целом, означающей, что организация несет ответственность не только экономического характера, но обязана учитывать социальные и гуманитарные последствия своей деятельности, а менеджер должен обладать развитыми этическими представлениями [18].

Совершенно очевидно, что менеджмент персонала также развивается в русле перечисленных проблем, с одной стороны, в недрах общей управленческой науки, а с другой - все, более обособляясь в самостоятельную дисциплину, от которой в свою очередь отпочковываются более «узкие» направления, например, теория человеческого капитала, управление человеческими ресурсами и т.д.

В этой области намечаются сравнительно новые подходы. Особое внимание начинает уделяться тендерному анализу кадров, т.е. сочетанию женского и мужского труда. Разделение полов в данном случае рассматривается не как физиологические характеристики, а как различные социальные роли мужчин и женщин. Как правило, тендерный подход помогает решать задачу обеспечения карьерных возможностей женщин, их служебного продвижения.

В сфере культуры преобладает женский труд, но на уровень руководства в процентном отношении поднимаются преимущественно мужчины. Одновременно вызывают тревогу чисто женские коллективы, тендерный состав которых обусловливает низкий уровень заработной платы.

Поэтому в отрасли культуры и искусства существует потребность как в создании стимулирующих факторов для обеспечения деловой карьеры женщин и для привлечения в состав персонала мужчин.

Продуктивным представляется проектирование деятельности коллектива на основе закона синергетики (от тр. synergeia - сотрудничество, содружество, совместные действия).

В применении к управлению персоналом это означает, что потенциал коллектива является большим, чем потенциал всех входящих в него сотрудников. Отсюда преимущества бригад, товариществ и других форм объединения перед индивидуальным трудом в ряде отраслей хозяйства и культуры. Возникает эффект взаимопомощи, восполнения индивидуальных недостатков, корпоративных действий [18].

Синергетический эффект означает появление у коллектива нового качества, которого нет у его отдельных членов.

Он возникает, если правильно определяются побудительные силы, устанавливаются прочные коммуникации, траектории взаимодействия в процессе функционирования.

Даже на первый взгляд сугубо индивидуальный труд актеров, писателей и других представителей творчества обретает синергетический эффект за счет сотрудничества с менеджерами, режиссерами, издателями, имиджмейкерами и др.

Кадровый менеджмент всегда связан с моральным выбором, который имеет эвристический характер. Так, применяя меры наказания и поощрения, менеджер часто руководствуется не столько типологическими приемами, сколько своим представлением о личности, предвидит сценарий ее реакции на управленческий сигнал.

Большей частью эвристическая деятельность руководителя коллектива имеет неосознанный характер, является следствием определенной системы мышления, а не приобретенных знаний.

Однако это не означает, что данная сфера полностью выходит за рамки обучения.

Ее анализ позволяет создать систему воспроизводства уникальных подходов и решений, более смело ориентироваться на них, совершенствовать такие свойства личности, как интуиция, воображение, создание ассоциативных связей [18].

Основные проблемы внедрения корпоративного управления связывают с обособлением прав собственности от прав управления в условиях «распыленных» между множеством акционеров прав собственности. Цели корпоративного управления:

распределять права между менеджерами и акционерами;

представлять интересы акционеров;

информировать акционеров о действиях менеджеров;

применять механизмы корпоративного контроля.

Суть корпоративного управления сводится к созданию механизмов, обеспечивающих соблюдение интересов акционеров, являющихся собственниками корпорации в условиях, когда значимая для принятия решений (как текущих, так и стратегических) информация распределена асимметрично в пользу менеджеров, стремящихся реализовать собственные цели.

Методы и механизмы корпоративного управления используют, чтобы:

увеличить капитализацию компании (стоимость бизнеса) за счет роста котировок акций и/или дополнительной эмиссии, в том числе при поглощении или присоединении;

обеспечить баланс интересов собственников компании, ее менеджмента, акционеров (миноритарных, мажоритарных, стратегических инвесторов) и других финансово заинтересованных сторон (аффилированных лиц, государства и т. д.) [25].

Проблемы корпоративного управления, связанные с попытками сбалансировать интересы разных групп лиц (акционеров, в том числе крупных, миноритарных, владельцев привилегированных акций, менеджеров организации, ее работников, государственных органов), актуальны для большинства стран.

Основные механизмы КУ включают следующие элементы:

система оценки эффективности корпоративного управления (в том числе с использованием сбалансированной системы показателей и рейтингов);

совет директоров (СД), призванный защищать интересы акционеров и соответствующим образом выстраивать отношения между ними и топ-менеджерами;

налаженная система обмена информацией между топ-менеджерами и собственниками компании (многочисленные конфликты возникают именно на этом уровне);

техническая часть: финансовые, юридические вопросы, формализация поведения всех финансово заинтересованных групп;

враждебное поглощение (рынок корпоративного контроля);

банкротство;

получение полномочий по доверенности акционеров.

Мы рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке качества и эффективности системы корпоративного управления [25].

В рамках третьего подхода анализируется эффективность организации функционирования технологических цепочек (ТЦ) в крупной интегрированной структуре (как на этапе подбора участников ТЦ, так и по результатам работы управляющих команд каждой из них).

Технологическая цепочка - это совокупность технологических этапов производства определенного вида продукции корпорации. В виде ТЦ могут быть организованы производственные процессы [25].

Развитие рыночной экономики, пусть даже с элементами госкапитализма в стратегически важных областях деятельности, приводит к увеличению влияния деятельности корпораций на общество.

Эти модели не нужно придумывать, они существуют в реальной практике компаний, их нужно только выделить и описать как устойчивые социально-психологические характеристики поведения компаний и составляющих их индивидов.

Рассмотрим две основные составляющие формирования корпоративных моделей: социальная ответственность и индекс образованности [33].

Используя их в качестве переменных, можно составить матрицу соответствия, представленную на рисунке 1.

Рисунок 1 - Матрица соответствия социальной ответственности и индекса образованности

Она позволяет выделить пять основных моделей корпоративного поведения, теоретически возможны и другие варианты, но представленные ниже чаще встречаются:

модель «интенсивного продвижения» представляет такое поведение организации, которое проявляется в вовлечении в её деятельность максимально доступного количества возникающих возможностей. При этом в число возможностей входят как различные внешние области деятельности, так и внутренние характеристики фирмы;

модель «осторожного прощупывания» представляет такую форму поведения организации, которая реализуется в случае тщательного продумывания и выяснения всех аспектов принимаемого решения;

модель «слепого обогащения» - эта модель, к сожалению, пока ещё достаточно распространена. Её особенностью является то, что организация использует любые предоставляющиеся возможности не для развития, а для обогащения, поэтому деятельность такой организации наносит вред социуму;

модель «опоры на ресурсы» Сущность поведения организации по такой модели проста и понятна. Получив доступ к ресурсам, организация преобразует их в соответствии со спросом в материальные доходы, прибыль и т.п., воздействуя на социум двумя путями. Первый из них - через налоги, рентные платежи, второй - через использование добываемых ресурсов в социуме, что увеличивает оборот экономики и, соответственно, приводит к повышению национального богатства;

модель «стандартного функционирования» - эта модель является отражением обычной практики в человеческом обществе. Компания перерабатывает ресурсы и возможности, предоставляя их затем в распоряжение социума [33].

Таким образом, в последние годы теория управления персоналом пополнилась оригинальными концепциями, получившими широкое признание. В кадровом менеджменте все большую роль начинают играть концепции управления человеческими ресурсами. Инновационный менеджмент ориентируется на мотивацию риска, который поощряется и в случае неудачи не ведет к репрессивным мерам. В подборе кадров становится наиболее существенной стрессоустойчивость.

В настоящее время отмечается заметный всплеск интереса к вопросам, касающимся корпоративного управления. Основные проблемы внедрения корпоративного управления связывают с обособлением прав собственности от прав управления в условиях «распыленных» между множеством акционеров прав собственности. Необходимо отметить, что подходы к оценке эффективности корпоративного управления будут модифицироваться в зависимости от следующих факторов: степени диверсификации компании; количества дочерних и зависимых обществ; интересов и требований финансово заинтересованных лиц, предоставивших заемный капитал в распоряжение компании.

Итак, управление персоналом представляет собой выполнение комплекса функций, связанных с прогнозированием и планированием трудовых ресурсов, нормированием, подбором и расстановкой кадров, повышением квалификации, организацией их работы, координацией, контролем выполняемой работы. Система управления персоналом предприятия обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия. Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.

Развитие инновационного бизнеса непосредственно связано с развитием человеческого ресурса и его организационными формами. В последнее десятилетие получил распространение такой метод, как аутстаффинг. Большим и неиспользованным потенциалом обладает лизинг персонала. В настоящее время отмечается заметный всплеск интереса к вопросам, касающимся корпоративного управления. Основные проблемы внедрения корпоративного управления связывают с обособлением прав собственности от прав управления в условиях «распыленных» между множеством акционеров прав собственности.

2. Анализ управленческих технологий формирования кадрового состава ОАО «Ливгидромаш»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Ливгидромаш»

ОАО «Ливгидромаш» - крупнейший в России и СНГ производитель насосного оборудования, являющийся правопреемником производственного объединения ПО «Ливгидромаш», основанного в 1947 году.

Существующая организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» зарегистрировано Постановление Главы администрации г. Ливны от 30.09.92 №513. Свидетельство №00142 серия А.

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, разрешенных федеральными законами. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Целью общества является получение прибыли. Для достижения поставленной цели осуществляются следующие виды деятельности: проектная, научно-исследовательская, производство насосного оборудования, производство народного потребления, торговая, закусочная, сбытовая, производства литья, запасных частей, изделий специального назначения, организация и проведение выставок, ярмарок, аукционов, торгов, организация сервисных услуг, рекламная, экспортно-импортные операции.

Уставный капитал ОАО «Ливгидромаш» составляет 27716 тыс. руб.

ОАО «Ливгидромаш» относится к отрасли «Химическое и нефтяное машиностроение», подотрасли «Производство насосов», код ОКОНХ-14194. Экономический сектор отрасли - производство. Производство носит постоянный характер, расположено в центральной части России. Продукция компании пользуется стабильно высоким спросом в РФ и за рубежом.

ОАО «Ливгидромаш» специализируется на разработке и выпуске насосного оборудования для нефтеперерабатывающей, нефтехимической, судостроительной промышленности, энергетических, коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства России, осуществляется сервисное обслуживание по регионам Волго-Вятского района, Прибалтики, Урала, Сибири, Центрального Черноземья.

Особое внимание уделяется выпуску насосного оборудования для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности. Осуществляются высокорентабельные крупные поставки на места разработки и добычи нефти и газа в районы севера, например, в города Усинск, Сургут, Когалым, Ноябрьск.

Структура предприятия составляет шесть механосборочных цехов, два инструментальных цеха, три цеха чугунного и цветного литья, энергомеханический цех, транспортный, строительный цех, модельный участок, участок гальванопокрытий и резино-пластмассового производства, участок испытательной базы. Цикл производства замкнутый, цеха оснащены высокоточным современным оборудованием.

В состав предприятия входит научно-технический центр, который располагает современным конструкторско-технологическим оборудованием и испытательной базой по разработке и подготовке к производству новых насосов.

Поставщиками сырья и материалов являются предприятия Росси (Владимир, Москва), ближнего зарубежья (Украина), дальнего зарубежья (Болгария). Гарантия стабильной работы предприятия - высокое качество продукции.

ОАО «Ливгидромаш» с 1995 года является ассоциированным членом Европейской Ассоциации производителей насосов (ЕВРОПАМП)

Решением членов международного бизнес - клуба «Лидеры торговли», объединяющего многие ведущие фирмы мира, в 1994 году в Париже предприятию вручена награда в области технологии качества.

В 1995 году ОАО «Ливгидромаш» удостоено международной награды «Факел Бирмингема» за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях зарождающихся рыночных отношений.

В 1998 году предприятие стало лауреатом Первой Международной выставки - ярмарки «Инновация - 98», проходившей в Москве, ОАО «Ливгидромаш» было признано победителем конкурса научно-технических разработок.

ОАО «Ливгидромаш» принимало участие в международных выставках, проводимых различными организациями (выставка в Пекине - Ахемазия - 95), в американской выставке в Хьюстоне.

Предприятие является Лауреатом премии «Российский Национальный Олимп» в номинации «Производство. Промышленность». Данной номинации были удостоены премии в 2001 году только три предприятия России, включая ОАО «Ливгидромаш».

В декабре 2002 года предприятие награждено дипломом за наиболее высокую финансовую эффективность всероссийского конкурса «Лучшие Российские предприятия».

На предприятии устойчиво растут инвестиции. За 2000-2002 гг. освоено около 70 млн. руб. инвестиций в освоении нового производства.

За время существования на предприятии сложился высококвалифицированный трудовой коллектив и опытный административно-управленческий аппарат. Большое внимание уделяется подготовке и обучению молодежи в институтах и техникумах по направлению предприятия. Имеются договоры с Московским энергетическим институтом, с МГУ имени Баумана, с Воронежским государственным техническим университетом по подготовке специалистов по программе, предложенной ОАО «Ливгидромаш»

Несмотря на негативные явления в экономике страны, ОАО «Ливгидромаш» является прибыльным предприятием, изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров, осваивать инвестиции.

В итоге, в целях значительного усовершенствования производства, улучшения организации и условий труда, расширения и обновления выпуска продукции, для решения многих производственных, а также социально-бытовых вопросов, на предприятии на этот год разработан главный документ- план по повышению и его необходимо выполнить.

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш»

Произведем расчет некоторых показателей характеризующих технико-экономическое состояние исследуемого предприятия в период с 2007 по 2009 год.

Основной задачей предприятия является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией, товарами и услугами, а также получение прибыли.

Целью анализа выпуска и реализации продукции является нахождение путей увеличения объемов реализации продукции, расширение доли рынка при максимальном использовании производственных мощностей и как результат - увеличение прибыли.

Темпы роста объема производства, повышение качества продукции непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия, вследствие чего анализ работы начнем с изучения показателей производства продукции.

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Ливгидромаш» в 2009 году приведены в таблицах.

Сопоставив приведенные группы для определения степени ликвидности баланса видим, что на 01.01.2009г. и на 01.01.2010г. сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеют следующий вид:

В начале и в конце анализируемого периода ликвидность баланса можно охарактеризовать как недостаточную. Сопоставление первых двух неравенств свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени предприятию не удастся поправить свою платежеспособность.

Таблица 3 - Анализ ликвидности баланса, тыс. руб.

Актив2008г2009гПассив2008г2009гПлатежный излишек или недостаток2008г2009гНаиболее ликвидные активы А1=стр.250+стр.26025885193556Наиболее срочные обязательства П1=стр.620124748270321-98863-76765Быстро реализуемые активы А2=стр.240109972193418Краткосрочные пассивы П2=стр.610+стр.630+стр.660225333200298-115361-6880Медленно реализуемые активы А3=стр.210+стр.220+стр.230+стр.270333917328831Долгосрочные пассивы П3=стр.590+стр.640+стр.65013249111457320668217374Трудно реализуемые активы А4=стр.190371294398852Постоянные пассивы П4=стр.490477738532581-106444-133729БАЛАНС8410681114656БАЛАНС8410681114656

За анализируемый промежуток снизился платежный недостаток наиболее ликвидных активов на 22098 тыс. руб. и снизился платежный недостаток быстрореализуемых активов на 108481 тыс. руб. Недостаток средств по данным группам связан с избытком медленнореализуемых активов как в начале так и в конце анализируемого периода.

Проведенный анализ ликвидности показал, что общая величина наиболее срочных обязательств предприятия, включая краткосрочные кредиты банков к концу года возросли в значительно большем объеме, чем денежные средства. Недостаточность высоколиквидных средств у предприятия привело к тому, что значительный объем его срочных обязательств оказался покрытым активами с относительно невысокой оборачиваемостью. Следовательно, на предприятии на протяжении нескольких лет отсутствует тенденция к обеспечению ликвидности своего баланса.

Таблица 4 - Анализ платежеспособности

Показатели2008 год2009 годОтклонениеТемп роста, %Коэффициент абсолютной ликвидности 0,0740,411+0,337555,4Коэффициент быстрой ликвидности 0,390,822+0,432210,8Коэффициент текущей ликвидности 1,341,52+0,18113,4

Из приведенных расчетов видно, что на начало периода (на 01.01.09г.) предприятие могло оплатить 7,4 % своих краткосрочных обязательств. На 01.01.10 г. этот показатель возрос в 5,5 раз. Значение данного показателя к концу 2009 года находится в пределах допустимого уровня (0,2-0,7).

Тот факт, что наиболее ликвидные средства течение 2009.г. составляли около 41 % от обязательств предприятия свидетельствует о достаточности свободных денежных средств. В этих условиях текущая платежеспособность предприятия не зависит от надежности дебиторов.

Коэффициент быстрой ликвидности означает, что предприятие могло погасить 82,2% своих краткосрочных обязательств, если в качестве источников для их погашения (помимо денег и краткосрочных финансовых вложений) предприятие будет использовать и дебиторскую задолженность (в случае ее возврата). Значение данного показателя к концу 2009 года находится в пределах допустимого уровня (0,7:0,8-1,5).

Коэффициент текущей ликвидности показывает, что ОАО «Ливгидромаш» располагает резервным запасом для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности. Рост анализируемого показателя к концу 2009 года - результат влияния двух разнонаправленных факторов: увеличения оборотных активов на 44,9% при одновременном росте краткосрочных обязательств к концу отчетного периода на 22,5%.

Таблица 5 - Анализ финансовой устойчивости

№ п/пНаименование показателя2008 год2009 годИзменение (+)Темп роста, %1Коэффициент финансового левериджа или финансового риска0,761,09+0,33143,42Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (У2) (0,6-0,8)0,230,19-0,0482,63Коэффициент финансовой независимости (У3)>=0,50,570,48-0,0984,24Коэффициент маневренности собственных средств (У4) >=0,50,130,21+0,08161,55Коэффициент устойчивости финансирования (У5) (0,8-0,9)0,580,57-0,0198,36Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат (У6) 1,481,79+0,31120,97Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения0,460,37-0,0980,48Коэффициент прогноза банкротств0,130,21+0,08161,5

В ходе проведенного анализа, финансовую устойчивость ОАО «Ливгидромаш» можно охарактеризовать как нормальную. Значение всех коэффициентов близко к минимальному нормативному значению, но на протяжении 2008-2009 г.г на предприятия наметилась отрицательная тенденция, направленная на снижение финансовой устойчивости.

Коэффициент финансового левериджа в 2009 г. по сравнению с 2008 годом возрос на 43,4%, Это свидетельствует о том, что на предприятии произошло снижение доли собственных средств, а заемных - выросла. На 1 рубль, вложенный в активы собственных средств, привлекают 1,09 руб. заемных средств. Коэффициент обеспеченности собственными источниками показывает, что только 19% оборотных средств финансируется за счет собственных средств.

Коэффициент устойчивости финансирования показывает, что 48% активов баланса сформировано за счет устойчивых источников.

Коэффициент маневренности на конец года равен 0,21. Это свидетельствует о том, что только 1/5 часть собственных средств вложено в наиболее ликвидные активы, а остальные 4/5 части собственных средств иммобилизованы в запасах и дебиторской задолженности.

Рост коэффициента прогноза банкротств свидетельствует об улучшении финансового «здоровья» ОАО «Ливгидромаш».

Таблица 6 - Анализ деловой активности

№ п/пНаименование показателя2008 год2009 годИзменение (+)Темп роста, %1234561Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) (Д1)2,051,39-0,6667,82Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (Д2)3,792,29-1,560,43Коэффициент оборачиваемости материальных средств (Д3)5,434,63-0,885,34Коэффициент оборачиваемости денежных средств (Д4)296,240,26-255,9413,65Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности (Д5)16,38,32-7,9851,06Срок оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности (Д6)22,143,27+21,17195,87Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Д7)12,96,48-6,4250,28Срок оборачиваемости кредиторской задолженности (Д8)27,955,6+27,7199,39Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (Д9)3,42,75-0,6580,910Коэффициент отдачи основных средств (фондоотдача) (Д10) 7,76,1-1,679,2

Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) на конец года снизился на 32,2%. Это связано с замедлением общей оборачиваемости имущества, а следовательно. снижением общей эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Оборачиваемость оборотных активов снизилась.

Оборачиваемость материальных средств, уровень их использования снижается. В условиях инфляции это является отрицательным моментом.

Оборачиваемость средств в расчетах снизилась, а значит увеличивается отвлечение средств предприятия в косвенное кредитование (в форме товарного кредита) других предприятий.

Срок оборачиваемости средств в расчетах всей дебиторской задолженности на конец года увеличился на 21 день, что является негативным моментом для предприятия.

Оборачиваемость кредиторской задолженности выросла. Рост оборота влечет за собой увеличение скорости превращения средств, вложенных в активы, в реальные деньги.

Оборачиваемость собственного капитала показывает, что на 1 рубль, вложенного собственного капитала на конец года приходится 2,7 рубля выручки. Фондоотдача снизилась на 20,8%. Она показывает, что на 1 рубль вложенных основных средств приходилось на начало года 7,7 рубля выручки, а на конец - 6,1 рубля.

Таблица 7 - Анализ рентабельности предприятия

Наименование показателя2008год2009годОтклонениеТемп роста, %Общая рентабельность, %9,336,74-2,5972,24Рентабельность продаж, %12,5212,49-0,0399,76Рентабельность собственного капитала, %21,2412,37-8,8758,24Экономическая рентабельность, %12,075,9-6,1748,88

Из проведенного выше анализа видно, что предприятие в течение анализируемого периода работало рентабельно. В 2009. наблюдается снижение уровня рентабельности. Значительно уменьшилась экономическая рентабельность - на 51,12% что свидетельствует о менее эффективном использовании имущества предприятия.

2.3 Организация управления кадрами на ОАО «Ливгидромаш»

Управление персоналом находит свое конкретное выражение в деятельности кадровых служб на предприятии, которые являются необходимым элементом административного и хозяйственного управления. Службы управления персоналом являются одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. Рассмотрим организацию кадровой службы предприятия ОАО «Ливгидромаш» (рисунок 2).

Рисунок 2 - Состав службы управления персоналом ОАО «Ливгидромаш»

В настоящее время в состав службы управления персоналом ОАО «Ливгидромаш» входят следующие подразделения: отдел кадров, бюро труда и заработной платы (БТиЗ) и отдел охраны труда.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом на предприятии ОАО «Ливгидромаш».

Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем кадров. Основными функциями отдела кадров предприятия ОАО «Ливгидромаш» являются: обеспечение кадрами предприятие в соответствии производственной программой (наем, расстановка, увольнение); кадровое делопроизводство; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет военнообязанных; подготовка кадровых приказов. Также на отдел кадров предприятия возложены функции по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Функции бюро труда и заработной платы:

совершенствование организационных структур управления;

организация работы по составлению должностных инструкций персонала; разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений;

систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям;

внедрение современной системы оплаты труда, ориентированной на конечный результат; формирование и внедрение системы премирования как фактора мотивации труда;

внедрение контрактной формы найма персонала;

формирование коллективного договора и организация контроля за ходом его выполнения;

контроль за соблюдением кодекса законов о труде в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

организация работы по аттестации рабочих мест;

разработка графиков работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласование графиков работы структурных подразделений;

анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду;

составление статистической отчетности по трудовым показателям.

Цель отдела охраны труда - обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Отдел охраны труда предприятия ОАО «Ливгидромаш» выполняет следующие функции:

организация и координация работы по охране труда в организации;

контроль за соблюдением законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

совершенствование профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшение условий труда;

консультирование работодателей и работников по вопросам охраны труда;

согласование разрабатываемой в организации проектной документации в части соблюдения в ней требований по охране труда;

анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда;

составление отчетности по охране труда и так далее.

Таким образом, в ОАО «Ливгидромаш» функции управления персоналом разделены между: отделом кадров, отделом охраны труда и бюро труда и заработной платы. К ним еще можно добавить бюро экономического анализа, отдел главного технолога и деятельность юрисконсульта.

Характерной чертой управления трудом в ОАО «Ливгидромаш» является то, что подчиненность у данных отделов разная: бюро труда и заработной платы и служба охраны труда подчиняется генеральному директору, а отдел кадров - помощнику генерального директора по кадрам и быту. Такая структурная разобщенность подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, мало способствует скоординированным действиям. Все это имеет прямое отношение к целенаправленности кадровой политики.

Из сказанного видно, что структура отделов, занимающихся на предприятии работой с персоналом, имеет низкий организационный статус. В силу этого отделы не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими из них являются: социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, управление производственными и социальными конфликтами, управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация работников, психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Чисто механическое объединение отдела кадров, бюро труда и заработной платы и отдела охраны труда, изменение и приращение функций не дадут желаемого эффекта при нынешнем персонале этих служб. Здесь явный недобор специалистов с высшим образованием - психологов, плановиков, аналитиков и так далее. Поэтому на предприятии необходимо широкое внедрение активных мер поиска и целенаправленной подготовки, необходимых для организации работников.

Чтобы оценить масштаб проблемы, проанализируем данные о распределении занятых в экономике в зависимости от образования в целом по России. Наибольшая доля среди занятых в российской экономике - квалифицированный «рабочий класс» (люди со средним профессиональным образованием) - 31,4%. Начальным профессиональным образованием обладают соответственно 12% и 13,8% занятых. В целом по России группа «специалистов» (включающая лиц с высшим, неоконченным высшим, средним и начальным профессиональным образованием) составляет 68,4%. Что касается специалистов с высшим образованием, то среди занятых в российской экономике их лишь 22,7% [16].

На рисунке 3 сравним показатели спроса и предложения рабочей силы по группам в зависимости от возраста, образования и стажа работы.

Рисунок 3 - Сравнение показателей спроса и предложения рабочей силы по группам в зависимости от возраста, образования и стажа работы

Таким образом, рассмотрев особенности системы управления персоналом в ОАО «Ливгидромаш», можно сделать вывод, что в настоящее время на предприятии необходима тщательная разработка и проведение мероприятий, способствующих комплексному решению стоящих перед организацией задач по повышению эффективности управления персоналом.

Рассмотрим более подробно элементы технологии работы с персоналом кадровых служб предприятия ОАО «Ливгидромаш»:

планирование потребности в трудовых ресурсах - начальная ступень процесса кадрового планирования - базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах на предприятии ОАО «Ливгидромаш», плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае активное участие принимают руководители соответствующих подразделений предприятия ОАО «Ливгидромаш». Система процесса планирования потребности в трудовых ресурсах включает в себя три аспекта: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Рассмотрим каждый пункт применительно к предприятию ОАО «Ливгидромаш». Оценка наличных ресурсов на предприятии не происходит, за исключением тех случаев, когда к этому вынуждают обстоятельства. Например, при разработке процесса производства огнетушащего порошка, предприятию ОАО «Ливгидромаш» необходим был химик-технолог. Перед отделом кадров предприятия была поставлена задача: найти работника по данной специальности из имеющихся наличных трудовых ресурсов непосредственно на предприятии, проведя анализ работающих на предприятии по специальности, полученной в ВУЗе. И такой специалист был найден. В связи с нестабильностью будущего по двум другим разделам работы на предприятии ОАО «Ливгидромаш» не ведутся;

разработка и применение должностных инструкций персонала. План общей потребности предприятия ОАО «Ливгидромаш» в персонале реализуется в должностных инструкциях. Должностные инструкции представляют собой организационно-распорядительные документы, регламентирующие деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащие требования к сотруднику, занимающему эту должность. Разработка должностных инструкций на предприятии ОАО «Ливгидромаш» осуществляется на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, и с учетом изменяющихся социально-экономических условий. Соответствие способностей сотрудника предприятия ОАО «Ливгидромаш» должностной инструкции определяется по результатам аттестации;

аттестация работников - на предприятии ОАО «Ливгидромаш» аттестация специалистов проводится через каждые четыре года, начиная с 1976 года. Накопленный опыт по аттестации персонала предприятия показал большой социально-экономический эффект при правильной постановке дела. Аттестация мотивирует сотрудников ОАО «Ливгидромаш» к повышению квалификации и трудовой отдаче, а также повышает ответственность и дисциплину среди руководителей различных уровней управления. Кроме того, аттестация направлена на изыскание резервов повышения производительности труда и заинтересованности сотрудника в результатах своего труда, на наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. При аттестации производится оценка качества и условий оплаты труда сотрудника, обобщаются предложения по совершенствованию технологического процесса и реконструкции рабочего места, намечаются меры по повышению профессиональной квалификации персонала предприятия и так далее.

Таким образом, аттестация кадров представляет собой процедуру оценки результатов деятельности сотрудников за определенный период времени и является составной частью общего процесса управления трудом.

К основным критериям оценки специалистов относят: профессиональную компетентность, творческую активность, объем, качество и оперативность выполнения должностных обязанностей или поручаемых работ, психологическую совместимость в коллективе предприятия, трудовую дисциплину, сложность и трудоемкость выполняемых работ, общественную активность, личные качества, оказывающие косвенное влияние на продуктивность работы специалиста.

Важнейшие факторы увеличения производительности и повышения качества труда - обучение персонала (нацеленное на поддержание и развитие профессиональной компетентности); регулярная его оценка (на основе результатов которой осуществляется перемещение работников); планирование карьеры (способствующее продвижению работника по служебной лестнице, что приводит к изменению его социального статуса); гибкая система вознаграждения (обеспечивающая оценку результатов труда работника и его рабочего поведения) [26].

Как свидетельствуют результаты анкетного опроса работников 15 отечественных предприятий, некоторые кадровые процедуры, имеющие прямое отношение к повышению уровня компетентности персонала, осуществляются недостаточно эффективно.

Проблемы в области оценки персонала связаны с применяемыми методами и частотой оценки, степенью охвата персонала предприятия.

Преобладающими методами оценки, применяемыми при отборе кандидатов на вакантную должность в исследованных организациях, являются неструктурированное интервью (77%) и анализ документов (14%). Гораздо реже используются тесты способностей (4%), метод деловых игр (3%), центр оценки (2%), включающий сразу несколько методик оценки (психологическое тестирование, групповую дискуссию, ролевую игру и др.).

Наиболее часто методами оценки, применяемыми для определения соответствия работника занимаемой должности, являются методы наблюдения (47,3%) и аттестации (37,6%). Недостаток данных методов заключается в том, что они не способны предоставить исчерпывающих сведений об уровне профессиональной компетентности персонала в отличие от таких, как методы управления по целям (применяются в 6,5% случаев), критических ситуаций (9,7%), круговой оценки 360 градусов (2,2%), которая включает проведение самооценки, горизонтальной оценки (со стороны коллег) и вертикальной (со стороны руководителей, подчиненных).

Серьезным препятствием на пути реализации производственной функции профессиональной компетентности является несистематическое проведение оценки персонала, отсутствие на многих предприятиях целостной программы контроля за развитием профессиональной компетентности работников. Регулярная оценка с периодичностью раз в год осуществляется только в 32,2% организаций, в остальных компаниях - от случая к случаю, вне связи со стратегическими целями фирмы.

Количество сотрудников, проходящих оценку, как правило, небольшое- в 38,7% случаев ею охвачено 20-30% персонала предприятия. То есть результаты работы 2/3 численности работников фирмы регулярно не контролируются.

Аттестация сотрудников ОАО «Ливгидромаш» проводится во всех подразделениях предприятия. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем предприятия. Аттестация сотрудников включает следующие этапы: подготовка к проведению аттестации; проведение аттестации; принятие решений по результатам аттестации. Для проведения аттестации формируется комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии представляет руководителю предприятия ОАО «Ливгидромаш» начальник отдела кадров. Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя предприятия.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в аттестационный лист (Форма 2). Затем, непосредственным руководителем аттестуемого и представителем отдела кадров заполняется лист оценки деятельности и личностных качеств работника (Форма 3). Результаты аттестации заносятся в протокол (Форма 4) и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

По результатам аттестации аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрении за достигнутые успехи, увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении занимаемой должности и так далее. Решение аттестационной комиссии утверждается генеральным директором.

Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики руководства предприятия и отдела кадров;

планирование высвобождения персонала - в ходе проведения аттестации происходит выявление работников, чья квалификация, деловые качества и прочие характеристики не соответствуют требованиям рабочих мест на предприятии. Возникает необходимость их увольнения. Поэтому одновременно с планом дополнительной потребности в кадрах разрабатывается план по высвобождению сотрудников предприятия. Процесс такого планирования представляет собой разработку системы мер по максимально возможному смягчению перехода сотрудника в иную производственную, социальную или личностную среду. В основу разработки такого плана положены классификации видов увольнений сотрудников предприятия ОАО «Ливгидромаш» по степени их добровольности: по личной инициативе, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию;

прием на работу, набор и отбор персонала - исходным этапом в процессе управления персоналом предприятия ОАО «Ливгидромаш» является прием на работу, который включает в себя, прежде всего такие процессы, как набор и отбор кадров. Набор персонала представляет собой множество действий, которые использует предприятие ОАО «Ливгидромаш» для привлечения на работу кандидатов, обладающих возможностями, требуемыми для того, чтобы помочь предприятию достичь целей. Отбор персонала представляет собой процесс, посредством которого предприятие ОАО «Ливгидромаш» выбирает из числа претендентов того человека или людей, которые наилучшим образом соответствуют вакантному месту и условиям труда.

Целью набора персонала является создание резерва кандидатов на все рабочие места предприятия с учетом возможных кадровых и организационных изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончания сроков контрактов (договоров), изменений направлений и характера деятельности предприятия ОАО «Ливгидромаш» и его подразделений.

Осуществляя набор, на предприятии ОАО «Ливгидромаш» исходят из определенной оптимальной численности персонала. Набор персонала осуществляется как из внутренних источников (то есть из числа работников самого предприятия ОАО «Ливгидромаш»), так и из внешних (то есть из числа людей, до этого никак не связанных с предприятием ОАО «Ливгидромаш»).

При поступлении на работу на предприятие ОАО «Ливгидромаш» каждый претендент заполняет анкету, где указываются: фамилия, имя, отчество; дата рождения; адрес; образование; специальность; стаж работы и дополнительные сведения.

В случае если на какую-либо должность окажется несколько претендентов, осуществляется процедура отбора персонала. Отбор персонала включает следующие этапы: анализ анкетных данных; анализ рекомендаций и послужного списка; собеседование; проверка профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества; медицинский контроль; анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. Затем принимается решение о приеме на работу. В процессе отбора происходит отсеивание части кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. В последнее время на предприятии ОАО «Ливгидромаш» для регулирования трудовых социально-экономических и профессиональных отношений между работодателем (администрацией) и работниками предприятия используется контрактная (договорная) система.

Коллективный договор разработан на основании закона Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях», Кодекса законов о труде Российской Федерации, Закона «О занятости населения», «Об индексации денежных доходов и сбережений граждан Российской Федерации» и направлен на улучшение условий и оплаты труда, предоставление льгот и гарантий работникам предприятия.

В соответствии с действующим законодательством Российской Федерации оформление коллективного договора в трудовой книжке принятого работника производится путем записи: «Принят на работу на должность (указывается наименование должности) по срочному трудовому договору».

После заключения договора с претендентом на занятие какой-либо должности издается указ о зачислении его в штат предприятия ОАО «Ливгидромаш». После истечения срока, на который заключен коллективный договор, трудовые отношения работодателя и работника прекращаются. При этом в трудовой книжке контрактанта делается запись: «Уволен в связи с окончанием срока трудового договора». По истечении срока контракта (договора), предприятие ОАО «Ливгидромаш» может заключить следующий контракт (договор) с тем же исполнителем без перерыва в работе.

В таблице 8 отразим результаты опроса 76 руководителей низшего и среднего звена, как на предприятии осуществляется процесс принятия управленческих решений.

Таблица 8 - Результаты опроса предприятий

ПоказательРешаю только яРешаю в основном яРешает в основном вышестоящее руководствоРешает вышестоящее руководствоРешаем вместеУвольнение и прием новых сотрудников-11182240Использование средств для целей производства-7292529Использование средств для внутренних нужд-7252233Установление зарплаты сотрудникам37254022Назначение и понижение сотрудников в должности-11251837

Из таблицы 8 видно, что руководители, за исключением высшего звена, считают, что, по существу, не имеют возможности принимать самостоятельные решения, связанные со своими ключевыми функциями;

подготовка кадров - до 1991 года на предприятии ОАО «Ливгидромаш» нынешнее бюро отдела кадров существовало как служба отдела кадров и технического обучения.

Этой службой производилась подготовка кадров по двум аспектам:

а) заключение договоров с ВУЗами и направление в ряд учебных заведений своих работников, которые должны были вернуться по окончании учебы на предприятие для продолжения работы. (Некоторые из них и по сей день работают на данном предприятии);

б) техническое обучение, которое включало: переквалификацию работников и повышение квалификации работников.

В сфере управления развитием персонала приватизированным предприятиям пришлось решать целый комплекс мер, связанных прежде всего с необходимостью оптимизации численности трудовых коллективов, сохранением и дальнейшим развитием качественного ядра специалистов, обладающего специфическим для данного предприятия человеческим капиталом; формированием состава менеджеров для новых подразделений (маркетинг, сбыт), созданием стимулов для привлечения молодых специалистов [35].

Как правило, за годы реформ большинство приватизированных предприятий существенно сократили численность персонала, используя пассивные (невыплата или нерегулярная выплата зарплаты) и активные меры оптимизации его численности (ликвидация непрофильных подразделений, передача социальных активов муниципалитетам, вывод вспомогательных производств). Постепенное формирование рынка профессиональных менеджеров способствовало межотраслевому и межрегиональному переливу управленческих кадров. Управленческий персонал технических служб, как правило, не подвергался серьезной кадровой реорганизации, так как профессиональный уровень подготовки инженеров вполне соответствовал решаемым задачам.

Результаты обследования Центра трудовых исследований совместно с ВЦИОМ-А свидетельствуют о том, что явления трудоизбыточности на данный момент практически уже не существует. Наоборот, свыше 40% всех опрошенных руководителей отмечают недостаточность различных категорий персонала. Дефицит квалифицированных кадров присущ неконкурентоспособным предприятиям, имеющим плохое финансовое положение и неопределенные перспективы на будущее, и связан с неспособностью предприятий платить своим работникам конкурентную заработную плату [35].

Предприятия, входящие в бизнес-группы, в 1,5 раза чаще ведут подготовку рабочих кадров, они также в 2 раза активнее в повышении квалификации менеджеров. Эта работа по совершенствованию персонала оказывает статистически значимое позитивное влияние на производительность труда (таблицы 9 и 10).

Таблица 9 - Влияние повышения квалификации менеджеров на производительность труда

Производительность трудаПовышение квалификации менеджеров, % от числа респондентов, указавших на его наличие или отсутствиеСтатистическая значимость различий, %ПроводилосьНе проводилосьСнизилась8,719,9Практически не изменилась25,034,5Менее 1Выросла66,345,6Всего100,0100,0-

Таблица 10 - Влияние подготовки рабочих кадров на производительность труда

Производительность трудаПовышение квалификации менеджеров, % от числа респондентов, указавших на его наличие или отсутствиеСтатистическая значимость различий, %ПроводилосьНе проводилосьСнизилась10,426,5Практически не изменилась28,334,70,000Выросла61,338,8Всего100,0100,0-

Таким образом, будучи более эффективными, предприятия-члены бизнес-групп формирует основу для дальнейшего роста заработной платы.

Однако даже самый высококлассный человеческий капитал не обеспечит повышения конкурентоспособности национальной экономики без эффективного рынка труда (таблица 11) [44].

Именно из-за недостатка гибкости европейский рынок труда, по мнению большинства экономистов, по своей эффективности проигрывает американскому.

Таблица 11 - Эффективность рынка труда в России (2004 г.)

ПоказательМестоПрактика и увольнения5Гибкость систем оплаты труда17Взаимозависимость оплаты и производительности труда21Уровень взаимодействия работников и работодателей42«Утечка умов»53Занятость женщин в частном секторе63Степень и эффективность налогообложения73Уверенность в профессиональном управлении74Воздействие законов о материнстве на наем женщин75

Из таблицы 11 следует, что сравнительно гибкая практика найма и увольнения работников в нашей стране (из-за отсутствия жесткого госрегулирования трудовой сферы) обеспечивает серьезные конкурентные преимущества отечественным и иностранным компаниям, работающим в России. Поэтому показателю (5-е место), а также по гибкости систем оплаты труда (17-е место) Россия обгоняет многие западноевропейские страны (по первому критерию Германия занимает 102-ю позицию, Франция - 103-ю) и даже США (соответственно 6-е и 18-е места). Достаточно позитивно на конкурентоспособность влияют взаимозависимость оплаты и производительности труда, отсутствие сильной конфронтации в отношениях между работниками и работодателями. Судя по месту в рейтинге, отведенному нашей стране (42-е), отношения между контрагентами рынка труда ближе к взаимодействию, чем к конфронтации (США, например, находятся на 22-й позиции). Но по другим показателям («утечка умов», занятость и оплата труда женщин в частном секторе, эффективность системы налогообложения, уверенность работников в профессионализме менеджерского персонала и др.) Россия существенно проигрывает западным странам [44].

На сегодняшний день на предприятии ОАО «Ливгидромаш» подготовка кадров производится с большими осложнениями. Предприятие с трудом и большой неохотой выделяет денежные средства на обучение без гарантии приема на работу обучающихся людей. Кроме того, предприятие ОАО «Ливгидромаш» не заключает договоров с ВУЗами о том, что оно будет производить набор новых работников из числа выпущенных специалистов. Однако работники предприятия ОАО «Ливгидромаш» при желании могут обучаться и повышать свою квалификацию, но за свой счет. Технического обучения на предприятии в данный момент также не существует;

профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала в коллективе - профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала в коллективе выступают важным составным элементом системы подготовки кадров.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер, включающую предоставление информации и консультаций, необходимых человеку для выбора профессии, в наибольшей степени соответствующей его личным способностям, а также требующейся на рынке труда. Профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда, а также приспособления новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе. Специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации, в ОАО «Ливгидромаш» не существует. Формально функции по профориентации выполняет инженер по подготовке кадров в составе отдела кадров. Вопросами адаптации занимаются отдельные работники различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации на предприятии непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, руководитель проводит периодические беседы с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится;

планирование деловой карьеры сотрудников - планирование деловой карьеры представляет собой планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника предприятия ОАО «Ливгидромаш» по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента его трудоустройства на предприятие и заканчивая предполагаемым увольнением с работы. То есть, каждый сотрудник предприятия ОАО «Ливгидромаш» должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей ему необходимо добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе;

стимулирование персонала - важнейшей составной частью системы управления персоналом в ОАО «Ливгидромаш» является скоординированная структура оплаты труда и вознаграждения за результаты труда. Установление системы оплаты труда и форм материального поощрения, утверждение положений о премировании и выплате вознаграждения по итогам работы за год производится администрацией предприятия по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом. Положения о моральном и материальном поощрении разрабатывает бюро труда и заработной платы совместно с юрисконсультом и отделом кадров. Цель данных положений - заинтересовать работников в большей производительности труда; повышении качества выполняемых задач, возложенных на коллектив; своевременном и добросовестном исполнении должностных обязанностей; повышении уровня ответственности за порученный участок работы.

Независимо от того, какая схема мотивации работников применяется, исключительно важно, чтобы люди имели возможность заработать обещанное вознаграждение. Система стимулирования должна быть гибкой. Это позволяет, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой - поставить оплату труда в зависимость от его личных достижений и результатов работы предприятия в целом. Целесообразно наряду с общим повышением уровня зарплаты на предприятии уделять особое внимание организации оплаты труда, как работников ведущих профессий, так и тех категорий персонала, которые считают, что уровень их зарплаты несправедливо низок [10].

кадровый менеджмент коучинг управление рефлексивный

Удовлетворенность заработной платой определяет отношение к труду и влияет на трудовые показатели работников. Их оценка заработной платы складывается из оценок ее достаточности и справедливости (таблица 12).

Таблица 12 - Оценка справедливости оплаты труда, %

Мера справедливости оплаты труда2008 г.2009 г.Справедливо 4,47,4Отчасти справедливо, можно больше41,837,2Несправедливо22,326,0

Из таблицы 12 видно, что зачастую люди недовольны не столько уровнем оплаты труда, сколько ее несправедливостью, в частности, по сравнению с оплатой коллег, занятых подобной работой. Предприятие ОАО «Ливгидромаш» применяет следующие формы стимулирования персонала. Материальное вознаграждение: ставка заработной платы, планы дополнительных выплат, участие в акционерном капитале. Среди дополнительных стимулов можно выделить помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, предоставление жилья и так далее. Кроме того, существует индивидуальная система стимулирования работников, например, предоставление материальной помощи в отдельных случаях по просьбе работника и по инициативе администрации. Премиальная система на предприятии разделена на два уровня: годовая премиальная система и ежемесячная. Годовая премиальная система реализуется по результатам хозяйственной деятельности за год и представляет собой «тринадцатую зарплату».

Премия начисляется из фонда оплаты труда на должностные оклады за фактически отработанное время в расчетном месяце. Кроме того, в целях поощрения особо отличившихся рабочих, руководителей специалистов и служащих предприятия применяются следующие виды поощрений: объявление благодарности; единовременное денежное поощрение (Положение о единовременном поощрении работников предприятия ОАО «Ливгидромаш»); повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность; присвоение почетного звания «Ветеран труда ОАО «Ливгидромаш»; занесение работников предприятия ОАО «Ливгидромаш» на доску почета; занесение работников предприятия в Книгу почета; предоставление к награждению государственными наградами, почетными званиями Российской Федерации.

Немалую роль в достижении целей предприятия играет моральное стимулирование (таблица 13).

Таблица 13 - Виды морального поощрения, значимые для работников, % от числа ответивших

Вид морального поощренияДаНетЗатрудняюсь ответитьПочетные звания53,632,713,7Благодарность в приказе49,936,613,5Почетные грамоты48,936,314,8Устная благодарность43,341,215,3Занесение фотографии работника на Доску почета42,341,915,8Ордена, медали4039,120,9Публикация в газете31,549,618,8Сообщение по телевидению, радио27,651,420,9

Из таблицы 13 видно, что моральное поощрение для работников является не маловажным фактором стимулирования к работе.

Таким образом, основным видом деятельности предприятия ОАО «Ливгидромаш» является производство насосно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности. Производимая предприятием продукция пользуется высоким спросом у потребителей, о чем свидетельствует постоянство клиентуры, и все более расширяющийся рынок сбыта. Область распространения продукции предприятия не ограничивается Россией, качество продукции ОАО «Ливгидромаш» знают почти во всех странах мира.

В результате анализа основных экономических показателей было установлено, что на протяжении ряда лет ОАО «Ливгидромаш» является убыточным и рассматривается как один из крупнейших должников перед областным бюджетом.

При анализе финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш» было установлено, что в период с 2005 по 2007 годы предприятие практически по всем показателям, имеет данные, не удовлетворяющие нормативному значению. Все это можно объяснить как негативными изменениями, происходящими в экономике страны, так и тем, что предприятие уплачивает налоги в размере, значительно превышающем величину полученной прибыли. Кроме того, недостаточной для нормального функционирования предприятия является загрузка оборудования. Снижение загрузки производственных мощностей приводит к объективной необходимости изменения численности персонала на предприятия.

Персонал предприятия ОАО «Ливгидромаш» - это основной штатный состав работников, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Управление персоналом находит свое конкретное выражение в деятельности кадровых служб на предприятии, которые являются необходимым элементом административного и хозяйственного управления. Службы управления персоналом являются одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. В настоящее время в состав службы управления персоналом ОАО «Ливгидромаш» входят следующие подразделения: отдел кадров, бюро труда и заработной платы (БТиЗ) и отдел охраны труда. Целью отдела кадров является сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем кадров.

Разработка и реализация системы конкретных процедур и мероприятий- кадровых технологий - представляется наиболее актуальным и эффективным средством обеспечения реализации кадровой политики. В самом общем виде технологию работы кадровых служб предприятия ОАО «Ливгидромаш» с персоналом можно представить следующим образом: планирование потребности в трудовых ресурсах; разработка и применение должностных инструкций; аттестация работников; планирование высвобождения персонала; прием на работу, набор и отбор персонала; подготовка кадров; профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала в коллективе; планирование деловой карьеры сотрудников и стимулирование персонала.

В ОАО «Ливгидромаш» значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают менее 5% времени в работе отделов управления персоналом.

3. Повышение эффективности управленческих технологий в процессе формировании кадров ОАО «Ливгидромаш»

3.1 Внедрение коучинга менеджмента и его оценка методом «360°» для повышения эффективности деятельности персонала на ОАО «Ливгидромаш»

Когда квалифицированный сотрудник, замечательный специалист, например инженер, получает предложение стать руководителем, обычно он соглашается на эту должность, потому что в обществе существует представление о естественном стремлении людей к карьерному росту. Следовательно, предложение о повышении воспринимается человеком именно как продвижение по жизни, и с таким утверждением трудно спорить.

Попытаемся рассмотреть ситуацию с другой стороны: допустим, вышеназванного специалиста ОАО «Ливгидромаш» назначили начальником отдела, в котором работает девять человек. Согласно канонам управленческих наук «норма управляемости» соблюдена, т. к. имеются определенное положение о подразделении, должностные инструкции, планы отдела, которые разработаны в соответствии с планами организации. Однако новый руководитель работает до ночи (раньше он в 18:00 уходил домой), рассказывает жене, которая злится на то, что он приходит после десяти часов вечера и не уделяет внимания семье, детям, что он трудится за всех. Такой начальник смотрит на своих подчиненных как на несообразительных и невосприимчивых людей, а на «летучке» у руководства, получая выговор за то, что его отдел опять что-то не сделал, говорит о том, что он выполняет свои обязанности, а подчиненные не справляются с поставленными задачами.

Опыт показывает, что причины возникновения подобных проблем заключаются в следующем. Учась в разных школах, начиная со средней и заканчивая высшей, люди редко осваивают знания, умения и навыки (ЗУН), необходимые для того, чтобы стать хорошими управленцами. Выпускники институтов - юристы, инженеры, медики и другие профильные специалисты- не имеют квалификации «руководитель».

Менеджер - наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений [38].

Основная задача менеджера на ОАО «Ливгидромаш» состоит в том, чтобы цель, которая поставлена перед структурным подразделением, была достигнута усилиями персонала. Проследим цепочку, которая должна возникнуть, чтобы результатом работы сотрудников было выполнение задачи, стоящей перед отделом.

Менеджеру на ОАО «Ливгидромаш» надлежит выполнить следующие действия: суметь поставить задачу перед сотрудником; организовать выполнение задачи; проконтролировать достижение результата.

Однако в процессе реализации данной триады могут возникнуть определенные проблемы: сотрудник может либо понять, либо не понять задачу, в зависимости от взаимоотношений с руководителем работник либо решится уточнить формат задания, либо не решится. Менеджер либо удостоверится, что сотрудник понял задачу, либо (как в большинстве случаев бывает) просто решит, что задача работнику ясна. Такая уверенность руководителя объясняется отсутствием вопросов со стороны подчиненного и представлением о том, что с любым человеком можно взаимодействовать и надеяться на то, что результатом общения будет некий полезный итог.

Тем не менее, все люди разные, каждый человек уникален. Существуют некоторые типологии, основная цель которых - объединить людей в группы для приблизительного прогнозирования человеческого поведения.

Примером могут служить столь распространенные в мире гороскопы, однако подобные обобщения очень условны [38].

Необходимо отметить, что почти в каждой организации периодически наблюдается одна и та же картина: сотрудник что-то делает, предъявляет полученный результат начальнику, который в свою очередь начинает исправлять ошибки, еще раз объяснять работнику задачу и постепенно раздражаться. Подчиненный приносит исправленный вариант, а руководитель видит, что итог вновь не соответствует поставленной цели, поэтому он злится, и возможность найти компромисс резко сокращается.

Закономерен следующий финал: разгневанный менеджер выгоняет сотрудника и сам начинает переделывать работу после него. В результате последний чувствует себя неспособным, а руководитель приходит в отчаяние, оттого что у него такие подчиненные, и начинает сомневаться в своих способностях управленца. Данное явление является характерным для российского менеджмента.

Однако вероятен такой вариант: менеджер полагает, что он прекрасно справляется со своими обязанностями, а работники не могут решить поставленные задачи вследствие своей некомпетентности, соответственно, возникает необходимость в обновлении штата. Естественно, при таком подходе наблюдается высокий уровень текучести кадров, что влечет за собой большие расходы, необходимые для формирования заявок в отдел персонала или их направления в кадровые агентства, поиска специалистов на рынке труда, собеседования с претендентом, проводимого менеджером по персоналу и руководителем отдела, выплаты вознаграждения кадровому агентству.

Перечислим основные функции менеджера на ОАО «Ливгидромаш»:

менеджер должен не только суметь поставить задачу перед сотрудником, но и убедиться в том, что последний ее понял правильно;

менеджеру надлежит организовать выполнение задачи, т. е. провести все необходимые действия, которые от него зависят, направленные на достижение работником поставленной цели;

менеджеру следует контролировать получение результата, причем желательно делать это несколько раз в процессе работы.

Только при выполнении перечисленных условий можно с определенной долей уверенности прогнозировать успешность достижения цели. Для того чтобы реализовать триаду, менеджер на ОАО «Ливгидромаш» должен обладать следующими знаниями, умениями и навыками:

самопрезентация;

навыки: публичных выступлений, логического мышления, установление и поддержание контакта, владение пространственным мышлением (умение видеть системные связи), умение анализировать, умение рассуждать;

владение: чувством реальности, индуктивным мышлением, дедуктивным мышлением;

умения: вести групповую дискуссию, вести переговоры, проводить совещание, передавать и принимать информацию, убеждать, использовать аргументацию, снижать эмоциональное напряжение во время беседы, восстанавливать контакт с собеседником, расставлять приоритеты, составлять планы, распоряжаться временем, выявлять свои сильные стороны, определять свои слабые стороны, выделить свой лидерский тип, выявить свою харизму, точно и правильно выражать свои мысли и комбинировать их, чувствовать ситуацию;

гибкость;

уверенность в себе.

Естественно, данный перечень можно расширить и детализировать так, что в него будут включаться несколько десятков качеств, однако руководству организации необходимо понимать, какие качества действительно требуются отличному инженеру для того, чтобы стать хорошим менеджером.

Способом, с помощью которого можно получить сведения о знаниях, умениях и навыках менеджера или другого сотрудника на ОАО «Ливгидромаш», является метод «360°». На рисунке 4 представлена схема оценки или получение обратной связи методом «360°».

Особенность применения данного метода состоит в том, что при его реализации следует учитывать правила, которые были для него разработаны.

Рисунок 4 - Схема получения обратной связи с помощью метода «360°»

Эти правила очень простые и абсолютно экологичные. Выбираются респонденты из следующих групп: партнеры (работники, находящиеся на одной горизонтальной линии с сотрудником и общающиеся с ним без элемента подчиненности), подчиненные (являются субъектами управления сотрудника), сам сотрудник (особенно важна его личная самооценка), и, естественно, привлекается начальник последнего.

Разрабатываются вопросы, сформулированные таким образом, чтобы получить информацию о том, что делает сотрудник (уровень поведения) и как он выполняет действия (уровень способностей).

Сотрудника, чьи знания, умения и навыки оцениваются, просят выбрать респондентов из групп «партнеры» и «подчиненные».

Затем респонденты всех четырех групп (начальник и сотрудник являются самостоятельными группами) заполняют вопросники, после проведения анализа ответов специалисты составляют «картинку», позволяющую увидеть, что думают представители каждой группы. Учитывая разные векторы интересов и потребностей групп, можно получить полную картину - «360°». В итоге работы будет сформирован список тех качеств, которые необходимо развить или усилить.

Результаты оценки доводятся до сотрудника с помощью привлечения фасилитатора - специалиста, который будет рядом с оцениваемым работником и обеспечит минимизацию стресса при получении последним результатов обратной связи. Стресс бывает всегда, даже если сотрудник получит великолепную оценку от всех групп.

При применении данного метода существуют два абсолютных и безусловных запрета:

анкеты в группах «подчиненные» и «партнеры» заполняются анонимно, и никто не знает, какой именно работник давал оценку, и не стремится узнать;

вопросы анкет никогда не затрагивают личности, самоидентификации оцениваемого, рассматриваются только умения и навыки, которые работник использует.

Цель оценки - определить те навыки и умения, которые необходимо развивать. Таким образом, задача является совершенно несложной. При проведении оценки методом «360°» его авторы исходят из предпосылки о том, что с человеком все в порядке, и он имеет то, что ему необходимо, следовательно, нужно только извлечь имеющиеся у него резервы с целью активации навыков, требующихся для выполнения работы [38].

Вопрос, на который должны ответить респонденты, может быть сформулирован следующим образом: «Насколько Вам бывают понятны задачи, которые ставит перед Вами г-н Иванов?». Для того чтобы получить ответы на все вопросы, применяется семи- или десятибалльная шкала оценки.

Следует обратить внимание на то, что вопрос никогда не может звучать так: «Является ли г-н Иванов ценностью для компании?»

Для того чтобы надлежащим образом провести оценку методом «360°», требуется обеспечение следующих условий:

руководители организации, которая применяет рассматриваемый метод, должны согласиться со способом его исполнения и понимать, какие результаты могут быть получены;

необходимо участие профессионалов (коучей), способных донести до менеджера специфику метода и составить вопросники, соответствующие обозначенным целям, а также провести сам опрос и обеспечить конфиденциальность полученной информации;

следует привлекать специалистов в области управления персоналом, задачей которых является объяснение менеджерам сути метода и освещение того, что речь идет не об оценке личностей, а только об обратной связи, которая является источником информации для разработки планов развития.

Метод не требует больших временных затрат: заполнение одной анкеты не должно занимать более 15-20 минут, желательно, чтобы опрос проводился на рабочем месте респондента. Существуют различные варианты искажений метода «360°». Приведем пример неправильной реализации данного метода в одной организации. Работникам компании рассылаются анкеты, в которых содержатся вопросы, подобные вышеприведенному вопросу о ценностях. В исследовании участвуют не только коллеги, непосредственно работающие с сотрудником, но и служащие, которые не взаимодействуют с ним. Кроме того, всех респондентов обязывают подписывать свои анкеты.

Критерии, с помощью которых сотрудники могут оценивать деятельность друг друга, отсутствуют. Информация, полученная в результате опроса, собирается у руководителя всего направления, рассчитываются средние величины, которыми менеджеры начинают манипулировать.

Работникам организации могут сообщить, не объясняя причин, что некоторые сотрудники не хотят работать с ними в команде. В результате все члены коллектива начинают с недоверием смотреть друг на друга. Такая подмена сути метода очень опасна как для персонала компании, в которой она применяется, так и для формирования корпоративной культуры.

Руководители подразделений в подобных организациях выполняют свою работу, не испытывая к ней подлинного интереса, т. к. приоритетным для них является собственный статус и зарабатывание денег. В то же время все сотрудники должны соответствовать высоким требованиям компании, критерии которых не сформулированы. В настоящее время подобная ситуация является достаточно распространенной.

Если специалист работает в сфере, которую он осмысленно выбрал, а не стремится зарабатывать деньги любым способом, то качество его работы повышается. Такому подходу существует объективное объяснение: если люди делают то, что они любят, они делают это хороню. Положительное отношение к клиентам в организациях, деятельность которых основана на этом простом правиле, является закономерным, а не навязанным руководством предприятия. Такие компании существуют, Д. Коллинз в своей книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...» называет подобные организации «великими компаниями».

Подход, подобный приведенному в нашем примере, формирует двойные, а нередко и тройные стандарты корпоративной культуры, и в такой среде, к сожалению, формируется будущее российского менеджмента.

Кроме вышеперечисленного, интерес человека к работе имеет и психологическое обоснование: внимание, мышление, память, эмоции - психические процессы. Если человек увлечен определенным видом деятельности, его внимание начнет рассеиваться только тогда, когда он действительно устанет. В подобной ситуации отсутствует необходимость насильно фокусировать его на должностных обязанностях.

Отдельно следует обратить внимание на ситуации, когда получить обратную связь стремится руководитель организации, который одновременно является ее владельцем.

Приведем конкретный пример. М. Делл - основатель и руководитель корпорации, изготавливающей компьютеры. Он, как любой харизматический и амбициозный лидер, в общении очень сложен, однако как топ-менеджер он готов применять различные средства, для того чтобы увеличить успех компании, поэтому М. Делл решил использовать метод «360°» с целью получения обратной связи. Была приглашена команда коучей, которые следили за тем, как формулируются вопросы, проводится сбор информации. Специалисты обобщили результаты, увидев которые, М. Делл ужаснулся. В итоге он принял неординарное решение: сообщил работникам результаты оценки, после чего положение корпорации значительно улучшилось, т. к. люди поняли, что их руководитель - человек, прислушивающийся к мнению своих подчиненных и учитывающий его. Если бы никаких изменений в поведении топ-менеджера не произошло, сотрудники едва ли стали бы лучше работать.

Универсальность рассматриваемого метода состоит в том, что с помощью его использования люди имеют возможность узнать, как их воспринимают и оценивают окружающие [38].

Необходимо помнить, что данный метод направлен на корректирование поведения и способов действия сотрудников с целью решения задачи, стоящей перед организацией, и он не предполагает, что работник должен потерять свою индивидуальность во имя положительного отношения к нему персонала компании.

С целью выяснения менеджерских способностей, которые необходимо развивать бывшему инженеру, для того чтобы стать хорошим управленцем, следует использовать групповые тренинги и индивидуальный коучинг.

Тренинги - прекрасный метод, когда речь идет о большом количестве однотипных навыков для однородной группы сотрудников. Классический пример: тренинг, проводимый с продавцами и нацеленный на развитие у группы определенных навыков. Тем не менее, в заключительной части тренинга обязательно принимается во внимание уникальность каждого участника, с учетом которой последнему выдаются персональные рекомендации, помогающие повысить эффективность деятельности. Технология коучинга и индивидуальная работа, направленные на развитие менеджерских навыков, дают наилучшие результаты [38].

Работа с коучем является, как правило, частью программы развития высшего и среднего звена руководителей организации, которых обучают с целью формирования управленческого резерва. Для действующего или будущего менеджера крайне важно чувствовать себя комфортно во время проведения программы подготовки. Как правило, это люди, занимающие высокие должности, и работа с ними более эффективна, если проводится на персональных сессиях, а не в тренинговой группе.

Согласно социальной психологии поведение и восприятие человека в группе очень отличается от индивидуального поведения и восприятия, поэтому индивидуальная работа с тренером, которая будет фокусироваться на личной уникальности клиента, существенно результативнее, чем работа с группой. Безусловно, не стоит забывать о целях тренинга, о результатах, которые требуется получить, о тех навыках, которые менеджеру или работнику необходимо совершенствовать. Кроме того, недопустимо подменять желания самого сотрудника требованиями руководства или, еще хуже, стремлениями коуча. Заказчик работы по развитию менеджмента - всегда первое лицо, т. е. он отвечает за дальнейшее становление организации и за то, какие менеджеры станут его ближайшими соратниками. Итоги метода «360°» - основа, однако без собственного стремления человека к совершенствованию необходимых результатов достичь не удастся. Желания коуча ни при каких условиях не могут быть направляющей силой реализации такого проекта, он нужен, для того чтобы сотрудник чувствовал поддержку и мог опираться на специалиста, профессионально работающего с людьми, понимающего человеческие реакции и имеющего знания в этих областях.

В ходе работы коуч помогает развивать одни навыки (например, умение слушать), а также переориентировать другие (например, навязчивость превратить в настойчивость).

Если отсутствующие качества не могут быть восполнены, деятельность коуча направлена на нейтрализацию напряженности при взаимодействии менеджера с окружающими людьми и на повышение уровня его профессиональной эффективности. Организация заключает договор с квалифицированным коучем, который вместе с сотрудником, используя результаты оценки методом «360°», определяет, какие качества необходимы для того, чтобы специалист или менеджер продолжал успешно работать в организации.

Хотелось бы обратить внимание на то, что взаимодействие с приглашенным коучем предпочтительнее, чем с внутренним тренером, т. к. в коучинговой сессии клиент и коуч выстраивают доверительные отношения, позволяющие работать с личными моментами клиента. Повышению уверенности последнего в полной конфиденциальности сообщаемой информации способствует то обстоятельство, что коуч является внешним специалистом, а не сотрудником организации, который может случайно распространить сведения, сообщенные ему клиентом. Это может произойти не из-за того, что тренер злоупотребляет доверием, а потому, что он живой человек, следовательно, может быть уставшим или огорченным.

Работа коуча может изменить ситуацию настолько, что отпадет необходимость расставания с дорогостоящим сотрудником и редким профессионалом. Появляется альтернатива: обозначить цель, составить план коучинга и далее следовать полученным инструкциям. Организация-заказчик определяет конечный результат, которого желательно достичь, но сам процесс коучинга остается «закрытой зоной». События, происходящие во время сессий, должны быть известны только коучу и сотруднику. Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: для того чтобы стать хорошим управленцем, работнику необходимо развить в себе определенные качества, а также совершенствовать знания, умения и навыки. Кроме того, надлежит учитывать общие правила, например, представлять себе человеческие реакции на тон голоса. После этого полученные знания следует наложить на собственную уникальность, предварительно ее раскрыв, и выработать наиболее эффективный тип поведения и способ его реализации.

В США и Европе широко распространено приглашение коуча к менеджеру или специалисту, который по каким-либо причинам не вполне соответствует требованиям, предъявляемым к человеку, занимающему должность. В последние годы такая практика постепенно распространяется и в России.

Наиболее эффективной является работа с «резервистами», т. к. специалисты, которые впоследствии станут топ-менеджерами, имеют высокий уровень потребностей в освоении новейших техник работы с людьми, и это не только азарт молодости, но и их осознанный выбор. С течением времени становится понятным, что умение взаимодействовать с людьми составляет те самые 20% знаний, имеющихся у менеджера, которые дают 80% эффекта. Таким образом, влияние правила Парето на результаты бизнеса очевидно.

Современные российские компании (особенно большие корпорации или холдинги) начинают целенаправленно привлекать коучей для работы с топ-менеджерами. По сути, речь идет о формировании большой группы людей, которые должны соответствовать определенным собирательным критериям общей модели компетенции руководителя в любом месте и в любой момент времени, где это необходимо.

Модель компетенции руководителя включает в себя следующий набор знаний, умений и навыков:

системное управление: видение будущего, управление по целям;, формирование союзов;

решение проблем: анализ информации, формирование альтернатив, концептуальная гибкость, принятие решений;

межличностные отношения: умение слушать, понимание реакции окружающих, лидерство, гибкое поведение, помощь подчиненным, повышение уровня профессиональных знаний в области, в которой работает структура;

оперативная эффективность: инициативность, оперативный контроль, делегирование полномочий, умение сосредоточиться;

влияние на людей: устные презентации, уверенность в себе, умение убеждать, разработка плана действий;

личные качества: энергичность, сопротивляемость стрессам, мотивация к качественной работе, способность учиться,

управление с учетом среды: анализ внешней среды, понимание политических факторов, честность и этика, осознание своей роли.

Подход, при котором топ-менеджер овладевает управлением в стиле коучинга на курсе, включающем в себя освоение основных умений коуч-менеджера, эффективен и достаточно экономен, поскольку в компаниях появляется группа управленцев, владеющих данным стилем и понимающих, когда и при каких условиях его необходимо применять. Коучи - профессионалы, которые получают соответствующую подготовку в образовательных учреждениях по программам, утвержденным Международной федерацией коучинга (The International Coach Federation - ICF).

Ассоциации коучей и компании, предоставляющие услуги коучинга, выполняют следующие функции:

помогают клиентам найти коучей, способных удовлетворить потребности организации;

поддерживают профессию коуча и содействуют ее развитию;

создают программы, направленные на поддержание и актуализацию стандартов профессии;

проводят ежегодные конференции и другие образовательные мероприятия для коучей и участвуют в них.

Квалифицированные коучи уважают личный и профессиональный опыт клиента, каждый из которых рассматривается как творческая и целостная личность.

Опираясь на этот фундамент, коучи выполняют следующие функции:

обнаруживают, проясняют те цели, которых желает достичь заказчик, и придерживаются их в процессе работы;

стимулируют самостоятельные открытия клиента;

выявляют разработанные клиентом решения и стратегии;

считают заказчика ответственным и надежным партнером.

ICF сформулировала следующее определение коучинга: профессиональный коучинг - это непрерывное сотрудничество, которое помогает заказчикам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством коучинга клиенты персональных и бизнес-коучей углубляют свои знания, улучшают свой КПД и повышают качество жизни.

На каждой встрече клиент выбирает предмет сессии, а коуч путем замечаний и вопросов помогает заказчику осознавать существующие проблемы. Такое взаимодействие проясняет ситуацию и побуждает последнего действовать. Коучинг ускоряет процесс саморазвития клиента, открывая перед ним более широкий выбор. Основное внимание коуч обращает на то, в какой точке находится менеджер в данный момент и что он готов сделать, для того чтобы достичь поставленной цели.

Коучинг - это деятельность, позволяющая отследить индивидуальный результат сотрудника, для работы с которым приглашается коуч.

Руководитель организации, который нанимает коуча, может удостовериться, что его вложения окупятся, а коучинг менеджеров будет иметь положительные последствия для компании, проанализировав результат работы структурных подразделений, которыми руководит конкретный менеджер.

Профессиональному коучу требуется, чтобы его клиент достиг поставленной цели и чтобы результат его работы был виден; это означает, что при заключении договора всегда оговаривается время, которое реально должно пройти для того, чтобы начали происходить изменения. И этот срок не может быть меньше трех месяцев, т. к. нейронные связи в человеческом мозге складываются в течение трех недель - это реальный срок формирования навыка.

Любой человек, который действительно хочет развить у себя необходимые знания, умения и навыки, может это сделать. Рядом должен быть профессионал, который подстрахует, даст объективную оценку происходящего, сможет поддержать клиента и сохранить его уверенность в том, что цели будут достигнуты. «Верую, потому что знаю, что у клиента все получится. Нет ничего предопределенного. Предопределенность - это обреченность», - таковы постулаты веры профессиональных коучей. Однако последние понимают, что коучинг не является панацеей от всех бед бизнеса. Коучинг - это технология, применяя которую, организации сильно повышают производительность труда своих сотрудников - иногда даже в шесть раз, что фактически подтверждено Швецией, Японией и другими странами, внедрившими коу-чинг как стиль менеджмента.

Таким образом, если сам человек не хочет меняться, использование коучинга оказывается бесполезным, поэтому коуч должен разобраться в ситуации и в случае, если клиент не готов идти на изменения, отказаться от работы. Реальным результатом деятельности коуча будет увеличение качества работы структуры, которую возглавляет клиент, и повышение уровня его жизни, поскольку в коучинге действует «принцип домино»: если что-то начинает меняться, то перемены происходят во всем: увеличивается стрессоустойчивость, восстанавливается здоровье, растет финансовое благосостояние и т.д.

3.2 Рефлексивное управление как метод повышения эффективности деятельности ОАО «Ливгидромаш»

Для оптимизации управленческих действий автор вводит принцип «2R», под которым подразумевается связка «разрыв - ресурс». На смысловом уровне позитивность данной связи очевидна (прогрессивная интенциональность рефлексии): выделяем проблему, определяем задачи, которые необходимо выполнить для ее преодоления, находим новые средства решения, тем самым развивая себя, организацию и конкурентов, которые в свою очередь помогают развиваться компании.

Технология по принципу «2R» проста, поэтому она быстро понимается и принимается в учреждениях (рисунок 5).

Первый этап рефлексивного управления на уровне организации включает в себя заполнение матрицы «разрывы». В качестве элементов симметричной матрицы указаны структурные подразделения компании. Это могут быть творческие, проблемные, рабочие группы, а в некоторых случаях и отдельные сотрудники (иногда в целях разрешения конфликтных ситуаций или при работе с введением / закрытием должностей). По диагонали размещаются затруднения («разрывы») в деятельности. Важно отметить, что не следует выделять препятствие в работе одного, затем другого отдела, потом все это в порядке перечисления вписывать в один квадрат по диагонали, а нужно определить тот аспект, в котором рассогласована деятельность, связывающая структурные подразделения между собой.

Рисунок 5 - Этапы внедрения рефлексийного управления

Подчеркнем, что такой подход принципиально отличается от других, при которых анализ деятельности подразделений проводится дифференцированно. В этом случае применяются средства формальной логики - различение, анализ. Рассматриваемый подход основывается на средствах генетической логики, и в нем задействуются операции синтеза.

Использование таких средств лежит в основе целостного восприятия жизнедеятельности организации (целостная рефлексия).

Естественно, что сотрудники не сразу овладевают этими приемами, но когда они их освоят, т. е. сумеют применить, резко снизится процент ошибок менеджмента, следовательно, повысится результативность деятельности организации. Еще одно следствие применения этой матрицы - оптимизация труда.

Неоднократно приходилось наблюдать, что после проведения стратегической сессии или организационного консультирования в компании актуализируются процессы самоорганизации. В первую очередь они направлены на формализацию движения информации (в управленческие программы начинают вноситься изменения), что постепенно приводит к пересмотру бизнес-процессов и их последующей оптимизации, а затем и корпоративные нормы жизнедеятельности лучше осознаются и изменяются.

Второй этап рефлексивного управления на уровне организации включает в себя заполнение матрицы «ресурсы». Технология работы с данной матрицей такая же, как и в случае с матрицей «разрывы». Подобная работа позволяет найти новые средства, с помощью которых ликвидируются затруднения, обнаруженные в деятельности учреждения. Такими способами чаще всего являются: внедрение автоматизированных систем учета и управления, разработка новых видов мотивации, перестройка организационно-функциональной структуры, создание новых методов и схем работы с персоналом, выстраивание конкурентной политики, организация и реорганизация производства и т. п. Появляются также неожиданные для руководства компании творческие решения - смена поставщиков, привлечение инвестиций, открытие нового бизнеса, разработка и внедрение нового бренда, ребрендинг и т. п. Несомненно, на неосознаваемом уровне компания готова к таким решениям.

Работа с матрицей вскрывает данный потенциал и формирует намерение. Впоследствии выделенные ресурсы подлежат проверке исследованиями и критикой.

А уже после этого они становятся основой для принятия управленческих решений.

Как уже говорилось при описании цикла рефлексии, разрешение одних затруднений приводит к возникновению новых. Так формируется многочленность работы с матрицами:

(R1 - R2)1 (R1 - R2)2 (R1 - R2)3 (R1 - R2)4 …,(1)

Где R1 - «разрыв»;

R2 - ресурс.

Особенность этого метода заключается в том, что с каждым последующим актом его применения повышается результативность, сокращается время, затраченное на заполнение матриц, и возникает новый взгляд на развитие организации (что, несомненно, является основным положительным моментом).

Меняется не только логика интерпретаций реальности («картинки»), но и само сознание, мышление, что непосредственно повышает эффективность деятельности.

Третий этап - построение дерева целей. Этот этап считается классическим для теории управления.

Хотелось бы отметить, что синтез является базовым аналитическим средством как в работе с матрицами, так и в разработке дерева целей.

Если же цели будут дифференцированы по предметным областям - видам деятельности подразделений, то согласование с матрицей «ресурсы», а тем более правильное выделение «разрывов» не будет представляться возможным.

Следует обратить внимание на то, что рассматриваемый метод начинается с поиска «разрывов», т.е. с того, что нас не устраивает в работе, а в классическом варианте управление начинается с постановки целей. Получается, что при решении задачи используется прием «от противного», и это понятно, т. к. рефлексия - и завершение, и начало процесса.

Четвертый этап - согласование матрицы «ресурсы» и дерева целей. При обнаружении рассогласованности вносятся изменения, нарабатывается новое содержание. Только после того как все рассогласованности устранили, можно перейти к планированию.

Пятый этап - стратегическое и оперативное планирование. При его проведении важно помнить о постоянной проверке планируемых действий на согласованность логической, временной и содержательной последовательностей (т. к. большинство сотрудников однозначно понимают то, что утверждается или предлагается).

Шестой этап связан с реализацией планов, гибкостью реагирования на ситуационные изменения при сохранении стратегической линии развития. Если сильно желание достичь цели на данном этапе, то следует использовать и коммуникативную, и личностную, и интеллектуальную рефлексии: они применяются на производственных совещаниях, при горизонтальной коммуникации и даже в межличностном общении.

Такая рефлексивная работа становится основой профессионально-личностного развития и самосовершенствования сотрудника, что позитивно сказывается на личной жизни людей и за пределами организации.

Промежуточным этапом является рефлексирование способа, метода, средств деятельности (как создавался план, как проходила работа с матрицами).

Немногие компании проходят данный промежуточный этап.

В заключение хотелось бы отметить одно наблюдение: после общения с консультантом сотрудники начинают бессознательно применять в работе способы рефлексирования.

Далее следует остановиться на позиции и методах деятельности консультанта, организующего работу с матрицами, деревом целей и планированием.

Бизнес-консультант является организатором мыследеятельности. Под мыследеятельностью следует понимать системную организацию трех процессов: мышления, мыслекоммуникации и мыследействия.

Рефлексия, как и понимание, обеспечивает связь между этими процессами. Консультант организует мыследеятельность управленческой команды с целью наполнения матрицы определенным содержанием и разработки стратегического плана развития компании, а также согласованности управленческой команды.

Как организатор, он проводит диагностику, организует коммуникацию, внедряет методы, руководствуясь определенной мыследеятель-ностной методологией. Консультант задает специальные («рефлексивные») вопросы, схематизирует и обучает схематизации, проблематизирует и учит выделять проблемы [32].

Вообще, проблематизация является стержнем многих управленческих решений, но без рефлексии она невозможна, т. к. последняя фиксирует рассогласованность в управленческой деятельности, ее формах - стратегии и тактике, планах и средствах реализации планов, миссии, ценностях и целях, формах и средствах анализа, удовлетворенности реальными результатами и перспективами развития.

Консультант направляет управленческую команду на целеполагание и проектирование.

Сопротивление сотрудников, о котором шла речь в самом начале статьи, чаще всего связано с нежеланием меняться, которое в той или иной степени присуще каждому. Степенью этого нежелания компании и отличаются друг от друга. Каждой организации, как и каждому человеку, подходят определенные методы, способы развития.

В целом, как показывает практика, после проведения коучинга, консультирования или сессии, которые выстроены в рамках рефлексивного управления, резко повышается эффективность деятельности.

В компаниях явно наблюдается качественный скачок в развитии: рост продаж, увеличение производительности труда, снижение процента рекламаций и т. д.

В учреждениях заметен рост кадрового состава, оправданный интенсивным развитием организации, и специализация деятельности отделов, департаментов и т. п.

Происходят изменения и в жизни сотрудников: совершенствуются их профессиональные навыки, решаются многие проблемы, но такие изменения наименее заметны.

3.3 Возможность применения управленческих аут-технологий на ОАО «Ливгидромаш»

Аут-технологии - это технологии заимствования компанией ресурсов «извне», получившие широкое распространение в мировой управленческой практике и завоевывающие все большую популярность на российском рынке услуг [41].

Управленческие аут-технологии условно можно разделить на две группы: осуществление специализированных функций и предоставление персонала.

Изначально построив свою политику по принципу приобретения функций или временного привлечения внештатных работников, ОАО «Ливгидромаш» устраняет проблемы, связанные с подбором, адаптацией, увольнением работников, трудовыми спорами и т. д.

Первая группа технологий - выведение за пределы организации специализированных функций. Для некоторых областей деятельности в нашей стране это не новшество. Достаточно распространено привлечение сторонних организаций для выполнения таких функции, как реклама и PR, юридическое обслуживание, маркетинговые и социологические исследования. В бизнес-среде это называется аутсорсингом (outsourcing). Аутсорсинг означает, что за пределы компании выводятся не конкретные сотрудники, а определенная функция; в отличие от предоставления персонала клиент покупает услугу, а не труд работников.

Вторая группа рассматриваемых технологий - предоставление персонала - традиционно называется лизингом (leasing). Лизинг в экономическом понимании - это, как правило, аренда с правом последующего выкупа по стоимости. В данном случае это определение неправомерно, речь следует вести скорее об обычной аренде или, поскольку мы говорим о людях, о направлении, командировании персонала. В юридической литературе можно встретить название данной услуги - «аутсорсинг персонала». Действительно, можно рассматривать предоставление персонала как один из видов аутсорсинга. Однако сохраним сложившуюся терминологию.

Существует несколько видов предоставления персонала.

долгосрочный лизинг персонала (staff leasing) предполагает аренду организацией сотрудников, находящихся в штате агентства, на период от нескольких месяцев до нескольких лет;

краткосрочный лизинг персонала (temporary staffing) - предоставление временного персонала на срок от одного дня до нескольких месяцев. В основном применяется в сезонные «пики» деятельности, а также для разовых акций, замены отсутствующих штатных сотрудников;

аутстаффинг (outstaffing) - выведение персонала за штат, оформление в штат агентства-провайдера работающих сотрудников компании, которых она не может держать у себя в штате. После перевода в агентство-провайдер работники предоставляются по договору обычного лизинга. Сотрудник работает на прежнем месте, но права и обязанности по трудовым отношениям переходят к агентству.

О лизинге персонала вспоминают, когда возникает проблема несоответствия штатного расписания потребностям организации. И если первоначально услуга была адресована исключительно организациям крупного бизнеса, то в настоящее время наметилась тенденция использования «заемного» персонала представителями малого бизнеса, в том числе частными предпринимателями, у которых содержание в штате небольшого количества работников требует значительных затрат времени и сил.

Организации приходят к лизинговым отношениям в сфере управления персоналом в следующих случаях:

ограничение предельной штатной численности головным офисом компании при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов;

сокращение штата работников и бюджетной статьи расходов на персонал;

желание снизить затраты (времени, сил штатных работников и денег) на кадровый документооборот и бухгалтерский учет, упростить процедуру взаимоотношений между компанией и привлеченными специалистами;

необходимость повысить показатели эффективности в расчете на одного работника;

желание оптимизировать налоговые потери, сохраняя статус малого предприятия;

проблема привлечения высококвалифицированных специалистов на временной основе (и эта потребность не ограничивается бухгалтерским учетом, юриспруденцией и другими услугами, которые оказывают специализированные компании);

потребность в привлечении работников в филиалы головной компании, расположенные в других городах, сложность кадрового документооборота и бухгалтерского учета в географическом отдалении филиалов и представительств;

необходимость краткосрочного привлечения сотрудников на периоды отпусков и болезни штатных работников.

Принято считать, что невозможно использовать финансовых работников, специалистов управленческого звена из-за большого удельного веса теневого сектора в экономике страны, однако это спорное утверждение. Следует отметить, что одним из основных условий заключения лизинговой сделки является ведение лизингополучателем легального бизнеса в соответствии с действующим законодательством. Это вызвано тем, что кадровые агентства дорожат своей репутацией, а также несут обязательства перед специалистами, переданными на условиях договора лизинга.

Существует три принципиально различные схемы взаимоотношений провайдера и заказчика по лизингу персонала:

провайдер имеет свой постоянный штат востребованных на рынке специалистов, которых и предоставляет заказчику в лизинг. После завершения договорных отношений персонал может быть командирован в компанию другого клиента. Это самый распространенный вариант для западных и американских лизинговых отношений;

по заказу и согласованию с клиентом провайдер подбирает и нанимает к себе в штат работников, которые впоследствии будут работать в компании клиента. Это самый распространенный вариант складывающихся российских лизинговых отношений;

некоторые сотрудники компании заказчика увольняются переводом или принимаются на работу после сокращения штата в компанию-провайдер и впоследствии предоставляются клиенту через лизинговые отношения (аутстаффинг).

Основные преимущества технологии предоставления персонала - отсутствие у заказчика необходимости вступать в трудовые отношения с сотрудниками и, как следствие, минимизация рисков, сокращение документооборота, отчетности и т. п.

Положительные стороны предоставления персонала наиболее ярко проявляются при необходимости привлечения персонала на небольшой срок: в период «пиков» продаж, проведении временных или сезонных работ. Конечно, действующее трудовое законодательство предусматривает возможность заключения срочного трудового договора, а также регулирует особенности труда специалистов, занятых на сезонных работах. Однако указанные способы оформления отношений с работниками предусматривают заключение трудовых договоров, а значит, приводят к возникновению трудовых отношений с работниками. Некоторые компании, занимающиеся аутстаффингом, используют эту модель и предлагают свои услуги, по стоимости не выходящие за рамки содержания работников в штате клиента.

Для работника труд на условиях предоставления персонала также может носить позитивный характер. Молодые специалисты, не имеющие практического опыта, работая у различных пользователей, получают возможность в течение короткого времени приобрести полезные навыки и умения, оценить организацию труда в различных компаниях. Данное обстоятельство делает такой вид занятости весьма привлекательным для выпускников учебных заведений и начинающих специалистов.

Предоставление персонала может нести в себе некоторые потенциальные риски. Основной риск заключается в том, что отношении между организацией клиента и предоставленным работником могут быть признаны трудовыми. Так, в соответствии с Трудовым кодексом РФ одним из оснований возникновения трудовых отношений является фактическое допущение работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. Начало работы предоставленным работником в организации клиента может быть расценено контролирующими органами (трудовой инспекцией), как допущение сотрудника к работе. В этом случае организация-пользователь будет рассматриваться в качестве работодателя, а значит, от нее потребуют оформления трудового договора с работником, да еще привлекут к административной ответственности за нарушение трудового законодательства.

Указанный риск может быть минимизирован путем тщательного формулирования условий договора о предоставлении персонала и трудового договора с предоставляемым работником: эти договоры должны содержать четкие указания на то, что работник состоит в трудовых отношениях только с провайдером, направляется в организацию клиента только в рамках договора о предоставлении персонала; его направление не влечет за собой возникновения трудовых отношений с организацией клиента, и работник дает на это свое согласие. В случае если организация использует схему с выведением персонала в штат фирмы с упрощенной системой налогообложения, контролирующие органы (налоговая инспекция) могут посчитать компании взаимозависимыми. Чтобы избежать этого риска, в организациях не должно быть единых учредителей и руководителей, кадровиков и бухгалтеров, нежелательно также нахождение организаций по одному адресу.

Еще одним потенциальным риском использования технологии предоставления персонала может являться риск утечки конфиденциальной информации в случаях, если предоставленные работники по характеру своей деятельности будут иметь к ней доступ. Для минимизации данного риска договор о предоставлении персонала и трудовой договор с предоставляемым работником должны содержать условия о конфиденциальности. Провайдеру и заказчику следует обозначить перечень сведений, относящихся к категории конфиденциальной информации.

Таким образом, потенциальные риски могут быть минимизированы с помощью юридически грамотно оформленных документов.

Безусловно в данном вопросе рассмотрены не все управленческие аут-технологии, применяемые на территории России, а лишь те, которые появились на рынке сравнительно недавно, но уже вполне определенно заявили о себе. Мировой и российский опыт последних лет показывает, что управленческие аут-технологии при эффективном использовании могут стать весьма действенным инструментом, приносящим взаимную выгоду и организациям, и работникам. Несмотря на все сложности аут-технологии востребованы и можно прогнозировать их дальнейший рост: существуют весомые аргументы использования этих услуг не только предпринимателями, но и органами власти, творческими объединениями, научными и спортивными организациями, образовательной сферой и т. д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом представляет собой выполнение комплекса функций, связанных с прогнозированием и планированием трудовых ресурсов, нормированием, подбором и расстановкой кадров, повышением квалификации, организацией их работы, координацией, контролем выполняемой работы. Система управления персоналом предприятия обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия. Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.

В современном кадровом менеджменте все большее распространение получает понятие «технология управления персоналом». Кадровые технологии - совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений. Основные элементы кадровых технологий: кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение, понижение, перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы. В последние годы теория управления персоналом пополнилась оригинальными концепциями, получившими широкое признание. В кадровом менеджменте все большую роль начинают играть концепции управления человеческими ресурсами. Инновационный менеджмент ориентируется на мотивацию риска, который поощряется и в случае неудачи не ведет к репрессивным мерам.

Основным видом деятельности предприятия ОАО «Ливгидромаш» является производство насосно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности. Производимая предприятием продукция пользуется высоким спросом у потребителей, о чем свидетельствует постоянство клиентуры, и все более расширяющийся рынок сбыта. Область распространения продукции предприятия не ограничивается Россией, качество продукции ОАО «Ливгидромаш» знают почти во всех странах мира.

Рассмотрев особенности системы управления персоналом в ОАО «Ливгидромаш», можно сделать вывод, что в настоящее время на предприятии необходима тщательная разработка и проведение мероприятий, способствующих комплексному решению стоящих перед организацией задач по повышению эффективности управления персоналом.

Реальным результатом деятельности коуча будет увеличение качества работы структуры, которую возглавляет клиент, и повышение уровня его жизни, поскольку в коучинге действует «принцип домино»: если что-то начинает меняться, то перемены происходят во всем: увеличивается стрессоустойчивость, восстанавливается здоровье, растет финансовое благосостояние и т.д.

В компаниях явно наблюдается качественный скачок в развитии: рост продаж, увеличение производительности труда, снижение процента рекламаций и т. д. В учреждениях заметен рост кадрового состава, оправданный интенсивным развитием организации, и специализация деятельности отделов, департаментов и т. п. Происходят изменения и в жизни сотрудников: совершенствуются их профессиональные навыки, решаются многие проблемы, но такие изменения наименее заметны.

Безусловно были рассмотрены не все управленческие аут-технологии, применяемые на территории России, а лишь те, которые появились на рынке сравнительно недавно, но уже вполне определенно заявили о себе. Мировой и российский опыт последних лет показывает, что управленческие аут-технологии при эффективном использовании могут стать весьма действенным инструментом, приносящим взаимную выгоду и организациям, и работникам. Несмотря на все сложности аут-технологии востребованы и можно прогнозировать их дальнейший рост: существуют весомые аргументы использования этих услуг не только предпринимателями, но и органами власти, творческими объединениями, научными и спортивными организациями, образовательной сферой и т. д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Трудовой кодекс Российской Федерации: новая редакция / по сост. на 15 ноября 2006 года. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006. - 240 с.

2.Базарова, Т.Ю., Еремина Б.Л Управление персоналом // internet recourse: #"center">ПРИЛОЖЕНИЕ А

Место и роль кадровой политики в деятельности организации

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

НаправленияПринципыХарактеристика1. Управление персоналом организацииПринцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации2. Подбор и расстановка персоналаПринцип соответствия Принцип профессиональном компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальностиСоответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должностиПринцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностейОтбор кандидатов на конкурсном основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.4. Оценка и аттестация персоналаПринцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки осуществления заданийСистема показателей, учитывающих цель, критерии и частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности5. Развитие персоналаПринцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвитияНеобходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата трудаПринцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивацииЭффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Показатели качества трудовой деятельности

Уровни оценкис позиции работникас позиции предпринимателяс позиции общества- удовлетворенность трудом; - наличие (отсутствие) стрессовых ситуаций на производстве; - возможность продвижения по службе; - условия труда; - возможность профессионального роста и самовыражения.- эффективность труда; - профессиональная адаптация; - текучесть кадров, трудовая дисциплина; - наличие (отсутствие) случаев производственного саботажа, забастовок; - отчуждение труда; - отождествление целей работника и предприятия.- качество и уровень жизни; - уровень качества рабочей силы; - стоимость системы социальной защиты работников и их семей; - социальная адаптация; - отчуждение от общества; - показатели удовлетворенности жизнью.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Основные технологии управления кадрами предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Цели планирования персонала

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Методы определения потребности в персонале

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияВнутренние источники привлечения персоналаПоявление шансов для служебного роста Повышение степени привязанности к организации Улучшение социально-психологического климата на производстве Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организациюОграничение возможности для выбора кадров Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегамиСохранение уровни оплаты труда, сложившегося и данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке пруда в данный момент) Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации «Прозрачность» кадровой политики Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента) Решается проблема занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудомНежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратамиВнешние источники привлечения персоналаБолее широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правили, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах Меньшая угроза возникновения интриг внутри организацииБолее высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации Нового работника плохо знают в организации

ПРИЛОЖЕНИЕ И

Процедура процесса отбора персонала

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Типовая структура дохода сотрудника предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Формы и системы заработной платы на предприятии

ПРИЛОЖЕНИЕ М

схема Общей программы адаптации

- общее представление о предприятии:

а) цели, приоритеты, проблемы;

б) традиции;

в) продукция и ее потребители;

г) набор видов деятельности;

д) организационная структура;

е) информация о руководителях;

- политика предприятия:

а) принципы кадровой политики;

б) принципы подбора персонала;

в) направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

г) режим рабочего времени и правила внутреннего распорядка;

- оплата труда:

а) системы и формы оплаты труда на предприятии;

б) нормы оплаты труда и ранжирование работников;

в) оплата сверхурочной работы;

- дополнительные льготы:

а) страхование;

б) учет стажа;

в) пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия;

г) возможности обучения на работе;

д) наличие столовой, буфета;

е) другие льготы и услуги предприятия для своих сотрудников;

- охрана труда и соблюдение техники безопасности:

а) места оказания первой помощи;

б) меры предосторожности;

в) предупреждение о возможных опасностях на производстве;

г) правила противопожарной безопасности;

д) правила поведения при авариях и оповещение о них;

- работник, его статус и продвижение:

а) срок и условия найма;

б) назначения, перемещения и продвижения;

в) испытательный срок;

г) руководство работой;

д) права и обязанности работника;

е) права непосредственного руководителя;

ж) дисциплина и взыскания;

з) коммуникации;

- отношения с профсоюзом:

а) постановления профсоюза и политика предприятия;

б) оформление жалоб;

- служба быта:

а) организация питания;

б) предоставление бытовых услуг работникам предприятия;

- экономические факторы:

а) затраты на персонал;

б) стоимость, виды и износ оборудования;

в) ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

ПРИЛОЖЕНИЕ Н

Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

ПРИЛОЖЕНИЕ П

Методы оценки персонала

ПРИЛОЖЕНИЕ Р

Классификация методов сокращения персонала предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ С

Реализация кадровой стратегии инновационной организации

Больше работ по теме:

Совершенствование процесса изучения удовлетворенности потребителей качеством услуг ООО "Прогресс-РМ"
Диплом
Методы коммуникации в организациях
Диплом
Программы автоматической разработки технического задания. Сравнительный анализ
Диплом
Разработка мотивации в системе менеджмента предприятия по материалам ОАО "Ливгидромаш"
Диплом
Организация внутрифирменного планирования на предприятии
Диплом

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

Новости образования

Российский государственный социальный университет реорганизует сеть своих филиалов
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ