Разработка комплексной системы оценки эффективности использования трудовых ресурсов ООО "ТОП-Книга"
Введение
Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что на современном этапе развития экономики, объективно усиливается роль организации труда, что объясняется более высоким уровнем обобществления труда и производства, качественными изменениями в рабочей силе и средствах производства в период научно-технической революции. Научно-технический прогресс вызывает потребность в более прогрессивных способах соединения вещественных и личного факторов производства, соответствующих интенсивному типу развития.
Формирование персонала в условиях рыночных отношений опирается на действие механизма внутреннего рынка труда организации. Смысл создания и использования такого механизма состоит в том, что он позволяет применять гибкие формы обеспечения организации необходимыми работниками и придает постоянный характер рыночным отношениям между работодателем и наемным работником в течение всего срока действия трудового договора. В соответствии с этим договором работодатель создает и постоянно поддерживает необходимые условия труда, а работник постоянно обеспечивает выполнение своих трудовых функций на высоком качественном уровне в установленные сроки.
Важным показателем, характеризующим работу торговых предприятий, является производительность труда и эффективность использования трудовых ресурсов.
Критерием социально-экономической эффективности является полнота удовлетворения личных, коллективных и общественных потребностей людей при наиболее рациональном использовании материальных, трудовых и денежных ресурсов общества.
Производительность же труда торговых работников является одним из важнейших качественных показателей работы предприятия торговли, выражением эффективности затрат труда.
Проблема производительности труда торговых работников не достаточно изучена, особенно много вопросов по совершенствованию производительности труда, среди них выделяют повышение материальной заинтересованности, техническая оснащенность, квалификации и т.п. Нет четкой методики расчета резервов повышения производительности.
В целом при написании работы широко использовалась научная литература и материалы периодической печати, освещающие проблемы эффективности трудовых ресурсов в торговле.
Объектом выпускной квалификационной работы является ООО «ТОП-КНИГА».
Предмет выпускной квалификационной работы - эффективность использования трудовых ресурсов.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка комплексной системы оценки эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ТОП-КНИГА», включающей различные методы измерения и показатели, и позволяющей объективно и достаточно точно оценить эффективность использования трудовых ресурсов предприятия и определить его соответствие целям организации, с апробацией методики на примере ООО «ТОП-КНИГА».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
создать теоретическую базу для выполнения работы;
определить место работы в системе управления персоналом;
проанализировать существующие методики оценки эффективности трудовых ресурсов;
разработать комплексную систему оценки эффективности использования трудовых ресурсов;
провести анализ эффективности трудовых ресурсов ООО «ТОП-КНИГА».
1. Теоретические основы анализа эффективности использования трудовых ресурсов
.1 Роль и значение трудовых ресурсов в деятельности организации
В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. Управление человеческими ресурсами составляет основу деятельности любой организации как открытой социальной системы.
Все организации имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т.п. Открытые системы имеют, однако, некоторые специфические черты. Одна из таких черт - это признание взаимозависимости между системой и внешним миром. Существует граница, отделяющая систему от ее окружения. Изменения в окружении влияют на один или несколько атрибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение. Внешняя среда организации схематично представлена на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 - Внешняя среда организации
Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать обо всех изменениях среды, представлять их значение, выбирать наилучшею ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.
Важнейшими социально-трудовыми показателями деятельности любой организации в условиях рыночных отношений являются обеспечение полной занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, создание нормальных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников. В осуществлении данных экономических целей главную роль призваны играть трудовые ресурсы.
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей [1].
Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников каждого предприятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения.
Управление человеческими (трудовыми) ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей [2]. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Наиболее часто управление человеческими ресурсами трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются следующие подходы:
отношение к труду как источнику доходов организации;
создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;
активная социальная политика.
Цель управления человеческими ресурсами - воспитание компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки соответственно всем функциям управления. Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным факторам не только производства, но и всей организации. Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, качества принимаемых решений, а потому экономически целесообразны «капиталовложения» в человека (работника предприятия) с целью поддержания его трудоспособным, создания условий для полного раскрытия его возможностей.
Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл:
анализ рынка труда и управление деятельностью;
отбор, прием и адаптация работника;
планирование карьеры кадров организации, их профессионального и административного роста;
анализ затрат и результатов труда;
обеспечение рациональных условий труда, создание социально-психологического климата;
разработка системы мотивации работника; участие в переговорах с профсоюзами;
разработка социальной политики организации, пенсионная политика;
разрешение конфликтов.
Обобщая позиции ученых-экономистов по данному вопросу, можно прийти к выводу о том, что управление людьми имеет большое значение для всех организаций и что без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.
В основу практической политики многих предприятий в области трудовых ресурсов положена теория человеческого капитала, т.е. человек рассматривается в качестве важнейшего вида капитала фирмы, а затраты на оплату труда, создание благоприятных условий деятельности, подготовку и переподготовку, повышение квалификации - как особый вид инвестиций. Согласно данной теории, различия в заработной плате являются направлением неодинаковых инвестиций в человеческий капитал по категориям работников. В результате увеличения таких инвестиций доходы работников возрастают, улучшаются и показатели экономической деятельности фирмы. В настоящее время предприниматели рассматривают затраты на образование, подготовку и переподготовку рабочей силы не как издержки производства, которые необходимо минимизировать, а как производственные инвестиции. «Благосостояние предпринимателей невозможно, если оно не будет сопровождаться благосостоянием рабочих», - писал Ф.Тейлор [3].
Поэтому вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеет важное значение для оценки качества трудовой жизни, т.е. той степени, до которой работники могут удовлетворить свои важные личные потребности посредством их работы в этой организации. Необходимо заметить, что в систему поощрений работников, влияющих на их производительность, должны входить не только деньги, но и профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.
На отечественных предприятиях, организациях и фирмах различных форм собственности принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.
В последние годы все большее распространение получила практика подразделения персонала предприятия в зависимости от выполняемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и исполнители.
Создание нормальных условий труда на всех рабочих местах служит основой высокой трудовой отдачи персонала различных категорий. Работоспособность человека и результаты его труда определяются множеством взаимосвязанных факторов, среди которых на одно их первых мест выступают условия труда, его тяжесть и интенсивность, характеризующие в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда, управление персоналом должно предусматривать создание на всех предприятиях с различными формами собственности, в каждом трудовом процессе соответствующих условий для оптимального расходования рабочей силы, то есть умственных, физических и предпринимательских способностей работников.
Трудовые ресурсы (кадры) предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства. Создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.
Возрастные границы и социально-демографический состав трудовых ресурсов определяются системой законодательных актов [2].
Для уяснения понятия «трудовые ресурсы» необходимо знать, что, во-первых, в зависимости от возраста все население может быть разделено на три группы:
лица моложе трудоспособного возраста (в данное время - от рождения до 15 лет включительно);
лица в трудоспособном (рабочем) возрасте: в России женщины от 16 да 54 лет, мужчины от 16 до 59 лет включительно;
лица старше трудоспособного, т.е. пенсионного возраста, по достижении которого устанавливается пенсия по старости: в России женщины с 55, а мужчины с 60 лет.
Во-вторых, в зависимости от способности к труду различают трудоспособных и нетрудоспособных.
Итак, под трудовыми ресурсами понимается все социально активное население, вовлеченное в процесс производства и обслуживания или способное быть вовлеченное в такой процесс.
1.2 Эффективность деятельности предприятия: основные понятия и характеристики
В буквальном смысле слова «эффективный» означает «дающий эффект, приводящий к нужным результатам, действенный».
Слово «эффективность» имеет следующее значение - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.
Понятие «эффективность» может рассматриваться в двух аспектах:
. Эффективность, другими словами отдача, рентабельность (efficiency), как итоговая характеристика какой-либо деятельности в целом, выполнения ее отдельных функций. Эта характеристика включает эффект, определяющий степень достижения тех или иных целей, отнесенный к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.
. Эффективность как характеристика результативности, действенности (effectiveness) какой-либо деятельности без соотнесения полученных результатов с затраченными ресурсами. В данном случае он характеризует, прежде всего, выбор правильных целей, направлений действий, без чего с позиций первой трактовки может быть обеспечена высокая эффективность достижения неправильных целей. При этом под результативностью действий принято понимать степень соответствия их результатов задачам достижения определенной цели или совокупности целей (запланированных результатов).
Эффективность деятельности - важнейшая качественная характеристика хозяйствования на всех уровнях [5]. Под эффективностью управления персоналом понимается степень использования трудового потенциала предприятия, которая выявляется соотношением результатов и затрат на персонал [6]. Чем выше результат при тех же затратах, чем быстрее он растет в расчете на единицу затрат общественно необходимого труда, или чем меньше затрат на единицу полезного эффекта, тем выше эффективность. Обобщающим критерием экономической эффективности деятельности служит уровень производительности труда.
Эффективность деятельности - это показатель деятельности по распределению и переработке ресурсов. Эффективность можно измерить через коэффициент - отношение результатов на выходе к ресурсам на входе или через объёмы выпуска продукции, ее номенклатуры.
Необходимо различать понятия эффективность управления персоналом и эффективность работы персонала. Эффективность работы персонала характеризует степень выполнения работниками поставленных перед ним задач, а также степень соотношения достигнутым персоналом трудовых результатов и затраченных на их выполнение усилий (затрат). Эффективность управления персоналом - это показатель работы по управлению персоналом, характеризующий уровень качества управленческих задач, решаемых в рамках управления персонала.
Суть проблемы повышения экономической эффективности деятельности состоит в том, чтобы на каждую единицу трудовых, материальных и финансовых ресурсов добиваться существенного увеличения объёма продукции. Это, в конечном счете, означает повышение производительности общественного труда, что и является критерием (мерилом) повышения эффективности деятельности.
Важное значение в системе управления занимает умение наиболее объективно определять эффективность деятельности предприятия.
Система показателей эффективности деятельности должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов предприятия и содержать все общеэкономические показатели. Очень важно, чтобы расчеты эффективности велись непрерывно: на стадиях проекта плана, утверждения плана, по мере его выполнения.
Показатели эффективности - количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта [7]. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом. В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены [8]. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии.
В системе показателей эффективности деятельности не все из них имеют одинаковую значимость. Есть главные и дополнительные (дифференцированные) показатели. Если первые принято называть обобщающими, то вторые являются функциональными, характеризующими какую-либо определённую сторону деятельности.
Обобщающие показатели в основном выражают конечные результаты производства и выполнение стратегических заданий. Функциональные показатели используются для анализа и выявления резервов эффективности, устранения узких мест в деятельности предприятия. Действенная, мобилизующая роль показателей эффективности деятельности во многом определяется методологией их расчета. Следует заметить, что, ориентируясь только на темпы роста как на показатель, характеризующий эффективность, можно упустить главный фактор эффективности - интенсификацию, т.к. высокие темпы роста могут быть достигнуты и за счет экстенсивных факторов, т.е. в результате дополнительных капитальных вложений на расширение деятельности (новое строительство, обновление оборудования, реконструкция предприятий), хотя использование средств и внутренних резервов деятельности при этом может оставаться на низком уровне. Однако было бы ошибочно из сказанного делать вывод о непригодности показателя темпов роста для оценки эффективности производства и отдельных технико-экономических показателей.
Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации [9]. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10 [10]. В таком случае организация должна определить какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.
Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.
Исходя из этого, Т.И. Романова и Т.Г. Виничук выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:
личностные факторы - навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;
лидерские факторы - качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;
командные факторы - качество поддержки, оказываемой коллегами;
системные факторы - система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;
контекстуальные (ситуационные) факторы - внутренне и внешнее давление и изменения [11].
Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Например, основным показателем стратегической результативности деятельности трудовых ресурсов будут затраты на наем одного сотрудника. Однако стремление к оптимизации расходов на поиск и подбор персонала может привести к сокращению квалифицированных сотрудников, привлеченных в организацию из - за высокой рыночной стоимости.
В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов. Х.К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь» [12]. При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:
качество - передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;
количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;
время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;
эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т.д.
Т.А. Беркутова, Н.В. Крониковская, И.А. Мартьянова, А.М. Пономарев рекомендуют менеджерам по персоналу разделить ключевые показатели результативности трудовых ресурсов на две категории: базовые и стратегические. Базовые показатели отображают значительные издержки, которые связаны с трудовыми ресурсами и не обеспечивают прямого влияния на процесс реализации стратегии фирмы. Стратегические показатели оценивают результативность деятельности трудовых ресурсов и процессов, разработанных для обеспечения стратегических возможностей персонала. Предложенный авторами подход разделяет показатели эффективности по зонам ответственности, исходящих из должностных обязанностей. Тем не менее, предлагаемый подход требует уточнения и доработки, так как в приведенном примере отсутствуют четко сформулированные показатели, которые могут использоваться в качестве параметра оценки. Например, критерием оценки результативности и показателем эффективности деятельности «менеджера по персоналу» авторы устанавливают «количество вакантных мест в организации; количество претендентов на одно вакантное место; коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям» [13]. Однако открытие вакансий в организации, как правило, от менеджера по персоналу не зависит. В связи с этим, показателем эффективности деятельности, в данном случае, целесообразнее устанавливать количество закрытых вакансий в организации.
Повышение технико-организационного уровня и других условий в любой отрасли материального производства в конечном счете проявляется в уровне использования всех трех элементов производственного процесса: труда, средств труда и предметов труда.
Качественные показатели использования производственных ресурсов - производительность труда, фондоотдача, материалоемкость и оборачиваемость оборотных средств, отражающие интенсивность использования ресурсов, - являются показателями экономической эффективности.
Результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение бизнес-плана, динамика выполнения плана производства во многом определяются степенью использования трудовых ресурсов.
Анализ трудовых показателей - это один из основных разделов анализа работы предприятий.
Основными задачами анализа эффективного использования трудовых ресурсов являются:
в области использования рабочей силы - оценка обеспеченности предприятия необходимыми кадрами по численности, составу, структуре, уровню квалификации; установление соответствия профессионального состава и уровня квалификации работающих требованиям производства; изучение форм, динамики и причин движения рабочей силы, анализ влияния численности работающих на динамику продукции; проверка данных об использовании рабочего времени и разработка мероприятий лучшего использования рабочего времени и по устранению непроизводительных затрат рабочего времени;
в области производительности труда - установление уровня производительности труда по структурным подразделениям; сопоставление полученных показателей с показателями предыдущих периодов; определение экстенсивных и интенсивных факторов роста производительности труда; оценка факторов, влияющих на рост производительности труда; выявление резервов дальнейшего роста производительности труда и их влияние на динамику выпуска продукции.
Эффективность использования производственных ресурсов влияет на все качественные показатели деятельности субъекта хозяйствования - себестоимость, прибыль и т.д. Поэтому при оценке деловых партнеров необходимо анализировать наравне с показателями основных фондов и материальных ресурсов и обобщающие показатели эффективности использования трудовых ресурсов.
При проведении комплексного анализа использования трудовых ресурсов рассматривают следующие показатели [1]:
обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;
характеристика движения рабочей силы;
социальная защищенность членов трудового коллектива;
использование фонда рабочего времени;
производительность труда;
рентабельность персонала;
трудоемкость продукции;
анализ фонда заработной платы;
анализ эффективности использования фонда заработной платы.
В теории практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы повышения эффективности деятельности организации и их сочетания (комбинации), которые органически дополняют друг друга, находятся в состоянии динамического равновесия.
Можно выделить следующие направления повышения эффективности деятельности персонала:
социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;
экономические, обусловленные экономическими стимулами;
организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
самоуправление как разновидность саморегулирования социальной системы.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
положительное воздействие на мотивацию сотрудников;
планирование профессионального обучения;
планирование профессионального развития и карьеры;
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении;
Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение [14].
Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности. Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие не процессы, такие как «время, уделенное наставничеству», «количество сотрудников прошедших обучение» - они не отображают результат, но, например «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию.
1.3 Система ключевых показателей эффективности
Система ключевых показателей эффективности (КPI) является инструментом контроля и анализа результатов труда и оценки эффективности трудовых ресурсов организации. Она существенно снижает риск субъективизма при их оценке и уменьшает количество конфликтов, связанных с этим, а также с неясной формулировкой задач при планировании.
Ключевые показатели эффективности как инструмент управления позволяют:
четко формулировать цели, выражать их количественно;
транслировать их на все уровни управления («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);
вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);
вовремя диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);
своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствует об ошибках в планировании);
делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особенно важно в крупных структурах холдингового типа;
сравнивать между собой подразделения, предприятия;
оценивать уровень менеджмента и эффективность отделов (в частности, службы персонала);
мотивировать сотрудников на достижение результатов;
объективно оценивать эффективность деятельности работников [15].
Чтобы использовать ключевые показатели эффективности для оценки и мотивации, следует определить ее основные принципы.
Среди них выделяют следующие:
личная ответственность сотрудника за выполнение целей;
закрепление за сотрудником конкретных задач и приоритетов в работе;
понимание перспектив карьерного роста;
гибкость системы с возможностью коррекции целей и показателей;
координация личных и корпоративных задач;
единый механизм для планирования, оценки и развития [15].
На основании данных принципов строится структура оплаты труда (переменная часть, привязанная к выполнению запланированных показателей), нематериальной мотивации (поощрение высокой личной и групповой эффективности в соответствии с установленными целями и показателями), система оценки персонала.
Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Условие работы показателя - возможность его измерения [16] (таблица 1.1).
Таблица 1.1 Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета
Ключевые показатели эффективностиСистема измерения/расчетаКоммерческие показателиВыручкаПлан/факт (отношение факта выручки к плану выручки)ПрибыльПлан/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)Дебиторская задолженность (ДЗ)План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)Другие показателиПлан/фактНекоммерческие (качественные) показателиСвоевременность подачи отчетовПлан/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)Выполнение плана посещений клиентовПлан/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)Текучесть персоналаПлан/факт (отношение фактического % «текучки» к плановому % «текучки»)Кол-во новых привлеченных клиентовПлан/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)Другие показателиПлан/факт
С помощью системы KPI можно контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий.
Требования к системе KPI:
каждый показатель должен быть четко определен;
показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
показатель должен нести смысл;
показатели могут быть общими для всей компании, и конкретными для каждого подразделения.
Система управления персоналом имеет риск быть высоко-затратной, но низкоэффективной, если персонал, не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников необходимо знать, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т.е. об их мотивации.
Система мотивации позволяет:
обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет [16].
На рисунке 1.2 приведен принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры.
Рисунок 1.2 - Примеры KPI на разных уровнях организационной структуры компании (принцип)
Как видно из рисунка 1.2, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня.
Исследование категории «трудовые ресурсы» свидетельствует о том, что трудовые ресурсы - это часть населения <#"justify">2. Методические подходы к оценке эффективности использования персонала
.1 Система оценки трудовых ресурсов
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Сущность оценки персонала можно определить с позиций трех укрупненных подходов, в рамках которых оценка рассматривается как:
·процесс, деятельность (процессуальный подход);
·результат процесса, деятельности (содержательный подход);
·функция управления персоналом или способ, направление
использования процесса и результата оценки (функциональный подход).
В процессуальном подходе оценка персонала организации предстает в виде определенной этапной последовательности осуществления оценочных технологий и процедур. Основное внимание уделяется планированию, организации и осуществлению сравнения нормативных характеристик с фактическим уровнем показателей оценки. В рамках данного подхода оценка представляет собой комплекс мероприятий следующего характера: а) подготовительного (обоснование объекта, предмета, субъекта оценки, выбор методов и инструментов оценки, формирование технологии и процедур оценки); б) содержательного (непосредственно процесс оценки); в) заключительного (интерпретация и использование результатов оценки).
Процессуальный подход предполагает следующую трактовку: оценка персонала организации представляет собой целенаправленный процесс выявления степени соответствия работников требованиям должности или рабочего места. К процессуальному подходу относится и рассмотрение оценки как процедуры сравнения оцениваемых параметров с эталонными требованиями.
Содержательный подход акцентирует внимание не на процессе осуществления оценки, а на его результате. То есть в содержательном аспекте оценка выступает конечным результатом оценочного процесса в виде характеристики оцениваемого объекта, описания его свойств и соответствия эталонному значению.
В рамках третьего подхода оценка представлена как функция управления персоналом. При этом оценка рассматривается в качестве ключевого направления менеджмента персонала, определяющего эффективность реализации других элементов управления персоналом и организацией в целом, и выступающего в качестве информационного и процессуального обеспечения.
С точки зрения функциональной роли оценка призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации. Кроме того, оценка служит инструментом достижения целей организации, органично сочетаясь с другими направлениями работы с персоналом и выполняя основополагающую функцию в системе управления персоналом.
Все три подхода связаны друг с другом, и их комплексное применение позволяет всесторонне представить многогранность оценки персонала.
Ниже, в таблице 2.1, приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике при оценке персонала.
Таблица 2.1 - Критерии, используемые при оценке персонала
ПоказателиКритерииКоличественные показателиПроизводительность труда Объем продаж в штуках Объем продаж в рублях Количество обработанных документов Количество заключенных контрактов Количество откликов на рекламуКачество работыКоличество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов) Уровень брака Количество жалоб или претензий со стороны клиентов работыПотери времениЧисло прогулов и невыходов на работу Число опозданий на работу Количество и частота несанкционированных перерывовТекучесть кадровКоличество увольнений по инициативе администрация Количество увольнений по собственному желаниюОбучение, развитие и продвижение по службеВремя, требующееся для достижения установленных стандартов выполнения работы Сколько раз работник рассматривался как кандидат на продвижение Время, затрачиваемое на обучение Стоимость обучения работников
На рисунке 2.1 показано место оценки персонала в системе управления персоналом [17].
Рисунок 2.1 - Место оценки персонал в системе управления организацией
Выделяют следующие виды оценки персонала в зависимости от:
·структуры физического объекта: оценка работника, групп персонала или персонала организации в целом;
·принадлежности оцениваемого персонала к организации: оценка потенциального и работающего в организации персонала;
·степени охвата объекта и предмета оценки: экспресс-оценка, общая, комплексная и системная оценка;
·места оценки в управлении организацией и персоналом: реактивная, превентивная, текущая оценка.
Экспресс-оценка - оценка объекта в сжатые сроки и по упрощенной программе исследования, в процессе которой изучается ограниченный набор общих показателей характеристик объекта или его отдельных сторон (например, только результатов труда или квалификационных характеристик и т. д.).
Общая оценка - оценка, в результате которой дается относительно подробное описание в целом объекта (например, совокупности квалификационных, социально-демографических, социально-психологических характеристик специалиста и результатов его труда), но не предполагающая изучения внутренней структуры характеристик, причин и следствий их существования, форм проявления в результатах деятельности. Общая оценка, хотя и нацелена на исследование объекта, тем не менее, недостаточно глубокая и полная.
Комплексная оценка - оценка, в максимальной степени охватывающая весь спектр элементов содержательного объекта. То есть комплексная оценка, в отличие от предыдущих, предполагает, в том числе описание набора свойств оцениваемой личности, характеристик и особенностей её поведения, мотивации, отношения к труду, результаты трудовой деятельности и многое другое. Данный вид оценки предусматривает диагностику и всего состава физического объекта - оценку личности, групп работников и персонала в целом организации.
Системная оценка - оценка объекта как системного образования, предполагающая характеристику составных компонентов содержательного объекта и их детерминирующих взаимосвязей. В частности, системная оценка изучает не только свойства личности, результаты её труда, особенности поведения, но также степень и форму влияния, например, трудового потенциала на результативность труда, причины формирования тех или иных характеристик личности, прогноз и условия их развития и совершенствования.
Реактивная оценка - оценка как вынужденная реакция на возникающие в организации, в управлении персоналом проблемы, актуальные текущие задачи. Например, оценка состояния персонала в антикризисном управлении на стадии острого кризиса, оценка при возникшей задаче сокращения персонала, реорганизационных изменениях и пр.
Превентивная оценка - оценка как элемент превентивного управления организацией и персоналом. Предназначение этой разновидности оценки заключается в выявлении резервных возможностей персонала, способов их привлечения в процессе устранения прогнозируемых проблем.
Текущая оценка - систематическая, регулярная оценка сотрудников, которая обычно предполагает элементы превентивной и реактивной оценки (её стратегический и оперативный уровни).
Вне зависимости от типа основной целью оценки персонала является улучшение результативности работы персонала и снабжение работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений. Таким образом, сформулированная цель отражает ставшее классическим выделение Д. МакГрегором трех целей оценки персонала в организации [18]:
·информационная цель - обеспечение руководителей различного уровня управления необходимыми данными о работе своих подчиненных, а также всех оцениваемых работников об их индивидуальных достижениях и недостатках;
·мотивационная цель - способность механизма оценки увязывать материальное вознаграждение и моральное поощрение с трудовым поведением и, таким образом, ориентировать работников на улучшение деятельности в том направлении, которое обеспечивает стабильность положения и конкурентоспособность предприятия;
·административная цель - принятие кадровых решений на объективной и регулярной основе (профессиональная подготовка, изменение оплаты труда, трудовые перемещения и пр.).
Все приведенные аспекты основной цели отражают потенциальные возможности оценки персонала и в такой трактовке пересекаются по смыслу с функциями оценки, т. е. демонстрируют роль оценки, её предназначение и смысл существования. В частности, главная функция всей системы оценки персонала заключается в определении уровня имеющихся трудовых способностей и резервов развития трудового потенциала работников, групп и организации в целом для принятия управленческих решений по широкому спектру направлений управления персоналом (отбору, планированию персонала, обучению и пр.).
В структуре системы оценки персонала можно выделить следующие последовательные горизонтальные уровни:
формирование системы оценки - научно-методическая разработка системы оценки персонала и её компонентов;
обеспечение процесса оценки - создание технической, информационной, нормативно-правовой базы для осуществления процесса оценки и реализации её результатов.
- осуществления процесса оценки - производство услуг оценки;
- использования результатов системы оценки - реализация управленческих решений на основе информации, полученной посредством оценки или, другими словами, потребление услуг оценки.
Осуществление любой оценки предполагает получение объективной и достоверной информации об оцениваемом объекте, на основе которой возможно принятие обоснованных управленческих решений. Объективность оценки деятельности персонала предприятия обеспечивается применением обоснованной методики оценки и соблюдением принципов оценки.
Общими принципами осуществления любой оценки являются:
·Комплексность или всесторонний подход к оценке, который особенно важен применительно к управлению персоналом, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.
·Приоритетность. Давая всестороннюю оценку различных аспектов кадровой работы, необходимо вместе с тем выделять и акцентировать внимание на главных её моментах и приоритетных критериях.
·Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений. Такой подход позволяет проводить кадровый анализ, выявлять изменения и своевременно принимать необходимые кадровые решения.
·Надёжность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы и их применение должно быть обоснованно в каждом конкретном случае.
·Справедливость оценки. Поскольку в управлении персоналом многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворённость работой, важно учитывать восприятие форм и методов, а также результатов оценки конкретными людьми.
Соблюдение вышеперечисленных принципов применительно к оценке деятельности персонала позволит получить более достоверные данные о состоянии и использовании кадрового потенциала и результатах работы персонала предприятия.
2.2 Комплексная система оценки эффективности использования трудовых ресурсов
Руководитель любой компании желает, чтобы его предприятие работало эффективно. Оценить эффективность управления не просто, поскольку единого взгляда на критерии эффективности пока не существует.
Но, помимо вышеперечисленных показателей рентабельности, существуют и другие подходы к оценке эффективности (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 - Комплексный подход к оценке эффективности управления социально-экономическими системами
Рассмотрим данные подходы более подробно.
Многопараметрический подход. Эффективность как степень удовлетворенности процессом его участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе.
При применении этого подхода к оценке эффективности управления необходимо выделить группы, участвующие в процессе (собственники, руководство компании, менеджеры среднего звена, потребители, общество и проч.). Каждая из этих групп имеет свои интересы в существовании предприятия, на основании которых могут быть сформулированы цели деятельности предприятия и критерии эффективности с точки зрения группы.
Поскольку интересы заинтересованных групп в деятельности предприятия разнонаправлены то, критерием эффективности управления при данном подходе выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями, как объем продаж, прибыль, доходы, соблюдение интересов персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п.
Эффективность управления одним и тем же предприятием с точки зрения различных заинтересованных групп будет различной. Т.е. при оценке эффективности необходимо учитывать - для кого и кем она проводится.
Основные шаги при определении эффективности управления:
. Определить «субъекта оценки», т.е. для кого или с чьей точки зрения оценивается эффективность.
. Выявить его интересы (потребности), на основе которых можно сформулировать критерии эффективности.
. Разработать показатели, отражающие цель в количественном выражении, уточнить порядок их расчета.
. Определить на основании анализа деятельности предприятия за прошлые периоды, намерений предприятия и анализа внешней среды целевые значения показателей.
Модель удовлетворенности участников
В данной модели рассматривают вопрос эффективности функционирования организаций, используя индивидов в качестве основной системы отсчета.
Анализируя эффективность организации с позиции достижения персональных целей, можно выделить две принципиально разных ситуации:
. Работник или владелец предприятия ассоциирует успешность предприятия с собственным статусом и благосостоянием;
. Предприятие рассматривается исключительно как инвестиционный проект или временное место работы.
Это позволяет активно использовать множество методов мотивации, не имеющих прямой и явно выраженной экономической составляющей.
Сложность его решения во многом связана с потенциальной невозможностью формализации всех свойств и потребностей личности. На практике выход из проблемы может быть найден путем заключения между работниками и работодателями добровольных соглашений о сотрудничестве и введении корректной системы хозяйственного учета.
Модель доминирующей коалиции. В данной модели рассматривают участников, используя концепцию доминирующей коалиции.
Главная мысль - «Организации эффективны, если они могут удовлетворять соответствующим ограничения и если результаты деятельности организаций приближаются или превышают список рекомендаций для множественных целей».
Критерий эффективности определяется доминирующей коалицией на основе достигнутых соглашений о консенсусе. Консенсус достигается путем переговоров между вовлеченными сторонами.
Следствием процесса достижения консенсуса является фокусирование внимания на целях, ограничениях и рекомендациях. Он также вынуждает доминирующую коалицию рассмотреть альтернативные расстановки этих элементов, подбирая такие уровни ограничений, при которых цели могут быть достигнуты.
Системно-ресурсное, и целевое моделирование имеют тенденцию предполагать рациональное принятие решения со стратегией, основанной на том, как лучше всего приобрести ресурсы или выжить, чтобы облегчить достижение цели.
Целевой подход. Целевой подход - это система методов и методических приемов, обеспечивающих постоянную ориентацию управленческой деятельности, планово-управляющих решений, процессов выполнения этих решений, направленных на конечные результаты, с учетом социально-экономических характеристик, которые постоянно меняются благодаря развитию системы потребностей, количественных и качественных изменений в производственном потенциале системы, в отношении которой применяется целевой подход.
Целевое управление требует ясного и четкого определения целей или желаемых результатов работы, формирование реальных программ их достижения и четкой оценки параметров работы путем измерения конкретных результатов на этапах достижения поставленных целей.
Этот подход можно применять выборочно и ограниченно для оценки эффективности управления предприятием по ряду причин:
цели предприятия как сложной социотехнической системы далеко не всегда сформулированы в явном виде, что делает невозможным оценку степени их достижения;
если цели сформулированы, то их обычно много и они характеризуют желаемое состояние предприятия со многих сторон (рыночные, финансовые, организационные, инновационные цели), что делает процедуру обобщения оценок степени их достижения к единой оценке эффективности управления сложной и неоднозначной.
формирование целей деятельности предприятия с учетом интересов заинтересованных групп и условий внешней среды есть одна из функций управления предприятием. От качества и правильности их постановки во многом зависит эффективность деятельности предприятия, т.е. предприятие может вполне успешно добиться поставленных руководством целей и погибнуть в конкурентной борьбе.
Операционный подход. В рамках данного подхода существуют понятия «производительность» и «экономическая эффективность».
Данный подход наиболее широко распространен при оценке эффективности деятельности предприятий, существует огромное количество показателей этой группы (финансовые коэффициенты, различного вида «-отдачи»: фондоотдача, отдача от вложений в фонд оплаты труда и пр.). Этот подход дает возможность проводить сравнения среди хозяйствующих субъектов, функционирующих в сходных условиях и давать оценки «более эффективно» или «менее эффективно».
Эталонный подход - бенчмаркинг или эталонное сопоставление. Сущность бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций. Во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации.
Успех эталонного сопоставления в большой степени зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам.
Фирмы преимущественно используют для сопоставления показатели, которые отражают проблемы, такие как финансовое состояние, качество продукции. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или уровень стрессов организации, используются реже, так как трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации.
Объектом для эталонного сопоставления чаще других становятся показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области.
Стоимостной подход. При данном подходе важнейшей целью становится максимизация стоимости организации, а главной отличительной чертой корпоративного управления - нацеленность в будущее. Составными частями стоимостного подхода являются идеология, принципы и процессы. Идеология делает управление осознанным и задает управление движения. Принципы дают базу для обоснования оценки альтернатив. Отлаженность процессов определяет эффективность организации в реализации стратегии и достижении поставленных целей.
Руководители всех без исключения бизнес-единиц должны отчетливо осознать, что их первоочередная задача - разработка и реализация стратегий, дающих максимально возможный вклад в рост стоимости предприятия. Все другие цели (удовлетворенность потребителя, доля рынка) при таком подходе являются промежуточными.
Основополагающие принципы оценки бизнеса дают понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами. Важнейшей предпосылкой достижения высоких результатов является отлаженость управленческих процессов. Их можно условно разбить на три группы. Во первых, это процессы принятия ключевых решений, и в первую очередь - стратегическое планирование. Во-вторых, это обеспечивающие процессы, где особая роль отводится процессу обучения. В-третьих, это бизнес процессы.
Стоимость (ее прирост) - это состоятельный экономический критерий, отражающий интегральный эффект влияния принимаемых решений на все параметры, по которым оценивается деятельность предприятия. Только при наличии такого критерия обеспечивается согласованность, направленность повседневных усилий на всех уровнях управления.
Модель системы открытого и закрытого типа. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Для закрытых характерна детерминированность и линейность развития. Открытые системы предполагают обмен информацией с внешним миром в любой точке, а также стохастический характер процессов. Управление такими системами предполагает выработку оптимального варианта на основании проработки множества вариантов принятия управленческих решений.
Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами.
В рамках моделей открытого типа, подход ориентированный на оценку объекта, рассматривает показатели взаимодействия трудовых ресурсов с окружающей средой предприятия, а в моделях закрытого типа - внутри организации.
В своей работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса для предприятия, функционирующего в условиях самофинансирования, представляется вполне оправданной.
Поэтому теория и методология управления персоналом должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение.
Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом [19].
Для процесса производства каждому предприятию необходимы материальные и трудовые ресурсы. Ресурсы иначе называются авансированными затратами, т.е. затратами, произведенными до осуществления самого процесса производства.
Понятие «трудовые ресурсы», хотя и содержит термин «ресурсы», фактически имеет совершенно иной смысл. «Ресурсы» здесь идентичны понятию «трудовой потенциал», характеризующий возможности участия человека в общественном производстве.
Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
* достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
* достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
* выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.
Рассмотрим более подробно каждый из этих подходов:
. Достижение конечного результата
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль).
Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов
Показатели экономической эффективности:
? Одним из ключевых параметров оценки эффективности бизнеса является «рентабельность персонала», который показывает соотношение (чистой) прибыли к среднесписочной численности персонала.
? Обобщающим показателем, характеризующим уровень эффективности использования трудовых ресурсов, является выработка продукции. Выработка представляет собой отношение количества произведенной продукции к численности в единицу рабочего времени [20].
Выработка может быть рассчитана как на одного работающего, так и на одного работника.
Наличие этих двух показателей позволяет проанализировать сдвиги структуры персонала предприятия. Более высокий темп роста выработки одного работника по сравнению с темпом роста выработки одного рабочего свидетельствует об увеличении удельного веса рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала и о снижении удельного веса служащих.
Рост удельного веса служащих оправдан лишь в том случае, если при этом достигается повышение выработки всего промышленно-производственного персонала за счет боле высокой организации производства, труда и управления.
Как правило, темпы роста выработки одного работника должны быть равны или быть выше темпов роста выработки одного рабочего [21].
Выработка является прямым показателем производительности труда. Она может быть рассчитана в натуральном, условно-натуральном и стоимостном измерителях [22].
Наиболее реально отражает состояние производительности труда показатель выработки в натуральном или условно-натуральном измерителе. Однако натуральные измерители могут быть использованы для характеристики выработки по предприятию в целом только в том случае, когда оно производит только один вид продукции или услуг. В условиях рынка универсальным измерителем является стоимостной [20].
? К частным показателям, характеризующим уровень эффективности использования трудовых ресурсов, относится трудоемкость продукции.
Трудоемкость продукции - это затраты рабочего времени или численности персонала (рабочих или работников) на производство единицы продукции, определенного вида продукции или на весь выпуск изготовленной продукции [23].
К вспомогательным показателям относят затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ за единицу времени.
Показатель выработки характеризуется различными факторами. На их основе можно составить мультипликативную факторную модель среднегодовой выработки рабочих, которую можно представить как произведение времени, отработанного всеми работниками за год, удельного веса рабочих в общей численности персонала и среднечасовой выработки продукции одним рабочим.
Трудоемкость является обратным показателем производительности труда и обратно пропорциональна выработке.
Между трудоемкостью продукции и выработкой существует обратно пропорциональная зависимость.
Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Сi далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу.
? С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу.
Этот показатель определяется:
а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу.
б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда.
? По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную зарплатоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур).
Зарплатоемкость продукции определяется отношением общей суммы затрат на оплату труда (с отчислениями) работающих, выплаченная за учетный период, к выручке от реализации за учетный период в стоимостном выражении.
Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.
В конце анализа определяются резервы роста, а также разрабатываются рекомендации с указанием конкретных мероприятий для более эффективного использования выявленных в процессе анализа резервов.
Показатели социальной эффективности:
Важное значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеют следующие показатели, характеризующие движение персонала: коэффициенты текучести, оборота по приему, по увольнению, постоянства кадров.
Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [24]. В данном определении подчеркивается обусловленность текучести кадров неудовлетворенностью работника рабочим местом или условиями труда, что, как представляется, является лишь одним из проявлений проблемы текучести кадров. Из данного определения не следует вывод о том, что текучесть кадров может быть обусловлена иными причинами: например, увольнением работников в связи с достижением им пенсионного возраста, сезонным характером некоторых работ и т.д.
?. Коэффициент текучести персонал - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
? Коэффициент оборота по приему - показывает какую часть составляют работники, принятые в течение данного периода от числа работников, состоящих в списках на конец периода.
? Коэффициент оборота по увольнению - показывает какая часть работников из числа, состоящих в списках на начало периода, выбыла в отчетном периоде.
? Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале)
? Коэффициент абсентеизма - отношение числа дней невыхода на работу к общему числу рабочих дней в течение периода.
Все выше перечисленные показатели приведены в таблице 2.2
Таблица 2.2 - Экономические показатели эффективности.
Наименование показателяФормула для расчетаКомментарийРентабельность персонала Рперс=П/Ч*100% Рперс - рентабельность персонал;
П - прибыльКоэффициент текучести Ктекуч. - коэффициент текучести, Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел., Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.Коэффициент оборота по приему Коб.пр - коэффициент оборота по приему, Чприн. - число принятых за период, чел., Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.Коэффициент оборота по увольнению Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению, Чувол.. - число уволенных за период, чел., Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.Коэффициент постоянства кадров Кпост. - коэффициент постоянства кадров,
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.Коэффициент абсентеизмаСреднегодовая выработка на одного рабочего или работника Всг = ТП / ЧТП - количество произведенной продукции за год, Ч - среднесписочная численность работников или рабочих, Дн - количество отработанных за год человеко-дней,Тчас - количество отработанных за год человеко-часов.Среднедневная выработка Вдн = ТП / ДнСреднечасовая выработка Вчас = ТП/ТчасСреднегодовая выработка рабочихВсг раб = Тчас × Драб × ВчасД раб - удельный вес рабочих в общей численности персонала предприятияТрудоемкость, отражающая количество отработанных (рабочими или работниками) человеко-часов на единицу продукцииТе = Тчас / ТПТе - трудоемкость продукцииТрудоемкость, отражающая численность работников или рабочих, приходящихся на единицу произведенного продуктаТе = Ч / ТП Общая удельная трудоемкость продукцииТе общ = 1 / Тчас × Д × ВчасПроизводительность трудаПТ=Ураб × Дн × ПРД × ВчасПРД- продолжительность рабочего дня.Стоимость единицы трудаС = 3 / Т З - стоимость затрат предприятия на рабочую силу, Т - затраты трудаОбъем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силуФ = Оп / 3 или Ф = Пт / Ст.Оп - объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах), З - объем затрат на рабочую силу Пт - уровня производительности труда (в стоимостном выражении), Ст - величина издержек, приходящихся на единицу затрат труда
. Достижение целей управления при минимуме затрат.
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.
Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении.
Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).
При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.
Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.
Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая.
Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.
Рассмотрим систему показателей характеризующих обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и использование трудового потенциала.
Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.
. Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.
В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.
В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.
Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее.
Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники - как присутствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу.
Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период - месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц - это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим.
. Профессионально-квалификационная структура. Под профессией можно понимать комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области и позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности.
В пределах каждой профессии в результате разделения труда выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций.
Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять; вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств.
Квалификация работника определяется такими факторами как уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, необходимый для освоения профессии. Для руководителей речь идет также об уровне организационных навыков. Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах - дипломах, свидетельствах и пр.
Мера квалификации называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к меняющимся условиям. Она формируется в результате обучения и накопления практического опыта.
В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность, то есть совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной деятельности.
Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко - в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда, а стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров.
Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.
Можно говорить также о структуре персонала в разрезе должностей.
Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы выполняемой лицом, ее занимающим. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него.
. Состояние здоровья персонала. Предприятие может иметь в своем штате высококвалифицированных и опытных сотрудников, но если по состоянию здоровья они вынуждены часто пропускать рабочие дни, то слаженной и максимально эффективной деятельности не получится.
Система обеспечения безопасности профессиональной деятельности должна быть органично встроена в систему управления производством.
Управление охраной труда на предприятии - это подготовка, принятие и реализация решений по сохранению здоровья и жизни профессионала в процессе его производственной деятельности. Управление охраной труда является частью общей системы управления предприятием. Объектом управления охраной труда является деятельность функциональных служб и структурных подразделений предприятия по обеспечению безопасных и здоровых условий труда на рабочих местах, производственных участках, в цехах и на предприятии в целом.
Стратегическим направлением политики в области охраны труда является обеспечение приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам производственной деятельности. Для успешной реализации этой стратегии следует руководствоваться следующими принципами организации работы по охране труда на предприятии (в организации).
. Использование фонда рабочего времени. Важной группой показателей оценки эффективности персонала являются показатели, характеризующие использование фонда рабочего времени.
Рабочее время есть часть календарного времени, затрачиваемого на производство продукции или выполнение определенного вида работ. Для характеристики его использования применяют специальные показатели. Исходным служит показатель календарного фонда времени - число календарных дней месяца, квартала, года, приходящихся на одного рабочего или на коллектив рабочих.
Показатель календарного фонда времени отражает рабочее и внерабочее время, т.е. число человеко-дней явок и неявок на работу.
Человеко-дни явок на работу - это фактически отработанные человеко-дни и человеко-дни целодневных простоев. В число фактически отработанных человеко-дней включаются человеко-дни рабочих, фактически работавших на предприятии, включая работавших неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, человеко-дни рабочих, работавших по нарядам своего предприятия на другом предприятии, и т.д. В число человеко-дней целодневных простоев включаются соответственно человеко-дни простоев рабочих, которые весь рабочий день не работали по причине простоя (например, из-за отсутствия энергии или сырья) и не были использованы на других работах в основной деятельности предприятия. К целодневным простоям следует относить также человеко-дни невыходов на работу, разрешенных администрацией в связи с простоем на предприятии.
Человеко-дни неявок на работу - это дни невыхода на работу по уважительным и неуважительным причинам. Человеко-дни неявок на работу по уважительным причинам включают дни ежегодных отпусков, праздничные и выходные дни, неявки по болезни и в связи с выполнением общественных, общегосударственных обязанностей, а также другие неявки, разрешенные законом (для народных депутатов, народных заседателей, если эти работники учитываются в среднесписочной численности работников предприятия), человеко-дни неявок на работу в связи с уходом за больными, оформленных справками лечебных учреждений, и т.д.
Человеко-дни неявок на работу по неуважительным причинам - это дни невыходов с разрешения администрации и прогулы.
В число человеко-дней неявок с разрешения администрации включаются неявки на работу по уважительным личным причинам: дни кратковременного отпуска без сохранения заработной платы, предоставляемые работникам при вступлении в брак, рождении ребенка и по другим семейным обстоятельствам.
В число человеко-дней прогулов включаются человеко-дни работников, не явившихся на работу без уважительной причины либо отсутствовавших на работе без уважительной причины более трех часов (непрерывно или суммарно) в течение рабочего дня.
Основными единицами отработанного и не отработанного рабочими времени служат человеко-дни и человеко-часы.
Отработанным человеко-днем считается день, когда рабочий явился на работу и приступил к ней, независимо от ее продолжительности (если в этот день не отмечен прогул); отработанным считается также день, проведенный в служебной командировке по заданию предприятия. Отработанным человеко-часом считается час фактической работы.
По данным учета рабочего времени в человеко-днях определяют фонды рабочего времени.
При анализе использования рабочего времени определяются его потери в связи с прогулами и простоями. Прогул - день, не отработанный в связи с неявкой на работу без уважительной причины. В число человеко-дней прогулов включаются человеко-дни как не явившихся на работу, так и отсутствующих на рабочем месте более трех часов (непрерывно или суммарно в течение рабочего дня). Процент прогулов исчисляется как отношение числа человеко-дней прогулов к числу отработанных человеко-дней. Учитывается число рабочих, совершивших прогул, и число случаев прогула.
Рабочее время, не использованное в связи с нарушением нормального хода процесса труда (отсутствие энергии, сырья, неисправность оборудования и др.), рассматривается как простой. Целодневным простоем считается день, в который рабочий явился на работу, но не смог приступить к ней по не зависящим от него причинам либо не явился, так как заранее был предупрежден о невозможности предоставления ему работы в этот день. Внутрисменный простой - это часть рабочего дня, в течение которой рабочий не работал. Учет простоев ведется на основе листков простоев. Внутрисменные простои учитываются начиная с 5 минут, а в отдельных производствах - с 1 минуты. Если рабочие во время простоя выполняют другие работы, то оформляется разовый наряд, по которому учитывается и это время работы. Показатели использования фонда рабочего времени приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Показатели использования фонда рабочего времени
Наименование показателяФормула для расчетаКоэффициент использования календаря фонда рабочего времени Число отработанных человеко-дней Календарный фонд времениКоэффициент использования табельного фонда времениЧисло отработанных человеко-дней Табельный фонд времениКоэффициент использования максимального фонда времениЧисло отработанных человеко-дней Максимально возможный фонд времениКоэффициент использования рабочего периода (Ки.р.п)Средняя фактическая продолжительность рабочего времени Средняя максимально возможная продолжительность рабочего времениКоэффициент использования рабочего дня (Ки.р.д)Средняя фактическая продолжительность рабочего времени Средняя установленная продолжительность рабочего дня3. Эффективность процесса управления.
При этом подходе эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной, деятельности предприятия.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).
Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:
применения АРМ (автоматизированное рабочее место) «Кадры»;
реализации комплекса процессов управления;
совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.
Внедрение АРМ «Кадры» обусловливает появление эффекта за счет:
получения комплекса кадровой информации и более глубокого ее анализа;
сокращения численности административно-управленческих работников, занятых учетными работами (правда, этого не всегда удается достичь);
принятия решений по кадровым вопросам на расчетной основе, что способствует повышению эффективности производства.
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов) и др. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
В каждом из рассмотренных подходов к оценке эффективности существуют критерии эффективности:
* Многопараметрический подход - объем продаж, прибыль, доходы, соблюдение интересов персонала и покупателей, статус владельца и работника предприятия.
* Целевой подход - нацеленность решений на конечный результат, с учетом социально-экономических характеристик.
* Операционный подход - производительность и экономическая эффективность (финансовые коэффициенты, фондоотдача).
* Эталонный подход - сравнение показателей организации с конкурентами.
* Стоимостной подход - рыночная стоимость бизнеса.
В зависимости от выбранного подхода и критериев оценки эффективности необходимо:
. Определить, для кого проводится оценка.
. Сформировать систему показателей эффективности.
. Провести анализ.
Основой для проведения анализа служит комплексный подход, в котором организация рассматривается как открытая система, взаимодействующая с окружающей средой. На основании данного подхода по управлению социально-экономическими системами формируется метод комплексной оценки эффективности использования трудовых ресурсов включающий три блока показателей (см рисунок 2.3):
анализ показателей оценки конечного результата;
анализа затрат (показатели использования трудового потенциала и анализ затрат на персонал);
анализа эффективности процессов управления.
Оценка персонала - важная часть системы управления персоналом организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Сущность оценки персонала можно определить с позиций трех подходов: процессуальный (оценка персонала организации предстает в виде определенной этапной последовательности осуществления оценочных технологий и процедур); содержательный подход (оценка выступает конечным результатом оценочного процесса в виде характеристики оцениваемого объекта, описания его свойств и соответствия эталонному значению); функциональный подход (оценка рассматривается в качестве ключевого направления менеджмента персонала).
Все рассмотренные подходы к оценке экономической эффективности имеют свои положительные моменты и трудности в реализации. В каждом методе были приведены показатели эффективности. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу.
Наиболее приемлемой в практическом отношении представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта.
Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при выборе вариантов вложения средств в рабочую силу (повышать квалификацию своих работников или привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.). А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений.
3. Оценка эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Топ-книга»
трудовой ресурс эффективность персонал
3.1 Краткая характеристика ООО «ТОП-Книга»
Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «ТОП-КНИГА».
Сокращенное наименование: ООО «ТОП-КНИГА».
Место нахождения: 630008, г.Новосибирск, ул.К.Либкнехта, д.125.
Почтовый адрес: 630117, г.Новосибирск, ул.Арбузова, 1/1.
Учредителями ООО «ТОП-КНИГА» являются: Лямин Георгий Александрович, Воронова Татьяна Майевна, Щебетов Сергей Дмитриевич.
Основной целью деятельности компании является получение прибыли.
Уставной капитал сформирован из долей участников-учредителей, между которыми заключен учредительный договор и имеется Устав организации.
Высшим органом общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган. В ООО «ТОП-КНИГА» он является единоличным в лице генерального директора.
Потребителями продукции ООО «ТОП-КНИГА» являются в основном конечные потребители (индивидуальные заказчики, население).
Компания основана в 1995 году. Миссия организации заключается в следующем: быть первыми на рынке культурных продуктов, чтобы стать первыми в сознании людей.
Основными видами деятельности являются:
организация и осуществление оптовой и розничной торговли печатной продукцией, канцелярскими товарами, игрушками, медиа продукцией и иными товарами народного потребления и продукцией промышленного производства, создание собственной сети магазинов розничной торговли этими товарами;
издательско-полиграфическая деятельность, выпуск и распространение печатной продукции, в том числе средств массовой информации;
предоставление транспортных услуг, осуществление международных и внутренних грузовых перевозок;
организация выставок, ярмарок, аукционов и торгов, а также представительская и агентская деятельность.
Среди прямых факторов, влияющих на функционирование компании, можно выделить следующие:
клиенты (потребители) (степень влияния - высокая, так как от количества проданной продукции зависит уровень выручки и прибыли ООО «ТОП-КНИГА»);
поставщики (степень влияния - средняя, так как в ближайшие годы дефицита ресурсов не ожидается);
конкуренты (степень влияния - высокая, так как ценообразование и стратегия развития выстраиваются относительно цен на готовую продукцию в зависимости от поведения конкурентов);
собственники и учредители (степень влияния - нулевая, так как они являются сотрудниками компании (руководством), поэтому не относятся к внешней среде организации).
На конец 2008 года численность сотрудников компании насчитывала около 4000, но за 2009 год в связи с финансовым положением компании численность сотрудников сократилось порядком на 450.
Структура ООО «ТОП-КНИГА» включает в себя (см. приложение 1):
6 управлений (Управление форматов, Управление оптовых продаж, Управление категорий, Управление продуктов, Управление логистики, Управление дивизионов), которые включают в себя отделы и департаменты;
9 департаментов (Департамент информационной поддержки категорий, Департамент дистанционной торговли, Департамент новых форматов, Департамент формата «Пиши-Читай», Департамент маркетинга, Финансовый департамент, Административный департамент, Департамент персонала, Департамент информационных технологий);
6 отделов (Отдел связей с общественностью, Аналитический отдел, Отдел по управлению с недвижимостью, Отдел SCM, Отдел развития ближнего зарубежья, Технологический офис).
Для удобства покупателей ООО «ТОП-КНИГА» развивает сеть фирменных магазинов в восьми различных форматах (всего 544 магазина):
фирменные книжные магазины «Книгомир» - 387 магазинов;
гипермаркеты «Лас-Книгас» - 20 магазинов;
книжно-канцелярские супермаркеты «Литера» - 26 магазинов;
книжно-канцелярские магазины «Пиши-Читай» - 32 магазина;
магазины прессы «Сорока» - 8 магазинов;
магазины-партнеры - 61 магазин;
книжные магазины в Москве и на Украине «BookLexica» - 4 магазина;
стоковые центры - 6 магазинов.
Помимо этого «ТОП-КНИГА» осуществляет розничные продажи через федеральные и региональные продуктовые ритейлерские сети, а также через независимые книжные магазины, с которыми компания установила партнерские отношения. Одновременно «ТОП-КНИГА» активно развивает дистанционную торговлю через свои интернет-магазин и систему «Книга-почтой».
Общая площадь торговых объектов превышает 100 тыс. кв. метров, а совокупный ассортимент - более 180 тыс. названий книг. Ежемесячно «ТОП-КНИГА» отправляет покупателям и заказчикам более 3 млн экз. книг.
Но реализация книг приносит компании только 68% совокупного оборота, остальное достигается за счет продаж канцелярских товаров и игрушек, медиа- и другой продукции.
Ассортимент товара подразделяется на тематики, по каждому из которых создан отдел:
художественная литература;
детская литература;
учебная литература;
гуманитарная литература;
специальная научно-техническая литература;
литература по быту и досугу;
канцелярские товары;
медиапродукция;
периодика;
игрушки, открытки, подарки.
ООО «ТОП-КНИГА» сотрудничает с такими крупными издательствами как «Эксмо», АСТ, «Альпина Букс», «Просвещение», «Стрекоза». В настоящее время отношения со многими поставщиками стали напряженными, так как компания не всегда вовремя и полностью оплачивает счета за поставленный товар. В связи с этим «ТОП-КНИГА» вынуждена отказаться от многих мелких поставщиков и оставила только наиболее крупных, с которыми были заключены дополнительные соглашения по частичной оплате.
Клиентами компании являются частные предприниматели и небольшие организации. С заказчиками также дела обстоят сложно. Из-за финансовых трудностей не все покупатели вовремя оплачивают счета. Таким образом, дебиторская задолженность у «ТОП-КНИГИ» увеличивается.
Для оценки внешней среды ООО «ТОП-КНИГА»обратимся к традиционным способам методам анализа.
PEST-анализ представляет собой анализ макроокружения, которое создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Макроокружение определяется пятью компонентами (по расшифровке «PEST»):
Р - политико-правовые компонент (факторы);
Е - экономические факторы;
S - социальные факторы;
Т - технологические факторы.
Матрица PEST-анализа представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - PEST-анализ ООО «ТОП-КНИГА»
P - политико-правовыеE - экономические1. Принятие государством нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность субъектов коммерческой деятельности Деятельность ООО «ТОП-КНИГА» регламентируется в соответствии с нормами Конституцией РФ, ГК РФ, ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц», ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», «О защите прав потребителей» и т.д. Принятие новых законов сказывается на правовом положении деятельности организации, изменении его налоговых обязательств 2. Налоговая политика государства. Введение новых налогов и отмена старых налогов и сборов сказывается на финансовой деятельности ООО «ТОП-КНИГА», его правах и обязанностях как налогоплательщика. В частности, это касается таких налогов, как НДС, налог на прибыль, земельный налог. 3. Система органов государства, обеспечивающих защиту субъектов предпринимательства Государство создает систему органов государственной власти (суды, прокуратура), деятельность которых направлена на защиту интересов ООО «ТОП-КНИГА», отстаивание их защиту их интересов 4. Мировые экономические и политические отношения России с другими странами На деятельность ООО «ТОП-КНИГА» могут оказать влияние такие события, как вступление России в ВТО, политические отношения России и стран ЕС, России и США, России Китая. Такие политические решения отражаются на ценовой политике организации, его ассортиментной политике, сбытовой деятельности, деятельности по поставке книг и книжной продукции по более низким таможенным тарифам Сценарии: 1. Благоприятная политико-правовая среда будет способствовать развитию деятельности ООО «ТОП-КНИГА»; 2. Углубление политического кризиса, ухудшение налоговой среды может привести к сокращению объемов деятельности.1. Экономическая политика государства Политика государства в сфере развития малого предпринимательства, налоговая и инвестиционная политика оказывает влияние на функционирование ООО «ТОП-КНИГА», его развитие и финансовое положение 2. Инфляция Инфляция сказывается на динамике и уровне цен на книжные товары, а соответственно на уровне и величине покупательского спроса 3. Процентная ставка ЦБ РФ Ожидается повышение процентной ставки ЦБ РФ, что может сказаться на снижении привлекательности банковских кредитов, выдаваемых на развитие деятельности ООО «ТОП-КНИГА» 4. Безработица Ожидается повышение уровня безработицы в связи со снижением уровня жизни, структурными перестройками в экономике страны. Это может снизить клиентскую базу ООО «ТОП-КНИГА» 5. Инвестиции Приток инвестиций в развитии малого предпринимательства в Новосибирске позволит финансировать новые проекты и расширять торговую сеть. Инвестиции должны стимулировать развитие торговых отношений с импортерами. В частности, приток инвестиций позволит ООО «ТОП-КНИГА» расширить свою деятельность, создавать новые филиалы в городе и области Сценарии: 1. В связи с преодолением последствий экономического кризиса может ожидаться рост спроса на книжную продукцию ООО «ТОП-КНИГА»; 2. Неблагоприятные тенденции в экономике, увеличение безработицы может способствовать сокращению объектов продаж и снижении рентабельности продаж ООО «ТОП-КНИГА».S - социальныеТ - технологические1. Уровень жизни Отмечается повышение уровня жизни, однако на фоне инфляционного роста цен доходы населения нивелируются. Следовательно, можно ожидать снижение валового дохода ООО «ТОП-КНИГА» 2. Отношение людей к работе Люди готовы и стремятся к оплачиваемой работе, однако персонала ООО «ТОП-КНИГА» мало заинтересован в результатах своего труда, поскольку уровень оплаты труда желает лучшего 3. Демографическая ситуация В 2011 года отмечается прирост рождаемости в Новосибирске, однако доля трудоспособного населения уменьшается, причиной чего является ранее старение среди мужчин, высокий уровень мужской смертности и несчастных случаев, приводящих к гибели людей, высокий процент детской смертности. Это может привести к текучести кадров, снижения численности покупателей для ООО «ТОП-КНИГА» 4. Социальные гарантии и помощь Социальная политика ООО «ТОП-КНИГА» направлена на социальную помощь и поддержку своих работников, повышение уровня их производительности, однако эта политика реализуется слабо ввиду небольшого уровня оплаты труда Сценарии: 1. Ожидаемый демографический рост и улучшение социальной инфраструктуры г. Новосибирска могут способствовать росту спроса на книжную продукцию ООО «ТОП-КНИГА»; 2. Углубление демографического кризиса может привести к снижению покупательского спроса.1. Повышение уровня автоматизации производства Внедрение новых механизмов, расчетов с покупателями, внедрение технических средств защиты продукции от возможных краж 2. Развитие НИОКР Развитие НИОКР сказывается на совершенствовании продукции ООО «ТОП-КНИГА», изменении товарного ассортимента «книжного магазина и филиальных отделений; 3. Повышение роли инноваций в деятельности предприятий В деятельности современных предприятий все более важным и ощутимым становится инновационный фактор 4. Снижение издержек производства Развитие инноваций и применение новых технологий позволяет значительно снижать издержки производства и создавать на предприятиях социальные фонды, направленные на развитие социальной сферы 5. Появление на рынке новых продуктов В последнее время на рынке появляются новые виды книг и канцелярских товаров преимущественно импортного производства. Все это позволяет развивать современное книготорговое дело. Сценарии: 1. Повышение внимания руководства ООО «ТОП-КНИГА» к инновациям в сфер продаж может привести к повышению эффективности торгового процесса; 2. Пренебрежение инновационной составляющей в деятельности книжного магазина может негативно отразиться на конкурентоспособности торговой организации.
Итак, по итогам анализ факторов внешней среды деятельности ООО «ТОП-КНИГА» можно сделать следующие выводы:
) политико-правовые факторы способствуют развитию торговли.
) экономическая обстановка в стране усугубляется различными факторами.
) социальные факторы ослаблены неблагоприятной демографической ситуаций, непроработанностью государственных программ поддержки студентов, школьников, читающих пенсионеров - основных клиентов книжных магазинов;
) развитие новых технологий и инновационная деятельность способствует развитию сети книжных магазинов.
В данном случае ООО «ТОП-КНИГА» могут использовать стратегию концентрированного роста, а именно стратегию развития продукта, за счет роста продаж новых видов книжной продукции, канцелярских товаров, на уже освоенном рынке канцелярских товаров.
Таблица 3.2 - SWOT-анализ ООО «ТОП-КНИГА»
Возможности: 1. Расширение сферы деятельности; 2. Реализация сопутствующих товаров; 3. Увеличение ассортимента продукции;Угрозы: 1. Появление на рынке новых конкурентов; 2. Изменение потребительских предпочтений; 3. Ухудшение качества продукции 4. Повышение цен поставщикамиСильные стороны 1. Высокая квалификация персонала; 2. Хорошая репутация фирмы; 3. Защищенность от конкурентов; 4. Преимущества в издержках (снижение издержек); 5) Развитая система продвижения товаров конечному покупателю (бонусы, скидки, распродажи) Поле СИВ 1. Высокая квалификация персонала репутация фирмы способствует расширению сферы деятельности и разработке новых стратегий; 2. Продажа новых товаров благодаря внедрению инноваций 3. Снижение торговых издержек за счет вертикальной интеграцииПоле СИУ 1. Возможность победить в конкурентной борьбе благодаря использованию внутренних и внешних факторов (квалифицированный персонал, снижение издержек); 2. Стимулирование продажи новых товаров благодаря изучению потребностей рынкаСлабые стороны 1. Отсутствие единой слаженной системы адаптации персонала; 2. Сезонность, нерегулярность спроса на канцелярские товарыПоле СЛВ 1. Возможность разработки новых стратегий продаж благодаря изменению ценовой политики 2. Выгоды от реализации новых товаровПоле СЛУ 1. Угрозы потерять занимаемую долю рынка; 2. Угроза потери потребителей товаров
На основании проведенного выше SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:
) в целях расширения сферы деятельности, привлечения новых потребителей рекомендуется использовать опыт персонала, руководства; экономию на издержках;
) руководство должно изменить политику продвижения, искать новые способы удовлетворения платежеспособного спроса;
) необходимо постоянно изучать потребительский рынок, предлагать новые виды товаров;
) необходимо привлекать новый персонал, развивать систему адаптации персонала, ориентированную на быстрое вхождение работников в новых трудовой коллектив.
В процессе функционирования предприятия величина активов, их структура претерпевают постоянные изменения. Для выявления качественных изменений в структуре средств и их источников, а также динамики их изменений проводится финансовый анализ.
Анализ финансового состояния предприятия ООО «ТОП-КНИГА» проведем на основании бухгалтерских балансов за 2008-2010 годы в целях выявления тенденций в деятельности и определения основных финансовых показателей.
Основные экономические показатели деятельности ООО «ТОП-КНИГА» представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Экономические показатели деятельности ООО «ТОП-КНИГА» за 2008-2010 гг.
ПоказателиГоды20082009Отклонение %2010Отклонение %Оборот торговли, тыс. р.6 963 6884 844 46069,64 118 89585,0Чистая прибыль, тыс. р.112 908-254 69430,7-270 41693,8Валовой доход, тыс. р.3 411 6242 333 61968,41 991 26385,3Основные средства, тыс. руб.1 112 8501 027 15592,31 116 799108,7Запасы, тыс. р.2 624 2562 917 549111,22 505 76285,9Дебиторская задолженность, тыс. руб.631 938609 99996,5518 17084,9Кредиторская задолженность, тыс. руб. 2 481 6252 364 37595,22 294 59597,0Издержки обращения, тыс. р.2 996 0862 355 62178,62 077 88688,2
Исходя из данных вышеприведенной таблицы, можно сделать следующие выводы.
Оборот торговли за 2008-2010 гг. имеет тенденцию к снижению. Так, наибольший темп снижения оборота торговли наблюдается в 2009 году (69,6%). В 2010 году оборот торговли снизился по сравнению с прошлым периодом на 15%.
Показатели прибыли за указанный период свидетельствуют о том, что, кроме 2008 года, ООО «ТОП-КНИГА» получила убыток. В 2010 году финансовое положение фирмы не стабилизировалось: убыток фирмы вырос на 6,2%.
Основные средства в ООО «ТОП-КНИГА» к 2010 году выросли за счет приобретения недвижимого имущества. Между тем, запасы торгового предприятия сокращаются: в 2010 году они уменьшились на 14,1% по сравнению с 2009 годом.
Положительной тенденцией является снижение дебиторской задолженности, однако темпы снижения дебиторской задолженности незначительны: в 2010 году дебиторская задолженность снизилась на 91 829 тыс. руб.
К 2010 году наблюдается увеличение кредиторской задолженности на 1,8%, соответственно выросли издержки обращения на 9,6%.
Тем самым, можно сделать вывод о том, что финансовое положение ООО «ТОП-КНИГА» характеризуется как финансово неустойчивое.
3.2 Комплексная оценка эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ТОП-КНИГА»
3.2.1 Оценка состояния персонала организации
Эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации во многом зависит от состояния трудового потенциала организации и его использования.
Анализ трудового потенциала предприятия должен проводиться в целом и по их категориям в сравнении с планом и с данными за предыдущие периоды. Важными направлениями анализа трудовых ресурсов являются анализ обеспеченности предприятия рабочей силой и анализ движения и текучести кадров.
Анализ трудовых ресурсов следует начинать с изучения обеспеченности ими предприятия и эффективности использования рабочего времени.
Для этого фактическая численность работников по их категориям сравнивается с плановой (расчетной), выясняются причины отклонений.
При этом необходимо изучить и качественный состав работников.
В таблице 3.4 и на рисунке 3.1 приведены данные, характеризующие среднегодовую численность персонала и расходы денежных средств, направляемых на оплату труда.
Таблица 3.4 - Общие сведения о численности персонала и средств, направляемых на оплату труда персонала в ООО «ТОП-КНИГА» за 2009-2010 гг.
Наименование показателя2009 г. 2010 г.Темпы роста, %Среднесписочная численность работников, чел.4 3873 90889,1Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.141 702 110,98778,3Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.71 50950 42370,5Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб.916 738281 11731,3Доля расходов на персонал в общих расходах, %23,218,379
Рисунок 3.1 - Динамика численности персонала в ООО «ТОП-КНИГА» за 2009-2010 гг.
На основании данных, представленных в таблице 3.2 и на рисунке 3.1, можно заключить, что численность персонала за указанный период сократилась на 10,9%, что обусловлено сокращением числа магазинов и сокращением персонала. Объем денежных средств, направленных на оплату труда, в 2010 году уменьшился на 21,7%, а объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение сократился на 29,5%, доля расходов на персонал сократилась на 13%. Данная тенденция свидетельствует о том, что компания сокращает затраты на оплату труда персонала и социальное обеспечение. Данные о структуре персонала ООО «ТОП-КНИГА», представлены в таблице 3.5. и на рисунке 3.2
Таблица 3.5 - Структура персонала ООО «ТОП-КНИГА» за 2009-2010 гг.
Показатели2009 г.2010 г.Изменения (+,-)1234Среднесписочная численность, чел.4 3873 908-479В т.ч. женщин мужчин 2 976 1 411 2 705 1 203 -271 -208с высшим образованием1 0431 021-22со среднеспециальным образованием с техническим образованием2 175 1 1691 894 993-281 -176до 30 лет старше 30 лет2 363 2 0241 986 1 922-377 -102
Рисунок 3.2 - Динамика структуры персонала 2009-2010гг.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что на данном предприятии большинство работающих составляют женщины (67,8% в 2009 году, и 69,2% в 2010 году), но существует тенденция к сокращению их числа.
Отрицательным является сокращение работников с высшим образованием и со среднеспециальным образованием. В тоже время мы видим, что к работе в ООО «ТОП-КНИГА» в основном привлекаются люди в возрасте до 30 лет (53,9% в 2009 году и 50,8% в 2010 году). Между тем, отрицательным фактором является увеличение числа работников старше 30 лет, в том числе, работников предпенсионного возраста.
Показатели динамики персонала ООО «ТОП-КНИГА» в период за 2009-2010 гг. приведены в таблице 3.6. и на рисунке 3.3
Таблица 3.6 - Показатели динамики персонала ООО «ТОП-КНИГА» за 2009-2010 гг.
Показатели2009 г.2010 г.Изменение (+,-)Принято работников, чел.10682-24Уволено работников, чел. в т.ч. - в порядке перевода - по собственному желанию - на пенсию - на основании ст. 81 ТК РФ293 7 91 11 184561 18 112 82 349+268 +11 +21 +71 +165Среднесписочная численность, чел4 3873 908-479Коэффициент по приему, % Коэффициент выбытия, % Коэффициент текучести, % Коэффициент стабильности, %2,4 6,7 6,3 93,32,1 14,3 11,8 85,6-0,3 +7,6 +5,5 -7,7
Рисунок 3.3 Показатели динамики персонала 2009-2010гг.
Данные, характеризующие динамику персонала показывают, что в рассматриваемой организации руководство отказалось от политики, направленной на активный найм персонала, о чем свидетельствует снижение коэффициента по приему в 2010 году на 0,3 пункта. В организации прослеживается тенденция сокращения численности штата сотрудников, преимущественно за счет увольнения работников по ст. 81 ТК РФ (по инициативе администрации), за счет выхода работников на пенсию и по собственному желанию. Увеличение коэффициента выбытия более чем в два раза отражает кадровую политику, связанную с сокращением численности персонала и высвобождением неэффективно работающего персонала.
Негативной тенденцией является увеличение коэффициента текучести кадров в 2010 году (в 1,9 раза), а также снижение стабильности персонала на 7,7 пунктов в 2010 году по сравнению с 2009 годом.
Тем самым, можно говорить о том, что в ООО «ТОП-КНИГА» трудовые ресурсы используются малоэффективно, о чем свидетельствует рост текучести кадров, снижение стабильности персонала, ограничение приема нового персонала.
Руководству ООО «ТОП-КНИГА» следует обратить внимание на указанные негативные тенденции и выявить причины увольнения работников, разработать мероприятия по созданию стабильного персонала.
3.2.2 Оценка производительности труда организации
В торговле показателями производительности труда являются:
средняя выработка на одного торгового работника, которая определяется делением оборота розничной торговли на среднесписочную численность торговых работников;
средняя выработка на одного работника торгового зала, которая рассчитывается делением оборота розничной торговли на среднесписочную численность работников торгового зала:
Для общей оценки показателей по труду ООО «ТОП-КНИГА» составляется таблица 3.7.
Таблица 3.7 - Анализ показателей по труду в ООО «ТОП-КНИГА» за 2009-2010 гг.
ПоказательГодыТемп роста, %20092010Оборот розничной торговли, тыс. руб.4 844 4604 118 89585,0Среднесписочная численность работников всего, чел.4 3873 90889,1в том числе работники торгового зала, чел2 8962 65391,6Удельный вес работников торгового зала в общей численности, в %66,067,91,9Среднегодовая выработка на одного торгового работника, тыс. руб.1 6731 55292,8
Численность работников торгового зала, составляющая 67,9% от общей численности персонала в 2010 году, сократилась на 8,4%. В ООО «ТОП-КНИГА» средняя выработка на одного торгового работника в 2010 году составила 1 552 тыс.руб., что на 7,2% меньше, чем среднегодовая выработка за 2009 год. Сокращение среднегодовой выработки работников торгового зала обусловлена тем, что в 2010 году наблюдается сокращение численности работников и уменьшение оборота розничной торговли на 15% по сравнению с прошлым годом.
В процессе анализа важно установить факторы, влияющие на изменение производительности труда.
Производительность труда работников ООО «ТОП-КНИГА» за 2009-2010 гг. (тыс. руб.) представлена в таблице 3.8.
Таблица 3.8 - Производительность труда работников ООО «ТОП-КНИГА» за 2009-2010 гг.
Показатели2009 г.2010 г.2010 г. в % к 2009г.12341.Средняя выработка на одного работника в действующих ценах1 1041 05495,52. Средняя выработка на одного работника торгового зала в действующих ценах1 6731 55292,83. Индекс цен11,18-4. Средняя выработка на одного работника торгового зала в сопоставимых ценах (1:3)1 10489380,95. Средняя выработка на одного работника торгового зала в сопоставимых ценах (2:3)1 6731 31578,6
На изменение производительности труда оказывают влияние следующие факторы:
. Влияние изменения цен. С повышением цен растет сумма оборота розничной торговли, а соответственно, и средняя выработка на одного работника увеличивается. С целью абстрагирования от влияния цен при анализе определяется средняя выработка на одного работника в сопоставимых ценах делением средней выработки в действующих ценах на индекс цен (1,18).
В анализируемой организации средняя выработка на одного работника в сопоставимых ценах составила 473368 руб.:
552 тыс. руб. / 1,18 = 1 315 тыс. руб.
Таким образом, повышение розничных цен на товары увеличило выработку торговых работников на 237 тыс. руб.:
552 тыс. руб. - 1 315 тыс. руб. = 237 тыс. руб.
. Влияние изменения товарной структуры оборота розничной торговли. Влияние состава оборота на уровень производительности труда связано с различной трудоемкостью реализации товаров. Соотношение количества труда, необходимого для выполнения одинакового объема продаж при разной его товарной структуре, измеряется индексом трудоемкости. Увеличение в обороте удельного веса менее трудоемких товаров ведет к росту производительности труда и наоборот.
Влияние объема реализации по-разному проявляется в производительности труда отдельных категорий работников. С ростом оборота розничной торговли увеличивается средняя выработка на одного работника. В самом общем виде это влияние можно найти, используя прием скорректированных чисел.
Выработкаскор. = Оборот розничной торговли0 / численность1 = 4844460 / 3908 = 1 240 тыс. руб.
?Выработка (ОРТ) = 1 054 ты. руб. - 1 240 тыс. руб. = -186 тыс.руб.
Итак, снижение оборота розничной торговли ООО «ТОП-КНИГА» обусловило снижение выработки на 186 тыс.руб.
При анализе определяется, какой прирост производительности труда в отчетном периоде по сравнению с планом и предшествующим периодом обеспечен за счет осуществления указанных мероприятий, дается оценка эффективности внедренных мероприятий.
Анализ производительности труда производится в тесной увязке с показателями фондовооруженности (суммой основных средств на одного работника) и фондоотдачи (суммой оборота на 1 рубль основных средств). Фондовооруженность оказывает на производительность труда положительное влияние, ее рост ведет к повышению производительности труда. Влияние фондовооруженности и фондоотдачи на рост производительности труда исчисляется с помощью способа скорректированных показателей. При этом выработка на одного работника определяется умножением показателей фондоотдачи и фондовооруженности.
Скорректированный показатель производительности труда определяется умножением фондоотдачи отчетного периода на фондовооруженность базисного периода.
Влияние изменения фондоотдачи определяется как разница между скорректированной и базисной средней выработкой на одного работника.
Влияние изменения фондовооруженности определяется как разница между отчетной и скорректированной средней выработкой.
Показатели, характеризующие влияние фондоотдачи и фондоворуженности на изменение производительности труда персонала показаны в таблице 3.9.
Таблица 3.9 - Фондоотдача и фондовооруженность в ООО «ТОП-КНИГА» за 2009-2010 гг.
Показатели2009г2010гСкорректированный показательОтклонение (+,-)всегов том числе за счет измененияфондоотдачиФ Фондоотдача, тыс. руб.4,53,83,8хххФондовооруженность, тыс.руб.243,9275,5243,9хххПроизводительность труда, тыс. руб.1097,51046,9926,8-50,6-170,7120,1
Для ООО «ТОП-КНИГА» скорректированная средняя выработка на одного работника равна 926,8 тыс.руб.:
,8 × 243,9 = 926,8 тыс. руб. руб.
Увеличение фондовооруженности на 31,6 тыс.руб. привело к повышению производительности труда на 120,1 тыс. руб.
В ходе анализа показателей по труду определяется, в каком соотношении находится в анализируемом периоде средняя выработка и средняя заработная плата. Положительным является опережение темпов увеличения производительности труда по сравнению со средней заработной платой. Несоблюдение этих соотношений приводит к перерасходу фонда заработной платы.
Соотношение темпов изменения производительности труда и средней заработной платы характеризует коэффициент соотношения (опережения или отставания) - К. Он исчисляется отношением индекса производительности труда к индексу средней заработной платы
В ООО «ТОП-КНИГА» коэффициент опережения темпов роста производительности труда работников над темпами роста их средней заработной платы составил 1,08: (0,95 / 0,88 = 1,08).
Однако коэффициент опережения показывает только, на сколько процентов рост производительности труда опережал или отставал от повышения средней заработной платы.
Заключительным этапом анализа производительности труда является поиск и использование резервов ее роста. Под резервами роста производительности труда понимаются имеющиеся, но еще не использованные возможности экономии затрат труда за счет всех факторов роста производительности труда. Многочисленные факторы роста производительности труда действуют во взаимосвязи и могут быть реализованы при условии повышения мотивации труда.
Анализ расходов на оплату труда начинается с определения доли этой статьи в общей сумме издержек обращения и производства, что позволяет выявить ее влияние на затраты и финансовые результаты. Удельный вес фонда заработной платы в общей сумме издержек может быть рассчитан как с учетом, так и без учета размера отчислений на социальные нужды (см. таблицу 3.10)
Таблица 3.10 - Показатели по труду и заработной платы торговых работников ООО «ТОП-КНИГА» за 2009-2010 гг.
Показатели2009 г.2010 г.Темп роста %, отклонениеОборот розничной торговли, тыс. руб.4 844 4604 118 89585,0Фонд заработной платы работников, тыс. руб.в % к обороту торговли141 702 2,92110 987 2,6978,3 -0,23Фонд заработной платы работников торгового зала, тыс. руб.66 89754 12180,9Среднесписочная численность работников, чел.4 3873 90889,1Среднесписочная численность работников торгового зала, чел.2 8962 65391,6Средняя заработная плата одного работника торговли, тыс.руб. 32,3 28,4 87,9Средняя заработная плата одного работника торгового зала, тыс.руб.23,120,488,3Зарплатоемкость продукции, тыс.руб.0,180,0633,3В 2009 г. удельный вес фонда заработной платы в составе оборота розничной торговли составил 2,92%, а в 2010 г. - 2,69%.
По представленным в таблице 3.8 данным можно судить, что в ООО «ТОП-КНИГА» уровень расходов на оплату труда в 2010 году снизился по сравнению с 2009 годом на 21,7%. Это, в свою очередь повлияло на сокращение средней заработной платы как всего персонала книжкой торговой организации, так и работников торгового зала, в частности. При этом, заработная плата работников торгового зала снизилась больше, чем всех работников организации. Снижение расходов на оплату труда обусловлено тем, что в 2010 году сократились обороты розничной торговли, были произведены плановые и внеочередные сокращения штатов, кроме того, рост издержек обращения вынудил руководство организации пойти на снижение средней заработной работников ООО «ТОП-КНИГА» в среднем на 12,1%.
Итак, на основе проведенного выше анализа использования трудовых ресурсов в ООО «ТОП-КНИГА» можно заключить следующее:
торговая организация сокращает затраты на оплату труда персонала и социальное обеспечение, что сказывается на снижении производительности труда;
численность персонала за указанный период сократилась на 10,9%, что обусловлено сокращением числа магазинов и сокращением персонала, объем денежных средств, направленных на оплату труда, в 2010 году уменьшился на 21,7%, а объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение сократился на 29,5%;
в ООО «ТОП-КНИГА» в 2010 году наблюдается рост текучести кадров, снижение стабильности персонала, ограничение приема нового персонала, что свидетельствует о неэффективном использовании трудовых ресурсов.
Все вышесказанное требует принятия срочных мер по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «ТОП-КНИГА».
3.2.3 Оценка использования фонда рабочего времени
Данные об использовании фонда рабочего времени за 2010 г. в человеко-днях ООО «ТОП-КНИГА» приведены в таблице 3.11.
Таблица 3.11 - Использование фонда рабочего времени
ПоказательЗначениеСреднесписочное число, чел.3 908Отработано человеко-дней867 576Число человеко-дней целодневных простоев35Число человеко-дней неявок на работу, всего558 809Число человеко-дней ежегодных отпусков109 424Число человеко-дней праздничных и выходных441 604Число отработанных человеко-часов, всего6 830 420
По этим данным можно определить, прежде всего, величины календарного, табельного и максимально возможного фондов рабочего времени.
Календарный фонд рабочего времени рассчитывается как сумма числа человеко-дней явок и неявок на работу или отработанных и неотработанных человеко-дней:
576+35+558 809 = 1 426 420 чел.-дней,
и равен произведению среднесписочной численности рабочих на количество календарных дней в году, т.е.
908 чел. × 365 дней = 1 426 420 чел.-дней.
Табельный фонд рабочего времени определяется вычитанием из календарного фонда времени человеко-дней праздничных и выходных:
426 420 - 441 604= 984 816 чел.-дней.
Максимально возможный фонд рабочего времени представляет собой максимальное количество времени, которое может быть отработано в соответствии с трудовым законодательством. Величина его равна календарному фонду за исключением числа человеко-дней ежегодных отпусков и человеко-дней праздничных и выходных:
426 420 - 441 604 - 109 424 = 875 392 чел.-дней.
На основании абсолютных показателей рабочего времени в человеко-днях исчисляются относительные показатели, характеризующие степень использования того или иного фонда времени.
. Коэффициент использования календарного фонда рабочего времени составит:
или 60,82%.
. Коэффициент использования табельного фонд времени:
или 88,09%.
. Коэффициент использования максимального возможного фонда времени:
или 99,11%.
Неиспользованное рабочее время составило 0,89% (100%-99,11%). Это время, не отработанное по уважительным причинам (отпуска учебные и в связи с родами, дни болезни и неявок, разрешенных законом), а также потери рабочего времени (простои, неявки с разрешения администрации, прогулы).
Средняя продолжительность рабочего периода (в данном случае - года) показывает среднее число дней, отработанных одним рабочим за тот или иной период.
Средняя фактическая продолжительность рабочего года составляет:
222 дня.
Число дней неявок по всем причинам в среднем на одного рабочего определяется делением общего числа человеко-дней неявок, включая праздничные и выходные дни, на среднесписочную численность рабочих. В среднем на одного рабочего в течение года приходится неявок на работу:
дней.
Число целодневных простоев в среднем на одного рабочего находится делением числа человеко-дней целодневных простоев на среднесписочную численность рабочих. В среднем на одного рабочего приходится целодневных простоев:
0,01дня.
Итак, сумма всех средних показателей за год в расчете на одного рабочего составляет 222 + 142,9 + 0,01 = 364,91 или соответственно 60,71+39,29+0,001=100%.
Фактическая продолжительность рабочего года, как было рассчитано, составляет 222 дня, а максимально возможная продолжительность рабочего года определяется как отношение максимально возможного фонда рабочего времени к среднесписочной численности рабочих:
дня.
Следовательно,
или 99,11%.
По величине этот показатель совпадает с коэффициентом использования максимально возможного фонда рабочего времени, так как оба коэффициента имеют один и тот же экономический смысл.
Средняя установленная продолжительность рабочего дня для каждого предприятия зависит от удельного веса рабочих, имеющих различную установленную продолжительность рабочего дня в их общей численности. В этом случае средняя установленная продолжительность рабочего дня вычисляется как средняя арифметическая из установленной продолжительности рабочего дня отдельных категорий рабочих, взвешенная по числу рабочих с данной продолжительностью рабочего дня
В ООО «ТОП-КНИГА» из 3908 работников 3 800 имеют установленную продолжительность рабочего дня 8,0 часов, а 108 - 7,0 часов (женщины, имеющие детей). В этом случае средняя установленная продолжительность рабочего дня составит:
часа.
Средняя фактическая продолжительность рабочего дня определяется как отношение отработанных человеко-часов, включая человеко-часы внутрисменного простоя и человеко-часы, отработанные сверхурочно, к сумме фактически отработанных человеко-дней:
часа.
Таким образом, коэффициент использования рабочего дня (Ки.р.д) составит:
или 98,74%.
Итак, на основе проведенных выше вычислений можно сделать вывод о том, что фонд рабочего времени в ООО «ТОП-КНИГА» используется эффективно, о чем свидетельствует низкий процент неиспользованного рабочего времени, а также высокие показатели использования фонда рабочего времени.
3.3 Рекомендации по повышению эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ТОП-Книга»
Для повышения эффективности хозяйственной деятельности торговых организаций и предприятий необходимо не только проводить глубокий экономический анализ всех сторон деятельности, но и совершенствовать приемы и методы анализа, использовать современную вычислительную технику, математические методы.
Чтобы анализ показателей по труду и его оплате был более действенным, необходимо проводить его комплексно, во взаимосвязи одних показателей с другими. При анализе расходов на оплату труда необходимо учитывать объем и структуру реализуемых товаров, численность торговых работников, их выработку и среднюю заработную плату. В ООО «ТОП-КНИГА» анализа показателей по труду и средств на его оплату практически не производится. Не рассчитывается рост или снижение и причины изменения этих показателей, и тем более, не рассчитываются факторы, вызвавшие эти изменения.
При сравнительном анализе средств на оплату труда эффективно применение группировок по размеру продаж, уровню расходов на оплату труда, уровню производительности труда торговых работников, выявление закономерностей и тенденций в развитии этих показателей. В процессе анализа полезно бывает применение математических методов, с помощью которых выявляется теснота связи между отдельными анализируемыми явлениями.
Совершенствование анализа показателей труда и его оплаты способствуют и расчеты коэффициентов численности, в частности, коэффициентов обеспеченности кадрами, насыщенности специалистами с различным уровнем образования, текучести и др. На практике такие расчеты не ведутся. Вместе с тем, наличие такого анализа позволяет правильно использовать трудовые ресурсы, своевременно замещать должности специалистами, повышать специальный уровень подготовки персонала, учитывать изменение выработки в зависимости от квалификационного состава, режима работы каждого конкретного предприятия.
В целях совершенствования анализа показателей по труду рекомендуется исследуемому предприятию проводить стратегический и оперативный анализ.
Стратегический анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности качественных показателей, в том числе и трудовых. Сопоставление этих показателей с показателями конкурентов, можно своевременно принять меры к повышению своей конкурентоспособности и эффективности.
В процессе оперативного анализа следует изучить показатели, характеризующие с одной стороны результаты работы - объемы реализации производительность труда, прибыль, с другой стороны - ресурсы (трудовые и материальные) и затраты, в том числе на заработную плату.
Интенсивное развитие торговли предполагает, чтобы качественные факторы преобладали в использовании не только трудовых ресурсов, но и расходов на оплату труда. Если рост численности работников является следствием увеличения объемов оборота розничной торговли, сопровождается повышением эффективности труда и опережающими темпами роста реализации на одного работника над средней заработной платой, то такое увеличение численности персонала следует считать экономически оправданным.
Для усиления роли аналитической работы в повышении эффективности работы предприятия предлагается и более глубоко изучать трудозатраты по реализации товарной массы и соотношение темпов изменения производительности труда и средней заработной платы.
Для более эффективного использования кадров рекомендуется:
повысить уровень организации труда и трудовую дисциплину (разработать необходимые должностные инструкции);
регулярно пересматривать внутренние регламенты по оплате труда (коллективные договоры, нормы выработки, индивидуальные коэффициенты затрат);
сотрудничать с фондом занятости.
Снижение текучести кадров ООО «ТОП-КНИГА» является задачей первостепенной важности.
Выявленную нами проблему - текучесть кадров можно решить с использованием методов организационного и экономического воздействия на персонал. Метод дерева целей предполагает выявление альтернативных вариантов разрешений возникшей проблемной ситуации. Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведем их в виде дерева целей (рисунок 3.4).
Рисунок 3.4 - Дерево целей для снижения текучести кадров
Представленные в дереве целей варианты были критически оценены руководством. Путем метода ранжирования было установлено, что в организации предпочтительней использовать такой способ решения проблемы как повышение мотивации трудовой деятельности.
Для данного направления деятельности разработаем дерево решений, то есть покажем возможные варианты решения данной проблемы (рисунок 3.5).
Рисунок 3.5. - Дерево решений
В качестве шкалы оценки для расчета коэффициентов относительной важности была использована ранговая шкала. Использование данной шкалы предполагает ранжирование экспертами подцелей дерева целей по различным критериям. На рассматриваемом предприятии были использованы оценки 5 экспертов из отделов маркетинга и сбыта с точки зрения 3 критериев.
В качестве возможных, наиболее приемлемых и наиболее полно раскрывающих картину критериев для оценки мероприятий экспертам были предложены следующие:
1.минимальные финансовые вложения;
2. минимальные затраты на организационные мероприятия;
3.максимальный эффект для достижения поставленной цели.
Экспертами из предложенных критериев в качестве наиболее важных были признаны 1 и 3.
В результате анализа экспертных оценок были получены следующие результаты (см. таблицу 3.12).
Таблица 3.12 - Анализ результатов экспертного опроса
КритерииКВ1.11.21.3суммаМинимальные финансовые вложения0,80,80,201Максимальный эффект для достижения поставленной цели0,20,80,201Итоговые оценки 0,80,201
Таким образом, можно сделать вывод, что на данный момент, по мнению экспертов предприятия, для поставленной перед ним цели - изменение повышение мотивации труда персонала, предпочтительным вариантом является повышение заработной платы.
Второй аспект связан с отсутствием перспектив роста для работников. Здесь сказываются отрицательные результаты работы по управлению персоналом, отсутствие планирования и развития карьеры сотрудников, профессионального обучения, разработанной и официально закрепленной системы профессионально-должностного продвижения кадров.
Экономические методы, связанные с организацией заработной платы, мало дифференцированы. Заработная плата работников, помимо того, что относительно мала, также недостаточно поставлена в зависимость как от результатов деятельности самого работника, так и от результатов деятельности его подразделения и предприятия в целом.
Также хотелось бы отметить, что осуществление таких функций, как работа по профессиональному развитию и профессиональному продвижению кадров, разработка средств стимулирования труда и мотивации, оценка персонала, работа по контролю и улучшению условий труда и т.д. выражены очень слабо.
Особенно это касается оценки персонала, представленной аттестацией, проводимой один раз в четыре года. Никаких нетрадиционных методов оценки, таких как центры оценки, проблемно-ситуационные оценки, экспертные методы и т.п., наиболее эффективные на сегодняшний момент, не применяются.
В качестве рекомендаций по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «ТОП-КНИГА» можно предложить следующее.
Во-первых, это система мероприятий, направленных на:
планирование предстоящих увольнений;
определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. В торговой организации она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление в торговой организации.
Во-вторых, нужно обязательно совершенствовать функции по управлению персоналом
Особое внимание следует обратить на разработку кадровой политики, которая для данного предприятия не является четко оформленной, а также стратегии управления персоналом.
В-третьих, предлагается необходимым совершенствование деловой оценки персонала, текущую периодическую оценку, как основу для принятия решений о реализации деловой карьеры и служебно-профессионального роста, создавать резерв на выдвижение, а также выявлять молодых сотрудников с лидерским потенциалом (high-po).
Также необходимо обратить внимание на делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом, составление должностных инструкций. Существующие на предприятии должностные инструкции сохранились практически в неизменном виде уже более десяти лет, что в принципе недопустимо в условиях постоянно меняющейся внешней среды, диктующей свои условия внутренней среде предприятия, в том числе и кадровому потенциалу. Несомненно, что для реализации всего вышеперечисленного данной организации необходимы сотрудники, обладающие высоким профессионализмом в области управления персоналом. Для этого возможно использовать имеющийся кадровый потенциал организации (работников отдела кадров), предварительно вложив средства в повышение их квалификации, либо воспользоваться внешними источниками покрытия кадровой потребности.
Выводы и рекомендации
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.
Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами и рациональное их использование имеют большое значение для увеличения объемов производства и повышения его эффективности.
Понятие «эффективность» может рассматриваться в двух аспектах:
. Эффективность, другими словами отдача, рентабельность. Эта характеристика включает эффект, определяющий степень достижения целей, отнесенный к затратам на их достижение.
. Эффективность как характеристика результативности, без соотнесения результатов с затраченными ресурсами. Характеризует выбор правильных целей, направлений действий, обеспечивающих высокую эффективность достижения целей.
Важным методическим подходом к оценке эффективности использования трудовых ресурсов система ключевых показателей эффективности (КPI). Система KPI состоит из набора показателей, отражающих эффективность деятельности организации, ее подразделений, а также отдельных сотрудников, которые несут ответственность за их исполнение.
Оценка персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Выбор методов оценки эффективности персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей. Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
На основе методики оценки эффективности трудовых ресурсов в ООО «ТОП-КНИГА» были получены следующие результаты:
торговая организация сокращает затраты на оплату труда персонала и социальное обеспечение, что сказывается на снижении производительности труда;
численность персонала за указанный период сократилась на 10,9%, что обусловлено сокращением числа магазинов и сокращением персонала, объем денежных средств, направленных на оплату труда, в 2010 году уменьшился на 21,7%, а объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение сократился на 29,5%;
в ООО «ТОП-КНИГА» в 2010 году наблюдается рост текучести кадров, снижение стабильности персонала, ограничение приема нового персонала, что свидетельствует о неэффективном использовании трудовых ресурсов.
Все вышесказанное требует принятия срочных мер по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «ТОП-КНИГА».
Для более эффективного использования кадров рекомендуется:
повысить уровень организации труда и трудовую дисциплину (разработать необходимые должностные инструкции);
регулярно пересматривать внутренние регламенты по оплате труда (коллективные договоры, нормы выработки, индивидуальные коэффициенты затрат);
сотрудничать с фондом занятости (для привлечения молодых специалистов, забота об уволенных сотрудниках, что обеспечивает положительный имидж компании).
В качестве рекомендаций по снижению уровня текучести кадров в ООО «ТОП-КНИГА» были предложены меры по повышению уровня мотивации сотрудников организации:
) система мероприятий, направленных на:
планирование предстоящих увольнений;
определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава;
) совершенствование деловой оценки персонала, текущую периодическую оценку, как основу для принятия решений о реализации деловой карьеры и служебно-профессионального роста, создавать резерв на выдвижение, а также выявлять молодых сотрудников с лидерским потенциалом (high-po);
) развитие делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом, составление должностных инструкций.
Список использованных источников
1.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: Инфра-М , 2011. - 654с.
2.Савиных А.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебно-методический комплекс. - 2-е изд. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 190с.
3.Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. - М.: Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования, 2009. - 472с.
4.Табурчак А.П., Бендерская О.Б., Черных А.В., Шевченко М.В., Полярус А.В., Тумина Т.А., Городнова О.И., Коноплянко О.И., Лебедев О.В. Комплексный анализ экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие для вузов. - СПб.: Химиздат - 2007. - 393с.
5. Стражев В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник. - Минск, 2006. - 94с.
. Кабаков В.С. Управление предприятием. - СПб.: ЛИЭИ, 2008. - 187с.
. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция. - М.: Вершина, 2008. - С.13
. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Макарова. - М.: Юриспруденция, 2002. 293с.
. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. 293с.
. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П.. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. 224с.
. Романова Т.И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие. - Томск: Изд-во Том. гос. Архит. - сторит. Ун-та, 2008. - 130с.
. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 109с.
. Беркутова Т.А., Крониковская Н.В., Мартьянова И.А., Пономарев А.М. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. - Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007. - 62с.
. Экономика труда: социально-трудовые отношения / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2003. -43с.
. Опарина Н.Н. Стратегический курс, или система координат для оценки // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - №10. - С.43
. Утенина В.В. Бизнес замедленного действия. - М.: АльпинаПаблишерз, 2010. - 103с.
. Войтик И.М. Основы оценки персонала. - М.: Норма, 2004. - 184с.
. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 235с.
. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400с.
. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие, 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Феникс, 2006. - 400с.
. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: Учебное пособие - М.: Изд-во Инфра-М, 2008. - 208с.
. Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие - М.: Изд-во Инфра-М, 2006. - 242с.
. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие для вузов, 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Инфра-М, 2007. - 717с.
Управление персоналом. Словарь-справочник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 302с.
. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2001. - 176с.
. Конкина О.Н., Брянцева Ю.С., Шабанова А.К. Зачем нам эта оценка или внутренний PR // Управление персоналом. - 2006. - № 11.
. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. - Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 630с.
. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие, 3-е изд. - М.: Изд-во Юнити-Дана, 2006. - 448с.
. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебное пособие, 4-е изд. - М.: Изд-во Юнити, 2007. - 670с.
. Пелих А.С. Экономика предприятия (фирмы): Учебное пособие - М.: Издательский центр Март, 2007. - 512с.
. Мартынова Т.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2009. - 224с.
. Гиляровская Л.Т., Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 194с.
. Мякушкин Д.Е. Социально-психологические аспекты комплексной оценки персонала организации: Монография. - Челябинск: Изд-во ЮрУрГу, 2004. - 162с.
. Апенько С.П. Теория и методология оценки. Монография. - Омск, 2005. - 564с.
. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 368с.
36. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие для вузов / Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина и М.С. Сапрыкина. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 112с.
37. Брусенцов Ю. Оценка труда сотрудников // Кадры. - 1999. - №1. С12-15.
. Генкин Б.М. Система управления персоналом на предприятиях. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 543с.
. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент организации. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. - 416с.
. Медведев А.В. Организация оценки управленческих кадров. // Управление персоналом. - №5. - 2005. С13-17.
.Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. - 511с.
42. Вёйе Г. Дернинг У. Введение в общую экономику и организацию производства. - Красноярск: КТУ, 2006. - 321с.
43. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2007. -276с.
. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -3-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999. - 240с.
. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа: Учебник для студентов вузов. - СПб.: СПбГТУ, 2007. - 510с.
. Шапиро С. А.,. Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. - РОСБУХ 2008. - 210с.
. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. - 198с.
. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. - М.: Генезис, 2005. - 248с.
. Скляренко В.К., Прудников В.М. - Экономика предприятия. - Москва: ИНФРА-М 2007. - 522с.
. Официальный сайт ООО «ТОП-КНИГА» [сайт]. 2010. URL: http://www.top-kniga.ru/main/ (дата обращения 20.04.2011).
. Библиотека Воеводина [сайт]. 2009. URL: http://enbv.narod.ru/index.html (дата обращения 12.05.2011).
. Электронная библиотека [сайт]. 2011. URL: http://www.koob.ru (дата обращения 12.05.2011)
. Электронная библиотека [сайт]. 2010. URL: http://free-book.ru/ (дата обращения 17.05.2011) аннотация
Больше работ по теме:
Предмет: Менеджмент
Тип работы: Диплом
Новости образования
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19
КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]
Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ