Разработка инструментов реализации стратегии развития спортивной организации в условиях реформирования (на примере Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили)

 















ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Разработка инструментов реализации стратегии развития спортивной организации в условиях реформирования

(на примере Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили)


Реферат


Дипломная работа по теме «Разработка инструментов реализации стратегии развития спортивной организации в условиях реформирования» содержит 95 страниц текстового документа, 80 использованных источников.

стратегический менеджмент, инструменты стратегического менеджмента, спортивный менеджмент, социальная сфера.

Объект исследования - стратегический менеджмент спортивной организации в условиях реформирования.

Цели написания работы:

проанализировать особенности деятельности управления Красноярской Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили в условиях реформирования;

разработать и предложить направления совершенствования инструментов реализации стратегического менеджмента для Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили;

разработать предложения по совершенствованию коммуникативных инструментов реализации стратегического менеджмента.

В результате проведения анализа были выявлены проблемы реализации стратегии развития организации.

В итоге был разработан ряд рекомендаций направленных на совершенствование инструментов реализации стратегии развития.


Содержание


Введение

. Содержание и инструменты стратегического менеджмента спортивных организаций

.1 Стратегический менеджмент: сущность, модели, методы

.2 Инструменты реализации стратегического менеджмента организации

.3 Особенности инструментов менеджмента в условиях организационных реформ в социальной сфере РФ

.4 Отечественный опыт реализации стратегического менеджмента спортивных организаций

. Анализ реализации стратегии развития спортивной организации

.1 Общая характеристика менеджмента Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

.2 Общая характеристика инструментов реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

.3 Проблемы реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

. Совершенствование инструментов реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

.1 Основные направления совершенствования инструментов

.2 Адаптация к положениям о структурных подразделениях стратегии развития

.3 Совершенствование инструментов внутрифирменного планирования

Заключение

Список использованных источников


Введение


Работа по реформированию бюджетного сектора российской экономики ведется уже более десяти лет. В ходе реформ последовательно расширялся состав типов государственных и муниципальных учреждений, трансформировались механизмы их бюджетного финансирования, происходило расширение сектора частных организаций, использование принципов рыночного хозяйствования, развитие предпринимательства.

Одним из этапов реформы стали существенные изменения в ряде законодательных актов, регулирующих деятельность некоммерческого сектора, формирование новых правовых и экономических условий работы государственных (муниципальных) учреждений. С 1 июля 2012 года в соответствии с требованиями Федерального закона № 83-ФЗ все учреждения бюджетной сферы перешли на новые принципы организации и финансирования своей деятельности. Таким образом, закончен первый этап реализации реформы в социальной сфере, предполагающей реорганизацию бюджетных учреждений, «децентрализацию» управления финансами и совершенствование механизма предоставления населению социально значимых услуг.

Организационные и экономико-правовые преобразования затронули всю социальную сферу, включая физическую культуру и спорт. Эти изменения затрагивают менеджмент спортивных организаций и требуют организационных изменений.

Особые требования к спортивным организациям, работающим в области спорта высших достижений, необходимость учета тенденций на международном уровне, ужесточение конкуренции на международном рынке и между секторами ведут к тому, что менеджмент таких организаций должен опираться на принципы стратегического менеджмента. Тонкая настройка всех инструментов стратегического менеджмента в соответствии с задачами, целями организации, мировыми тенденциями в спорте высших достижений должна постоянно совершенствоваться.

Цель данной работы - разработка предложений по совершенствованию инструментов реализации стратегии развития спортивной организации в условиях реформирования (на примере Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили).

Объект исследования - стратегический менеджмент спортивной организации в условиях реформирования.

Предмет исследования - инструменты реализации стратегического менеджмента в условиях реформирования.

Задачи работы:

определить особенности менеджмента организаций социально-культурной сферы;

выявить особенности стратегического менеджмента спортивных организаций;

проанализировать особенности деятельности управления Красноярской Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили в условиях реформирования;

разработать и предложить направления совершенствования инструментов реализации стратегического менеджмента для Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили;

разработать предложения по совершенствованию коммуникативных инструментов реализации стратегического менеджмента.

Практическая значимость дипломной работы определяется возможностью использования в системах управления организацией теоретических и практических разработок в области реализации стратегии развития.

Теоретической основой дипломной работы являются работы отечественных авторов по вопросам исследуемой темы; законодательство Российской Федерации; официальные инструктивно-методические материалы; публикации в периодической печати статистическая отчётность и учредительные документы организации.

Методической основой написания дипломной работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, группировки, сравнения, синтеза, балансовый, финансового анализа и др.

Научная новизна работы заключается в адаптации инструментов реализации стратегии спортивной организации в условиях реформирования при помощи инициирования развития через исследования проблем менеджмента.


1. Содержание и инструменты стратегического менеджмента спортивных организаций


.1 Стратегический менеджмент: сущность, модели, методы


Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс научно-обоснованного управления, достижения организациями, регионами и государствами устойчивости и высокой эффективности развития на основе применения своих интеллектуальных ресурсов для разработки и реализации стратегий [9].

Стратегический менеджмент также можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие организации среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность в достаточно длительной перспективе) [37].

В качестве рабочего в работе будет использоваться следующее определение «стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением, выражаемого через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий» [31].

Выделяя особенности стратегического управления как современной системы управления организацией, можно отметить ряд характеристик [14]:

. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации. Разработка стратегии необходима для того, чтобы уметь выживать и развиваться в условиях быстрого изменения внешней среды.

. Стратегическое управление имеет дело с проблемами развития. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реализации новых потребительских благ и развития комплекса навыков и технологий, которые понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага. Это даст возможность получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей.

. При принятии стратегических решений организация рассматривается как открытая система, ориентированная на внешнюю среду. Разработка стратегии должна исходить из рыночной ситуации, при этом процесс стратегического управления должен носить упреждающий, а не реактивный характер.

. Принятие стратегических решений предполагает разнообразные мыслительные процессы. Необходимы не только аналитические процедуры, но и творческие, во многом интуитивные процедуры синтеза стратегических решений, начиная от их зарождения и заканчивая формированием окончательного решения.

. В крупных организациях выстраивается иерархия стратегий на различных уровнях: от корпоративного уровня до уровня отдельных департаментов и подразделений. Корпоративная стратегия связана с определением того, каким делом заниматься, бизнес-стратегия предполагает решение того, как конкурировать в избранной области деятельности. Разработка функциональных стратегий связана с поиском эффективного поведения функциональных служб в рамках корпоративной и бизнес-стратегии [14].

. Важнейшую роль в стратегическом управлении представляет взаимодействие и взаимовлияние организации и стратегии. С одной стороны, организация должна подчиняться стратегии и поддерживать ее. Но не менее важно обратное влияние. При разработке и осуществлении успешной стратегии ряд сложных проблем исходит изнутри. Структура, вопросы стимулирования, нормы и системы организации во многих случаях определяют выбор стратегии.

. Стратегию невозможно продумать до конца. Намеченная и реализуемая стратегии могут сильно различаться между собой. Поэтому создание стратегии - это непрерывный процесс, а не единовременное действие.

. Современные системы стратегического управления должны дать возможность использования знаний отдельных работников в интересах организации. К концу двадцатого столетия балансовая стоимость материальных активов в экономически развитых странах составляла только 10-15 процентов от общих активов организаций. Очевидно, что возможности создания ценности перемещаются от управления материальными активами к управлению стратегиями, основанными на знаниях, которые используют нематериальные активы организации: обслуживание клиентов, инновационные изделия и услуги, высококачественные и высокоэффективные операционные процессы, информационные технологии и базы данных, а также способности, навыки, и мотивацию работников.

. Формирование многих современных стратегий происходит в условиях глобализации рынков товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации. Даже те организации, которые не рассматривают глобальную деятельность как условие эффективной конкуренции, вынуждены принимать во внимание поведение фирм, действующих в глобальном масштабе.

Рассмотрим базовую концептуальную модель стратегического менеджмента, применяемую за рубежом и предлагаемую Ю.А. Маленковым российской экономике.

Традиционная базовая модель процесса стратегического менеджмента была разработана в 70- е годы прошлого века, широко применяется в настоящее время и имеет следующий вид, показанный на рисунке 1.


Рисунок 1 - Традиционная модель процесса стратегического менеджмента [21]

Эта модель включает ряд последовательных этапов: формулировка миссии, анализ внешней среды, анализ внутренней среды по модели SWOT <#"260" src="doc_zip2.jpg" />

Рисунок 2 - Эниаграмма стратегического менеджмента [25]


. Практическая реализация стратегии.

. Контроль и адаптация стратегии.

. Бизнес-среда.

Авторы отметили слабые стороны централизованного сбора информации, статичность и нелинейность бизнес - среды и предложили подход на основе соединения различных элементов стратегического менеджмента.

Однако по этой модели также неясно как организовывать и осуществлять процесс стратегического менеджмента организации, где начало процесса, в чем заключаются его этапы. Данной модели также присущи недостатки традиционной модели, поэтому ее следует рассматривать как разновидность подхода к описанию содержания процесса стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс. Обобщая различные подходы к построению моделей процесса стратегического менеджмента можно определить его важнейшие задачи:

формирование потребностей в стратегических преобразованиях;

интеграционный анализ внешней и внутренней сред;

формирование концепции стратегических целей и направлений развития;

разработка стратегии организации и обеспечивающих ее стратегий подразделений;

планирование реализации стратегии и распределения ресурсов;

управление реализацией стратегического плана;

контроль стратегических результатов;

коррекция стратегии, ее изменение или переход к новой стратегии.

Модель процесса стратегического менеджмента необходима для эффективной организации процесса управления разработкой и реализацией стратегии. Однако существующие модели носят общий и не конкретный характер. В них, в явном виде, отсутствует главный элемент, определяющий эффективность стратегического управления - человеческий фактор, и в первую очередь, такие его составляющие, как уровень мотивации, подготовки и компетентности разработчиков стратегии и работников ее реализующих. В целом традиционные модели стратегического менеджмента недостаточно отражают процессы эффективного стратегического управления.

Российский ученый Ю.А. Маленков предлагает модель эффективного процесса стратегического менеджмента, представленную на рисунке 3 [21].

В модели процесса стратегического менеджмента имеются 3 фазы, каждая из которых состоит из ряда этапов. Основные фазы включают:

подготовку и стратегический интеграционный анализ внешней и внутренней сред;

разработку стратегических сценариев, стратегий и стратегических планов;

внедрение, оценку результатов и принятие стратегического решения об изменении, завершении или продолжении стратегии.

Принципиальные отличия новой концепции стратегического менеджмента от традиционной представлены в таблице 1.1.


Рисунок 3 - Системная модель процесса эффективного стратегического менеджмента [21]


- линии, связывающие последовательные этапы процесса стратегического менеджмента


- линии обратной связи между этапами процесса стратегического менеджмента


Таблица 1.1 - Отличия «традиционной» и «новой» концепции стратегического менеджмента

ТрадиционнаяНоваяпроцесс стратегического менеджмента начинается непосредственно с формулировки миссии и анализа проблем организациипроцесс разработки стратегии начинается с возникновения потребностей в стратегических преобразованиях, мотивации и организации подготовки работников, разрабатывающих стратегиине учитываются в явном виде факторы мотивации и подготовки работниковучитываются факторы мотивации и подготовки работниковраздельный анализ внутренней и внешней сред компанииобщий анализ внутренней и внешней сред компаниине учитывает периодический (циклический) характер стратегического менеджментапроцесс разработки и внедрения стратегии имеет четко очерченные временные рамки и разделяется на ряд периодов. Обычно продолжительность одного периода годлинии обратной связи от стратегического контроля замыкаются на все элементы стратегического процесса одновременнолинии обратной связи от стратегического контроля замыкаются на некоторые элементы стратегического процесса в зависимости от ситуацииоценка эффективности реализации стратегии отсутствуетприсутствует оценка эффективности реализации стратегии - эффективный менеджмент исходит, прежде всего, из принципов планирования и достижения конкретных результатов, а процессы нужны лишь для их обеспечения

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа. Рассмотрим основные из них.

Методы анализа внешней среды организации:

.PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность организации [30].

Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь свой перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на ее сферу деятельности, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, изучить рынок, на котором действует, или собирается действовать, организация.

.Карты стратегических групп позволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая наиболее сильно влияет на перспективы и доходность организации. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп (кругов) конкурирующих организаций, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям.

Размер кругов отражает долю, занимаемую на рынке той или иной стратегической группой. Каждый круг может состоять как из одной, достаточно крупной на данном рынке фирмы, так и из нескольких компаний, находящихся в похожей стратегической позиции. Конкуренция наиболее велика среди организаций в одной стратегической позиции, но, естественно, соперничество ощущается и между рганизациями в разных, но близлежащих стратегических группах.

.Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя [30]:

угрозы появления продуктов-заменителей;

угрозы появления новых игроков;

рыночная власть поставщиков;

рыночная власть потребителей;

уровень конкурентной борьбы.

Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии организации, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Методы анализа внутренней среды организации:

. SNW-анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям [37]:

Strength (сильная сторона);

Neutral (нейтральная сторона);

Weakness (слабая сторона).

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Для успешного анализа окружения организации необходимо выявить угрозы и возможности и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

.Метод SWOT применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории:

- сила (strength);

слабость (weakness);

возможности (opportunities);

- угрозы (threats).

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними. Связей, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

3.Модель (матрица) БКГ (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии [37]:

выход на рынок (товар - "проблема");

рост (товар - "звезда");

зрелость (товар - "дойная корова");

спад (товар - "собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель организации должен быть сформирован так, чтобы организация эффективно работала как в ближней, так и в дальней перспективе.

. Матрица АДЛ (ADL) разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам.

Фазы жизненного цикла следующие:

зарождение;

ускорение роста;

замедление роста;

зрелость;

затухание.

Основное теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид деятельности любой организации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Вид деятельности, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную, слабую.

Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

.Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам [30]:

привлекательность СЗХ;

позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является не подконтрольным организации, т.е. те, которые тот или иной субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

.Модель И. Ансоффа применяется для разработки стратегических альтернатив. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на той предпосылке, что стратегия интенсивного роста объема продаж определяться решением: продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий организации в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

.Матрица Д.Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях [21]:

обслуживаемые группы покупателей;

потребности покупателей;

технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности организации, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

. GAP-анализ применяется при разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем. Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению, его цель состоит в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для организации эффективными рыночными преимуществами.

Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Простая по замыслу концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике.

Таким образом, разработка стратегии начинается с анализа внутренней и внешней ситуации и такой анализ является достаточно сложным и неоднозначным вопросом. В данной работе будет методология СТЭП-анализа и SWOT-анализа, так как они позволяют учитывать при разработке стратегии особенности как внешней, так и внутренней среды организации.


.2 Инструменты реализации стратегического менеджмента организации


К основным инструментам стратегического менеджмента следует отнести стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль [24].

Каждый из вышеуказанных инструментов стратегического менеджмента имеет сложную структуру и содержание. Являясь относительно самостоятельными, все перечисленные инструменты находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. О.С. Виханский данную взаимосвязь изобразил следующим образом (рис. 4).


Рисунок 4 - Взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента по О.С. Виханскому


Изобразим взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента в таблице 1.2.


Таблица 1.2 - Взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента

ИнструментыСодержаниеМетоды анализаЭтапыРезультат1.Стратегический анализОбеспечение научной обоснованности принимаемых стратегических решенийSWOT анализ СТЭП анализ SNW-анализ GAP-анализ - экспресс анализ - комплексный анализ - детальный анализОценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития организации2.Стратегическое планированиеПроцесс целеполагания и формулирования стратегических альтернативматрица Ансоффа матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица БКГ, модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия- разработка базовой стратегии - разработка стратегии подразделенийПеречень альтернативных стратегий 3.Организация выбора и реализации стратегииПроцесс оценки стратегических альтернатив- сопоставление альтернативных стратегий; - выбор оптимальной стратегии; - реализация стратегииВыбор стратегии из перечня альтернативных стратегий и ее практическое осуществлениеПродолжение таблицы 1.2ИнструментыСодержаниеМетоды анализаЭтапыРезультат4.Стратегический контрольСвоевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер.- аудит - качественная оценка работы организации - количественная оценка работы организации.- выбор контролируемых параметров; - разработка и обоснование системы нормативов; - разработка механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин; - разработка и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.Выработка корректирующих мер. Обратная связь.

Рассмотрим инструменты стратегического менеджмента.

.Стратегический анализ.

Одним из важнейших инструментов стратегического управления, формирующим информационную базу для определения и корректировки стратегического выбора, является стратегический анализ. Именно стратегический анализ развития предприятия позволяет обеспечить научно-экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений относительно развития организации в целом и ее отдельных элементов, определить результативность использования трудовых, производственных (технических, технологических, материальных) и финансовых ресурсов, проверить оптимальность управленческих решений и т.п. Однако в современной научной литературе проблема стратегического анализа методически и структурно разработана недостаточно и представлена разрозненными фрагментами для оценки состояния организации, ситуации и конкуренции в отрасли без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.

Определение стратегического анализа должно исходить из общепринятого понимания анализа, как метода научного исследования, состоящего в разложении изучаемого объекта на составные части и синтезе информационных элементов с целью интерпретации данных, характеризующих исследуемый объект. Более того, отводя стратегическому анализу роль инструмента стратегического управления, необходимо помнить, что его сущность гораздо шире, чем просто анализ. Таким образом, учитывая специфику исследуемого вопроса, под стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях организации, а также о показателях и тенденциях развития внешней среды.

Согласно точки зрения В.Н. Парахина, стратегический анализ должен включать три основных этапа аналитических работ [30]:

экспресс-анализ;

комплексный анализ;

детальный анализ.

Учитывая, что объектом исследования являются организации, содержанием экспресс-анализа должно стать установление основных характеристик стартовых условий, предпосылок и ограничений социально-экономического развития объекта анализа.

В рамках комплексного анализа рассматриваются во взаимосвязи все основные факторы, определяющие стартовые условия, исходные предпосылки и ограничения социально-экономического развития организации, формируются интегральные оценки.

На этапе детального анализа выясняются причины, обусловившие тот или иной характер оценок, характеризующих стартовые условия, предпосылки и ограничения развития организации, делаются предложения относительно возможных способов улучшения положения.

Результатом ретроспективного анализа должно явиться выявление причинно-следственных связей, обусловивших фактическое состояние организации. Исходя из полученных результатов ретроспективного анализа и выявленных сильных и слабых сторон проводится анализ потенциальных возможностей организации в перспективе. В сою очередь, такой анализ позволяет сделать выводы о возможных сильных и слабых позициях организации по всем сферам деятельности в будущем.

Итогом проведения аналитических работ является интегральная оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития организации. При этом необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной и своевременной информации.

Следующим инструментом стратегического управления является стратегическое планирование.

.Стратегическое планирование.

Как инструмент стратегического менеджмента, стратегическое планирование включает процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив[23].

Формулирование стратегических альтернатив должно осуществляться с учетом принципа иерархичности построения стратегий, который означает, что процесс планирования необходимо начинать с разработки базовой стратегии. Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения организации.

Основными функциональными стратегиями организации являются: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.

.Организация выбора и реализации стратегии.

Выбор стратегии, подлежащей реализации, является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. В настоящее время учеными и практиками выработано достаточно большое число подходов и моделей, позволяющих осуществить стратегический выбор и отличающиеся друг от друга набором переменных факторов. К числу наиболее известных относятся матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица «Бостон консалтинг гроуп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития организации. Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей организации.

Не менее сложной и важной составляющей инструмента организации выбора и реализации стратегии является процесс воплощения стратегии в реальность. Для этого должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления организации [24].

Наконец, последним инструментом стратегического управления выступает стратегический контроль.

.Стратегический контроль.

Задачей использования данного инструмента является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. В процессе организации стратегического контроля необходимо провести:

обоснованный выбор контролируемых параметров, необходимых для выбора и оценки стратегических альтернатив;

разработка и обоснование системы нормативов;

разработку механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин;

разработку и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.

Следует отметить, что процесс использования инструмента стратегического контроля во многом определяется организационной структурой организации в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства организацией.

Далее рассмотрим особенности инструментов менеджмента в условиях организационных реформ в социальной сфере РФ.


.3 Особенности инструментов менеджмента в условиях организационных реформ в социальной сфере РФ


Социальная сфера является структурно сложным сектором, выходящим за рамки чисто экономических взаимодействий между участниками процессов производства, распределения, обмена и потребления. Наиболее важной функцией социальной сферы является ее участие в формировании и накоплении человеческого капитала, а также в обеспечении необходимой для нормального хода экономических процессов социальной стабильности в обществе [36].

В соответствии с этапами развития, стратегические и тактические цели социальной политики Российской Федерации находили свое отражение в программах социальных реформ, рассчитанных на период 1996-2000, 2000-2008 гг., а также в Концепции развития Страны до 2020 г.

Развитие физкультуры и спорта в России на сегодняшний день осуществляется в рамках федеральной целевой программы Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 - 2015 годы, а в будущем - в рамках федеральной целевой программы "Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2016 - 2020 годы".

Фундаментом для реализации экономических целей и мероприятий, направленных на реализацию стратегических планов социальной политики государства, являлись такие показатели, как:

. Ежегодный рост валового внутреннего продукта и капитальных вложений, увеличение объемов производства и сбыта в важнейших стратегических отраслях экономики.

. Уменьшение дефицита государственного бюджета.

. Снижение уровня инфляции.

. Укрепление позиций рубля на внутреннем и внешнем рынке.

. Увеличение доли расходов на конечное потребление домашних хозяйств в используемом ВВП.

Намеченных целей социальной политики в соответствии с программой социальных реформ в России предполагалось достичь в несколько этапов.

Первый из них был рассчитан на 1996-1997 гг.

Особенности этого периода, прежде всего, отражали ограниченность ресурсных возможностей экономики России. Поэтому главные цели и задачи были достаточно локализованными, ограниченными.

Главой целью социальной политики этого периода являлось: сокращение масштабов бедности, недопущение роста безработицы, усиление защиты прав граждан в трудовых и социальных вопросах, стабилизация уровня жизни населения страны.

Второй этап охватывает 1998-2000 гг.

Он, по мнению политиков того времени, должен был протекать в лучших экономических условиях для страны, чем предшествующий. На этом этапе намечалось решение таких задач, как повышение заработной платы и пенсии до уровня прожиточного минимума, создание полноценной системы защиты трудовых прав граждан на основе нового Трудового кодекса. Многие ученые расценивают эти этапы социальной политики государства как скачок в рынок, что для страны вылилось в «шоковую терапию».

На следующем этапе (2000-2008 гг.) внимание политики государства концентрировалось на удвоении ВВП. Глобальный финансовый кризис помешал выполнению этих планов. Далее Правительство принимает новую стратегию: концепцию долгосрочного развития. В «Концепции развития страны до 2020 года» сказано «…в России сформируется общество, основанное на доверии и ответственности, включая доверие населения к государственным и частным экономическим институтам. Значительно снизится социальная поляризация. Это будет достигнуто за счет обеспечения равных возможностей для социальной мобильности талантливых представителей всех слоев общества, реализации социальной политики по поддержке уязвимых слоев населения и проведения политики, направленной на интеграцию мигрантов.

Изменения внесенные в Гражданский и Бюджетный кодексы РФ в 2010 году- это своего рода новая социальная реформа, общая концепция которой отражает идею субсидирования в новой политике государства. Причём это идея такой политики государства, которая во многом освобождает его от обязательств социального характера перед населением страны. Этим законом изменяется правовое положение государственных и муниципальных учреждений, которые предоставляли социальные услуги населению. Данный закон окажет огромное влияние на экономическую и финансовую деятельность организаций, представляющих публичный (государственномуниципальный) сектор социальноэкономической системы нашей страны. Согласно этому закону в сферу сектора общественных услуг вводятся существенные нововведения и новации. Эти новации касаются в первую очередь таких отраслей экономики, как образование, здравоохранение, культура, наука, спорт.

Согласно федеральному закону «О реформе сферы сектора общественных услуг», который представляют бюджетные учреждения, вводятся новые и основательные нововведения которые:

. Расширяют число учредителей организаций сектора общественных услуг. Сюда, кроме обычных ранее государственных и муниципальных органов, могут входить и физические лица, и иностранные коммерческие организации.

. На основании директивно принимаемых и устанавливаемых институтами власти нормативов финансирования для таких организаций изменяются сами механизмы обеспечения финансовыми ресурсами.

. Определены новые типы учреждений сферы общественных услуг - автономные учреждения в образовании, здравоохранении, культуре, деятельность которых финансируется из бюджета в виде субсидий на основе подушевого норматива. При этом финансируется не сама организация, а лишь вполне определённая группа клиентов. В отношении данных учреждений предусмотрена также процедура банкротства.

. Для автономных учреждений предусмотрено в законе два источника финансирования ресурсов: из бюджета и иной «деятельности, приносящей доходы». В отличие от бюджетных учреждений, эти доходы поступают в автономное учреждение, которое полностью распоряжается ими ради собственных основных целей.

. Имущество казённых, бюджетных и автономных учреждений закреплено за ними на праве оперативного управления.

Согласно этому закону государственные и муниципальные учреждения финансируются не по сметам, а посредством механизма бюджетного субсидирования, для того чтобы выполнить задания государства либо муниципалитета.

Законодательно новая бюджетная реформа дает возможность выполнять за плату в бюджетных учреждениях сверх задания, предложенного муниципалитетом либо государственным органом власти, некоторые работы либо оказывать услуги, которые представляют основной вид деятельности этого учреждения. Данный источник дополнительных финансовых ресурсов в бюджетных учреждениях имеет в экономической основе характер рыночных отношений, которые регламентируются «сверху», а не рыночной конкуренцией, т. к. определение платы за работу сверх задания устанавливается тем органом власти, который осуществляет полномочия учредителя данной бюджетной организации.

Изменения, произошедшие в сфере организации и финансирования учреждений социально-культурной сферы должны найти отражение в управлении данными учреждениями. В частности в новых сложившихся условиях руководство учреждений социальной сферы и в том числе спортивных организаций должно изыскивать новые возможности финансирования учреждений, управления имуществом.

Рассматривая специфику процессов в социально-культуроной сфере, необходимо обратить внимание на факторы, воздействующие на нее. Эти факторы могут быть разделены на три группы [40].

) факторы, положительно воздействующие на деятельность в социальной сфере;

) факторы, отрицательно воздействующие на процессы в социальной сфере;

) факторы смешанного действия, т.е. оказывающие и положительное и отрицательное воздействие в зависимости от конкретных условий отрасли и момента времени.

Факторы, положительно воздействующие на процессы в отраслях социально-культурной сферы:

) Институциональные преобразования в социально-экономической системе России, проведенные в последние 20 лет, обеспечившие, в частности, возможность функционирования в социальной сфере организаций различных форм собственности и, как следствие, формирование экономических стимулов для инновационной деятельности.

) Имеющийся в обществе социальный заказ на обновление отраслей, услугами которых круглосуточно пользуются десятки миллионов граждан России. Например, нетерпимое положение, в котором уже длительное время находится ЖКХ, затрагивает интересы всех граждан, независимо от рода их занятий, местожительства, уровня доходов и т.д., создавая в российском обществе признанный всеми его основными группами вектор требований на исправление создавшейся ситуации.

) Урегулированность основных правовых проблем развития социальной сферы. Следует обратить внимание на то, что новаторами в большинстве ключевых решений по организации и управлению отраслью являются федеральные и региональные органы власти (законодательной и исполнительной).

) Наличие определенного научно-технического задела в тех направлениях, которые представляют интерес для отраслей социальной сферы.

) Возможность использования мирового опыта в социальной сфере, обусловленная сближением экономических систем России и развитых стран [40].

Отмечая факторы, положительно воздействующие на процессы в отрасли, следует также отметить и группу факторов, отрицательно сказывающихся на деятельности в данной области:

) Недостаточная заинтересованность органов государственной власти и муниципалитетов во внедрении нововведений.

) Сопротивление части населения многим нововведениям в отрасли, зачастую ломающим привычный жизненный уклад.

) Специфика социально-культурной сферы такова, что в ней затруднена прямая диффузия. Практически каждая организация в данной области функционирует в рамках глубоко индивидуальных условий: в разных типах населенных пунктов, градостроительных и природно-климатических характеристик, плотности населения и специфики трудовых ресурсов, структуры основных фондов, запросов потребителей, сложившихся навыков управления и т.п. В силу этого, с одной стороны, прямое тиражирование управленческих решений в отраслях социальной сферы затруднено, а с другой - нововведениями для конкретной организации могут быть технико-технологические или организационно-экономические решения, которые уже получили распространение в других организациях, отраслях, регионах и т.п.;

) Инновационный процесс в отрасли существенно затрудняется низким уровнем подготовки ее кадров, непосредственно реализующих те или иные нововведения.

В третьей группе факторов следует, как уже говорилось, рассматривать такие, которые могут в зависимости от обстоятельств места и времени оказывать и положительное, и отрицательное воздействие на внедрение управленческих решений в данной группе отраслей [29]:

) Частичная демонополизация отраслей социальной сферы, в которой в настоящее время, например, действуют десятки тысяч одних только малых предприятий.

) Тенденция к постепенному расширению финансовых возможностей страны, позволяющая направлять все больший объем ресурсов на решение социальных проблем.

Таким образом, социально-культурная сфера в Российской Федерации, так же, как и сфера экономики, остро нуждается в широком использовании стратегического управления.

1.4 Отечественный опыт реализации стратегического менеджмента спортивных организаций


Спортивный менеджмент - это специальная теория и практика управления физкультурными и спортивными организациями в рыночных условиях, это один из отраслевых видов менеджмента, одна из отраслевых сфер управленческой деятельности в условиях рынка.

Понятие «спортивный менеджмент» достаточно широко используется в России применительно к разнообразным социально-экономическим процессам, осуществляемым в спортивных, физкультурно-оздоровительных организациях, действующих в социально-экономических реалиях развития спорта.

Специфика российского спортивного менеджмента состоит в том, что долгие годы государство и общество опытным путем нащупывали те управленческие конструкции, которые в наибольшей степени отвечали поставленным задачам по совершенствованию деятельности институтов спорта и двигательной активности в стране.

После распада СССР спортивная система страны, с ее особыми управленческими моделями и институтами, столкнулась с весьма сложными научными и практическими проблемами реорганизации всей спортивной отрасли. Существовавшие на тот момент кадровые, организационные, финансовые, правовые и информационные ресурсы принадлежали иному времени и другой политической системе. Изменились моральные и экономические ценности спортсменов, тренеров, болельщиков. Стала быстро набирать силу сфера физкультурно-спортивного бизнеса в лице фитнес-клубов, профессиональных спортивных объединений, команд и лиг. В начале 1990-х годов, появляется первое российское законодательство о физкультуре и спорте.

Все эти процессы потребовали иных подходов от ученых и практиков в части управления спортом на всех уровнях.

Существующая недостаточная эффективность существующей системы государственных капиталовложений и организации управления в сфере спорта на сегодняшний день является следствием единого принципа организации деятельности, законотворчества и финансирования двух разных по целевой установке специфических сфер: физической культуры и спорта.

Субъектом менеджмента в области физической культуры и спорта является не спортивная организаций, а государственные и муниципальные органы.

Стратегическое управление в физической культуре и спорте начинается с целеполагания, то есть формулировки своего предназначения органом государственного управления спортом в будущем с различным горизонтом событий - на долгую, среднесрочную и краткосрочную перспективу.

Определение роли и значения государственного органа управления спортом на продолжительный период называют миссией организации (рис.5). В миссии воплощается философия и стратегия взаимодействия с внешней средой, система ценностей, которой придерживается данная организация, какую пользу несет в области культуры, экономики, физического и интеллектуального развития людей и общественных институтов.


Рисунок 5 - Миссия, цели и задачи государственного органа управления физической культурой и спортом [28]


Спускаясь на следующий, более конкретный уровень управления, государственный орган по физической культуре и спорту формирует свои долгосрочные и среднесрочные таргеты, которые называют целями. Цели могут быть индикативными (примерно заданными в качестве ориентира) и директивными, подлежащими исполнению в обязательном порядке.

Однако ситуация на политическом поле, на внутреннем и внешнем рынке часто развивается непредсказуемо. Как показывает практика, ситуация может динамично меняться под воздействием таких эмерджентных событий, как мировые финансовые кризисы, революции, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства. В этом случае государственный орган управления физкультурой и спортом в стране должен корректировать свою стратегию, вносить изменения в прогнозы и сценарии развития физкультурно-спортивной системы, уточнять показатели.

Наконец, на нижнем управленческом уровне формируются подцели развития системы физической культуры и спорта, именуемые также задачами.

Как уже упоминалось, на сегодняшний день, наиболее весомыми документами, определяющими направление развития физической культуры и спорта в России являются федеральная целевая программа «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 - 2015 годы», и федеральная целевая программа "Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2016 - 2020 годы".

После формулировки миссии, целей и задач органа управления физической культурой и спортом в стране, начинается процесс сбора исходных данных для планирования будущей деятельности, ? о состоянии дел в отрасли, об удовлетворенности или неудовлетворенности работников физкультурно-спортивной сферы своим материальным и социальным положением, о запросах потребителей физкультурно-спортивных услуг и профессиональных спортсменов. Высшим менеджерам государственных структур, ответственных за физкультуру и спорт, необходимо также иметь оперативные данные о состоянии детско-юношеского и инвалидного спорта в стране, о проблемах физкультурно-спортивного образования и науки, о количестве и качестве спортивных сооружений на региональном и федеральном уровне. Не менее важны и сведения, косвенно дающие представление о состоянии дел в сфере физкультуры и спорта - это и количество людей, занимающихся спортом, и средняя продолжительность жизни в стране и за рубежом, и численность курящих, наркоманов, алкоголиков, людей, страдающих от избыточного веса.

Все эти сведения собираются руководителями отрасли физической культуры и спорта по разным каналам и от различных источников. Перечислим основные из них [27]:

1.Данные Федеральной службы государственной статистики. Определенные виды служебной информации топ-менеджеры физической культуры и спорта могут почерпнуть из официальных данных государственной статистической службы, которая ведет учет по установленным перечням наблюдаемых показателей. Службой государственной статистики, например, ежеквартально рассчитываются показатели продолжительности жизни населения в городской и сельской местности, указываются причины смертности (от различных видов заболеваний, в дорожно-транспортных происшествиях и проч.). Помимо этого, органами госстатистики публикуется информация об уровне доходов населения, его половозрастном составе, о величине прожиточного минимума, об уровне заработной платы в сфере физической культуры и спорта. Данные, предоставляемые службой государственной статистики, служат одним из важнейших информационных источников для руководителей физкультурно-спортивной отрасли.

2.Данные маркетинговых исследований. Многие виды данных, необходимых для стратегического планирования физкультурно-спортивной отрасли, служба государственной статистики предоставить не может, так как не отслеживает их. К числу таких данных относятся:

численность людей, занимающихся физкультурой и спортом;

численность болельщиков в целом или по видам спорта;

численность людей, ведущих здоровый образ жизни и т.д.[27]

Федеральная служба государственной статистики не может также ответить на вопросы о том, какие виды спорта набирают популярность, а какие, напротив, ее утрачивают; какие виды физкультурно-спортивного досуга предпочитает население в различных регионах нашей страны; какое физическое воспитание считает наиболее целесообразным и оптимальным. На эти и многие другие вопросы без специальных исследований не может ответить никто. Уменьшить неопределенность и воссоздать картину истинного положения дел в той или иной сфере физической культуры и спорта могут маркетинговые исследования. Проводятся такие исследования силами собственных специалистов по маркетингу в сфере физической культуры и спорта, либо привлеченными организациями. Для выявления мнений и настроений субъектов физической культуры и спорта, маркетологами и социологами проводятся опросы целевых групп. Это могут быть опросы личные, по телефону, с помощью анкет или иных инструментов. Полученные данные обрабатываются, и на их основе конструируется картина мнений и намерений.

3. Данные фокус-групп. Всесторонние маркетинговые исследования - очень эффективный инструмент выяснения рыночных предпочтений, мнений и намерений опрашиваемых. Однако он имеет свои недостатки. В частности, точность результатов опросов зависит от количества опрашиваемых, что, в свою очередь, ведет к затягиванию исследований, росту затрат на их проведение и устареванию информации. Кроме того, целевые группы могут быть малыми по численности (если, например, опросы ведутся среди руководителей спортивных организаций и федераций) или значительно рассредоточены по территориям. В таких случаях применяют метод фокус-групп, который является недорогим и достаточно точным инструментом опроса целевых контингентов. Выборка в фокус-группе составляет от 5 до 20 человек (тогда как в объемных маркетинговых исследованиях эта цифра колеблется от 300 до 2 тыс. респондентов), которые представляют какое-либо профессиональное или иное сообщество. Фокус-группы удобно использовать при опросе тренеров, профессиональных спортсменов, спортивных топ-менеджеров, болельщиков, рядовых граждан различных половозрастных категорий.[13]

. Экспертные оценки. Важным источником информации о состоянии и перспективах развития физической культуры и спорта являются экспертные мнения, то есть мнения, высказываемые авторитетными специалистами в данной сфере - руководителями организаций физкультурно-спортивной направленности, представителями международных спортивных федераций, аналитиками и маркетологами предприятий спортивной индустрии и т.д. Экспертные мнения бывают незаменимыми в тех сферах, где оперирование конкретными численными показателями затруднено - например, при оценке перспектив развития какого-либо вида спорта или оценке зрительской аудитории на стадионах или у экранов телевизоров. Метод экспертных оценок - недорогой и часто применяемый инструмент получения необходимой информации.

. Данные служебной отчетности. Каждая спортивная организация осуществляет сбор и обработку служебной информации по специально установленным формам и образцам. Такие формы устанавливаются, как правило, вышестоящими организациями или органами государственной статистики. Спортивные организации ведут финансовый и бухгалтерский учет всех проводимых операций, осуществляют кадровый и воинский учет, учет материальных средств и проч. Руководителями подразделений и организаций физкультурно-спортивной направленности регулярно готовятся отчеты о проделанной работе, указывается процент выполнения или невыполнения плановых заданий, анализируются причины отклонения от контрольных цифр. Данные служебной отчетности представляют собой один из наиболее значимых каналов поступления информации как в органы госстатистики, так и в вышестоящие организации, отвечающие за состояние физической культуры и спорта в стране.

После того, как необходимая служебная информация получена, классифицирована и обработана, на ее основе проводится анализ как в отдельных отраслях физической культуры и спорта (в физкультурно-спортивном образовании и науке, в инвалидном и детско-юношеском спорте, спорте высоких достижений и т.д.), так и по отрасли в целом. В результате анализа обработанных данных делаются выводы о состоянии здоровья нации, о наиболее проблемных местах физической культуры и спорта, о необходимых ресурсах, способных сгладить или устранить недостатки [13].

Помимо этого, по динамике наблюдаемых показателей, по результатам маркетинговых исследований, иным признакам можно установить тенденции развития физической культуры и спорта в стране, сопоставить их с аналогичными показателями зарубежных стран. На основе такого сопоставления и комплексного анализа всех поступающих данных делаются расчеты различных альтернативных вариантов развития физической культуры и спорта в стране, с учетом существующих тенденций и уровней финансирования отрасли. В зависимости от избранной модели стратегического развития физкультуры и спорта в стране устанавливаются приоритеты целенаправленной поддержки тех или иных направлений.

В качестве альтернативных вариантов могут быть избраны:

1.Вариант стратегической поддержки государством сферы физической культуры и спорта. Данная стратегия заключается во всесторонней поддержке государством всех сфер физической культуры и спорта в стране - профессионального и массового спорта, детско-юношеского и инвалидного спорта, спортивной индустрии и спортивного бизнеса, строительства спортсооружений, студенческого спорта, спортивно-образовательных программ и проч. Финансовые затраты на реализацию данной стратегии очень высоки, так как финансирование осуществляется по широкому кругу направлений без сконцентрированных приоритетов. Такая стратегия может быть использована в режиме антикризисного управления отраслью [12].

2.Стратегия «разумной достаточности» в сфере физической культуры и спорта. Суть подобной стратегии заключается в минимизации затрат государства на физкультуру и спорт. В основе стратегии лежит постулат о том, что занятия спортом - дело выбора каждого гражданина. Если он считает, что занятия физкультурой и спортом полезны и необходимы, то покупает себе инвентарь и физкультурно-спортивные услуги на рынке также как и все прочие продукты. Государство в такой системе отношений поддерживает лишь необходимый минимум в части оказания физкультурно-образовательных услуг и оказания помощи наиболее выдающимся спортсменам. Реализация данной стратегии предполагает невысокие затраты на сферу физкультуры и спорта и перенесение акцентов на ее самофинансирование и саморегулирование.

.Стратегия селективной поддержки отдельных направлений физической культуры и спорта. Государство может избрать стратегию выборочной поддержки ограниченного числа направлений физкультуры и спорта. Такими направлениями могут стать:

профессиональный спорт, с помощью достижений которого государство добивается идеологических, политических или иных целей;

массовый и оздоровительный спорт, посредством которого улучшается здоровье нации и утверждается здоровый образ жизни;

поддержка отдельных «национальных» видов спорта или определенных «прорывных» направлений в физкультуре и спорте, которые могут дать наилучшие результаты [12].

Та или иная стратегия развития физической культуры и спорта в стране избирается на основании преобладающего общественного мнения, а также финансовых и организационных возможностей государства. Предлагаемые альтернативные стратегии оцениваются законодательной и исполнительной властью по критериям стоимости, скорости получения ожидаемого результата, по охвату населения (массовости), по целесообразности и эффективности. В процессе рассмотрения различных доктрин и направлений развития физической культуры и спорта предлагаются различные пути решения тех или иных задач, идут дискуссии, проводятся расчеты экономических и социальных показателей. После всех этих процедур избирается наиболее приемлемая стратегия, которая выступает в качестве основной. Под избранную стратегию закладываются необходимые ресурсы - финансовые, материальные, трудовые, планируются конкретные мероприятия и устанавливаются сроки их выполнения.

Необходимо отметить неудовлетворительное состояние спортивного менеджмента в стране. Например, в ТОП-40 самых дорогих спортивных брендов мира, опубликованным Американским финансово-экономическим журналом Forbes нет ни одного российского бренда.

Также исследование ценности спортивных брендов 3 ноября 2012 года опубликовала авторитетная британская консалтинговая компания Brand Finance plc. В список 250 самых дорогих команд мира вошли всего три российских клуба, и все футбольные. Бренд питерского «Зенита» стоимостью $ 56 млн. занимает 132-е место, московский «Спартак» - на 198-м месте со стоимостью в $ 30 миллионов. Казанский «Рубин» находится на 222-м месте: его бренд оценен $ 17 миллионов.

Одной из наиболее насущных проблем спортивного менеджмента в России является нехватка квалифицированных кадров.

За 2013 год обучение по специальности «физическая культура и спорт» осуществляется в 80 ВУЗах и их филиалах.

в России действует 14 государственных ВУЗов, специализирующихся на подготовке кадров только для спорта и туризма:

¾Великолукская ГАФК;

¾Волгоградская ГАФК;

¾Воронежский ГИФК

¾Дальневосточная ГАФК;

¾Камская ГАФК;

¾Краснодарский ГУФК;

¾Московская ГАФК;

¾Российский ГУФК;

¾Санкт-Петербургский ГУФК;

¾Сибирский ГУФК;

¾Смоленская ГАФК СиТ;

¾Уральский ГУФК;

¾Чайковский ГИФК;

¾Чурапчинский ГИФК.

Ниже представлен перечень наиболее известных коммерческих ВУЗов и образовательных спортивных программ при ВУЗах неспортивного профиля, которые, по крайней мере, подготовили по одному выпуску специалистов и проводят регулярно семинары и мастер-классы по наиболее актуальным направлениям спортивной тематики:

¾Образовательная компания Russian Management Academy (RMA) совместно с ГОУ ВПО «Государственный университет управления» (с февраля 2000 г.);

¾НОУ ВПО «Московский институт физической культуры и спорта» (МИФКиС) - первый коммерческий ВУЗ, образованный в 1999 г.;

¾Московская финансово-промышленная академия (МФПА), факультет спортивного менеджмента;

¾Московский государственный институт международных отношений (МГИМО), программа МВА «Международный бизнес и деловое администрирование в индустрии спорта»;

¾ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», факультет «Высшая школа спортивной индустрии»;

¾Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова совместно с Мадридским автономным университетом

Помимо кадровых проблем в спортивной сфере деятельности, в нашей стране существует вечная проблема, связанная с коррупцией высокопоставленных лиц, которая в свою очередь чрезвычайно тормозит развитие спорта в России.

Таким образом, спортивный менеджмент имеет свою специфику и особенности организации. Спортивный менеджмент в России находится в зачаточном состоянии и только начинает активно развиваться, используя мировой опыт. Положительным примером отечественного спортивного менеджмента стали Олимпиада и параолимпиада в Сочи. Однако данные достижения дались слишком дорогой ценой и многих проблем и финансовых затрат удалось бы избежать, обладай государство эффективной системой управления в спортивной сфере.

В связи с этим далее целесообразно рассмотреть опыт реализации стратегии развития на примере конкретной спортивной организации, для разработки на ее примере направлений совершенствования инструментов стратегического управления, что в дальнейшем может быть использовано в работе других спортивных организаций.


2. Анализ реализации стратегии развития спортивной организации


.1 Общая характеристика менеджмента Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили


Академия борьбы имени Д. Г. Миндиашвили - это спортивное учреждение, основанное в июне 1973 года. До 1980 года в школе культивировалась исключительно вольная борьба. Позже появились отделения греко-римской борьбы, бокса, легкой атлетики, борьбы дзюдо и борьбы самбо. С 1986 года учреждение стало работать только по видам борьбы. В 2009 году школе был присвоен статус академии.

Сегодня Академия борьбы объединяет вольную, греко-римскую и женскую борьбу, а также борьбу самбо и дзюдо и работает со сборными командами Красноярского края.

Спортивное краевое государственное автономное учреждение «Академия по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили» является государственным автономным учреждением. Устав учреждения.

Место нахождения Учреждения: 660049, г. Красноярск, ул. Марковского д. 88.

Учреждение создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской федерации, Федеральным законом от 13.11.2006 г. № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях», Постановлением Совета администрации Красноярского края от 20.06.2007 г. № 272-п «Об утверждении Положения о создании краевых государственных автономных учреждений», распоряжением Правительства Красноярского края, путем изменения типа существующего краевого государственного учреждения дополнительного образования «Школа высшего спортивного мастерства по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили» и является правопреемником его прав и обязанностей.

Официальное сокращенное наименование Учреждения: СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили».

Осуществим сравнение уставов СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» и Школы высшего спортивного мастерства по видам борьбы комитета по ФК и С администрации Красноярского края (табл. 2.3).


Таблица 2.3 - Сравнение Уставов и организационных структур СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» и Школы высшего спортивного мастерства по видам борьбы комитета по ФК и С администрации Красноярского края

КритерийСКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили»Школа высшего спортивного мастерства по видам борьбы комитета по ФК и С администрации Красноярского краяУчредитель Министерство спорта, туризма и молодежной политики Красноярского краяКомитет по ФК и С администрации Красноярского краяЦель Содействие проведению государственной политики в области физической культуры и спорта, организации эффективной системы централизованной специализированной подготовки сборных команд Красноярского края и членов сборных команд Красноярского края и членов сборных команд России по видам борьбыПодготовка сильнейших спортсменов Красноярского края, а также их ближайшего резерваУправление Директор, исполнительный директор и 4 заместителя директора Директор, исполнительный директор и 4 заместителя директораШтат 329332Количество подразделений13 - бухгалтерия - юрист-консультант -отдел кадров - отдел внешних связей и протокола -столовая - научно-методический отдел - медицинский отдел - отдел планирования и анализа подготовки сборных команд11 - бухгалтерия -отдел кадров -столовая - научно-методический отдел - медицинский отдел - отдел планирования и анализа подготовки сборных команд - отдел организации и проведения спортивных мероприятий- отдел организации и проведения спортивных мероприятий - техническая служба - хозяйственный отдел - автомобильное хозяйство - спортивная база «Кускун»- техническая служба - хозяйственный отдел - автомобильное хозяйство - спортивная база «Кускун»Изменения в подчиненности Столовая передана под руководство заместителя директора Продолжение таблицы 2.3КритерийСКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили»Школа высшего спортивного мастерства по видам борьбы комитета по ФК и С администрации Красноярского краяпо хозяйственным вопросам В непосредственном подчинении директора выделены юристконсульт и отдел внешних связей и протоколаИзменения в структуре и численности сотрудниковУсложнение структуры и увеличение численности подразделения «столовая» и «медицинский отдел»

Можно сделать вывод, что изменение организационно-правовой формы организации повлекло изменение ее структуры управления - изменилась общая численность штатных сотрудников, возросло число подразделений, усложнилась структура подчиненности.

Учредителем Учреждения является Министерство спорта, туризма и молодежной политики Красноярского края.

Финансовое обеспечение деятельности Учреждения осуществляется в виде субвенций и субсидий из бюджета Красноярского края и иных не запрещённых федеральными законами источников.

Целями создания Учреждения являются:

организация и осуществление специализированной централизованной подготовки сильнейших спортсменов Красноярского края, а также их ближайшего резерва;

разработка и реализация современных научно обоснованных методик подготовки спортсменов высокого класса и программ развития видов борьбы;

подготовка сборных команд Красноярского края;

привлечение оптимального числа перспективных спортсменов для специализированной подготовки;

- обеспечение достижения высоких результатов, позволяющих войти в состав сборных команд Красноярского края, России по видам борьбы;

организация и проведение спортивных соревнований, турниров, первенств по видам борьбы, а также иных спортивных, массовых, физкультурно-оздоровительных мероприятий;

информационно - методическое обеспечение и организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации тренерских кадров спортивных учреждений Красноярского края, России по видам борьбы;

обеспечения содержания и эксплуатации недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества, переданного Учредителем и собственником имущества Красноярского края.

Для достижения указанных целей Учреждение осуществляет следующие основные виды деятельности:

осуществляет организацию тренировочного процесса тренерами Учреждения;

внедряет современные методики тренировок с применением технических средств и восстановительных мероприятий;

организует тренировочные сборы, групповые тренировочные и теоретические занятия, тренировки по индивидуальным планам и программам;

организует проведение и участие в краевых, региональных, республиканских, международных соревнованиях, матчевых встречах и турнирах;

проводит медико-биологические обследования, восстановительные, профилактические и оздоровительные мероприятия, тестирования;

обеспечивает спортсменов и тренеров медицинскими средствами (получает, хранит, реализует фармакологические и восстановительные средства, изделия медицинского назначения, предметы санитарной гигиены, лекарственные травы);

организует работу по экипировке, доставке, размещению и обеспечению информацией спортсменов и тренеров сборных команд края.

Учреждение для достижения целей, ради которых оно создано, может заниматься приносящей доходы деятельностью:

предоставление в аренду имущества, переданного Учреждению по решению учредителя по согласованию с Агентством по управлению государственным имуществом Красноярского края;

создание платных групп для начинающих, групп здоровья для людей различного возраста, спортивных клубов;

проведение спортивных и массовых мероприятий, спортивных праздников и шоу на объектах Учреждения; оказание консультационных, информационных, сервисных, посреднических услуг в области спорта;

предоставление в прокат спортивного инвентаря и оборудования; организация деятельности столовых, кафе, закусочных и других объектов общественного питания;

предоставление услуг восстановительного центра;

предоставление услуг структурных подразделений: бильярд, автотранспорт, автостоянки, база отдыха.

Органами управления Учреждения являются:

Наблюдательный совет Учреждения;

Директор автономного учреждения.

В автономном учреждении создаётся Наблюдательный совет в составе пять членов. В состав Наблюдательного совета автономного учреждения входят два представителя учредителя, представитель Агентства по управлению государственным имуществом Красноярского края, представитель Правительства Красноярского края, представитель трудового коллектива.

Наблюдательный совет Учреждения рассматривает:

Предложения учредителя или директора автономного учреждения о внесении изменений в Устав автономного учреждения.

Предложения учредителя или директора автономного учреждения о создании и ликвидации филиалов автономного учреждения, об открытии и о закрытии его представительств.

Предложения учредителя или директора автономного учреждения о реорганизации автономного учреждения или его ликвидации.

Предложения учредителя или директора автономного учреждения об изъятии имущества, закреплённого за автономным учреждением на праве оперативного управления.

Предложения директора автономного учреждения об участии автономного учреждения в других юридических лицах, в том числе о внесении денежных средств и иного имущества в уставный (складочный) капитал других юридических лиц или передаче такого имущества иным образом другим юридическим лицам, в качестве учредителя или участника.

Проект плана финансово-хозяйственной деятельности автономного учреждения и другое.

К компетенции Президента Учреждения относятся вопросы осуществления текущего руководства деятельностью автономного учреждения, за исключением вопросов, отнесённых федеральными законами или Уставом к компетенции Учредителя Учреждения, Агентства по управлению государственным имуществом Красноярского края, Наблюдательного совета Учреждения или иных органов Учреждения.

Президент Учреждения назначается на должность и освобождается распорядительным документом Правительства Красноярского края или приказом (распоряжением) учредителя.

Взаимоотношения работников и Президента, возникающие на основе Трудового договора, регулируются законодательством о труде.

Академия борьбы представляет собой современный развивающийся спортивный комплекс площадью около 8 тысяч квадратных метров. В составе комплекса:

4 зала борьбы;

тренажерный зал;

медицинская служба, включающая кабинет общего осмотра, физио-кабинет и 2 кабинета для проведения массажа;

блок питания;

административные и вспомогательные помещения.

На территории Манского района у Академии имеется спортивно-оздоровительная база «Кускун».

Также в стенах Академии борьбы расположена кафедра борьбы Института физической культуры и спорта им. И. С. Ярыгина. Это подразделение Красноярского государственного педагогического университета, которое готовит тренеров по специальности «физическая культура и спорт» в специализации «борьба». Кроме того, сотрудники кафедры активно участвуют в научно-методической работе Академии борьбы.

В Академии тренируются члены сборных команд Красноярского края по пяти видам борьбы. Учебно-тренировочный процесс проводится в 3х возрастных группах - взрослые, молодёжь, старшие юноши / старшие девушки. Академия является филиалом Центра спортивной подготовки России.

На базе Академии борьбы регулярно проводятся краевые и всероссийские соревнования по видам борьбы, а также учебно-тренировочные сборы.

В целях развития видов борьбы на территории Красноярского края в 2008 году между администрацией края и Федерацией спортивной борьбы России (ФСБР) был заключен договор о совместных действиях. Согласно этому договору ФСБР ежегодно выделяет краю борцовские ковры, инвентарь и оборудование, а Академия борьбы совместно с краевыми федерациями по видам борьбы работает над развитием видов борьбы в муниципальных образованиях края в соответствии с разработанным планом.

Для продуктивного сотрудничества с каждой «подшефной» территорией Академия заключает с ее администрацией договор, согласно которому мы поставляем данному муниципальному образованию борцовский ковёр, а его администрация в свою очередь выделяет помещение для тренировок, ставку тренера и средства на проведение спортивных мероприятий.

За годы работы учреждения воспитано:

10 олимпийских чемпионов и 2 бронзовых призера Олимпийских игр;

- 38 чемпионов мира и 29 призёров чемпионатов и первенств мира;

43 чемпиона и 22 призера Европы;

39 победителей Кубков мира.

За период существования учреждения звания застуженных тренеров СССР и России получили 37 человек. В настоящее время в Академии работают 15 заслуженных тренеров.

Штатная численность сотрудников на конец 2012 года составляла 332 человека при фактической численности 236 человек.

Наглядно обеспеченность Академии сотрудниками показана в таблице 2.4 (на основании данных Отчета о результатах деятельности учреждения за 2012 год). В связи с тем, что более поздние данные о деятельности организации отсутствуют, анализ за 2013 год невозможен.


Таблица 2.4 - Анализ обеспеченности СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» трудовыми ресурсами

ПоказательНа конец 2011 годаНа конец 2012 годаОтклонение (+/-)Штатная численность, чел.3293323Фактическая численность, чел.2332363В т.ч. - работники с высшим профессиональным образованием9088-2- работники со средним профессиональным образованием25261- работники без профессионального образования1881224Количество работников, прошедших подготовку, переподготовку, повышение квалификации, чел.22-Обеспеченность кадрами в соответствии со штатным расписанием, %70,8271,080,16

За 2 года штатная и фактическая численность учреждения возросла на 3 человека и составила 332 и 236 человек соответственно. Обеспеченность кадрами в динамике возросла с 70,82 до 71,08%, однако все еще остается недостаточной (рис. 6).

Необходимо отметить, что большая часть работников не имеет никакого профессионального образования - это 188 человек в прошлом и 122 человека в отчетном году. Численность работников с высшим профессиональным образованием составляет всего 90 и 88 человек, то есть в динамике сокращается, что оценивается отрицательно.


Рисунок 6 - Динамика обеспеченности СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» трудовыми ресурсами, чел.


Рассмотрим структуру штата учреждения по категориям работников (рис. 7).


Рисунок 7 - Структура работников СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» в 2012 году, %


В общей численности работников присутствуют следующие категории работников:

административный персонал - 21 человек;

специалисты - 47 человек;

вспомогательный персонал - 136 человек;

- тренеры - 32 человека.

То есть в структуре работников преобладает вспомогательный персонал - это рабочие, водители, слесари, лифтеры, уборщицы и т.д.

В таблице 2.5 представлены показатели, характеризующие деятельность учреждения.


Таблица 2.5. - Анализ показателей деятельности СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили»

Показатель20112012Отклонение (+/-)Количество потребителей, воспользовавшихся услугами учреждения, чел.360360-В т.ч.- члены сборной команды Красноярского края360360-- члены сборной команды России56648Количество потребителей, воспользовавшихся бесплатными услугами учреждения, чел.360360-Количество потребителей, воспользовавшихся частично платными для потребителей услугами, чел.93452110611761- услуги столовой67541695210198- услуги кафе232138541533- услуги спортсооружений27030030Средняя стоимость для потребителей получения полностью платных услуг по видам услуг- услуги столовой142,75180,037,25- услуги кафе809010- услуги спортсооружений100100-

За 2 года численность потребителей, воспользовавшихся услугами учреждения, не изменилась - 360 человек, что связано с ограниченностью трудовых и материальных ресурсов учреждения. При этом все они получили бесплатные услуги (это услуги оказанные членам сборных края и России).

Кроме бесплатных услуг Учреждение в соответствии с законодательством оказывает платные услуги - это услуги столовой, кафе и спортивных сооружений. Количество потребителей данных услуг возросло более чем в 3 раза несмотря на увеличением их средней стоимости и данный рост в основном связан с ростом оказания услуг столовой. Данная тенденция оценивается положительно, так как свидетельствует о росте финансирования сверх субсидий на выполнение государственного задания.

В результате в 2012 году структура финансирования учреждения приняла вид, представленный на рисунке 8.


Рисунок 8 - Структура финансирования СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» в 2012 году, %


Общая сумма поступлений составила в 2012 году 122998,8 тыс.руб., в том числе:

субсидии на выполнение государственного задания - 117657,6 тыс.руб.;

целевые субсидии - 3010,8 тыс.руб.;

поступления от оказания платных услуг - 2330,4 тыс.руб. (в том числе услуги столовой - 1515,8 тыс.руб., услуги кафе - 784,6 тыс.руб., услуги спортсооружений - 30 тыс.руб.).

Подытожив проведенный анализ можно отметить, что положительной оценки заслуживает использование учреждением возможности финансирования за счет оказания платных услуг в соответствии с Уставом, при это учреждение за год повысило численность обслуживаемого населения втрое несмотря на рост цены услуг.

Отрицательно оценивается недостаточная обеспеченность учреждения кадрами и сокращение численности сотрудников с высшим профессиональным образованием.

Таким образом, в данном пункте был проведен анализ внутренней среды организации. Далее в соответствии с методикой разработки стратегии, рассмотренной в теоретической части работы перейдем к изучению инструментов реализации стратегии развития учреждения в ходе чего осуществим анализ внешней среды по методике СТЭП-анализа и на основании SWOT-анализа выберем стратегию организации.


.2 Общая характеристика инструментов реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили


Рассмотрим инструменты реализации стратегического менеджмента организации в новых условиях - стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль на примере учреждения.

.Стратегический анализ.

В рамках стратегического анализа руководством организации осуществляется анализ среды, в которой действует учреждение.

Для анализа макросреды как правило формируется группа из 3 экспертов (президент, исполнительный директор, главный бухгалтер) и осуществляется оценка 4 сфер макроокружения (политика, экономика, общество, технология), оказывающих наибольшее влияние на организацию (СТЭП-анализ).

В рамках анализа среды, проводимого в апреле 2014 года, были выделены сферы макроокружения, оказывающие наибольшее воздействие на организацию, по мнению руководящего состава:

) политические:

- развитие законодательства;

государственное регулирование рынка;

свобода предпринимательства;

стабильность политического режима.

) экономические:

рост уровня доходов населения;

уровень инфляции;

ставки налогов;

- ставки банков.

3) общество:

динамика численности населения;

уровень образования;

- уровень медицины;

динамика безработицы.

4) технология:

- инновации в отрасли;

появление новых спортивных технологий;

новые технологии в области учета.

технический прогресс.

Далее в соответствии с методикой, проводится оценка нестабильности каждого фактора по трем параметрам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего, шкала 1-5) каждым экспертом и заполняется таблица 2.6. Определяется усредненная оценка нестабильности каждого фактора по всем экспертам. Рассчитывается усредненная оценка по каждой сфере, как среднее значение оценок экспертов по каждому фактору.

В таблицу оценки важности факторов, которая заполняется каждым экспертом, заносятся экспертные оценки значения факторов.


Таблица 2.6- Оценка нестабильности макросреды организации

Сфера, факторЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итого Привыч-ностьТемп измененийПредсказуемость Средняя оценка 1 Привыч-ностьТемп из-мененийПредска- зуемостьСредняя оценка 2Привыч-ностьТемп из-мененийПредсказуемостьСредняя оценка 3(средняя оценка 1 + средняя оцен- ка 2 + средняя оценка 2 + средняя оцен-ка 3)/3Экономическая сфераУровень доходов населения33333443,673433,333,33Уровень инфляции3322,673433,3333333Ставки налогов3443,672332,673343,333,22Ставки банков4333,3333333433,333,22Итого по сфере3,253,253,003,172,753,503,253,173,003,503,253,253,19Политическая сфераРазвитие законодательства3443,674444,004343,673,78Государственное регулирование рынка4444,003443,674444,003,89Свобода предпринимательства4333,334433,674343,673,56Стабильность политического режима3443,673443,673333,003,44Итого по сфере3,503,753,753,673,504,003,753,753,753,253,753,583,67Общественная сфераДинамика численности населения4544,334433,674444,004,00Уровень образования4444,004544,335444,334,22Уровень медицины4544,335434,004433,674,00Динамика безработицы4444,004444,004534,004,00Итого по сфере44,544,174,254,253,54,004,254,253,54,004,06Технологическая сфераИнновации в отрасли4333,334444,004343,673,67Новые технологии 4433,673443,674444,003,78Новые технологии в области учета3343,334433,674444,003,67Технический прогресс3433,334333,333443,673,44Итого по сфере3,53,53,253,423,753,753,53,673,753,7543,833,64

Для оценки нестабильности среды предприятия по всем сферам осуществим построение профиля среды (рис. 9).


Рисунок 9 - Профиль макро среды СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили»


На основании проведенного анализа было отмечено, что наибольшая нестабильность среды характерна для экономической сферы - усредненная оценка составила 3,19 балла. Наибольшей стабильностью и предсказуемостью отличается общественная сфера (4,06 балла).

Направленность влияния оценивается по характеру воздействия фактора на деятельность предприятия (табл. 2.7).


Таблица 2.7 - Оценка факторов внешней макросреды (возможности и угрозы)

СфераСобытие/ФакторХарактер содержания воздействия фактора (фактор как возможность +1; фактор как угроза -1)Вероятность проявления (0-1)Важность (1-10)Влияние (строка 3 × × строка 4 × × строка 5)ЭкономическаяУровень доходов населения10,8108Уровень инфляции-10,99-8,1Ставки налогов-10,79-6,3Ставки банков-10,87-5,6СфераСобытие/ФакторХарактер содержания воздействия фактора (фактор как возможность +1; фактор как угроза -1)Вероятность проявления (0-1)Важность (1-10)Влияние (строка 3 × × строка 4 × × строка 5)Политическая Развитие законодательства10,674,2Государственное регулирование рынка10,785,6Свобода предпринимательства10,796,3Стабильность политического режима-10,69-5,4Общественная Динамика численности населения10,998,1Уровень образования10,774,9Уровень медицины10,753,5Динамика безработицы-10,68-4,8ТехнологическаяИнновации в отрасли10,674,2Новые спортивные технологии 10,584Новые технологии в области учета10,674,2Технический прогресс10,774,9


Если фактор положительно воздействует на фирму, то в графе 4 указывается направленность +1. Если фактор ухудшает условия осуществления деятельности предприятия, то указывается отрицательная направленность -1. В графе 4 проводится оценка вероятности проявления фактора, данная экспертом (0-1). Для оценок графы 5 важности фактора для предприятия используется следующая шкала: 10 - высокая важность; 5 - умеренная важность; 1 - фактором можно пренебречь. Степень влияния фактора определяется перемножением экспертных оценок граф 3, 4 и 5.

Оценки влияния, полученные тремя экспертами, заносятся в таблицу 2.8.


Таблица 2.8 - Выявление ключевых факторов внешней макро среды

СфераСобытие/ФакторЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Средняя оценкаКлючевой факторЭкономическаяУровень доходов населения33,673,333,338Уровень инфляции2,673,3333-8,1Ставки налогов3,672,673,333,22-6,3Ставки банков3,3333,333,22-5,6ПолитическаяРазвитие законодательства3,674,003,673,784,2Государственное регулирование рынка4,003,674,003,895,6Свобода предпринимательства3,333,673,673,566,3Стабильность политического режима3,673,673,003,44-5,4ОбщественнаяДинамика численности населения4,333,674,004,008,1Уровень образования4,004,334,334,224,9Уровень медицины4,334,003,674,003,5Динамика безработицы4,004,004,004,00-4,8ТехнологическаяИнновации в отрасли3,334,003,673,674,2Новые спортивные технологии 3,673,674,003,784Новые технологии в области учета3,333,674,003,674,2Технический прогресс3,333,333,673,444,9Максимальные абсолютные значения важности фактора указывают на ключевые факторы, оказывающими положительное влияние на деятельность организации. Для СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» такими факторами являются:

уровень доходов населения - поскольку в последние годы наблюдается устойчивая тенденция к росту доходов, это влечет увеличение потребления услуг;

динамика численности населения - рост численности населения ведет к росту объемов потребления услуг;

свобода предпринимательства.

Отрицательное влияние на работу организации оказывают:

уровень инфляции;

ставки налогов;

ставки банков.

То есть отрицательно сказываются экономические факторы макросреды, так как рост налоговых ставок и ставок банковских процентов ведет к сокращению прибыльности деятельности организации от оказания платных услуг.

Анализ непосредственного окружения выполняется по схеме, представленной в таблице 2.9.


Таблица 2.9 - Анализ влияния непосредственного окружения (движущие силы)

Факторы конкуренцииВес фактораОценка фактора (1-3)Средневзвешенная оценка влияния факторовПрогноз развития (-1; 0; +1)Прогноз развития конкуренцииАнализ конкурентовЧисло аналогичных организаций0,122,110,1Унифицированность услуг0,0522,0500Изменение платежеспособного спроса0,133,110,1Степень стандартизации услуг0,0522,0500Издержки переключения клиентов с одной услуги на другую0,111,1-1-0,1Барьеры ухода с рынка0,122,110,1Барьеры проникновения на рынок0,233,210,2Ситуация на смежных рынках0,122,100Стратегии конкурирующих организаций0,133,110,1Привлекательность рынка 0,133,110,1Итого12,32,30,6Анализ потребителейСтатус покупателя0,431,210,4Значимость услуги у потребителя0,330,910,3Стандартизация услуг0,330,900Итого1330,7Анализ поставщиковУникальность канала поставок0,220,410,2Доля отдельного поставщика0,420,810,4Значимость покупателя0,431,210,4Итого12,41Анализ услуги-заменителяЦена0,531,510,5Стоимость переключения0,220,400Качество услуг0,330,910,3Итого:12,80,8Анализ потенциальных конкурентовБарьеры для входа на рынок0,631,810,6Доступ к каналам распределения0,230,610,2Отраслевые преимущества0,220,400Итого12,80,8Средневзвешенный бал2,60,78

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

1 балл - фактор не проявляется;

2 балла - фактор проявляется слабо;

3 балла - фактор четко проявляется.

На основании полученного средневзвешенного балла делаются выводы по уровню силы конкуренции:

очень высокий, если средневзвешенный балл попадает в интервал 2,5-3;

высокий, если 2,0-2,5;

умеренный, если 1,5-2,0;

пониженный, если 1,0-1,5.

В ходе проведенного анализа, сделан вывод, что в отрасли присутствует очень высокий уровень конкуренции - средневзвешенный бал равен 2,6.

Расчет прогноза конкуренции показал, что средневзвешенная оценка равна 0,78, то есть она попадает в интервал от 0,25 до 1, то есть уровень силы конкуренции на рынке повысился.

Далее оцениваются факторы конкурентоспособности (сильные и слабые стороны) организации (табл. 2.10).

На основании проведенного анализа был сделан вывод, что у СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» имеет следующие сильные стороны:

квалификация и способности высшего менеджмента;

материально-техническое обеспечение;

цены;

государственная поддержка;

репутация на рынке.

К слабым сторонам отнесены:

обеспеченность кадрами;

стратегическое планирование;


Таблица 2.10 - Оценка конкурентоспособности организации

Факторы конкурентоспособностиУдельный весОрганизациярейтингоценкаОрганизация и управление Квалификация и способности высшего менеджмента0,140,4Система стратегического планирования0,0510,05Обеспеченность кадрами0,0320,06Несоответствие структуры стратегии0,0520,1Маркетинг 0Стратегическое планирование0,0730,21Репутация 0,0740,28Цены0,0540,2Постоянные клиенты0,0350,15Финансы Низкий уровень прибыльности дополнительных услуг0,130,3Государственная поддержка0,0520,1Соотношение заемных и собственных средств0,0540,2ПроизводствоМатериально-техническое обеспечение0,0750,35Система контроля качества0,0530,15Объем услуг0,0830,24Затраты на оказание услуг0,1550,75ИТОГО1 3,54

низкий уровень прибыльности дополнительных услуг;

затраты на оказание услуг;

несоответствие структуры стратегии.

. Выбор и реализация стратегии развития.

На основании проведенного анализа внутренней среды были выделены сильные и слабые стороны анализируемой организации (табл. 2.11).


Таблица 2.11 - Сильные и слабые стороны организации

Сильные стороныСлабые стороны- квалификация и способности высшего менеджмента; - материально-техническое обеспечение; - цены; - государственная поддержка; - репутация на рынке.- обеспеченность кадрами; - стратегическое планирование; - рентабельность; - затраты на оказание услуг; - несоответствие структуры стратегии.

В таблице 2.12 на основании проведенного анализа внешней среды сведены возможности и угрозы деятельности СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили».


Таблица 2.12 - Возможности и угрозы организации

Возможности Угрозы Развитие законодательства Расширение спектра платных услуг Модификация структуры управления Совершенствование стратегического управления Повышение обеспеченности кадрамиСокращение субсидий Устаревание спортивного оборудования и инвентаря Повышение конкуренции за счет открытия аналогичных спортивных организаций Недостаток кадров, в том числе квалифицированных Несоответствие уровня стратегического планирования и структуры управления организации

Далее на основании проведенного анализа осуществляется формирование SWOT-матрицы.

На основе составленной матрицы SWOT, выбирается ряд наилучших стратегий для деятельности организации.


Таблица 2.13 - Матрица SWOT

Возможности: Развитие законодательства Расширение спектра платных услуг Модификация структуры управления Совершенствование стратегического управления Повышение обеспеченности кадрамиУгрозы: Сокращение субсидий Устаревание спортивного оборудования и инвентаря Повышение конкуренции за счет открытия аналогичных спортивных организаций Недостаток кадров, в том числе квалифицированных Несоответствие уровня стратегического планирования и структуры управления организацииСильные стороны - квалификация и способности высшего менеджмента; - материально-техническое обеспечение; - цены; - государственная поддержка; - репутация на рынке.Поле СИВ 1.Стратегия усиления позиций на рынке 2.Стратегия расширения доли рынка 3.Стратегия диверсификации Поле СИУ 1.Стратегия усиления позиций на рынке 2.Стратегия анализа рынка 3.Стратегия усиления позиций на рынке Слабые стороны: - обеспеченность кадрами; - стратегическое планирование; - рентабельность; - затраты на оказание услуг; - несоответствие структуры стратегии.Поле СЛВ 1.Стратегия усиления позиций на рынке 2. Стратегия расширения доли рынка 3. Стратегия анализа рынка Поле СЛУ 1.Стратегия усиления позиций на рынке 2. Стратегия расширения доли рынка 3. Стратегия анализа рынка Сформируем стратегические альтернативы на основе результатов SWOT-анализа (табл. 2.14).


Таблица 2.14 - Выбор стратегии организации

Стратегические альтернативыДостигаемые результаты при реализации стратегической альтернативыСложности и риски реализации стратегической альтернативыОтнесение стратегической альтернативы в переченьдля реализации (знак +)потенциально возможные (знак - )Стратегия усиления позиций на рынкеРост объемов услуг на существующем рынке. Рынок имеет емкость при достижении которой рост прекратится. Риски перенасыщения рынка.+Стратегия расширения доли рынкаУвеличение доли рынка за счет интенсификации сбыта. привлечение новых клиентовНеобходимы существенные финансовые вливания и реорганизация структуры управления.+Стратегия анализа рынкаРост объемов услуг за счет максимального удовлетворения потребностей клиентовНеобходимы существенные финансовые вливания на проведение маркетинговых исследований.-

Подводя итог проведенному анализу, можно сделать следующие выводы: Исходя из соответствующих оценок, наиболее оптимальной для достижения поставленных целей исследуемой организации можно назвать стратегию усиления позиций на рынке.

3.Контроль.

Для того, чтобы оценить эффективность стратегического менеджмента, необходимо произвести расчет показателей эффективности управления методом анкетирования по 5-бальной шкале (таблица 2.15)


Таблица 2.15 - Анализ эффективности стратегического управления СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили»

Компоненты СУНаличие в организацииОценка экспертовИтого12341. Механизм СУ: - МиссияМаксимальное удовлетворение спроса455519- ЦельОбеспечение оптимального функционирования организации445417- ЗадачиИзучение спроса, оптимальное управление, выработка кадровой политики. При этом недостаточно эффективное планирование и отсутствие ответственности за выполнение планов.343313- Принципы управленияНесоответствие целей, функций, полномочий, все звенья системы несоизмеримы по трудоемкости. СУ присущи иерархическая рациональность, ориентированная на уровень компетентности персонала.455519- Функции управленияКлассические функции присутствуют в полном объеме, организацией и контролем занимается высший и средний уровень УП554418- Методы управленияПрисутствуют следующие методы управления: экономические, социально-психологические, организационные4444162. Структура управления: -Вид структурыЛинейно-функциональная554519-Система органов управленияПрисутствует 3 уровня управления: высший (стратегические решения), средний и низший (выполнение обязанностей)555419- Кадры управленияВысший руководящий состав состоит из 21 человека5554193. Процесс управления: - КоммуникацииКоммуникационные связи недостаточно развиты, что связано с недостаточной эффективностью взаимодействия подразделений.444416- Принятие решенийОсуществляет Президент555520- ОрганизацияНедостаточно эффективное обеспечение квалифицированными кадрами343414- ТехнологияВ недостаточной мере используются современные технологии3434144. Механизм развития СУ - Организация и совершенствование СУОрганизована достаточно рационально 4555195. Искусство управленческой деятельности: - АктивностьАктивность персонала в жизни организации455519- ИнициативностьИнициатива присутствует445518- ТворчествоТворчество присутствует в рационализаторских предложениях работников 444517- Учет конкретной обстановкиУчет конкретной обстановки ведется Президентом545519

Эффективность менеджмента исследована через компоненты системы управления. Построим лепестковую диаграмму, в которой наглядно изображены положительные и отрицательные стороны системы стратегического менеджмента (рис. 10).

Рисунок 10 - Лепестковая диаграмма эффективности стратегического менеджмента СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили»


Таким образом, видно, что стратегическое управление СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» является недостаточно эффективным, так как только принятие решений по мнению экспертов осуществляется эффективно - оценка 20 баллов.

Наименее развиты следующие элементы стратегического управления:

задачи (неэффективное планирование и контроль за выполнением планов);

коммуникации (неэффективное взаимодействие подразделений);

организация (недостаточное обеспечение квалифицированными кадрами);

технология (недостаточно используются компьютерные технологии).

Также необходимо отметить, что при стратегическим планировании применяется исключительно экспертный метод, результаты которого являются как правило субъективными и не всегда оптимальны для использования.

Данный результат говорит о том, что в исследуемой организации существуют проблемы системного характера, которые нужно исправлять и улучшать.

Далее выделим проблемы реализации стратегии развития организации.


.3 Проблемы реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили


Для оценки системы управления до и после изменения целесообразно использовать экспертный метод. С этой целью формируется экспертная группа в количестве 5 человек (сотрудники организации). Экспертам предлагается дать оценки от 0 до 1 (1 - максимальное значение) различным критериям оценки эффективности управления.


Таблица 2.16 - Оценка эффективности системы управления СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» и Школы высшего спортивного мастерства по видам борьбы комитета по ФК и С администрации Красноярского края

Система направлений оценки эффективностиОсновные критерии оценки эффективностиОценка в баллах (0-1)ШВСМСКГАУДостижение цели1. Степень достижения цели.0,80,82. Расширение доли рынка0,70,83. Сохранение организации как целостности1,01,0Качество функционирования1. Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность0,8 0,7 0,9 0,80,8 0,8 0,7 0,85. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.0,8 0,7 0,9 0,8 0,70,7 0,8 0,9 0,9 0,8Изменение в качестве рабочей силы1.Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы.0,4 0,8 0,60,6 0,7 0,8Экономичность1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений. 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений.0,8 0,5 0,6 0,8 0,7 0,6 0,90,8 0,4 0,5 0,8 0,8 0,8 0,98. Гибкость и последовательность принятия решений.0,8 0,8Внешние и внутренние социально-экономические условия1.Способность СТЭП факторного анализа. 2. Наличие обоснованных целей. 3. Степень интеграционной поддержки.0,6 0,8 0,70,6 0,8 0,6ИТОГО:19,220,3

Расчет показателей эффективности управления у СКГАУ составил 20,3 балла, что больше системы управления ШВСМ на 1,1 балла, поэтому можно сказать, однако присутствует потенциал повышения эффективности управления на 25%.

В ходе проведенного анализа были выявлены следующие наиболее явные проблемы стратегического управления:

распределение должностных обязанностей;

организация и стратегического управления недостаточно рациональна;

несоответствие целей, функций, полномочий, все звенья системы несоизмеримы по трудоемкости.

Таким образом, можно сделать вывод, что основные проблемы связаны с недостаточно эффективной системой управления и распределения функций в организационной структуре.

Далее выявим направления совершенствования инструментов реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили.


3. Совершенствование инструментов реализации стратегии развития академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили


.1 Основные направления совершенствования инструментов


Программно-целевой подход к совершенствованию инструментов реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили представлен на рисунке 11.


Рисунок 11 - Программно-целевой подход к совершенствованию инструментов реализации стратегии развития организации

Таким образом, программа совершенствования инструментов реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили будет осуществляться по следующим направлениям:

1. Повышение качества планирования и ответственности за выполнение планов.

. Повышение эффективности взаимодействия подразделений.

. Обеспечение организации квалифицированными кадрами.

. Использование современных компьютерных технологий.

В таблице 3.17 представлены рекомендации по совершенствованию инструментов реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили.


Таблица 3.17 - Рекомендации по совершенствованию инструментов реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

РекомендацииМероприятиеРезультатИспользование современных компьютерных технологий при разработке стратегии организации- Интеграцию и актуализацию основных плановых документов. -? Регламентацию целеполагания и планирования. - Автоматизацию системы сбора и обработки информации для нужд планирования, формирование единых баз данных. - Проведение оценки эффективности и результативности деятельности организации. - Публичное размещение результатов оценки деятельности- Обеспечение единства методологии и взаимоувязки целей, задач и показателей в плановых документах (Стратегия организации, государственные целевые программы). - Повышение результативности исполнения планов. - Повышение результативности и прозрачности деятельности.Обеспечение организации квалифицированными кадрами- Внедрение современных кадровых технологий. - Разработка системы мотивации результативности деятельности сотрудников.- Профессиональное развитие кадров. - Реализация мероприятий по противодействию коррупции. - Повышение эффективности работы кадровых служб.- Внедрение эффективной системы мотивации деятельности. - Создание эффективной системы поиска и подбора кандидатов на должности. - Повышение эффективности мер по противодействию коррупции. - Автоматизация кадровых процессов.- Повышение эффективности деятельности кадровых служб. - Повышение квалификации сотрудниковПовышение эффективности взаимодействия подразделений- Совершенствование регламентированных процедур взаимодействия подразделений. - Создание и развитие системы электронного документооборотаПовышение эффективности стратегического управления за счет сокращения времени прохождения документов между подразделениями, минимизации затрат на обработку и отправку документов, мониторинга исполнения порученийПовышение качества планирования и ответственности за выполнение планов- Совершенствование системы целеполагания, взаимоувязка плановых документов различных уровней - Создание системы оценки результативности выполнения планаПовышение эффективности стратегического управления за счет формирования системы результативности.

. Использование современных компьютерных технологий при разработке стратегии организации будет направлено на формирование и развитие системы комплексного планирования, которая будет включать:

- Интеграцию и актуализацию основных плановых документов. -? Регламентацию целеполагания и планирования.

Автоматизацию системы сбора и обработки информации для нужд планирования, формирование единых баз данных. - Проведение оценки эффективности и результативности деятельности организации. - Публичное размещение результатов оценки деятельности

Результатом данного мероприятия станет:

Обеспечение единства методологии и взаимоувязки целей, задач и показателей в плановых документах. - Повышение результативности исполнения планов. - Повышение результативности и прозрачности деятельности организации. 2. Обеспечение организации квалифицированными кадрами предполагает следующие действия:

Внедрение современных кадровых технологий. - Разработка системы мотивации результативности деятельности сотрудников. - Профессиональное развитие кадров. - Реализация мероприятий по противодействию коррупции. - Повышение эффективности работы кадровых служб.

Результатом данного направления разработки проекта станут:

Внедрение эффективной системы мотивации деятельности. - Создание эффективной системы поиска и подбора кандидатов на должности. - Повышение эффективности мер по противодействию коррупции. - Автоматизация кадровых процессов. - Повышение эффективности деятельности кадровых служб. - Повышение квалификации сотрудников.

. Повышение эффективности взаимодействия подразделений.

Взаимодействие подразделений - это метод работы по обмену документами и информацией, в том числе в электронной форме, между структурными подразделениями.

Целью создания взаимодействия является повышение эффективности стратегического управления за счет сокращения времени прохождения документов между отделами, минимизации затрат на обработку и отправку документов, мониторинга исполнения поручений.

В целях повышения эффективности взаимодействия предложено:

Совершенствование регламентированных процедур взаимодействия подразделений.

Создание и развитие системы электронного документооборота.

Информационное взаимодействие с использованием информационных и коммуникационных технологий может осуществляться посредством:

электронного документооборота.

Целью выполнения мероприятий указанного направления является повышение эффективности управления за счет обеспечения оперативного информационного взаимодействия подразделений в электронном виде в рамках выполнения возложенных на них функций.

В рамках названного направления предполагается выполнение следующих мероприятий:

разработка стандартов и протоколов обмена данными в электронном виде;

- создание системы электронного документооборота;

интеграция информационных систем в рамках решения конкретных задач управления.

В результате выполнения мероприятий данного раздела ожидается повышение качества и оперативности взаимодействия подразделений между собой, а также снижение издержек.

4.Повышение качества планирования и ответственности за выполнение планов.

Мероприятия:

Совершенствование системы целеполагания, взаимоувязка плановых документов различных уровней.

Создание системы оценки результативности выполнения плана.

Результативный подход сфокусирован на двух аспектах: планирование и оценка степени достижения целей. На этапе планирования показатели результативности формируются, а в конце отчетного периода показатели результативности используются для оценки деятельности органа власти.

Для реализации мероприятия потребуется:

разработать методологию установки и оценки показателей- результативности;

- внедрить систему управления результативностью (в том числе- информационной системы для внесения и оценки показателей результативности сотрудников) в практику;

организовать и провести обучающие семинары по декомпозированию

- целей, формированию показателей результативности и применению системы оценки результативности сотрудников;

разработать системы оплаты труда в зависимости от показателей- результативности профессиональной деятельности сотрудников.

Далее рассмотрим адаптацию предложенных мероприятий к положениям о структурных подразделениях.


.2 Адаптация к положениям о структурных подразделениях стратегии развития


В таблице 3.18 показано распределение обязанностей в рамках осуществления предложенных рекомендаций между сотрудниками организации.


Таблица 3.18 - План распределений обязанностей в рамках рекомендаций по совершенствованию инструментов стратегического управления Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

МероприятияОтветственные сотрудники (должности, подразделения)Исполнительный директорЗаместитель по научно-методической работеЗаместитель по спортивно-тренировочной работеОтдел кадров Интеграция и актуализация основных плановых документовХХРегламентация целеполагания и планированияХХАвтоматизация системы сбора и обработки информации для нужд планирования, формирование единых баз данныхХПроведение оценки эффективности и результативности деятельности организацииХХПубличное размещение результатов оценки деятельностиХВнедрение современных кадровых технологий ХРазработка системы мотивации результативности деятельности сотрудниковХПрофессиональное развитие кадровХРеализация мероприятий по противодействию коррупцииХПовышение эффективности работы кадровых служб ХХСовершенствование регламентированных процедур взаимодействия подразделенийХХХХСоздание и развитие системы электронного документооборотаХСовершенствование системы целеполагания, взаимоувязка плановых документов различных уровнейХХСоздание системы оценки результативности выполнения планаХХХХ

Можно отметить, что в процессе реализации мероприятий наиболее задействованы будут исполнительный директор и отдел кадров.

Далее рассмотрим возможности совершенствования инструментов внутрифирменного планирования.


.3 Совершенствование инструментов внутрифирменного планирования


Реализация проекта будет осуществлена в течение 2 лет. В дальнейшем разработки по совершенствованию стратегического планирования будут применяться организацией на постоянной основе.

Оценим риски проекта.

Риск - потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков.

Управление рисками - совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих действий.

У Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили присутствуют определенные риски, возникающие в ходе реализации проекта. Оценка рисков, связанных с реализацией предложенных мероприятий производится при помощи экспертов.

При этом для оценки вероятности возникновения риска используется шкала от 0 до 1 (0 - минимальная, 1 - максимальная вероятность возникновения), для оценки степени влияния риска на проект используется шкала от 1 до 10 (1 - минимальное, 10 - максимальное влияние на проект). Интегральная оценка получается путем перемножения вероятности возникновения риска и степени его влияния на мероприятия и ранга риска.


Таблица 3.19 - Экспертная оценка рисков, связанных с реализацией проекта

Вид рискаВероятность возникновения риска (Pi)Степень влияния риска (Сi)Ранг риска (Ri)Интегральная оценка (I)Направление 1. Использование современных компьютерных технологий при разработке стратегии 1.Экономические0,14956,32.Нравственные0,02310,063.Информационные0,05520,54.Социальные0,211058,5Направление 2. Обеспечение квалифицированными кадрами1.Экономические0,15956,82.Нравственные0,06620,73.Социальные0,16845,14.Информационные0,05520,5Направление 3. Повышение эффективности взаимодействия подразделений1.Экономические0,16755,62.Нравственные0,09531,353.Социальные0,13955,854.Информационные0,09817,2Направление 4. Повышение качества планирования и ответственности за выполнение планов1.Экономические0,19857,602.Нравственные0,10341,203.Социальные0,16755,604.Информационные0,07910,63

Большое влияние на осуществление проекта оказывают экономические риски, связанные с необходимыми на его осуществление затратами, также большое влияние оказывают социальные риски, а именно риск сопротивления сотрудников учреждения изменениям. В целом риски связанные с реализацией проекта не так высоки и вполне управляемы. В процессе управления рисками разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия (табл. 3.20).


Таблица 3.20 - Мероприятий по устранению рисков, связанных с реализацией проекта

Этапы проектаВид рискаСпособы защиты рисковНаправление 1. Использование современных компьютерных технологий при разработке стратегии ПодготовительныйВсе виды рисковСистема качества: Проведение курсов повышения квалификации1.Управление персоналомНравственные Социальные Распределение риска: Максимальная вовлеченность персонала в реализацию проекта2.Обеспечение финансовыми ресурсамиЭкономические Разработка мероприятий по повышению результативности труда:3.Координация и контроль проектаВсе виды, кроме экономическихПоиск информации: составление плана-графика реализации проектаНаправление 2. Обеспечение квалифицированными кадрамиПодготовительныйВсе виды рисковСистема качества: Проведение исследования предложения на специалистов на рынке труда1.Управление персоналомНравственные Социальные Распределение риска: Максимальная вовлеченность персонала в реализацию проекта.2.Обеспечение финансовыми ресурсамиЭкономические Планирование и бюджетирование затрат.3.Координация и контроль проектаВсе виды, кроме экономическихПоиск информации: составление плана-графика реализации мероприятияНаправление 3. Повышение эффективности взаимодействия подразделенийПодготовительныйВсе виды рисковСистема качества: Проведение курсов повышения квалификации1.Управление персоналомНравственные Социальные Распределение риска: Максимальная вовлеченность персонала в реализацию проекта.2.Обеспечение финансовыми ресурсамиЭкономические Планирование и бюджетирование затрат.3.Координация и контроль проектаВсе виды, кроме экономическихПоиск информации: составление плана-графика реализации мероприятияНаправление 4. Повышение качества планирования и ответственности за выполнение плановПодготовительныйВсе виды рисковСистема качества: Проведение курсов повышения квалификации1.Управление персоналомНравственные Социальные Распределение риска: Максимальная вовлеченность персонала в реализацию проекта.2.Обеспечение финансовыми ресурсамиЭкономические Разработка мероприятий по повышению результативности труда:3.Координация и контроль проектаВсе виды, кроме экономическихПоиск информации: составление плана-графика реализации мероприятияТаким образом, риски реализации проекта являются прогнозируемыми и управляемыми, поэтому данные мероприятия стоит принять к реализации.

В процессе управления рисками разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия.


Таблица 3.21 - Анализ эффективности системы управления самыми значимыми рисками проекта

Наименование мероприятияВид рискаПричиныОценка рискаПринятые меры по ограничению рискаЭффектИспользование современных компьютерных технологий при разработке стратегии Социальные Сопротивление работников изменениям8,5Распределение рискаМаксимальная вовлеченность персонала в реализацию поможет избежать нежелательных последствийОбеспечение организации квалифицированными кадрамиЭкономические Рост затрат6,8Разработка мероприятий по повышению результативности трудаМинимизация затратПовышение эффективности взаимодействия подразделенийИнформационныеПотери информации7,2Регламентирование Получение необходимой информации в полном объемеПовышение качества планирования и ответственности за выполнение плановЭкономические Рост затрат7,6Разработка мероприятий по повышению результативности трудаМинимизация затрат

Анализ показал, что для предотвращения появления и устранения рисков необходимо использовать следующие методы:

¾метод распределения риска;

¾разработка мероприятий по повышению результативности труда;

¾регламентирование.

Таким образом, проект характеризуется относительно небольшими рисками, которые в свою очередь можно избежать при проведении мероприятий по их устранению.

Рассмотрим социально-экономическую эффективность осуществления проекта, направленного на совершенствование стратегического управления (табл.3.22).


Таблица 3.22 - Социально-экономическая эффективность проекта

Социальная эффективностьЭкономическая эффективность- Обеспечение единства методологии и взаимоувязки целей, задач и показателей в плановых документах. - Повышение результативности исполнения планов.- Повышение результативности и прозрачности деятельности - Создание эффективной системы поиска и подбора кандидатов на должности - Повышение эффективности деятельности кадровых служб. - Повышение квалификации сотрудников- Внедрение эффективной системы мотивации деятельности - Повышение эффективности мер по противодействию коррупции - Повышение эффективности стратегического управления за счет сокращения времени прохождения документов между подразделениями, минимизации затрат на обработку и отправку документов, мониторинга исполнения поручений - Повышение эффективности стратегического управления за счет формирования системы результативности.

Для оценки эффективности предложенных мероприятий оценим эффективность системы управления организацией до и после их осуществления.

Для оценки системы управления целесообразно использовать экспертный метод. С этой целью формируется экспертная группа в количестве 5 человек. Экспертам предлагается дать оценки от 0 до 1 (1 - максимальное значение) различным критериям оценки эффективности компании.


Таблица 3.23 - Оценка эффективности системы управления СКГАУ «Академия по видам борьбы им. Д.Г. Миндиашвили» до и после осуществления предложенных мероприятий

Система направлений оценки эффективностиОсновные критерии оценки эффективностиОценка в баллах (0-1)стараяноваяДостижение цели1. Степень достижения цели.0,80,92. Расширение доли рынка0,80,83. Сохранение организации как целостности1,01,0Качество функционирования1. Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность0,8 0,8 0,7 0,80,8 0,9 0,7 1,05. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.0,7 0,8 0,9 0,9 0,80,7 0,9 0,9 0,9 0,9Экономичность1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений. 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений.0,8 0,4 0,5 0,8 0,8 0,8 0,90,8 0,5 0,5 0,8 0,9 0,8 0,98. Гибкость и последовательность принятия решений.0,80,9Изменение в качестве рабочей силы1.Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы.0,6 0,7 0,80,6 0,7 0,8Внешние и внутренние социально-экономические условия1.Способность СТЭП факторного анализа. 2. Наличие обоснованных целей. 3. Степень интеграционной поддержки.0,6 0,8 0,60,7 0,9 0,6ИТОГО:20,321,4

Расчет прогнозных показателей эффективности управления составил 21,4 балла, что больше существующей системы управления на 1,1 балла, поэтому можно сказать, что для организации предложены оптимальные мероприятия. То есть эффективность управления можно будет оценить в 84% и, соответственно, остается резерв для повышения эффективности управления анализируемого предприятия - 16%.

Таким образом, осуществление проекта, приведет к повышению эффективности стратегического управления в организации.


Заключение


.В ходе написания работы были рассмотрены содержание и инструменты стратегического менеджмента спортивных организаций. В результате был сделан вывод, что социально-культурная сфера в Российской Федерации, так же, как и сфера экономики, остро нуждается в широком использовании стратегического управления. Спортивный менеджмент имеет свою специфику и особенности организации. Спортивный менеджмент в России находится в зачаточном состоянии и только начинает активно развиваться, используя мировой опыт. Положительным примером отечественного спортивного менеджмента стали Олимпиада и параолимпиада в Сочи. Однако данные достижения дались слишком дорогой ценой и многих проблем и финансовых затрат удалось бы избежать, обладай государство эффективной системой управления в спортивной сфере.

. Проведенный анализ разработки стратегии Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили позволил сделать выводы, что наименее развиты в организации следующие элементы:

задачи (неэффективное планирование и контроль за выполнением планов);

коммуникации (неэффективное взаимодействие подразделений);

организация (недостаточное обеспечение квалифицированными кадрами);

технология (недостаточно используются компьютерные технологии).

. На основании проведенного анализа были даны рекомендации по совершенствованию стратегии развития организации, а именно:

1) Повышение качества планирования и ответственности за выполнение планов.

) Повышение эффективности взаимодействия подразделений.

) Обеспечение организации квалифицированными кадрами.

) Использование современных компьютерных технологий.

Проект характеризуется относительно небольшими рисками, которые в свою очередь можно избежать при проведении мероприятий по их устранению.

Осуществление проекта, приведет к повышению эффективности стратегического управления в организации.

стратегический менеджмент планирование спортивный


Список использованных источников


1.Федеральный закон от 03.11.2006 № 174-ФЗ (ред. от 28.12.2013) "Об автономных учреждениях"

2.Федеральная целевая программа «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 - 2015 годы»

.Федеральная целевая программа "Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2016 - 2020 годы"

.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. / Р.И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2006.

.Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

.Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.

.Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

.Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

.Бушуев А.Н. Формирование инфраструктуры управления в системе менеджмента корпорации / А.Н. Бушуев // Управление предприятиями, отраслями, комплексами

.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2011. - 296с.

.Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

.Гаврилов Г.Г. Стратегии устойчивого развития и корпоративная ответственность / Г.Г. Гаврилов // Экономические науки. - 2012. - №2. - С. 17-22.

.Галкин В.В. Экономика и управление физической культурой и спортом: Учеб. пособие для вузов. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 448 с.

.Галкин В.В. Экономика спорта и спортивный бизнес / В.В. Галкин. - М.: КНОРУС, 2006. - 320 с.

.Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 186 c.

.Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 192 c.

.Гуськов С.И. Спортивный маркетинг. - Киев: Олимпийская литература, 1997. - 295 с.

.Гуськов С.И. Менеджмент и маркетинг спортивных и физкультурно-оздоровительных услуг: Практические рекомендации из зарубежного опыта. - М.: Полиграф сервис, 1994. - 78 с.

.Данилина Е.А. Совершенствование управления в современных условиях хозяйствования / Е.А. Данилина // Вопросы региональной экономики. - 2012. - №2. - С.1-8.

.Дафт Р.Л. Менеджмент. 2-е изд. Питер. СПб, 2011.

.Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.

.Золотов М.И. Экономика массового спорта: учебное пособие / М.И. Золотов, Н.А. Платонова, О.И. Вапнярская. - М.: физическая культура, 2005. - 300 с.

.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.

.Зуев, В.Н. Менеджмент и менеджеры отечественной сферы физической культуры и спорта : учебное пособие / В.Н. Зуев. - М.: Физическая культура, 2012. - 400 с.

.Зуев, В.Н. Социально-экономические условия управления системой спортивного соревнования : Монография / В. Н. Зуев, Н. А. Шитова ; Сиб.гос.акад.физ.культуры. - Омск : СибГАФК, 2011. - 143с.

.Жолдак В.И. Основы менеджмента в спорте и туризме : Учебник для образовательных учреждений. Т.3 : Технология и техника управления / В. И. Жолдак. - М. : Сов.спорт, 2013. - 240 с.

.Исаев Д.В. Мониторинг и планирование развития систем информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента / Д.В. Исаев // Бизнес-информатика. - 2012. - №2. - С.63-69.

.Кабаков В.С. Особенности процессов разработки стратегических решений и их влияние на качество современного управления / В.С. Кабаков // Вестник инжэкона. - 2012. - №5. - С.

.Казакова Н. А., Александрова А. В., Кондрашева Н. Н., Курашова С. А. Стратегический менеджмент; Инфра-М - , 2013. - 320 c.

.Кандаурова Н.В. Маркетинг физкультурно-спортивной организации: учебно-методическое пособие для студентов высших и средних образовательных учреждений физической культуры и спорта. - М.: МГПУ, 2011. - 48 с.

.Кандаурова Н.В. Факторы, влияющие эффективность менеджмента спортивной школы / Н.В. Кандаурова // Ученые записки университета имени П.Ф. Лесгафта. - 2013. - № 11. - С. 55-61.

.Кандаурова Н.В. Социально-экономические и организационно-педагогические условия, обеспечивающие эффективное управление учреждений дополнительного образования спортивного профиля / Н.В. Кандаурова // Ученые записки университета имени П.Ф. Лесгафта. - 2013. - № 11. - С.38-44.

.Касперович С. А. Стратегический менеджмент; Академия управления при Президенте Республики Беларусь - Москва, 2010. - 134 c.

.Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. - 233 c.

.Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Утверждена Распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 года №1662-р.

.Криворучко Л.В., Абрамян Х.С., Нелюбин Д.В. Совершенствование стратегии управления физкультурно-спортивным комплексом// Материалы научно-практической конференции «Туризм и социально-экономическое развитие территорий», 7-8 июля 2004 г.

.Криворучко В.И., Нелюбин Д.В., Варваштян А.О. Стратегическое управление физкультурно-спортивным комплексом. - М., Советский спорт 2004, 10,4 пл.

.Крохичева Г.Е. Система информационно-аналитического обеспечения стратегического менеджмента / Г.Е. Крохичева // РГУ. - 2013. - №1. - С. 68-70.

.Крымов С. М. Стратегический менеджмент; Академия - Москва, 2011. - 208 c.

.Кто есть кто в мире спортивного образования в России // www.bastion.ru/files/materials/analit/Otrasl/Sport.doc

.Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. - 184 c.

.Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.

.Лактионова Л.В. Выбор и обоснование стратегий реформирования федерального многопрофильного медицинского учреждения / Л.В. Лактионова // Медицина. - 2013. - №9. - С.389-395.

.Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 c.

.Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.

.Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c.

.Маленков Ю.А.«О необходимости новой системы стратегического планирования в российской экономике». Журнал «Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо - Западного региона РФ». № 45(176) 2012.

.Маленков Ю.А. Новые методы инвестиционного менеджмента. СПб, Бизнес-Пресс, 2010

.Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2011. - 224 c.

.Малинин А.Б. Менеджмент деятельности спортивных школ: учебное пособие А.Б. Малинин, В.А. Малинин. - Физическая культура, 2008. - 240 с.

.Маркетинг спорта. Под редакцией Джона Бича и Саймона Чедвика. - Издательство: Альпина Паблишер, 2010. - 706 с.

.Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.

.Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.

.Меркулова Е.В. Инструменты стратегического управления предприятием // Современные проблемы науки и образования. - 2011. - № 4 - С. 114-116

.Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица или логика стратегического превосходства. М., Институт экономических стратегий. Олма Пресс, 2013.

.Нелюбин Д.В. Рынок физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг как объект стратегического управления. Препринт доклада на международной научно-практической конференции «Курорты, экология, спорт и бизнес», Санкт-Петербург, 2002,1,0 п.л.

.Нелюбин Д.В. Организационно-экономические основы управления развитием рынка физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг / Препринт доклада международной научной конференции «Молодёжь, спорт и наркотики».- М., 2003,1,0 пл.

.Нелюбин Д.В. Организация управления развитием физкультурно-спортивного комплекса г. Москвы / Материалы Научно-практической конференции «Экономика физической культуры и спорта» 2-4 февраля 2004г. - М., 2004, 0,25 пл.

.Новокрещенов В.В. Формирование внешней среды в управлении региональной системой физической культуры и спорта / В.В. Новокрещенов // Вестник ИжГТУ. - 2006. - №3. - С. 77-80.

.Омарова К.А. Государственное регулирование развития социальной инфраструктуры региона. - СПб.: НПК РОСТ, 2007. - 227 с.

.Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент / А.И.Панов, И.О.Коробейников. - М.: Юнити, 2006.

.Панков Д.А. Финансовый анализ и планирование деятельности спортивной организации: учебное пособие / Д.А. Панков, С.Б. Репкин. - М.: Новое знание, 2005. - 208 с.

.Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c.

.Переверзин, И.И.Искусство спортивного менеджмента: учебное пособие / И.И. Переверзин. - М. : Советсвкий спорт, 2004. - 416 с.

.Переверзин, И.И. Менеджмент спортивной организации: учебное пособие / И.И. Переверзин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Физическая культура и спорт, 2006. - 464 с.

.Пирс, IIД. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.

.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М.Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

.Починкин А.В. Менеджмент в сфере физической культуры и спорта: учебное пособие. - М.: 2010. - 164 с.

.Починкин А.В. Экономика физической культуры и спорта: монография / А.В. Починкин, С.Г. Сейранов. - М.: Советский спорт, 2011. - 328 с.

.Починкин А.В. Становление и развитие профессионального коммерческого спорта в России [Текст]: монография. - М.: Советский спорт, 2006. - 216 с.

.Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.

.Рябцев В.В. К вопросу координации деятельности государственных организаций, занимающихся развитием физической культуры и спорта на муниципальном уровне / В.В. Рябцев // Вестник ТГУ. - 2012. - №11. - С.153-158.

.Сабирова Д.Н. Структура и алгоритм выбора в системе стратегического менеджмента

.Савельева Н. А. Стратегический менеджмент; Феникс - Москва, 2012. - 384 c.

.Сироткин В.Б. Стратегический менеджмент фирм: экономическая и организационная парадигмы / В.Б. Сироткин // Экономика и управление. - 2012. - №2. - С.57-59.

.Солдатов А.А. Стратегическое управление и инновационное развитие предприятий и фирм / А.А. Солдатов //

.Социальная сфера: опыт, инновации, перспективы развития: cб. науч. трудов Междунар. науч.-практ. конф., г. Тольятти, 2008. В 2 ч. / Под ред. Н.А. Демченковой. - Тольятти: [б.и.], 2008.

.Степанова О.Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спорта. - М.: Прометей, 2003. - 256 с.

.Стратегический менеджмент: учебник / Н.А. Савельева. - Ростов н/Д: Феликс, 2012;

.Стратегический менеджмент: учебник для вузов,3-е изд. Стандарт третьего поколения/ Под ред. А. Петрова. - Спб.: Питер, 2012

.Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2012. - 320 c.

.Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.

.Топ-10 самых дорогих спортивных бренд [Электронный ресурс]. - Режим доступа. - URL: http://www.championat.com (Дата обращения 17.06.2014).

.Трифонов Ю.В. Стратегия предприятия на этапе становления рыночного пространства / Ю.В. Трифонов // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. - 2013. - № 1. - С. 241-244.

.Управление развитием социальной сферы региона: социологический анализ: коллективная монография /Под ред. К.М. Оганяна, С.В. Бойко. - Череповец: ИНЖЭКОН-Череповец, 2010. - 557 с.

.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент; Дело - Москва, 2008. - 448 c.

.Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент; Дашков и Ко - Москва, 2013. - 468 c.

.Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента / Дж. Дэвид Хангер, Томас Л.Уилен. - М.: Юнити-Дана, 2007.

.Харченко В. Л. Стратегический менеджмент; Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2011. - 384 c.

.Хойя Р., Аарон С.Т., Николсон М., Стюарт Б., Вестербик Г. Спортивный менеджмент. Принципы и применение. - М.: Рид Медиа, 2013. - 352 с.

.Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.

.Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.

.Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2010. - 240 c.

.Шопенко А.Д. Управление развитием социальной сферы региона в условиях реформирования экономики России: (социологический анализ). - СПб.: СПбГИЭУ, 2007. - 16

.Экономика физической культуры и спорта: учебное пособие / под ред. Е.В. Кузьмичевой. - М.: Физическая культура и спорт, 2008. - 480 с.


ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ Разработка инструментов реализации стратегии развития спортивной организации в услов

Больше работ по теме:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

Новости образования

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ