Разработка и обоснование стратегии развития предприятия (на примере АО "Башкирэнерго")

 

Курсовая работа

по дисциплине

Стратегический менеджмент

На тему:

Разработка и обоснование стратегии развития предприятия (на примере АО «Башкирэнерго»)

Введение

Развитие российской экономики на современном этапе характеризуется неоднозначной и динамично меняющейся экономической средой, наличием сложных управленческих проблем. Многие предприятия испытывают трудности и находятся в кризисной ситуации, сформировавшейся под влиянием рыночной экономики переходного периода.

Основной внешней причиной частого возникновения кризисов предприятий и организаций, их короткого жизненного цикла является высокая нестабильность условий среды, в которой они действуют. Изменения факторов внешней среды приводят к необходимости изменения существующих и созданию новых стратегий организаций.

В этой связи особую остроту и актуальность приобретает проблема разработки и обоснования стратегий предприятия в современных кризисных условиях развития экономики.

Из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что разработка и обоснование стратегии развития предприятия - это очень актуальная тема, исследованию которой и посвящена курсовая работа.

Целью работы является разработка и обоснование эффективной стратегии развития деятельности АО «Башкирэнерго».

В соответствии с целью в данной курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

?рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

?рассмотреть сущность и классификацию стратегий развития;

?рассмотреть основные правила и процедуры разработки стратегии;

?охарактеризовать предприятие;

?проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

?провести обоснование стратегии развития;

?провести расчёт эффективности осуществления мероприятий;

?обобщить полученный материал в данной работе и сделать выводы.

Объект исследования - АО «Башкирэнерго».

Предметом исследования курсовой работы являются механизмы, правила разработки и обоснования стратегии развития предприятия.

В зарубежной и отечественной научной литературе подходы к изучению проблем стратегического управления достаточно разнообразны, не существует единой теоретической концепции, раскрывающей вопросы разработки, обоснования, анализа и оценки стратегий.

Существенный вклад в определение источников и разработку механизмов формирования стратегий внесли такие известные ученые как Смит А., Рикардо Д., Маркс К., Маршалл А., Робинсон Д., Кейнс Дж., Самуэльсон П., Чемберлин Э., Срафф П., Шумпетер И., Портер М., Мескон М., Ансофф И., Хайек Ф.А., Котлер Ф., и др.

Базовые теоретические и методологические положения по проблемам стратегического управления и формированию стратегий хозяйствующих субъектов изложены в работах известных российских учёных Азоева Г.Л., Завьялова П.С., Голубкова Е.П., Идрисова А., Селезнёва А.З., Фатхутдинова Р.А., Виханского О.С., Зуба А.Т., Райзберга Б.А., Юданова А.Ю., Панкрухина А.Г., Поршнева А.Г., Перцовского Н.И. и др.

Структурно работа состоит из двух глав, введения, заключение, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Сущность и классификация стратегий развития

Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивтой т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям. Суть стратегии, как правило, отражается в ее определении, в данной работе представим обзор наиболее удачных, на наш взгляд, определений, встречающихся в экономической литературе.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

В качестве сжатого упрощенного определения часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».

По определению Г.Б. Клейнера, стратегия предприятия - это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.

Представитель японской школы менеджмента Майкл Коленсо трактует стратегию как «искусство сориентировать организацию так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над конкурентами».

А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия - это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства».

По мнению М. Портера, «стратегию можно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил».

«Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов».

Поэтому вместо одного определения ряд авторов считают правильным рассматривать несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право на существование и отражает определенный функциональный смысл.

Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационную структуру.

В основе разработки стратегии сейчас и в обозримом будущем лежит стратегический анализ, который должен опираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложных взаимозависимостей. Для разных объектов управления, часто действующих в различных социально-экономических условиях и географическом окружении, удельный вес каждого из них чрезвычайно отличается, а иногда делает эти факторы несопоставимыми. В этом связи предлагаем отказаться от прямого копирования несвойственных для организации моделей и подходов, а на их основе разработать принципиально новые, свои адаптированные модели.

Внешнеэкономическая политика каждого предприятия так или иначе взаимодействует или находится под ощутимым давлением внешнеэкономической политики страны, учитывающей, в свою очередь, по мере возможности мировые тенденции и политическое влияние других стран и международных организаций.

Многие руководители, менеджеры и даже теоретики менеджмента рассматривают стратегическое планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как формальные процедуры, практический метод механизма бизнеса и одновременно своеобразную религию. Поэтому школа планирования не только послужила основным толчком к развитию стратегического менеджмента, но и по сей день осталась наиболее авторитетной.

Пожалуй, справедливо считать, что в ее основе лежит работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия». До настоящего времени почти все практики-плановики страдают от недостатка времени, так как нуждаются и в большом количестве сценариев, перекрывающих собой максимум вариантов возможного и даже иногда невероятного развития событий, и в достаточном количестве «якорей» - ориентиров, с которыми можно было бы сопоставить планируемое, и в хорошей теории.

Стадия постановки задач в планировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификацией альтернативных стратегий и определением ориентиров. Основным элементом аудита внешней среды являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческого фактора становится очевидным, что внутренний аудит может представлять ещё большую сложность. Далее следуют стадии оценки стратегии, операционная стадия декомпозиции, совершенствования и рационализации и, наконец, построение мостов между планированием и контролем. Совершенно естественно, что успешное осуществление любой стратегии предполагает ее оптимальное расчленение на субстратегии.

Концентрация внимания менеджеров при планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределена акцентом этой школы на декомпозиции и формализации.

Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.

. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы изданном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции.

. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.

. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся и росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на дан ном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Они следующие:

. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на по иске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.

. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой При данной стратегии фирма должна ориентироваться на произведет во таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы.

. Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации.

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса. Данная стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.

. «Стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденции сокращения производства.

. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям фирмы.

. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма.

На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию.

.2 Выбор и оценка стратегии развития предприятия

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии развития фирмы.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, самую оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции. Очевидно, что как только общий объем производства однажды удваивается, то вторичное его удвоение становится довольно затруднительным.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высоко-специализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранную стратегию.

Выбор стратегии рекомендуется осуществлять по мероприятиям ФОСТИС при построении кривых объемов реализации и прибыли, при отработке тактики поведения нового товара на рынке. Произвести оценку рыночной ситуации и уточнить стратегию маркетинга, ответив на следующие вопросы.

. Где впервые, применительно к стадиям жизненного цикла товара, выпускаемого фирмой, должна появиться торговая прибыль? При анализе этой информации рекомендуемся осуществлять построение стратегии массового производства нового товара но кривой прибыли, т.к. в этом случае можно составить среднесрочный (до трех лет) рыночный прогноз.

. Каковы закономерности роста прибыли фирмы от реализации товара:

а) темпы роста объема продаж выше, чем темп роста массы прибыли;

б) темпы роста прибыли и объема продаж совпадают или близки;

в) темпы роста продаж ниже, чем темп роста массы прибыли.

. На какой стадии жизненного цикла нового товара прибыль от его реализации достигает своего максимального значения?

При построении маркетинговых стратегий с использованием ценовых инструментов могут быть рассмотрены доводы как качественного, так и количественного порядка в пользу того или иного варианта достижения локального максимума прибыли исходя из анализа поведения конкурентов, готовности освоения выпуска нового товара и т.д.

. Как снижается прибыль исходя из анализа сложившейся рыночной ситуации и выбранной тактики маркетинга (поддерживающий маркетинг в части взбадривания рынка с использованием ценового механизма или снятие товара с производства, т.е. уход с рынка)?

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

) оценка существующей стратегии;

) собственно фаза формулирования;

) планирование риска;

) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

). Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

). Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

). Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

). Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации.

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить на основе количественных и качественных показателей. На их основе можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании. Анализ потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры.

Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации -источник конкурентного преимущества, основанный на экономических факторах. К данной группе относятся шесть основных видов конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются:

) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса и пр.;

) эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

) эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров.

) экономическим потенциалом предприятия. Экономический потенциал предприятия в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

привлеченный капитал (возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки);

прочие источники финансирования, например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.

Оценка целесообразности применения выбранной стратегии является завершающим этапом в процессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и состоит в определении последствий выбранной стратегии. К настоящему времени практикой пока еще не выработано единого оптимального подхода по принятию стратегических решений в фирме.

Главным критерием оценки является достижение фирмой поставленных целей. Наряду с этой оценкой, необходимо определить его уровень, для чего можно рекомендовать воспользоваться формулой (1) - Z-фактора Альтмана:

фактор = 1,2 * X, + 1,44 * Х2 + 3,3 * Х3 + 0,6 * Х4 + Х5, (1)

где X1, - отношение стоимости оборотных фондов к сумме активов предприятия; X2, - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов предприятия; X3 - отношение прибыли до уплаты налогов и процентов к сумме активов предприятия; Х4 - отношение рыночной стоимости уставного капитала (число акций, умноженное на текущую котировку) к бухгалтерской стоимости всех пассивов (заемному капиталу); X5, - отношение объема продаж к сумме активов. Если Z-фактор > = 2,99 - риск провала минимален. Если Z-фактор < = 1,81 - риск провала высок.

1.3 Основные правила и процедуры разработки стратегий

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

привлекательность отрасли и условия конкуренции;

специфические рыночные возможности и угрозы;

сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

личные амбиции менеджеров, философия бизнеса;

ценности и культура компании. Следовательно, стратегия - это:

собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

Основными принципами выбора стратегии являются:

) рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей.

) эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии.

) стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

) для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, это:

наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании.

стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент - повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

Процесс формулирования стратегии (рис. 1.1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

Рис 1.1 - Схема процесса разработки стратегии

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 1.2) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

Рис. 1.2 - Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

стратегия развитие предприятие эффективность

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.2).

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Подводя итоги первой главы можно сделать следующие выводы.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не конкретного индивида. Редко когда основатель компании может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия и его производственно-сбытовые нужды.

Невозможно разработать единую унифицированную стратегию, пригодную для всех предприятий, не менее трудно найти ее оптимальный вариант для конкретного предприятия на долгосрочную перспективу. Менеджер должен свободно ориентироваться в возможных вариантах стратегий, понимать взаимосвязь ситуационных факторов и стратегического выбора и осознавать его последствия. Вместе с тем, разработка стратегии на практике - процесс творческий.

2. Разработка стратегии развития предприятия и её обоснование на примере АО «Башкирэнерго»

2.1 Краткая характеристика предприятия

АО «Башкирэнерго» было создано в 2001году. Осуществляемой деятельностью является производство, передача и распределение электрической и тепловой энергии, обеспечение энергоснабжения потребителей, реализация электрической и тепловой энергии по установленным тарифам, а так же производство электромонтажных работ, электроизмерительных работ, проектных работ контрольно-измерительных приборов (КИП), автоматики, автоматических систем управления (АСУ), электрического освещения (ЭО), силового электрооборудования (ЭМ).

Расположено и зарегистрировано общество по адресу: Россия, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. К. Маркса, 30.

Целью деятельности организации является получение прибыли путём осуществления лицензированной деятельности по проектным, электромонтажным работам и работой электроизмерительной лаборатории на удовлетворение потребностей потребителей по большей части на рынке Башкортостана, а также на территории других регионов Российской Федерации.

Рассмотрим организационную структуру предприятия и распределение информационных потоков. Руководителем является Генеральный директор, принимающий все главные решения в деятельности предприятия.

Общая численность работников АО «Башкирэнерго» в 2010 г. составляло 25000 человек. Основными структурными подразделениями предприятия являются Бухгалтерия, Экономический отдел, Конструкторское бюро (КБ), Производственный отдел, Электротехническая лаборатория (ЭТЛ).

Генеральный директор осуществляет:

• Управление финансовой частью;
• Договорная работа с заказчиками и подрядчиками;
• Управление внутри предприятия.

Кроме Генерального директора, ключевыми фигурами являются:

• Начальник КБ управляет процессом проектирования, чтобы проекты соответствовали Государственным стандартам (ГОСТам) и другим нормативным документам, используя новые технологии.
• Начальник производства, занимается комплектацией и снабжением объектов материалами, распределением рабочей силы на электромонтаж, контролем за ведением объектов, сдачей объектов заказчикам.
• Начальник ЭТЛ руководит измерительными и испытательными работами кабельных линий и силового электрооборудования после завершения электромонтажных работ для сдачи объекта в Энергонадзор.
• Главный бухгалтер.
• Инженер-экономист занимается составлением смет на проектные и монтажные работы, и затем включает эту стоимость в договор на выполнение работ. А по завершению работ составляет акты и справки о стоимости выполненных работ. Также оформляет письма, приказы и договора.
• Как мы видим, структура организации в процессе работ тесно взаимосвязана. Работа одного отдела дополняется следующим, что представляет собой полный комплекс работ от проектирования до сдачи объекта, прошедшего испытания. Проведём анализ внешней среды предприятия.
• Рассмотрим некоторые факторы микромаркетинговой среды, которые оказывают прямое воздействие на фирму. К ним относятся:
• Заказчики;
• Конкуренты;
• Поставщики материалов;
• Государственные органы и учреждения.
• Заказчиками фирмы являются как государственные предприятия, так и множество крупных и мелких фирм, а также физические лица. Некоторые из них: ИОГУП ЖКХ, ООО НПЦ «Новые технологии», МПТП ИТЭ, Уфимский кабельный завод, различные фирмы, физические лица.
• Существует несколько рыночных ниш, на каждой из которых АО «Башкирэнерго» конкурирует совершенно с различными организациями. Опишем конкурентов этого сегмента рынка:
• Частники, выполняющие электромонтажные работы.
• Положительные моменты:
• Быстро;
• Дешево.

Отрицательные моменты:

• Отсутствие лицензии на выполняемые работы;
• Отсутствие документации (акты, сметы, справки, протоколы);
• Низкое качество работ;
• Нет возможности предъявить претензии.

Строительные компании: Евродизайн, Поместье, Идальго, Уралавиастрой, Декор.

Положительные моменты:

• Работают по лицензии;
• Составляется письменный договор на выполнение работ;
• Оформляются сметы, акты, справки;

Отрицательные моменты:

• Большие сроки выполнения работ;
• Высокая цена работ;
• Не всегда качественное выполнение работ;
• Нет лицензии на выполнение проектных работ;
• Нет собственной ЭТЛ;
• Как правило, только комплексное выполнение работ (общестроительные, сантехнические, электрические, отделочные).
• Специализированные электромонтажные организации: ВСЭМ, ИЗНУ, Вента, Эскор-А, Электромонтаж, Электростар.
• Положительные моменты:
• Специализация работ;
• Наличие лицензии на электромонтажные работы;
• Наличие лицензии на проектные работы;
• Работа только по письменному договору;
• Высокое качество выполняемых работ;
• Наличие ЭТЛ;
• Приемо-сдаточные испытания;
• Комплектация.
• Отрицательные моменты:
• Высокая цена выполняемых работ;
• Большие сроки выполнения работ;
• Нет лицензии на выполнение проектных работ;

Разнообразие поставщиков материалов предприятия позволяет наиболее полно и гибко реагировать на изменения рынка, новые его требования и технологии. К основным относятся: Аделаида +, Промсвет, Электромаркет, МЗНВА, ИЗНУ.

Преимущества высокой численности поставщиков состоят в том, что всегда есть возможность приобрести необходимый товар по более низкой цене, восполнить недостающий у одного поставщика объём продукции за счёт закупок у другого, и т.п.

Для заказчиков АО «Башкирэнерго» имеет некоторые преимущества:

1.Во-первых, специализация и то, что в отличие от других организаций АО «Башкирэнерго» выполняет полный комплекс работ от проектирования до приёмо-сдаточных испытаний.

2.Во-вторых, не все организации занимаются комплектацией оборудования и материалов. АО «Башкирэнерго» работает с постоянными поставщиками и имеет возможность приобретать оборудование практически по оптовым ценам, т.к. является постоянным покупателем у поставщиков и имеет значительные скидки, что тоже очень привлекательно для заказчиков.

Для более полного анализа позиций данного предприятия проведем PEST - анализ, и SWOT - анализ. - анализ представлен в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 - PEST- анализ АО «Башкирэнерго»

Политические факторыЭкономические факторыЗавершение областной государственной Программы «Отопительный сезон 2003-2008»Отсутствие платежеспособного спроса Сезонность работСоциальные факторыТехнологические факторыНегативное отношение местного населения к изменениям, связанным с обеспечением электроэнергией населенных пунктовИспользуемая технология является устаревшей Наличие более современных разработок

По результатам анализа можно сделать вывод об удовлетворительном положении компании на данном рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, из-за применения устаревшей технологии. Кроме того, рынок, на котором функционирует данное предприятие, исчерпал себя и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги. Из приведенных в таблице данных можно сделать вывод о необходимости разработке дальнейшей стратеги развития, направленной на повышение конкурентоспособности предприятия. Для того чтобы понять имеет ли компания возможности для дальнейшего существования и развития необходимо провести SWOT-анализ компании. Он представлен в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2 - SWOT анализ АО «Башкирэнерго»

STRENGHS (СИЛА)WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)Расположение в высокоразвитом промышленном регионе Близость к транспортным магистралям Наличие положительного имиджа Наличие высококвалифицированного персонала Выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии Хорошо отлаженная система стимулирования сбыта Гибкая система скидок относительно конкурентов Обеспечение социальной защиты работников (наличие коллективного договора) Стабильная выплата з/п, социальные гарантииБольшая сосредоточенность конкурентов в Высокая себестоимость продукции Неэффективное ценовое позиционирование продукции на рынке Отсутствие плана стратегического развития предприятия Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции Низкий уровень автоматизации рабочих мест Слабое программное и информационно-правовое обеспечение Отсутствие системы развития персонала на предприятии Нечеткое планирование потребности в персонале

Из таблицы 2.1.2 видно, что основными преимуществами предприятия являются: налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала, гибкая система скидок относительно конкурентов, а так же расположение в высокоразвитом промышленном регионе.

Недостатками являются - отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость продукции из-за, отсутствие информационно-рекламной деятельности, большая сосредоточенность конкурентов регионе, Основные угрозы исходят от конкурентов. Исправить данное положение можно путем привлечения новых клиентов и укреплением сложившихся связей с крупными потребителями продукции АО «Башкирэнерго».

Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.

В качестве одного из показателей вероятности банкротства организации был рассчитан Z-счет Альтмана по формуле (1).

Для АО «Башкирэнерго» значение Z-счета на конец декабря 2008 г. составило 10,17. Это свидетельствует о низкой вероятности скорого банкротства ЗАО «Втормет». Несмотря на полученные выводы следует отметить, что Z-счет Альтмана в российской практике имеет низкую эффективность прогнозирования, особенно для небольших организаций, акции которых не котируются на биржах (табл. 2.1.3).

Таблица 2.1.3 - Анализ вероятности банкротства

Коэф-т Расчет Значение Множитель Произведение (гр. 3 х гр. 4) К1 Отношение оборотного капитала к величине всех активов 0,78 1,2 0,93 К2 Отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов 0,39 1,4 0,55 К3 Отношение фин. результата от продаж к величине всех активов 0,1 3,3 0,35 К4 Отношение собственного капитала к заемному11,95 0,6 7,17 К5 Отношение выручки от продаж к величине всех активов 1,17 1 1,17 Z-счет Альтмана: 10,17

2.2 Оценка данных для разработки и обоснования стратегии

Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных - задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров.

Необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде - прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов - экспертные оценки.

Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие этих оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности.

Для разработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли.

Сначала необходимо определить профиль отрасли, в которую входит данное предприятие.

Рассматриваемый нами рынок услуг новый, и, возможно, в ближайшем будущем можно ожидать растущий масштаб данного отраслевого рынка. Что касается конкуренции в рассматриваемой нами отрасли, то в полном объёме сложно оценить её на данный момент. Но можно предположить появление потенциально новых конкурентов.

Так как сейчас ещё нет предприятий специализирующихся в этой отрасли. Вероятно, что скоро появятся такие фирмы, которые составят конкуренцию предприятию «Башкирэнерго» в разработке автоматизированного коммерческого учёта электроэнергии и ресурсов (АСКУЭР).Удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции: как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции и использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Для выхода из сложившейся ситуации предприятию предлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий. Нами разработано 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.

Таблица 2.2.1 - Основные характеристики предлагаемых вариантов

Вариант 1Вариант 2Направление стратегииТовары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынкаТовары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынкаСутьДиверсификация производстваПерепрофилирование компании Необходимые мероприятия- закупка нового оборудования; - переобучение персонала; - разработка маркетинговой стратегии.- закупка нового оборудования и ПО; - повышение квалификации персонала; - разработка маркетинговой стратегии.Перспективы развития стратегииЕмкость ранка составляет 75%Рынок полностью свободен (отсутствие конкурентов)

Вариант 1 предусматривает: сохранение тех позиций, которые компания имеет на сегодняшний день, и открытие нового направления - сборка и монтаж комплектных трансформаторных подстанций. Для реализации этого варианта необходимый объем инвестиций, рассчитанный в таблице 2.2.2, будет составлять 1,5 млн. рублей.

Таблица 2.2.2 - Объем инвестиций для реализации варианта 1

Направления инвестированиясумма, млн. руб.инвестиции в основной капитал:1,15приобретение оборудования0,8переобучение персонала0,2приобретение лицензии0,15прочие инвестиции:0,35маркетинг и реклама0,3другие расходы0,05ИТОГО:1,5

Суть стратегии по первому варианту заключается в том, чтобы открыть новое направление - сборка и монтаж комплектов трансформаторных подстанция. Причем не оставляя нынешний рынок услуг без внимания. Хотя он и на сегодняшний день исчерпал себя, возможно в дальнейшем появятся перспективы развития этого сегмента.

Для реализации предложенного варианта необходима реализация следующих мероприятий: закупить необходимое оборудование, переобучить персонал, закупить необходимые материалы, разработать и реализовать маркетинговый план.

Одним из важнейших мероприятий является грамотная маркетинговая политика. Как уже отмечалось выше, рынок этих услуг занят на 70%. На рынке конкурируют между собой 6 компаний, причем две из них являются бредовыми, и занимают на двоих почти 50% емкости рынка. Поэтому АО «Башкирэнерго» предлагается реализация маркетинговой стратегии, направленной на оптимизацию сбыта с самых первых заказов. Для этого в первую очередь необходимо:

-

Курсовая работа по дисциплине Стратегический менеджмент На тему: Разработка и обоснование стратегии развития пре

Больше работ по теме: