Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Характеристика организационно-экономических условий реализации инвестиционного проекта

. Структура и методическое обеспечение бизнес-плана инвестиционного проекта

. Разработка бизнес-плана

.1 Организационный план

.2 Финансовый план реализации инвестиционного проекта

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день рынок продуктов информационных технологий развивается быстрее всего. Пока на нем еще есть места для новых торговых точек, предлагающих оригинальный и востребованный продукт. К сожалению, сейчас тяжело найти магазин, реализующий лицензионную мультимедийную продукцию широкого ассортимента и высокого качества. В настоящее время рынок переполнен «пиратскими» подделками сильно уступающими по качеству лицензионной продукции. Группа Компаний «ТюмБИТ», о которой далее пойдет речь, уже много лет сотрудничает с крупнейшими российскими разработчиками современных игр и программ для компьютера. Но до настоящего периода реализация данного продукта осуществлялась лишь через собственную партнерскую сеть. Тенденции к высокому уровню роста продаж среди партнеров сыграли существенную роль в принятии решения о развитии данной сферы бизнеса, посредством открытия собственной торговой точки, реализующей продукты «Мультимедиа».

В настоящем бизнес-плане излагается бизнес-план открытия розничного магазина Мультимедиа в г. Тюмени.

Данное предприятие планируется открыть в рамках открытия нового вида бизнеса действующего предприятия - ЗАО «ТюмБИТ», осуществляющего свою деятельность в сфере информационных технологий.

Целью данной курсовой работы является разработка бизнес-плана для реализации инвестиционного проекта.

Задачами данной работы являются:

изучение состояния работы ЗАО «ТюмБИТ»;

проведение анализа производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «ТюмБИТ»;

разработка и определение экономической эффективности мероприятий по открытию нового розничного магазина.

. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЙ РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

«Тюменское Бюро Информационных Технологий» было основано в 1993 году для распространения и развития компьютерной техники, внедрения программного обеспечения в Тюменском регионе.

Первоначально численность персонала составляла 11 человек, в настоящее время эта цифра увеличилась примерно в 30 раз, достигнув значения более 300 человек, что связано с расширением как самой компании, так и сферы ее деятельности.

За несколько лет успешной работы «ТюмБИТ» вырос в одну из самых стабильных и динамично развивающихся структур компьютерного бизнеса, стал ведущим поставщиком программных продуктов в Тюменской области.

Миссией компании является повышение эффективности управления, качества работы и инвестиционной привлекательности предприятия Западно-Сибирского региона посредством управленческого консалтинга и комплексной автоматизации на основе реализации личного творческого потенциала сотрудников и их жизненных планов.

«Тюменское бюро информационных технологий» представляет собой в наши дни группу компаний, включающую в себя фирмы ЗАО «ТюмБИТ», ООО «Бюджет-Информ», ЗАО «ТюмБИТ-АСУ» и ЗАО «Тюмень-Системы», ООО «Гарант-Право», ООО «ИТ-Системы», Учебный центр, открытый в 1999 году. Кроме того, в конце 2001 года для удобства домашних пользователей открылся розничный компьютерный салон «На Сквере» «ТюмБИТ» сегодня - это крупнейшая в Тюменском регионе группа компаний, предлагающая комплексные решения на стыке информационных технологий и консалтинга, в которую входят:

Более 6000 клиентов на территории Тюменского региона и за его пределами выбрали для себя надежного партнера в лице Группы компаний «ТюмБИТ». Основной принцип работы компании - комплексный подход. Это означает учет всех особенностей и пожеланий клиента, многоплановое решение поставленных перед нами задач, направленное на достижение главного результата - повышения эффективности деятельности предприятий-заказчиков. Многим из них применение информационных технологий позволило повысить производительность на 20% и более.

В настоящее время общее число работников ГК «ТюмБИТ» составляет 295 человек.

Продукция «Мультимедиа» - ряд электронных изданий, включающий в себя компакт-диски, содержащие различный компьютерные игры, справочники, словари, аудиокниги, самоучители, музыку или фильмы, а также многие другие обучающие и развивающие программы.

В прайс-листе Компании представлены самые популярные и интересные мультимедийные продукты таких вендеров, как «1С», «Бука», «Руссобит-М», «Новый Диск», «ИДДК», «Никита», «Дока», «Медиахаус», КиМ, а также многих других перспективных разработчиков и издателей программных продуктов домашнего назначения.

В состав Компании входит несколько структурных подразделений: Направления 1С, Парус, Галактика, АСУ, ВЭД, Дело, Компьютерная поддержка, Учебный центр, Центр бухгалтерского обслуживания и административные службы: маркетинг, АХО, бухгалтерия, ПЭС, техническая поддержка. Общее количество единиц оборудования на конец 2005 года - 217 единиц.

По результатам работы за 2006-2007 годы предприятие имело следующие значения показателей (табл. 1.1.).

Таблица 1.1

Показатели деятельности предприятия

Наименование показателяЗначение показателя по годам200620071. Выручка от реализации (нетто), руб. 2. Себестоимость реализованной продукции, руб. 3. Чистая прибыль (убыток), руб. 4. Рентабельность продаж, % 5. Рентабельность услуг, % 6. Среднесписочная численность работающих, чел. - в том числе системных администраторов 7. Отработано за год: - человеко-дней - машино-дней 8. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб. 9. Стоимость оборотных средств, руб. 10. Краткосрочная дебиторская задолженность, руб.6 186 463 5 274 574 911 889 14,7 17,3 254 12 7 992 40 228 3 286 426 246 622 67 9197 281 799 5 915 158 1 366 641 18,8 23,1 257 12 8 760 40 984 3 108 610 473 425 78 233

Из таблицы 2.1. можно сделать следующие выводы о деятельности предприятия: годовой объем реализации услуг увеличился и составил на конец 2007 года 7 281 799 р., чистая прибыль составила 1 366 641 р. Увеличение в 2007 году таких показателей как количество машино-дней, продолжительность смены, стоимость оборотных средств свидетельствует о том, что предприятие продолжает развиваться. Результаты производственно-хозяйственной деятельности очень хорошие: рентабельность продаж и рентабельность услуг увеличиваются.

Объем производства и реализации услуг, темпы роста и прироста непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ начат с рассмотрения этих показателей (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Динамика производства и реализации услуг

ГодОбъем производства и реализации услуг, руб.Темп роста, %базисныйцепной20055 331 10110010020066 186 46316,0416,0420077 281 79936,5917,71

В период с 2005 по 2007 год объем производства и реализации услуг увеличился на 36,59%. В 2005 году произошло увеличение объема производства и реализации по сравнению с предыдущим годом на 17,71%.

Среднегодовой темп роста производства и реализации услуг рассчитывается по среднегеометрической взвешенной (форм. 1.1).

(1.1)

где Тр - среднегодовой темп роста;

Т1, Т2, Т3, Тn - годовые темпы роста;

n - продолжительность расчетного периода в годах.

Темп прироста выпуска и реализации услуг рассчитаем по форм. 1.2.

(1.2)

где Тпр - среднегодовой темп прироста.

На анализируемом предприятии темп роста выпуска и реализации услуг составляет 117%, темп прироста объемов выпуска и реализации услуг составляет соответственно 17%. Предприятие равномерно наращивает темпы роста производства и реализации услуг.

Для анализа интенсивности и эффективности использования основных фондов рассчитаем показатели фондоотдачи и фондоемкости (табл. 1.3).

Стоимость основных производственных фондов снизилась на 177 816 руб., а реализация услуг увеличилась на 1 095 336 руб. (17,7%). В связи с этим произошло снижение фондоотдачи на 18,9% и увеличение фондоемкости на 24,5%, что свидетельствует о более полном использовании производственной базы предприятия.

Таблица 1.3

Анализ эффективности использования основных фондов

Наименование показателяЗначение показателя по годамАбсолютное отклонениеТемп прироста, %200620071. Объем реализации услуг, руб. 2. Среднегодовая стоимость ОПФ, руб. 3. Фондоотдача 4. Фондоемкость 6 186 463 3 286 426 0,53 1,88 7 281 799 3 108 610 0,43 2,34 1 095 336 -177 816 -0,10 0,46 17,7 -5,4 -18,9 24,5

Целью анализа использования трудовых ресурсов является оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, использования фонда рабочего времени, уровня производительности труда и заработной платы.

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проведено сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.

Численность служащих определяется исходя из организационной структуры предприятия и рациональной численности, необходимой для обеспечения функций управления.

В 2007 году общая численность увеличилась на 3 человека и составила 257 человек, доля системных администраторов снизилась на 2,4%.

Среди обстоятельств, влияющих на уровень производительности труда, можно выделить факторы и условия. Под факторами понимаются главные движущие причины, вызывающие ту или иную динамику производительности труда. Другое функциональное назначение имеет понятие «условия». Это обстановка, в которой происходит процесс движения производительности труда. Между факторами и условиями имеется органическая связь: фактор как движущая сила всегда действует в каких-то конкретных условиях.

Среди материально-технических факторов роста производительности труда особое место занимает научно-технический прогресс, являющийся основой интенсификации всего общественного производства.

Для ускорения темпов роста производительности труда необходимо наиболее полно использовать преимущества рыночной экономики, в условиях которой действие закона повышения производительности труда имеет безусловное значение.

От уровня себестоимости зависят финансовые результаты деятельности предприятия, поэтому необходимо выявить изменение значения данного показателя, определить влияние факторов на его прирост, а также установить резервы снижения себестоимости.

Проведем анализ общей суммы затрат на производство продукции (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Анализ затрат на производство продукции в 2007 году

Наименование показателяПланФактАбсол. отклонениесумма, руб.уд. вес, %сумма, руб.уд. вес, %сумма, руб.уд. вес,%1. Услуги 2. Заработная плата 3. Обслуживание помещения (с арендной платой) 4. Амортизация 5. Услуги Полная себестоимость, в том числе: - переменные расходы - постоянные расходы465 200 4 320 000 21 000 286 400 - 5 092 600 465 200 4 627 4009,13 84,83 0,41 5,62 - 100,00 9,13 90,87392 871 4 560 800 38 632 286 400 19 668 5 298 371 412 539 4 885 8327,41 86,08 0,73 5,41 0,37 100,00 7,79 92,21-72 328 240 800 17 632 0 19 668 205 771 -52 661 258 432-1,75 1,25 0,32 -0,22 0,37 - -1,35 1,35

Увеличение себестоимости на 205 771 рубль вызвано увеличением заработной платы на 1,25%. Уменьшение значения затрат по данной статье является резервом снижения уровня себестоимости.

На основании данных табл. 1.4 видно, что произошли изменения в структуре переменных и постоянных затрат: уменьшился удельный вес переменных затрат на 1,35% и увеличился постоянных - на 1,35%, что является отрицательным фактором, так как предприятию не выгодно, если на единицу продукции приходится большая сумма постоянных затрат. Уменьшение постоянных затрат увеличивает массу прибыли.

Таким образом, динамика реализации услуг за 2005-2007 гг. положительная, объем реализации увеличился на 36,59%. Коэффициент износа составляет 29,1%, в то же время по зданиям и сооружениям - 41,2%, персональным компьютерам - 13,0%. Коэффициент обновления превышает коэффициент выбытия, коэффициенты годности по всем ОПФ высокие, коэффициент расширения имеет положительное значение. Все это свидетельствует о том, что предприятие своевременно обновляет и увеличивает существующие основные фонды. Фондоотдача ОПФ снизилась на 18,9% и составила в 2007 г. 0,43 руб. Отрицательное изменение уровня фондоотдачи произошло за счет снижения среднечасовой выработки. Среднегодовая выработка работников предприятия ниже плановой на 519 р. Она уменьшилась в связи с уменьшением доли администраторов в общей численности персонала на 12 995 руб., а увеличилась за счет повышения среднечасовой выработки на 7 491 руб., продолжительности рабочего дня на 3 613 руб. и за счет увеличения количества рабочих дней на 1 372 руб. Фактическая себестоимость выше плановой на 205 771 руб., что вызвано увеличением зарплаты, стоимости обслуживания помещений и ростом стоимости услуг со стороны.

Проведенный анализ показал, что в ГК «ТюмБИТ» наблюдается стабильный рост деятельности, четко проявляется тенденция к увеличению объемов реализации услуг.

2. СТРУКТУРА И МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

В разделе резюме бизнес-плана определяются все направления и сферы деятельности фирмы. Границами сфер деятельности могут служить производимые товары, существующие сегменты рынка и технологические возможности самой фирмы. После определения сфер и направлений деятельности по каждому их них фирма устанавливает цели, к которым стремиться фирма. Этими целями могут быть увеличение доли фирмы на сложившихся рынках до определенной величины или повышение общего объема продаж в несколько раз, увеличение роста чистого дохода, увеличение доли сервисных услуг или повышение качества продукции, а также снижение срока освоения новых видов продукции, проникновения на рынки и вытеснение старых товаров.

С раздела виды товаров и услуг начинается основная часть бизнес-плана. В нем описываются те товары (услуги), которые собирается предложить фирма будущим покупателям и ради производства которых задумывался весь проект. При спаде производства разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает те товары (услуги), производство которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны и где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материала. С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирмы не могут полагаться на существующие товары, т.к. потребитель ждет новых усовершенствованных товаров. Всесторонняя разработка товара проводится с одной целью - обеспечение его устойчивой конкурентоспособности на рынке. Современная теория конкурентоспособности выделяет 3 типа конкурентных преимуществ:

) Более низкие издержки. Под этим следует понимать способность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар при меньших затратах, чем конкуренты.

) Дифференциация. Под этим понимают способность фирмы выделяться в толпе конкурентов, предлагая товар, заметно отличающийся или высоким уровнем качества, или нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

) Фокусирование. Под этим понимают ориентацию усилий фирмы на какую-то группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции или на специфический географический рынок.

Анализ рынков сбыта осуществляется на основе маркетинговых исследованиях происходит в несколько этапов:

) Сегментирование. Под этим подразумевается разбивка рынка на четкие группы покупателей по определенным принципам (географическому, психографическому, поведенческому, демографическому).

) Решение об охвате сегментов рынка. После отбора нескольких сегментов рынка перед фирмой стоит вопрос: Сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные сегменты?. Фирма может пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку в целом с одним и тем же предложением (недифференцированный маркетинг), вступить в несколько сегментов и для каждого из них разработать отдельное предложение (дифференцированный маркетинг) или сконцентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынках (концентрированный маркетинг). Какую бы стратегию маркетинга фирма не выбрала ей необходимо учитывать свои ресурсы (при ограниченности ресурсов рациональной является стратегия концентрированного маркетинга), степень однородности продукции (для единообразных товаров подходит недифференцированный маркетинг, а для отличающихся друг от друга товаров больше подходит стратегия дифференцированного или концентрированного маркетинга), степень однородности рынка.

) Выбор наиболее привлекательных сегментов. Здесь фирме необходимо собрать информацию обо всех сегментах: об объемах продаж в денежном выражении, прогнозируемых размерах прибыли, ожидаемых темпах роста сбыта. Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли. Однако редко на практике один сегмент отвечает все этим требованиям, поэтому фирме приходится идти на компромисс и выбирать наиболее значимые для нее сегменты с точки зрения установленных целей.

) Оценка емкости сегмента. Этот показатель характеризует возможные объемы сбыта товаров (услуг) и определяется количеством реализованных или потенциально реализуемых товаров (услуг) в течение определенного периода.

) Оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую фирма надеется захватить, и значит, той максимальной суммы продаж, на которую она может рассчитывать при своих возможностях.

) Оценка реального объема продаж, т.е. необходимо оценить, сколько реально сможет продать фирма в конкретных условиях деятельности, при затратах на рекламу, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом и т.д.

Любой бизнес, даже обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому в данном разделе необходимо собрать следующую информацию о своих конкурентах: является ли область деятельности фирмы новой и быстро меняющейся или давно существующей, какова конкурентоспособность товара (услуги) на рынке, много ли внимания конкуренты уделяют рекламе своих товаров, каков уровень цен на товары (услуги) конкурентов, каков имидж фирм - конкурентов, какой рыночной стратегии придерживаются конкуренты в данный момент времени, каких действий можно ожидать от них в дальнейшем.

Если на выбранном фирмой сегменте рынка существует конкуренция, то необходимо определить, на какое место она может претендовать. У нее есть 2 возможных пути: позиционировать себя рядом с существующими конкурентами и начать борьбу за долю рынка (это возможно, если фирма располагает большими, чем у конкурента, ресурсами и рынок достаточно велик, чтобы вместить двух конкурентов) и разработать такой товар, которого еще нет на рынке. Однако при принятии второго решения фирма должна быть уверена в том, что у нее имеются достаточные технические, экономические возможности для создания принципиально нового товара и найдется достаточное число покупателей данного товара.

Проводя подобный анализ конкурентов, предприниматель должен всеми силами удержаться от страшной ошибки при составлении бизнес-плана - лакировки действительности. Т.е. здесь нужно провести реалистичную оценку сильных и слабых сторон конкурентов, поскольку даже если ему и удастся ввести в заблуждение инвесторов и это впоследствии обнаружится, то за предпринимателем закрепится репутация низкоквалифицированного бизнесмена или злостного обманщика. И тогда о получении следующих кредитов не может быть и речи.

Анализ сегментов рынка, на которых собирается работать фирма, и решение о ее конкурентоспособности в свою очередь позволяет фирме приступить к детальному планированию комплекса (плана) маркетинга.

План маркетинга призван объяснить основные элементы своего маркетинга, т.е. для каждого товара (услуги) необходимо разработать свои собственные планы маркетинга. В данный раздел бизнес-плана любой предприниматель обязательно включает такие пункты, как цели и стратегии маркетинга, ценообразование, схема распространения товаров, методы стимулирования сбыта, организация послепродажного обслуживания клиентов, формирование общественного мнения о фирме и ее товарах.

Существует 5 возможных концепций по определению стратегии маркетинга:

lконцепция совершенствования производства, которая утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по цене;

lконцепция совершенствования товара, утверждающая, что найдут сбыт те товары (услуги), которые отличаются наилучшим качеством, лучшими характеристиками;

lконцепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия и средства на сферу сбыта и стимулирования продаж;

lконцепция маркетинга, утверждающая, что товары (услуги) найдут сбыт, если фирма верно определит нужды и потребности выбранного ею сегмента рынка и удовлетворит их более эффективно, чем конкуренты;

lконцепция социально-этичного маркетинга состоит в применении концепции маркетинга с учетом одновременного выполнения потребностей не только потребителей товара, но и общества в целом.

Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает как минимум семь этапов: постановку задач ценообразования, определение спроса, оценку издержек, проведение анализа цен и товаров конкурентов, выбор метода установления цен, определение окончательной цены и правил ее будущих изменений, учет мер государственного регулирования цен.

Экономисты выделяют 4 типа рынков, каждый из которых определяет свои способы в области ценообразования: на рынке чистой (совершенной) конкуренции продавцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга, поскольку роль маркетинговых исследований, политики цен, рекламы и стимулирования сбыта минимальна; на рынке монополистической конкуренции продавцы, чтобы выделиться чем-то, помимо цены, широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи; на олигополистическом рынке продавцы весьма чувствительны к политике ценообразования и маркетинга друг друга, и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цены; а на рынке чистой монополии монополист может установить цену с расчетом на покрытие издержек и получения хороших доходов, или любую другую.

Хотя максимальная цена определяется спросом, а минимальная - издержками, на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов. Фирме необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Изучение товаров и цен конкурентов преследует вполне конкретную цель - определить так называемую цену безразличия, по которой покупателю будет безразлично, чей товар купить. Если фирма собирается выпускать товар, аналогичный товару конкурента, то она будет вынуждена назначить цену, близкую к цене конкурента. Если товар ниже по качеству, чем у конкурента, фирма не сможет запросить за него такую же цену.

Самыми известными и популярными методами являются: начисление определенной наценки на себестоимость товара (но применять его можно, если на рынке нет конкурентов и фирма не опасается их появления); "глупое следование за конкурентом" (фирма назначает цену на товар такую же, как и цена его конкурентов, не обращая внимание на показатели собственных издержек или спроса; он удобен и приемлем для фирм, которым не по карману проводить собственные маркетинговые исследования); метод установления цен на основе ощущаемой ценности товара (основным фактором при этом считают не издержки, а покупательское восприятие товара, и цена в этом случае призвана соответствовать ощутимой ценностной значимости товара); метод установления цены на основе закрытых торгов (фирма отталкивается от ожидаемых ценовых предложений конкурентов, а не от взаимосвязи между ценой и издержками или спросом).

Цель всех предыдущих методик - сузить диапазон цен, в рамках которого будет выбрана окончательная цена товара. Этап установления окончательных размеров цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с покупателями, но готовится к нему надо заранее. На этом этапе предстоит решить две главные задачи:

) создать собственную систему скидок для покупателей и научиться ею пользоваться. Все скидки преследуют одну цель - привлечь покупателя, предложив ему наиболее заманчивые условия покупки товара. Самая простая скидка - скидка за платеж наличными, хотя также широко распространены скидки за превышение стандартного размера закупаемой партии, иногда используются скидки за закупку товаров до начала очередного сезона.

) определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни товара. Необходимо помнить, что товар имеет свой жизненный цикл, и в зависимости от текущей стадии жизненного цикла необходимо проводить снижение или увеличение цен (на стадии выпуска товара и на этапе уменьшения спроса необходимо снижать цены, а на стадии зрелости и увеличения спроса на него - поднимать цену). Определившись с окончательной ценой на товар, предприниматель может теперь подумать об их сбыте.

Участники каналов сбыта выполняют определенные функции, основными из которых являются:

lсбор необходимой для организации и планирования сбыта информации;

lсоздание и распространение информации о товаре, которая способствовала бы его приобретению потребителем, а также стимулированию оптовых покупок;

lналаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями;

lпредпродажное приспособление товара к требованиям потребителей;

lсогласование цен и условий для последующего акта передачи собственности или владения товаром;

l-транспортировка и складирование товара; изыскание средств для покрытия издержек по функционированию каналов сбыта;

lпринятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта.

Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта. Основными средствами стимулирования сбыта являются образцы (предложение товара потребителям на пробу или бесплатно), купоны (дают право на обговоренную экономию при покупке конкретного товара), премии (товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара), экспозиции и демонстрации товара в местах продажи, стимулирование сферы торговли (предоставление скидки с определенного количества проданных товаров в определенный отрезок времени, нескольких бесплатных дополнительных товаров посреднику, купившему у фирмы определенное количество товара и т.д.), профессиональные встречи и специализированные выставки (производитель выявляет на выставках новых потенциальных покупателей, поддерживает контакты с клиентурой, знакомится с новыми заказчиками), конкурсы, лотереи и игры (они предоставляют возможность удачливым и усердным потребителям выиграть какие-то призы). Какой вид стимулирования выбрать - задача предпринимателя. Но в бизнес-плане он должен показать, как осуществлялся выбор и оценка различных методов стимулирования сбыта и насколько каждый из выбранных методов способствует повышению сбыта товаров (услуг).

Что касается рекламы, то к вопросам, которые необходимо решить в этом разделе, относятся разработка стратегии рекламы, определение конкретных рекламоносителей, объем рекламы и т.д. Конечно же, при разработке данных вопросов лучше всего обратится к специальным рекламным агентствам, которые профессионально занимаются всеми этими вопросами. Но если руководитель предприятия уверен в своих силах и знаниях, то можно и самой фирме разработать рекламную компанию. Единственное, что хотелось бы подчеркнуть, что реклама должна быть направлена на тех людей, на которых рассчитан товар.

Производственный план готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством товаров. Главная задача здесь - доказать потенциальным партнерам, что фирма будет реально в состоянии производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Но перед написанием этого раздела предприниматель должен собрать предварительную производственную информацию. Здесь ему надо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке; составить список всех видов сырья и материалов; установить названия фирм-поставщиков, их ориентировочные цены; составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единицы оборудования выяснить, можно ли его арендовать или нужно покупать; определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки; определить ориентировочно расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию и другие муниципальные услуги и т.д.

После ответа на вопрос, как будут изготавливаться товары, важно решить проблему набора сотрудников и планирования их работы, если фирма только создается или меняет направление работы, для чего необходимо набрать новый штат. Поэтому следующий раздел бизнес-плана - "Организационный план". Команда управления является ключом к внедрению хороших идей в успешный бизнес. Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки.

Юридический план особенно важен для тех фирм, которым необходимо определить форму ведения своего будущего дела. Практически речь идет о форме собственности и правовом статусе организации: частное владение, кооператив, государственное владение, открытая или закрытая акционерная компания, совместное предприятие и т.д. Конкретное наполнение этого раздела зависит от выбранной формы организации. Одно дело, если у предпринимателя государственное предприятие и необходимо разъяснить систему подчиненности и границы вмешательства регулирующих органов в хозяйственную деятельность, а другое - акционерное общество и необходимо установить будущее распределение акционерного капитала. Но главное необходимо обосновать причины выбора той или иной формы собственности, наметить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему данная стратегия является наилучшей.

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, которые угрожают ее существованию. Для любого предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма.

Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя:

lплан доходов и расходов;

lплан денежных поступлений и выплат;

lанализ состояния потока реальных денег (наличности);

lбалансовый план;

Прогноз доходов и расходов составляется, по крайней мере, на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов.

бизнес план инвестиционный проект

3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА

.1 Организационный план

Все виды деятельности Компании разрешены законодательством Российской Федерации, отдельные из них подлежат обязательной сертификации (лицензированию).

Организационно-правовая форма - закрытое акционерное общество. Открытие дополнительного вида бизнеса предполагает внесение в Устав организации пункта «Розничная торговля».

Реквизиты организации:

ЗАО «ТюмБИТ»

Юридический адрес:

, г.Тюмень, ул. Республики, 62

ОГРН 1027200816873

ИНН/КПП 7224005248/720201001

р/с 40702810605020000853 в Филиале ОАО АКБ «ЮГРА» в г. Тюмень

к/с 30101810300000000928,

БИК 047102928

Генеральный директор - А.В. Лозицкий.

Ввиду того, что организация открывает новый вид деятельности, необходимо отразить это в Уставе общества. Сдача бухгалтерской отчетности и ведение бухгалтерского учета возлагается на главного бухгалтера ГК «ТюмБИТ».

Предприятие было создано 16 июля 1993 г. на основе частной собственности гражданина Лозицкого Андрея Вячеславовича. Уставный фонд предприятия составляет 1 500 000 рублей.

Основной деятельностью предприятия является торговля и оказание услуг в сфере информационных технологий.

Для определения правил розничной торговли использовалась СПС «Гарант». Согласно Закону РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей», в помещении розничного магазина на видном для покупателей месте необходимо разместить уголок покупателя, содержащий следующую информацию: информация о магазине, режиме его работы и реализуемым им товарах.

В качестве правового статуса было решено открывать торговую точку от уже имеющегося закрытого акционерного общества с уставным капиталом 1 500 000 рублей. Форма собственности - частная.

Организационная структура ЗАО «ТюмБИТ» представлена далее:

Генеральный директор

• Стратегическое и оперативное планирование;
• Управление персоналом менеджеров;
• Общий контроль над работой фирмы;
• Координация работы отделов;
• Решение хозяйственных вопросов;
• Разбор конфликтных ситуаций.

Финансовый директор

• Бюджетное управление;
• Инвестиционная политика;
• Обеспечение финансовых обязательств;
• Контроль целевого использования финансов;
• Финансовая отчетность;
• Анализ и оценка финансовых вложений.

Бухгалтерия:

• Организация ведения оперативного бухгалтерского и налогового учета;
• Контроль своевременного и правильного оформления документов;
• Своевременная отчетность перед бюджетом и Генеральным Директором.

Офис менеджер (секретарь)

• Делопроизводство;
• Координация входящей информации (звонки, факсы, почта);
• Учет кадров;
• Обеспечение канцелярией.

Юрист

• Юридическое сопровождение;
• Протоколы совещаний.

Аудитор

• Внутренний аудит;
• Организационно-методическое сопровождение;
• Проведение ревизий.

Отдел системной поддержки

• Конфигурирование и администрирование серверов, рабочих станций и сети;
• Оперативное решение текущих вопросов по работе вычислительной техники и телекоммуникаций.

Хозяйственный отдел (АХО)

• Уборка офиса;
• Мелкий и текущий ремонт мебели и офисных помещений.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Магазин «Мультимедиа» находится под ведением Направления «1С».

Зарплата работников напрямую зависит от прибыли. При увеличении прибыли выдаются премии. Средний возраст сотрудников Направления составляет 25 лет.

Так как проектируемое предприятие относится к сфере обслуживания и торговли, то планируемый график работы с 10.00 до 22.00. Таким образом, в соответствии с КЗоТ режим работы продавцов-консультантов, устанавливается два через два, без перерывов, с 10.00 до 22.00. Режим работы административно-управленческого персонала с 09.00 до 18.00 с перерывом на обед пять дней в неделю. Водитель работает с 09.00 до 18.00 с перерывом на обед пять дней в неделю. Оборудование и характер работы обуславливает следующие квалификационные требования к работникам (табл. 3.1):

Таблица 3.1

Квалификационные требования к работникам

ДолжностьОбразованиеКачестваОпыт работыПродавец-консультантСреднее специальное или высшеечестность, порядочность, добросовестность, хорошее знание продукции Мультимедиа, знание компьютера, кассового аппарата.Желателен, но не обязателен.ВодительНе важночестность, порядочность, добросовестность, личный автомобиль.Обязателен, не менее 5 лет

Найм сотрудников будет проводиться на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы.

Форма найма - бессрочный трудовой договор.

При реализации инвестиционного проекта всегда существует некоторая вероятность того, что реальный доход будет отличаться от прогнозируемого, т.е. существуют инвестиционные риски.

Общий инвестиционный риск является суммой: систематического (не диверсифицируемого) и несистематического (подлежащего диверсификации) рисков.

Систематический риск возникает из-за внешних событий (война, инфляция, стагнация и т.д.), его действие не ограничивается рамками одного проекта и его невозможно устранить путем диверсификации. По поводу этого риска можно только отметить, что он составляет от 25 до 50% по любым инвестиционным проектам.

Несистематический риск (риск, который можно устранить или сократить посредством диверсификации), связанный с реализацией предлагаемого проекта, можно поделить на следующие основные группы:

• риск несоблюдения расчетных сроков реализации проекта;
• риск, связанный со степенью доступности сырья;
• технологический риск;
• риск отсутствия или падения спроса;
• риск неплатежей;
• экологический риск.

Для оценки рисков принята следующая градация:

• низкий (0-25%);
• средний (25-50%);
• высокий (50% и более).

Таблица 3.2

Оценка рисков Компании

Вид рискаВеличина риска, %1. Риск несоблюдения расчетных сроков реализации проекта62. Риск, связанный со сбоями в поставках103. Риск отсутствия или падения спроса104. Риск неплатежей45. Экологический риск0ИТОГО30

В соответствии с информацией, приведенной в таблице, максимальный размер рисков при реализации предлагаемого проекта составляет 30%.

. Риск несоблюдения расчетных сроков реализации проекта

Данный риск сведен до минимальных размеров вследствие следующих факторов:

• осуществлены детальные предпроектные проработки по каждому разделу инвестиционной программы;
• достигнута предварительная договоренность с разработчиками продукции мультимедиа по поводу ее поставки;
• штат ГК «ТюмБИТ»» укомплектован квалифицированными специалистами для выполнения функций дирекции розничного магазина.

2. Риск, связанный со сбоями в поставках

Данный вид риска может возникнуть по следующим причинам:

• По вине поставщика (не вовремя обработан заказ, отсутствие нужного товара на складе)
• По вине транспортной компании (потерян или поврежден груз, сбои с расписанием)
• По вине заказчика (не вовремя оформлен заказ, ошибки в оформлении заказа)

Проработаны основные мероприятия, благодаря которым данный риск сведен к минимальному:

• Назначен ответственный сотрудник, который призван следить за наличием товара на складе организации, оформлять заказы и отправлять их разработчику
• Заключен договор с транспортной компанией «Экспресс-Авто» об еженедельных поставках, произведен авансовый платеж
• Заключен договор со страховой компанией о страховании груза
• Заключены договоры с поставщиками

3. Риск отсутствия или падения спроса

Данный вид риска зависит от наличия крупных конкурентов, а также качества и полезности реализуемого товара. Для предотвращения отсутствия или падения спроса необходимо продвигать новые товары, следить за уровнем цен на аналогичную продукцию у конкурентов, постоянный поиск новых рынков.

. Риск неплатежей

В условиях кризиса платежеспособного спроса вероятность риска неплатежей достаточно высока. На сведение до минимума риска такого характера должна быть направлена маркетинговая программа ГК «ТюмБИТ», предусматривающая получение определенных гарантий оплаты либо ориентированная на работу по предоплате.

. Экологический риск

Названный риск в рамках проекта отсутствует.

Согласно результатам проведенного анализа экономической эффективности открытия розничного магазина мультимедиа можно сделать вывод, что разработка данного проекта - рентабельна. Вложенные единовременные затраты в размере 600 000 рублей окупятся в течение 29 месяцев. Проект не имеет риска, связанного с заданной вариацией значений таких факторов, как налоги, заработная плата, цен на комплектующие, капитальные затраты.

.2 Финансовый план реализации инвестиционного проекта

В данном разделе представлен общий прогноз финансовых результатов работы розничного магазина за три года. Рассмотрим последовательно каждый пункт прогноза:

1. Выручка рассчитывается исходя из предположения, что каждые сутки будет продаваться не менее 36 дисков. Средняя выручка с одного диска составит не менее 65 р. в сутки.

Объем продаж за квартал рассчитывается по формуле:

(3.1)

где К - количество дисков в сутки;

В1 - выручка с 1 диска в сутки;

- количество дней в месяц;

- количество месяцев в квартале;

В = 36 * 65 * 30 * 3 = 210 600 руб.

В последующие годы выручка увеличивается на 25% ежегодно в связи с инфляцией.

2.В данном разделе подразумевается под объемом продаж в натуральном выражении количество проданных дисков за квартал. Так как магазин является филиалом известной фирмы, принимаем, что каждый день каждый будет продаваться по 36 дисков, то есть количество проданных дисков в квартале составит:

V = 51 * 30 * 3 = 4590 дисков,

где 51 - количество дисков сутки;

- количество дней в месяц;

- количество месяцев в квартале.

3.За цену единицы продукции подразумевается выручка за один проданный диск. Выручка за 1 диск принимается за 65 р. В последующие годы цена 1 диска увеличиваются на 25% ежегодно в связи с инфляцией.

4.Результат от прочей реализации - эта строка подразумевает доход или убыток от операций, не связанных с основной деятельностью организации. В данном случае подразумевается, что магазин будет заниматься только основной деятельностью, поэтому данная строка остается пустой.

5.Доходы и расходы от внереализационных операций. К данным операциям относится налог на имущество, который считается ежеквартально, но при применении упрощенной системы налогообложения не уплачивается, поэтому строка остается пустой.

6.Балансовая прибыль является суммой (разницей) между результатом от реализации, результатом от прочей реализации и доходами (расходами) от внереализационных операций. Балансовая прибыль увеличивается каждый год и за три года составляет 4 421 588 р.

7.Платежи из прибыли в бюджет состоят из налога, уплачиваемого в связи с применением упрощенной системы налогообложения, который рассчитан следующим образом:

Н = БП * 15%, (3.2)

где Н - налог, уплачиваемый в связи с применением упрощенной системы налогообложения;

БП - балансовая прибыль организации за квартал;

% - ставка налога.

Н = 4 421 588 * 0,15 ? 663 236 р.

8.Чистая прибыль составляет разницу между балансовой прибылью и платежами в бюджет, складывающимися из налога. Чистая прибыль остается в полном распоряжении владельцев магазина и может быть направлена либо на расширение бизнеса, либо использована на личные цели, по усмотрению владельца. Чистая прибыль организации увеличивается с 168 120 р. в первом квартале до 387 852 р. в последнем за три года квартале. За три года чистая прибыль составит 1 309 240 руб.

Инвестиции - это объем капитала, которым рискует инвестор, если он принимает к исполнению какой-либо предпринимательский проект.

Инвестиции - покупка ожидаемого в будущем притока денежных поступлений. При принятии решения об инвестировании средств предприниматели должны сравнивать прибыль за весь срок реализации проекта с затратами в данный момент.

Правила инвестирования:

1.Инвестировать средства в проект можно, если чистая прибыль больше, чем от хранения денег в банке.

2.Инвестировать средства в проект можно, если рентабельность инвестиций выше темпов инфляции.

.Инвестировать средства в проект можно только в наиболее рентабельные отрасли с учетом фактора времени проекта.

.Привлечение заемных средств в проект повышает чистую рентабельность собственных средств, вложенных в него, если рентабельность инвестиционного капитала выше цены кредита (банковского процента).

Критерии инвестиционного решения:

1. Отсутствие более выгодных альтернатив.
2. Краткость срока окупаемости.
3. Дешевизна проекта.
4. Минимальное снижение риска от инфляции.
5. Концентрация поступлений от инвестирования.
6. Высокая рентабельность проекта после дисконтирования.

Технико-экономическая оценка объема инвестиций проекта должна учитывать особенности функционирования рынка (цены, ресурсы); возможности изменения в спросе; цены на ресурсы и на продукты; изменение издержек производства в связи с изменением объема реализации; доступность финансовых источников.

Чистая текущая стоимость (NPV) - разница между совокупным доходом за период реализации проекта и всех видов расходов, связанных с ним, с учетом фактора времени.

NPV =? Pt / (1 + r)t - ? Ct / (1+r)t > 0, (3.3)

где r - ставка банковского процента;

Pt - денежный поток в году t;

t - годы реализации проекта;

С - объем капиталовложений.

Из нескольких проектов выбирается тот, который при прочих равных условиях, обеспечивает больший NPV.

Чистый денежный поток складывается из суммы чистой прибыли, увеличенной на величину износа, уменьшенную или увеличенную на величину задолженности, за вычетом или прибавлением выплат процентов, увеличенных или уменьшенных на сумму средств от продажи (покупки) основных средств, плюс (минус) капиталовложения за вычетом прироста оборотного капитала.

В данном случае из всех вышеперечисленных статей присутствуют только три - чистая прибыль, износ основных средств и капитальные затраты, поэтому чистый денежный поток считается по формуле:

ЧДП = ЧП + И - КЗ, (3.4)

где ЧДП - чистый денежный поток;

ЧП - чистая прибыль, тыс. руб.;

КЗ- капитальные затраты, тыс. руб.;

И - износ основных средств, тыс. руб.

Остаток денежных средств на начало периода за каждый месяц переносится из строки 6 - текущих денежных потоков на конец периода. То есть остаток денежных средств на конец первого периода равен остатку денежных средств на начало второго периода. Остаток денежных средств на начало первого квартала первого года переносится из остатка денежных средств на конец стартового периода.

Накопленная денежная наличность каждого периода считается как сумма чистого денежного периода за период, увеличенная или уменьшенная на стоимость остатка денежных средств на начало периода.

Коэффициент текущей (дисконтированной) стоимости при выбранной ставке дисконта считается с учетом ставки рефинансирования ЦБ РФ. На данный момент ставка составляет 13%, то есть средний процент по депозитам в ЦБ составляет 13%. Коэффициент дисконтирования считается по формуле:

Кд = 1 / (1 + r)t, (3.5)

где Кд - коэффициент дисконтирования при выбранной ставке дисконта;

r - ставка дисконта (в данном случае 0,13);

t - номер года, прошедшего от начала реализации проекта.

В первом году коэффициент равен единице, так как r равна нулю.

Текущие (дисконтированные) стоимости денежных потоков считаются как накопленная денежная наличность на конец периода, скорректированная на коэффициент дисконтирования. Эта сумма на конец периода переносится на начало каждого последующего периода.

Сумма текущих (дисконтированных) стоимостей денежных потоков переносится из строки 6 последнего квартала последнего года, это - чистые средства, которые получил бы инвестор, вложив средства в банк, а не в проект, с учетом фактора времени - средства на данный момент имеют большую ценность, чем в последующие годы.

Остаточная (ликвидационная) стоимость за пределами планируемого периода (трех лет) - складывается из прил. 5 строки «Итого», графы 14 - стоимость всех основных фондов за вычетом износа.

Текущая (дисконтированная) стоимость остаточной стоимости за пределами планируемого периода при коэффициенте дисконтирования для конца года рассчитывается как остаточная стоимость на конец периода уменьшенная на коэффициент дисконтирования для последнего года исполнения бизнес-плана.

ОСд = ОС * Кд, (3.6)

где ОСд - остаточная стоимость основных средств при коэффициенте дисконтирования для конца года, тыс. руб.;

ОС - остаточная стоимость основных средств на конец периода, тыс. руб;

Кд - коэффициент дисконтирования на конец периода (0,69).

Чистая текущая стоимость считается как сумма текущих (дисконтированных) стоимостей денежных потоков увеличенная на величину текущей (дисконтированной) стоимости остаточной стоимости за пределами планируемого периода при коэффициенте дисконтирования для конца года.

NPV = ?ДП + ОСд, (3.7)

где NPV - чистая текущая (дисконтированная) стоимость;

ДП - денежный поток на конец периода.

NPV на конец третьего года составляет 900,775 тыс. р., то есть при вложении в проект 600 тыс. р. инвестор получит 900,775 тыс. р.

Расчет коэффициента внутренней нормы прибыли IRR (ставки дисконта, при которой NPV принимает нулевое значение)

Коэффициент внутренней нормы прибыли (IRR) также характеризует целесообразность вложения средств (в том числе и средств государственной финансовой поддержки) в данный проект: если IRR превышает (или равен) требуемый уровень доходности (ставка дисконта - r), проект может быть принят к рассмотрению с целью его финансирования. Расчет коэффициента внутренней нормы прибыли осуществляется либо методом подбора при различных ставках дисконта, приближая величину чистой приведенной стоимости к нулю, либо на финансовом калькуляторе, при использовании модели cash flow.

Внутренний коэффициент эффективности (IRR) или внутренняя норма прибыли - это расчетная ставка процента, при которой NPV равен 0.

При r = IRR, инвестирование финансовых средств в проект дает в итоге тот же суммарный доход, что и помещение средств в банк на депозитный счет, следовательно, IRR - граничная ставка ссудного процента, разделяющая эффективный и неэффективный проекты.

IRR = ?Pt * Кд - ?Сt * Кд, (3.8)

где IRR - коэффициент внутренней нормы прибыли;

Pt - чистый денежный поток;

Кд - коэффициент дисконтирования;

Сt - капиталовложения, тыс. руб.

IRR = 0 = (1 028 + 1 284 + 1 604) * Kд - 1 000

Кд = 0,26 ? r = 26%,

Проект станет менее выгодным, чем вложение средств в банке, если ставка рефинансирования ЦБ РФ составит 26% и выше.

Срок окупаемости (период возврата капитальных вложений) РВР - наступает в момент, когда сумма поступлений равняется сумме вложенных инвестиций.

? Pt * Kд = ? Ct * Kд, (3.9)

В представленном случае окупаемость наступает в момент, когда NPV превышает общий объем капиталовложений, то есть 600 тыс. р. NPV рассчитывается как дисконтированный денежный поток, увеличенный на дисконтированную остаточную стоимость. Для определения срока окупаемости нужно определить минимальный дисконтированный денежный поток, превышающий общий объем капиталовложений:

min Pt = ? Ct * Kд - ОСд, (3.10)

min Pt = 600 * 0,69 - 163,125 = 250,9 тыс. р.

где ОСд - остаточная стоимость основных средств при коэффициенте дисконтирования для конца года, тыс. руб.;

Сt - капиталовложения, тыс. руб

Кд - коэффициент дисконтирования.

При превышении дисконтированного денежного потока данной суммы проект окупается, то есть это происходит в последнем квартале 2008 года, то есть дисконтный срок окупаемости проекта - 29 месяцев.

Для определения безопасности проекта рассчитаем ТКОП - точку критического объема производства - ниже этого объема фирма несет убытки, так как выручка не покрывает затрат. В ТКОП прибыль равна 0.

ТКОП = а / ((р - в) / р), (3.11)

где а - постоянные затраты, тыс. руб;

р - выручка, тыс. руб.;

в - переменные затраты, тыс. руб.

К постоянным затратам относятся все затраты организации, которые не зависят от объема производства, то есть если в магазин не придет ни одного клиента, организация все равно будет нести расходы по содержанию персонала, коммунальным платежам и другим расходам. В представленном случае постоянные расходы рассчитываются по формуле:

а = С - в, (3.12)

где а - постоянные расходы магазина за период;

С - общая себестоимость за период;

в - переменные расходы магазина за период.

Переменные расходы рассчитываются по формуле:

в = ? Сырье и материалы, (3.13)

То есть переменными расходами являются расходы на бумагу, картриджи, тонеры. Данные об общей стоимости сырья и материалов возьмем из прил. 4.

в = 49 тыс. р.

а = 1 204 - 49 = 1 253 тыс. р.

ТКОП = 1 204 / ((2 400 - 49) / 2 400) = 1 229 тыс. р.

Рассчитаем количество проданных дисков для рентабельной работы организации:

229 000 / (365 * 65) = 51,5 ~ 51 диск

где 365 - количество дней в году;

- выручка с 1 диска, руб.

Для определения экономической безопасности рассчитанного проекта находят кромку безопасности - она показывает, на сколько можно снизить объем продаж, прежде чем компания понесет убытки.

Порог рентабельности = (выручка - ТКОП) * 100% / выручка (3.14)

Порог рентабельности = (3 315 - 1 229) * 100 / 3 315 = 62,6%,

При снижении рассчитанного объема продаж магазин понесет убытки. Так как для всех расчетов взята минимальная выручка, кромка безопасности считается очень высокой.

Агрегированная форма прогнозного баланса

На базе данных производственной программы и финансового плана заполняется агрегированная форма прогнозного баланса по годам планируемого периода (табл. 3.3.)

Таблица 3.3

Агрегированная форма прогнозного баланса

Актив Год работы магазина Пассив Год работы магазина1-ый2-ой3-ий1-ый2-ой3-ий1.Основные средства и прочие внеоборотные активы5194684181. Источники собственных средств1 5471 7532 0222. Запасы и затраты4963792. Расчеты и прочие пассивы, в т.ч. - краткосрочная задолженность1 3721 7152 1463. Денежные средства, расчеты и прочие активы2 3512 9373 671Баланс2 9193 4684 168

Для проведения оценки предполагаемого финансового состояния организации, в соответствии с требованиями Международного комитета по стандартам бухгалтерского учета, активы баланса располагаются по степени снижения ликвидности активов. Структура Актива:

• Текущие активы:
• деньги в банке и кассе;
• ценные бумаги; счета клиентов (дебиторская задолженность); депозиты;
• счета служащих;
• прочие дебиторы; авансированные расходы (расходы будущих периодов);
• резервы на сомнительные позиции
• быстрореализуемые активы
• Материальные запасы:
• готовая продукция;
• незавершенное производство;
• материалы;
• резервы на потери
• запасы
• Итого текущие активы.
• Долгосрочные активы: земля, здания, машины и оборудование; инструменты; транспорт; инвентарь; амортизация; неосязаемые активы = долгосрочные активы.

Всего активы.

Пассивы формируются по степени срочности платежа:

1. Краткосрочные обязательства (текущие пассивы): краткосрочные кредиты; расчеты с поставщиками; другие виды счетов; резервы на налоги; резервы на непредвиденные расходы; текущие выплаты по долгосрочным кредитам = краткосрочные обязательства.
2. Долгосрочные обязательства: ссуды банка под развитие; ссуды под недвижимость = долгосрочные обязательства.
3. Собственный (акционерный) капитал: разрешенный к выпуску акционерный капитал (дается справочно и не включается в итог баланса); выпущенный акционерный капитал; добавочный капитал; накопленная прибыль = акционерный капитал.

Итого пассивы.

Активы формируем следующим образом:

1. 49 + 2 351 = 2 400 тыс. р. - текущие активы.
2. 519 тыс. р. - долгосрочные активы.

Всего активы: 2 400 + 519 = 2 919 тыс. р.

Пассивы формируются по группам:

1. 1 372 тыс. р. - краткосрочные обязательства.
2. 0 - долгосрочные обязательства.
3. 1 547 тыс. р. - акционерный капитал.

Всего пассивы: 1 372 + 0 + 1 547 = 2 919 тыс. руб.

На основании данных можно сделать вывод, что организация высоко-ликвидна - текущие активы намного превышают краткосрочные обязательства.

Для определения платежеспособности организации по окончании первого года работы определяются показатели финансового левериджа:

Плечо рычага = заемный капитал / собственный капитал (3.15)

Плечо рычага = 1 372 / 1 547 ? 0,89 (89%)

Показатель плеча рычага не должен превышать 1, так как в таком случае организация не может сама покрыть свои долги при помощи высоколиквидных активов. В представленном случае если все кредиторы потребуют срочного возврата всей задолженности, организация потребуется реализовать 89% всех своих высоколиквидных активов.

Финансовый леверидж = активы / собственный капитал (3.16)

Финансовый леверидж = 2 919 / 1 547 ? 1,89 (тыс. руб.)

Это показатель финансового риска организации, если данный показатель меньше 1,2, то организация считается нерентабельной, так как при вложении 100% капитала, организация не увеличивает свои активы даже на 20%. Предполагаемый баланс организации определяет прирост вложенных средств за 3 года на 89%, это очень высокий показатель.

Экономическая эффективность капитальных вложений на открытие розничного магазина определяется методами:

окупаемости;

простой нормы прибыли;

дисконтирования средств (чистой текущей стоимости).

В качестве метода для обоснования экономической эффективности проекта был выбран метод окупаемости. Период возврата капитальных вложений (окупаемость) определяется через формулу 3.17.

(3.17)

К = 9280,0 тыс. руб.

Без наличия отдельного розничного магазина происходит потеря продаж, что в среднем составляет 56 040 руб. в месяц. Таким образом, чистая прибыль от реализации продукции мультимедиа составляет 56,04 тыс. руб. в месяц.

П0 = 56,04 тыс. руб.

А = 0,

так как для реализации автоматизированной системы основные средства и нематериальные активы не приобретались.

ТВ = 9280 : (320 + 0) = 29 мес.

Таким образом, период возврата капитальных вложений (окупаемость) проекта составляет 29 месяцев, то есть разработка данного проекта экономически целесообразна.

Допустим, что единовременные затраты на магазина осуществлены в середине 2011 года. Далее предприятие получает прибыль от использования реализации продукции магазина, неизменную по годам.

Денежные потоки наличности (ПНt) рассчитываем по формуле (3.7). Для расчета ПНt необходимо определить амортизационные отчисления и величину налогов, уплачиваемых предприятием из прибыли. Коэффициент дисконтирования рассчитан при значении нормативного коэффициента эффективности единовременных затрат E = 0,1. Чистая текущая дисконтированная стоимость в t-ом году расчетного периода определяется произведением величины денежного потока наличности на коэффициент дисконтирования соответствующего года. Данные о потоках наличности позволяют рассчитать накопленный поток наличности (ПН).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При всем многообразии форм бизнеса существуют основы, обязательные практически для всех областей коммерческой деятельности, для разных предприятий и организаций, опора на которые необходима для того, чтобы своевременно подготовиться к возможным неожиданностям и устранить потенциальные трудности, опасности и тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Планомерная разработка стратегии и тактики производственно- хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса.

В рыночной экономике бизнес-план является исключительно эффективным рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для действующих компаний во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план побуждает менеджера тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного мероприятия. Практически всегда в этом процессе обнаружится немало слабых мест и пробелов, устранению которых нельзя не уделить внимания.

В приведенном бизнес-плане проведен расчет открытия розничного магазина мультимедиа. Это вызвано тем, что рынок данных товаров до сих пор нуждается в новых поставщиках. В городе сложно найти магазин Мультимедиа, реализующий продукцию только высокого «не пиратского» качества. Большинство магазинов реализуют «пиратские подделки», не сопровождающиеся разработчиком и не имеющем гарантий.

Для открытия магазина арендуется помещение в районе Дома обороны, в ТЦ «Турана» общей площадью 38 квадратных метров, в котором требуются отделочные работы и установка оборудования.

Приобретение основных фондов и малоценных быстроизнашивающихся предметов стоит 580 тыс. р., а затраты на программное обеспечение - 15 тыс. руб. Для бесперебойной работы требуется инсталляция выделенной линии Интернет. Общая сумма расходов по этой статье - 5 тыс. р.

Зарплата включает в себя все расходы на содержание персонала: двух продавцов-консультантов и одного управляющего. Расходы по зарплате для всего персонала составят 40 тыс. руб. в месяц.

Стоимость оплаты выделенной линии Интернет рассчитывается из суммы в 1,5 тыс. руб. в месяц.

Выручка рассчитывается на основе данных, предоставленных партнерами ГК «ТюмБИТ» по итогам 2005 года. На основании этих данных выручка принимается за 56,04 тыс. р. в месяц или 1,9 тыс. р. ежедневно.

Учредителем проекта является группа компаний «ТюмБИТ». Динамический срок окупаемости проекта - 29 месяцев. Чистый дисконтированный денежный поток после трех лет работы - 900 тыс. р., внутренняя норма прибыли - 16,29%. Для уточнения расчетов ежегодно все доходы и расходы увеличиваются на 25% - процент инфляции.

После проведенных расчетов видно, что при открытии магазина, окупаемость наступает через 3 года при 51 проданном диске в день (ТКОП). Порог рентабельности проекта - 62,6%.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Баканов М.И. Теория экономического анализа./ М.И. Баканов, А.Д.Шеремет. - М.: Финансы и статистика. 1998. - 312 с.

2.Бизнес-план: Учебник / Под. ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2004.- 672 с.

.Веснин В.Г. Основы менеджмента. Учебник. - М.: Дело, 2001

.Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. Учебник./ В.А. Горемыкин. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2001. -506 с.

.Группа компаний «Тюменское бюро информационных технологий» / Дизайн и верстка Юрчак В. - Тюмень, 2006. - 12 с/

.Дихтль Е., Херщген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие/ Пер. с нем. А.М. Макарова; под ред. И.С. Минко. - М.: Высш. шк.: ИФРА-М, 1996.

.Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 1997.

.Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.: Дело, 1996/

.Маниловский Р.Г. Бизнес-план: Методические материалы. - М.: Финансы и статистика, 1994.

.Новиков И.А. Бизнес: организация, стратегия, менеджмент// БОСС. - 2003. - «8. - с.62.

.Паламарчук А.С., Паштова Л.Г. Экономика предприятия: Учебное пособие. / А.С.Паламарчук. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 176с.

.Руднева Л.Н., Давыдова Б.Я. Основы предпринимательской деятельности. - Учебное пособие. - Тюмень: ТюмГНГУ, 1997.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / Г.В.Савицкая. - 2-е изд., перераб. и доп. - Минск: ИП «Экоперспектива», 1998. - 276 с.

.Типовая система качества франчайзи. Организационная структура ГК «ТюмБИТ» от 17.07. 2006. - 4 с.

.Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент». - М.: Изд-во «Дело», 2005.

.Экономика предприятия: Учеб. / В.Я. Горфинкель, Л.В. Бабков, Г.А. Васильев и др.; Под ред. В.Я. Горфинкеля. - 3-е изд., перераб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. -718 с.

СОДЕРЖАНИЕ Введение . Характеристика организационно-экономических условий реализации инвестиционного проекта . Структура и методическое обеспечение

Больше работ по теме: