Расчет валовой прибыли предприятия : Контрольная работа по Эктеория

Рубрикатор

Эктеория

Контрольные работы

Расчет валовой прибыли предприятия

Совершенствование системы менеджмента качества на примере ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»

Содержание

Введение

. Сущность и содержание системы менеджмента качества и методы её совершенствования

.1 Сущность, роль и значение качества

.2 Современная концепция системы менеджмента качества

.3 Создание, внедрение и совершенствование СМК

. Анализ системы менеджмента качества

ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»

.1 Краткий анализ деятельности комбината

.2 Особенности процесса управления качеством продукции на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»

.3 Оценка эффективности системы менеджмента качества на комбинате

. Основные направления совершенствования СМК на предприятии

.1 Роль международных стандартов в совершенствовании системы качества

.2 Отечественный и зарубежный опыт развития СМК

.3 Пути совершенствования СМК на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление качеством является одной из ключевых функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности любого предприятия.

Управление качеством, в настоящее время органически влилось в общий менеджмент организации. Наиболее популярное и методологически сильное направление в управлении качеством - Всеобщее Управление Качеством - Total Quality Management - предполагает, что в создании качественного продукта принимает участие все сотрудники фирмы, весь персонал.

Качество создается на всех стадиях производства. Основа качества товара - это определение потребностей потребителя, то есть маркетинг. Стадии закупок, найма персонала, производства, хранении и доставки также пронизаны требованиями к качеству. На каждой стадии существуют свои методы и инструменты достижения качества.

В России внимание к управлению качеством постоянно возрастает. Особенно остро проблема качества встает в свете предстоящего вступления России в члены ВТО - Всемирной Торговой Организации.

Качество - понятие многоплановое, обеспечение его требует объединения творческого потенциала и практического опыта многих специалистов. Проблема повышения качества может быть решена только при совместных усилиях государства, федеральных органов управления, руководителей и членов трудовых коллективов предприятий. Важную роль в решении этой проблемы играют потребители, диктующие свои требования и запросы производителям товаров и услуг.

Улучшение качества продукции - важнейшее направление интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности общественного производства. В этих условиях возрастает значение комплексного управления качеством продукции и эффективностью производства.

Опыт японских фирм, ряда американских и западноевропейских компаний убедительно показал, что в понятии качества, как в фокусе, сходятся ключевые проблемы функционирования современного предприятия, что обеспечение высокого качества - задача, в высшей степени, комплексная. Поэтому и ее решение не должно сводиться к совершенствованию или радикальной перестройке какой-либо одной подсистемы организации (например, службы обеспечения качества). Оно зависит от развития как материально-вещественных факторов производства, так и управленческих структур и методов.

Преобладающую роль в обеспечении качества играет эффективная структура и организация деятельности предприятия, т.е. система менеджмента качества. Поэтому в последние годы во многих передовых западных странах стало развиваться направление придания управлению качеством нормативной основы - создание системы сертификации систем менеджмента качества на предприятиях, согласно специально разработанным международным нормам. Получение сертификата является для предприятий мощным стимулирующим фактором, т.к. оно приносит ряд преимуществ на рынке, в частности, приобретение имиджа компании, производящей «качество».

Считается, что менеджмент качества - это составная часть общего менеджмента фирмы, пронизывающая все подразделения и влияющая на все показатели. Система менеджмента качества является гарантией способности компании выпускать продукцию стабильного качества, соответствующую требованиям потребителя, нормативных документов и действующего законодательства.

Данная проблема рассмотрена многими авторами и учеными, такими как Ю.П. Адлер, В.Г. Версан, Г.П. Воронин, П.Я. Калита, В.А. Лапидус, В.В. Окрепилов, И.И. Чайка и многими другими.

Цель в данной дипломной работе - определить пути совершенствования системы менеджмента качества на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат».

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

определить сущность и содержание системы менеджмента качества и методы её совершенствования;

провести анализ системы менеджмента качества, внедренной на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»;

изучить отечественный и международный опыт совершенствования системы менеджмента качества;

определить основные направления совершенствования системы менеджмента качества на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат».

Объектом исследования в работе является ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат».

Предметом исследования является анализ и оценка системы менеджмента качества, внедренной на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат».

Методами исследования в данной работе являются:

исторический метод;

статистический метод;

метод сравнения и другие.

Данная работа может заслужить особое внимание специалистов, занятых в сфере менеджмента качества на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат», а также для студентов, преподавателей и других специалистов, интересующихся данной проблемой.

Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы объемом в 87 страниц.

В первой главе изложена сущность и содержание системы менеджмента качества и методы её совершенствования.

Во второй главе проведен анализ системы менеджмента качества ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат».

В третьей главе рассмотрены основные направления совершенствования СМК на предприятии.

1. Сущность и содержание системы менеджмента качества и методы её совершенствования

.1 Сущность, роль и значение качества

Качество - емкая, сложная и универсальная категория, имеющая множество особенностей и различных аспектов. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества к ее основным аспектам можно отнести: философский, социальный, технический, экономический и правовой. менеджмент качество совершенствование

С философских позиций качество означает существенную определенность рассматриваемого объекта, благодаря которой он становится специфичным и отличается от другого объекта. С философской точки зрения на начальном этапе свойство понимается как способ проявления определенной стороны качества объекта по отношению к другим объектам, с которыми он может взаимодействовать. В дальнейшем качество приобретает некоторое множество свойств. Поскольку каждый объект взаимосвязан с другими вещами и явлениями, он может обладать бесчисленным количеством свойств. Однако попытки определит качество как совокупность свойств не увенчаются успехом. Это в полной мере относится к конкретным материальным объектам. Что касается изделий, то категория качества не может сводиться только к отдельным свойствам, она должна выражать целостную характеристику функционального единства существенных свойств этого объекта. Таким образом, при философском подходе качества определяется всем тем, что объективно составляет относительно устойчивую, внутренне определенную сущность объекта.

Социальный аспект качества связан с отношением субъектов и/или всего общества к изучаемому объекту, например, с восприятием и отношением определенных потребителей к соответствующей продукции или услугам. При этом качество может рассматриваться как категория, отвечающая законам спроса и предложения, зависящая от уровня культуры, доходов потребителей и т.п.

Технический аспект качества обусловлен количественными и качественными изменениями объекта исследования. Объектом исследования становятся технические закономерности в образовании и проявлении физических, электромеханических и других свойств предметов одинакового назначения. С инженерных позиций качество исследуется в сопоставлении совокупности свойств выбранного объекта с аналогичным объектом, принятым в зависимости от цели исследования за некий эталон.

С экономических позиций качество рассматривается как результат потребления или потребительской стоимости исследуемого объекта. Поскольку потребности в качестве того или иного объекта разнообразны, постольку это качество оценивается потребителями по-разному.

Правовой аспект качества относится к выработке НТД, порядку ее разработки, утверждения, внедрения и выполнения, а также ее учета. С правовой точки зрения качество выступает как совокупность свойств объекта, отвечающих требованиям, установленным в НТД [13].

Качество - определенная совокупность свойств продукции или услуги, потенциально или реально способных в той или иной мере удовлетворять требуемым потребностям при их использовании по назначению, включая утилизацию или уничтожение. Продукция по МС ИСО версии 2000 г. определяется как результат процесса, т.е. продукция становится результатом совокупности взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». В любом случае продукция - это совокупность всего многообразия материальных, интеллектуальных и иных ценностей, выступающих в виде существенного результат хозяйственной деятельности и предназначенных для удовлетворения определенных потребностей. В данном определении продукция является обобщенным понятием и включает изделия, продукты, технологию и т.п. Услуги также подпадают под приведенные выше определения продукции. Вместе с тем услуги можно также характеризовать как результат взаимодействия поставщиков (исполнителей, изготовителей) и их средств труда с потребителями по удовлетворению потребностей последних.

В условиях рынка и конкуренции развитые страны мира воспринимают высокое качество как стратегический коммерческий императив и самый значимый источник национального богатства. Качество во многом определяет престиж государства, служит основой для удовлетворения потребностей каждого человека и общества в целом, является важнейшей составляющей конкурентоспособности. Только на его основе предприятие может выжить в условиях конкуренции и получать необходимую прибыль, поэтому представляется вполне объективным, что деятельность по повышению и обеспечению качества в условиях рыночных отношений должна быть приоритетной.

Основные причины, определяющие необходимость повышения и обеспечения качества:

существенное непрерывное возрастание личных, производственных и общественных потребностей;

возрастание роли и темпов НТП в развитии науки, техники, производства, экономики и всего мирового сообщества;

усовершенствование услуг, конструкций выпускаемой продукции и повышение значимости выполняемых функций;

увеличение объемов производства продукции и оказываемых услуг и, как следствие, возможный рост стоимости брака и рекламаций;

неприятие потребителями продукции и услуг с относительно невысоким уровнем качества;

ужесточение требований к интенсификации производства и повышению его эффективности как необходимого фактора благополучного существования предприятий.

Наряду с перечисленными причинами необходимо отметить также усиление конкуренции на мировых рынках.

Также нужно отметить, что:

качество должно быть и является главным во всем;

для создания и обеспечения высокого качества необходимо высококачественное сырье, материалы и т.п.;

без обеспечения, сохранения и улучшения качества последствия могут быть необратимо тяжелыми;

высоко качество обеспечивается, сохраняется и совершенствуется «культурой личного духа», которая прививается и проявляется только там, где человеку оказывается подлинное внимание и глубокое уважение [37].

Управление качеством является неотъемлемой частью, функцией любого производства, независимо от используемых при этом методов управления и форм собственности. В любом случае систематическое повышение качества невозможно достигать только воздействиями локального, разрозненного характера, так как невысокое качество продукции и услуг одной отрасли или даже одного поставщика ведет к созданию и изготовлению продукции такого же уровня качества в другой отрасли или на другом предприятии. В управлении качеством необходимо применять воздействия комплексного характера, выработка и реализация которых возможно только при системном подходе к управлению. В настоящий период только такой подход позволит обеспечить качество, удовлетворяющее потребителей.

Необходимо отметить, что наряду с управлением качеством среди других целевых направлений управления предприятием важнейшими следует признать: обеспечение поставок продукции потребителям в срок; увеличение объемов производства продукции; снижение себестоимости выпускаемой продукции. Однако значение управления качеством, в частности, и конкурентоспособность в целом исключительно велики в условиях рынка, что подтверждает практика передовых фирм зарубежных стран, где на первое место среди направлений менеджмента всегда ставится качество. При этом вся деятельность, особенно по повышению и обеспечению качества, ориентируется только на потребителей.

В ведущих в промышленном отношении стран, где фирмы и компании функционируют в жестких условиях рынка и конкуренции, успешно действуют СМК продукции и услуг.

Состав и сущность СМК регламентируются рядом МС по управлению качеством. Соответствие такой системы требованиям этих стандартов потребителями признается гарантией того, что изготовитель может поставлять продукцию стабильного качества и выполнять договорные условия. За рубежом стало непреложным правилом обязательное наличие у каждого поставщика продукции таких СМК.

Нашим предприятиям без подобного рода СМК, удовлетворяющих требованиям МС, не обойтись. Следовательно, на предприятиях необходимо больше внимания уделять системному управлению качеством как важнейшему условию создания высококачественной продукции, удовлетворяющей требованиям отечественных и зарубежных потребителей.

Независимо от используемого подхода любое управление, как известно, заключается в выработке управленческих решений и их выполнении посредством соответствующих воздействий на управляемые объекты. Поэтому управление качеством следует рассматривать как целенаправленный процесс скоординированных воздействий на объекты управления для установления, обеспечения и поддержания необходимого его уровня качества, удовлетворяющим требованиям потребителей и общества в целом. Здесь процесс следует понимать в качестве совокупности взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы [20].

В теории и на практике широко используется понятие «обеспечения качества», согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2001 оно характеризуется как «часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены». По существу, это процесс разработки и выполнения совокупности планируемых и систематически проводимых мероприятий, необходимых для создания этой уверенности. В традиционно сложившемся понимании обеспечение качества трактуется применительно только к изготовлению продукции, но его следует рассматривать значительно шире. Комплекс воздействий по обеспечению качества должен охватывать мероприятия по разработке, производству и использованию продукции, удовлетворяющей определенным требованиям по качеству на всех стадиях ее производственной деятельности, создающей доверие потребителей к изготовителю.

Принято считать, что повышение качества может осуществляться в основном при разработке продукции или её модернизации, т.е. при внесении существенных конструктивных изменений, а улучшение качества может достигаться, как правило, изменениями технологического характера и более эффективными управляющими воздействиями. Вместе с тем в стандартах на СМК улучшение качества характеризуется как «часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству». Такая трактовка улучшения качества, по существу, включает в себя содержание термина «повышение качества». Однако очевидно, что объектом управления при улучшении качеств может быть любой элемент производственной подсистемы или СМК на каждой стадии жизненного цикла продукции.

Прослеживаемость понимается как «возможность проследить историю, применение или местонахождение того, что рассматривается» (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). Например, применительно к продукции данную категорию следует понимать как возможность проанализировать предысторию создания, использования и местонахождения продукции и всех действий по ее созданию и использованию на всех стадиях и этапах ее жизненного цикла. Прослеживаемость продукции во многом обеспечивается ее идентификацией, которая представляет собой процедуру маркировки и этикетирования сырья, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции, а также технической, технологической и эксплуатационной документации на них.

Содержание термина «СМК» по ныне действующему ГОСТ Р ИСО 9000-2001 раскрывается как «система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству». Вместе с тем, более близко к требованиям системного подхода определение системы управления качеством как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих между собой относительно обособленных элементов и подсистем, обеспечивающих требования к качеству результатов деятельности организации. При этом основой достижения требуемых результатов (качества продукции и т.п.) являются соответствующие материально-технические и информационные средства [23].

Эффективность функционирования предприятия во многом зависит от специфического процесса трудовой, общественно необходимой деятельности определенной категории профессиональных работников, направленной на постановку целей и объединение усилий всех работающих с использованием современных принципов, функций, методов, организационных структур, ресурсов технологий для достижения требуемых результатов. При этом приоритет должен быть отдан человеку.

1.2 Современная концепция системы менеджмента качества

Ключевой задачей менеджмента компании является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества, обеспечивающей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т.п.).

Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы-изготовителя системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.

Менеджмент качества в рамках управления проектом - это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.

Планирование качества - выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.

В результате планирования качества появляется план качества (план организационно-технических мероприятий по обеспечение системы качества проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.

Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.

Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующими оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой решения об улучшении качества проекта или его продукции.

Контроль качества - отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов;

проверки;

контрольные карты, которые представляет собой графическое изображение результатов процесса;

диаграммы Парето, которые представляют собой гистограммы появления различных причин несоответствий, упорядоченные по частоте;

статистические выборки, анализ динамических рядов, корреляционно-регрессионный анализ и другие статистические методы;

диаграммы.

Контроль качества может завершиться следующими решениями:

улучшение качества;

принятие продукции;

идентификация брака и реализация действий по управлению несоответствующей продукцией;

переработка продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний;

исправление процессов.представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще [27].

Новая компания имеет в своей основе ряд нижеследующих основополагающих тезисов:

. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию/реструктуризации предприятия на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, и не только формально, для административного «веса». Оно должно быть искренне привержено новой системе, верить в ценности новой модели, но в то же время знать и понимать цели и ценности существующей системы. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. Свои воздействия следует осуществлять не столько в виде организационно-распределительной документации, сколько в виде конкретных решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на корпоративный, либеральный.

Руководители организаций устанавливают цели, основные направления деятельности, а также способы их реализации. Они создают обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполнителями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как сейчас принято говорить - вовлеченными сотрудниками).

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

. Ориентация на клиента. Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудники, в первую очередь, руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании. После этого нужно положить эту систему показателей в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом, как основной индикатор успеха развития компании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система компании должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

. Стратегическое планирование. Большое внимание уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр. [24]

. Вовлечение всех сотрудников. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации; соответственно, создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение.

Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается так называемый синергетический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не на узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого - в определенном смысле, гуманитарного образования.

. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала не должное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систем управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в организационной культуре [35].

. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработка-внедрение».

. Управление процессом. Процессная модель предприятия состоит из множеств бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика). Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуют посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Характеристикой качества управления отдельным бизнес-процессом/группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

затраты на осуществление;

продолжительность осуществления;

показатели качества.

На основе этих показателей организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуг. В результате традиционное управление результатами процесса переходит в управление сами процессом. Следует также помнить, что ИСО 9001 предписывает использовать и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.). Следующим этапом является оптимизация использования ресурсов в каждом процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказания услуг.

. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практические такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения - в том числе, направленные на определенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность организации. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуг потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможном полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, поле тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

. Информационная система. Для нормального функционирования системы необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток. Так, эффективные решения нередко основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Информация также может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности труда, снижение расходов и т.д.

. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый бенчмаркинг). Обычно эта деятельность состоит из определенных процессов, которые предполагается улучшать, моделирование собственных процессов, изучение лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия [34].

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции предприятия/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия.

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/проектом в целом. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В итоге становится невозможно добиться хорошего качества продукции в целом.

С целью управления качеством на уровне предприятия/компании создается служба менеджмента качества, функции которой в общем случае состоят в следующем:

осуществление координации деятельности подразделений и служб предприятия по выполнению функций менеджмента качества;

организация, разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих эффективное функционирования системы менеджмента качества;

осуществление инспекционного контроля и надзор за полнотой контроля качества по проектам;

обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой момент производственной деятельности;

участие в проведении приемочного контроля и оценке качества законченной продукции;

разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам системы менеджмента качества;

осуществление метрологического обеспечения проектов, контроль за состоянием средств измерения [44].

Основная ответственность за обеспечение качества продукции конкретного проекта ложится на менеджера проекта - точнее, на входящего в состав команды менеджера по качеству.

1.3 Создание, внедрение и совершенствование СМК

Для успешного создания СМК необходимо иметь организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия.

Создание СМК целесообразно рассматривать как проект, то есть уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и контролируемых действий, предпринятой для достижения определенной цели. Как всякий проект, создание системы должно соответствовать конкретным требованиям, включающим ограничения по срокам и ресурсам. Придание созданию системы проектно-ориентированного характера позволяет обеспечивать надлежащую эффективность этих работ путем концентрации усилий на достижении конкретных промежуточных (поэтапных) и конечных целей, а также наилучшего использования ресурсов.

Как отмечено в стандарте ISO 9001:2000, «для создания СМК требуется стратегическое решение организации». Принятие такого решения высшим руководством организации является первым шагом при создании СМК. Этим решением должен быть назначен представитель высшего руководства, ответственный за создание СМК. Он создает команду из представителей различных подразделений, принимает решение о привлечении сторонних консультантов, и эта группа разрабатывает план создании СМК в организации.

Данное решение оформляется в виде приказа генерального директора. В приказе может содержаться информация и о рабочей группе, разрабатывающей план создания СМК, и о ресурсах, и о сроках его подготовки.

Для многих организации СНГ перед началом создания СМК целесообразно провести предварительное обучение персонала. Повышение квалификации персонала для организации, вставшей на путь улучшения качества, должно быть непрерывным процессом, поэтому в процессе создания СМК персонал должен пройти дополнительное обучение. Долгосрочная программа обучения создается отделом подготовки кадров с участием специалистов других организаций и утверждается генеральным директором. Она должна быть обеспечена необходимыми ресурсами. Обучение должны проходить все сотрудники организации по различным программам. К преподаванию привлекаются как работники организации, так и сторонние специалисты.

Компетенция персонала - основная характеристика человеческих ресурсов организации. Стандарт ISO 9001:2000 уделяет ей большое внимание. Организация должна устанавливать требования к уровню компетентности своих сотрудников (часто он указывается в должностной инструкции), стремиться к его повышению. Объем документации СМК зависит, в том числе и от компетентности персонала.

При диагностировании действующей СМК необходимо определить, какие её элементы могут быть использованы в новой СМК без изменений, какие следует изменить, какие необходимо исключать. Все это должно быть отражено в отчете и учтено в плане внедрения СМК.

Акцент следует сделать на установлении ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Учет этих ожиданий в СМК позволит обеспечить её перспективность, гарантию того, что она не устареет в скором времени. Установленные потребности и ожидания потребителей должны обеспечиваться СМК и учитываться на всех этапах её создания [26].

Необходимо провести идентификацию процессов и их документаций, выбор процессов организации, нуждающихся в управлении и описании. Цели процессов должны быть развернуты из целей организации и установлены централизованно.

В результате измерений, анализа и оценивания процесса команда процесса намечает план его улучшения, устанавливает необходимые для этого ресурсы и оформляет запрос на них руководству организации. Руководство составляет план обеспечения процессов ресурсами, необходимыми для их улучшения, и контролирует его выполнение.

Подчиняется отдел СМК представителю высшего руководства организации, ответственному за создание СМК. Часто таким представителем является заместитель генерального директора по качеству. Структура отдела должна учитывать структуру организации, состояние ее СМК. С учетом последнего в состав отдела могут включаться бюро (группы), задачей которых является повышение качества отдельных процессов или структур организации.

Бюро оценки эффективности СМК на этапе создания СМК координирует работы по ее внедрению. После внедрения занимается своими основными обязанностями, в том числе управлением СМК в целом.

Инспекторы-аудиторы могут быть сосредоточены в одном бюро. Это позволяет их загрузить наиболее полно. Они могут также войти в состав других бюро. При этом они будут лучше специализированы и более компетентны. Помимо штатных инспекторов к внутреннему аудиту могут привлекаться другие сотрудники организации или специалисты со стороны.

Бюро по оценке и улучшению реализации принципов менеджмента качества в СМК должно учитывать требования к СМК с точки зрения этих принципов, сформулированные в стандартах ISO 9001:2000 и ISO9004:2000.

Заместитель начальника отдела на различных этапах создания и развития СМК может курировать различные участки работы, которые в данный момент представляются наиболее важными или трудоемкими [49].

Служба качества является центральной частью СМК. Она подчиняется заместителю генерального директора по качеству и включает отделы СМК, технического контроля, метрологическую службу, службу стандартизации, а иногда центральную заводскую лабораторию и испытательные подразделения. В состав ОТК может входить бюро рекламаций.

Опыт передовых предприятий, внедривших СМК, показывает, что одним из важнейших условий качественной работы исполнителей является отказ от сдельно-премиальной системы оплаты труда. Вместо нее используется контрактная система, когда каждому исполнителю точно определены его рабочие функции и трудовые показатели, включая показатель качества, и сумма, которую он за выполнение этих функций получает. После заключения контракта условия оплаты могут пересматриваться только при изменении условий труда.

Важным этапом внедрения СМК является внутренний аудит вначале основных процессов организации, затем СМК в целом. По результатам этих проверок разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия для достижения запланированных результативности и эффективности процессов и СМК в целом.

Процесс внедрения СМК заключается в проведении указанных выше проверок, анализе их результативности, разработке мероприятий по улучшению и их внедрению. Затем цикл повторяется до тех пор, пока не будут достигнуты требуемые показатели СМК и ее составляющих.

Приемка СМК производится после некоторого периода ее стабильного функционирования (2-6 месяцев) по результатам внутреннего аудита и анализа комплексных показателей эффективности организации. Общий срок создания и внедрения СМК в зависимости от масштаба организации, ее технического и финансового состояния составляет 1-3 года.

После приемки СМК руководством организации может быть принято решение о ее сертификации и организации работ по совершенствованию СМК.

При реализации принципа постоянного улучшения СМК следует руководствоваться рекомендациями, приведенными в стандарте ISO 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу и улучшениям [14].

Основные принципы и методы непрерывного совершенствования качества были сформулированы ведущими в своих отраслях американскими компаниями:

. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

. Создание руководящего совета по улучшению качества.

. Вовлечение всего руководящего состава.

. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

. Создание системы признания заслуг исполнителей.

Эти направления отражают суть организационно-экономических основ непрерывного улучшения качества.

Примерно с 1980-х годов начали развиваться и все шире использоваться методы радикального совершенствования организации. Их называют также методами совершенствования бизнес-процессов (СБП). Они носят кратковременный характер и направлены на совершенствование одного иди нескольких бизнес-процессов - в основном в области менеджмента, например, управление затратами, закупками, оформлением заказов, транспортированием продукции или полуфабрикатов, складированием продукции, отношениями с поставщиками и потребителями, проектированием продукции и процессов и другое.

Эта методология объединяет такие подходы, как сравнительная оценка (бенчмаркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом, в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес-процесс.

Самое важное различие между методологией СБП и непрерывным совершенствованием состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать вещи правильно.

СБП - это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов [14].

Выбор стратегии совершенствования производится руководством организации на основе анализа состояния дел в организации. Методология радикального совершенствования бизнес-процессов (СБП) может быть разделен на пять подпроцессов, называемых фазами.

Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенствования процесса и разрабатывает план проекта.

Фаза II. Понимание процесса. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса («как он есть»), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Эта фаза содержит шесть действий:

построение диаграмм (блок-схем) потоков процесса;

подготовка имитационной модели;

систематический осмотр процесса;

анализ стоимости процесса и времени цикла;

внедрение быстрой оснастки;

согласование процесса с процедурами.

Цель фазы II - детально изучение процесса и его составляющих (стоимости, времени цикла, времени обработки, интенсивности ошибок и т.д.).

Фаза III. Рационализация процесса. Фаза рационализации процесса. Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования бизнес-процессов. Именно здесь отрабатывается методология СБП.

Фаза рационализации состоит из шести действий:

перепроектирование процесса;

разработка нового процесса;

бенчмаркинг;

анализ улучшений, затрат и риска;

выбор предпочтительных процессов;

предварительное планирование внедрения.

В этой фазе используются три различных подхода.

. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжиниринг процесса).

. Разработка нового процесса (инновационный процесс).

. Бенчмаркинг.

Перепроектирование процесса. При этом подходе в существующем процессе устраняют различные потери, одновременно уменьшая время цикла и улучшая эффективность. После того как схема потоков процесса перестроена, для максимизации способности процесса к повышению эффективности, производительности и адаптивности использую автоматизацию и информационную технологию. Перепроектирование процессов иногда называют сфокусированным улучшением, так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе.

Разработка нового процесса. Методология проектирования нового процесса начинается с создания модели идеального процесса. Затем разрабатывается новый процесс, реализующий эту модель. При этом учитываются самые последние достижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационных технологиях, какие только доступны.

Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций, так как его успех в значительной степени основывается на инновациях и творчестве членов КСП, либо реинжинирингом процесса.

Бенчмаркинг. Этот очень популярный инструмент позволяет сравнить существующий процесс с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях.

Не все процессы проходят через перепроектирование, разработку новых вариантов и бенчмаркинг. В зависимости от обстоятельств используется одна, две или все три методологии.

Наиболее часто применяется перепроектирование процессов, потому что при этом обычно ниже риски и меньше затрат.

Разработка нового процесса, обеспечивая наибольшую степень улучшений, требует наибольших расходов и времен для внедрения, но предполагает высокую степень риска. Часто разработка нового процесса включает структурную перестройку отделов и оказывается весьма разрушительной для организации.

Бенчмаркинг обеспечивает апробированную методику измерения показателей, которую можно использовать для оценки и выбора ряда альтернатив.

Фаза IV. Внедрения, измерения и контроль. На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс дальше.

Эта фаза состоит из следующих пяти действий:

окончательное планирование внедрения;

внедрение нового процесса;

создание систем измерения в процессе;

создание системы данных обратной связи;

определение стоимости плохого качества.

Фаза V. Непрерывное совершенствование. Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. Команды совершенствования в отделах (рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход [14].

Таким образом, в содержание термина «управление качеством» вкладывается приоритетность работы с людьми в условиях рыночных отношений.

В зависимости от характера продукции (или типа проекта) организационная структура выполнения программы менеджмента качества проекта может принимать различные формы. Программа должна утверждаться заказчиком. Проект-менеджер обязан регулярно проверять состояние дел с выполнением программы и точность ее соблюдения. Персонал, выполняющий мероприятия по обеспечению качества проекта, включая персонал служб субподрядчика, должен быть достаточно квалифицированным.

Создание СМК целесообразно рассматривать как процесс, состоящий из совокупности скоординированных и контролируемых действий, предпринятой для достижения определенной цели. Перед началом создания СМК целесообразно провести предварительное обучение персонала. Необходимо провести идентификацию процессов и их документаций. Бюро оценки эффективности СМК на этапе создания СМК координирует работы по ее внедрению. Важным этапом внедрения СМК является внутренний аудит вначале основных процессов организации, затем СМК в целом. После приемки СМК руководством организации может быть принято решение о ее сертификации и организации работ по совершенствованию СМК. Методология радикального совершенствования бизнес-процессов (СБП) может быть разделен на пять подпроцессов, называемых фазами. Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Фаза II. Понимание процесса. Фаза III. Рационализация процесса. Фаза IV. Внедрения, измерения и контроль. Фаза V. Непрерывное совершенствование.

2. Анализ системы менеджмента качества ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»

.1 Краткий анализ деятельности комбината

ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах», иными нормативными актами РФ и РТ.

ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» создано путем реорганизации в форме преобразования в процессе приватизации Государственного унитарного предприятия «Нефтеюганский Хлебокомбинат» в соответствии с Постановлением Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом 27 декабря 1995 г. № 132.

ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» находится по адресу: РТ, г. Нефтеюганск, ул. Первопроходцев 5.

По своему типу ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» является открытым. Свою деятельность комбинат осуществляет на основании Устава.

Основной целью ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» является извлечение прибыли путем удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах, услугах.

Основными видами деятельности комбината являются:

выработка и реализация хлебобулочных, кондитерских изделий;

торгово-коммерческая деятельность;

деятельность по производству, реализация и организация потребления продукции общественного питания;

осуществление других видов производственной, научно-технической, коммерческой и иной деятельности, не запрещенной законодательством.

Уставный капитал ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» составляет 8566800 (Восемь миллионов пятьсот шестьдесят шесть тысяч восемьсот) рублей 00 копеек.

Уставной капитал состоит из следующих размещенных акций:

84921 (Восемьдесят четыре тысячи девятьсот двадцать одна) штук обыкновенных именных бездокументарных акций;

747 (Семьсот сорок семь) привилегированных именных бездокументарных акций.

ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» имеет следующие органы управления:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).

ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» имеет Ревизионную Комиссию [5].

ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» - крупное, стабильно работающее предприятие пищевой промышленности города Нефтеюганска. Предприятие образовано в 1961 году. 15 января 1996 года Нефтеюганский хлебокомбинат приобретает статус Открытого акционерного общества. Этот этап в жизни комбината связан с именем Ф.К.Кутдусова. В 1999 году была начата реализация собственной программы технического перевооружения, модернизации и дальнейшего развития предприятия. В 2002 году предприятие входит в состав холдинговой компании «Ак Барс». Большое внимание руководство холдинга уделяет развитию Нефтеюганского комбината, его техническому перевооружению производств, созданию эффективных управленческих механизмов, повышению качества продукции.

В 2005 году комбинат получил Сертификат соответствия Системы ХАССП.

Хлебокомбинат ежесуточно вырабатывает более 38 тонн хлебобулочных, сухаро-бараночных изделий и около тонны кондитерских изделий. Ассортимент выпускаемой продукции отличается большим разнообразием и насчитывает более 300 наименований, это позволяет предприятию предложить своим потребителям продукцию, ориентированную на покупателей с разным уровнем доходов.

Самое большое и главное подразделение предприятия - хлебобулочный цех. Как раз здесь выпекают основные виды хлеба, которые создают гордость и славу ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат».

Особое место среди ассортимента хлебобулочного цеха занимает продукция лечебно-профилактического назначения. В эти изделия входят натуральные добавки и витамины, придающие продукции различные вкусовые оттенки и целебные свойства.

Для покупателей, которым по настоящему хочется сладкой жизни, на Нефтеюганском хлебокомбинате существует цех по производству кондитерских изделий. Специалисты цеха стараются выпустить новые, необычные и изысканные изделия в целях удовлетворения всего разнообразия вкуса потребителей.

Одна из самых любимых групп тортов - это изделия с растительными сливками. Нежные, воздушные, низкокалорийные торты - «Экият», «Престиж», «Фея», «Элегия» - создают хорошее настроение и праздник в любом доме.

За последнее время в кондитерском цехе разработали целую серию оригинальных медовых тортов, неповторимый вкус этим тортам придают добавленные в них всевозможные орехи, чернослив, сгущенное молоко и шоколад.

Для больных сахарным диабетом разработан целый сегмент кондитерских изделий на основе заменителей сахара.

Одна из последних разработок Нефтеюганских кондитеров - зефир. Даже не столько разработка, сколько возрождение старинной московской технологии, отличающей его от аналогов особой легкостью и нежностью вкуса.

В 2005 году в кондитерском цехе установлена итальянская упаковочная машина. Спецтехнология герметичной упаковки позволяет сохранить вкус и свежесть продукции. Благодаря упаковочной машине ассортимент кондитерского цеха расширился, и появилась группа изделий с длительным сроком хранения.

Производимые изделия ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» обладают не только оригинальностью оформления и изысканным вкусом, но и качеством с высшим знаком. Ведь в цехе ведется контроль на каждом этапе производства: и с технологической, и с бактериологической точки зрения. На каждую производимую продукцию комбината Органом по сертификации продукции и услуг ЗАО «Республиканский сертификационный методический центр «Тест-Татарстан» выдан сертификат соответствия [12].

Основными поставщиками сырья и материалов ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» являются: ОАО «Набережночелнинский КХП» Комбинат Хлебпродукт г. Набережные Челны; ООО «Челны-Бройлер» г. Набережные Челны; ТД «ГИОРД» ТФ «Пищевик» г. Санкт-Петербург; ОАО «Соло» г. Стерлитамак; ОАО «Сдобри» г. Пермь; ОАО «Нижегородский масложировой комбинат» г. Нижний Новгород; ООО «Санрайз» г. Набережные Челны; ОАО «ВАМИН Татарстан» «Нефтеюганский молочный комбинат» г. Нефтеюганск; ЗАО «СОЮЗСНАБ» г. Красногорск; ОАО «Татспиртпром» «Винзавод «Казанский» г. Казань; ОАО «Лебединский сахарный завод» ООО «Шоколадный город» г. Москва.

Наиболее конкурентоспособной продукцией являются:

из хлебобулочных изделий: Хлеб «Раменский» (пшеничный из муки высшего сорта), Хлеб украинский новый, Хлеб «Сельский», Батон «Нарезной».

из кондитерских изделий: торт «Экият». Элитным тортом является торт «Кедровый Орешек», отличающийся ярким вкусом и особой рецептурой.

Продукция ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» распространена не только в городе Нефтеюганск, но и реализуется за его пределами (г.Набережные Челны, г. Лениногорск, г. Чистополь, г. Елабуга и т.д.).

Наивысшую прибыль от реализации продукции комбината в городе Нефтеюганск получают в следующих торговых точках (от 200 000 руб. до 1 млн. руб.): Магазин «Народный-6» (пр-т Химиков); Магазин «Народный-7» (ул. Кайманова); Магазин «Нур» (ул. Вокзальная); Магазин «Пятерочка» (ул. Корабельная); Магазин «Полушка» (пр-т Химиков); Магазин «Нефтеюганский Продмаркет №2»; Магазин «Нефтеюганский Продмаркет №9»; Магазин «Пассаж» (ул. Юности); ТД «Хлеб» Магазин «Байрам»; Магазин «Горячий Хлеб»; Магазин «Каравай»; Магазин «Золотой Колос»; Магазин «Шатлык»; «Бахетле-1» филиал №1 ООО Магазин «Бахетле»; Магазин «Акчарлак» (ул. Гагарина); Магазин «Марта» (ул. Гагарина); ТЦ «Ансат» ООО (пр-т Химиков).

Динамика и структура основных средств за 2006-2007 гг. представлена в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 Динамика и структура основных средств за 2006-2007 гг.

2006 год2007 годДанные на начало периодаДанные на конец периодаДанные на начало периодаДанные на конец периодаБал. стоимАмор% изнБал. стоимАмор% изнБал. стоимАмор% изнБал. стоимАмор% изнЗдания335661578647335661663950335661663950335661749152Сооружения69955379137356841137356841137364247Машины и оборудование28042917033372421217133372421217233420481659640Транспортные средства948350955410399649162103996491629902744375Производственный и хозяйственный инвентарь69330143118547840118547840133977258Земельные участки11120,011120,011120,0111200,0Измерительные и регулирующие приборы37137621931621931623963Вычислительная техника113880271116884872116884873120697481ИТОГО:747703170942861073721443861063721543906084395749

Согласно динамике и структуре основных средств за 2006 год можно сказать, что по статье «Машины и оборудование» основными затратами являются:

·линия по сборке бисквитов (5628,37 тыс. руб.) и горизонтальная резательная машина (734,35 тыс. руб.) в кондитерском цехе;

·машина тестоделительная (501,86 тыс. руб.), спиральный тестомеситель (357,59 тыс. руб.), хлеборезка (286,95 тыс. руб.), установка тестозакаточная (248,08 тыс. руб.) в сухаро-бараночном цехе;

·тестоделитель (229,56 тыс. руб.) и машина заварочная (228,65 тыс. руб.) в хлебобулочном цехе.

По статье «Транспортные средства» основными затратами является приобретение автомобиля HONDA (980 тыс. руб.).

Согласно динамике и структуре основных средств за 2007 год можно сказать, что к концу 2007 года по сравнению с его началом основные средства ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» увеличились на 4502 тыс. руб., или на 5%. Пополнение этого вида имущества происходило, главным образом за счет активной части, а именно за счет приобретения машин и оборудования. За этот период их поступило на сумму 5360 тыс. руб. (в хлебобулочном цехе на 1486 тыс. руб.: бункер технологический 161 тыс. руб., тестоделитель 240 тыс. руб., агрегат электро- насосн. 222,1 тыс. руб., горизонт. упаков. машина 543,48 тыс. руб., горелка газовая 118,98 тыс. руб. и прочие, в сухаро-бараночном цехе на 2702 тыс. руб.: универс. делит.-закат. машина 292,37 тыс. руб., автомат тестораскат. RONDO DOG 769,37 тыс. руб., печь ротационная REVENT 1146 тыс. руб., упаков.машина CRIMA и прочие, в кондитерском цехе на 707,03 тыс. руб.: депозитор Bellift 418,52 тыс. руб., руч.пистолет к депозитору 61,06 тыс. руб., холод. камера 135,16 тыс. руб. и прочее), что составляет 90% от общей суммы поступления основных средств. В общем, доля активной части в структуре основных средств составила 55% на начало и 57% на конец анализируемого периода.

2.2 Особенности процесса управления качеством продукции на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»

Качество - понятие многоплановое, обеспечение его требует объединения творческого потенциала и практического опыта многих специалистов.Улучшение качества продукции - важнейшее направление интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности общественного производства. В этих условиях возрастает значение комплексного управления качеством продукции и эффективностью производства.

Преобладающую роль в обеспечении качества играет эффективная структура и организация деятельности комбината, т.е. система менеджмента качества.

На ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» внедрена система качества ХАССП.

Отдел по работе с ХАССП расположен в Контрольно-производственной лаборатории ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат».

По своей сути КПЛ осуществляет контроль над соблюдением установленной технологией на всех стадиях производства качества готовой продукции, а также качества сырья, материалов и тары, поступающих на производство.

КПЛ возглавляется главным технологом. Главный технолог подчинен техническому директору предприятия. Структура и штаты КПЛ могут расширяться в зависимости от увеличения объема работ, и утверждается директором предприятия. Функция отдела технического контроля возлагается на работников контрольно-производственной лаборатории, а права, обязанность и ответственность на главного технолога.

КПЛ состоит из следующих подразделений:

производственная лаборатория;

микробиологическая лаборатория.

Вся выпускаемая продукция должна отгружаться потребителю только после проверки ее качества и безопасности, оформления качественного удостоверения и сертификата соответствия, удостоверяющего качество и безопасность продукции.

В своей деятельности КПЛ руководствуется действующим законодательством, организационными и методическими документами.

Основной функцией КПЛ является предотвращение выпуска продукции не соответствующей по качеству и безопасности требованиям стандартов, технических условий СанПиН 2.3.2.1078-01.

Также в функции КПЛ входят:

осуществление входного контроля поступающего сырья, материалов, предназначенных для производства продукции, контроль соответствия их установленным требованиям нормативной документации при хранении, передаче со склада в производство, из цеха в цех, приемочный контроль готовой продукции и другие контрольные операции, которые предусмотрены технологическим процессом;

проведение выборочного контроля готовой продукции, сырья, материалов и полуфабрикатов, качества выполнения отдельных технологических операций условий производства, качества упаковки, хранения, транспортирования продукции, сырья, материалов, а также другие проверки, необходимы для выпуска продукции стабильного качества;

осуществление выборочного контроля, соблюдение технологической дисциплины, требований, установленных технологической инструкцией и другой технической документацией. Проверка качества выполнения отдельных технологических операций и состояние технологического оборудования, условий производства упаковки, маркировки, хранения, загрузки и транспортировке продукции, а также другие проверки, необходимые для обеспечения выпуска продукции в соответствии с установленными требованиями;

участие в разработке новых образцов продукции, пересмотре действующих и разработке новых стандартов, технических условий для эффективного контроля ее качества;

своевременное и достоверное заполнение результатов анализа в лабораторные журналы установленных форм. Выдача на основании результатов приемочных и лабораторных испытаний, заключения об использовании сырья, продукции полуфабрикатов и о пригодности их для дальнейшей переработки;

оформление качественных удостоверений на продукцию, представление потребителям информации о сертификации продукции с учетом требований Правил сертификации групп однородной продукции;

составление документов, содержащих техническое обоснование для предъявления претензий поставщикам сырья, материалов, полуфабрикатов, забракованных при осуществлении входного контроля;

принятие участия в организации проведения анализа выпущенной продукции, анализа возникновения дефектов продукции в процессе ее производства, хранения и реализации потребителю;

анализ расходования, эффективной переработки и потерь сырья, материалов в производстве, участие в разработке мероприятия по снижению потерь и отходов;

составление отчетов о качестве готовой продукции по данным претензиям, рекламации и предоставление его в вышестоящие организации в установленные сроки;

участие в разработке и осуществлению мероприятий по повышению качества продукции, по предупреждению брака и по устранению причин выпуска недоброкачественной продукции;

изучение результатов испытаний, показателей безопасности в аккредитованных испытательных лабораториях и запрещение реализации недоброкачественной продукции с последующим проведением корректирующих воздействий по повышению безопасности продукции;

участие в работе по подготовке продукции к сертификации. Осуществление контроля над соблюдением условий сертификации, обеспечивающих безопасность продукции;

подготовка КПЛ к аттестации и соблюдение условий аттестованной лаборатории;

участие комиссии по снятию остатков в незавершенном производстве;

организация учета и отчетности по спирту, расходуемые на собственные нужды;

внедрения новых методов технохимического контроля;

участие во внедрении новой прогрессивной технологии;

внедрение и совершенствование системы качества ХАССП на комбинате [6].

Система ХАССП - система управления качеством и безопасностью пищевых продуктов.

Важной целью системы ХАССП является предотвращение попадания к потребителю опасного для здоровья человека продукта.

Существует несколько факторов, влияющих на безопасность продукции:

химические факторы (передозировка пищевых добавок-консервантов, красителей, разрыхлителей, красителей, улучшителей и т.д.);

физические факторы (попадание посторонних предметов в продукцию детали действующего оборудования, стекла от разбитых окон, электроламп, плафонов и других стеклянных приборов, посторонние включения в сырье и полуфабрикатах, украшения, булавки, иголки, пуговицы и т.д.);

микробиологические факторы (микробиологическая порча пищевых продуктов - нарушение температурного режима, не соблюдение условий хранения сырья и полуфабрикатов, не выполнение правил личной гигиены, особенно в отношении мытья рук перед работой, после перерывов в работе и пользования туалетом).

Для предотвращения всех выше перечисленных опасных факторов, работник в процессе производства должен соблюдать параметры технологического процесса, санитарные правила и требования инструкции по предупреждению попадания посторонних предметов в продукцию.

Экспертным методом с учетом всех доступных источников информации и практического опыта члены группы ХАССП оценивают вероятность реализации опасного фактора, исходя из четырех возможных вариантом оценки: практически равна нулю, незначительная, значительная и высокая. Экспертным путем оценивают также тяжесть последствий от реализации опасного фактора, исходя из четырех возможных вариантов оценки: легкое, средней тяжести, тяжелое, критическое. Строят границу допустимого риска на качественной диаграмме с координатами вероятность реализации опасного фактора - тяжесть последствий, как указано на рис. 2.2.1. Если точка лежит на или выше границы - фактор учитывают, если ниже - не учитывают. Анализ рисков по диаграмме указан на рис. 2.2.1.

Область

недопустимого

риска

Область

допустимого

риска

Рис. 2.2.1 Диаграмма анализа рисков

Согласно системе качества ХАССП работник предприятия обязан:

в совершенстве знать свое рабочее место;

знать и соблюдать правила личной гигиены в соответствии с требованиями п.3.14.15. СанПиН 2.3.4.545-96;

знать и соблюдать требования к сырью, полуфабрикатам, подготовке сырья к производству и выпуску готовой продукции (п. 3.10 СанПиН 2.3.4.545-96);

знать и руководствоваться инструкцией по предупреждению попадания посторонних предметов в готовую продукцию;

уметь работать с контрольно-измерительными приборами, используемыми для контроля технологических параметров (термометры, манометры, весы, ареометры, психрометры);

сообщать своему непосредственному руководителю о случаях грубого нарушения параметров технологического процесса, санитарных норм и правил [10].

ХАССП (в переводе с английского языка) - анализ опасностей по критическим точкам контроля. Метод «Дерева принятия решений» для определения критических контрольных точек представлен на рис. 2.2.2.

Рис. 2.2.2 Алгоритм метода «Дерево принятия решений»

Критическая контрольная точка (ККТ) - операция в технологическом процессе, обеспечивающая безопасность конечной продукции.

Система управления безопасностью пищевых продуктов ХАССП сконструирована для выявления загрязнений, опасных для здоровья человека, и для установления действий по предотвращению, и, в случае, если загрязнение произошло, уничтожению или уменьшению их действий до приемлемых значений. В то же время, идеальные условия не всегда присутствуют и могут происходить отклонения от нормы. Важной целью корректирующих действий является предотвращение попадания опасного продукта к потребителю. Корректирующие действия необходимы тогда, когда происходит любое отклонение от критических пределов. Поэтому корректирующие действия должны включать следующие элементы:

выявление и исправление причины отклонения;

определения расположения продукта, несоответствующим нормам;

запись всех предпринятых корректирующих действий [8].Согласно системе качества ХАССП инженерно-технический персонал обязан:

знать и соблюдать правила личной гигиены в соответствии с требованиями п.3.14.15.СанПиН2.3.4.545-96;

знать и соблюдать требования к санитарной обработке и эксплуатации оборудования, инвентаря и тары (п3.9СанПиН2.3.4.545-96);

должны быть обучены работе с техникой (контрольно-измерительные приборы), используемой для мониторинга, за которые они ответственны, полностью понимать цели и важность мониторинга, быть беспристрастными, немедленно докладывать непосредственному руководителю, если характеристики процесса или продукта выходят за критические пределы;

соблюдать предельные значения контролируемых параметров для подтверждения того, что критическая контрольная точка находится под контролем (мониторинг);

выполнять корректирующие действия при появлении тенденции к потере контроля;

документировать процедуры по выполнению корректирующих действий, в случае отрицательных результатов мониторинга и регистрировать данные, относящиеся к системе ХАССП. Все записи и документы, связанные с наблюдением за ККТ должны быть датированы и подписаны людьми, осуществляющими мониторинг [9].

Группа ХАССП - группа специалистов (с квалификацией в разных областях), которая разрабатывает, внедряет и поддерживает в рабочем состоянии систему ХАССП.

Группа ХАССП должна:

обладать достаточными знаниями и опытом в области технологии управления качеством, обслуживания оборудования и контрольно-измерительных приборов;

знать нормативную и техническую документацию на вырабатываемую продукцию;

контролировать все виды опасностей, включая микробиологические, химические и физические, и выявлять все возможные опасные факторы, которые могут присутствовать в производственных процессах;

определять и документировать предупреждающие действия, которые устраняют риски или снижают их до допустимого уровня;

обеспечивать применение эффективных процедур в отношении любой опасной продукции, которые предусматривают быстрый отзыв с торговой сети любой партии недоброкачественной продукции в полном объеме.

Группа ХАССП участвует в проведении внутренних проверок, установленных периодичностью не реже одного раза в год, согласно плана-графика или во внеплановом порядке, при выявлении новых неучтенных опасных факторов и рисков [4].

Для предотвращения всех опасных факторов, работник в процессе производства должен соблюдать параметры технологического процесса, санитарные правила и требования инструкции.

2.3 Оценка эффективности системы менеджмента качества на комбинате

Комплексный, системный подход к проблеме качества предполагает создание научно обоснованной системы воздействия на весь процесс, обеспечивающий выпуск высококачественной, конкурентоспособной продукции, начиная с предпроизводственной стадии (т.е. в период исследования рынка и выявления потребностей потребителей, разработки продукции и технологии производства, в период производства (где создаются необходимые условия для выпуска продукции с оптимальными качественными показателями) и, кончая процессом хранения. Транспортировки продукции и сервисным обслуживанием потребителей. В этой связи анализ и оптимизация затрат, связанных с обеспечением высокого качества и конкурентоспособности продукции, приобретает актуальное значение.

Данные, получаемые посредством учета и анализа затрат на качество, должны являться индикатором наличия проблем в области качества, служить основой для выбора наиболее эффективных путей решения этих проблем, для определения экономически оптимального уровня качества выпускаемой продукции, обоснования цен на изделия в зависимости от показателей качества, определения экономической эффективности мероприятий по обеспечению качества.

Наличие информации о затратах на обеспечение качества позволит выявить зависимость между прибылью комбината, получаемой от выпуска продукции, и уровнем рентабельности ее производства, с одной стороны, а также уровнем качества этой продукции, с другой.

Создание эффективной системы качества при относительно невысоком уровне затрат на обеспечение качества выпускаемой продукции возможно путем их оптимального распределения по категориям в соответствии с целевым назначением. Такое распределение затрат предполагает перенос основной части расходов на выработку и реализацию мер, направленных на предупреждение изготовления бракованной продукции, при одновременном снижении удельного веса затрат, обусловленных производством и реализацией бракованной продукции.

Следует обратить внимание и на то, что существенным резервом оптимизации затрат на обеспечение качества продукции являются затраты на контроль и испытания продукции. Целесообразно большую часть средств, выделяемых на контроль, вкладывать в автоматизацию испытательного оборудования и контрольных операций, внедрение методов статистического контроля, приобретения ЭВМ для анализа и регулирования технологических процессов [32].

Проведем оценку эффективности внедрения системы менеджмента качества ХАССП на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат». Расчетным методом определим эффективность системы менеджмента качества.

Таблица 2.3.1 Определение эффективности СМК в результате снижения норм расхода сырья и материалов

№ п/пПоказатель2007 год2008 год1Норма расхода материала на единицу продукции до внедрения мероприятия в стоимостном выражении, М1 (руб.)11000 110002Норма расхода материала на единицу продукции после внедрения мероприятия в стоимостном выражении, М2 (руб.)10700 105003Годовой объем продукции после внедрения мероприятия в натуральном выражении, В2 (тыс. тн.)290 290 4Эффективность снижения норм расхода сырья и материалов (руб.)87000145000

(1)

где:

М1 - нормы расхода материала на единицу продукции до внедрения мероприятия в стоимостном выражении;

М2 - нормы расхода материала на единицу продукции после внедрения мероприятия в стоимостном выражении;

В2 - годовой объем продукции после внедрения мероприятия в натуральном выражении.

Наглядно эффективность снижения норм расхода сырья и материалов представлена на рис. 2.3.1.

Рис. 2.3.1 Эффективность снижения норм расхода сырья и материалов

Таблица 2.3.2 Определение эффективности СМК в результате снижения брака

№ п/пПоказатель2007 год2008 год1Количество забракованных изделий по отношению к количеству годных до внедрения мероприятия, Би1 (%)72,9 72,92Количество забракованных изделий по отношению к количеству годных после внедрения мероприятия, Би2 (%)13,0 12,93Годовой объем продукции после внедрения мероприятия в натуральном выражении, В2 (тыс. тн.)290 290 4Норма расхода материала на единицу продукции после внедрения мероприятия в стоимостном выражении, М2 (руб.)1070010500 5Эффективность снижения брака (руб.)18586971827000 (2)

Би1 - количество забракованных изделий по отношению к количеству годных до внедрения мероприятия;

Би2 - количество забракованных изделий по отношению к количеству годных после внедрения мероприятия;

В2 - годовой объем продукции после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

М2 - нормы расхода материала на единицу продукции после внедрения мероприятия в стоимостном выражении.

Наглядно эффективность снижения брака представлена на рис. 2.3.2.

Рис. 2.3.2 Эффективность снижения брака

Таблица 2.3.3 Определение эффективности СМК в результате годовой экономии заработной платы работников

№ п/пПоказатель2007 год2008 год1Численность работающих в данном производственном подразделении до внедрения мероприятия, S1 (чел.)3293292Численность работающих в данном производственном подразделении после внедрения мероприятия, S2 (чел.)2502123Среднегодовая заработная плата одного работника до внедрения мероприятия, Зср. (тыс. руб.)267 2674Прирост фонда средней заработной платы, вызванный внедрением мероприятия, DФср. (тыс. руб.)18965 18970 5Эффективность годовой экономии заработной платы работников (тыс.руб.)212812269

(3)

- численность работающих в данном производственном подразделении до внедрения мероприятия; - Численность работающих в данном производственном подразделении после внедрения мероприятия;

Зср - среднегодовая заработная плата одного работника до внедрения мероприятия;

DФср. - прирост фонда средней заработной платы, вызванный внедрением мероприятия.

Наглядно эффективность годовой экономии заработной платы представлена на рис. 2.3.3.

Рис. 2.3.3 Эффективность годовой экономии заработной платы

Таблица 2.3.4 Определение эффективности СМК в результате прироста объема производства

№ п/пПоказатель2007 год2008 год1Годовой объем продукции до внедрения мероприятия в натуральном выражении, В1 (тыс. тн.)277 277 2Годовой объем продукции после внедрения мероприятия в натуральном выражении, В2 (тыс. тн.)290 290 3Цена единицы измерения соответствующего материала, Ц (руб.)13000 13000 4Норма расхода материала на единицу продукции после внедрения мероприятия в стоимостном выражении, М2 (руб.)1070010500 5Эффективность прироста объема производства (руб.)2990032500

(4)

В1 - годовой объем продукции до внедрения мероприятия в натуральном выражении;

В2 - годовой объем продукции после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

Ц - цена единицы измерения соответствующего материала;

М2 - нормы расхода материала на единицу продукции после внедрения мероприятия в стоимостном выражении.

Наглядно эффективность прироста объема производства представлена на рис. 2.3.4.

Рис. 2.3.4 Эффективность прироста объема производства

Таблица 2.3.5 Определение общего экономического эффекта в результате внедрения СМК

№ п/пПоказатель2007 год2008 год1Эффективность снижения норм расхода сырья и материалов (руб.)870001450002Эффективность снижения брака (руб.)185869718270003Эффективность годовой экономии заработной платы работников (руб.)2128000122690004Эффективность прироста объема производства (руб.)29900325005Общий экономический эффект (руб.)410359714273500

(5)

Эсн - эффективность снижения норм расхода сырья и материалов;

Эсн.бр. - эффективность снижения брака;

Эзр. - эффективность годовой экономии заработной платы работников;

Эоб.произв. - эффективность прироста объема производства.

Наглядно общий экономический эффект представлен на рис. 2.3.5.

Рис. 2.3.5 Общий экономический эффект

Таким образом, можно сказать, что внедренная и действующая на сегодня система менеджмента качества ХАССП на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» является эффективной.

Однако продовольственные товары достигают своих потребителей по цепочкам поставки, которые соединяют множество организаций разных типов из разных стран. Одно слабое звено в такой цепочке способно привести к порче продукции, сделав ее опасной для здоровья. При этом возникает серьезная угроза безопасности потребителей, что дорого обходится поставщикам всей цепочки. Поскольку угроза безопасности продовольственной продукции может возникнуть в любой момент и на любой стадии поставки, необходимо введение процедур контроля, отвечающих установленным требованиям. Солидарную ответственность за безопасность пищевых продуктов несут все участники цепочки поставки, что также требует от них объединенных усилий. Поэтому на комбинате необходимо внедрить такую систему менеджмента качества, чтобы организации всех типов, участвующие в цепочке поставки пищевой продукции, могли следить за безопасностью конечной продукции.

Таким образом, согласно динамике и структуре основных средств за 2006 год можно сказать, что по статье «Машины и оборудование» основными затратами являются:

линия по сборке бисквитов (5628,37 тыс. руб.) и горизонтальная резательная машина (734,35 тыс. руб.) в кондитерском цехе;

машина тестоделительная (501,86 тыс. руб.), спиральный тестомеситель (357,59 тыс. руб.), хлеборезка (286,95 тыс. руб.), установка тестозакаточная (248,08 тыс. руб.) в сухаро-бараночном цехе;

тестоделитель (229,56 тыс. руб.) и машина заварочная (228,65 тыс. руб.) в хлебобулочном цехе.

По статье «Транспортные средства» основными затратами является приобретение автомобиля HONDA (980 тыс. руб.).

Основные средства предприятия достаточно изношены (коэффициент годности составляет 57% на начало и 52% на конец периода). Коэффициент обновления основных средств 7%. За 2006 год коэффициент обновления основных средств составил 15% (за счет обновления активной части основных средств, а именно транспортных средств: в 2007 году приобрели на сумму 110 тыс. руб., а в 2006 году на сумму 1135 тыс. руб.).

В августе 2005 года, ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» присудили второй международный Сертификат соответствия Системы качества ХАССП.

С внедрением системы менеджмента качества, основанной на принципах ХАССП, комбинат получил следующие преимущества:

возможность удачно конкурировать на рынке;

преимущество в важных тендерах;

поддерживается репутация производителя качественного и безопасного продукта питания;

существенное снизились финансовые издержки, связанные с выпуском некачественной продукции;

обеспечивается системный подход, включающий все параметры безопасности пищевых продуктов, от сырья до конечных потребителей;

появление дополнительных возможностей для интеграции с ISO серии 9000.

Недостатками системы ХАССП являются:

слишком большое количество аудитов со стороны;

не широкая возможность выхода на международный рынок;

невысокая степень гармонизации с ИСО 9001;

преобладание выборочного контроля готовой продукции;

- отсутствие подготовки персонала.

Действующая на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» система качества ХАССП является на сегодня эффективной.

3. Основные направления совершенствования СМК на предприятии

.1 Роль международных стандартов в совершенствовании системы качества

Известный мировой авторитет по вопросам качества Деминг В. Е., именем которого названа премия качества Японии, говорил: «Производительность идет вверх, когда качество идет вверх. Этот факт хорошо известен, но только небольшому числу избранных».

Вопросы качества продукции и системного его обеспечения вновь, как и два десятка лет назад, вызывают повышенный интерес в России на самых разных уровнях управления. Но если в начале 80-х годов прошлого века СССР создал Комплексную систему управления качеством продукции (КС УКП) со всеми её достоинствами и недостатками в условиях административной системы социалистического государства, то сейчас процесс создания и совершенствования систем качества предприятий протекает в условиях создания рыночной экономики и подготовки России к вступлению во Всемирную торговую организацию (ВТО).

В последние годы все большее число российских предприятий принимают стратегическое решение о создании системы менеджмента качества (СМК) по международным стандартам, более того, можно смело прогнозировать возрастание интереса к получению международного сертификата в ближайшем будущем. Причины, которые побуждают российские предприятия инициировать процесс сертификации по международным стандартам достаточно многообразны: это может быть стремление повысить собственную конкурентоспособность или эффективность своей деятельности, наличие сертификата может быть требованием законодательства, стратегических партнеров, собственников или инвесторов.

К сожалению, достаточно много российских предприятий, изначально формально подходя к построению системы менеджмента качества и закономерно не получив позитивного эффекта, разочаровываются в самой идее менеджмента качества, и транслируют другим предприятиям свое негативное отношение к данной системе. Действительно, если предприятие ставит целью получение сертификата, а не выстраивание системы менеджмента качества (например, когда наличие сертификата является требованием законодательства), то практически наверняка под видом системы качества предприятие получит лишь дополнительную бюрократическую нагрузку к основной деятельности. Между тем, повторим, что система менеджмента качества - это инструмент, который можно применить с разной эффективностью: с его помощью можно выстроить систему непрерывного совершенствования деятельности предприятия, а можно и «замусорить» систему управления излишними инструкциями и регламентами, затруднив деятельность сотрудников и не получив какого-либо положительного эффекта [36].

Основной целью создания международных стандартов была разработка требований к деятельности организации, выполнение которых свидетельствовало бы о способности производить продукцию в точном соответствии с требованиями клиентов. Стандарты содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. Таким образом, система качества выстраивается индивидуально под конкретную организацию в соответствии с ее целями и задачами, спецификой внешнего окружения и внутренними особенностями деятельности.

Разработанная в соответствии с международными стандартами система менеджмента качества - это управленческая подсистема, в основе которой лежит структурированный набор документов, регламентирующих основные аспекты деятельности предприятия. Документация системы менеджмента качества должна описывать деятельность предприятия, особенно те процессы, которые существенно влияют на качество производимой продукции. Документальное описание ключевых процессов деятельности обеспечивает их прослеживаемость, четкое понимание, управление и постоянное улучшение.

Концепция международных стандартов основана на процессном подходе, согласно которому деятельность предприятия описывается в виде ряда взаимосвязанных процессов, управляя которыми, предприятие совершенствует собственную деятельность. В соответствии с данным подходом каждый процесс в организации должен иметь своего владельца, который несет ответственность за процесс, отслеживает и анализирует его эффективность, отвечает за его корректировку. Периодическая деятельность по мониторингу и корректировке обеспечивает непрерывное совершенствование процессов деятельности предприятия.

Система менеджмента качества содержит еще несколько встроенных механизмов самосовершенствования (внутренние аудиты, анализ со стороны руководства, обратная связь от потребителей, др.), которые в совокупности обеспечивают, во-первых, своевременное изменение системы в ответ на изменения внешней и внутренней среды, а во-вторых, постоянное улучшение деятельности предприятия.

Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества, что дает возможность предприятию более полно и эффективно использовать способности, знания, умения и навыки своих сотрудников. Вовлечение персонала в деятельность по управлению качеством и специально выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на результаты их деятельности; планирование карьерного роста и обучение персонала также направлены на повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия [33].

Выстраивание системы менеджмента качества позволяет снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями. Эффективная система менеджмента качества позволяет также снизить затраты на управление: документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Как результат, предприятие становится более прозрачным для ее руководителей и (при необходимости) для внешнего окружения, повышается точность, качество и оперативность принятия управленческих решений.

Выстраивание деятельности предприятия в соответствии с процессным подходом подразумевает наличие документально сформулированных результатов деятельности процессов, а также инструментов определения эффективности каждого процесса, что делает возможным оценку выгодности покупки результатов некоторых подпроцессов на стороне, т.е. применение аутсорсинга. Услуги сторонних организаций могут использовать с целью снижения затрат при условии сохранения текущего качества продукции либо для максимизации качества продукции при заданном уровне расходов. В итоге предприятие получает возможность либо снижать цены, и за счет этого увеличивать объем продаж, либо повышать финансовую устойчивость бизнеса, либо улучшать качество продукции. Улучшение качества с точки зрения определения международного стандарта означает, что продукция производится в большем соответствии с требованиями потребителей, что ведет к росту их удовлетворенности от продукции, и, как следствие, к росту лояльности клиентов и увеличению объемов продаж.

Для более наглядной иллюстрации экономических выгод, которые предприятие получает при разработке и внедрении системы менеджмента качества, рассмотрим влияние сертификации по международному стандарту на стоимость предприятия. Можно выделить две группы предприятий, заинтересованных в оценке / повышении собственной стоимости: те, которые стремятся привлечь иностранные или российские инвестиции, а также те, которые готовятся к частичной или полной продаже. Сертификация системы менеджмента качества изменяет стоимость данных предприятий за счет влияния различных факторов.

Предприятия, стремящиеся привлечь иностранные или российские инвестиции. Само наличие международного сертификата системы менеджмента качества может иметь решающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровень надежности и доверия к предприятию со стороны потенциальных инвесторов, значительно снижает риски при оказании инвестиционной поддержки предприятию и является своего рода гарантом для инвестиционных компаний. Работа с предприятием, имеющим международный сертификат, считается менее рискованной за счет 2-х ключевых факторов:

внутренней структурированности и упорядоченности деятельности предприятия, большей прозрачности системы управления;

наличия периодического внешнего контроля со стороны независимого регистратора [38].

Для потенциальных инвесторов стоимость предприятия чаще всего определяется доходным методом, основанным на определении дисконтированного денежного дохода, который принесет бизнес в будущем; с помощью данного метода проверяется целесообразность инвестиционных вложений в предприятие. При оценке стоимости предприятия доходным методом наличие международного сертификата увеличивает стоимость двояким образом: за счет снижения рисков будущих доходов, а также вследствие роста объема будущих денежных потоков.

Предприятия, готовящиеся к частичной или полной продаже. Обоснованная рыночная стоимость предприятия складывается из стоимости системы его элементов (активов) плюс системный эффект (goodwill). Гудвилл, «доброе имя» - это неосязаемые активы предприятия, включающие его имидж, деловую репутацию, взаимоотношения с клиентурой, торговые марки, местонахождение, номенклатуру производимой продукции и др. Эти факторы отдельно не выделяются и не оцениваются в отчетности предприятия, но создают реальные экономические выгоды.

Построение системы качества позволяет в значительной степени улучшить такие составляющие гудвилла как имидж и репутацию предприятия. В то же время сама сертифицированная система качества компании является одной из составляющих гудвилла, соответственно, получение сертификата напрямую влияет на повышение рыночной стоимости компании. По оценкам международного регистратора «Det Norske Veritas», сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям международных стандартов повышает рыночную стоимость предприятия в среднем на 10%.

Сформулируем ряд ключевых факторов успеха, наличие которых желательно обеспечить тем руководителям предприятий, которые только вступают на путь создания на своих предприятиях системы менеджмента качества.

Лидерство высшего руководства. Как показывает практика, ключевой составляющей успеха проекта по постановке системы менеджмента качества является личное желание и стремление первого руководителя предприятия выстроить действующую систему. Крайне желательно, чтобы процесс разработки и внедрения системы менеджмента качества находился под контролем высшего руководства, для успеха проекта необходимо выделять требуемые материальные и трудовые ресурсы для его осуществления, кроме того, периодически должен проводиться анализ системы со стороны руководства с целью анализа ее эффективности и совершенствования.

Привлечение квалифицированного менеджера по качеству. Роль данного сотрудника особенно возрастает в том случае, если предприятие решает выстраивать систему менеджмента качества без привлечения внешних консультантов. Менеджер по качеству должен обладать знаниями, умениями и навыками в области постановки СМК, кроме того, желательно наличие у него лидерских качеств, хороших организаторских и коммуникативных способностей. Менеджер по качеству на предприятии, которое только начинает разработку системы менеджмента качества, должен обладать сильной внутренней энергетикой, харизмой, что поможет ему увлечь идеями менеджмента качества другие категории сотрудников, создать энтузиастов внедрения СМК. Для того чтобы деятельность Менеджера по качеству была более эффективна, желательно подчинить его напрямую первому руководителю предприятия и дать все необходимые полномочия по управлению процессами системы менеджмента качества.

Информирование и обучение сотрудников. Для того чтобы уменьшить сопротивление персонала изменениям, которые сопровождают процесс разработки системы менеджмента качества, руководство предприятия должно выстроить систему внутренних коммуникаций, посредством которой будет проводить разъяснительную работу среди сотрудников, объяснять им цели, смысл и содержание происходящих изменений, знакомить с общими принципами системы менеджмента качества и целями предприятия в области качества. Также следует обучать сотрудников действовать в соответствии с новыми процессами и регламентами системы менеджмента качества.

Вовлечение сотрудников в работу в области качества. Вовлечение персонала в процесс разработки системы менеджмента качества и развития предприятия существенно повышает мотивированность сотрудников при общей экономии ресурсов и укреплении внутрикорпоративных связей. Это может происходить, например, в формате рабочих групп, объединяющих как формальных, так и неформальных лидеров предприятия, которые будут разрабатывать документацию системы менеджмента качества. Подобная форма организации работ позволит при создании регламентных документов использовать опыт сотрудников, непосредственно участвующих в производственном процессе; в ходе совместной работы будет проходить одновременное обучение персонала предприятия измененным регламентам деятельности и новым формам совместной работы. Вовлечение персонала в процесс изменений будет способствовать снижению сопротивления, которые возникает при нововведениях.

Соблюдение принципа разумной достаточности. Содержание, объем, формат представления документации системы менеджмента качества предприятие определяет самостоятельно, стандарт не предъявляет здесь жестких требований. Поэтому очень важно, чтобы документация, созданная под эгидой системы менеджмента качества, было в первую очередь понятна и удобна для использования сотрудниками, помогала им в их деятельности, а не создавала бюрократические препоны. Не нужно перегружать персонал излишними регламентами.

Формирование идеологии управления качеством. Эффективная система менеджмента качества невозможна без изменения идеологии предприятия, а это - зона ответственности руководства предприятия. Сформировать веру сотрудников в эффективность системы менеджмента качества способны только реальные факты, поэтому здесь важны даже маленькие победы: каждое позитивное изменение должно подаваться в ключе деятельности в области управления качеством. Если руководитель будет публично отмечать все факты повышения эффективности и качества работы, связывая их с выстраиваемой системой, вероятность общего позитивного отношения к системе менеджмента качества со стороны персонала значительно возрастет.

Привлечение внешних консультантов. Квалифицированные специалисты в области систем менеджмента качества могут оказать предприятию весьма значительную помощь в разработке и внедрении данной системы. Привлечение консультантов позволит сократить сроки создания системы менеджмента качества, с самого начала избежать ошибок при разработке и внедрении документации, снизить риски при постановке системы качества. Однако следует отметить, что работа консультантов не заменит внутреннюю деятельность предприятия по созданию и внедрению СМК: только совместная работа внешних специалистов и сотрудников предприятия обеспечит успех консультационного проекта.

Работающая система менеджмента качества может стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия и источником экономических выгод. За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов в соответствии с требованиями международного стандарта обеспечивается прозрачность, лучшая управляемость и непрерывное совершенствование деятельности предприятия [44].

Если собственник ставит целью повышение стоимости предприятия (для дальнейшей продажи, капитализации, привлечения инвестиций, пр.), то получение сертификата на систему менеджмента качества по международному стандарту может стать реальным инструментом достижения данной цели. Система менеджмента качества, выстроенная в соответствии с требованиями международного стандарта, реально может увеличить стоимость предприятия на 5-10%.

3.2 Отечественный и зарубежный опыт развития СМК

Первые упоминания о стандартах в России были отмечены во времена правления Ивана Грозного, когда были введены стандартные калибры - кружала - для измерения пушечных ядер. Начало более широкому внедрению стандартизации в производство было положено Петром I, со времени правления которого и начинает отсчет русская промышленная стандартизация. Особое внимание уделил Петр I стандартизации оружейного снаряжения. Так, в указе № 2436 от 15 февраля 1712 г. сказано: «А ружье драгунское, так и солдатское, также и пистолеты, когда будет поведено, делать одним калибером». Несомненный интерес представляет Указ Петра I о качестве от 11 января 1723 года. Из текста Указа ясны не только требования Государя к качеству продукции (в данном случае - ружья для армии), но и к системе контроля качества, государственного надзора за ним и меры наказания за выпуск дефектной продукции [28].

Развитие промышленности и транспорта в России привело к расширению работ по стандартизации. В 1860 году был установлен единый размер железнодорожной колеи (1524 мм) и утверждены габаритные нормы приближения строений и подвижного состава. В 1889 году приняты первые технические условия на проектирование и сооружение железных дорог, а в 1898 году - единые технические требования к поставке основных материалов и изделий для нужд железнодорожного транспорта. В 1899 году был выпущен единый сортамент профилей прокатной стали.

В 1900 году был принят ряд правил и норм проектирования и эксплуатации электротехнических устройств.

Одним из первых после революции был принят декрет «О введении международной метрической системы мер и весов» (14 сентября 1918 г.). В 1925 г. создается Комитет по стандартизации, на который возлагается руководство работами по стандартизации в стране и утверждение стандартов, обязательных для всех отраслей народного хозяйства. В 1926 г. был утвержден первый общесоюзный стандарт ОСТ 1 «Пшеница. Селекционные сорта зерна. Номенклатура».

Проследим последовательность воплощения системного подхода к организации работ по улучшению качества продукции в отечественной практике.

В 1950-е годы получила распространение саратовская система организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП). Цель системы - создание условий производства, обеспечивающих изготовление рабочими продукции без отступлений от технической документации. Основным критерием, применяемым для количественной оценки качества труда рабочего, явился процент сдачи продукции с первого предъявления, который исчисляется как процентное отношение количества партий, принятых с первого предъявления, к общему количеству партий, изготовленных рабочим и предъявленных ОТК. От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело по определенной шкале материальное и моральное стимулирование исполнителя.

Моральное стимулирование привело к появлению званий «Мастер золотые руки», «Отличник качества» и др. Со временем изменились функции ОТК - контроль велся выборочно, а в основе стал самоконтроль. Именно последний выявил дефекты, не зависящие от рабочего, что привело к проведению среди руководства «Дней качества» и созданию постоянно действующих комиссий по качеству.

Вместе с тем система БИП имела ограниченную сферу действия, она распространялась только на рабочих цехов основного производства. Система работала но принципу «есть дефект - нет дефекта», не учитывая многообразие недостатков и различную степень их влияния на качество выпускаемой продукции.

Львовский вариант саратовской системы - система бездефектного труда (СБТ) впервые разработана и внедрена на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова в начале 60-х годов.

Цель системы - обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственности и стимулирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда.

Основным критерием, характеризующим качество труда и определяющим размер материального поощрения, является коэффициент качества труда, который вычисляется для каждого работника предприятия, каждого коллектива за установленный промежуток времени (неделя, месяц, квартал) путем учета количества и значимости допущенных производственных нарушений.

Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) впервые разработана и внедрена на машиностроительных предприятиях г. Горького (Нижнего Новгорода) в 1957 - 1958 гг. В этой системе был сделан упор на повышение надежности изделий за счет укрепления технической подготовки работы КБ и технологов производства, на долю которых приходилось 60 - 85% дефектов, обнаруживаемых в эксплуатации. Значительное развитие получило опытное производство, стандартизация и унификация, общетехнические системы стандартов, такие, как Единая система конструкторской документации (ЕСКД), Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП).

Характерным для системы КАНАРСПИ является то, что она выходит за рамки стадии изготовления продукции и охватывает многие виды работ на стадии исследования и проектирования и на стадии эксплуатации.

На стадии исследования и проектирования при изготовлении опытного образца большое внимание уделяется выявлению причин отказов и их устранению в допроизводственный период.

Система НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса) впервые разработана и внедрена на Ярославском моторном заводе в 1963 - 1964 гг. Цель системы - увеличение надежности и долговечности выпускаемых двигателей.

В основу системы НОРМ положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и периодического его увеличения на базе повышения надежности и долговечности деталей и узлов, лимитирующих моторесурс, основным показателем в системе является ресурс двигателя до первого капитального ремонта, выраженный в моточасах.

На стадии производства система НОРМ включает в себя положения системы БИП и СБТ, на стадии проектирования - основные положения системы КАНАРСПИ.

В 1975 году па передовых предприятиях Львовской области появились комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП).

Целью КСУКП было создание продукции, соответствующей лучшим мировым аналогам и достижениям науки и техники. С 1978 года Госстандартом была разработана и утверждена система основных функций УКП.

При переходе к рыночным условиям исчезли директивные методы управления, появилась конкуренция товаропроизводителей, которые напрямую ощутили требования мирового сообщества к качеству продукции.

Большой заслугой Госстандарта в переходный период к рынку явилась работа по гармонизации отечественных стандартов на системы качества с международными, в которых нашел отражение и отечественный опыт по управлению качеством продукции.

Координирующим федеральным органом исполнительной власти в трех важнейших для обеспечения решения проблемы качества сферах деятельности - стандартизации, сертификации и метрологии - является Госстандарт России.

Техническая политика Госстандарта в области управления качеством предусматривает содействие отечественным товаропроизводителям во внедрении систем качества на предприятиях в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО семейства 9000 [20].

Рассмотрим историю зарубежного развития управления качеством на примере трех ведущих регионов мира: США, Японии и Западной Европы.

Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. В XIX веке в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции.

В 40-е и 50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20 - 25 процентов всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции.

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции.

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества, и это было прерогативой службы качества.

Для 80-х годов характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал.

В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего качества.

В США стали четче представлять проблему качества. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества.

Опыт Японии убедительно показывает, что повышение качества - работа, которая никогда не кончается. В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Однако в конце 40-х - начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством.

Основная концепция «японского чуда» - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы. Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности). В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями - мастерами, начальниками участков. Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен [31].

Если в Японии и США на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе за редкими исключениями управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества. В течение 1980-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ISO 9000.

Это привело к более последовательной позиции по вопросам качества, более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом.

Необходимо отметить большую и целенаправленную деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, выработке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 г., были выработаны единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги - ЕМ серии 29000. Большое значение придается сертификации систем качества на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов ЕМ серии 45000.

Для нормального функционирования европейского рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована независимой организацией. Кроме сертификации продукции проводится аккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции.

Европа ориентируется на основополагающие стандарты ИСО 9000 и ЕМ 29000. Введена маркировка продукции знаком СЕ. Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества.

Сопоставление Западного (США и Европа) и Восточного (Япония) подходов к качеству приведено в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1 Сравнение подходов к качеству

Западный подход (США И Европа)Восточный подход (Япония)Качество основывается на низком уровне цен.Качество основывается на низком уровне дефектов.Первая цель - прибыль, качество - категория случайная.Первая цель - качество, прибыль не замедлит последовать.По вопросам качества покупатели должны просить согласие поставщикаСогласие с требованиями покупателя по вопросам качестваОбщие идеи насчет качестваСтрогая политика качества к каждому предмету

Однако с 1991-1992 гг. у лидера в области качества - Японии начался экономический кризис, который привел к изменению объемов продаж и снижению конкурентоспособности товаров. На этом фоне произошло выравнивание уровней качества между Японией, США и Европой [29].

Сближение уровней качества, достигнутых различными странами мира, стало следствием многих причин. Одной из главных является творческий обмен передовым опытом работы по улучшению качества, интеграция всех подходов и методов, которые человечество освоило на эволюционном пути развития теории и практики достижения высокого качества. Выработанные таким образом единые подходы, признанные специалистами всех стран, известны теперь как принципы Всеобщего управления качеством (ТQМ).

3.3 Пути совершенствования СМК на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат»

Сегодня все острее становится проблема контроля над безопасностью и качеством пищевых продуктов при производстве: исключительно на готовой продукции, или точном соблюдении параметров технологического процесса. Поэтому актуальной темой для ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» как предприятию пищевой промышленности является внедрение Системы менеджмента безопасности пищевой продукции (СМБПП) на основе ИСО 22000:2005. Стандарт охватывает широкую область, включая качество, персонал и безопасность продукции в пищевой отрасли. Он одновременно направлен на соблюдение интересов и требований к производителям продуктов питания, поставщикам, производителям упаковок, продавцам.

В стандарте ИСО 22000:2005 заложена основа НАССР.

Главным достоинством документа является его способность облегчить организации внедрение системы ХАССП, требования которой гармонизированы для применения на предприятиях пищевой промышленности любой страны, и не зависят от вида продукции. Разработанный специалистами пищевой отрасли, стандарт ИСО 22000 гармонично сочетает в себе принципы ХАССП и требования ключевых стандартов, разработанных крупнейшими торговыми синдикатами.

Еще одним плюсом стандарта ИСО 22000 является расширение с его помощью возможностей применения стандарта ИСО 9001:2000, который успешно внедряется на предприятиях всех секторов экономики, однако конкретно для обеспечения безопасности пищевых продуктов не применим [2].

При внедрении ИСО 22000:2005 рекомендуются следующие этапы:

Этап 1. Планирование работ.

Цель - определение ресурсов, необходимых для проведения работ.

Ожидаемый результат - создание команды и графика работ.

Проводимые мероприятия:

сбор и анализ фактических данных о состоянии системы пищевой безопасности;

совещание у генерального руководителя компании;

формирование команды СМБПП у заказчика с обязательным назначением руководителя команды (координатора СМБПП) и распределением обязанностей между членами группы и утверждением состава команды руководством;

составление графика работ.

Этап 2. Проектирование системы менеджмента пищевой безопасности.

Цель - создание комплекта документации по СМБПП.

Ожидаемый результат - комплект документации.

Проводимые мероприятия:

проведение тренинга по основам системы менеджмента безопасности пищевой продукции для команды СМБПП;

разработка комплекта документов:

документируемые процедуры, требуемые ИСО 22000:2005;

карты производственного процесса;

план НАССР с указанием контрольных критических точек, перечня потенциально опасных факторов, предельно допустимых параметров; процедур мониторинга, описания корректирующих действий, схем и процедур контроля, процедур записи результатов.

Итоговый отчет по анализу рисков, включающий обоснования и меры контроля по каждому выявленному опасному фактору.

Разработка обязательных предварительных мероприятий.

Разработка процедур по действиям в чрезвычайных ситуациях.

Проверка на адекватность всех разработанных документов.

Этап 3. Внедрение СМБПП.

Цель - Внедрение плана СМБПП в действующую систему менеджмента предприятия.

Ожидаемый результат - введение системы в действие.

Проводимые мероприятия:

реорганизация системы менеджмента предприятия в соответствии с принципами НАССР и введение СМБПП в действие.

Этап 4. Проверка соответствия требованиям СМБПП.

Цель - определение степени соответствия реорганизованной системы менеджмента требованиям НАССР.

Ожидаемый результат - выявление областей для улучшения СМБПП.

Проводимые мероприятия:

проведение внутренних проверок (аудитов) всей системы в соответствии с ИСО 19011.

Анализ со стороны руководства.

Этап 5. Проведение корректирующих действий по результатам анализа со стороны руководства.

Цель - окончательная подготовка СМБПП к сертификации.

Ожидаемый результат - оформление заявки и обращение в орган по сертификации.

Проводимые мероприятия:

определение и выполнение корректирующих действий;

решение о валидации (подтверждение выполнения требований) и окончательный выбор органа по сертификации;

составление заявки в орган по сертификации [1].

МС ИСО 22000:2005 заполняет нишу между МС ИСО 9001:2000 и НАССР, и объединяет их требования.

Основные стандарты ИСО серии 22000:

ИСО 22005:2005 «Прослеживаемость в пищевой цепи - Общие принципы и рекомендации для проектирования и разработки системы».

ИСО/ТС 22003:2007 «Системы менеджмента пищевой безопасности -Требования для органов проводящих аудит и сертификацию систем менеджмента пищевой безопасности». Он даст гармонизированное руководство по аккредитации (одобрению) сертификационного органа ИСО 22000 и определит правила по аудиту системы менеджмента пищевой безопасности на соответствие стандарту.

ИСО/ТС 22004:2005 «Системы менеджмента пищевой безопасности - Руководство по применению ИСО 22000:2005». Он дает важные рекомендации, которые могут помочь маленьким и средним организациям во всем мире [1].

Таким образом, рассмотрим, что же представляет собой Система менеджмента безопасности пищевой продукции ИСО 22000:2005.

Система менеджмента безопасности пищевой продукции является полезным инструментом для обеспечения соответствия требованиям, установленным законодательством, уставом, регламентом и/или потребителями.

На проектирование и внедрение системы менеджмента безопасности пищевой продукции организации влияют переменные факторы, в частности, опасности, угрожающие безопасности пищевой продукции, производимая продукция, используемые процессы, а также размер и структура организации. Технические условия по применению международного стандарта ИСО 22000 основаны на принципах ХАССП, разработанных Комиссией «Кодекс Алиментариус», и предназначен для использования совместно с соответствующими стандартами, изданными данной организацией.

ИСО 22000 пропагандирует использование подхода, основанного на учете взаимодействий в цепочке создания пищевой продукции, при разработке и внедрении системы менеджмента безопасности пищевой продукции, а также улучшения ее результативности и эффективности. ИСО 22000 требует, чтобы при разработке и внедрении системы менеджмента безопасности пищевой продукции организация рассматривала взаимодействия в цепочке создания пищевой продукции как до, так и после её собственных операций.

Чтобы организация могла функционировать результативно и эффективно, она должна идентифицировать и управлять многочисленными взаимосвязанными действиями. Деятельность, включающая использование ресурсов и управляемая с целью преобразования «входы» и «выходы», рассматривается как процесс. Часто выходы одного процесса непосредственно формируют вход к следующему процессу.

Применение системы процессов в рамках организации, включая идентификацию взаимодействий и управление этими процессами, можно считать «процессным подходом».

Преимуществом процессного подхода является постоянный контроль за стыковкой отдельных процессов в рамках системы процессов, а также за комбинациями процессов и их взаимодействием.

Когда процессный подход используется в рамках системы менеджмента безопасности пищевой продукции, он подчеркивает важность:

понимания требований и их выполнение;

потребности рассмотреть процессы в отношении безопасности пищевой продукции и прослеживаемости;

получение результатов о выполнении процесса и его результативности;

непрерывного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Заинтересованные стороны играют существенную роль в поредении требований, являющихся входными данными. Мониторинг удовлетворенности заинтересованных трон требует оценки информации, касающейся их восприятия степени удовлетворения организацией их требований.

ИСО 22000 был разработан так, чтобы он согласовывался с ИСО 9001 и дополнительными стандартами этой серию ИСО 9001 содержит требования к системе менеджмента качества, которую организации могут использовать для внутреннего применения, сертификации или в условиях контракта. Стандарт ориентирован на обеспечение результативности системы менеджмента качества при удовлетворении требований потребителей. ИСО 22000 содержит существенные элементы системы менеджмента безопасности пищевой продукции, предназначенной для применения в тех же целях.

ИСО 22000 позволяет организации привести в соответствие или интегрировать свою систему менеджмента безопасности пищевой продукции с другими системами менеджмента. Организация может адаптировать свою существенную систему менеджмента таким образом, чтобы внедрить систему менеджмента безопасности пищевой продукции, отвечающим требованиям ИСО 22000.

В соответствии с ИСО 22000 организация должна использовать документы внешнего происхождения, которые важны для обеспечения безопасности пищевой продукции при осуществлении различных видов деятельности, например, в целях удовлетворения юридических и обязательных требований, а также требований потребителей. В некоторых случаях обязательным требованием может быть ведение документации в электронном виде.

Обычно в состав документации системы включают нормативно-техническую документацию на пищевую продукцию, планы по ХАССП, производственные программы обязательных предварительных мероприятий, программы обязательных предварительных мероприятий и другие документы на необходимые рабочие процессы.

Руководитель группы по безопасности пищевой продукции является центральным лицом системы менеджмента безопасности пищевой продукции любой организации. Рекомендуется, чтобы руководитель группы по безопасности пищевой продукции обладал знаниями в области менеджмента гигиены и применения принципов ХАССП.

По ИСО 22000 следует учитывать происхождение сырьевых материалов, компонентов и материалов, с которыми пищевая продукция входит в контакт, если оно может повлиять на оценку возникновения опасностей и уровни этих опасностей.

В течение определенного времени необходимо проводит верификацию системы менеджмента. Периодическая верификация включает полную оценку системы. Она включает рассмотрение всех свидетельств за проверяемый период времени для того, чтобы установить, функционирует ли и актуализируется ли система, как было запланировано, или необходимо ее улучшение. Такая верификация всей системы должна проводиться, как минимум, ежегодно.

Внедрение ИСО 22000:2005 на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» даст в будущем следующие дополнительные преимущества:

современный системный подход к управлению безопасностью продукции;

выполнение обязательных законодательных и регламентирующих требований;

создание автономной Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов на базе существующих гигиенических программ и планов производственного контроля;

замена общепринятого выборочного контроля готовой продукции на предупредительный полный контроль процессов производства;

применение Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов, построенной на всемирно признанных требованиях;

исключительно высокая степень гармонизации со стандартом ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования»

повысит безопасность продукции и усовершенствует систему пищевой безопасности;

принесет признание предприятий розничной торговли;

повысит доверие потребителей к безопасности, качеству продукции и компании в целом;

снизит количество аудитов второй стороны;

возможность выхода на международный рынок;

обеспечение декларируемого качества и безопасности продукции в соответствии с ожиданиями заказчиков;

- снижение производственных издержек;

- демонстрация приверженности работников производству безопасных пищевых продуктов;

- укрепление авторитета торговой марки и корпоративного имиджа;

- повышение мотивации персонала;

- снижение количества ошибок персонала за счет повышения уровня его подготовки;

- повышение ответственности менеджмента и результативности работы;

- повышение уровня доверия со стороны надзорных органов

- повышение инвестиционной привлекательности;

- признание страховыми компаниями при различных видах страхования и уменьшения расходов на их услуги и др. [3].

Таким образом, система менеджмента качества может быть использована как эффективный инструмент не только совершенствования системы управления, но и ее существенной реорганизации. При этом легче и безболезненнее проходит процесс внедрения нововведений на предприятии: за счет использования постановки системы менеджмента качества как «легенды изменений» при проведении реорганизации предприятия достигается существенное снижение сопротивления изменениям со стороны персонала.

Неформальный подход к внедрению систем менеджмента качества, лидерство высшего руководства, вовлечение персонала и привлечение квалифицированных специалистов в области качества помогут российским предприятиям максимально полно использовать возможности, которые заложены в требованиях международных стандартов.

Первые упоминания о стандартах в России были отмечены во времена правления Ивана Грозного. Начало более широкому внедрению стандартизации в производство было положено Петром I. В 1950-е годы получила распространение саратовская система организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП). В начале 60-х годов впервые разработана и внедрена на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова Львовский вариант саратовской системы - система бездефектного труда (СБТ). В 1957 - 1958 гг. впервые разработана и внедрена на машиностроительных предприятиях г. Горького (Нижнего Новгорода) система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). В 1963 - 1964 гг. впервые разработана и внедрена на Ярославском моторном заводе система НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса). В 1975 году па передовых предприятиях Львовской области появились комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП). При переходе к рыночным условиям исчезли директивные методы управления, появилась конкуренция товаропроизводителей, которые напрямую ощутили требования мирового сообщества к качеству продукции. Большой заслугой Госстандарта в переходный период к рынку явилась работа по гармонизации отечественных стандартов на системы качества с международными, в которых нашел отражение и отечественный опыт по управлению качеством продукции.

США одной из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции. Если в Японии и США на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе за редкими исключениями управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества. Поэтому ориентируется Европа на основополагающие стандарты ИСО 9000 и ЕМ 29000.

Заключение

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

. В содержание термина «управление качеством» вкладывается приоритетность работы с людьми в условиях рыночных отношений.

. Согласно динамике и структуре основных средств за 2006 год можно сказать, что по статье «Машины и оборудование» основными затратами являются:

тестоделитель (229,56 тыс. руб.) и машина заварочная (228,65 тыс. руб.) в хлебобулочном цехе.

По статье «Транспортные средства» основными затратами является приобретение автомобиля HONDA (980 тыс. руб.).

Желая остаться на уровне возрастающих требований покупателей, ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» продолжает совершенствовать свою продукцию, повышать её качество и экологическую безопасность. Это было подтверждено в августе 2005 года, присуждением вторым международным Сертификатом соответствия Системы качества ХАССП.

До внедрения системы ХАССП, на производстве действовали технические условия, российские ГОСТ, которые позволяли комбинату осуществлять свою деятельность лишь на территории Российской Федерации, не было возможности выхода на зарубежный рынок, вовлечения зарубежных инвесторов, не была совершенна система менеджмента качества, не до конца учитывались требования безопасности и безотходного производства.

повысилось доверие потребителей к выпускаемой пищевой продукции;

завоеваны новые и расширены существующие рынки сбыта для экспортеров продукции;

возможность удачно конкурировать на рынке;

преимущество в важных тендерах;

поддерживается репутация производителя качественного и безопасного продукта питания;

существенное снизились финансовые издержки, связанные с выпуском некачественной продукции;

экономное использование ресурсов для управления безопасностью;

появление дополнительных возможностей для интеграции с ISO серии 9000.

Недостатками системы ХАССП являются:

слишком большое количество аудитов со стороны;

не широкая возможность выхода на международный рынок;

невысокая степень гармонизации с ИСО 9001;

преобладание выборочного контроля готовой продукции;

- отсутствие подготовки персонала.

Действующая на ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» система качества ХАССП является на сегодня эффективной.

. Система менеджмента качества может быть использована как эффективный инструмент не только совершенствования системы управления, но и ее существенной реорганизации. При этом легче и безболезненнее проходит процесс внедрения нововведений на предприятии: за счет использования постановки системы менеджмента качества как «легенды изменений» при проведении реорганизации предприятия достигается существенное снижение сопротивления изменениям со стороны персонала.

Первые упоминания о стандартах в России были отмечены во времена правления Ивана Грозного. Начало более широкому внедрению стандартизации в производство было положено Петром I. В 1950-е годы получила распространение саратовская система организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП). В начале 60-х годов впервые разработана и внедрена на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова Львовский вариант саратовской системы - система бездефектного труда (СБТ). В 1957 - 1958 гг. впервые разработана и внедрена на машиностроительных предприятиях г. Горького (Нижнего Новгорода) система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). В 1963 - 1964 гг. впервые разработана и внедрена на Ярославском моторном заводе система НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса). В 1975 году па передовых предприятиях Львовской области появились комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП). Большой заслугой Госстандарта в переходный период к рынку явилась работа по гармонизации отечественных стандартов на системы качества с международными, в которых нашел отражение и отечественный опыт по управлению качеством продукции.

США одной из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции. В Европе управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества. Поэтому ориентируется Европа на основополагающие стандарты ИСО 9000 и ЕМ 29000.

Список использованной литературы

. Нормативно-правовые материалы

1. Постановление Европейского парламента и Совета Европы №852/2004 «О санитарно-эпидемиологических правилах производства пищевых продуктов», 2004 год.

II. Специальная литература

1.ISO 15161 «Руководящие принципы применения ISO 9001:2000 в области производства продуктов питания и напитков».

.ISO 22000:2005 «Система менеджмента безопасности пищевых продуктов. Требования ко всем организациям в цепи производства и потребления пищевых продуктов».

.ГОСТ Р 51705.1-2001 «Система качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов ХАССП. Общие требования».

.Устав ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат». Обновленный, 2007 год.

.Положение Контрольно-производственной лаборатории ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат», 2007 год.

.Положение Отдела внедрения и разработки новых технологий ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат», 2007 год.

.Должностная инструкция для специалистов группы ХАССП ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат», 2008 год.

.Должностная инструкция для инженерно-технического персонала ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» по системе ХАССП, 2008 год.

.Должностная инструкция для рабочего персонала ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» по системе ХАССП, 2008 год.

.Должностная инструкция Инженера-эколога ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат», 2007 год.

.Буклет ОАО «Нефтеюганский Хлебокомбинат» 2007 год.

.Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. М.: Инфра-М, 2008. - 187 с.

.Белокоровин Э.А. Маслов Д.В. Малый бизнес. Стратегии совершенствования на основе управления качеством. М.: ДМК Пресс, 2008. - 192 с.

.Борисов Е.Ф. Экономическая теория. - М.: Юрайт-М, 2002. - 384с.

.Видяпин В.И., Журавлёва Г.П. Экономическая теория. М.: ИНФРА-М, 2005. - 640с.

.Вирсан В.Г., Армакуни В.Я. «О критериях оценки органов по сертификации» («Стандарты и качество» 5/2005 год).

.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 430 с.

.Егорова Л. Г. Переход к ИСО 9000 версии 2000 года -это и просто, и сложно//Сертификация, 2000. - № 3. - Стр. 27-31.

.Елиферов В.Г. Управление качеством: сказки, мифы и проза жизни. Самара: Вершина, 2006. - 296 с.

.Ильенкова С.Д. Управление качеством. М.: ЮНИТИ, 2006. - 290 с.

.Каплан Р.С. Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. Самара: Олимп-бизнес, 2008. - 320 с.

.Кобулов Б.А. Кобиашвили Н.А. Деева В.А. Управление качеством. Новосибирск: Юриспруденция, 2008. - 104 с.

.Корешков В.Н. Иванов Б.В. Кане М.М. Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества. СПб.: Питер Пресс, 2008. - 560 с.

.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. М.: Академический проект, 2007. - 320 с.

.Красин А.Т. Управление качеством. М.: Юнити, 2001. - 200 с.

.Макеев Р.В. Постановка систем внутреннего контроля. Самара: Вершина, 2008. - 296 с.

.Мельников В.П. Управление качеством. М.: Академия, 2005. -352 с.

.Минько З.В. Качество и конкурентоспособность: СПб.: Питер Пресс, 2004. - 238 с.

.Москвина Д.Д. Основы экономической теории. Политэкономия. - М.: Едиториал УРСС, 2003. - 528с.

.Никитин В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000. Сбп.: Питер, 2002. - 271 с.

.Новицкий Н.И., Олексюк В.Н., Кривенков А.В., Пуровская Е.Э. Управление качеством продукции. М.: Новое знание, 2002. - 367 с.

.Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. М.: Эксмо, 2006. - 670 с.

.Огвоздин В.Ю. Управление качеством. М.: Дело и Сервис, 2002. - 160 с.

.Окрепилов В.В. Управление качеством. Сбп.: Питер, 2004. - 288 с.

.Пономарев С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента. М.: РИА Стандарты и качество, 2005. - 248 с.

.Розова Н. К. Управление качеством. СПб.: Питер, 2003. - 224 с.

.Салимова Т.А. Управление качеством. М.: Омега-Л, 2007. - 414 с.

.Сидорович А.В. Курс экономической теории. М.: Дело и Сервис, 2007. - 1040с.

.Тараненко П. Почему низкая конкурентоспособность в России?//Вузовский вестник, 2008. - № 19 (67). - Стр. 3.

.Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учебник. - М.: КНОРУС, 2007. - 570 с.

.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008. 448 с.

.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2008. 448с.

.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: Инфра-М, 2009. 352 с.

.Хохлявин С.А., Михеева С.В. «Новые регламенты Евросоюза - ориентир для России в реформе системы технического регулирования» («Пищевая промышленность» 12/2005 год).

.Хохлявин С.А., Михеева С.В. «Система ХАССП: новые регламенты Евросоюза - ориентир для России в реформе системы технического регулирования» («Вестник технического регулирования» 4/2006 год).

.Чайка И. И. За какими системами качества будущее?//Сертификация, 2000. - №2. - Стр. 7-11.

.Чепурин М.Н., Киселева Е.А. Курс экономической теории. Киров: АСА, 2007. - 848с.

.Швандар В.А. Стандартизация и управление качеством продукции. М.: Юнити-Дана, 2005. - 487 с.

.Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: Юнити-Дана, 2003. - 375 с.

Больше работ по теме:

Основы микроэкономики
Контрольная работа
Понятие интеллектуальной собственности и ее виды
Контрольная работа
Экономические и социальные сферы общественной жизни
Контрольная работа
Государственное регулирование в экономике
Контрольная работа
Определение экономической целесообразности инвестиционного проекта
Контрольная работа

Предмет: Эктеория

Тип работы: Контрольная работа

Новости образования

Российский государственный социальный университет реорганизует сеть своих филиалов
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ