Расчет интегральной экономической оценки проекта совершенствованию системы управления недвижимости коммерческого назначения

 

Реферат

Проведен расчет интегральной экономической оценки проекта совершенствованию системы управления недвижимости коммерческого назначения на примере УК "Стройсервис". В работе исследовано состояние и проблемы управления коммерческой недвижимостью и ее подсистемой рынком недвижимости коммерческого назначения. Осуществлен анализ финансовой эффективности и рисков УК "Стройсервис". Обоснованы мероприятия проекта по управлению многофункциональным торговым комплексом МФТК. Разработано мероприятие по внедрению автоматизированной системы управления УК "Стройсервис". Сделан расчет мероприятия по внедрению автоматизированной системы управления АСУ "Энергия-МФТК" УК "Стройсервис" по трем сценариям. Разработано мероприятие по внедрению Мини-ТЭЦ для МФТК по трем сценариям. Проведена интегральная оценка экономической эффективности проекта четырех мероприятий МФТК.

Введение

Рынок коммерческой недвижимости находится в состоянии переходного периода. По мере роста рынка конкуренция между проектами будет усиливаться, выдвигая на первый план успешные решения и понижая позиции «шаблонных» объектов. Большинство современных проектов своей успешностью обязаны акценту на наиболее востребованных рынком профилях. Все более заметной тенденцией рынка становится увеличение доли крупноформатных многофункциональных комплексов.

Поэтому управление развитием объекта недвижимости коммерческого назначения управляющей компании «Стройсервис» является актуальным.

Целью дипломного проекта является обоснование мероприятий по управлению развитием объекта недвижимости коммерческого назначения управляющей компании "Стройсервис".

Исходя из цели, основными задачами работы являются:

Исследовать состояние и тенденции рынка недвижимости коммерческого назначения.

Провести анализ теории управления как инструмента анализа, планирования и контроля предприятий рынка недвижимости коммерческого назначения.

Изучить общую характеристику деятельности и структуру управления УК "Стройсервис".

Сделать анализ экономической эффективности и рисков УК "Стройсервис".

Проанализировать финансовую эффективность и риски УК "Стройсервис".

Сделать общую постановку задачи внедрению проекта многофункционального торгового комплекса УК "Стройсервис".

Разработать мероприятия по внедрению автоматизированной системы управления МФТК УК "Стройсервис".

Разработать мероприятия по внедрению автоматизированной системы управления АСУ "Энергия-МФТК".

Разработать мероприятия по внедрению Мини-ТЭЦ МФТК.

Провести расчет интегральной оценки экономической эффективности проекта четырех мероприятий по совершенствованию управления МФТК УК "Стройсервис".

Объектом исследования данного дипломного проекта является УК "Стройсервис", а предметом исследования - развитие объекта недвижимости коммерческого назначения управляющей компании "Стройсервис". Цель и задачи дипломного проекта определили его структуру. Дипломный проект состоит из 3 глав.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, четко определена цель и сформулированы конкретные задачи исследования.

В первой главе исследовано состояние и проблемы управления развития объекта недвижимости коммерческого назначения рынка недвижимости коммерческого назначения. Осуществлен теоретический анализ управления как инструмента анализа, планирования и контроля предприятий.

Во второй главе сделан анализ хозяйственной деятельности УК "Стройсервис" и ее структуры управления УК "Стройсервис". Проведен анализ экономической эффективности и рисков УК. Осуществлен анализ финансовой эффективности и рисков УК.

В третьей главе сделана общая постановка задачи внедрению проекта многофункционального торгового комплекса УК "Стройсервис". Разработаны мероприятия по внедрению автоматизированной системы управления МФТК УК "Стройсервис". Рассчитаны мероприятия по внедрению автоматизированной системы управления АСУ "Энергия-МФТК". Разработаны мероприятия по внедрению Мини-ТЭЦ МФТК. Проведен расчет интегральной оценки экономической эффективности проекта четырех мероприятий по совершенствованию управления МФТК УК "Стройсервис".

Заключение содержит выводы по теме работы, конкретные предложения и рекомендации по совершенствованию системы управления УК "Стройсервис".

При написании данной работы использовались нормативные документы российского законодательства, зарубежная и отечественная литература, Internet источники, программное обеспечение, внутренние инструкции, регламенты отрасли недвижимости коммерческого назначения и УК "Стройсервис".

Глава 1. Теоретические основы управления развитием объектов недвижимости коммерческого назначения

.1 Управление как инструмент анализа, планирования и контроля объектов недвижимости коммерческого назначения

Коммерческая недвижимость - здания, сооружения или земельные участки, используемые для коммерческой деятельности с последующим извлечением постоянной прибыли или прироста капитала, дохода от аренды, инвестиционного дохода. Коммерческая недвижимость включает в себя офисные здания, объекты промышленности, гостиницы, торговые центры, магазины, сельскохозяйственные предприятия, склады и гаражи. Общая классификация коммерческой недвижимости дана в табл. 1.1

Таблица 1.1 - Общая классификация коммерческой недвижимости

КатегорияПримерыСвободного назначениеОтели, рестораны, кафе, спортивные сооруженияРозничная торговляМагазины, торговые центрыОфиснаяКабинеты, офисные зданияИндустриальнаяПроизводственные здания, складские помещения, промышленные предприятияАпартаментыМногоквартирные дома, аренда на суткиСоциальнаяМедицинские центры, бассейны, гольф-клубы, аэропорты

Из представленных категорий только первые 4 (четыре) категории имеют непосредственное отношение к коммерческой недвижимости, последние скорее жилые и социально направленные объекты, использование которых в коммерческих целях может приносить прибыль.

Коммерческая недвижимость - земельные и другие естественные угодья, участки недр, обособленные водные объекты, леса, многолетние насаждения, другое имущество, прикреплённое к земле, прочно связанное с ней (здания, сооружения, объекты). К недвижимости относятся также вещные права на землю. В недвижимость включают подлежащие государственной регистрации воздушные и морские суда, космические объекты. Недвижимость становится коммерческой если предполагается коммерческое использование с получением постоянного дохода.

Жилая недвижимость может так же относится к коммерческой, в том случае, если ее использование предполагает получение прибыли. Например, многоквартирный жилой дом относится к сфере коммерческой недвижимости, но каждая квартира отдельно это частное жилье. Возведение многоквартирного дома это инвестиционный проект в сфере коммерческой недвижимости, где требуется архитектурное планирование, проектирование дома и строительство - инвестиционное вложение финансовых средств с целью получения прибыли. В то же время, квартира является жилой недвижимостью, и после реализации квартир по проекту строительства многоквартирного жилого дома проект перестает быть коммерческим и переходит в сферу частной жилой недвижимости.

Современная теория развития организации производства опирается на три концепции реорганизации производственных систем: реинжиниринг, кайзен, всеобщее управление качеством.

Реинжиниринг предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью существенных улучшений показателей бизнеса. Осуществить реинжиниринг бизнеса - это значит создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

Разработка концепции реинжиниринга принадлежит M. Хаммеру - профессору школы бизнеса Гарвардскою университета. Первой работой в этой области является статья M. Хаммера "Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте" (Гарвард, 1990) [29].

Концепция реинжиниринга основана на следующих положениях:

) объектом изучения являются процессы, а не функции организационной структуры. Процессы характеризуют совокупность различных видов деятельности, позволяющих создать продукт, ценный для потребителя;

) организация работ по каждому процессу направлена на укрепление сотрудничества работников (групповая работа) и уменьшение их последовательной взаимозависимости;

) перепроектирование процессов носит комплексный характер. Реинжиниринг не ограничивается процессом, который реконструируется, и затрагивает все смежные области производства;

) решение производственных проблем осуществления в интересах потребителя. В каждом процессе учитываются требования к качеству, стоимости, условиям доставки, безопасности эксплуатации и т.п. Поэтому рекомендуется начинать реинжиниринг с процесса, который затрагивает важнейшие требования потребителя. Реконструирование процессов проводят последовательно - один процесс за другим, как бы втягивая каждый следующий процесс в новую систему уже реконструированных.

Реинжиниринг часто сравнивают с концепцией всеобщего управления качеством. По мнению M. Хаммера, эти концепции совместимы и фактически дополняют одна другую.

Всеобщее управление качеством - это концепция непрерывного улучшения управляемых процессов с целью повышения качества товаров и услуг. В отличие от нее реинжиниринг означает радикальное единовременное изменение процесса путем его полной реконструкции.

Концепция всеобщего управления качеством исходит из того, что качество закладывается в продукцию еще до ее появления, контролируется на всех этапах производства и эксплуатации изделия. Клиент стремится получить первоклассную продукцию и (или) услуги, и именно качество является главным фактором, влияющим на репутацию предприятия. Термин "клиент" в концепции всеобщего управления качеством относится не только к тем, кто потребляет товары предприятия - внешние клиенты, но и к работникам этого предприятия - внутренние клиенты. Каждый, кто производит продукт или предоставляет услугу внутри предприятия, является поставщиком, а каждый, кто их получает, - внутренним потребителем - клиентом. Считается, что если работники организации не относятся друг к другу как к клиентам, то они не смогут воспринять стандарты качества внешних заказчиков и предприятие не сможет гарантировать качественного обслуживания своих потребителей.

Главными инструментами концепции всеобщего управления качеством являются эталонное тестирование (получение точной информации о том, как решаются схожие проблемы качества конкурентами), формирование групп качества нацеленных на непрерывное совершенствование процессов с целью повышения качества внутрипроизводственных услуг, обучение работников методам статистического контроля качества.

Кайзен - это концепция постоянных усовершенствований - "малыми шагами" с целью повышения качества товаров и услуг на базе постоянного совершенствования всех иерархических уровней, систем управления. Речь идет о формировании системы взглядов в организации, которая постоянно направлена на поиск лучших процедур и методов, а также внутренних систем, которые поддерживают и вознаграждают неустанный поиск пусть даже небольших усовершенствований.

Кайзен переводится как "хорошее изменение". Концепция кайзен отражает особенности японской системы непрерывного улучшения управления и качества, ее идеи получили развитие в корпорациях "Мацусита", "Хонда", "Тоета" с конца 1960-х годов. В настоящее время принципы кайзен применяются на многих предприятиях США и Европы

Концепция кайзен опирается на организационную культуру постоянных усовершенствований и использует набор специальных инструментов (правил) преобразования трудовых процессов.

Осуществление изменений в рамках концепции кайзен осуществляется в соответствии с правилами:

использование производственной ячейки или группы (бригады), полностью отвечающей за производство определенного продукта;

объединение в составе таких бригад людей, обладающих наибольшим опытом: в их обязанности входят выявление проблемы, постановки диагноза, анализ причин (выяснение того, что лежит в основе проблемы и ее разрешение);

создание оптимальных условий для выполнения трудовых операций, или пять пунктов хозяйствования: избавление от ненужных материалов; размещение материалов и ресурсов так, чтобы они были легко доступны; поддержание рабочих зон в идеальной чистоте; составление графика уборок помещений и, наконец, регулярное проведение перечисленных работ; использование принципов организации производства точно вовремя и оперативное управление с помощью карт канбан;

жесткая и постоянная борьба с потерями;

организация процессов, обеспечивающих работу без сбоев;

сокращение времени переналадки оборудования, позволяющее быстро переходить с одного вида операций на другой;

профилактическое обслуживание оборудования. Реализация концепции кайзен осуществляется в рамках цикла РДСА - "план-выполнение-контроль-действия" и предполагает стандартизацию улучшений, проведенных по плану, т.е. повторение процесса с учетом нового стандарта, закрепление изменений, или корректировку процесса по результатам проверки путем последовательного приближения к стандарту. Система малых шагов, как показывает международный опыт, позволил Японии десятилетиями удерживать первое место в мире по основным показателям социально-экономического развития. Поэтому в основу нашей работы нами будет положена концепция кайзен. При этом ее традиционный цикл РДСА будет трансформирован в следующий вид - "анализ - среднеотраслевые эталоны - план - моделирование - контроль - анализ" [7,23-26,41].

1.2 Управление объектов недвижимости коммерческого назначения на основе многофункциональных комплексов

Рынок торговой недвижимости находится в состоянии переходного периода. По прогнозам специалистов «Бекара», по мере роста рынка конкуренция между проектами будет усиливаться, выдвигая на первый план успешные решения и понижая позиции «шаблонных» объектов [#"justify">Большинство современных проектов своей успешностью обязаны акценту на наиболее востребованных рынком профилях. Все более заметной тенденцией рынка становится увеличение доли крупноформатных многофункциональных комплексов (наиболее популярное направление: торгово-развлекательные и торгово-офисные центры).

Определение многофункциональных комплексов

Объект недвижимой собственности, с двумя или более эксплуатационными назначениями. Сочетает в себе два или более из ниже перечисленного: магазины, услуги, офисы, развлекательные заведения, создавая среду для совершения покупок, работы и отдыха.

В России еще только наметилась тенденция, уже проявившаяся на Западе, - создание универсальных многофункциональных комплексов, в которых объединены коммерческая и жилая функции. Это позволяет создать объекты, в которых люди живут, работают и совершают покупки. Это, конечно же, оправдано с точки зрения экономии ресурсов - как земли, так и энергоносителей, а также с точки зрения обеспечения безопасности, что на сегодня является одной из важных задач при функционировании объекта.

Варианты сочетаний

Необходимо четко выделять профилирующую функцию объекта. В зависимости от основного назначения объекта одна из функций является основной, а вторая является вспомогательной сателитной функцией. Впрочем, нередки случаи, когда функции на объекте существуют независимо друг от друга, не сочетаясь, но и не мешая друг другу.

По профилирующей функции можно выделить:

Торгово-офисные центры - центры, в которых основная функция торговая, однако часть этажей занимают офисы. Как правило, такие центры возникают из-за желания владельца сэкономить. По мнению экспертов «Бекара», в торговом центре можно обустроить не более трех эффективно работающих (в плане посещения покупателями) этажей. Причем, 1 этаж будет работать на 100%, 2 - на 50%, 3 - на 25%. Однако земля стоит дорого, и сегодня собственники стремятся строить более высокие здания, чтобы максимально использовать купленный участок. В итоге, на первых этажах устраивают торговый центр, а остальные используют под другие функции, например, под офисные. Это актуально в городах, где земля дорога, а постройки сгруппированы вертикально.

Другой вариант актуален для окраин, где земли больше, она дешевле и возможны более широкие горизонтальные постройки. Собственник, получив большой участок земли, обращается к консультантам, и те объясняют ему, что торговые площади такого размера рынок просто не «съест» - покупательная способность в данном районе недостаточна. Поэтому частично площади можно использовать под торговую функцию, а частично под офисы или что-то другое.

Сочетание торговли и офисов - нейтральное. Две эти функции не помогают, но и не мешают друг другу. Обычно ретейлерам не нужны офисы в торговых центрах. Поэтому чаще всего арендаторы ТЦ и БЦ в многофункциональном торгово-офисном центре никак не связаны. Иногда собственник здания предоставляет скидки торговым операторам, арендующим офис в бизнес-центре. Однако даже это не обязательно, поскольку на данном этапе своего развития рынок коммерческой недвижимости не насыщен и «съедает» любое предложение.

Активно развиваются многофункциональные комплексы данного типа и в регионах. Например, недавно «Бекар» подписал договоры оказание консультационных услуг с самарской группой компаний «Уран» и омской компанией «Миллениум». В обоих случаях «Бекар» будет работать с многофункциональными комплексами.

В Самаре «Бекар» будет разрабатывать концепцию развития многофункционального комплекса (предположительно - торгово-офисного). Заказчиком работы является ГК «Уран» - один из крупнейших застройщиков Самары. В настоящее время ГК «Уран» закончила строительство бизнес-центра «Деловой квартал» и приступила к строительству жилого дома. Оба объекта находятся в Центральном районе Самары. Будущий многофункциональный комплекс будет создаваться рядом с упомянутыми объектами - на прилегающем земельном участке.

В Омске «Бекар» сотрудничает с инвестиционной компанией «Миллениум» - лидером рынка коммерческой недвижимости Омска. «Бекар» будет создавать концепцию многофункционального комплекса в непосредственной близости к авто- и метромосту через Иртыш, введенному в эксплуатацию 18-го октября 2005 года.

Первая очередь комплекса представлена элитным жилым домом. Многофункциональный комплекс коммерческой недвижимости (торговая, офисная и гостиничная функции) будет построен в рамках второй и третьей очереди. Ведутся переговоры об условиях дальнейшего сотрудничества на этапе строительства и эксплуатации.

При создании многофункционального комплекса особенно важно уделить максимальное внимание концепции. Примером просчетов в концепциях торгово-офисных центров, снижающих успешность проекта, может послужить «Новинский пассаж» в Москве.

Несмотря на то, что комплекс представляет собой одно из крупнейших и «умнейших» зданий Москвы, на изоляцию офисной и торговой зон отдельными входами, звуконепроницаемыми перегородками и парковками, на разнообразный набор сервисов комплекса - существует заметный дисбаланс в эффективности его составляющих. Архитектурное решение комплекса не располагает покупателей к его посещению- за его фасадами попросту не угадывается торговый центр; неправильно сформированный состав и размещение арендаторов - бутики по соседству с игральными автоматами, отсутствие ярких «якорей», сложности с парковкой не способствуют популярности торговой зоны у потенциальных покупателей, торговые галереи в комплексе полупустые.

Офисно-торговые центры - бизнес-центры любого класса, на первом этаже которых открываются магазины. Формат магазинов зависит от класса бизнес-центра. В бизнес-центрах класса «А» и «В+» целесообразно создавать бутиковые зоны - учитывая прекрасное местоположение таких бизнес-центров, благосостояние проживающего рядом населения позволяет обеспечить оборот магазинам. Бизнес-центры высокого класса - хорошее место для создания дорогих магазинов: бизнес-сувениров, парфюмерии, ювелирных изделий, магазинов импульсивных покупок. Также это удачное место для создания салонов красоты, центров банковских услуг, ресторанов. По мнению специалистов «Бекара», таким удачным примером может служить «Атриум» - один из первых бизнес-центров класса «А» в Петербурге, где весь первый этаж с галереей занят под торговую функцию. Отличное местоположение на Невском проспекте обеспечивает постоянный приток покупателей. Основной арендатор - финский универмаг «Stockmann».

В случае с бизнес-центрами высокого класса, офисные и торговые функции необходимо четко разделять. Например, необходимое условие для бизнес-центра класса «А» - большой просторный ресепшен. Понятно, что если ресепшен будет находиться в бутиковой зоне, где толпится народ, это создаст неудобство для посетителей бизнес-центра. Поэтому входы в бизнес-центр и торговый центр необходимо четко разделять.

Другой вариант офисно-торговой функции - в бизнес-центрах класса «В» и «С», а также в офисных центрах, не входящих в классификацию. В данном случае действует другой принцип - арендаторы бизнес-центра являются основными потребителями услуг небольших торговых точек, занимающих первый этаж бизнес-центра. В данном случае очень важно обеспечить доступ арендаторов бизнес-центра в эти магазины. Специализация таких магазинов: магазины импульсивных покупок, бытовые услуги и т.д.

Таким образом, торговля в данном случае является сопутствующей функцией при офисах, создавая, или помогая формированию потока покупателей.

Среди крупных московских проектов можно отметить «Альфа-Арбат Центр» (Арбат, 1). Здание выполнено в стиле старинной московской архитектуры и оснащено новейшими современными технологиями. Торговая часть комплекса расположена на первом этаже здания, остальные же этажи заняты офисами.

Примером наиболее грандиозного проекта Москвы является офисно-торговый комплекс «Москва-Сити». Проект предусматривает строительство на Краснопресненской набережной офисных небоскребов, торговых, гостиничных, жилых, развлекательных комплексов. В рамках комплекса предполагается создать первую в Восточной Европе единую зону деловой активности, объединяющую бизнес, досуг и проживание. На данный момент введены в строй «Башня Багратион», первая «Башня на Набережной».

Гостинично-торговые комплексы

Это очень распространенное сочетание. Если профилирующая функция гостиничная, то на первом этаже создаются магазины сувениров и импульсивных покупок. Специализация магазинов такая же, как в бизнес-центрах высоких классов: бутики одежды, парфюмерия, ювелирные изделия, салоны красоты, банковские услуги, рестораны, аптеки. Классность магазинов зависит от уровня гостиницы. Преимущественно эти магазины ориентированы на туристов и живут именно за их счет, «паразитируя» на гостиничной функции.

Торгово-гостиничные комплексы

Более редкое сочетание. Вообще-то торговая и гостиничная функции плохо сочетаются, и даже мешают друг другу (причем, больше проигрывает гостиница, гостям которой не нравится большое количество людей в комплексе). Как правило, такие сочетания возникают из-за особенностей участка, обременений со стороны города и так далее. Например, в известном в Петербурге торгово-гостиничном комплексе «Владимирский Пассаж» гостиничная функция возникла из-за обременений со стороны города. Здание, находящееся в отличном для торговли месте (пересечение Владимирского и Невского проспектов) было продано компании только с тем условием, что в нем будет располагаться гостиница (это было связано с историей переуступки прав). Если бы не это обременение, комплекс «Владимирский Пассаж» все равно был бы многофункциональным. Для инвесторов торговая функция была профилирующей. Однако в здании 7 этажей, это было слишком много для торгового комплекса даже в 1998 году, когда начинали этот проект. Однако, скорее всего, инвесторы предпочли бы создать торгово-офисный центр, поскольку гостиничная функция сложна и дорога в реализации и управлении.

В итоге во «Владимирском Пассаже» постарались максимально разделить торговую и гостиничную функции. Сделали два разных акцентированных входа - для гостей гостиницы и посетителей торгового центра. Было сделано так, чтобы люди из торговой зоны не могли попасть в гостиничную, но при этом обратное проникновение - возможно. Были продуманы различные маркетинговые ходы, которые позволяют гостинице извлекать бонусы от соседства с торговым центром. Например, при въезде в гостиницу гости получают дисконтные карты на обслуживание и закупки в торговом центре. Оригинально была решена проблема малого размера ресепшена в гостинице - пока оформляются документы на группу, гости могут оставить вещи в холе и пойти в торговую зону (то есть происходит заимствование площадей). Однако у сочетания гостиницы и торгового центра все равно остаются недостатки (с точки зрения гостиницы). Например, вместо того, чтобы идти в бар гостиницы, гость спускается в супермаркет в торговом центре и покупает еду и выпивку там, лишая, таким образом, гостиницу сопутствующего дохода от бара и ресторана.

В свою очередь торговый центр скорее выигрывает от наличия гостиницы: она формирует ему некоторый поток состоятельных покупателей.

Торгово-развлекательные комплексы

Учитывая растущую конкуренцию в сегменте торговой недвижимости, торговые комплексы (ТК) вынуждены пересматривать свою концепцию и предоставлять посетителям все больше дополнительных услуг. Одним из способов привлечения посетителей в ТЦ является создание развлекательной инфраструктуры. Поэтому доля торговых комплексов, имеющих развлекательную составляющую, растет.

Этот вид сочетания функции считается наиболее удачным, причем бонусы получают оба направления. Этот вариант многофункциональных комплексов стоит особняком, являясь одной из форм торговли. Если местоположение и размер комплекса позволяет обустроить в нем развлекательную функцию, это необходимо сделать обязательно, так как это повысит конкурентоспособность комплекса и позволит обеим функциям поддерживать потоки посетителей за счет друг друга.

Развлекательная функция обычно выносится на более высокие этажи. Таким образом, первые два или три этажа оказываются заняты форматом торговли, а последние отдаются под кинотеатр, спортивные развлечения, рестораны и так далее. За счет того, что посетители зоны развлечений поднимаются на более высокие этажи, обеспечиваются потоки покупателей ко 2-му и 3-му торговым этажам.

Одна из наиболее популярных и востребованных развлекательных услуг - многозальные кинотеатры (мультиплексы). Большинство мультиплексов созданы как кинотеатры для семейного просмотра, что определяет их репертуар и спектр дополнительных услуг. Мультиплекс считается одним из наиболее крупных якорей торгового комплекса, привлекающий иногда по несколько тысяч человек в день. В прокате появляются чаще всего новинки мирового кино - кинофильмы, которые привлекают горожан любого возраста. Во многом успешность и доходность торгового комплекса тесно связана с расположением в нем кинотеатра.

К сожалению, обустройство развлекательной функции в торговом комплексе не всегда возможно. Кинотеатр - мощный генератор активности, однако он требует специфических помещений. Под кинотеатр необходимо строить специальное помещение, таким образом, его присутствие становится возможным только в новых строящихся комплексах.

Еще одно неудобство состоит в том, что кинотеатр обычно занимает огромные площади и является якорным арендатором. Поэтому ставки аренды у него невысоки, что уменьшает доход собственника комплекса.

Хорошим якорем для торгового центра считаются также боулинг клубы и фитнес-клубы.

Правда, у специалистов «Бекара» есть мнение, что пока что в России развлекательные услуги не являются прямым якорем, привлекающим покупателей в торговые комплексы, как на Западе. В сознании россиян как поход за покупками, так и отдых являются целевыми мероприятиями, время посвящается либо одному, либо другому занятию.

И все же наличие развлекательной составляющей в торговых комплексах является их значимой, важной частью. Развлекательная функция помогает сформировать «привыкаемость» посетителей к торговому центру. На подсознательном уровне создается образ комплекса, в который можно «выбраться» с любой целью - будь то шоппинг или отдых. На этапе обострения конкуренции для торгового комплекса развлекающая составляющая является важным конкурентным преимуществом, потому что позволяет сформировать пласт лояльных посетителей, обеспечивающих высокую проходимость.

Особенности создания концепции МФК

При сочетании различных функций очень важна грамотная концепция. При выборе формата, сочетаемости и долей различных функций собственнику следует опираться не на свои представления о целесообразности, а на исследования рынка и советы консультантов.

Профессиональный консультант принимает во внимание наибольшее и наилучшее использование объекта и реальности рынка. Также консультант с помощью грамотной концепции способен создать среду, в которой каждый вид использования извлекает и приносит пользу.

Консультант способен провести анализ и выбрать наиболее вероятный и реально осуществимый вариант использования. При этом учитываются следующие параметры: законность, физическая осуществимость, финансовая целесообразность, максимальная эффективность.

Многофункциональные комплексы особенно сложны в управлении - необходимо максимально четко продумать зонирование, логистику служебных и потребительских потоков, поскольку, как бы ни разделялись функции комплекса, они все равно остаются жестко связаны друг с другом инженерными, коммуникационными системами, управлением, общей концепцией.

В тех случаях, когда предполагается, что функции существуют отдельно друг от друга, необходимо продумать два отдельных входа, причем так, чтобы ни одна из целевых групп не была обижена - ей не приходилось искать нужный ей вход. Каждый вход должен быть акцентирован и не мешать другому - это довольно сложная задача.

В «Бекаре» уверены: очень важно при создании концепции многофункционального комплекса соблюдать социальный уровень целевых групп. Смешение может нарушить имидж объекта. Определение адекватного состава арендаторов определяет успех проекта - необходимо продумывать единую концепцию состава. Уровень арендаторов определяется, исходя из профилирующей функции. Очевидно, что в бизнес-центре высокого класса нельзя открывать магазины, ориентированные на нижний сегмент рынка. Другой пример: во «Владимирский Пассаж» сначала планировала «сесть» известная сеть магазинов эконом-класса. Однако местоположение объекта и уровень гостиницы диктовал более высокий уровень арендаторов торгового центра. В итоге этой сети было отказано в размещении, так как такой арендатор мог привлечь в комплекс другую целевую аудиторию.

Основная функция многофункционального комплекса выбирается исходя из местоположения. В месте с хорошей проходимостью имеет смысл делать основной функцией торговлю. Если проходимость не очень высока, однако у места хорошая транспортная доступность, имеет смысл задуматься об офисной функции. При этом следует отметить, что хорошее местоположение может спасти любой проект - даже с самой слабой концепцией или вовсе без нее. Однако, учитывая, что хороших незанятых мест в больших городах становится все меньше, концепция приобретает все большее значение, поскольку она способна «вытянуть» даже объект с неудачным расположением.

Рассмотрим основные группы якорных арендаторов.

Гипермаркет - предприятие торговли, реализующее продовольственные и непродовольственные товары универсального ассортимента преимущественно по форме самообслуживания, торговой площадью от 5000 м². Отличительные особенности гипермаркета по сравнению с другими типами предприятий торговли устанавливаются ГОСТ Р 51773-2009 «Услуги торговли. Классификация предприятий торговли».

Согласно ГОСТ Р 51773-2009, гипермаркет должен иметь торговую площадь не менее 4000 м².

От других магазинов самообслуживания и от супермаркетов гипермаркеты отличаются, прежде всего, масштабностью. Это не только большие торговые площади, но ещё и универсальный ассортимент товаров, превышающий ассортимент супермаркета в 3-10 раз, особенно это касается непродовольственных товаров, насчитывающий обычно до 40-50 тысяч позиций. Ассортимент может увеличиваться за счет добавления нетипичных групп товаров. На непищевую продукцию в продуктовых гипермаркетах приходится до 35-50 % общего ассортимента.

Гипермаркеты ориентированы как на менее состоятельного клиента, так и на оптовых покупателей.

Гипермаркеты в своей рекламе делают акцент на низкие цены товаров-маркеров и широкий ассортимент, проводят разнообразные акции распродажи товаров, предлагают дисконтные пластиковые карты покупателей. Гипермаркеты могут выступать якорными арендаторами крупных торговых центров или собственниками собственных магазинов. Для гипермаркетов существенным условием является просторная парковка.

Суперма?ркет (англ. supermarket, «сверхрынок») - крупный универсам по продаже полного ассортимента продуктов питания и напитков, а также бумажных изделий для домашнего хозяйства, мыла, порошков для стирки и мойки посуды, предметов санитарии и гигиены, книг в бумажных обложках, комнатных цветов и растений, продуктов для домашних животных, автомобильных товаров, игрушек, поздравительных открыток, косметики, посуды, лекарств (продающихся без рецепта), бытовой техники и т. п. В некоторых супермаркетах есть свои хлебопекарни, предлагаются различные услуги (брокерские, страховые и др.). Супермаркеты часто являются отделениями крупных торговых сетей.

Супермаркеты стали самыми массовыми продуктовыми магазинами в России.

Классификации супермаркетов

По уровню организации сети супермаркетов делятся на:

международные (супермаркеты сети располагаются в разных странах);

федеральные (супермаркеты сети располагаются в разных субъектах РФ);

региональные (супермаркеты сети располагаются в разных городах 1 субъекта РФ);

локальные (супермаркеты сети располагаются в одном городе).

Плюсы многофункциональных комплексов

. Максимально эффективное использование земельного участка под застройку.

. Экономия ресурсов.

. Застройки смешанного типа представляют возможности для адаптивного многократного использования, преобразовывая заброшенные, незанятые помещения в новые центры.

. Несколько функций в одном комплексе предоставляют целевой аудитории несколько причин для посещения, обеспечивают привыкание к комплексу.

. Удачно спланированные и сочетаемые функции могут обеспечить синергетический эффект - взаимодополняемость потоков посетителей.

. Хорошие перспективы на будущее; главная тенденция в США сегодня - застройки смешанного типа (рынок будет двигаться в этом направлении). При увеличении конкуренции на рынке многофункциональность становится дополнительным преимуществом.

. Уменьшение рисков за счет вкладывания одновременно в разные виды недвижимости, причем в одном месте. Таким образом, увеличивается инвестиционная привлекательность проекта.

Минусы многофункциональных комплексов

. Сложность при реализации проекта в планировании, зонировании, исполнении (проектирование, строительство и инженерные сети).

. Могут возникнуть сложности в продвижении объекта при расстановке акцентов.

. Плохая концепция и зонирование могут привести к тому, что функции будут мешать друг другу.

. Возможны ограничения со стороны закона: зонирование и строительные кодексы.

. Более дорогая и сложная эксплуатация и управление.

. Сложности в подержании «классности» здания.

Раздел 2. Анализ практики экономической деятельности системы управления УК "Стройсервис"

.1 Характеристика деятельности и организационная структура УК "Стройсервис"

УК "Стройсервис" является компанией владеющая опытом по управлением не только коммерческой недвижимостью, но также и жилой. УК "СТРОЙСЕРВИС" объединяет 6 жилищно-коммунальных организаций, управление производственно-технологической комплектации, управление механизации и транспорта и жилищно-эксплуатационное управление, а также управление коммерческой недвижимостью.

УК "Стройсервис" обслуживает и управляет 89 строениями, как коммерческой, так и жилой недвижимостью, состоящих из 180456 м. кв. нежилой, коммерческой площади, и 421065 м.кв. жилой и частично коммерческой площади; количество лифтов 235; количество мусоропроводов - 235. Количество домов с газовыми колонками - 6, с горячим водоснабжением 83.

На подведомственной территории проживают и работают в коммерческой недвижимости 22692 чел. Средняя численность УК "СТРОЙСЕРВИС" за 2011 г. составила 223 чел. Из них 74 чел. ИТР, 141 рабочий, 8 служащих.

УК "СТРОЙСЕРВИС" осуществляет услуги по содержанию тротуаров и дворовых, коммерческих территорий, вывозке снега и мусора, очистке дымоходов и вентиляционных каналов, очистке неканализационных люков, освещению мест общего пользования, содержание лифтов, в том числе коммерческих и пр. Рассмотрим общую организационную структуру организации УК "СТРОЙСЕРВИС"

Рис. 2.1 - Общая организационная структура организации УК "СТРОЙСЕРВИС" по управлению коммерческой и жилой недвижимостью

Общий отдел. Основные направления деятельности, функции и задачи отдела:

организация единой системы делопроизводства (документооборота) в структурных подразделениях, текущий контроль над ее функционированием;

совершенствование форм и методов работы с документами и обращениями граждан, обеспечение своевременного приема, учета и отправления документов и письменных обращений граждан;

контроль над правильностью оформления, исполнения, сохранности обращений граждан;

контроль и проверка сроков исполнения актов органов местного самоуправления, поручений по обращениям граждан, поступившим при проведении «прямой связи», критических замечаний, высказанных в СМИ;

обеспечение своевременной доставки корреспонденции;

ежедневная работа с населением по письменным заявлениям.

Отдел кадров. Основные задачи отдела:

обеспечение организации кадрами рабочих и специалистов требуемых профессий, специальности, квалификации;

своевременное оформление приема, перевода и увольнения в соответствии с трудовым законодательством;

совместно с бухгалтерией разработка штатного расписания, расстановка кадров согласно штатному расписанию;

организация работы по повышению квалификации руководящих работников и специалистов организации;

организация учета личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

работа по ведению, учету и хранению трудовых книжек работников, ведение установленной документации по кадрам;

подготовка материалов для представления работников организации к поощрениям;

организация воинского учета.

Бухгалтерия. Основные направления деятельности отдела:

Сотрудники отдела организуют работу по проведению бухгалтерского учета управляющей компании по управлению жилой и коммерческой недвижимостью для достоверной информации о её финансово хозяйственной деятельности.

Осуществляют контроль соблюдения законодательства при осуществлении организацией хозяйственных операций по управлению жилой и коммерческой недвижимостью.

Ведут контроль соответствия деятельности утвержденным нормам, нормативам и сметам по управлению жилой и коммерческой недвижимостью.

Отдел по работе с дебиторами. Основные направления деятельности, функции и задачи отдела:

осуществление контроля над правильным применением тарифов и ставок по оплате жилищно-коммунальных услуг по управлению жилой и коммерческой недвижимостью;

обеспечение и организация приема населения по вопросам оплаты жилья, техобслуживания, коммунальных услуг, предоставления льгот по управлению жилой и коммерческой недвижимостью;

взыскание дебиторской задолженности при управлении жилой и коммерческой недвижимостью;

работа с задолжниками, консультирование должников при управлению жилой и коммерческой недвижимостью.

Юридический отдел. Основные направления, задачи и функции юридического отдела:

заключение и внесение изменений в договоры по управлению жилой и коммерческой недвижимостью;

разработка и совершенствование концепции правового регулирования вопросов, относящихся к компетенции организации по управлению жилой и коммерческой недвижимостью;

обеспечение контроля над соблюдением законодательства в деятельности организации и ее структурных подразделений;

представление интересов организации в судах общей юрисдикции, арбитражном суде, а также в других органах при рассмотрении правовых вопросов, отнесенных к компетенции отдела;

планирование и прогнозирование работы по правовому обеспечению работы организации;

обеспечение контроля правовых основ деятельности сотрудников организации;

правовая защита интересов организации во всех судебных органах, организациях и учреждениях;

разработка проектов нормативно-правовых документов по всем направлениям деятельности организации;

проверка соответствия требованиям законодательства внутренних документов организации;

ведение претензионной, исковой работы;

контроль над правильным применением и исполнением действующего законодательства, приказов и распоряжений по организации;

ведение работы по правовой пропаганде, разъяснение по вновь принятым нормативным актам и по внесенным изменениям в действующее законодательство;

работа с Роспотребнадзором, Жилищной инспекцией по управлению жилой и коммерческой недвижимостью.

Паспортный стол. Осуществление приема документов от граждан РФ и формы на выдачу и замену паспортов:

разъяснительная работа по приему документов на регистрации и снятие с регистрационного учета граждан по месту пребывания и по месту жительства граждан РФ по управлению жилой и коммерческой недвижимостью;

обеспечение и организация приема населения по вопросам паспортной работы;

оформление документов на регистрации и снятие с регистрационного учета граждан по месту пребывания и по месту жительства граждан РФ;

приём жилья и документации (карточек паспортного учета Ф. 9, 10, карточек лицевого счета, правоустанавливающих документов на жилые помещения);

организация и осуществление контроля по паспортной работе, обслуживанию населения по месту жительства.

Расчетно-информационный отдел

Основные задачи отдела:

учет и начисление платы населению за жилищно-коммунальные услуги производимые управляющей компанией по управлению жилой и коммерческой недвижимостью;

работа по обращениям и заявлениям граждан в части начислений и перерасчетов за неоказанные жилищно-коммунальные услуги, а также по управлению жилой и коммерческой недвижимостью.

Аварийно-диспетчерская служба (АДС)

Аварийно-диспетчерская служба (АДС) - структурное подразделение.

Основная функция аварийно-диспетчерской службы - принятие мер по ликвидации и/или локализации аварийных ситуаций внутридомовых инженерных сетей, в тех случаях, когда требуется немедленное вмешательство соответствующих специалистов при управлении жилой и коммерческой недвижимостью.

Приём заявок от населения.

Отдел эксплуатации жилищного фонда

Контроль над текущим состоянием жилого фонда управляющей компании:

осмотр общего имущества;

содержание придомовой территории;

уборка помещений общего пользования в многоквартирном доме;

содержание и уход за элементами озеленения, благоустройства;

подготовка к сезонной эксплуатации;

аварийное обслуживание - по заявке;

текущий ремонт в соответствии с планами ремонта на текущий год и объёмом финансирования, осуществляемого собственниками многоквартирных домов.

Обязанности финансового директора:

определение размера доходов и расходов;

контроль выполнения финансовых показателей, своевременность поступления денежных средств, расчет с поставщиками;

участие в разработке проектов модернизации хозяйственной деятельности предприятия и их внедрении

ведение учета по выполнения графика реализации продукции, поступления доходов, погашения задолженностей, наличия средств на счетах в банке;

подготовка отчетности о выполнении финансового плана;

принятие участия в планировании графика производства и реализации продукции;

разработка проектов перспективных финансовых планов и доведение показателей до подразделений предприятия.

Бухгалтерия является самостоятельным подразделением предприятия на правах отдела. Штат бухгалтерии утверждает генеральный директор в соответствии с типовыми структурами аппарата управления. Задачи бухгалтерии:

организация учета финансово-хозяйственной деятельности;

правильное расходование денежных средств и материальных ценностей;

организация расчета по заработной плате со всеми работниками предприятия;

своевременное начисление и контроль начислений всех налогов;

документальное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением денежных средств, платежей в государственный бюджет;

осуществление контроля денежных средств, материальных ценностей и расчетов в подчиненных подразделениях с самостоятельным балансом;

осуществление анализа деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности с целью выявления резервов, ликвидации потерь и лишних расходов;

обеспечение хранения бухгалтерских документов и архива;

контроль своевременного взыскания дебиторской и погашения кредиторской задолженности;

правильное расходование фонда оплаты труда, рассчетом и выдачей всех премий;

соблюдение платёжной и финансовой дисциплины;

правильным и своевременным проведением и оформлением в установленном порядке переоценке товарно-материальных ценностей.

Ответственность за качество и своевременное выполнение возложенных на бухгалтерию задач и функций несет главный бухгалтер. Главный бухгалтер подчиняется генеральному директору.

Обязанности главного бухгалтера:

подпись бухгалтерских отчеты и балансов предприятия, статистических отчетов о выполнении планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, документов, служащих основанием для приема и выдачи денег, материальных и других ценностей, а также изменяющие кредитные и расчетные обязательства предприятия.

рассмотрение договоров и соглашений, заключенных предприятием, приказов о назначении и изменении условий оплаты труда и премий, о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц на предприятии;

осуществление связи с другими организациями по вопросам, относящимся к бухгалтерии.

Начальник производства следит за работой всех отделов находящихся непосредственно на производстве и подчиняется генеральному директору. Функции и задачи начальника производства: составление ежемесячного плана профилактического ремонта и обслуживания всех узлов, управление всеми отделами которые находятся в его подчинении.

2.2 Сравнительный экономический анализ деятельности УК "Стройсервис"

Приступим к описанию всех исследуемых факторов. Все изучаемые факторы представлены табличной, графической и аналитической формах. В работе исследуется 15 факторов формы 1 и 2 бухгалтерской отчетности.

Приступим к анализу фактора себестоимость (X1®Y) и его зависимости от выручки (X). Он является результатом деятельности большинства структурных подразделений (он как бы интегральный показатель деятельности большинства служб УК "СТРОЙСЕРВИС") [12,17-19].

Таблица 2.1 - Сравнительный анализ себестоимости с эталонной моделью, 2011 г.

НаименованиеСебестоимостьMin52,0%Max78,6%MX63,5%Y=f(X)0,636Риск Yi фактора1Неэффективность12,433УК "СТРОЙСЕРВИС"69,5%

Рис. 2.2

управление недвижимость торговый комплекс

По оси 0Х - показатель "выручка", млн.руб.; по оси 0Y - показатель "Себестоимость", млн.руб. Y=f(X) - функциональная зависимость среднерыночные значения доли себестоимости в выручке в конкурентной региональной рыночной среде. MX - среднерыночные значения доли себестоимости в выручке в конкурентной региональной рыночной среде. Мax - максимальные значения доли себестоимости в выручке в конкурентной региональной рыночной среде, Min - минимальные значения доли себестоимости в выручке в конкурентной региональной рыночной среде. Риск - риск исследуемого объекта, его центра или центров ответственности по отношению к функциональной зависимости среднерыночных значений доли себестоимости в выручке в конкурентной региональной рыночной среде. Неэффективность - потери исследуемого объекта в денежном выражении, его центра или центров ответственности по отношению к функциональной зависимости среднерыночных значений доли себестоимости в выручке в конкурентной региональной рыночной среде. Внимание, во всех дальнейших таблицах, графиках будем использовать данные сокращения по каждому из исследованных факторов, если не оговорено иное.

Понятно, что анализ можно проводить или в рамках производственной функции, когда себестоимость является аргументом, или обратной ей теории затрат, когда себестоимость является функцией. В анализе на данном этапе будет использоваться подход теории затрат. Для наглядности эконометрические зависимости от выручки представлены на графике и сведены в табл. 2.1.

Как видно из графика (см. табл. 2.1.), исследуемая группа предприятий конкурентов УК "Стройсервис" стремилась поддерживать средний уровень управления данным показателем в размере 63,5% от объема реализации, т.е. в каждых 100 рублях реализации себестоимость составляла 63,5 рублей.

На графике это отражено средней линей, проходящей между точками. Практически эконометрическая модель может быть описана в виде следующей функциональной зависимости:

=f(X) или Себестоимостьсреднее =0,636*Выручка

При этом лучшие предприятия-конкуренты УК "Стройсервис" стремились поддерживать уровень в размере 52% себестоимости от выручки. Практически эконометрическая модель может быть описана в виде следующей функциональной зависимости:

=f(X) или Себестоимостьлучшее =0,52*Выручка

При этом худшие предприятия-конкуренты УК "Стройсервис" с трудом удерживали уровень конкуренции в размере 78,6% себестоимости от выручки. Практически эконометрическая модель может быть описана в виде следующей функциональной зависимости:

=f(X) или Себестоимостьхудшее=0,786*Выручка

Эти модели, полученные в результате эконометрического моделирования, были сведены в табл. 2.1., где в графе МХ отражена модель средних показателей. В графе минимум отражена модель лучших предприятий. В графе максимум отражена модель худших предприятий. В графе УК "Стройсервис" отражено исследуемое состояние УК "СТРОЙСЕРВИС". Результаты представлены в табл. 2.1.

Как видно из таблицы, исследуемый УК "СТРОЙСЕРВИС" с высокой долей вероятности можно отнести к средне худшим предприятиям (69,5%), т.к. по данному фактору себестоимость выше чем у средних предприятий (63,5%). Это убедительно подтверждает выделенная точка на графике в табл. 2.1., которая выше среднего уровня эталонной модели.

Объясним расчет рисков [12,17-19].

Логика расчета риска проста - если исследуемый объект (его выделенная точка) находится над уровнем функционального среднерыночного показателя, то предприятие естественно можно отнести к рискованным предприятиям - что отражается в виде "1", что характеризует наличием риска. Если исследуемый объект (его выделенная точка) находится ниже уровня функционального среднерыночного показателя, то предприятие естественно можно отнести к мало рискованным предприятиям - что отражается в виде "0", что характеризует отсутствие риска [12,17-19].

Общие потери УК "СТРОЙСЕРВИС" в денежном выражении по показателю себестоимость составили 12,433 млн.руб. (см. строку "Неэффективность").

Предложенный алгоритм исследования каждого из факторов демонстрирует простоту эконометрического анализа и позволяет сформировать коридоры управляемости, эффективности и рисков и выработать мероприятия по управлению финансовыми рисками. В виду ограниченного пространства данной работы анализ остальных показателей будет приведен в сокращенном варианте, но при этом понимается, что алгоритм анализа по каждому из факторов соблюдается. По каждому фактору будет представлен графический образ средней эконометрической модели и таблица функциональных зависимостей, изложенная ранее.

Следует обратить внимание на то, что лучше использовать функциональную зависимость, а не средние оценки. Понятно, что функциональная зависимость точнее. Но для первого уровня анализа можно использовать средние оценки и признать линейность функциональных зависимостей. В концепции и моделях авторов такой уровень неточности для первого уровня анализа допустим [12,17-19].

Приступим к анализу факторов: коммерческие расходы (X2®Y) и их зависимость от выручки (X), прибыль до налогов (X3®Y) от выручки (X), чистая прибыль (X4®Y) от выручки (X). Для наглядности эконометрические зависимости от выручки представлены на графиках и сведены в табл. 2.2. [12,17-19]

Как видно из табл. 2.2., исследуемая группа предприятий конкурентов УК "СТРОЙСЕРВИС" стремилась поддерживать средний уровень управления коммерческими расходами в размере 17,1% от объема реализации, т.е. в каждых 100 рублях реализации коммерческие расходы составляли 17,1 рублей. Данный фактор в основном характеризует деятельность управленческого аппарата. Уточненная эконометрическая модель представлена в виде следующей функциональной зависимости:

=f(X) или Коммерческие расходысреднее=0,172*Выручка

При этом лучшие предприятия-конкуренты УК "Стройсервис" стремились поддерживать уровень в размере 14% себестоимости от выручки. Уточненная эконометрическая модель представлена в виде следующей функциональной зависимости:

=f(X) или Коммерческие расходылучшее=0,14 *Выручка

При этом худшие предприятия-конкуренты УК "Стройсервис" с трудом удерживали уровень конкуренции в размере 20,3% себестоимости от выручки. Уточненная эконометрическая модель представлена в виде следующей функциональной зависимости:

=f(X) или Коммерческие расходыхудшее=0,203*Выручка

Таблица 2.2 - Сравнительный анализ показателей: коммерческие расходы, прибыль до налогов, чистая прибыль с эталонными моделями, 2011 г.

НаименованиеКоммерческие расходыПрибыль до налоговЧистая прибыльMin14,0%5,7%4,0%Max20,3%33,9%23,7%MX17,1%19,4%13,6%Y=f(X)0,1720,1920,134Риск Yi фактора111Неэффективность1,413,89,7УК "СТРОЙСЕРВИС"17,9%12,6%8,8%

Эти модели, полученные в результате эконометрического моделирования, были сведены в таблицу, где в графе МХ отражена модель средних показателей. В графе минимум отражена модель лучших предприятий. В графе максимум отражена модель худших предприятий. В графе УК "Стройсервис" отражено исследуемое состояние УК "СТРОЙСЕРВИС". Результаты представлены в табл. 2.2. [12,17-19].

Как видно из табл. 2.2., исследуемое УК "СТРОЙСЕРВИС" можно с высокой долей вероятности отнести к средне худшим предприятиям. Общие потери УК "СТРОЙСЕРВИС" в денежном выражении по показателю "Коммерческие расходы" составили 1,4 млн.руб.

Проведенный анализ показателей себестоимости (эффективность работы всех подразделений УК "Стройсервис") коммерческих расходов (управленческий аппарат) показал низкую эффективность управления на предприятии, что со всей очевидностью подтвердил анализ показателей прибыли до налогообложения и чистой прибыли (см. табл. 2.2.). Практически по всем показателям данное предприятие достаточно рискованно для всех инвесторов и собственников.

Понятно, что проведенный анализ показателей формы 2 бухгалтерской отчетности и полученные негативные оценки, показал, что можно с высокой долей вероятности предположить, что исследования показателей формы 1 - баланса, будут в большинстве своем далеки от позитивных оценок. Как следствие сформированные коридоры управляемости, эффективности и рисков для всех инвесторов и собственников будут также негативны.

Проведем анализ факторов: денежные средства (X5®Y) и их зависимость от выручки (X), запасы (X6®Y) от выручки (X), дебиторская задолженность (X7®Y) от выручки (X). Для наглядности эконометрические зависимости от выручки представлены на графиках и сведены в табл. 2.3. Данные факторы соответственно характеризуют работу: финансовой службы, отдела сбыта, логистико-технологической службы.

Как видно из табл. 2.3., исследуемая группа предприятий конкурентов УК "Стройсервис" стремилась поддерживать средний уровень управления денежными средствами в размере 4,9% от объема реализации. По показателю дебиторская задолженность в размере 15,1% от объема реализации. По показателю запасы в размере 6,9% от объема реализации. Уточненные эконометрические модели представлены в виде следующих функциональных зависимостей:

=f(X) или Денежные средства среднее=0,048*Выручка

Дебиторская задолженность среднее=0,154*Выручка

Запасы среднее=0,068*Выручка

Таблица 2.3 - Сравнительный анализ показателей: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы с эталонными моделями, 2011 г.

НаименованиеДенежные средстваЗапасыДебиторская задолженностьMin4,2%6,0%12,8%Max5,8%8,0%17,2%MX4,9%6,9%15,1%Y=f(X)0,0480,0680,154Риск Yi фактора000Неэффективность0,00,00,0УК "СТРОЙСЕРВИС"4,62%6,6%13,5%

Анализ по лучшим и худшим предприятиям-конкурентам УК "Стройсервис" аналогичен, поэтому его опускаем. Как видно из табл. 2.3., исследуемое УК "Стройсервис" можно с высокой долей вероятности отнести к лучшим предприятиям по показателям денежные средства и запасы.

Таблица 2.4 - Сравнительный анализ оборотных средств с эталонной моделью, 2011 г.

НаименованиеВсего оборотные средстваMin24,1%Max29,6%MX26,8%Y=f(X)0,270Риск Yi фактора0Неэффективность0,0УК "СТРОЙСЕРВИС"24,8%

Примечание. По оси 0Х - показатель "выручка", млн.руб.; по оси 0Y - показатель " Всего оборотные средства ", млн.руб.

Исследуем интегральный фактор всего оборотных средств (X8®Y) от выручки (X) (см. табл. 2.4.) [12,17-19].

С учетом ранее проведенного анализа понятно, что интегральный фактор УК "Стройсервис" «всего оборотных средств» должен демонстрировать негативные моменты в управлении УК "Стройсервис" (24,8%) и высокие риски для всех инвесторов и собственников.

Обратите внимание, даже на уровне графического анализа по данному фактору можно утверждать, что риски с рядом клиентов, которые находятся ниже средней линии - низко рискованны для всех инвесторов и собственников. Исследованный клиент УК "СТРОЙСЕРВИС" также потенциально рискован для всех инвесторов и собственников.

Проведем анализ фактора основные средства (X9®Y) и его зависимость от выручки (X) и интегрального (суммарного) показателя активы (X10®Y) от выручки (X). Уточним, что в фактор основные средства включены все внеоборотные активы. Для наглядности эконометрические зависимости от выручки представлены на графиках и сведены в табл. 2.5. [12,17-19].

Таблица 2.5 - Сравнительный анализ показателей: основные средства, активы с эталонными моделями, 2011 г.

НаименованиеОсновные средстваАктивыMin24,8%51,6%Max35,5%63,8%MX30,0%56,8%Y=f(X)0,3020,572Риск Yi фактора10Неэффективность2,60,0УК "СТРОЙСЕРВИС"31,4%56,2%Графический образПо оси 0Х - показатель "выручка", млн.руб.; по оси 0Y - показатель колонки таблицы, млн.руб.

Как видно из графиков (см. табл. 2.5.), исследуемая группа предприятий конкурентов УК "СТРОЙСЕРВИС" стремилась поддерживать средний уровень управления фактором основные средства на уровне 30% от объема реализации. По интегральному показателю активы на уровне 56,8% от объема реализации.

Уточненные эконометрические модели представлены в виде следующих функциональных зависимостей:

=f(X) или Основные средства среднее=0,302*Выручка

Активы среднее=0,572*Выручка

Обратите внимание, даже на уровне графического анализа по данному фактору можно утверждать, что риски с рядом клиентов, которые находятся выше средней линии - высоко рискованны для всех инвесторов и собственников. Исследованный клиент УК "СТРОЙСЕРВИС" также потенциально рискован для всех инвесторов и собственников.

Как видно из табл. 2.5., УК "СТРОЙСЕРВИС" можно с высокой долей вероятности отнести к средне худшим предприятиям по показателю основные средства (31,4%), т.к. данный показатель высок к средней величине предприятий-конкурентов (30%). Общие потери УК "СТРОЙСЕРВИС" в денежном выражении по показателю "Основные средства" составили 2,6 млн.руб. (см. строку "Неэффективность").

Показатель активы (результат деятельности большинства подразделений УК "СТРОЙСЕРВИС") демонстрирует тенденции (56,2%) средних предприятий - (56,8%). Наши выводы убедительно подтверждают выделенная точка на графике. Причина выхода УК "СТРОЙСЕРВИС" в зону средних предприятий по показателю "Активы" связано с тем, что показатель "Основные средства" не смог перетянуть активы своими негативными тенденциями. Проведем анализ факторов кредиторская задолженность (X11®Y) и его зависимость от выручки (X), задолженность по ЗП и налогам (X12®Y) от выручки (X), и интегральному показателю всего текущие обязательства (X13®Y) от выручки (X). Для наглядности эконометрические зависимости от выручки представлены на графиках и сведены в табл. 2.6. [12,17-19].

Таблица 2.6 - Сравнительный анализ показателей: кредиторская задолженность, задолженность по ЗП и налогам, всего текущие обязательства с эталонными моделями, 2011 г.

НаименованиеКредиторская задолженностьЗадолженность по ЗП и НалогамВсего текущие обязательстваMin7,7%10,8%18,6%Max10,3%13,7%23,4%MX8,9%12,2%21,1%Y=f(X)0,0890,1240,213Риск Yi фактора111Неэффективность1,71,33,0УК "СТРОЙСЕРВИС"9,7%13,0%22,7%

Как видно из табл. 2.6., исследуемая группа предприятий конкурентов УК "СТРОЙСЕРВИС" стремилась поддерживать средний уровень управления фактором кредиторская задолженность в размере 8,9% от объема реализации. По показателю задолженность по ЗП и налогам в размере 12,2% от объема реализации. По интегральному показателю всего текущие обязательства 21,1% от объема реализации. Эконометрические модели представлены в виде следующих функциональных зависимостей:

=f(X) или Кредиторская задолженность среднее=0,089*Выручка

Задолженность по ЗП и Налогам среднее=0,124*Выручка

Всего текущие обязательства среднее=0,213*Выручка

Общие потери УК "СТРОЙСЕРВИС" в денежном выражении по показателю "Кредиторская задолженность" составили 1,7 млн.руб. (см. строку "Неэффективность"), по показателю "Задолженность по ЗП и Налогам" составили 1,3 млн.руб.

Как видно из табл. 2.6., УК "СТРОЙСЕРВИС" можно с высокой долей вероятности отнести к средне худшим предприятиям по показателю "Кредиторская задолженность" (9,7%), по показателю "Задолженность по ЗП и Налогам" (13%). Очевидно, что если предприятие задерживает платежи своим поставщикам, т.е. практически решает свои проблемы за счет их товарных кредитов, то поставщики, чтобы скомпенсировать свои потери стремиться повысить цены понятно, что невыплаты вовремя налогов и заработной платы приведет к проблемам с налоговой инспекцией и персоналом. А это неизбежно приводит к росту себестоимости, что было ранее нами выявлено при анализе себестоимости.

Проведем анализ фактора долгосрочные, краткосрочные обязательства (X14®Y) и его зависимость от выручки (X) и показателя собственный капитал (X15®Y) от выручки (X). Для наглядности эконометрические зависимости от выручки представлены на графиках и сведены в табл. 2.7. [12,17-19].

Таблица 2.7 - Сравнительный анализ показателей: долгосрочные, краткосрочные обязательства, собственный капитал с эталонными моделями, 2011 г.

НаименованиеДолгосрочные, краткосрочные обязательстваСобственный капиталMin12,1%13,5%Max16,1%27,1%MX14,8%20,9%Y=f(X)0,1480,211Риск Yi фактора11Неэффективность0,35,5УК "СТРОЙСЕРВИС"15,0%18,5%Графический образ

Как видно из табл. 2.7., исследуемая группа предприятий конкурентов УК "СТРОЙСЕРВИС" стремилась поддерживать средний уровень управления фактором «долгосрочные, краткосрочные обязательства» на уровне 14,8% от объема реализации. По показателю «собственный капитал» на уровне 20,9% от объема реализации. Эконометрические модели представлены в виде следующих функциональных зависимостей:

Долгосрочные, краткосрочные обязательства среднее=0,148*Выручка

Собственный капитал среднее=0,211*Выручка

Проведенный анализ УК "СТРОЙСЕРВИС" по показателю "Собственный капитал" свидетельствует, что у УК "СТРОЙСЕРВИС" не достаточно собственных средств. Как видно из табл. 2.7., можно утверждать, что УК "СТРОЙСЕРВИС" по показателю долгосрочные, краткосрочные обязательства (15%) выше, чем у средних предприятий (14,8%).

Проведенный анализ по всем факторам показал средне худшее управление практически почти по большинству подразделений УК "СТРОЙСЕРВИС", по сравнению с предприятиями конкурентами, это подтверждают преобладающее негативное состояние ранее выявленных факторов, а также высокие риски всех инвесторов и собственников.

Суммарный риск по всем 15 интегральным показателям составил 10, что свидетельствует, что УК "СТРОЙСЕРВИС" можно с уверенностью отнести к рискованному предприятию.

Исследование убедительно показало качественное превосходство метода эталонного тестирования, который является упрощенным вариантом концепции по сравнению с классическими методами анализа. В результате это позволяет сформировать коридоры управляемости, эффективности и рисков для всех инвесторов и собственников и выработать мероприятия по управлению финансовыми рисками.

Тем не менее, учитывая, что концепция требует проведения интегральной оценки рисков УК "СТРОЙСЕРВИС", в частности, на основе анализа финансовых коэффициентов, поэтому осуществим сравнительный анализ состояния динамики финансовых коэффициентов, а также построение эконометрических эталонных моделей коридоров управляемости и определим эффективность управления и риски в УК "СТРОЙСЕРВИС". Кроме этого необходимо уточнить коридоры управляемости, эффективности и рисков для всех инвесторов и собственников и выработать мероприятия по управлению финансовыми рисками.

2.3 Анализ и оценка финансовых показателей УК "Стройсервис"

В целом предварительный анализ показал средне худшее положение исследуемого предприятия по отношению к средним показателям конкурентов, а также высокие риски для всех инвесторов и собственников. В тоже время он не дает нам сформировать ответ, насколько эффективно и рискованно по сравнению с УК "СТРОЙСЕРВИС" трудятся другие предприятия, аналогичные УК "СТРОЙСЕРВИС", и каковы истинные причины текущего положения исследуемого объекта.

В основу концепции управляемости, рисков, инвестиционной привлекательности кредитоспособности положен интуитивно понятный принцип: если управление во всех подразделениях предприятия эффективно, то можно с высокой долей вероятности утверждать, что риски не только у данного предприятия, но и у всех инвесторов и собственников минимальны [12,17-19]. Как следствие оно инвестиционно-привлекательно для инвесторов, финансовых, страховых компаний и для всех инвесторов и собственников. Поэтому для более полного и объективного анализа проведем дополнительные расчеты с использованием аналитических финансовых коэффициентов, а также рассмотрим их динамику, что позволит значительно уточнить коридоры управляемости, эффективности, риски всех инвесторов и собственников и выработать мероприятия по управлению финансовыми рисками.

Далее в этом параграфе сосредоточим свое внимание на содержательной экономической сущности аналитических коэффициентов [12,17-19], сгруппированных в отдельные группы показателей, а также сравним их с рассчитанными эталонными среднерыночными региональными показателями для конкурентов. Представленные ниже модели среднерыночных нормативов предприятий позволят сформировать коридоры управления, доходности и рисков для всех инвесторов и собственников.

Проанализируем построение среднеотраслевых показателей и рисков для всех инвесторов и собственников на конкретном примере. На основе статистических данных предприятий конкурентов, аналогичных УК "СТРОЙСЕРВИС", ранее были рассчитаны среднерыночные показатели предприятий конкурентов УК "СТРОЙСЕРВИС" [12,17-19]. Кроме этого необходимо уточнить коридоры управляемости, эффективности, риски всех инвесторов и собственников и выработать мероприятия по управлению финансовыми рисками.

Рассмотрим, как был осуществлен первый этап расчета на примере аналитического коэффициента текущей ликвидности (CR) для оценки рисков всех инвесторов и собственников.

Для всех отобранных предприятий, исходя из логики коэффициента текущей ликвидности (CR), разделим текущее значение статьи баланса "Всего оборотные активы" (Yi) на текущее значение статьи баланса "Всего краткосрочных пассивов" (Хi). Далее просуммируем все полученные значения (S) и разделим на количество исследованных предприятий, т.е. рассчитаем среднюю величину:

= 1/n * S(Yi / Хi)» 1,28

Для того, чтобы рассчитать полный коридор сложившегося управления на предприятиях конкурентах УК "СТРОЙСЕРВИС" по коэффициенту текущей ликвидности, т.е. полный диапазон от самого худшего (CRх) до самого лучшего предприятия (CRл), необходимо вычислить минимальное и максимальное значение:

CRх=Min(1/n * SYi / Хi) » 1,06л=Max(1/n * SYi / Хi) » 1,44

Во всех дальнейших расчетах будем использовать данный метод вместо регрессионной зависимости, который с успехом до сих пор применяется при построении среднерыночных региональных аналитических коэффициентов и рисков всех инвесторов и собственников.

Остановимся на одном существенном моменте [12,17-19]. При более внимательном рассмотрении коридора управляемости можно с высокой долей вероятности утверждать, что предприятия с максимальной ликвидностью можно считать менее рискованными для всех инвесторов и собственников в отличие от предприятий с минимальной ликвидностью и большим риском для всех инвесторов и собственников. Они более зависимы от своих кредиторов, как следствие риски всех инвесторов и собственников высоки. Таким образом, коридор управляемости можно оценивать и как коридор устойчивости, а, как известно, обратная величина устойчивости это риск, потому что поведение предприятия на рынке существенным образом зависит от его кредиторов, инвесторов. При агрессивном поведении они могут с высокой долей вероятности осуществить или захват предприятия, или его разорение. Тем самым, ухудшив портфель всех инвесторов и собственников, т.к. риски высоки.

Рассмотрим следующий этап построения - проведение оценки и ранжирование любого предприятия по критерию рисков для всех инвесторов и собственников. Вполне очевидно, что чем выше количество категорий, тем точнее будет осуществлено дифференцирование (кластеризация, классификация, дискриминация) предприятий по рискам [12,17-19].

Рассмотрим алгоритм построения коридора управления и рисков. Ранее мы строили 3 уравнения по каждому исследуемому показателю: минимальное, максимальное и среднее, тем самым, деля плоскость на две группы рисков.

Разберем группу показателей ликвидности (см. табл. 2.8.).

Таблица. 2.8 - Среднеотраслевые коэффициенты ликвидности и риски, 2011г.

CRQRARMin1,060,780,18Max1,441,120,30MX1,280,950,23Y=f(X)1,270,950,23Риски УК 111УК 1,090,800,20

Коэффициент текущей ликвидности (current ratio - CR). Этот показатель вычисляется по формуле:

КТЛ (CR) = ОС/КП. (В среднем по рынку - см. табл. 2.8.)

ОС - оборотные средства;

КП - краткосрочные пассивы

Оборотные средства включают обычно: денежные средства, ценные ликвидные бумаги, дебиторскую задолженность, товарно-материальные запасы.

Данный показатель находится ниже среднего уровня, что является негативным моментом. Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю максимален 1.

Коэффициент быстрой ликвидности (quick ratio, или acid test ratio).

КБЛ (QR) = (оборотные средства - запасы) / краткосрочные пассивы (В среднем по рынку - см. табл. 2.8.).

Данный показатель ниже нормы, что является негативным моментом. Риск для всех инвесторов и собственников равен 1.

Коэффициент абсолютной ликвидности.

= (денежные средства+быстрореализуемые ЦБ)/ краткосрочные пассивы (В среднем по отрасли - см. табл. 2.8.).

Данный показатель ниже нормы, что является негативным моментом. Риск для всех инвесторов и собственников равен 1.

Теперь необходимо определить, к какой группе риска можно отнести УК "СТРОЙСЕРВИС" в 2011 г. В целом суммарный риск по исследованным коэффициентам ликвидности у УК "СТРОЙСЕРВИС" в 2011 г. составил 1+1+1 = 3 единиц. При этом минимальный риск составит 0 ед., средний 0 ед., максимальный 3 ед. Т.о. можно утверждать, что суммарный риск по группе ликвидности максимален.

Аналогичным образом выстраиваются все остальные группы финансовых коэффициентам по группам рисков всех инвесторов и собственников и их портфеля. Кроме этого уточним коридоры управляемости, эффективности, риски всех инвесторов и собственников, и выработать мероприятия по управлению финансовыми рисками.

Рассмотрим группу управления активами (см. табл. 2.9.) [12,17-19].

Таблица. 2.9 - Среднеотраслевые коэффициенты управления активами и риски, 2011г.

ITRDSOFAURTATRMin12,4746,22,821,57Max16,5862,04,041,94MX14,7154,493,371,77Y=f(X)14,6355,313,311,75Риски УК 0010УК 15,0948,63,181,78

Коэффициент оборачиваемости запасов (inventory turnover ratio, или inventory utilization ratio) определяется по формуле:

= (выручка от реализации)/запасы (В среднем по рынку - см. табл. 2.9.)

Коэффициент оборачиваемости запасов УК "СТРОЙСЕРВИС" больше (15,09) в сравнении со средним по отрасли 14,71 раз. Это означает, что предприятие не имеет лишних запасов. Данный уровень коэффициента оборачиваемости запасов вполне может говорить о том, что руководство УК "СТРОЙСЕРВИС" обеспечивает работу предприятия в зоне устойчивого развития. Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю - 0 ед.

Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях (Days Sales Outstanding, DSO), или средний срок получения платежа (Average Collection Period, ACP), используется для оценки системы расчетов с дебиторами. Показатель рассчитывается по формуле:

DSO = (Дебиторская задолженность)/ (Выручка от реализации : 360 дней)

Данный показатель отличается от среднеотраслевых норм в позитивную сторону. Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю - 0 ед.

Фондоотдача. Коэффициент, оборачиваемости средств, вложенных в основные средства (fixed asset turnover ratio), называемый также коэффициентом фондоотдачи (fixed asset utilization ratio), рассчитывается :

= (Выручка от реализации)/(Остаточная стоимость основных средств)

Сделанный расчет показывает, что предприятие УК "СТРОЙСЕРВИС" не эффективно использует свои основные средства по сравнению с другими предприятиями-конкурентами. Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю близок к максимальному - 1 ед.

Оборачиваемость активов (ресурсоотдача). Последний показатель этого блока - коэффициент ресурсоотдачи (total asset turnover ratio) - измеряет оборачиваемость средств, вложенных в активы фирмы, и рассчитывается путем деления выручки от реализации на стоимость всех активов:

= (выручка от реализации)/(Сумма активов)

Значение коэффициента TATR у предприятия УК "СТРОЙСЕРВИС" выше среднеотраслевых показателей по отрасли. Это позволяет утверждать на то, что предприятие развивает в достаточном объеме экономическую деятельность при данном размере ее активов. Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю - 0 ед.

По данной группе показателей можно говорить о средне эффективной работе УК "СТРОЙСЕРВИС". Суммарный риск для всех инвесторов и собственников по данной группе показателей (1 ед.), что соответствует средне минимальному риску, т.к. максимальный равен 4 ед.

Рассмотрим группу управления источниками средств (см. табл. 2.10.) [12,17-19].

Таблица. 2.10 - Коэффициенты управления источниками средств, 2011г.

ДЗСMin0,21Max0,30MX0,26Y=f(X)0,26Риски УК 0УК 0,27

Отношение величины заемных средств к общей сумме активов, обычно называемое доля заемных средств, рассчитывается по формуле:

ДЗС = (Заемные средства)/(Сумма Активов)

Анализ структуры источников средств УК "СТРОЙСЕРВИС" показывает, что финансирование, в основном, обеспечивается за счет собственных средств. Так как средний коэффициент задолженности для этой отрасли около 26%, то УК "СТРОЙСЕРВИС" (27%) не будет испытывать трудности при получении новых займов и инвестиций. Кредиторы будут согласны предоставлять УК "СТРОЙСЕРВИС" новые кредиты, а администрация, скорее всего, не подвергнет УК "СТРОЙСЕРВИС" риску банкротства, если будет пытаться увеличивать долю заемных средств. Анализ коэффициентов управления источниками средств обнаружил, что он выше нормы и это является позитивным моментом. Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю - 0 ед.

Рассмотрим группу коэффициентов рентабельности (см. табл. 2.11.) [12,17-19].

Таблица. 2.11 - Среднеотраслевые коэффициенты рентабельности и риска в 2011г.

NPMРПРЗВЕРROAROEРОСMin4,0%5,7%6,1%9,7%6,8%17,5%11,4%Max23,7%33,9%51,3%55,6%38,9%119,5%76,6%MX13,6%19,4%25,4%34,2%23,9%66,0%45,7%Y=f(X)13,4%19,2%23,7%33,5%23,4%63,5%44,4%Риски УК 1111111УК 8,8%12,6%14,4%22,4%15,7%47,7%28,1%

Рентабельность реализованной продукции (profit margin on sales). Этот коэффициент, называемый также удельной чистой прибылью (net profit margin NPM), рассчитывается по формуле:

= (Чистая Прибыль*)/(Выручка от реализации),

где - чистая прибыль, доступная владельцам обыкновенных акций, т.е. прибыль после уплаты % и налогов.

Значение коэффициента NPM родукции ниже нормы. Причин тому может быть несколько, в нашем случае высокий уровень затрат. Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю -1 ед.

Рентабельность продаж. Этот коэффициент рассчитывается по формуле:

РП = (Прибыль от реализации)/(Выручка от реализации)

Прибыль от реализации это прибыль до уплаты % и налогов.

Значение коэффициента РП значительно ниже, чем среднерыночный показатель. Причин тому может быть несколько, в нашем случае, высокий уровень затрат. Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю максимален - 1 ед.

Рентабельность затрат. Этот коэффициент рассчитывается по формуле:

РЗ = (Прибыль от реализации)/(Издержки обращения)

Прибыль от реализации это прибыль до уплаты % и налогов.

Издержки обращения равны себестоимость + коммерческие расходы.

Значение коэффициента РЗ значительно ниже, чем среднеотраслевые показатели. Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю максимален - 1 ед.

Коэффициент генерирования доходов (Basic Earning Power, ВЕР). Этот коэффициент рассчитывается по формуле:

ВЕР = EBIT / (Сумма Активов)

- прибыль до вычета процентов и налогов или балансовая прибыль.

Из-за высокой себестоимости подавляется высокая рентабельность продукции, все это не позволяет УК "СТРОЙСЕРВИС" получать более высокую валовую прибыль, чем в среднем по рынку. Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю максимален - 1 ед.

Коэффициент Рентабельности активов (Return on Assets, ROA). Для расчета этого коэффициента используют показатель чистой прибыли:

=(Чистая Прибыль)/(Сумма Активов)

Чистая прибыль, доступная владельцам обыкновенных акций. Низкое значение коэффициента ROA в основном обусловлено высокими издержками производства. Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю - 1 ед.

Рентабельность собственного капитала (Return on Equity, ROE). Коэффициент ROE, характеризующий отдачу на сделанные акционерами инвестиции, рассчитывается по формуле:

=(Чистая Прибыль)/(ОАК)

ОАК - обыкновенный акционерный капитал (в него входит: обыкновенные акции, эмиссионный доход, нераспределенная прибыль) или собственные средства.

Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю максимален - 1 ед.

Рентабельность основных средств. Коэффициент, характеризующий отдачу на основные средства, рассчитывается по формуле:

РОС=(Чистая Прибыль)/(Балансовая стоимость основных средств).

Низкое значение коэффициента в основном обусловлено высокими издержками производства. Риск для всех инвесторов и собственников по данному показателю- 1 ед.

В целом данная группа показателей негативна, чем в среднем по рынку. Суммарный риск для всех инвесторов и собственников по данной группе показателей (7 ед.) и соответствует максимальному риску всех инвесторов и собственников - 7 ед.

Проведенный анализ по всем группам аналитических коэффициентов показал преобладающее неустойчивое положение УК "СТРОЙСЕРВИС" и значительно уточняет, не меняет сделанные ранее негативные выводы по эталонному тестированию. Если не будет сформирована тенденция по снижению всех видов издержек, то УК "СТРОЙСЕРВИС" не сможет реально выйти в зону устойчивого развития. Кроме этого риски всех инвесторов и собственников будут устойчиво расти.

Теперь можно дать интегральную оценку рисков для всех инвесторов и собственников, просуммировав риски по всем показателям УК "СТРОЙСЕРВИС". В 2011 году суммарный риск всех инвесторов и собственников по всем 15 финансовым коэффициентам составил 11 единиц, т.е. в среднем предприятие можно отнести к группе максимальных рисков всех инвесторов и собственников 15 ед. При этом следует учитывать, что лучшие предприятия имеют риск всех инвесторов и собственников в диапазоне 1-6 единиц, средние - 7-8, а худшие - 9-15. Вполне очевидно, что если в процессе сравнительного анализа будет обнаружено слабое управление в УК "СТРОЙСЕРВИС", то это заставит пересмотреть отношение к нему многих заинтересованных организаций. К таким организациям можно отнести: кредиторов, поставщиков, потребителей, инвесторов, банки, страховые компании, общество потребителей и общественность в целом.

На основании проведенного анализа можно на объективной основе утверждать, что УК "СТРОЙСЕРВИС" нельзя отнести к предприятиям с эффективной системой управления и минимальными рисками для всех инвесторов и собственников, как следствие очень затруднительно утверждать, что банк будет рассматривать УК "СТРОЙСЕРВИС" как инвестиционно-привлекательную компанию.

Таким образом, предложенный эталонный анализ инвестиционной привлекательности, управляемости, рисков, с одной стороны, полностью исключает субъективность и формирует открытость, объективность при оценке любого предприятия, аналогичного УК "СТРОЙСЕРВИС" для всех инвесторов и собственников [12,17-19]. С другой, способствует улучшению деятельности всего рынка, т.к. все компании, демонстрирующие повышенные риски, будут находиться под пристальным постоянным вниманием общественности, и как следствие неизбежно или улучшат свою деятельность, или покинут свой сегмент рынка.

В тоже время дает возможность всех инвесторов и собственников выбрать наиболее перспективные предприятия для инвестирования. Кроме этого позволяет сформировать коридоры управляемости, эффективности, риски всех инвесторов и собственников, и выработать мероприятия по управлению финансовыми рисками.

Глава 3. Проект совершенствование системы управления развитием объекта недвижимости коммерческого назначения многофункциональным торговым комплексом УК "Стройсервис"

.1 Общая постановка задачи по внедрению проекта мероприятий по совершенствованию управления развитием объекта недвижимости коммерческого назначения многофункционального торгового комплекса УК "Стройсервис"

Проведённый анализ рынка коммерческой недвижимости показал убедительную целесообразность расширить объёмы работ, проводимые УК "Стройсервис" в направлении развития многофункциональных торговых комплексов (МФТК). Это позволит повысить эффективность бизнеса, снизить риски, поднять рентабельность исследуемой управляющей компании.

Как было показано раннее, существует несколько подходов при проектировании и дальнейшем управлении МФТК. В основу предлагаемого проекта по управлению объекта недвижимости коммерческого назначения МФТК УК "Стройсервис" предлагается создать комплекс, в котором предоставляются: торговые, офисные, складские площади, помещения.

МФТК архитектурно должен быть реализован на четырёх уровнях.

На нулевом уровне предлагается построить мощную автостоянку, часть складских помещений, развернуть Мини-ТЭЦ и все основные инженерные коммуникации. На первом и втором уровне развернуть торговое, офисное и часть складских помещений. Склады нулевого, первого и второго уровней, должны быть связаны необходимым транспортно-подъёмными механизмами, а также грузовыми лифтами. Офисы имеют три входа, из торгового зала, из склада, а также имеет свой индивидуальный вход исключительно для офисов. Все помещения, торговые залы, офисы и склады обеспечиваются санитарными узлами.

На третьем уровне предлагается разместить развлекательные центры, в проекте должны быть учтены быстрый монтаж кинозалов, боулингов, катков, фитнес центров, кафе-ресторанов и т.д.

Анализ рынка коммерческой недвижимости, ведущих управляющих компаний, позволяет утверждать следующее, что наиболее эффективно строительство МФТК при условии общей площади в пределах 200 тыс.м2. Такой объем строительства позволяет, во-первых, снизить инвестиционные затраты до 30-45 тыс.руб. за 1м2. Во-вторых, обеспечить достижения синергетического (мультипликативного) эффекта не только для якорных арендаторов (основных), но и для управляющих компании МФТК. В-третьих, добиться устойчивой арендной платы, выгодной как якорным арендаторам, так и управляющей компании МФТК. По разным оценкам арендная плата может находиться в диапазоне 2.5-3.5 тыс.руб. за 1м2.

Поэтому предлагается руководству УК "Стройсервис" реализовать проект МФТК. Расчёт проекта будет дан, далее кроме этого будет дана оценка экономической эффективности, рентабельности, окупаемости, чистой приведённой стоимости и модифицированного индекса рентабельности.

Отметим ряд дополнений. Учитывая имеющийся на рынке опыт по проектированию, строительству, управлению аналогичных комплексов МФТК, в основу нашей работы был положен системный принцип строительства и управления по аналогу, по этому же принципу была также рассчитана вся структура затрат, численность персонала и т.д. Отличительной особенностью являлось лишь одно, для привлечения высокопрофессиональных кадров, руководству УК "Стройсервис" предлагается поднять среднюю оплату труда минимум в два раза выше, чем на рынке. Это принципиальный момент - слишком велики инвестиции в МФТК. По этому нам не выгодно набирать не профессионалов и мало платить персоналу. Система управления МФТК практически полностью автоматизирована, а это требует затрат и тщательно подобранного высокооплачиваемого персонала.

Кроме внедрения данного проекта МФТК руководству УК "Стройсервис" предлагается реализовать ещё три проекта или мероприятия. Без серьёзной автоматизации на всех уровнях МФТК управление потребует существенное увеличение численности персонала, как показывают расчеты нам выгодно внедрение комплексной системы управления всеми системами и подсистемами МФТК в том числе инженерной инфраструктуры, информационным пространством МФТК, интернет пространством, аудио- видео мониторингом, пожарной безопасностью и т.д.

Тщательный анализ потенциальных конкурентов УК "Стройсервис", а также мнений якорных арендаторов показал, что для более эффективного управления и снижения энерго-тепловых затрат следует внедрить автоматизированную систему управления по контролю, учёту потребляемой электроэнергии, как арендаторам, так и собственно УК "Стройсервис". Для этого в работе предлагается реализовать АСУ "Энергия-МФТК".

Тщательный анализ состояния рынка МФТК, жилой, коммерческой недвижимости убедительно свидетельствует о значительном износе энерго-тепловых сетей, и о запредельно высоких тарифах на тепло и электроэнергию. Анализ Интернет ресурсов по применению Мини-ТЭЦ убедительно свидетельствует, что можно обеспечить снижение затрат якорных арендаторов и УК на тепло и электроэнергию в размере 3-6 раз.

3.2 Создание проекта многофункционального торгового комплекса

Анализ рынка коммерческой недвижимости, ведущих управляющих компаний, позволяет утверждать следующее, что наиболее эффективно строительство МФТК при условии общей площади в пределах 200 тыс.м2. Такой объем строительства позволяет, во-первых, снизить инвестиционные затраты до 30-45 тыс.руб. за 1м2. Во-вторых, обеспечить достижения синергетического (мультипликативного) эффекта не только для якорных арендаторов (основных), но и для управляющих компании МФТК. В-третьих, добиться устойчивой арендной платы, выгодной как якорным арендаторам, так и управляющей компании МФТК. По разным оценкам арендная плата может находиться в диапазоне 2.5-3.5 тыс.руб. за 1м2.

Отметим ряд дополнений. Учитывая имеющийся опыт по проектированию, строительству, управлению аналогичных комплексов МФТК, в основу нашей работы был положен системный принцип строительства и управления по аналогу, по этому же принципу была также рассчитана вся структура затрат, численность персонала и т.д. Отличительной особенностью являлось лишь одно, для привлечения высокопрофессиональных кадров, руководству УК "Стройсервис" предлагается поднять среднюю оплату труда минимум в два раза выше чем на рынке. Это принципиальный момент- слишком велики инвестиции в МТФК. По этому нам не выгодно набирать не профессионалов и мало платить персоналу. Система управления МФТК практически полностью автоматизирована, а это требует затрат и тщательно подобранного высокооплачиваемого персонала.

Рекомендуемая организационная структура МФТК представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 - Рекомендуемая организационная структура МФТК

Рассмотрим главные особенности автоматизированной системы МФТК УК "Стройсервис". Данная система МФТК УК "Стройсервис" является ядром всей системы управления УК "СТРОЙСЕРВИС". Через эту систему МФТК УК "Стройсервис" идут все информационные потоки от всех остальных подсистем:

Бухгалтерская подсистема (общее количество данных подсистем 1).

Автоматизированное рабочее место АРМ "Руководителя" (общее количество данных подсистем 3).

Подсистема службы программистов (общее количество данных подсистем 3).

Подсистема АСУ "Энергия-Учет" (общее количество данных подсистем 2 тыс.ед.).

Подсистема АСУТП Мини-ТЭЦ (общее количество данных подсистем 30).

Для реализации этой системы МФТК УК "Стройсервис" в табл. 3.1. даны все виды затрат от общей подстановки по проектированию данной подсистемы до обучения, тестирования, монтирования и т. д.

В колонке цена табл. 3.1. дана цена каждого вида инвестиционных затрат, в колонке количество в табл. 3.1. дано количество приобретаемых изделий, в колонке изменения цен в табл. 3.1. дана предполагаемая вариация изменения цен. В колонке МХ даны итоговые средние цены затрат по конкретному инвестиционному мероприятию, соответственно в колонке Мin - даны минимальные затраты, а в колонке Max- даны максимальные затраты.

Сведем все факторы инвестиций, выручки и численности в табл. 3.1.

Таблица 3.1 - Инвестиции, выручка, численность по проекту мероприятия автоматизированная система МФТК УК "Стройсервис" УК "СТРОЙСЕРВИС" по 9 интегрированным факторам по трем сценариям

№НаименованиеМХMinMaxИтого, тыс.рубИтого, тыс.рубИтого, тыс.руб1Инвестиции в полный проект МФТК, тыс.руб./м23830452Общая площадь МФТК, тыс.м22002002003Инвестиции в полный проект МФТК, млн.руб.7500600090004Стоимость аренды оффис, склад, торговая площадь, т.руб./м232,53,55Планируемый рост объема реализации, млн.руб./мес.6005007006Планируемый рост объема реализации, млн.руб./год7200600084007Средняя численность, чел.1251001508Средняя оплата труда, т.руб.мес.7560909ФОТ, млн.руб./год112,572162

Примечание. МХ - средние инвестиционные затраты, Min - минимальные инвестиционные затраты, Мах - максимальные инвестиционные затраты.

Как видно из табл. 3.1. средние инвестиции по МФТК УК "Стройсервис" составили: 7500 млн.руб., планируемый средний объем реализации 7200 млн.руб., средняя численность персонала - 125 чел. Для повышения конкурентных позиций по персоналу и привлечения только высококвалифицированного персонала планируется средняя оплата труда в размере 75 тыс.руб./мес.

Сведем все данные по проекту мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 9 интегрированным факторам по трем сценариям в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Проект мероприятия автоматизированная система МФТК УК "Стройсервис" по 9 интегрированным факторам по трем сценариям

№НаименованиеМХMinMaxмлн.руб.млн.руб.млн.руб.1Итого инвестиции, млн.руб.7500600090002Планируемый рост объема реализации с учетом снижения себестоимости7200600084003Планируемые затраты на оплату труда (ЗП), премиальный фонд112,572,0162,04Единый социальный налог (ЕСН)33,7521,6048,605Балансовая стоимость инвестиций (БС)7500600090006Нормативный срок службы инвестиций (Т), год1010107Среднегодовая сумма амортизационных отчислений (А=БС/Т)750,0600,0900,08Годовая кредитная ставка банка, %4%3%5%9Проценты к уплате (по кредиту банку за инвестиции)30018045010Итого затрат1196874156111Прибыль (убыток) до налогообложения60045126683912Налог на прибыль18011538205213Прирост чистой прибыли (ЧП), млн..руб./год420335884788

Как видно из табл. 3.2., проект мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным факторам по трем сценариям способен генерировать чистый денежный поток - средний прирост чистой прибыли составил 4203 млн.руб./год.

Проведем расчет экономической эффективности мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям. Количество моделируемых факторов определяется из табл. 3.1. - 9 факторов, из табл. 3.2. - 13 факторов. В результате в табл. 3.3. дан расчет экономической эффективности мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям.

Результаты расчетов даны в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет экономической эффективности мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям

№НаименованиеМХMinMax1Планируемый срок действия проекта, лет1010102Прирост чистой прибыли (ЧП)4203358847883Планируемые инвестиции (К)7500600090004Чистый доход (ЧД=ЧП-К)-3297-2412-42125Индекс доходности (ИД=ЧП/К), %56%60%53%6Срок окупаемости инвестиций, мес.21,420,122,67Срок окупаемости инвестиций, год.1,781,671,88

Проведем расчет по основным инвестиционным показателям: срок окупаемости проекта, чистый дисконтированный доход NPV (ЧПС), модифицированная норма доходности MIRR (МВНД).

Приступим к расчету основных показателей оценки эффективности мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям с учетом возможного изменения процентной ставки на финансовых рынках России [12,17-19].

Т.е. необходимо определить, насколько чувствителен инвестиционный проект к изменению данного параметра. Учитывая, что наиболее точно оценку инвестиционного проекта осуществляет NPV (ЧПС) критерий, поэтому анализ начнем с него. Данный показатель возвращает величину чистой приведенной стоимости инвестиции (чистый дисконтированный доход), используя ставку дисконтирования, а также стоимости будущих выплат (отрицательные значения) и поступлений (положительные значения). Исходные данные для оценки эффективности бизнес проекта представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 - Исходные данные для оценки эффективности мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям, млн.руб.

Сценарий №1 ЛучшийСценарий №2 СреднийСценарий №3 Худший2013-6000-7500-900020144788420335882015478842033588201647884203358820174788420335882018478842033588

При этом под сценарием №1 будем понимать лучший вариант развития событий минимальные инвестиции (капиталовложения в проект) и максимальный чистый денежный поток генерируемый бизнес проектом на выходе, сценарий №2 - средний вариант и сценарий №3 - худший вариант - максимальный инвестиции (капиталовложения в проект) и минимальный чистый денежный поток генерируемый бизнес проектом на выходе.

Вначале рассчитаем внутреннюю ставку доходности (см.табл.3.5.) для ряда потоков денежных средств, представленных их численными значениями. Эти денежные потоки не обязательно должны быть равными по величине. Однако они должны иметь место через равные промежутки времени, например, ежемесячно или ежегодно. Внутренняя ставка доходности - это процентная ставка, принимаемая для инвестиции, состоящей из платежей (отрицательные величины) и доходов (положительные величины), которые осуществляются в последовательные и одинаковые по продолжительности периоды.

Таблица 3.5 - Оценка внутренней ставки доходности (ВСД или IRR) мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям

IRR Сценарий №1IRR Сценарий №2IRR Сценарий №374,9%48,2%28,5%

Анализ чувствительности критериев NPV (ЧПС), MIRR (модифицированная внутренняя ставка доходности) к процентной ставке будем проводить в диапазоне от 0% до 25% с шагом в 5%. Кроме этого установим предельную процентную ставку в размере 20%. Расчет основных параметров представлен в табл. 3.6.

Таблица 3.6 - Оценка чистой приведенной стоимости (ЧПС) мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям, млн.руб.

%Сценарий №1Сценарий №2Сценарий №30%179381351389425%1402610186622510%110447665418515%87385729263420%69314224144325%55003042520

Анализ чувствительности всех трех сценариев инвестиционного проекта МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям по критерию NPV показал повышенную устойчивость к 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям, изменению процентной ставки и возможным инфляционным процессам, т.к. предельная процентная ставка в размере 20% не достигнута и при худшем сценарии. Инвестиционный проект устойчиво генерирует денежные средства в трех сценарных вариантах.

Рис. 3.2 - Оценка чистой приведенной стоимости (ЧПС) мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям, млн.руб.

Данную устойчивость подтверждают и другие параметры оценки всех трех сценариев инвестиционного проекта. Исходные данные и расчеты MIRR даны в табл. 3.7.

Таблица 3.7 - Оценка эффективности МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям по показателю модифицированная внутренняя ставка доходности (МВНД), %

Сценарий №1Сценарий №2Сценарий №30%31,9%22,9%14,8%5%34,5%25,4%17,1%10%37,3%27,9%19,5%15%40,0%30,5%21,9%20%42,8%33,1%24,3%25%45,6%35,7%26,8%

Как видно из выше приведенных расчетов, предлагаемый инвестиционный проект эффективен в любых сценарных вариантах.

Рис. 3.3 - Оценка эффективности МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям по показателю модифицированная внутренняя ставка доходности (МВНД), %

Практически во всех проектах даже самый худший сценарный план не вызывает беспокойства, т.к. предельная процентная ставка, установленная нами в размере 20%, не была достигнута см. табл. 3.6.

3.3 Создание проекта автоматизированной системы управления МФТК

Кроме внедрения проекта МФТК руководству УК "Стройсервис" предлагается реализовать ещё три проекта или мероприятия. Без серьёзной автоматизации на всех уровнях МФТК управление потребует существенное увеличение численности персонала, как показывают расчеты нам выгодно внедрение комплексной системы управления всеми системами и подсистемами МФТК в том числе инженерной инфраструктуры, информационным пространством МФТК, интернет пространством, аудио- видео мониторингом, пожарной безопасностью и т.д.

Рассмотрим главные особенности автоматизированной системы МФТК УК "Стройсервис". Данная система АСУ МФТК УК "Стройсервис" является ядром всей системы управления МФТК. Через эту систему АСУ МФТК идут все информационные потоки от всех остальных подсистем:

Бухгалтерская подсистема (общее количество данных подсистем 1).

Автоматизированное рабочее место АРМ "Руководителя" (общее количество данных подсистем 3).

Подсистема службы программистов (общее количество данных подсистем 3).

Подсистема АСУ "Энергия-Учет" (общее количество данных подсистем 2 тыс.ед.).

Подсистема АСУТП Мини-ТЭЦ (общее количество данных подсистем 30).

Для реализации этой системы АСУ МФТК в табл. 3.8. даны все виды затрат от общей подстановки по проектированию данной подсистемы до обучения, тестирования, монтирования и т. д.

В колонке цена табл. 3.8. дана цена каждого вида инвестиционных затрат, в колонке количество в табл. 3.8. дано количество приобретаемых изделий, в колонке изменения цен в табл. 3.8. дана предполагаемая вариация изменения цен. В колонке МХ даны итоговые средние цены затрат по конкретному инвестиционному мероприятию, соответственно в колонке Мin - даны минимальные затраты, а в колонке Max- даны максимальные затраты.

Сведем все инвестиционные факторы в табл. 3.8.

Таблица 3.8 - Инвестиции по проекту мероприятия автоматизированная система МФТК УК "Стройсервис" по 27 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям

№НаименованиеЦена, тыс.руб .к-во, шт.Изменение ценМХMinMaxИтого, тыс.рубИтого, тыс.рубИтого, тыс.руб1Общая постановка задачи АСУ МФТК "Стройсервис"77115%77,065,588,62Обучение персонала системе АСУ МФТК "Стройсервис"31117%3126363Тестирование ПО АСУ МФТК "Стройсервис"33111%3329374Монтирование АСУ МФТК "Стройсервис"25115%2521295Внедрение АСУ МФТК "Стройсервис"27117%2722326Стоимость ПО АСУ МФТК "Стройсервис"121120%121971457Сервер АСУ МФТК "Стройсервис"60315%1801532078Итого АСУ МФТК "Стройсервис" 9 4944145749Комплексный запуск ПО АСУ МФТК "Стройсервис"77121%77619310Внедрение ПО АСУ МФТК "Стройсервис"45125%45345611Итого инвестиций ПО АСУ МФТК "Стройсервис" 2 1229514912АРМ "Руководителя"51321%15312118513АРМ "Главного Буггалтера"47317%14111716514Прочие, устройства17311%51455715Итого АРМ 9 51455716АРМ "Программиста"45319%13510916117Прочие, устройства2137%63596718Итого отдел программирования 6 63596719Wi-Fi точки доступа 300 мБит, TP-Link1,510019%15012217920Стоимость ПО АСУ "Internet"63120%63507621Сервер АСУ "Internet"57315%17114519722Итого АСУ "Internet" 104 38431745123Web камеры - видео, ауди мониторинг520019%1000810119024Стоимость ПО АСУ "Видео, ауди мониторинг"63120%63507625Сервер АСУ "Видео, ауди мониторинг"57315%17114519726Итого АСУ "Видео, ауди мониторинг" 204 12341006146227Итого инвестиций, млн.руб. 334 223

МХ - средние инвестиционные затраты, Min - минимальные инвестиционные затраты, Мах - максимальные инвестиционные затраты.

Как видно из табл. 3.8. всего необходимо запустить в работу 26 подсистем, средние инвестиции по МФТК УК "Стройсервис" составили: 2 млн.руб.

Сведем все данные по проекту мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 27 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям в табл. 3.9.

Таблица 3.9 - Проект мероприятия автоматизированная система МФТК УК "Стройсервис" по 27 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям

№НаименованиеМХMinMaxмлн.руб.млн.руб.млн.руб.1Итого инвестиции, млн.руб.2,31,92,82Планируемый рост объема реализации АСУ "МФТК"54,036,072,03Планируемые затраты на оплату труда (ЗП), премиальный фонд1,31,11,44Единый социальный налог (ЕСН)0,40,30,45Балансовая стоимость инвестиций (БС)2,31,92,86Нормативный срок службы инвестиций (Т), год5557Среднегодовая сумма амортизационных отчислений (А=БС/Т)0,50,40,68Годовая кредитная ставка банка, %12%8%16%9Проценты к уплате (по кредиту банку за инвестиции)0,30,20,410Итого затрат2,42,02,811Прибыль (убыток) до налогообложения51,634,069,212Налог на прибыль15,510,220,813Прирост чистой прибыли (ЧП), тыс.руб./год36,123,848,4

Как видно из табл. 3.9., проект мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 27 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям способен генерировать чистый денежный поток.

Проведем расчет экономической эффективности мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям. Количество моделируемых факторов определяется из табл. 3.8. - 27 факторов, из табл. 3.9. - 13 факторов. В результате в табл. 3.10. дан расчет экономической эффективности мероприятия АСУ МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям.

Таблица 3.10 - Расчет экономической эффективности мероприятия АСУ МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям

№НаименованиеМХMinMax1Планируемый срок действия проекта, лет5552Прирост чистой прибыли (ЧП)36,123,848,43Планируемые инвестиции (К)2,32,81,94Чистый доход (ЧД=ЧП-К)33,821,046,55Индекс доходности (ИД=ЧП/К), %1539%862%2503%6Срок окупаемости инвестиций, мес.0,81,40,57Срок окупаемости инвестиций, год.0,060,120,04

Проведем расчет по основным инвестиционным показателям: срок окупаемости проекта, чистый дисконтированный доход NPV (ЧПС), модифицированная норма доходности MIRR (МВНД).

Приступим к расчету основных показателей оценки эффективности мероприятия АСУ МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям с учетом возможного изменения процентной ставки на финансовых рынках России [12,17-19].

Т.е. необходимо определить, насколько чувствителен инвестиционный проект к изменению данного параметра. Учитывая, что наиболее точно оценку инвестиционного проекта осуществляет NPV (ЧПС) критерий, поэтому анализ начнем с него. Данный показатель возвращает величину чистой приведенной стоимости инвестиции (чистый дисконтированный доход), используя ставку дисконтирования, а также стоимости будущих выплат (отрицательные значения) и поступлений (положительные значения). Исходные данные для оценки эффективности бизнес проекта представлены в табл. 3.11.

Таблица 3.11 - Исходные данные для оценки эффективности мероприятия АСУ МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям, млн.руб.

Сценарий №1 ЛучшийСценарий №2 СреднийСценарий №3 Худший2013-1,9-2,3-2,8201448,436,123,8201548,436,123,8201648,436,123,8201748,436,123,8201848,436,123,8

При этом под сценарием №1 будем понимать лучший вариант развития событий минимальные инвестиции (капиталовложения в проект) и максимальный чистый денежный поток генерируемый бизнес проектом на выходе, сценарий №2 - средний вариант и сценарий №3 - худший вариант - максимальный инвестиции (капиталовложения в проект) и минимальный чистый денежный поток генерируемый бизнес проектом на выходе.

Вначале рассчитаем внутреннюю ставку доходности (см. табл. 3.12.) для ряда потоков денежных средств, представленных их численными значениями. Эти денежные потоки не обязательно должны быть равными по величине. Однако они должны иметь место через равные промежутки времени, например, ежемесячно или ежегодно. Внутренняя ставка доходности - это процентная ставка, принимаемая для инвестиции, состоящей из платежей (отрицательные величины) и доходов (положительные величины), которые осуществляются в последовательные и одинаковые по продолжительности периоды.

Таблица 3.12 - Оценка внутренней ставки доходности (ВСД или IRR) мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям

IRR Сценарий №1IRR Сценарий №2IRR Сценарий №32502,8%1538,6%861,8%

Анализ чувствительности критериев NPV (ЧПС), MIRR (модифицированная внутренняя ставка доходности) к процентной ставке будем проводить в диапазоне от 0% до 25% с шагом в 5%. Кроме этого установим предельную процентную ставку в размере 20%. Расчет основных параметров представлен в табл. табл. 3.13.

Таблица 3.13 - Оценка чистой приведенной стоимости (ЧПС) мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям, млн.руб.

%Сценарий №1Сценарий №2Сценарий №30%240,3178,3116,25%197,9146,795,510%165,2122,479,515%139,5103,366,920%119,188,157,025%102,775,849,0

Анализ чувствительности всех трех сценариев инвестиционного проекта МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям по критерию NPV показал повышенную устойчивость к 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям, изменению процентной ставки и возможным инфляционным процессам, т.к. предельная процентная ставка в размере 20% не достигнута и при худшем сценарии. Инвестиционный проект устойчиво генерирует денежные средства в трех сценарных вариантах.

Рис. 3.4 - Оценка чистой приведенной стоимости (ЧПС) мероприятия МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям, млн.руб.

Данную устойчивость подтверждают и другие параметры оценки всех трех сценариев инвестиционного проекта.

Таблица 3.14 - Оценка эффективности МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям по показателю модифицированная внутренняя ставка доходности (МВНД), %

Сценарий №1Сценарий №2Сценарий №30%162,7%138,4%112,3%5%168,0%143,2%116,5%10%173,4%148,1%120,9%15%178,9%153,0%125,3%20%184,5%158,1%129,8%25%190,1%163,2%134,4%Как видно из выше приведенных расчетов, предлагаемый инвестиционный проект эффективен в любых сценарных вариантах.

Рис. 3.5 - Оценка эффективности МФТК УК "Стройсервис" по 40 интегрированным инвестиционным факторам по трем сценариям по показателю модифицированная внутренняя ставка доходности (МВНД), %

Практически во всех проектах даже самый худший сценарный план не вызывает беспокойства, т.к. предельная процентная ставка, установленная нами в размере 20%, не была достигнута см. табл. 3.13.

.4 Создание проекта автоматизированной системы управления АСУ "Энергия-МФТК"

Тщательный анализ потенциальных конкурентов УК "Стройсервис", а также мнений якорных арендаторов показал, что для более эффективного управления и снижения энерго-тепловых затрат следует внедрить автоматизированную систему управления по контролю, учёту потребляемой электроэнергии, как арендаторам, так и собственно УК "Стройсервис". Для этого в работе предлагается реализовать АСУ"Энергия-МФТК".

Таблица 3.15 - Инвестиции по проекту автоматизированная система АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 21-му фактору

№НаименованиеЦена, тыс. руб.к-во, шт.Изменение ценМХMinMaxтыс.руб.тыс.руб.тыс.руб.1Общая постановка задачи АСУ "Энергия-МФТК"15,0119%15,012,217,92Стоимость ПО АСУ "Энергия-МФТК"17,0120%17,013,620,43Сервер АСУ "Энергия-МФТК"27,0222%54,042,165,94Обучение персонала системе АСУ "Энергия-МФТК"11,0121%11,08,713,35Тестирование ПО АСУ "Энергия-МФТК"9,0117%9,07,510,56Монтирование АСУ "Энергия-МФТК"15,0110%15,013,516,57Внедрение АСУ "Энергия-МФТК"5,015%5,04,85,38Итого инвестиций АСУ "Энергия-МФТК" 8 126,0102,3149,79Общая постановка задачи АСУ "Энергия-Клиент"9,0119%9,07,310,710Стоимость ПО АСУ "Энергия-Клиент"11,0120%11,08,813,211Сервер АСУ "Энергия-Клиент"27,0222%54,042,165,912Микро-контроллер "Энергия-МФТК"0,950010%450,0405,0495,013Электронный электросчетчик0,7200010%1400,01260,01540,014Автоматизированное рабочее место АРМ "Энергия-Клиент"43,0117%43,035,750,315Обучение персонала системе АСУ "Энергия-Клиент"19,0121%19,015,023,016Тестирование ПО АСУ "Энергия-Клиент"7,0117%7,05,88,217Монтирование АСУ "Энергия-Клиент"2,0110%2,01,82,218Внедрение АСУ "Энергия-Клиент"2,515%2,52,42,619Итого инвестиций АСУ "Энергия-Клиент" 2509 1997,51783,92211,120Комплексный запуск ПО АСУ "Энергия-МФТК" и АСУ "Энергия-Клиент"41119%41,033,248,821Внедрение ПО АСУ "Энергия-МФТК" и АСУ "Энергия-Клиент"29119%29,023,534,522Итого инвестиций ПО АСУ "Энергия-МФТК" и АСУ "Энергия-Клиент" 2 70,056,783,323Итого инвестиции, млн.руб. 2519 2,21,92,4

МХ - средние инвестиционные затраты, Min - минимальные инвестиционные затраты, Мах - максимальные инвестиционные затраты.

Сведем все расчетные данные в табл. 3.16.

Таблица 3.16 - Проект мероприятия по АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам

№НаименованиеМХMinMaxмлн.руб.млн.руб.млн.руб.1Итого инвестиции, млн.руб.2,21,92,42Планируемый рост объема реализации с учетом снижения себестоимости108,072,0144,03Планируемые затраты на оплату труда (ЗП), премиальный фонд0,60,50,64Единый социальный налог (ЕСН)0,20,20,25Балансовая стоимость инвестиций (БС)2,21,92,46Нормативный срок службы инвестиций (Т), год5557Среднегодовая сумма амортизационных отчислений (А=БС/Т)0,40,40,58Годовая кредитная ставка банка, %15%12%17%9Проценты к уплате (по кредиту банку за инвестиции)0,30,20,410Итого затрат1,51,31,711Прибыль (убыток) до налогообложения106,570,7142,312Налог на прибыль31,921,242,713Прирост чистой прибыли (ЧП), тыс.руб./год74,549,599,6

Как видно из табл. 3.16., проект инновационного мероприятия - автоматизированной системы управления АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам способен генерировать чистый денежный поток.

Проведем расчет экономической эффективности мероприятия АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам.

Таблица 3.17 - Расчет экономической эффективности мероприятия - автоматизированной системы управления АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам

№НаименованиеМХMinMax1Планируемый срок действия проекта, лет5552Прирост чистой прибыли (ЧП)74,549,599,63Планируемые инвестиции (К)2,22,41,94Чистый доход (ЧД=ЧП-К)72,347,097,65Индекс доходности (ИД=ЧП/К), %3398%2025%5125%6Срок окупаемости инвестиций, мес.0,40,60,27Срок окупаемости инвестиций, год.0,030,050,02

Проведем расчет по основным инвестиционным показателям: срок окупаемости проекта, чистый дисконтированный доход NPV (ЧПС), модифицированная норма доходности MIRR (МВНД).

Приступим к расчету основных показателей оценки эффективности мероприятия АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам с учетом возможного изменения процентной ставки на финансовых рынках России с учетом инфляции.

Т.е. необходимо определить, насколько чувствителен инвестиционный проект АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам к изменению данного параметра. Учитывая, что наиболее точно оценку инвестиционного проекта осуществляет NPV (ЧПС) критерий, поэтому анализ начнем с него. Данный показатель возвращает величину чистой приведенной стоимости инвестиции (чистый дисконтированный доход), используя ставку дисконтирования, а также стоимости будущих выплат (отрицательные значения) и поступлений (положительные значения). Исходные данные для оценки эффективности бизнес проекта АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам представлены в табл. 3.18.

Таблица 3.18 - Исходные данные для оценки эффективности мероприятия АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам, млн.руб.

ГодСценарий №1Сценарий №2Сценарий №32013-1,9-2,2-2,4201499,674,549,5201599,674,549,5201699,674,549,5201799,674,549,5201899,674,549,5

При этом под сценарием №1 будем понимать лучший вариант развития событий минимальные инвестиции (капиталовложения в проект) и максимальный чистый денежный поток генерируемый бизнес проектом на выходе, сценарий №2 - средний вариант и сценарий №3 - худший вариант - максимальный инвестиции (капиталовложения в проект) и минимальный чистый денежный поток генерируемый бизнес проектом АСУ "АЗС-Магазин" по трем сценариям по 36 факторам на выходе.

Рассчитаем внутреннюю ставку доходности для ряда потоков денежных средств, представленных их численными значениями. Эти денежные потоки не обязательно должны быть равными по величине.

Таблица 3.19 - Оценка внутренней ставки доходности (ВСД или IRR) мероприятия АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам

IRR Сценарий №1IRR Сценарий №2IRR Сценарий №35125,3%3398,0%2024,6%

Однако они должны иметь место через равные промежутки времени, например, ежемесячно или ежегодно. Внутренняя ставка доходности - это процентная ставка, принимаемая для инвестиции, состоящей из платежей (отрицательные величины) и доходов (положительные величины), которые осуществляются в последовательные и одинаковые по продолжительности периоды.

Таблица 3.20 - Оценка чистой приведенной стоимости (ЧПС или NPV) мероприятия АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам, млн.руб.

%Сценарий №1Сценарий №2Сценарий №30%495,9370,5245,05%408,7305,2201,710%341,4254,9168,315%288,6215,4142,120%246,5183,9121,325%212,7158,6104,5Анализ чувствительности критериев NPV (ЧПС), MIRR (модифицированная внутренняя ставка доходности) к процентной ставке будем проводить в диапазоне от 0% до 25% с шагом в 5%. Кроме этого установим предельную процентную ставку в размере 25%. Расчет основных параметров представлен в табл. 3.20.

Анализ чувствительности всех трех сценариев инвестиционного проекта АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам по критерию NPV показал повышенную устойчивость к изменению процентной ставки и возможным инфляционным процессам, т.к. предельная процентная ставка в размере 25% не достигнута.

Рис. 3.6 - Графический образ чистой приведенной стоимости (ЧПС) инновационного мероприятия АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам, млн.руб.

Инвестиционный проект АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам устойчиво генерирует денежные средства в трех сценарных вариантах.

Таблица 3.21 - Оценка эффективности по показателю модифицированная внутренняя ставка доходности (МВНД или MIRR) мероприятия АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам, %

%Сценарий №1Сценарий №2Сценарий №30%203,2%179,3%151,8%5%209,3%184,9%156,9%10%215,6%190,7%162,1%15%221,9%196,5%167,3%20%228,3%202,4%172,6%25%234,8%208,4%178,0%

Данную устойчивость подтверждают и другие параметры оценки всех трех сценариев инвестиционного проекта АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам.

Рис. 3.7 - Оценка эффективности по показателю модифицированная внутренняя ставка доходности (МВНД) мероприятия АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам, %

Как видно из выше приведенных расчетов, предлагаемый инвестиционный проект АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам эффективен в любых сценарных вариантах. Практически во всех проектах АСУ "Энергия-МФТК" по трем сценариям по 36 факторам даже самый худший сценарный план не вызывает беспокойства, т.к. предельная процентная ставка, установленная нами в размере 25%, так и не была достигнута.

3.5 Создание проекта Мини-ТЭЦ МФТК

Тщательный анализ состояния рынка МФТК, жилой, коммерческой недвижимости убедительно свидетельствует о значительном износе энерго-тепловых сетей, и о запредельно высоких тарифах на тепло и электроэнергию. Анализ Интернет ресурсов по применению Мини-ТЭЦ убедительно свидетельствует, что можно обеспечить снижение затрат якорных арендаторов и УК на тепло и электроэнергию в размере 3-6 раз.

Обычный (традиционный) способ получения электричества и тепла заключается в их раздельной генерации (электростанция и котельная). При этом значительная часть энергии первичного топлива не используется. Можно значительно уменьшить общее потребление топлива путем применения тригенерации (совместного производства электроэнергии, тепла и производства холода).

Тригенерация есть термодинамическое производство трех форм полезной энергии из единственного первичного источника энергии.

При эксплуатации традиционных (паровых) электростанций, в связи с технологическими особенностями процесса генерации энергии, большое количество выработанного тепла сбрасывается в атмосферу через конденсаторы пара, градирни и т.п. Большая часть этого тепла может быть утилизирована и использована для удовлетворения тепловых потребностей, это повышает эффективность с 30-50% для электростанции до 80-90% в системах тригенерации.

Таблица 3.22 - Инвестиции по проекту мероприятия Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям

№НаименованиеМХMinMax1Количество Мини-ТЭЦ 200 кВт/ч, шт.1515152Мощность Мини-ТЭЦ кВт/ч2002002003Стоимость комплекта Мини-ТЭЦ 200 кВт/ч, млн.руб./шт.6,00484Итого стоимость Мини-ТЭЦ, млн.руб.90,060,0120,05Время работы, час/сутки2118246Электрическая мощность, МВт/час3,003,003,007Тепловая мощность, МВт/час4,504,504,508Среднее потребление газа Мини-ТЭЦ, м3/МВт87069010509Среднее потребление газа Мини-ТЭЦ, тыс.м3/сут18,2712,4225,2010Среднее потребление газа Мини-ТЭЦ, млн.м3/год6,94,59,211Стоимость газа метана руб./м34,03,54,512Итого затраты на газ, млн.руб./год2915,941,413Стоимость электроэнергии руб./кВч.3,162,813,5014Стоимость тепла руб./кВч.1,551,401,7015Всего электроэнергии Мини-ТЭЦ ГВт./год23,019,726,316Всего тепла Мини-ТЭЦ ГВт./год34,529,639,417Всего стоимость электроэнергии млн.руб./год73,755,492,018Всего стоимость тепла млн.руб./год54,241,467,019Всего стоимость тепло+электричество, млн.руб./год127,996,8159,020Итого доход тепло+электричество от Мини-ТЭЦ, млн.руб./год99,380,9117,621Снижение затрат на электроэнергию/тепло, раз4,56,13,822Среднее потребление электроэнергии на 100 м2 кВт1,251,01,523Среднее потребление электроэнергии на 1 м2 кВт0,0130,0100,01524Общая площадь, тыс.м220020020025Среднее потребление электроэнергии МФТК МВт2,502,003,00

Сведем все расчетные данные в табл. 3.23.

Таблица 3.23 - Проект мероприятия Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям

№НаименованиеМХMinMaxмлн.руб.млн.руб.млн.руб.1Итого инвестиции, млн.руб.90,060,0120,02Планируемый рост объема реализации с учетом снижения себестоимости99,3117,680,93Планируемые затраты на оплату труда (ЗП), премиальный фонд0,960,100,124Единый социальный налог (ЕСН)0,290,030,045Балансовая стоимость инвестиций (БС)90,060,0120,06Нормативный срок службы инвестиций (Т), год1010107Среднегодовая сумма амортизационных отчислений (А=БС/Т)9,06,012,08Годовая кредитная ставка банка, %4%3%5%9Проценты к уплате (по кредиту банку за инвестиции)3,61,86,010Итого затрат13,87,918,211Прибыль (убыток) до налогообложения85,4109,762,812Налог на прибыль25,632,918,813Прирост чистой прибыли (ЧП), тыс.руб./год59,876,843,9

Как видно из табл. 3.23., проект мероприятия - Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям способен генерировать чистый денежный поток.

Проведем расчет экономической эффективности мероприятия - Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям.

Результаты расчетов даны в табл. 3.24.

Таблица 3.24 - Расчет экономической эффективности мероприятия - Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям

№НаименованиеМХMinMax1Планируемый срок действия проекта, лет1010102Прирост чистой прибыли (ЧП)59,876,843,93Планируемые инвестиции (К)90,060,0120,04Чистый доход (ЧД=ЧП-К)-30,216,8-76,15Индекс доходности (ИД=ЧП/К), %66%128%37%6Срок окупаемости инвестиций, мес.18,19,432,87Срок окупаемости инвестиций, год.1,50,82,7

Проведем расчет по основным инвестиционным показателям: срок окупаемости проекта, чистый дисконтированный доход NPV (ЧПС), модифицированная норма доходности MIRR (МВНД). Приступим к расчету основных показателей оценки эффективности инновационного мероприятия - Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям с учетом возможного изменения процентной ставки на финансовых рынках России, в том числе с учетом инфляционных процессов в РФ.

Т.е. необходимо определить, насколько чувствителен инвестиционный проект к изменению данного параметра. Учитывая, что наиболее точно оценку инвестиционного проекта Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям осуществляет NPV (ЧПС) критерий, поэтому анализ начнем с него. Данный показатель возвращает величину чистой приведенной стоимости инвестиции (чистый дисконтированный доход), используя ставку дисконтирования, а также стоимости будущих выплат (отрицательные значения) и поступлений (положительные значения). Исходные данные для оценки эффективности бизнес проекта Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям представлены в табл. 3.25.

Таблица 3.25 - Исходные данные для оценки эффективности мероприятия Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям, млн.руб.

ГодСценарий №1Сценарий №2Сценарий №32013-60,0-90,0-120,0201476,859,843,9201576,859,843,9201676,859,843,9201776,859,843,9201876,859,843,9

При этом под сценарием №1 будем понимать лучший вариант развития событий минимальные инвестиции (капиталовложения в проект) и максимальный чистый денежный поток генерируемый бизнес проектом на выходе, сценарий №2 - средний вариант и сценарий №3 - худший вариант - максимальный инвестиции (капиталовложения в проект) и минимальный чистый денежный поток генерируемый бизнес проектом на выходе.

Рассчитаем внутреннюю ставку доходности для ряда потоков денежных средств, представленных их численными значениями. Эти денежные потоки не обязательно должны быть равными по величине. Однако они должны иметь место через равные промежутки времени, например ежемесячно или ежегодно. Внутренняя ставка доходности - это процентная ставка, принимаемая для инвестиции, состоящей из платежей (отрицательные величины) и доходов (положительные величины), которые осуществляются в последовательные и одинаковые по продолжительности периоды.

Таблица 3.26 - Оценка внутренней ставки доходности (ВСД или IRR) мероприятия Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям

IRR Сценарий №1IRR Сценарий №2IRR Сценарий №3125,8%60,1%24,2%

Уточним еще один момент. Анализ чувствительности критериев NPV (ЧПС), MIRR (модифицированная внутренняя ставка доходности) к процентной ставке будем проводить в диапазоне от 0% до 25% с шагом в 5%. Кроме этого установим предельную процентную ставку в размере 25%. Расчет основных параметров Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям представлен в табл. 3.27.

Таблица 3.27 - Оценка чистой приведенной стоимости (ЧПС или NPV) мероприятия Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям, млн.руб.

%Сценарий №1Сценарий №2Сценарий №30%323,9208,999,65%259,4160,866,810%210,0124,242,315%171,696,023,720%141,374,09,525%117,256,6-1,5

Анализ чувствительности всех трех сценариев инвестиционного проекта Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям по критерию NPV показал повышенную устойчивость к изменению процентной ставки и возможным инфляционным процессам, т.к. предельная процентная ставка в размере 20% не достигнут. Инвестиционный проект устойчиво генерирует денежные средства в трех сценарных вариантах.

Данную устойчивость подтверждают и другие параметры оценки всех трех сценариев инвестиционного проекта Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям.

Рис. 3.8 - Оценка чистой приведенной стоимости (ЧПС) мероприятия Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям, млн.руб.

Исходные данные и расчеты MIRR даны в табл. 3.28.

Таблица 3.28 - Оценка эффективности мероприятия Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям по показателю модифицированная внутренняя ставка доходности (МВНД), %

%Сценарий №1Сценарий №2Сценарий №30%44,9%27,1%12,9%5%47,9%29,7%15,1%10%50,9%32,3%17,4%15%53,9%35,0%19,8%20%56,9%37,7%22,2%25%60,0%40,4%24,6%

Как видно из выше приведенных расчетов, предлагаемый инвестиционный проект эффективен в любых сценарных вариантах.

Рис. 3.9 -Оценка эффективности инновационного мероприятия Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям по показателю модифицированная внутренняя ставка доходности (МВНД), %

Практически во всех проектах Мини-ТЭЦ МФТК по 34 интегрированным факторам по трем сценариям даже самый худший сценарный план не вызывает беспокойства, т.к. предельная процентная ставка, установленная нами в размере 20%, так и не была достигнута.

3.6 Оценка суммарной экономической эффективности внедряемых проектов мероприятий МФТК

Ввиду ограничения пространства работы проведем интегральную оценку экономической эффективности проекта четырех мероприятий МФТК УК "Стройсервис" только по основным инвестиционным показателям [12,17-19].

Приступим к расчету основных показателей интегральной оценки экономической эффективности проекта четырех мероприятий МФТК УК "Стройсервис" по 132 интегрированным факторам по трем сценариям с учетом возможного изменения процентной ставки на финансовых рынках России и возможной инфляции.

Исходные данные для оценки эффективности бизнес проекта представлены в табл. 3.29. - 3.30.

Таблица 3.29 - Расчет интегральной экономической эффективности 3-х мероприятий по МФТК УК "Стройсервис" по 132 интегрированным факторам по трем сценариям

№НаименованиеМХMinMax1Планируемый срок действия проекта, лет5552Прирост чистой прибыли (ЧП)4373,13738,54979,53Планируемые инвестиции (К)7594,56065,29123,94Чистый доход (ЧД=ЧП-К)-3221,5-2326,7-4144,35Индекс доходности (ИД=ЧП/К), %58%62%55%6Срок окупаемости инвестиций, мес.20,819,522,07Срок окупаемости инвестиций, год.1,741,621,83

Таблица 3.30 - Исходные данные для интегральной оценки экономической эффективности проекта четырех мероприятий МФТК УК "Стройсервис" по 132 интегрированным факторам по трем сценариям, млн.руб.

%Сценарий №1Сценарий №2Сценарий №32013-6064-7594-912520145012439837562015501243983756201650124398375620175012439837562018501243983756

При этом под сценарием №1 будем понимать лучший вариант развития событий минимальные инвестиции (капиталовложения в проекты) и максимальный чистый денежный поток генерируемый бизнес проектом на выходе, сценарий №2 - средний вариант и сценарий №3 - худший вариант - максимальный инвестиции (капиталовложения в проекты) и минимальный чистый денежный поток генерируемый бизнес проектом на выходе.

Таблица 3.31 - Оценка внутренней ставки доходности (ВСД или IRR) четырех мероприятий МФТК УК "Стройсервис" по 132 интегрированным факторам по трем сценариям

Сценарий №1Сценарий №2Сценарий №378,0%50,4%30,1%

Анализ чувствительности критериев NPV (ЧПС), MIRR (модифицированная внутренняя ставка доходности) к процентной ставке будем проводить в диапазоне от 0% до 25% с шагом в 5%. Кроме этого установим предельную процентную ставку в размере 25%. Расчет основных параметров представлен в табл. табл. 3.32.

Таблица 3.32 - Оценка чистой приведенной стоимости (ЧПС) для интегральной оценки экономической эффективности проекта четырех мероприятий по МФТК УК "Стройсервис" по 132 интегрированным факторам по трем сценариям, млн.руб.

%Сценарий №1Сценарий №2Сценарий №30%189981439696545%1489210902679610%117618253464815%93386216301320%74384632175625%59333387781

Анализ чувствительности всех трех сценариев трех инвестиционных проекта по критерию NPV показал повышенную устойчивость к 92 факторам, изменению процентной ставки и возможным инфляционным процессам, т.к. предельная процентная ставка в размере 25% не достигнута.

Рис. 3.10 - Оценка чистой приведенной стоимости (ЧПС) для интегральной оценки экономической эффективности проекта четырех мероприятий МФТК УК "Стройсервис" по 132 интегрированным факторам по трем сценариям, млн.руб.

Рис. 3.11 - Оценка по показателю модифицированная внутренняя ставка доходности (МВНД) для интегральной оценки экономической эффективности проекта четырех мероприятий по МФТК УК "Стройсервис" по 132 интегрированным факторам по трем сценариям, %

Практически во всех проектах даже самый худший сценарный план не вызывает беспокойства, т.к. предельная процентная ставка, установленная нами в размере 25%, так и не была достигнута.

В работе, по всем мероприятиям было исследовано 132 интегральных фактора, а с учетом трех сценариев всего было построено 396 интегральных моделей [12,17-19].

Заключение

Проведенный анализ по всем факторам показал средне худшее управление практически почти всех подразделениях УК "Стройсервис", по сравнению с предприятиями конкурентами, это подтверждают негативное состояние ранее выявленных факторов, а также высокие риски всех инвесторов и собственников. Суммарный риск по всем 15 интегральным показателям составил 10, что свидетельствует, что УК "СТРОЙСЕРВИС" можно с уверенностью отнести к рискованному предприятию.

Анализ экономической эффективности и рисков УК "СТРОЙСЕРВИС", расширенный анализом финансовых коэффициентов и рисков также свидетельствовал, что в 2011 году суммарный риск всех инвесторов и собственников по всем 15 финансовым коэффициентам составил 11 единиц, т.е. в среднем предприятие можно отнести к группе средне максимальных рисков всех инвесторов и собственников.

На основании проведенного эталонного интегрального анализа можно на объективной основе утверждать, что УК "СТРОЙСЕРВИС" можно отнести к предприятиям со средне неэффективной системой управления и повышенными рисками по отношению к основным 29 конкурентам и в целом по рынку УК НЕДВИЖИМОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО НАЗНАЧЕНИЯ.

Проведенный количественный анализ экономической эффективности по отношению к среднерыночным эталонным моделям на основании расчетов позволяет утверждать следующее.

По интегральному показателю "Себестоимость" консолидированные потери УК "СТРОЙСЕРВИС" в денежном выражении по отношению среднерыночной эталонной модели конкурентов показателя "Себестоимость" составили 12,432 млн.руб.

По интегральному показателю "Коммерческие, управленческие и прочие расходы" потери УК "СТРОЙСЕРВИС" в денежном выражении по отношению среднерыночной эталонной модели конкурентов показателя "Коммерческие, управленческие и прочие расходы" консолидированные потери составили 1,38 млн.руб.

В целом по отношению среднерыночным эталонным моделям конкурентов консолидированные потери УК "СТРОЙСЕРВИС" можно оценить в размере: 12,432 млн.руб. + 1,38 млн.руб. ? 13,81 млн.руб.

Кроме этого наблюдается не значительное завышение активов баланса УК "СТРОЙСЕРВИС" в денежном выражении по отношению среднерыночным эталонным моделям конкурентов, так в частности:

По интегральному показателю "Дебиторская задолженность" консолидированные потери УК "СТРОЙСЕРВИС" в денежном выражении по отношению среднерыночной эталонной модели конкурентов показателя "Дебиторская задолженность" завышение показателя отсутствует.

По интегральному показателю "Основные средства" консолидированные потери УК "СТРОЙСЕРВИС" в денежном выражении по отношению среднерыночной эталонной модели конкурентов показателя "Основные средства" составили - 2,6 млн.руб.

В целом завышение активов консолидированного баланса УК "СТРОЙСЕРВИС" в денежном выражении по отношению среднерыночным эталонным моделям конкурентов с учетом средней кредитной банковской ставки в РФ в размере 15%, потери можно оценить в размере: 2,6 млн.руб.*15% ? 0,39 млн.руб.

Проведенный количественный анализ экономической эффективности УК "СТРОЙСЕРВИС" в денежном выражении по отношению к среднерыночным эталонным моделям на основании расчетов позволяет утверждать, что общие потери составили: Суммарные потери = 13,81 млн.руб. + 0,39 млн.руб. ? 14,2 млн.руб.

В соответствии с выше приведенными расчетами следует рекомендовать руководству УК "Стройсервис" реализовать проект четырех мероприятий, направленных на развитие объекта недвижимости коммерческого назначения многофункциональным торговым комплексом УК "Стройсервис":

Создание проекта многофункционального торгового комплекса УК "Стройсервис"

Создание проекта автоматизированной системы управления МФТК

Создание проекта автоматизированной системы управления АСУ "Энергия-МФТК"

Создание проекта Мини-ТЭЦ МФТК

В работе, по всем четырем мероприятиям было исследовано 132 интегральных фактора, а с учетом трех сценариев всего было построено 396 интегральных моделей.

Все четыре проекта при инфляции 5% способны генерировать средний денежный поток в размере 10902 млн.руб. за пять лет, при инфляции 10% способны генерировать средний денежный поток в размере 8253 млн.руб. за пять лет.

Проведенные расчеты по каждому мероприятию по трем сценарным вариантам по совершенствованию управления УК "Стройсервис", а также сделанная интегральная оценка экономической эффективности проекта четырех мероприятий по 132 интегрированным факторам по трем сценария показали, что предлагаемые инвестиционные проекты эффективны в любых сценарных вариантах. Практически во всех проектах даже самый худший сценарный план не вызывает беспокойства.

Литература

1.Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г.

2.Налоговый кодекс Российской Федерации.

.Гражданский кодекс Российской Федерации.

.Федеральный закон о недвижимости от 24.07.2007N221- ФЗ (ред. от 08.12.2011 г.).

.Закон Российской Федерации от 07.02.1992 N 2300-I "О защите прав потребителей" (ред. от 18.07.2011 г.).

.Ансофф И. Стратегическое управление. M.: Экономика, 1989.

.Александров Г.И. и др. Менеджмент в сфере услуг: Учебник для ВУЗов. - M.: Луч, 1995.

.Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. 3-е изд. / В.П. Галенко, Г.П. Самарина, О.А. Страхова. - M.: Издательский центр «Академия», 2008. - 288 с.

.Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов/перевод с англ, под ред. Белых Л.П. -M.: Юнити, 1997.

.Бытовые услуги: лицензирование и сертификация бытовых услуг: Документы строгой отчетности. - M.: Приор, 1998.

.Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А.. Бизнес-планирование. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 384 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

.Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - M.: Филинъ, 1996.

.Мелкумов Я.С. Экономическая оценка эффективности инвестиций и финансирование инвестиционных проектов. - M.: ИКЦ"ДИС", 1997.

.Менеджмент в сфере услуг: Учебник для вузов. / Под ред. д.э.н., проф. В.Ф. Уколова. - M.: «Луч», 1995. - 347 с.

.Методология и методы управления недвижимой собственностью: Монография/ С.Н. Максимов и др.; под ред. С.Н. Максимова; СПбГИЭУ.- СПб.: СПбГИЭУ, 2010.- 332 с.

.Управление недвижимостью: Учебник / АНХ при Правительстве РФ; Под ред. С.Н. Максимова.- М.: Дело, 2008.- 432 с.

.Управление проектами развития недвижимости Максимов С.Н.: Учебное пособие / СПбГИЭУ.- СПб.: СПбГИЭУ, 2010.- 244 с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - 7-е изд., испр. - mh.: Новое знание, 2002.

.Сио К.К. Управленческая экономика: Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 671 с.

.Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2006. - 496 с.

.Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285 с.

.Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Юрайт, 2003. - 286 с.

.Теория управления: учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 608 с.

.Технологии корпоративного менеджмента: Учебное пособие / Под ред. И.В. Мишуровой, Н.Ф. Новосельской. - М.: ИКЦ Март, 2004. - 544 с.

.Труханович Л.В., Щур Д.Л. Пакет положений о структурных подразделениях предприятия: практическое пособие. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Дело и Сервис, 2007. - 448 с.

.Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ОАО Велби, 2003. - 256 с.

.Хелферт Э. Техника финансового анализа / Пер. с англ. Под ред. Л.П. Белых. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. - 663 с.

.Совета Федерации РФ - www.council.gov.ru <#"justify">.Государственная Дума РФ - www.duma.gov.ru <#"justify">.Правительство РФ - www.government.ru <#"justify">.Программа раскрытия информации ФКЦБ РФ - <#"justify">.Росстат РФ - <#"justify">.Росстат РФ - <#"justify">.Росстат РФ - <#"justify">.Росстат РФ - <#"justify">.Управляющая компания коммерческой недвижимостью "МЕГА" - http://www.megamall.ru/company/career/index.wbp

Реферат Проведен расчет интегральной экономической оценки проекта совершенствованию системы управления недвижимости коммерческого назначения на примере У

Больше работ по теме: