Психология управления

 

Содержание

I.Психология управления как наука

.Предмет и задачи психологии управления

.Психологические законы управления

.Основные управленческие функции

.Методы управления

II. Теории управления

.Развитие концептуальных основ управления в Европе

.Теория и практика американского менеджмента

.Теория и практика японского менеджмента

.Теория и практика отечественного менеджмента

.Психологические теории управления.Личность руководителя в системе управления

.Профессиональные роли и функции менеджеров в организации

.Профессионально важные качества менеджеров.Психологические аспекты лидерства и руководства

.Лидерство и руководство - сравнительная характеристика

.Лидерские черты, мотивации и поведение

.Виды лидерства и типы лидера

.Стили руководства.Власть и влияние как психологическая основа лидерства и руководства

.Сущность власти, ресурсы и виды власти

.Сущность, средства и виды влияния.Межличностные коммуникации в организации

.Управленческое общение как коммуникация

.Виды управленческого общения

.Диалог как актуальное коммуникативное взаимодействие.Управленческое решение как важное составляющее управленческой деятельности

.Сущность и виды управленческих решений

2.Факторы, определяющие качество управленческих решений

3.Причины принятия «удовлетворительных решений

4.Этапы принятия управленческих решений

5.Методы принятия групповых решений

VIII.Социально-психологические аспекты управленческой деятельности

.Трудовой коллектив как социальная группа и как объект управления. Развитие трудового коллектива

2.Понятие «социально-психологический климат

3.Факторы формирования социально-психологического климата

4.Показатель социально-психологического климата и его диагностика

5.Пути регуляции социально-психологического климата

IX.Конфликт в управленческой деятельности

.Понятие, структура и фазы развития конфликта

2.Типология конфликтов и причины их возникновения

3.Стратегии конфликтного взаимодействия

4.Типы конфликтных личностей

5.Управление конфликтами

X.Психологические основы управления персоналом

.Основные направления кадровой политики в организации. Проблема привлечения персонала

2.Формирование требований к кандидату. Проблема адаптации персонла в организации

3.Методы оценки и аттестации персонала

XI.Психофизиологические основы организации трудовой деятельности

.Функциональные состояния и их влияние на эффективность, и качество трудовой деятельности (работоспособность) человека

1.1.Утомление и усталость

.2.Работоспособность

.Основные факторы оптимизации режима и условий труда

.Половозрастные особенности человека и их учет в организации трудовой деятельности

.Производственные стрессы, профессиональные кризисы, профессиональные деформации личности.Мотивация и стимулирование персонала в организации

.Подходы к мотивации персонала

2.Содержательные и процессуальные теории мотивации

3.Виды стимулирования

XIII.Психология индивидуальной карьеры

.Содержание понятия «карьеры

2.Типы, виды карьеры

3.Этапы карьеры

4.Выбор карьеры и ее планирование

XIV. Корпоративная культура

.Понятие «организационная культура

.Содержание организационной культуры

.Уровни организационной культуры

.Формирование организационной культуры

.Методы поддержания организационной культуры

.Виды организационных культур

культура персонал управление руководство лидерство

I.Психология управления как наука

.Предмет и задачи психологии управления.

.Психологические законы управления.

.Основные управленческие функции.

.Методы управления.

1.Предмет и задачи психологии управления.

Менеджмент - научная организация труда.

До начала XX века «управление» не рассматривалось как самостоятельная деятельность, и не было предметом особого научного исследования. Впервые о механизмах, закономерностях, принципах управления заговорили в связи с появлением книги Ф. Тейлора «Принципы научного менеджмента» (1911 г.), где выделял основные принципы управленческого труда. В 1920-е годы А. Файоль описал последовательную систему принципов менеджмента, управление стали рассматривать как особую, специфическую и самостоятельную деятельность. Именно Файоль связал повышение эффективности управленческой деятельности с ее психологизацией. К этому времени психология уже сформировалась как наука в ее теоретическом и прикладном аспектах. В 1920-е годы благодаря слиянию управлению и психологии возникла прикладная междисциплинарная «психология управления», основной задачей которой являлось изучение и решение проблем управленческой деятельности с помощью психологических знаний и умений.

Психология управления возникает не только с целью эффективности деятельности организации, но и с целью саморазвития человека в процессе труда.

Основные вопросы, на которые должна была психология управления:

-как сделать управление более эффективным;

-каким образом максимально использовать человеческие в производстве без принуждения и давления на людей;

-как лучше организовать систему управления коллективом людей и учитывать особенности саморазвития человека в процессе труда.

Предмет психологии управления:

-управленческая деятельность, ее организация, с точки зрения психологической эффективности;

-изучение особенности личности руководителя и условия оптимизации его деятельности;

-личность, ее самосовершенствование и саморазвитие в процессе труда;

-групповые процессы в трудовом коллективе и их регуляция;

-психология власти и лидерства в организации;

-механизмы влияния людей друг на друга;

-психологические особенности формирования трудового коллектива;

-вопросы формирования психологического климата в коллективе;

-вопросы управления конфликтами;

-психологическая природа принятия управленческих решений;

-психологические аспекты мотивации людей в процессе деятельности;

-особенности преобразования информации в управленческой деятельности;

-вопросы функционирования организации в целом.

Цель психологии управления: развитие психологической управленческой культуры руководителя, создание необходимых основ для теоретического понимания и практического применения в управлении психологических знаний и умений.

Управление - сложное философское понятие.

По В. Г. Афанасьеву, управление - функция организованных систем различной природы (биологических, технических, социальных), обеспечивающих сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ, цели деятельности.

Организация - 1) определенный вид социальной системы, характеризующийся многоуровневым строением, способностью развиваться, открытостью, нацеленностью на более широкие цели и интересы; 2) объединение людей, совместно организующих некую программу и действующих на основе определенных процедур и правил.

Управление организацией направлено на: поддержание ее целостности; оптимизацию функционирования; обеспечение достижения целей; развитие организации в целом и отдельных ее элементов, в том числе людей.

Управление организацией - система скоординированных действий, направленных на достижение значимых целей организации и на получение

более полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах.

Различие между управлением и руководством: управляют социальными системами, а руководят людьми.

Руководство - часть управленческой деятельности, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Менеджер - член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

2.Психологические законы управления проявляются в процессе взаимодействия людей в различного рода группах.

Основные законы:

)закон неопределенности отклика;

)закон неадекватности взаимного восприятия;

)закон неадекватности самооценки;

)закон искажения информации;

)закон самосохранения;

)закон компенсации.

Закон неопределенности отклика. 1) Разные люди в разное время могут по-разному реагировать на одинаковое воздействие. 2) Один и тот же человек в разное время может по-разному реагировать на одно и то же воздействие в зависимости от эмоционального состояния, настроения и т.д.

Нельзя предвидеть в полной мере ответную реакцию человека на определенное воздействие.

Закон неадекватности взаимного восприятия. Человек никогда не может постичь другого человека с той полнотой, которая была бы достигнута для принятия серьезных управленческих решений относительно этого человека. С учетом этого закона рекомендуется использовать следующие принципы подхода к людям:

принцип универсальной талантливости. «Нет людей бездарных и неспособных, а есть люди, занятые не своим делом»;

принцип развития способностей человека;

принцип неисчерпаемости: ни одна оценка данная человеку, не должна считаться окончательной.

Закон неадекватности самооценки. Человеку свойственно себя в чем-то переоценивать, в чем-то недооценивать. Для повышения адекватности самооценки необходимо овладеть различными приемами и методами самоанализа.

Закон искажения информации. Управленческая информация имеет тенденцию к искажению смысла в процессе движения сверху вниз. Устная информация восприниматься и адекватно интерпретироваться с точностью до 50% +- 30%.

Если информация не полная или доступ к ней ограничен, а она является значимой для человека, то люди начинают домысливать, дополнят ее, опираясь на собственные догадки. Чтобы искажение к минимуму, рекомендуют устную информацию всегда дополнять письменной: уменьшать количество передаточных звеньев; своевременно снабжать информацией сотрудников по вопросам, которые касаются их деятельности, поддерживать обратную связь с сотрудниками.

Закон самосохранения. Мотив, определяющий поведение человека - сохранение личного статуса, достоинства, состоятельности.

Закон компенсации. Человек, имеющий недостатки, сложности или проблемы в определенной области жизнедеятельности осознанно или нет, старается компенсировать их усиленной работой в другой области.

3.Основные управленческие функции.

Управленческие функции - относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществить управленческое воздействие.

Существует много различных точек зрения на состав управленческих функций.

А. Файоль рассматривает управление как процесс, состоящий из 4 взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, контроль.

В современной психологии управления состав функций выделяли эмпирически. Рубахин, Журавлев, Шорин на основе эмпирических исследований пришли к выводу, что можно выделить 6 производственных и 6 социально-психологических функций.

Производственные:

)координация деятельности подчиненных;

)обеспечение качества работы, повышение производительности труда;

)организация сопряженной и ритмичной работы на основе обеспечения кадрами, оборудованием;

)контроль, оценка и коррекция деятельности подчиненных;

)поддержание трудовой дисциплины в коллективе;

)расстановка кадров на основе согласования индивидуальных особенностей подчиненных со спецификой их труда (менеджер - управленец).

Социально-психологические:

)снижение чувства неудовлетворенности трудом, его условиями, заработной платой;

)регулирование межличностных отношений, разрешение конфликтов, снижение психологической напряженности;

)отстаивание законных интересов своих подчиненных;

)сохранение постоянного состава подчиненных;

)обеспечение профессионального совершенствования, повышения квалификации подчиненных;

)воспитательная работа с подчиненными (менеджер - руководитель).

Кроме того, на уровне теоретического анализа ими были выявлены операции, которые соответствуют стадиям управленческого цикла:

)планирование;

)ориентация (диагностика) произвольной продукции;

)выработка и принятие управленческих решений;

)организация выполнения программы действий;

)контроль и коррекция результатов деятельности.

Эта позиция была подвергнута всесторонней критике. Основные управленческие функции нельзя множить до бесконечности, их состав должен отвечать критерию эффективности. Поэтому Кобаченко считает наиболее приемлемым решением о составе функций в кибернетическом подходе, в котором выделяют 4 функции:

)планирование;

)организация;

)контроль;

)регулирование (мотивация, работа с кадрами, руководство межличностных отношений).

При реализации функции планирования удается достичь четыре цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добить экономичного функционирования и облегчит контроль.

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем, самым создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.

Методы реализации функции планирования:

1)сбор информации (анализ документов, оценка всей ситуации);

)методы программирования, которые включают методы целеполагания);

)метод аналогии, обобщения, абстрагирования - методы мыслительного процесса;

)теоретические методы: прогнозирование, моделирование, проектирование, нормирование.

Таким образом, планировать - это установить порядок действий; определить цели, конечный результат, направленность действий; определить время; выделить ресурсы; принять наиболее важные решения.

Сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая в свою очередь обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности.

Методы реализации организационной функции управления:

1)регламентирование (разработка устава, должностных инструкции);

)нормирование - установление нормативов деятельности;

)инструктирование;

)делегирование полномочий.

Необходимо установить организационную структуру, разработать устав, описать взаимоотношения, координацию действий, создать полное описание должностей, определить квалификацию на каждую должность.

Функция контроля на предприятии заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель - выявит слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия (А. Файоль).

Методы реализации функции контроля: методы сбора, обработки информации (опрос, наблюдение); ревизия действий; учет, проверка решений, планов; оценка достигнутых результатов; коррекция, соответствие результатов поставленным целям.

Посредством функции регулирования достигается поддержание управляемых процессов в рамках заданных программой, регламентом, планом. Регулирование осуществляется через руководство и координацию.

Алгоритмизировать функцию регулирования невозможно, но выделяют принципы руководства, которым должно соответствовать регулирование, соответствующее признаку «лучшего пути»:

-минимизация воздействия;

-комплексность воздействия;

-системность воздействия;

-внутренняя непротиворечивость.

Методы реализации функции регулирования:

-методы распорядительного воздействия;

-методы дисциплинарного воздействия;

-экономические методы;

-социально-психологические методы - методы управления внутригрупповыми процессами, к ним относятся:

)методы активации (обмен опытом, соревнование, критика и самокритика, информирование о позитивных результатах, поощрение за положительную работу);

)методы социального нормирования (опора на традиции, введение обрядов, чествование ветеранов); методы социальной профилактики (общественное наблюдение и порицание, поручительство); методы дисциплинарной помощи (общественное обсуждение); методы управления ролевым поведением посредством престижа роли путем отчасти изменения ее содержания, введение униформы;

)методы управления индивидуально - личностным поведением (беседа, требование, внушение, убеждение, методы анализа и самоанализа, контроля и самоконтроля).

4.Методы управления - способы и приемы, за счет которых достигается решение задач управления.

Выделяют пять групп методов управления:

.административные;

.организационные;

.методы правового регулирования;

.экономические;

.социально-психологические методы.

II.Теории управления

1.Развитие концептуальных основ управления в Европе.

2.Теория и практика американского менеджмента.

3.Теория и практика японского менеджмента.

4.Теория и практика отечественного менеджмента.

5.Психологические теории управления.

1.Первые принципы управленческой деятельности и функции управления были отмечены еще в Древнем Египте и античном мире. В практике управлением деятельностью использовали планирование, организацию, контроль. Мысль об управлении государством излагал Сократ.

Толчком об оформлении современной теории менеджмента послужили три факта: истощение интенсивного пути развития; обострение конкурентной борьбы; активизация поисков повышения эффективности функционирования предприятий за счет внутренних ресурсов.

В Европе концептуальные основы научного управления были заложены М. Вебером. В книге «История хозяйства» и «Протестантская этика и дух капитализма» Вебер отмечал, что в основу построения капиталистического предприятия заложена идея рационализации трудовых действий. Процесс рационализации требовал вытеснения устаревших типов управленческих действий, которые Вебер назвал иррациональными, аффективными действиями.

Деятельность иррационального капиталиста сводится к получению выгоды за счет перепродажи товара. От такой перепродажи общественное богатство не растет.

Рациональный капиталист превращает деньги из цели в средства, создает новые промышленные предприятия, новые места для граждан, способствует изобретению новых технологий. Вебер связывает появление этого капиталиста с реформацией церкви, с изменением отношения к труду как к благородному делу.

Вебер заложил основы бюрократической теории - система эффективного управления. Он утверждал, что это неизбежный и наиболее эффективный тип организации управления предприятием.

Характерные черты бюрократического управления:

-высокая степень специализации служащих, обусловленная четким распределением обязанностей, разделением труда;

-иерархическая структура власти, имеющая форму пирамиды;

-система правил и инструкций, обеспечивающих координацию действий служащих;

-отбор, назначение и расстановка кадров, основанная на квалификациях и достижениях работников;

-безличная ориентация в отношениях.

Негативные последствия бюрократической организации управления предприятием:

-угроза индивидуальной свободе работника;

-выработка не гибкого, ритуализированного поведения;

-рост в геометрической прогрессии числа бюрократов;

-увеличение уровня некомпетентности бюрократов.

Идеи Вебера о рационализации трудовых действий и бюрократизации предприятий послужили теоретической основой для разработки принципов управления и создания школы «научного менеджмента».

Основополагающими для школы административного управления были идей французского инженера А. Файоля, который считается автором первой полной теории менеджмента. Управление он определял как процесс, связанный с 4 функциями (планирование, мотивация, организация, контроль) и 14 принципами:

)дисциплина;

)вознаграждение;

)справедливость;

)корпоративный дух;

)подчинение личных интересов общим;

)разделение труда, т.е. специализация деятельности;

)полномочия и ответственность;

)единоначалие - работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;

)единство направления деятельности;

)централизация управления;

)скалярная цепь - необходимость суббардинации руководителей;

)порядок;

)стабильность кадров;

)инициатива.

2.Теория и практика американского менеджмента.

Основателем теории и практики американского менеджмента является американский инженер Ф. Тейлор - создатель «школы научного менеджмента».

Подходы Тейлора по интенсификации труда.

.Существует четкая взаимосвязь между производительностью труда и организационной структурой управления. Тейлор предложил функциональный тип управления, при котором подчинение осуществлялось несколькими руководителями одновременно, но при этом каждый руководитель ведал какими-то специфическими функциями.

.При рассмотрении трудовой мотивации предпочтение отдавалось организационно-техническим и социально-экономическим аспектам управления: стандартизации интересов с учетом конкретных видов работы; строгой регламентации рабочего времени; введение поточных линий и конвейера.

.Рекомендации по деловому общению:

-предоставлять каждому работнику возможность высказывать свое мнение и обсуждать его с руководителем;

-общение руководителя с подчиненными должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем;

-стиль контроля над подчиненными должен допускать минимум вмешательства в его деятельность;

-руководитель должен ориентироваться на выяснение того, что знает подчиненный, всегда учитывать сильные стороны, а не слабости человека.

Тейлор ввел следующие принципы организации управления:

.принцип дифференцированной ориентации;

.принцип специализации, т.е. человек должен выполнять одну определенную функцию;

.принцип материальной заинтересованности: сдельная оплата труда.

Он поставил проблему отбора и обучения профессии человека в соответствии с его качествами, способностями, ввел понятие «человеческий фактор».

Также представителями этой теории являются супруги Гилбреты, которые продолжили концепцию правильного выбора профессии, рационализацию труда за счет организации НОТ и идеи удовлетворенности рабочих свои трудом.

Г. Эмерсон разработал систему повышения производительности, систему организации труда, укрепления дисциплины, а также разработал 12 принципов организации труда.

Таким образом, были заложены научные основы организации труда на основе его интенсификации. Акцент делался на повышение индивидуальной производительности труда, на усиление надзорной и распорядительной функции организации. Рекомендации носили жестко-нормативный характер.

На основе тех идей, которые были заложены в школе «научного менеджмента» практические менеджеры считали, что условием квалифицированного руководства является соблюдение 3 правил:

)анализ процесса производства, запросов рынка, стояния рабочих;

)четкое разделение обязанностей среди подчиненных;

)проверка, контроль исполнения.

Школа «человеческих отношений» (Э. Мэйо, Ф. Ротлисберг, Д. Мак-Грегори, К. Аджирс, Р. Ликрт, П. Друкер, Ф.Херцберг).

Э. Мэйо основное внимание уделял социально-психологическим факторам повышения производительности на производстве: демократизация управления; гуманизация управления («Устраните страх, и люди будут лучше работать»).

Демократизация и гуманизация рассматривалась в качестве главных социально-психологических механизмов конструктивного преодоления, классовых противоречий и предупреждения деструктивных конфликтов в управленческом звене «руководитель - подчиненный».

Мак-Грегор и Ф. Херцберг предложили модели управления, которые были, обозначены как теория «Х» и теория «У».

Основные положения теории «Х»:

-человек по своей природе ленив, он не любит работать;

-вследствие этого большую часть людей необходимо принуждать к труду, контролировать, использовать в качестве основных рычагов управления метод «кнута и пряника»;

-средний индивид предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности и более всего предпочитает собственную безопасность.

Принципы управления теории «Х»:

1)жестка авторитарная система управления;

)четкая властная иерархическая структура;

)минимальное участие рабочих в процессе принятия решений.

В России теория «Х» нашла свое воплощение в авторитарно-бюрократической системе руководства.

Основные положения теории «У»:

-контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения людей к труду. Человек сам стремиться к работе, в которой он заинтересован;

-усилия, прилагаемые индивидом в трудовом процессе, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;

-средний индивид при соответствующей подготовке не только принимает на себя ответственность, но и стремиться к ней.

Принципы управления теории «У»:

1)свободное, более общее управление организацией;

2)децентрализация официальных полномочий;

3)меньший акцент на принуждение и контроль, больший - на индивидуальную активность и самоконтроль.

4)демократический стиль руководства;

5)более активное участие рабочих в принятии решений.

Ф. Херцберг пришел к выводу, что мотивационной силой обладает сам процесс труда, его привлекательность, создание социально-психологических условий для удовлетворения таких потребностей как потребность в самоуважении, реализации творческих потенциалов.

Использование теории «У» в практике не дает быстрых результатов, но такой тип руководства более выгоден как в социально-психологическом, так и в экономическом плане.

3. Теория и практика японского менеджмента.

В теории и практике японского менеджмента нашли отражение японская культура и школа «человеческих отношений».

Основные принципы японского менеджмента:

-принцип наставничества;

-отношение к своей фирме как к своей семье - принцип «учи»;

-принцип взаимного обязательства фирмы и рабочих;

-группа важней отдельной личности;

-отношения между сотрудниками строится на принципах партнерства и сотрудничества, конфликты порицаются и не допускаются;

-лояльность, которая распространяется только в своей группе; с другими группами принцип конкуренции.

Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов:

)специальное образование в вузе;

)обучение непосредственно в фирме по традиции «минорай» - наставничество.

Основные умения, которыми должен владеть менеджер:

-строить отношения сотрудничества, партнерства, согласия среди своих подчиненных;

-умение организовать коллективное принятие решений;

-умение быть лидером группы.

4. Теория и практика отечественного менеджмента.

Процесс становления и развития отечественной психологии управления происходил в сложных исторических условиях. В 1920-е годы формируются первые школы управления.

В 1922 г., создается ЦИТ (Центральный институт труда) под руководством А.К. Гастева, разработавшего концепцию трудовых установок, которая включала в себя 3 направления:

-теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места;

-методику рационального производственного обучения;

-теорию управленческих процессов.

«Технобиосоциальная» концепция Гастева имеет много общего с учением Тейлора, но отличается большим внимание к социально-психологическим, психологическим факторам.

Исключительный интерес представляют праксеологические идеи Гастева (книга «Как надо работать») и опыт разработки тренингов, направленных на формирование физических и психических способностей: наблюдательность, воли, двигательной культуры, изобразительности. Все это позволяет максимально активизировать человеческий фактор, и вместе с тем сберечь силы и здоровье работников, экономно расходуя их энергию.

Гастев четко разграничивал управление вещами и управление людьми.

Таким образом, Гастевым были определены разнообразные аспекты управления: технический, психофизиологический, педагогический, экономический.

Организационно-технические аспекты управления нашли отражение в работах П.М. Керженцева, который выбрал только один аспект управления - управление людьми, трудовыми коллективами.

НОТ - научная организация труда - важный фактор интенсификации труда, поэтому творческие усилия Керженцева были направлены на разработку технологий НОТ, которые включат в себя 3 основных части:

-изучение человека как машины;

-изучение приспособительных материальных сил (обстановки, орудий, материалов);

-изучение и применение рациональных организационных методов.

Основу НОТ составляют:

а) организационная четкость;

б) экономия;

в) учет - контроль.

Отечественная теория «человеческих отношений» связана с научными поисками Н.А. Витке. Суть управленческой деятельности заключается в организации и направлении человеческой энергии к определенной цели, следовательно, администратор - социальный техник или инженер, основная задача которого заключается в социально - конструктивной деятельности: создании благоприятной социально-психологической атмосферы в производственных коллективах, создании «духа улья».

Социально-психологические функции руководителя предъявляют к личности руководителя определенные требования:

-располагать к себе подчиненных, постоянно учиться у них и в самом широком смысле слова пользоваться их энергией;

-быть готовым выслушивать мнения других людей и проверять чужие взгляды;

-чтобы располагать к себе сотрудников и побуждать их инициативу, необходимо каждое предложение сотрудников внимательно рассматривать, обязательно сообщать ему причины, если предложение не принято, и поощрять, если оно принято;

-руководитель должен создавать в коллективе атмосферу всеобщей дисциплины.

В связи с установлением в конце 20-ых годов административной, авторитарно-бюрократической системы управления, психология управления оказалась невостребованной. В результате в 30-50-е годы знаменует безраздельное господство административного культа и произвола.

В 60-е годы была предпринята попытка демонтажа авторитарного типа руководства, которое не увенчалось успехом. В 70-е годы торжествует административно-командная система.

Социально-экономический, идеологический, политический кризис 2-ой половины 80-ых годов выявил все дефекты авторитарно-бюрократической систем управления. Модернизация социальной системы началась с заимствования опыта преодоления социально-экономического кризиса и системы управления западных стран. В настоящее время психология управления как наука находится в поиске методологии управления, адекватной возникшей социальной ситуации и особенностям российского менталитета.

5.Психологические теории управления.

Х. Мэксон, М. Альберт считают, что в оценке конкурентоспособности предприятия и эффективности работы менеджера ключевым является искусство управления людьми.

В психологии управления широко используется понимание мотивов поведения, особенностей поведения людей, которые проанализированы в бихевиористских и психоаналитических теориях.

Фрейд отмечал, что конфликты, проблемы, которые возникают между людьми, коренятся в неблагоприятном процессе социализации. Если на определенной стадии развития человека происходит фиксация определенных потребностей, то будучи взрослым, человек, может действовать как ребенок определенного возраста.

Теорию Фрейда продолжил Юнг, выделил два основных типа личности: экстраверты и интроверты. Внимание экстравертов следует привлекать яркими образами, жестами, а экстраверты принимают это как помехи; ему важна суть высказывания и соотношение содержания информации с его собственными интересами.

Представители теории наущения (бихевиоризм), начиная с Павлова, Уотсона, Скиннера обосновывают необходимость использования в управленческой деятельности системы поощрений и наказаний. Требует определения сферы деятельности исполнителя в соответствии с его способностями, и подчеркивают необходимость обратной связи между руководителями и подчиненными.

III.Личность руководителя в системе управления

.Профессиональные роли и функции менеджеров в организации.

.Профессионально важные качества менеджеров.

1. Профессиональные роли и функции менеджеров в организации.

Организацию на микроуровне рассматривают как:

-систему предметной деятельности;

-социальный институт;

-сообщество, коллектив людей - как систему межличностных отношений.

Роли менеджера:

)Роль специалиста в определенной предметной области. В этом качестве менеджер выполняет следующие функции: оказание помощи сотрудникам, в решении возникших проблем в данном виде деятельности; обучение и консультирование сотрудников; квалифицированная оценка результатов деятельности сотрудников. При этом основная задача основная задача менеджера как специалиста не подменять подчиненных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а создать условия для развития персонала, оказать помощь. В этой роли менеджер должен обладать авторитетом эксперта, высокого специалиста в своей области.

)Роль управленца, администратора определяется должностной позицией, объемом делегированной власти, ответственности, статусом в организации.

Должность - первичное структурное образование аппарата управления, характеризующееся составом, содержанием и объемом функций, необходимых для достижения целей управления, а также определенными компетенциями и уровнем ответственности.

Компетенция - совокупность полномочий, прав и обязанностей, которыми наделено должностное лицо. В зависимости от этого руководитель имеет определенный статус в системе управления, в соответствии с которыми можно отдавать приказы.

Определенному статусу соответствуют стандарты поведения. Ожидаемый от работника стандарт называют ролью.

Статус, должностная позиция находит свое выражение в объеме управленческих функций: принятие решений на всех уровнях; планирование; контроль.

)Роль руководителя (в системе межличностных отношений). Основные цели руководства людьми: обеспечение эффективности, непрерывности, планомерности деятельности сотрудников. По затратам времени - наиболее существенная составляющая работы менеджера. Функции руководителя: организация информационного взаимодействия; кооперация действий - руководитель должен уметь завоевать доверие, уметь убеждать, оказать влияние; мотивирование сотрудников.

Организацию на мезоуровне рассматривают как отдельную единицу общества, имеющую собственные цели, собственную структуру и систему контроля.

Функции и роли менеджера зависят от уровня должностной позиции:

)высший;

)средний;

)низший.

Разработка системы целей организации образуют высший концептуальный уровень деятельности менеджера, а содержание концептуальной работы - анализ внешней среды и потенциалов организации; разработка корпоративной политики; долгосрочных и краткосрочных планов деятельности - стратегический менеджмент, который позволяет сформулировать приоритеты организации, ее миссию, стратегию организационного развития. Заканчивается формулировкой задач при помощи организации структуры деятельности. Это руководители среднего звена, которые должны рационально распределить работу среди сотрудников и подразделений, обеспечит реализацию целей и решения задач. Создание эффективной системы контроля. Контроль должен вестись по минимальному числу показателей через возможно большие интервалы времени. Обычно выдают контроль результатов и контроль действий. Контроль результатов - финансовый контроль; контроль действий - контроль качества. Система контроля должна находить свое продолжение в системе поощрений и наказаний.

На микроуровене функции менеджера зависят от уровня целей, объема власти, уровня должностной позиции в целом. Стратегический менеджер связан с ролью управленца.

2. Профессионально важные качества менеджеров - система профессиональных способностей и индивидуально психологических характеристик личности, обеспечивающих эффективное выполнение профессиональной деятельности. К числу этих характеристик относят: направленность - то, чего человек хочет; способности - то, что может сделать; характер - то, чем человек стал в реалии.

Три основные группы профессионально важных качеств:

)мотивационно - волевые (для роли управленца, администратора);

)интеллектуальные качества (менеджер - специалист в определенной предметной области, в том числе управленческой);

)коммуникативные (руководитель).

Мотивационно - волевые качества. Высокий уровень мотивации достижения, который является основной движущей силой деятельности менеджера в обществе. Высокий уровень мотивации власти при низком уровне мотивации присоединения. Уровень мотивации должен быть невысоким.

У руководителя должен быть интернальный локус контроль - способность брать ответственность на себя, а не перекладывать на других.

Устойчивость стрессу характерна для людей, у которых выражена мотивация достижения успеха. Также эти люди должны обладать такими качествами: осторожность, контроль гнева (спокойствие, самообладание), низкий уровень раздражительности, социальная компетентность, самоопределение, свобода, открытость.

Интеллектуальные качества. Уровень развития общего интеллекта и специальных способностей, которые диагностируются при помощи тестов психометрического интеллекта и теста достижений. Для эффективной управленческой деятельности необходим средний, высокий уровень интеллекта; для решения концептуальных задач в большей степени задействованы креативные творческие способности.

Коммуникативные качества.

Тест Амтхауэра «Тест умственных способностей».

Эти качества проявляются в стиле руководства:

человек как пассивный институт руководства;

человек как индивидом;

человек как полноправный участник процессов управления.

Качества: способность к кооперации групповой работе, поведенческие ориентации (способы разрешения конфликтных ситуаций), профессиональная компетентность.

IV.Психологические аспекты лидерства и руководства

.Лидерство и руководство - сравнительная характеристика.

.Лидерские черты, мотивации и поведение.

.Виды лидерства и типы лидера.

.Стили руководства.

1.Лидерство и руководство - сравнительная характеристика.

Управление - процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей.

Руководство - часть управленческой деятельности, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

В любой организации существует два типа отношений: формальные и неформальные, в этом различие понятий «лидерство» и «руководство».

Руководство предполагает наличие официальных отношений четко структурированных, через которых оно реализуется. Функции руководства четко определены, право на применение санкций не оспаривается. Руководство как функция менеджмента основано на инструкциях, предписаниях, указаниях, назначениях, приказах включает в себя создание эффективной системы воздействия и стимулирования работников на достижение цели.

Лидерство - процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений. Формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознаваемых психических предпочтений.

Лидер и руководитель проходят разные пути выдвижений. Лидер всегда выдвигается «снизу», а руководитель назначается «сверху».

Б. Парыгин обозначил семь отличий руководителя и лидера:

)лидер в основном осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе; руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некой социальной организации;

)лидерство может констатировать в условиях микросреды, каковой является данная группа, а руководство - элемент макросреды, связано с более широкой системой общественных отношений;

)лидерство возникает стихийно, а руководитель избирается, назначается целенаправленно;

)лидерство более стабильно, позиция лидера зависит от настроения группы, руководство более стабильно;

)в отличие от лидера, руководитель обладает определенной системой санкций;

)процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и обусловлен множеством обстоятельств, необязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся данной группы;

)сфера действий лидера - малая группа, а руководителя - малая группа в широкой социальной системе.

Тем не менее, лидер и руководитель имеют дело с множеством однотипных проблем: стимулирование группы; нацеливание ее на решение определенных задач; забота о средствах, с помощью которых эти задачи могут быть решены.

Руководство - социальная характеристика отношений в группе, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения, а лидерство - психологическая характеристика поведения определенных членов группы. Хороший руководитель всегда является и лидером группы. Лидер обладает властью авторитета, который присваивается ему группой, а руководитель - авторитетом власти, полномочий, который определяется его должностной позицией.

Под авторитетом понимают признание заслуг личности в глазах других, способность оказать влияние на окружающих. Авторитет может быть как формальным, так и неформальным. Формальный авторитет определяется должностью, возможностью распоряжаться какими-то ресурсами, а неформальный - опытом, деловыми качествами, нравственными характеристиками, компетентностью.

Лидерство - процесс, посредством которого один индивид влияет на поведение других и организует их деятельность в соответствии с поставленными перед группой задачами.

Лидер должен реализовать определенные функции:

-конструктивная; заключается в выражении интересов группы в определенной «программе», концепции;

-организационная; заключается в сплочении сторонников, планировании процессов и действий, распределение обязанностей;

-координационная; связана с тем, что лидер представляет интересы группы во взаимосвязях с другими группами, согласует действия группы с различными учреждениями и обществом в целом;

-интегративная; связана со сплочением единомышленников вокруг идеи выдвинутой лидером, реализуется через создание и поддержание благоприятных психологических отношений, а также благодаря принятием ответственности лидером за результаты групповой деятельности;

-нормативная; связана с выработкой и поддержанием групповых норм, в то же время за лидером признается право нарушать групповые нормы по принципу «что позволено юпитеру, не позволено быку» - идиосинкразический кредит.

2. Лидерские черты, мотивации и поведение.

Личность лидера характеризуется особенностями его характера. Что позволяет человеку быть лидером?

В области интеллекта: гибкость, продуктивность мышления, склонность к аналитичности мыслительной деятельности.

В эмоциональной сфере: стрессоустойчивость, эмоциональная уравновешенность, коммуникабельность.

Волевые характеристики: уверенность в себе, предприимчивость, независимость, надежность.

У лидера должны доминировать следующие потребности: потребность во власти; доминировании и контроле над событиями, людьми; потребность в достижении успехов; принадлежности к группе, получении одобрения этой группы.

Тем не менее, многие авторы отмечают, что эффективность лидерства зависит не только от его качеств, но и от характеристики его последователей, сторонников, ситуации, особенности решаемых задач.

3. Виды лидерства и типы лидера.

В. Стоун выделил два типа лидерства:

)лидерство «лицом к лицу», которое осуществляется в небольших группах, где все участники имеют возможность непосредственно взаимодействовать друг с другом, выделяют:

бытовой тип лидерства (семья, студенческая группа, группа приятелей);

социальный тип лидерства (трудовой коллектив, коллектив спортивных обществ);

) отдаленное лидерство, важнейшей чертой является то, что общение с последователями редко осуществляется непосредственно в личных контактах. Это политический тип лидера (государственные, общественные деятели). Особенность состоит в том, что последователи имеют дело в большей степени с его имиджем, которой создается между лидером и его посредниками. Политический лидер должен обладать харизмой - внутренняя сила, энергетика.

Виды лидера.

В соответствии с выделением двух основных сфер жизнедеятельности малой группы:

-деловой вид, связанный с осуществлением совместной деятельности и решением групповых задач;

-эмоциональный, связанный с процессом общения и развитием психологических отношений между членами группы выделяют два типа лидеров: лидер деловой (инструментальное лидерство) и эмоциональный лидер (экспрессивное лидерство). Эти два вида могут быть соединены в одном лице, но чаще они распределены между разными членами группы.

Вожак - самый авторитетный член группы, обладающий даром убеждения. Его отличают: активность, энергичность, приспособленность, уверенность в себе, авторитетность, интуиция, креативность, умение принять правильное решение, контактность, дипломатичность.

Собственно лидер - более авторитетен, чем вожак, наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером. Его влияние распространяется только на часть членов группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то конкретной ситуации.

Конструктивный лидер направляет все свои усилия на выполнение поставленной перед группой задачей.

Деструктивный лидер либо ориентируется на собственные цели, которые идут вразрез с групповыми. Либо заблуждается, что к успеху приведет только тот путь, который предлагает только он. Путь определяется эмоциями, а не трезвым расчетом, который заражает группу, что провоцирует группу на дезорганизующие действия.

4. Стили руководства - интегральная характеристика индивидуальных особенностей, способности личности руководить, а также совокупность чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют особенности решения управленческих задач.

Впервые теорию стилей руководства разработал и обосновал К. Левин, на экспериментальных данных он выделил три основных стиля:

-авторитарный (директивный);

-демократический (коллегиальный);

-попустительский (либеральный).

Основным критерием для выделения стилей является способ принятия решения.

Сам Левин отмечал, что некоторые считают, что демократический стиль более эффективный, так как учитываются интересы, позиции каждого члена группы; уменьшается вероятность принятия неверного решения; возникают разные варианты решения. Но Левин отмечал, что этот стиль не всегда более эффективен, чем другие. Авторитарный стиль более эффективен в следующих ситуациях:

-когда квалификация работников достаточно низкая;

-когда члены группы предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно, так как не желают брать на себя ответственность за решения;

-когда требуется немедленно принять решение и четко координировать действия в экстремальных условиях.

Оба стиля в чистом виде не существует; в зависимости от ситуации используется как авторитарный, так и демократический стили руководства. Часто содержание и формы стилей руководства не соответствуют друг другу.

К. Левин пришел к выводу, что сам по себе стиль руководства не может быть эффективен или нет, необходимо учитывать определенные факторы.

Вероятностная модель управленческой эффективности Ф. Фидлера, который считал, что стиль руководства должен выбираться в соответствии с рядом условий деятельности: в зависимости от ситуации, которая характеризуется рядом параметров:

-степень благоприятности отношений (руководителя с подчиненными);

-величина власти, влияние руководителя, которые связаны с возможностью эффективного контроля над действиями подчиненных;

-особенности структуры групповой задачи.

Фидлер отметил: руководитель авторитарного стиля добивается большей эффективности в ситуациях, требующих высокой или низкой степени контроля, (экстремальных или очень благоприятных). А руководитель демократический эффективен в ситуациях, требующих средней степени контроля.

Р.Блейк, Д. Мутон описали пять стилей работы менеджера. Критерии, ставшие основой для выделения стилей: забота о людях (внимание к человеку); внимание к производству.

.Невмешивающийся менеджер. Он не принимает усилий для стимулирования основной деятельности и не в плане заботы о подчиненных.

.Стиль руководства, присущий «президенту загородного клуба»: менеджер уделяет максимум внимания взаимосвязям между работниками, создает благоприятный микроклимат.

.Авторитарно-ориентированный стиль руководства ориентирован на решение производственных задач.

.Организационно-бюрократический стиль руководства. Такой менеджер озадачен тем, чтобы вышестоящий менеджер был им доволен, поэтому он старается балансировать между решением производственных задач и социальных проблем работников, не концентрируясь при этом полностью не на тех, не на других проблемах.

.Стиль капитана команды, который проявляет большую заботу и о производственных и о социальных проблемах работников, помогает сотрудникам расти по карьерной лестнице, прилагает много усилий для развития организации.

Блейк и Мутон отмечали, что пятый стиль на практике очень редко встречается, применить его сложно.

Продолжая идеи предшественников П. Херси, К. Бланшард разработали концепцию стилей руководства, отмечая, что эффективный руководитель выбирает тот стиль руководства, который наиболее соответствует уровню развития группы. Они выделили четыре возможных уровня развития группы.

Уровень А - группа, не способная и не желающая работать.

Уровень Б - группа восприимчивая, желающая, но не способная работать.

Уровень В - группа, желающая, частично способная работать.

Уровень Г - группа полностью способная и желающая работать.

Они отмечали, что каждому уровню развития группы должен соответствовать такой же стиль руководства, который бы не только был эффективен для управления группой, но и создает предпосылки для развития группы.

.Стиль указывания, эффективен для группы уровня А. Суть: руководитель обязательно инструктирует подчиненных и контролирует выполнение, ими поставленных задач, отмечая ошибки, разъясняет возможность повышения работы.

.Стиль распределения и популяризации. Руководитель активен в указаниях и надзоре, с другой стороны он позволяет проявлять инициативу сотрудникам, подчеркивает их достижения, поощряет самостоятельность, проявление ответственности.

.Уровню В предлагается стиль руководства - участие в управлении. Руководитель концентрируется на улучшении морально-психологического климата, ограничивает прямые указания и контроль над деятельностью, заменяя их повышением квалификации, обучением работников; доля приказов минимальна. Руководитель самостоятельно принимает решения в крайних случаях.

.Стиль «передача полномочий» (уровень Г): руководитель выступает в качестве последовательного резерва, оставляя большую часть работы другим членам группы, которые имеют желание нести ответственность. Контроль осуществляется самими членами группы.

.В качестве наиболее современного стиля руководства многие ученые предполагают партисипативный (соучаствующий) стиль руководства (стиль делегирования) полномочий.

Основные черты этого стиля:

-регулярные совещания руководителя с подчиненными;

-открытость в отношениях;

-вовлеченность в разработку и принятие организационных решений;

-делегирование ряда полномочий руководителя;

-создание микрогрупп, наделенных правом самостоятельно разрабатывать, предлагать варианты решения проблем.

Соучаствующий стиль руководства может быть применимо при учете трех факторов:

)особенности характеристики руководителя, который должен обладать следующими качествами: уверенность в себе; высокий образовательный уровень; способность к анализу и оценке предложений подчиненных; ориентированность на развитие креативных качеств сотрудников;

)особенность характеристики подчиненных: высокий уровень знаний, умений, навыков; выраженная способность к независимости; доминирование интеранального локус - контроля; сильная тяга к творчеству и личному росту; стремление к равенству в отношениях; ориентация на стратегические цели организации;

)характеристики стоящих пред группой задач:

-попустительский стиль возможен, если задачи предполагают вариативность решений;

-когда задачи требуют теоретического анализа, высокого профессионального исполнения;

-работа над этими задачами осуществляется средними по напряжению усилиями.

Партисипативный стиль управления применим в узких границах и только при определенных условиях.

В зависимости от того какой стиль является доминирующим в деятельности руководителя выделяют несколько типов менеджеров.

V.Власть и влияние как психологическая основа лидерства и руководства

.Сущность власти, ресурсы и виды власти.

.Сущность, средства и виды влияния.

1.Сущность власти, ресурсы и виды власти.

Власть как психологический феномен характеризуется возможностью лидера, руководителя побудить человека сделать нечто, что он иначе не стал бы делать, т.е. потребовать от человека выполнить какое-то действие или не выполнять его при достижении общих целей деятельности, организации (группы).

На первый план выступает поведенческий уровень, когда говорим о влиянии, мы отмечаем нацеленность этого феномена на изменение внутренних психологических установок, мнений, потребностей человека.

Если власть является прерогативой руководителя, а не лидера, то она может быть охарактеризована как легитимное, законное право отдавать приказы подчиненным, а также право поощрять, или наказывать их.

Власть опирается на различные ресурсы, которые могут быть идеальными (воля, характер, организаторские способности человека) или материальными (деньги, средства, поощрения, принуждения), на которых основывается процесс властного влияния.

Средства влияния делят на три группы:

)Средства влияния, которые не зависят от конкретного человека (являющегося руководителем), но связаны сего официальной позицией, ролью, положением в обществе. Если эта позиция дает возможность контроля над распоряжением благ, имеет поддержку закона, обычая, которая обязует людей подчиняться лицу, обладающим властью.

)Средства влияния, которые определяются личностью руководителя, авторитетом его в глазах сотрудников.

)Средства влияния, которые связаны с возможностью влиять на людей при помощи конкретной речи или речей (искусство лидера нужные слова, аргументы, использовать верные интонации и т.д.).

Все эти средства влияния взаимосвязаны между собой.

Виды власти:

1)Власть вознаграждения.

)Власть принуждения или наказания.

Это простые типы властного влияния, они неэффективны, требую множество усилий со стороны влияющего, основаны на расчете. Если власть основана на насилии, то у объекта влияния возникнут негативные чувства, в результате чего возникает протестное поведению, что приводит к внутренним и внешним конфликтам.

)Нормативная (формальная) власть, основанная на договоре, предполагает наличие у сотрудника определенного набора анализа, а у руководителя - право контролировать соблюдение обязанностей, в случае необходимости настаивать, используя санкции.

)Власть эталонная. Руководитель действует на подчиненных силой своих личных качеств и способностей. Он образец для подчиненных.

)Экспертная власть построена на разумной вере подчиненного в правильности деятельности руководителя.

)Информационная власть. Руководитель располагает информацией, доступной лишь «избранным», которые позволяют ему принимать квалифицированные решения.

Пятый и шестой вид власти предполагают низкий статус подчиненных по отношению к руководителю. К феномену влияния относится эталонная власть.

2.Сущность, средства и виды влияния.

Психологическое влияние - это воздействие на психическое состояние, чувства, мысли и поступки других людей с помощью психологических средств: вербальных, паралингвистических и невербальных.

При первой встрече каждый из нас на 55% верит невербальным сигналам другого человека, на 38% - паралингвистическим и на 7% - содержанию речи. При последующих встречах это соотношение изменяется.

Инициатор влияния - коммуникатор, объект воздействия влияния - реципиент.

Выделяют подчиняющий вид влияния - властное влияние, которое может быть следующих типов: убеждение, внушение, принуждение, заражение, сообщение, пробуждение импульса к подражанию

Некоторые виды влияния более эффективно используются теми людьми, которые не только не обладают властными полномочиями, но и внешне не кажутся авторитарными. К таким видам влияния относятся: просьба, формирование благосклонности, манипулирование, деструктивная критика, игнорирование, самопродвижение.

1.Убеждение - сознательное аргументированное воздействие на другого человека или группу людей, имеющее своей целью изменения их суждений, отношения, намерения или решения. Два способа убеждения:

прямой - предоставляется системы аргументов, стимулирующей соответствующие мысли и решения;

косвенный, основан на том, что коммуникатор выглядит человеком компетентным, заслуживающим доверие, привлекательным, обаятельным, производит впечатление искреннего человека.

Средство влияния: предъявление адресату четких ясных аргументов в приемлемых для него: темпе, терминах; а также «уверенность», «убедительность», «привлекательность», «обаяние коммуникатора».

2.Внушение (суггестивное влияние) - сознательное, неаргументированное воздействие на человека или группу людей, имеющее целью изменения их состояния, отношения к чему - либо, изменению предрасположенности к определенным действиям.

Средства оказания влияния: уверенность вербального и невербального поведения; четкая размеренная речь; личность авторитета; магнетизм коммуникатора; использование условий, усиливающих суггестивное влияние (ритуальное прикосновение, звуки, освещение, внушающий партнер).

3.Заражение - передача своего состояния или отношения другому человеку или группе людей, которая каким-то образом перенимает это состояние или отношение. Передаваться и усваиваться состояние может как произвольно, так и не произвольно.

Средства оказания влияния: высокая энергетика собственного поведения коммуникатора, постоянное наращивание интенсивности действий, артистизм в использовании действий, вовлечение партнера в выполнение действий, индивидуализированный взгляд, прикосновение, телесный контакт.

4.Пробуждение импульса к подражанию - способность коммуникатора вызвать стремление быть подобным себе. Это стремление подражать может быть как произвольным, так и непроизвольным. Способность также может быть произвольной и непроизвольной.

Средства оказания влияния: авторитет, демонстрация высоких образцов мастерства, служение идеи, доблести, милосердие, личный магнетизм, публичная известность, модное оформление внешности и модное поведение.

5.Принуждение - требование выполнять распоряжений инициатора, подкрепленное открытыми или подозреваемыми угрозами.

Средства оказания влияния: объявление жестко определенных способов, сроков выполнения работы без каких-либо обоснованных объяснений; наложение не подлежащих обсуждению запретов, ограничений; запугивание возможными последствиями; угроза наказанием в наиболее грубых формах, физической расправой.

6.Сообщение - вид воздействия, основным фактором влияния которого является сама информация, ее содержание, воспринимая которое человек корректирует свое поведение и на ее основе принимает решения.

.Самопродвижение - открытое предъявление свидетельств своей компетентности квалификации для того, чтобы быть оцененным по достоинству, благодаря этому получить преимущества и назначение на должность.

Средства оказания влияния: реальная демонстрация своих возможностей, предъявление дипломов, сертификатов, грамот, печатных работ, официальных отзывов (самопрезентация).

8.Формирование благосклонности - развитие у адресата положительного отношения к себе при воздействии на адресата на бессознательном уровне.

Средства оказания влияния: высказывание благоприятных суждений (комплименты, лесть), подражание адресата, оказание услуг адресату, разнообразные формы проявления инициатором своей незаурядности.

9.Просьба - обращение к адресату с призывом удовлетворить потребности или желания инициатора воздействия.

Средства оказания влияния: ясные и вежливые формулировки, проявление уважение к праву адресата отказать в просьбе, если его выполнение неудобно ему.

10.Деструктивная критика - высказывание пренебрежительных или оскорбительных суждений о личности человека, грубое агрессивное суждение и осмысление его поступков и дел.

Средства оказания влияния: принижение личности партнера по общению, высмеивание того, что критикуемый не в состоянии изменить; высказывание справедливых критических замечаний адресату, который находится в состоянии подавленности неудачей.

11.Игнорирование - умышленное невнимание по отношению к партнеру, его высказываниям и действиям. Чаще всего воспроизводиться как признак пренебрежения и неуважения, но в некоторых случаях игнорирование выступает как тактичная форма прощения оплошности или неловкости, допущенной партнером.

Средства оказания влияния: демонстративное пропускание слов партнера «мимо ушей», уводящие в сторону вопросы, внезапная смена темы.

12.Манипуляция - скрытое от адресата побуждение его к принятию решений или выполнению действий, необходимых для достижения инициатором собственных целей, т.е. это использование другого человека в своих интересах.

Средства оказания влияния: «невинный» обман, введение в заблуждение, преувеличенная демонстрация своей слабости, неопытности, «глупости», чтобы пробить у адресата стремление помочь, сделать за адресата его работу; «невинный шантаж».

Эффективность воздействия, влияния инициатора на адресата зависит от пола, возраста, социального статуса, опыта, авторитета, психологических качеств. С содержательней стороны влияние может быть управленческим, педагогическим, идеологическим и т.д. и осуществляется на разных уровнях психики осознаваемом и неосознаваемом.

Влияние - процесс, через который поведение одного изменяет состояние других людей, их отношение, поведение, знание, ценности и т.д.

VI.Межличностные коммуникации в организации

.Управленческое общение как коммуникация.

.Виды управленческого общения.

.Диалог как актуальное коммуникативное взаимодействие.

1.Управленческое общение как коммуникация.

Общение - разнообразные контакты (взаимодействия) между индивидами, в ходе которого они обмениваются информацией и оказывают влияние друг на друга.

Управленческое общение - специфический вид общения, целью и результатом, которого является решение управленческих задач.

Стороны управленческого общения:

)коммуникативная сторона (обмен информацией);

)интерактивная сторона (обмен действиями);

)перцептивная (процесс восприятия одним человеком другого).

Характеризуя интерактивную сторону общения, следует учитывать, что в процессе организации совместной деятельности, возможно, пять основных стратегий взаимодействия:

.Сотрудничество, направлено на полное удовлетворение участниками взаимодействия своих потребностей, целей, интервью - это стратегия максимализации общественного выигрыша.

.Компромисс - стратегия, реализующаяся в частном достижении целей партнера при помощи при получении относительного выигрыша для себя - реализуется мотив относительного выигрыша.

.Уступчивость, предполагает жертву собственных целей ради реализации целей и интересов по взаимодействию - реализуется альтруистический мотив - мотив максимализации выигрыша другого.

.Противодействие - предполагает ориентацию лишь на собственные цели, без учета интересов партнера - максимализация собственного выигрыша.

.Избегание - отрицательное равенство, потеря собственных интересов ради исключения выигрыша другого.

Перцептивная сторона общения включает процесс восприятия одним человеком другого в процессе общения, эмоциональную оценку другого, попытку прогнозировать поведение другого.

Выделяют следующие механизмы, обеспечивающие процесс социальной перцепции:)в процессе познания и понимания людей друг друга используются механизмы: эмпатии, аттракции (форма познания, понимания другого человека, основывается на формировании устойчивого позитивного чувства к нему), идентификации;)в процессе познания самого себя используются рефлексия - механизм самопознания в процессе общения, в основе которого способность человека представлять то, как он воспринимается партнером по общению;)прогнозирование поведения другого человека на основе каузальной атрибуции (приписывание мотивов поведения).

Для того чтобы общение было эффективным, необходимо учитывать социальную перцепцию, поэтому коммуникатор должен стараться вызвать к себе симпатию, сформировать аттракцию. Для этого он действовать как приятный человек и стремиться удовлетворить потребности партнера, возникающие в процессе общения. На этом основан закон управленческого общения: при прочих равных условиях легче понимают и принимают позицию того человека, к которому используют эмоционально-положительное отношение, и наоборот. Второй закон управленческого общения: общение будет эффективным, если подчиненный не просто понимает, что хочет руководитель, но и внутренне принимает его позицию. Для установления взаимодействия между руководителем и подчиненными важно единство смыслового поля общения или профессионального языка, логичность изложения информации, полнота информации, ее доступность с учетом уровня интеллекта партнера.

В основном делают акцент на коммуникативной стороне общения. Коммуникация в организации - информированные взаимодействия, осуществляемые с целью:

-получения или сообщения информации необходимой для качественного выполнения функциональных и должностных обязанностей;

-собственно воздействия на поведение других людей.

Результат взаимодействия людей друг с другом сказывается не только на эффективности деятельности организации, но и проявляется во взаимоотношениях людей друг с другом, социально-психологическом климате.

Управленческое общение выступает не только условием, но и важным компонентом управленческой деятельности. Любой руководитель от 50% до 90% времени тратит на различные виды общения, причем доля межличностного общения с руководителем среднего и низшего звена.

Управленческое взаимодействие осуществляется в следующих семи сферах деятельности руководителя организации:

)Экспертное взаимодействие, т.е. взаимодействие в процессе организации деятельности, когда руководитель задает образец требований к процессу и качеству совместной деятельности. Здесь он выступает в роли специалиста.

)Представительная сфера, т.е. руководитель представляет интересы своего подразделения в более широкой организационной структуре взаимодействия с вышестоящим руководством, общественными и иными организациями.

)Организационная сфера - управленческое взаимодействие осуществляется при планировании, регулировании, организации и контроля над деятельностью соответствующего коллектива и отдельных его представителей.

)Кадровая сфера - руководитель оценивает профессионализм подчиненных с последующей аттестацией и т.д.

)Социально-психологический климат - регулирование межличностных отношений (неформальных), разрешение конфликта, при необходимости воспитательная работа.

)Условия и режим труда коллектива - руководитель должен добиваться условий организации деятельности с учетом санитарных норм, норм безопасности.

)Организационная культура - взаимодействие направлено на создание и поддержку традиций, символов, мифов организации.

2.Виды управленческого общения:

1)формальные и неформальные виды управленческого общения. Формальные коммуникации определяются должностными инструкциями, функциональными обязанностями и т.д. Неформальные - складываются на основе симпатий, общих интересов. Но даже тогда, когда руководитель общается неформально он всегда «первый» среди равных;

)индивидуальные и групповые коммуникации. Индивидуальные - это беседы, диалоги и т.д. К групповым коммуникациям относятся совещания, переговоры, публичные выступления. Они отличаются по форме организации проведения и целям, по количеству;

)индивидуальные формальные и индивидуальные неформальные; групповые формальные и групповые неформальные;

)управленческие и неуправленческие виды коммуникаций. Управленческие опосредованы технологическими процессами деятельности, зафиксированы в должностных инструкциях; неуправленческая коммуникация возникает на основе потребности людей в общении;

)в зависимости от уровня коммуникативного воздействия выделяют:

-межличностный уровень коммуникации - общение типа: «человек - человек», «человек - группа», «человек - межличностная среда»;

-межгрупповой уровень коммуникации - общение типа: «подразделение - подразделение», «подразделение - организация», «подразделение - внешняя среда»;

-организационный уровень коммуникации - общение типа: «организация - организация», «подразделение - организация», «организация - внешняя среда».

Доля межличностного общения увеличивается среди менеджеров среднего и низшего звена.

)Вертикальная и горизонтальная коммуникация (в связи с направленностью информационных потоков). Горизонтальная коммуникация характеризует взаимодействие между равными по служебному положению и статусу работниками. Вертикальная коммуникация - характеризует взаимодействие между работниками и группами работников, находящихся на разных уровнях иерархии. Горизонтальные информационные потоки чаще всего имеют неформальный характер общения, являются самыми эффективными с коммуникативной точки зрения.

Вертикальные информационные потоки могут быть нисходящими (от руководства к работникам) и восходящими (от нижестоящих к вышестоящим сотрудникам).

Нисходящие вертикальные потоки могут быть формальными и неформальными, их эффективность определяется следующим: чем больше передаточных звеньев переходит нисходящая информация, тем она более искажается. Каждое передаточное звено забирает около 50% информации.

Факторы, влияющие на искажение информации:

-сознательное и бессознательное искажение информации человеком в зависимости от ее субъектной значимости и оценки;

-социально-демографические особенности персонала организации;

-наличие функциональных, должностных и прочих фильтров;

-феномен испорченного телефона;

-коммуникативная некомпетентность управляющего персонала;

-особенности социально-психологического климата организации;

-отсутствие контроля над качеством поступающей информации.

Восходящие вертикальные потоки редко бывают неформальными, исходящими искажение могут достигать 90%, вследствие того, что информация меньше всего анализируется.

Для улучшения восходящих потоков информации используют:

)систему действий, обозначенных термином «политика открытых дверей»;

)систему действий, называемую «выведением управления за пределы кабинета» - управление путем обхода рабочих мест.

Большую роль эффективной организации коммуникации играет коммуникативная культура руководителя как совокупность коммуникативных умений и навыков.

К основным коммуникативным умениям руководителя относятся:

-умение провести деловую беседу (эффективный диалог);

-умение провести совещание;

-умение вести переговоры.

Навыки, приемы общения, которыми должен обладать руководитель:

-прием, установление контакта (приветствие, улыбка);

-прием поддержания контакта;

-прием устранения коммуникативных барьеров;

-прием эффективного слушания;

-прием составления и постановки вопросов перед собеседником;

-прием убеждения;

-приемы завершения контакта;

-приемы противодействия манипулирования.

3.Диалог как актуальное коммуникативное взаимодействие.

Все коммуникативные взаимодействия в организации делят на четыре группы:

)коммуникативный акт;

)диалог;

)парциальное взаимодействие, взаимоотношения как совокупность всех составляющих актов диалога;

)полное взаимодействие взаимоотношений.

Основным методом стоящих перед людьми проблем средствами коммуникации является диалог, представляющий собой совокупность коммуникативных собеседников.

Диалог используется при ведении переговоров, дискуссий, при желании понять собеседника, при необходимости скорректировать поведение другого человека с целью воздействовать на состояние.

Для того чтобы диалог был эффективным используют поэтапную стратегию ведения диалога:

.Подготовительная фаза диалога. Цель: составить общий план предстоящего разговора, продумать весь диапазон решений. Следует продумать свои мотивы поведения, а также цели, мотивы и коммуникативные особенности собеседника, подбирать аргументы, факты, определять логику документов с учетом интересов, состояния отношения собеседника (ИСО); продумать какие контраргументы может привести собеседник; найти область пересечения своих ИСО с ИСО собеседника; заранее продумать компромиссы, составить общий план разговора, предусмотрев техники коммуникации.

Необходимо учитывать объективные и субъективные факторы, которые могут влиять на диалог.

Объективные: уровень нормативности предстоящего разговора; пространственный и временной факторы; степень значимости; степень ответственности; типичность обсуждаемых вопросов.

Субъектные факторы:

-постоянные: социально-демографические особенности собеседника, пол, возраст, стаж работы, индивидуально-психологические особенности собеседника, компетентность собеседника; его мировоззрение, морально - этические принципы собеседника.

-переменные факторы зависят от соматического и физического состояния партнера, его эмоциональное состояние, уровень личного и профессионального интереса к вопросу, степень осведомленности собеседника.

Эта фаза завершается состоянием общего плана диалога.

2.Контактная фаза диалога. Цель: создать такую атмосферу, чтоб у реципиента появилось желание дольше продолжать разговор. Примерно через 40-50 минут формируется первое впечатление друг о друге, желание продолжать разговор или нет.

На этой стадии используются следующие тактики поведения коммуникатора:

-активное видение - наблюдение за вербальным и невербальным поведением собеседника с целью определения его желания.

-пассивное слушание - предоставление возможности собеседнику высказаться;

-синхронизация поведения - подстраивание темпа речи, эмоционального состояния коммуникатора к ритму поведения и эмоциональному состоянию реципиента.

В этой фазе важно оценить объективные и субъективные факторы, которые могут не позволить провести конструктивный разговор, лучше обсудить время и место следующей встречи.

3.Фаза взаимной ориентации в диалоге. Цель: понять ИСО реципиента, информировать его о своих намерениях, найти область пресечения своих ИСО и ИСО собеседника, продумать аргументы к ИСО собеседника

Задачи: сохранение контакта и желания реципиента продолжать разговор; установление взаимопонимания между партнерами.

4.Фаза аргументации или принятия решения в диалоге. Цель: убеждение собеседника в принятии нужного решения или совершения требуемого действия.

Задачи: сохранить контакт с собеседником; высказать аргументы, обращенные к ИСО собеседника; определить зону компромисса; принять совместное решение.

5.Фаза завершения диалога. Цель: обеспечение хорошего делового контакта с человеком на будущее, сохранение желания у собеседника сотрудничать после окончания разговора.

Задачи: получить от реципиента обратную связь и дать краткую обратную связь коммуникатора о ходе диалога.

VII.Управленческое решение как важное составляющее управленческой деятельности

1.Сущность и виды управленческих решений.

2.Факторы, определяющие качество управленческих решений.

3.Причины принятия «удовлетворительных решений».

4.Этапы принятия управленческих решений.

5.Методы принятия групповых решений.

1.Сущность и виды управленческих решений.

Принятие решения в системе управления является центральным моментом управления. Решение проявляется в реализации всех функций управленческой деятельности.

Принятие решения - сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и выбор средств для реализации данной цели.

Виды управленческих решений:

1)По широте охвата выделяют: общие и частные управленческие решения.

)По функциональному признаку: оперативные, тактичные, стратегические.

)По функциональному признаку: решения направленные на совершение планирования, организации, регулирования и контроля.

)По содержанию: технические, технологические, политические.

)По степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано: контурные решения, обозначающие лишь общий контур предстоящих действий; структурирующие, определяющие относительно строгие рамки деятельности; жестки решения - решения алгоритмы.

)По степени новизны: рутинные, стандартные, творческие, уникальные.

)По обращенности к различным сферам личности: интеллектуальные, волевые, эмоциональные.

)По подходу к выработке решения: интуитивные, принимаемые на основе ощущения по направленности без анализа всех «за» и «против»; прагматически-ориентированные, основанные на знаниях и опыте; рациональные решения, обосновываются аналитически, не зависят от прошлого опыта. Такой подход является стратегическим решением. В реальности задействованы все три подхода, только один из них является доминирующим.

)По уровню определенности проблем, которые это решение призвано разрешить: решения, принимаемые в условиях определенности; решения, принимаемые в условиях неопределенности; решения, принимаемые в условиях риска.

2. Факторы, определяющие качество управленческих решений.

Работа по приятию решений основывается на трех факторах:

)личностный фактор, при принятии решения руководитель всегда пытается и должен соотнести собственные цели деятельности с целями организации, конкретных групп, лиц;

)процедурный фактор требует определения текущего состояния проблемы, степени последующих изменений и разработки мероприятий по преодолению разрыва между ними;

)технологический фактор требует определения результата риска, поиск ресурсов.

При принятии стратегических решений необходимо учитывать интегративную составляющую деятельности, выражающуюся в формировании миссии, т.е. социально-значимого проекта для общества.

На процесс принятия решения также влияют следующие особенности:

-Индивидуально-психологические особенности личности руководителя. В зависимости от этого руководитель может принимать такие решения: импульсивные; решения уравновешенного типа; инертные, которые характерны для стержневого руководителя; рискованные решения; решения осторожного типа.

-Свойства самого решения.

-Индивидуальные ограничения, связанные с недостаточностью, избыточностью, неопределенностью информации.

-Среда принятия решений, включая время принятия.

-Взаимосвязанность решений.

-Отношение подчиненных к принимаемому решению.

3. Причины принятия «удовлетворительных решений».

Одной из причин принятия удовлетворительных решений является ограниченный рационализм - ограниченность возможностей человеческого интеллекта в переработке информации; сжатые временные сроки; желание руководителя быстро разрешить данную ситуацию и перейти к разрешению других; нежелание заниматься детальным анализом ситуации, который требует большого опыта, компетентности; могут быть трудности , связанные с проблемами понимания и общения в коллективе, а также трудности, возникшие из-за ограниченности влияния, памяти, связанные с эмоционально-психологическим состоянием руководителя; желание руководителя произвести впечатления о себе на вышестоящее руководство.

4. Этапы принятия управленческого решения.

Если говорить о технологии процесса принятии решений - это всегда процесс выбора одной из нескольких альтернатив.

)Осознание проблемной ситуации.

)Формулировка целей и постановка задач (необходимо выявить причины, порождающие проблему).

)Поиск решений (выработка альтернативных решений).

)Выбор критериев оценки (оценивание альтернатив).

)Сравнение альтернатив (вариантов решений), согласование решений (иногда четвертый и пятый этапы объединяют в один).

)Принятие решения, т.е. выбор одного решения, его санкционирование.

)Реализация и контроль над реализацией решения.

5. Методы принятия групповых решений.

-«Мозговой штурм» («бреймсторминг»): на первом этапе фиксируются все идеи без критики, поощряются все идеи даже самые абсурдные. На втором этапе критики анализируются предложенные идеи; затем начинается обсуждение группы в целом тех идей, которые отложены (А. Осборн).

-Метод синектики - метод соединения, совмещения разнородного. Основан на принципе «мозгового штурма» (У. Гордон). Необходимо предварительное обучение.

-Метод «кингисе»: на рассмотрение готовиться проект новшества. Он перелается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) большинство голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

б) диктатора - за основу берется мнение одного лица.

в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений в чрезвычайных обстоятельствах, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) Принцип Пятеро используется при принятий решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

-Метод аналогий.

-Метод «635».

-Метод Дельфы.

-Метод блокнота.

-Метод «за» и «против».

-Метод утопических игр.

-«Мета план».

Недостатки методов принятия групповых решений - затрата большого количества времени.

.Социально-психологические аспекты управленческой деятельности

1.Трудовой коллектив как социальная группа и как объект управления. Развитие трудового коллектива.

2.Понятие «социально-психологический климат».

3.Факторы формирования социально-психологического климата.

4.Показатель социально-психологического климата и его диагностика.

5.Пути регуляции социально-психологического климата.

. Трудовой коллектив как социальная группа и как объект управления. Развитие трудового коллектива.

Трудовой коллектив как социальная группа - совокупность людей определенным образом взаимодействующих друг с другом, занятых общим делом, осознающих свою принадлежность к данной социальной группе и считается ее членами с точки зрения других людей.

Уровни развития группы по Л.И. Уланскому:

1)Конгломерат - группа раннее незнакомых людей, оказавшихся в одно и то же время на данной территории. Общая деятельность отсутствует, общение поверхностное и ситуативное.

)Номинальная группа - группа людей собравшихся вместе и получивших наименование. Это кратковременный этап группообразования. Основное занятие номинальной группы - общение, знакомство друг с другом, с условиями совместной деятельности.

3)Ассоциация - группа людей, объединенных совместной деятельностью и характеризующаяся высоким уровнем интегрированности в сфере эмоциональных отношений. Происходит развитие неформальной структуры, на уровне симпатий и антипатий формируется лидерство.

)Кооперация - группа активно взаимодействующих людей, добивается определенного результата в совместной деятельности. Это группа сотрудников.

5)Группа - автономия, характеризуется высоким уровнем интегрированности в сфере эмоциональных отношений. Это обособленная группа людей, работающих для достижения общих целей и получающих не только материальный результат совместной деятельности, но и удовлетворения от участия в ней. Это группа соратников.

6)Далее группа развивается по двум направлениям:

-коллектив - группа людей, осуществляемая совместную деятельность на основе гармонизации индивидуальных, групповых и общественных целей, интересов, ценностей;

-корпорация - группа, которая характеризуется гипер - автономией, замкнутостью, закрытостью, изолированностью от других групп. Эта группа начинает удовлетворять свои потребности и интересы любой ценой: и за счет интересов членов своей группы и за счет интересов других групп, за счет общественных организаций (преступные кооперации).

Появление социально-психологического коллектива необходимо группе при решении трудных задач, в конфликтных и стрессовых условиях. Но если постоянно поддерживать высокое напряжение жизнедеятельности группы, то моральные и физические силы ее членов иссякнут. Поэтому, справившись с трудностью, коллектив может перейти на более спокойный, работоспособный, стабильный уровень - уровень автономии и кооперации.

Коллектив - группа единомышленников.

Трудовой коллектив как объект управления - организованное объединение людей, направленных на достижение общественно-значимых целей на производстве.

Этапы развития трудового коллектива:

1)Подготовительный состоит в создании необходимых материально-технических и организационных предпосылок, предшествующих фактическому рождению коллектива Т.е. на этом этапе осуществляется стратегическое планирование, в соответствии с которым осуществляются капитальные вложения, принимается персонал, уточняются должностные обязанности.

)Организационный. На этом этапе номинальная группа должна перейти на уровень группа - ассоциация. Необходимо оптимизировать условия нормального существования коллектива, разработать систему наказаний и поощрений, сформировать то, что называется «социально-психологический климат».

)Этап стабильной жизнедеятельности. На этом этапе коллектив функционирует как группа сотрудников - группа кооперация, группа автономия, как коллектив - группа единомышленников.

Существует набор мероприятий, с помощью которых можно добиться повышения уровня трудового коллектива:

1)Мероприятия по профессиональной и социально-психологической адаптации новичков. В некоторых организациях предпринимают быстрый ввод новичка в деятельность по принципу: «справишься - наш работник, нет - уволим», т.е. мероприятия по профессиональной адаптации отсутствуют; но стратегически более правильным является другой способ адаптации - с помощью наставничества или ментерства, менторинга. Ментор - более опытный сотрудник, обладающий навыками эффективной работы, заслуживающий доверие новичка и способный оказать помощь в первичной адаптации профессиональной и социально-психологической, которые предполагают усвоение ценностей, норм, традиций и культуры компании.

)Мероприятия по стимулированию самореализации личности в коллективе, которые должны обеспечить возможность самовыражения, добиться признания со стороны коллектива, ощутить себя причастным к делам организации. Этим целям служат мероприятия по рационализации работы на основе предложений сотрудников, соревнования, конкурсы.

)Мероприятия по усилению сплоченности трудового коллектива, по созданию позитивного, оптимального социально-психологического климата.

2. Понятие «социально-психологический климат».

Впервые термин «социально-психологический климат» в отечественной психологии использовал Мансуров Н.С., который изучал эффективность работы производственных коллективов в советские годы. Но развернутую характеристику дал В.М. Шепель, по его мнению, социально-психологический климат имеет три климатических зоны:

)социальный климат, который определяется тем, насколько в данной группе осознаны цели и задачи, гарантировано соблюдение гражданских обязанностей и прав работников;

2)моральный климат, который определяется тем, какие моральные ценности в данной группе являются принятыми (добросовестность, ответственность и т.д.);

3)психологический климат, характеризующий неофициальные отношения, которые складываются между работниками в непосредственном контакте друг с другом;

Все эти зоны существуют на двух уровнях:

.Статический (постоянный) уровень: устойчивые взаимоотношения членов коллектива и их заинтересованность в работе в достижении целей общей совместной деятельности.

2.Динамический уровень, меняющийся, колеблющейся в течение суток; каждодневный настрой сотрудников в процессе работы, их психологическое настроение. Это психологическая атмосфера в коллективе.

Социально-психологический климат (СПК) - преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляется в многообразных формах их деятельности.

Здоровый социально-психологический климат вызревает медленно, трудно поддерживается на необходимом уровне. Состояние социально-психологического - один из ведущих показателей работы руководителей, так как СПК дает обобщенную интегральную характеристику психологического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как объединяет в себе взаимодействие всего многообразия групповых настроений.

3. Факторы формирования социально-психологического климата.

Две группы факторов формирования СПК:

)внешние - факторы макросреды;

)внутренние - факторы микросреды.

Внешние факторы:

-общественный фон, на котором развиваются отношения: общественно- политическая ситуация в стране, стабильность политических, экономических программ развития общества;

-экономическая ситуация в обществе - баланс между уровнем технического и социального развития;

-уровень жизни населения - определенный баланс между заработной платы и уровнем цен;

-организация жизни населения - развитие социальной сферы - система бытового медицинского обслуживания;

-социально - демографический фон - удовлетворение потребностей общества в трудовых ресурсах;

-региональный уровень - уровень технологического и экологического развития регионов;

-этнические факторы, связаны с наличием или отсутствием межэтнических конфликтов.

Внутренние факторы: материальное и духовное окружение личности в организации:

-объективные факторы - комплекс технических, санитарно-гигиенических управленческих элементов каждой конкретной организации (отлаженность трудового процесса, стиль руководства);

-субъективные факторы - личностные качества работников, их психологическая совместимость, сработанность, соотношение мужчин и женщин в коллективе, возрастная структура коллектива, корпоративная (организационная) культура, физическая удаленность работающих членов коллектива, размер коллектива (от 10 до 25 человек - наиболее оптимальный коллектив);

-характеристики руководителя, определяющие отношение его к подчиненным: качества личности руководителя, авторитет руководителя в глазах членах коллектива, стиль руководства.

4. Показатель социально-психологического климата и его диагностика.

Важнейшим показателем сложившегося СПК является удовлетворенность или неудовлетворенность человека работой, который зависят от следующих факторов: характер труда, размер заработной платы, престижность профессии, перспективы карьерного роста, повышение квалификации и т.д.; сопутствующие возможности интересных встреч; специфические условия, особенности работы (удобный режим работы, удобное месторасположение, наличие друзей). Интегральной характеристикой сложившегося СПК выступает ценностно-ориентационное единство коллектива (ЦОЕ) - совпадение мнений, оценок, установок и позиций членов группы по отношению к объектам (событиям, явлениям, лицам).

Признаки благоприятного СПК:

1)доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

)доброжелательная и деловая практика;

)свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

)отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

)достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

)удовлетворенность принадлежанию к коллективу;

)высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у какого-либо члена коллектива;

)принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Методы диагностики отношений: наблюдение, опрос, интервью, анкетирование, тестирование.

Методы диагностики эффективности трудовой деятельности: анализ документации организации, которая отражает качество, производительность труда и общую трудовую активность.

Показатели сформированности СПК: отношение сотрудников друг к другу и к руководителям; уровень конфликтности сотрудников; удовлетворенность самого человека характером и содержанием труда; удовлетворенность системой морального и материального стимулирования; реальная и потенциальная текучесть кадров; ценностные ориентации, установки сотрудников; возможности повышения квалификации и карьерного роста; удовлетворенность стилем руководства.

5. Пути регуляции социально-психологического климата.

Для оздоровления климата руководителю необходимо применять ряд организационных и психологических приемов.

Организационные: проведение эмпирического исследования с целью диагностики СПК в коллективе; информирование о результатах этого исследования и принятия коллективного решения о нейтрализации факторов негативно влияющих на климат; приглашение профессионального, психолога конфликтолога; отметить, кто и как будет организовывать контроль над организацией мероприятия по улучшению СПК,

Социально-психологические приемы: коррекция формальной и неформальной группы, социально-педагогическая коррекция взаимоотношений в коллективе на основе тренингов, консультаций, проведение мероприятий, которые связаны с успешной адаптацией новичков в коллективе.

IX.Конфликт в управленческой деятельности

1.Понятие, структура и фазы развития конфликта.

2.Типология конфликтов и причины их возникновения.

3.Стратегии конфликтного взаимодействия.

4.Типы конфликтных личностей.

5.Управление конфликтами.

1. Понятие, структура и фазы развития конфликта.

Ключевым элементом любого конфликта является противоречие, но только в том случае противоречие становится источником конфликта, когда они осознаются и вызывают отрицательные переживания, сопровождающиеся конфликтным поведением.

Конфликт - столкновение противоречий мнений, интересов, противоположно направленных, не совместимых друг с другом тенденций в межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями, которые выражены в конфликтном поведении.

Основные составляющие конфликта.

1)Сторона конфликта (участники, оппоненты). Участниками могут быть отдельные индивиды, социальные группы, организации, государства. Каждый участник конфликта характеризуется своими мотивами, ценностями, установками, занимают определенное социальное положение, моральную позицию, что составляет личный ресурс участников конфликта.

)Условия протекания конфликта - тот внешний социальный контекст, в котором возникает и развивается конфликт (общественное мнение, отношение к власти, к митингам, забастовкам, демонстрациям).

)Предмет конфликта, т.е. проблема, которая послужила причиной раздора (материальные ценности, идеи, принципы, власть, престиж и т.д.).

)Потребности и позиции сторон.

)Образы конфликтной ситуации или особенности восприятия конфликта сторонами. Важно сформировать адекватную оценку восприятия конфликта.

)Возможные действия участников конфликта - стратегии поведения сторон.

К. Томас выделяет пять стратегий поведения:

-борьба, соперничество;

-приспособление;

-компромисс;

-сотрудничество;

-избегание, уход от разрешения конфликта.

Нет хорошей или плохой стратегии поведения в конфликте. В зависимости от ситуации каждая стратегия может быть психологически грамотной, адекватной ситуации

)Последствия конфликтных действий, которые могут быть конструктивными, деструктивными в зависимости от способа разрешения конфликта.

)Динамика протекания конфликта.

Стадии развития конфликта.

1.Предконфликтная (конфликтная) стадия, когда есть предмет конфликта, но нет открытых столкновений оппонентов, может отсутствовать осознание предмета конфликта одним из оппонентов; накапливается недовольство, состояние дискомфорта. Иногда конфликт может закончиться на этом этапе.

.Инцидент - открытое осознаваемое оппонентами столкновение участников конфликта. Инцидент является толчком для конфликта, делает предмет конфликта зримым, а его участников активными. Иногда конфликт может закончиться на этом этапе.

.Эскалация - верхняя точка развития конфликта. Ее признаки: другая сторона воспринимается в образе врага, растет эмоциональное напряжение, происходит переход от аргументов к претензиям и личным выпадам. Достигается кульминация протекания конфликта, после которой отношения оппонентов достигают такого накала, что сторонам становится ясным необходимость прекращения конфликта.

.Деэскалация - стадия завершения конфликта, т.е. это переход от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта по любым причинам.

Несмотря на то, что последовательность стадий неизменна, возможен пропуск каких-либо стадий, также конфликт может закончиться на любой из стадий.

Однако чтобы определить существо конфликта и наметить способы его разрешения, необходимо изучить причины его возникновения, которые в свою очередь определяют и типы конфликта.

2.Типология конфликтов и причины их возникновения.

Чаще всего выделяют объективные и субъективные причины, пи этом объективные причины - причины, вызванные трудовыми процессами; субъективные - причины, вызванные личностными особенностями сторон конфликта. Существуют также объективно-субъективные причины, вызванные личностными особенностями сторон конфликта; объективно-субъективные причины, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений.

К объективным причинам относят: экономические, технологические и организационные факторы, которые проявляются в недостаточных ресурсах времени, нечетком распределении ответственности, отсутствии технологий деятельности, сложной иерархии подчинения.

К субъективным причинам относятся личностные качества участников конфликта и индивидуальные особенности их поведения. К группе субъективных факторов относятся: нарушение служебной этики, грубость, высокомерие, необязательность, нетерпимость критики, обман подчиненных, оценка трудового поведения подчиненных, которая выражается в несправедливом распределении работой между исполнителя, распределении оплата труда, морального поощрения, неверное отношение к критике.

3.Стратегии конфликтного взаимодействия.

У. Томас, Килмен выделил пять видов стратегий:

1)доминирование (конкуренция) - стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб сохранения своих взаимоотношений;

2)уступчивость (приспособление) - принесение собственных интересов в жертву и ради поддержания взаимоотношений

3)уход (избегание, уклонение) - отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции достижения собственных целей из-за чего произошел конфликт.

4)компромисс (интеграция) - тактика второстепенных уступок;

5)сотрудничество (кооперация) - участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обоих сторон и сохраняющей отношения.

Соперничество.

Уместность применения, если

-критическая ситуация;

-вы уверены в своей правоте, которая значит для вас больше, чем развитие отношений;

-вы имеете заведомо более сильные позиции, чем ваши оппоненты;

-дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно закончится.

Неуместность применения, если:

-попытки сотрудничества еще не были предприняты;

-важно участие других и развитие отношений;

-слишком часто применяется;

-в результате этого оппоненты потеряют лицо и уважение к себе.

Сотрудничество.

Уместность применения, если:

-сама проблема также важна, как и отношения;

-важно участие и сотрудничество;

-есть время и энергия на обсуждение;

-есть надежда удовлетворять все требования.

Неуместность применения, если:

-если недостаточно времени;

-проблема маловажна;

-ситуация перегружена разбирательствами;

-стремления другой стороны не оправданы.

Компромисс.

Уместность применения, если:

-участие других важно, но времени недостаточно;

-хоть какое-то решение предпочтительнее, чем застой;

-попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор.

Неуместность применения, если:

-необходим творческий выход из положения;

-последствия компромисса для вас неприемлемы.

Уход от конфликта.

Уместность применения, если:

-проблема маловажная;

-дальнейшее развитие отношений маловажно;

-времени недостаточно и решение необязательно;

-вы не располагаете реальной властью, но все, же хотите предотвратить действия вашего оппонента;

Неуместность применения, если:

-и само дело, и развитие отношений для вас важны;

-оно применяется по привычке по отношению по отношению к большинству проблем;

-результатом может стать неопределенный осадок как следствие отрицательных эмоций;

-люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу.

Уступка.

Уместность применения, если:

-дело вас практически не трогает;

-вы бессильны и не хотите предотвращать действия вашего оппонента.

Неуместность применения, если:

-в результате вы затаите ненависть;

-этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других людей, в итоге: депрессия, потеря уважения к себе.

Выбор той или иной стратегии зависит от особенности ситуации, поведения партнеров; от собственных личностных особенностей.

В конкретных обстоятельствах любая из них может оказаться адекватным выход из конфликтной ситуации. Наиболее действенным является переговорный процесс, приводящий к сотрудничеству и компромиссу.

4. Типы конфликтных личностей.

Особенности протекания конфликта зависят от типа конфликтности личности, который определяется акцентуацией характера; психофизиологическими особенностями; свойствами нервной системы, определяющей темперамент личности; наличием у человека внутренних конфликтов; психоэмоциональным состоянием, стрессовым, состоянием фрустрации, половозрастных особенностей.

Бородкин, Захаров, Коряк выделяют:

1)Демонстративный (истероидный). Всегда хочет быть в центре внимания, любит хорошо выглядеть в глазах других, отношение к людям определяется тем, как они относятся к нему, хорошо чувствует себя в конфликтной ситуации. Часто является источником конфликта, но себя таковым не считает;

2)Ригидный. Отличается завышенной самооценкой и честолюбием, нежеланием, нежеланием считаться с мнением окружающих, поведение бесцеремонно, переходящее в грубость. Не учувствует изменение ситуации и обстоятельств, прямолинеен и негибок. Выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное. Выражение недоброжелательности - воспринимает как обиду. Мнителен, подозрителен;

3)Неуправляемый. Человек импульсивен, непродуман, у него отсутствует самоконтроль (возбудимый). Поведение агрессивное. В неудачах и неприятностях обвиняет других. Не может грамотно спланировать свою деятельность.

4)Сверхточный (педантичный). Предъявляет повышенные требования к окружающим, делая это так, что людям, с которыми он работает, кажется, что он придирается. Повышенная тревожность проявляется в подозрительности. Порывает отношения с друзьями, т.к. ему кажется, что его обидели. Тяжело переживает состояние неудачи, часто страдает, сдержан в эмоциональных проявлениях.

5)Бесконфликтный. Человек этого типа неустойчив в оценках и мнениях, легковнушаем, внутренне противоречив, непоследователен, ориентируется на сиюминутный успех в ситуации. Зависит от мнения окружающих, излишне стремится к компромиссу, не обладает достаточной силой воли.

6)Рационалист (целенаправленно конфликтный). Человек ориентирован на свои цели. Долгое время может исполнять роль подчиненного до определенного времени, игнорирует интересы тех, кто слабее его.

5. Управление конфликтами.

Существует две принципиально возможные стратегии с конфликтами:

предотвращение (профилактика), управление конфликтными ситуациями.

Основные понятия, которые отражают управление конфликтами.

Урегулирование конфликтами - мягкое воздействие на конфликт с целью его частичного решения.

Завершение конфликта - любое прекращение конфликта, не обязательно предполагающее его разрешение.

Разрешение конфликта - минимизация проблем, разделяющих стороны. Обычно через поиск компромисса, достижения согласия.

Управление конфликтом - процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами.

Методы работы с конфликтами:

Структурные:

1)Разъяснение требований к работе. Необходимо разъяснить какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

)Координационные и интегративные механизмы. Установление иерархии полномочий, упорядочивание взаимодействия информационных потоков - соблюдение четкой субординации.

)Четкое формулирование целей деятельности, направление усилий всех участников на достижение общих общей цели.

)Структура системы вознаграждений. Поощряются те, кто комплексно решает конкретные ситуации.

Межличностные стили разрешения конфликта:

1)Уклонение от конфликта.

)Сглаживание.

)Принуждение. Человек заставляет других людей принять свою точку зрения путем принуждения.

)Компромисс - принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

)Решение проблемы. Человек ищет наилучший вариант решения.

Наиболее часто применяемыми способами завершения конфликта являются:

-Силовой способ. Используется стратегия доминирования, принуждения.

-Арбитраж - это такой способ завершения конфликта, при котором третья сторона выступает в роли судьи, принимающего решения, при этом арбитр должен обладать достаточным авторитетом.

-Переговоры - наиболее эффективный способ урегулирования конфликтов.

X.Психологические основы управления персоналом

1.Основные направления кадровой политики в организации. Проблема привлечения персонала.

2.Формирование требований к кандидату. Проблема адаптации персонала в организации.

3.Методы оценки и аттестации персонала.

. Основные направления кадровой политики в организации. Проблема привлечения персонала.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание квалифицированного и высокопроизводственного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Направления кадровой политики:

1)Управление персоналом организации. Принципы: принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.

)Подбор и расстановка персонала. Принципы:

-принцип соответствия, предполагает необходимость соответствия объема знаний полномочиям, ответственности, возможностям человека;

-принцип профессиональной компетенции определяет необходимость наличия уровня знаний соответствующего требованиям должности;

-принцип практических достижений определяет наличие определенного уровня опыта;

-принцип индивидуальности предполагает наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения работы.

)Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности. Принципы:

-принцип конкурентности - отбор кандидатов на конкурсной основе;

-принцип ротаций определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и по горизонтали;

-принцип индивидуальной подготовки определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

)Оценка и аттестация персонала. Принципы:

-отбор показателей оценки определяет необходимость составления системы показателей, включающих в себя: цель оценок, критерии и частоту оценок:

-принцип оценки выполнения заданий определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям.

)Развитие персонала. Принципы:

-принцип повышения квалификации определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствии с индивидуальной стратегией развития сотрудников;

-принцип самовыражения определяет наличие самостоятельности;

-принцип саморазвития определяет необходимость развития при наличии способностей.

)Мотивация и стимулирование персонала. Принципы:

-соответствие оплаты труда объема и сложности выполняемой работой;

-принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций определяет необходимость наличия обязанностей и показателей;

-принцип мотивации определяет необходимость установления побудителей факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Существует несколько оснований для выделения типов кадровой политики:

.Уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию:

-пассивная;

-реактивная;

-превентивная;

-активное: рациональная и авантюристическая.

.Принципиальная ориентация на собственной или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде:

-открытая;

-закрытая.

Направления кадровой политики должны соотноситься с основными кадровыми процессами в организации, которые отражают этапы продвижения работника в организации:

)процесс привлечения и найма персонала (рекрутирование);

)организационное обеспечение функционирования персонала (рациональная расстановка персонала, исходя из уровня квалификации на основе эффективного использования возможностей каждого ребенка);

)формирование резерва корпуса руководителей;

)внутриорганизационное движение кадров;

)завершение карьеры, т.е. обеспечение оптимальных условий выхода человека из организации.

Привлечение персонала - все мероприятия организации, направленные на поиск персонала, создание привлекательного образа организации, разработку технологий и каналов поиска, анализ рынка труда; анализ кадровой политики конкурентов при необходимости.

Отбор персонала - мероприятия и действия, направленные на выявление из числа кандидатов тех, кто в наибольшей степени соответствует заявленной вакансии.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

К активным методам прибегают тогда, когда спрос на высококвалифицированных работников превышает предложение на рынке труда. Это вербовка кадров, т.е. наладив контакт с теми, кто представляет интерес для организации; центры занятости; специализированные кадровые агентства по подбору персонала; обращение в институты и другие учебные заведения; объявления в С.М.И.; подбор с помощью сотрудников; проведение презентаций; участие в ярмарках вакансий, праздников, фестивалей по подбору кадров; использование С.М.И. (заказ статьи об организации и преимуществах работы в ней); поиск внутри организации - это направление удовлетворяет потребности работников в кадровом росте, способствует сохранению стабильного состава организации, быстрому заполнению вакансий, нет необходимости для дополнительных затрат для адаптации персонала в организации. Предпочтения внешних работников: появление новых идей в организации, более широкие возможности выбора кандидатов; а к недостаткам относятся: риск неизвестности нового человека, его личных и профессиональных качеств, необходим дополнительный период адаптации.

Пассивные методы: самопроявляющиеся кандидаты (организация, получает письма, запросы о возможных вакансиях, включают их в базу данных).

На период адаптации в организации устанавливают испытательный срок.

2. Формирование требований к кандидату. Проблема адаптации персонала в организации.

Отбор персонала - процесс изучения психических психофизиологических качеств работника с целью установления его пригодности к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, личностных качеств, способностей, характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Любое обращение кандидата в организацию начинается с резюме.

Схема составления резюме:

1.Фамилия, имя, отчество.

.Домашний адрес с указанием индекса.

.Домашний и сотовый телефон.

.Место работы.

.Рабочий телефон.

.Семейное положение.

.Указание адреса электронной почты.

.Спецификация работы - желаемая должность.

.Трудовой стаж (общий и по специальности). В обратном хронологическом порядке обозначить место работы с указанием занимаемой должности.

.Рекомендации.

.Сведения об образовании. Перечислите в обратном хронологическом порядке все учебные заведения, курсы, которые могут иметь отношение к должности, на которую вы претендуете.

.Специальные навыки и умения (дополнительные сведения о себе): владение ПК, иностранными языка

К резюме необходимо приложить рекомендации, автобиографию, характеристику из учебного заведения.

Следующий шаг - заполнение анкеты, которая будет предложена в организации. Цель анкеты - сократить время на собеседовании, так как анкета предполагает получение максимум информации о кандидате заочно.

После собеседования при необходимости проводятся тестирование (специально - профессиональное и психологическое), тренинги, деловые игры, применение детектора лжи, графологическая экспертиза, медицинский осмотр.

При отборе кадров необходимо руководствоваться следующими принципами:

-ориентация на сильные, а не слабые стороны человека;

-поиск не идеальных кандидатов, а тех, кто наиболее подходят на данную должность;

-отказ в приеме новым работникам независимо от их квалификации, если нет в них потребности;

-обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента основным требованиям, предъявляемых содержанием работы (образование, опыт работы, квалификация, пол, возраст, здоровье, психологическое состояние, психологическое состояние, потенциальные возможности кандидата);

По степени пригодности всех кандидатов делят на три группы: не пригодные; относительно пригодные; пригодные. Первую категорию отсеивают сразу, вторая категория обладает качествами улучшениями, которые можно развивать, совершенствовать; третья категория имеет ключевые качества, развитые до необходимого уровня.

Специалист по кадрам обращает внимание на «пустоты» между различными периодами образовательными и занятостью, так как они могут быть связаны со сведениями, которые кандидат хочет скрыть. К таким кандидатам относятся критически, а также к тем кандидатам, чьи автобиографии и презентации выглядят слишком хорошо.

Необходимо, чтобы все позиции, указанные в резюме должны быть подтверждены сертификатами, свидетельствами, дипломами.

Ассесмент центр - центр комплексной оценки, сюда направляют кандидатов.

При отборе кандидата анализируют не только все «за» и «против», но стараются уточнить его «зону риска», «зону развития», т.е. те ситуации, в которых следует от него ждать наибольших и наименьших результатов.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизических, организационно-демонстративных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условий труда и отдыха.

Производственная адаптация - социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в которой личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга.

Нормальный срок адаптации от 1 года до 3 лет.

Стадии профессиональной адаптации:

1)стадия «ученичества», ее длительность зависит от опыта работы новичка, от характера работы, от личных характеристик работника (введение в должность);

)социально-психологическая адаптация ученика в коллективе, которая предполагает налаживание межличностных и деловых отношений со служащими, освоение ценностей и групповых норм поведения.

Методы адаптации:

1)экономические: предоставление льгот;

)организационные;

)социально-психологические: вовлечение новичка в досуговые мероприятия и т.д.

Направления социально-психологической адаптации:

)первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

)вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха.

3. Методы оценки и аттестации персонала.

Аттестация - оценка эффективности сотрудником своей деятельности, оценка индивидуальных особенностей деятельности сотрудника с целью накопления информации необходимой для принятия управленческих решений.

Проведение аттестации должно решить следующие задачи:

)оказание положительного влияния на мотивацию сотрудников, побуждение их к эффективной работе;

)планирование обучения и развития сотрудников (повышение квалификации) или психологической коррекции;

)планирование карьеры;

)принятие решений о вознаграждениях (повышение заработной платы, повышение в должности или увольнении).

Принципы проведения аттестационных мероприятий:

1)максимальная объективность оценки различных аспектов деятельности специалиста;

2)конфиденциальность результатов оценки;

3)активность участия в процессе аттестации самого сотрудника.

Методы аттестации:

1)Наблюдение за поведением сотрудников для определения соответствия их поведения стандартами, принятыми в организации.

2)Метод экспертных оценок. В качестве экспертов выступают руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку), подчиненные (оценка снизу) - метод «360» - аттестация.

3)Анализ результатов деятельности (наличие авторских программ, публикаций и т.д.).

)Профессиональное тестирование, проводится на основе профессиональных тестов, которые разрабатываются в каждом виде деятельности.

)Психологическое тестирование.

Все чаще при аттестации персонала прибегают к услугам ассесмент - центров, которые должны дать комплексную оценку персонала на основе создания и проведения упражнений, деловых игр, моделирующих ключевые моменты оцениваемого человека, а также на основе применения профессиональных и психологических тестов. Для оценки интеллектуальных возможностей используются тесты Амтхауэра, прогрессивные матрицы Ровена, интеллектуальный тест Кеттела; для характеристики мотивационной сферы - тесты Хиккхаузена, тесты Мехробияна, тесты Рокича «ценностных ориентаций»; для оценки личностных особенностей - тест Кеттела 16PF, тест Лири; тест Томаса - определение поведения в конфликте; тест Шмишека - на определение типов акцентуированных характеров.

Также используются организационные управленческие игры для оценки управленческих кадров, с целью моделирования управленческой ситуации, определения управленческих навыков и способностей к управленческим решениям.

К услугам ассесмент центров прибегают в следующих случаях:

-для анализа ресурсов организации;

-для анализа деятельности организации;

-для анализа особенностей корпоративной культуры;

-для анализа профессионально-важных качеств сотрудника необходимых для той или иной должности.

Результаты оценки ассесмент центров могут быть представлены:

-в виде ранжированных списков сотрудников;

-в виде развернутых характеристик с рекомендациями по использованию и развитию потенциала участников;

-в виде оценки степени готовности организации к изменениям, построения прогноза развития организации;

-в виде рекомендаций по конкретным кадровым программам по набору, развитию организации;

-в виде планирования индивидуальной карьеры, стимулирования труда и т.д.

.Психофизиологические основы организации трудовой деятельности

.Функциональные состояния и их влияние на эффективность, и качество трудовой деятельности (работоспособность) человека.

.1.Утомление и усталость.

1.2.Работоспособность.

2.Основные факторы оптимизации режима и условий труда.

3.Половозрастные особенности человека и их учет в организации трудовой деятельности.

4.Производственные стрессы, профессиональные кризисы, профессиональные деформации личности.

. Функциональные состояния и их влияние на эффективность и качество трудовой деятельности (работоспособность) человека.

Функциональное состояние в психофизиологии труда возникло для характеристики мобилизации возможностей и энергетических затрат работающего организма.

Определяют функциональное состояние как интегральный динамический комплекс наличных физиологических, психологических и поведенческих функций и качеств, которые обуславливают выполнение деятельности.

При характеристике функциональных состояний учитывают следующие показатели: субъективные реакции человека; изменение вегетосоматических и психических функций; продуктивность и качество работы.

Последующий фактор связан с внешними критериями развития того или иного состояния: производительность, эффективность, качество, надежность. А внутренние критерии изменения состояния заключаются в характеристиках цены деятельности, т.е. в величине физиологических и психических затрат энергии при выполнении трудовых задач.

Формируются функциональные состояния человека и изменяются под влиянием воздействия особенностей самого субъекта труда (человека) и деятельности, которую он выполняет. К таким особенностям относятся: отношение к труду (мотивация), состояние здоровья; величина индивидуальных ресурсов и резервов организма для энергетического и информационного обеспечения деятельности, уровень подготовленности для решения трудовых задач, степень профилактической пригодности конкретной деятельности.

Также большое влияние оказывают факторы трудового процесса: сложность, опасность, напряженность, вредность труда, величина и содержание рабочей нагрузки, степень адекватности трудовой задачи возможностям человека; воздействие на человека таких неблагоприятных факторов рабочей среды как шум, микроклимат, организация рабочего пространства, ухудшение психологического климата, нарушение привычного жизненного уклада, непривычного режима труда и отдыха.

Традиционной областью изучения функциональных состояний является исследование динамики работоспособности и утомления.

.1. Утомление и усталость.

Утомление - физиологическая реакция снижения эффективности деятельности в результате затраты энергии на ее выполнение.

Утомление не всегда сопровождается усталостью - нервно - психическая реакция, переживание утомления в зависимости от отношения к деятельности, которая выполняется.

Чем сильнее мотивация деятельности, тем слабее выражено чувство усталости, и наоборот.

Признаки утомления:

1)технико-экономические (снижение выработки, рост брака, нарушение техники безопасности и требований технологической дисциплины);

)физиологические (нарушение координации, скорости, точности, и силы движений, ощущение физического дискомфорта, повышение реагирования на неблагоприятные условия окружающей среды);

)психологические (чувство усталости, замедление психических процессов, нарушение сознательного контроля над деятельностью, трансформация мотивов деятельности);

)медицинские (производственный травматизм, функциональные расстройства организма, развитие профессиональных заболеваний).

Стадии утомления (Никифоров):

1)острая (обратимая) - легко преодолевается отдыхом от деятельности;

)скрытая - требует изменения режима деятельности и восстановительных мероприятий;

)длительная (патологическая) - работник нуждается в профилактическом или целенаправленном лечении.

Бодров В.А. выделяет 4 стадии утомления:

)Компенсируемое утомление. Возникает при кратковременной рабочей нагрузки умеренной интенсивности фактически не влияет на эффективность) и качество работы, хотя появляется некоторое чувство усталости; нужен кратковременный перерыв.

)Острая (см. Никифорова).

)Хроническая. Причины: длительная интенсивная рабочая нагрузка. Возникают существенные нарушения эффективности выполнения и качество работы, возникает чувство постоянной усталости, нарушение сна, снижение интересов к работе, ухудшение психических процессов. Необходим продолжительный отдых.

)Переутомление. Причины: длительная чрезмерная интенсивность и рабочая нагрузка. Проявляется переутомление в ошибках, отказах, постоянной усталости, апатии, бессоннице, выраженных психосоматических нарушениях. Необходима реабилитация и лечение.

1.2. Работоспособность.

Работоспособность человека - свойство субъекта труда, которое определяется возможностью человека выполнять ту или иную работу в заданном объеме, ритме, условиях, режиме.

Уровни работоспособности:

-резервный уровень - способность работать в условиях, требующих предельной мобилизации всех физических и духовных сил;

-актуальный (актуализированный) уровень относится к повседневной трудовой деятельности с выполнением требований определенной профессии.

Работоспособность человека зависит от внешних и внутренних факторов. Внешние определяют специфику работы - интенсивность, длительность, сложность. Внутренние - уровень квалификации индивидуально - психологические особенности, функциональное состояние.

В течение рабочей смены, суток, недели, года изменяются уровни работоспособности, что связано с активацией и истощением ресурсов организма; с колебанием активности психических процессов; развитием необходимых функциональных состояний.

Стадии работоспособности:

1)Врабатывание (нарастающая работоспособность). Отмечается некоторые увеличения активности психических, физиологических процессов обеспечивающих деятельность.

)Стадия устойчивой (оптимальной) работоспособности проявляется в наиболее высокой и стабильной продуктивности трудовой деятельности, оптимальности волевых усилий, чувство удовлетворенности процессом и результатами труда.

)Снижение работоспособности (развивающегося утомления). Снижается интерес к текучей работе, нарастает напряженность физических и психических функций, снижается эффективность, производительность труда, ухудшается самочувствие и настроение, возникает чувство усталости.

)а) возможна стадия «конечного порыва», т.е. сознательная мобилизация оставшихся резервов организма с временным резким повышением труда.

б) может возникнуть стадия динамического рассогласования, «стадия срыва», которая характеризуется полной дискоординацией функций организма, переутомление.

) стадия восстановления работоспособности, характеризуется развитием восстановительных процессов в организме, снижением психического напряжения, накоплением функциональных резервов. Различают: текущее восстановление, срочное восстановление, отставленное восстановление, медико-психологическую реабилитацию.

Работоспособность зависит от следующих колебаний психофизиологических особенностей человека:

)Суточные: два периода подъема работоспособности и три периода спада. Первый спад (с 10 до 13 часов), второй (с 20 до 24 часов). Спад (от 00 до 3 часов), второй (с 14 до 15 часов), третий (с18 до 19 часов).

)Сменные: первый час - подъем работоспособности, далее около двух - трех часов устойчивая работоспособность, затем спад, после обеда новый подъем работоспособности (около одного часа), но ее уровень ниже; следующие полтора часа - устойчивый уровень достигнутой работоспособности, последние полтора часа - спад.

)Недельные колебания (с понедельника по среду - подъем работоспособности, в четверг - резкий спад, в пятницу - незначительный подъем, в субботу - резкий спад).

)Помесячные колебания: первая, последняя неделя - спад работоспособности; вторая, третья - подъем.

)Годовые колебания: осенний, зимний периоды - подъем; весенний, летний - снижение работоспособности.

Также для оптимизации работоспособности важна организация рабочего места, рабочей зоны сотрудников. Необходима пространственная организация рабочего места, экологическое пространство, межличностное пространство, эмоциональное, семантическое пространство.

2. Основные факторы оптимизации режима и условий труда.

-Организационные факторы: индивидуальная регламентация труда, предполагающая оптимальный объем рабочей нагрузки, соблюдение режима труда, отдыха, питания.

-Психологические факторы: овладение методами психосоматической регуляции поведения, аутотренинги, комнаты психологической разгрузки психологические тренинги.

-Физиолого-гигиенические факторы: рефлексологическое воздействие на биологически активные зоны кожи (массаж, амплипульс, закаливание организма, бани, сауны).

-Физические факторы: общая и специальная физическая подготовка, занятие спортом, активный отдых, физическая зарядка, туристические походы и т.д.

-Фармакологические факторы: стимуляторы Ц.Н.С., успокаивающие препараты; препараты, улучшающие обменные процессы; витаминные препараты.

3. Половозрастные особенности человека и их учет в организации трудовой деятельности.

Для женщин характерна систематичность и ритмичность. Для них свойственна неглубокая непродолжительная погруженность в работу. Женщины более точные, чем мужчины, придерживаются инструкций. У женщин выше психологическая чувствительность, особенно в профессиональной сфере; обладают повышенной эмоциональностью, обидчивостью; они дольше и глубже переживают свои неудачи, успехи, нередко действуют по настроению.

Мужчины более последовательны в своих действиях, их поведение более логично и предсказуемо, медленнее меняют свою точку зрения, ригидные.

В производственной деятельности и отношениях мужчинам свойственно деловое соперничество, а женщинам психологическое. Т.е. мужчины хотят утвердить себя в деле, а женщины - в психологическом климате коллектива.

Женщины более терпимы к неблагоприятным условиям труда, получая компенсацию в виде повышенной заработной платы, укороченного рабочего дня, наличие соцкультбыт. В конфликтных ситуациях женщины склонны занимать примирительную позицию. Жертвуют производством ради хороших отношений.

У мужчин и женщин разная структура мотиваций в производственной деятельности. Для мужчин главным является содержание труда, его разнообразие, творческий характер, престижность; а для женщин - условия труда, заработная плата, близость работы к дому, соцкультбыт, психологический климат.

На характер и отношение к труду влияют также возрастные изменения. В возрасте 20 - 26 лет - сенситивные периоды для восприятия нового социального профессионального опыта, идет повышение показателей; 27 - 45 лет - сохранение достигнутого стабильного уровня. С 40 - 45 лет - снижение показателей. При этом необходимо учитывать характер деятельности. Если речь идет о интеллектуальной деятельности, то возраст 45 - 55 лет наиболее эффективен для открытий в гуманитарных науках. Чем дольше человек занимается профессиональной интеллектуальной деятельностью, тем дольше он задерживается на стабильном этапе развития.

В период взрослости (молодость) возможны легкие спады в интеллектуальной деятельности (ослабление памяти, концентрации внимания). Первый спад происходит в возрасте 25 - 28 лет, человек больше обращает внимание на организацию личной жизни (кризис смысла жизни).

Для инновационной деятельности наиболее продуктивный возраст 25-45 лет, сотрудники в этом возрасте готовы принять к сведению все новое, но они более критичны, самостоятельны в суждениях.

До 20 лет и 55 лет сотрудники менее склонны прислушиваться к мнениям других, но в тоже время «берут на веру» то, что говорят и делают авторитетных для них люди.

Большое влияние на эффективность деятельности оказывают возрастные кризисы, которые повторяются с периодичностью 6 - 8 лет.

4. Производственные стрессы, профессиональные кризисы, профессиональные деформации личности - непродолжительные периоды по времени (до 1 года) кардинальной перестройки профессионального сознания, деятельности и поведения личности, изменения вектора ее профессионального развития.

Эти кризисы приводят к переориентации на новые цели, коррекции социально - профессиональной позиции, к изменению взаимоотношений с окружающими людьми, а в отдельных случаях к смене профессии. Если человеку не удается справиться с профессиональными кризисами, то у него могут возникнуть разнообразные профессионально - обусловленные деформации личности: профессиональные акцентуации, синдром профессионального выгорания, синдром профессиональной деструкции, что ведет к усилению негативного отношения к себе и другим людям, влияет на продуктивность профессиональной деятельности, снижает мотивацию к ней.

Продуктивный выход из кризиса - переход личности на более высокий уровень профессионального развития.

Деструктивный выход - поиск путей реализации себя в непрофессиональной деятельности, а также появление профессионально - нежелательных качеств личности.

Кризисы профессионального становления личности:

1)Кризис профессиональной экспектации («ожиданий») на стадии профессиональной адаптации (18 - 20 лет, 21 - 33 года). Причины кризиса: трудности профессиональной адаптации; необходимость освоения новой ведущей деятельности (трудовой); несовпадение профессиональных ожиданий и реальной действительности. Способы преодоления: активация собственных профессиональных усилий; усиление, коррекция мотивов труда; при необходимости смена профессии. Различают два способа разрешения кризиса: конструктивный, основан на активизации профессиональных усилий по скорейшей адаптации и преобразованию опыта работы. Деструктивный способ - увольнение, смена специальности, непродуктивное выполнение профессиональных функций.

)Кризис профессионального роста на стадии первичной профессионализации (30 - 33 года). Причины кризиса: неудовлетворенность возможностями занимаемой должности и своим профессиональным ростом; потребность в профессиональном самоутверждении и трудность ее удовлетворения. Способы преодоления: повышение социально - профессиональной активности и квалификации; смена места работы и вида деятельности.

)Кризис профессиональной карьеры на стадии вторичной профессионализации (39 - 40 лет). Причины кризиса: неудовлетворенность своим профессиональным статусом; социальным статусом, карьерой, должностью; возможен кризис среднего возраста; появление новых профессиональных интересов. Способы преодоления: повышение социально-профессиональной активности; качественное улучшение способов выполнения деятельности; повышение квалификации; освоение новой специальности, переход на новую работу.

)Кризис социально-профессиональной самоактуализации на стадии мастерства (50-52 года). Причины кризиса: неудовлетворенность возможностями реализовать себя в сложившейся профессиональной ситуации; недовольство своим социально - профессиональным статусом; психофизиологические изменения; ухудшение состояния здоровья; профессиональные деформации. Способы преодоления: переход на инновационный уровень выполнения деятельности; расширение профессиональных горизонтов; смена профессиональных позиций.

)Кризис утраты профессиональной деятельности на стадии завершения профессионального пути (55, 60 лет - …). Причины кризиса: уход на пенсию; необходимость освоение новой социальной роли; психофизиологические изменения и ухудшение здоровья; ухудшение материального положения и снижение профессионального статуса. Способы преодоления: социально-психологическая подготовка к новому виду жизнедеятельности; освоение необходимых форм проведения досуга; вовлечение в общественно - полезную жизнедеятельность; организация социально - значимой взаимопомощи пенсионерам.

XII.Мотивация и стимулирование персонала в организации

1.Подходы к мотивации персонала.

2.Содержательные и процессуальные теории мотивации.

3.Виды стимулирования.

1. Подходы к мотивации персонала.

Система мотиваций и стимулирования в организации существует для того, чтобы у работника появились желания и готовность работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих основные потребности личности.

Вознаграждения могут внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, ее содержание (чувство удовлетворенности от достигнутого результата; значимости выполняемой работы; самоуважение; общение, дружба, возникающие в коллективе). Внешние вознаграждения даются организацией (заработная плата; продвижение по службе; символы служебного статуса и престижа; дополнительные выплаты; благодарности, похвалы, признания).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях применять внутренние и внешние вознаграждения, необходимо установить: потребности работников, кроме того, необходимо, чтобы эта система стимулирования была не монотонной. Т.е. важно варьировать системой мотиваций, главная из которых ориентирована на денежное вознаграждение, повышение статусных характеристик и на психологические взаимоотношения.

2. Содержательные и процессуальные теории мотивации.

В настоящее время все теории мотивации делят на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории перечисляют потребности, заставляющие людей поступать определенным образом. Ключевую роль в создании содержательных теории сыграл А. Маслоу, в 1940 году он выдвинул свою теорию, в которой человеческие потребности были сгруппированы в пять качественно-различных категорий, их можно представить в виде пирамиды.

Принципы развития мотивационной сферы по Маслоу:

1)Прежде чем потребность следующего уровня станет мощным стимулом поведения человека должны быть удовлетворены в основном потребности более низкого уровня (справедливо для большинства людей, за некоторым исключением).

)Чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека не обязательно полностью удовлетворять потребности более низкого уровня.

)Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека может стимулироваться не только ею.

)Со временем потребности человека меняются.

Еще одна теория мотиваций разработана Д. Мак-Клеландом, он выделил три группы потребностей:

)потребности достижения успехов;

)потребности в причастности (аффилиации);

)потребности власти.

Потребность достижения успехов проявляется в стремлении человека достигать поставленные цели более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с такими потребностями стремятся к самостоятельности; как правило, ставят перед собой умеренно сложные цели и задачи; они не очень охотно делятся работой и ее результатами с другими; стремятся получить ощутимый результат от работы; предпочитают работать в одиночку.

Потребность в причастности проявляется в заинтересованности человека в налаживании дружеских отношений с окружающими, они стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих; обеспокоены тем, что о них подумают другие.

Потребность власти проявляется в стремлении человека контролировать процессы в его окружении, действия других людей. Таких людей можно разделить на две группы:

)те, кто стремятся к власти ради власти, их привлекает возможность командовать другими людьми;

)те, кто стремятся получить власть, чтобы добиваться решения групповых задач. Для них не характерно стремление к властному самоутверждению, ради удовлетворения тщеславия, а характерно стремление ответственного выполнения работы по управлению другими людьми для решения организационных задач.

Теория двух факторов Ф. Герцберга. Он отметил, что на поведение работников влияют две группы факторов:

)«гигиенические» (фрустраторы): заработная плата, условия труда, распорядок и режим работы. При отсутствии или недостаточном развитии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой, но в тоже время достаточное их развитие не вызывает удовлетворения работой;

)мотиваторы: стремление к достижению, признанию, ответственности, возможности роста; отсутствие мотиваторов не приводит к неудовлетворению работой, но их наличие вызывает чувство удовлетворения и побуждает работников к повышению эффективности деятельности.

Процессуальные теории. Поведение зависит от ожиданий возможностей удовлетворения потребностей.

Теория ожиданий. В Фрум считал, что человек прикладывает усилия тех действий, которые:

-ведут к удовлетворению его потребностей;

-имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Т. е. прежде, чем что-то сделать человека оценивает привлекательность результата и уровень усилий, который необходимо затратить для его достижения.

Теория справедливости (Дж. Стейси Адамс). Люди субъективно определяют не только отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям, но и соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу.

Теория Л. Партера и Э. Лоулера включает элементы теорий ожиданий и теорий справедливости. Результаты деятельности сотрудников зависят от трех переменных:

)затраченных усилий;

)способности характера;

)оценки своей роли в процессе труда.

Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того насколько человек верит в существующие прочные связи между затраченными усилиями и возможными вознаграждениями. При этом вознаграждения могут быть внешними и внутренними. Справедливость этих вознаграждений с точки зрения самого человека дает удовлетворение от работы.

3. Виды стимулирования.

Основные виды стимулирования: материальный, нематериальный и статусные отличия.

Материальные стимулы: заработная плата, денежная компенсация и система льгот, которые может предоставить организация своим сотрудникам (возможность получить медицинские услуги, отдых, лечение в санаториях, возможность гибкого графика и т.д.).

Основная цель компенсационного пакета - соединить материальные цели работника со стратегическими целями организации для решения следующих задач:

-привлечение персонала в организацию;

-сохранение стабильного состава сотрудников;

-стимулирование производительного поведения.

При этом контроль над издержками на работников должен быть регулярен: система компенсации должна отвечать принципу административной эффективности простоты; соответствие требованиям законодательства.

Заработная плата может быть фиксированной и сдельной. Особое значение при выборе той или иной системы заработной платы имеют психологические особенности работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди предпочитают получать фиксированную заработную плату. Люди с высокой степенью интернальности, склонные к риску предпочитают получать сдельную заработную плату, размер которой зависит от их усилий.

По мере развития общества все большую роль начинают играть нематериальные стимулы (благодарности, статусные отличия). К числу нематериальных стимулов относятся мероприятия, направленные на удовлетворение высших потребностей личности: для удовлетворения социальных потребностей необходимо создать условия для общения, дух единой команды, поощрять создание неформальных групп, все виды социальной активности вне стен организации.

Потребности в уважении стимулируются интересной содержательной работой, наличием обратной связи, важно также делегировать прав и полномочия, создавать условия для продвижения по служебной лестнице, условия для переподготовки, повышения квалификации.

Потребности в самовыражении стимулируются в создании творческой деятельности человека для самореализации в других сферах деятельности.

XIII.Психология индивидуальной карьеры

1.Содержание понятия «карьеры».

2.Типы, виды карьеры.

3.Этапы карьеры.

4.Выбор карьеры и ее планирование.

.Содержание понятия «карьеры».

Карьера (в широком смысле) - успешное профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения служащего к профессионализму.

Карьера (в узком смысле) - должностное продвижение, достижение определенного профессионального статуса в профессиональной деятельности.

Критериями успешной карьеры являются реальный социальный успех (объективный критерий) и удовлетворенность работника жизненной ситуацией (субъективный критерий).

К параметрам, определяющим карьеру относятся как внутренние факторы, обусловленные интеллектуально-мотивационной структурой личности, самооценкой и уровнем притязаний; так и внешние факторы - влияние других людей, заинтересованность организации в карьерном росте специалистов, ситуация в обществе.

2. Типы, виды карьеры.

Классификация видов карьеры:

1)По признаку индивидуальной профессионализации:

-профессиональная карьера - преобладание профессиональной специализации, движение в профессию;

-должностная карьера (внутриорганизационная) - перемещение, как по вертикали, так и по горизонтали.

)По направлениям движения работника в структуре организации:

-вертикальная карьера - подъем на более высокую ступень в структурной иерархии;

-горизонтальная карьера - перемещение работника в другую функциональную область деятельности - карьера специалиста предполагает расширение или усложнение задач на прежней ступени;

-центростремительная карьера - движение к руководству, ядру организации.

)По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений:

-властная карьера - связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета в организации;

-квалификационная карьера предполагает профессиональной рост по тарифной сетке;

-статусная карьера - увеличение статуса работника в организации, сопровождаемое либо присвоением ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитии организации;

-монетарная карьера - повышение уровня вознаграждения работника.

)По характерам протекания процесса карьерного роста:

-линейный тип - развитие карьеры и равномерно;

-нелинейный тип - развитие карьеры скачками и порывами.

)По степени устойчивости непрерывности:

-устойчивая карьера;

-неустойчивая карьера.

)По возможности осуществления:

-потенциальная карьера - лично выстраиваемый человеком жизненный путь, он может быть реализован полностью, частично реализован;

-реальная карьера - то, что удалось реализовать человеку в своей жизни.

)По времени осуществления:

-нормальная карьера;

-скоростная карьера;

-«десантная» карьера: люди отличаются не профессионализмом, а умением присутствовать при должности;

-типичная карьера - достижение вершин профессионализма, признание в профессиональном сообществе, занятие высшего должностного статуса в организации.

3. Этапы карьеры.

1)предварительный этап (до 25 лет) - учеба в школе, получение высшего и среднего профессионального образования;

)становление (от 25 до 30 лет) - самоутверждение в профессии, появление потребности в установлении независимости;

)продвижение (от 30 до 45 лет) - процесс роста квалификации;

)этап сохранения (от 45 до 60… лет) - закрепление достигнутых результатов, потребность в творческой самореализации;

)завершение карьеры (60 - 65 лет) - человек готовится к уходу на пенсию;

)Пенсионный этап. Карьера в данной организации завершена, но появляются возможности реализации себя в других сферах деятельности.

4. Выбор карьеры и ее планирование.

Принципы постановки карьерной цели: привлекательность; реальность; последовательная близость; прогрессивность и последовательность; возможность корректировки цели; возможность оценки результативности.

Возможные карьерные ориентации: реалистский, исследовательский, артистический, социальный, предпринимательский, конвенциальный типы личности.

Цели карьеры могут быть связаны с желанием человека занимать ту или иную должность, соответствующую самооценке, только тогда человек удовлетворен своей карьерой. Цели карьеры меняются с возрастом. Управление карьерой следует начинать с приема на работу.

XIV. Корпоративная культура

1.Понятие «организационная культура».

2.Содержание организационной культуры.

3.Уровни организационной культуры.

4.Формирование организационной культуры.

5.Методы поддержания организационной культуры.

6.Виды организационных культур.

1. Понятие «организационная культура».

Организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выраженные заявляемых людям ориентиры их поведения и действия (Веханский, Наумов).

2. Содержание организационной культуры.

Аспекты организационной культуры (Харрис, Моран):

)Осознание себя и своего места в организации.

)Коммуникационная система и язык общения, т.е. использование устной, письменной речи.

)Внешний вид, одежда, представление себя в организации.

)Привычки, традиции питания (наличие обеденного перерыва, организация питания).

)Осознание времени, отношение к нему, его использование.

)Взаимоотношения между людьми (степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликта).

)Ценности.

)Процесс развития работника и научения (бездумное или осознанное выполнения работы).

)Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе, ответственность, качество работы, оценка работы и вознаграждение).

3. Уровни организационной культуры.

1)Поверхностный уровень включает: архитектуру здания, оформление пространства, использование пространства, времен, язык.

)Подповерхностный. Этот уровень включает ценности и верования, разделяемые членами организации, которые находят в традициях, обрядах, праздников организации.

)Глубинный уровень. Понимание миссии организации, осознание ее целей, деятельности, значимости этих целей для каждого человека, базовые принципы.

4. Формирование организационной культуры зависит от двух факторов:

-Внешняя адаптация организации в обществе, т.е. что должно быть сделано организацией и как;

-Внутренняя интеграция, т.е. как работники решают свои ежедневные проблемы, связанные с работой.

Внешняя адаптация со способностью выжить во внешне меняющейся обстановке. Процесс внутренней адаптации связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации.

5. Методы поддержания организационной культуры.

1)Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров, т.е. это действия, которые менеджер дает знать работникам, что является важным, что ожидается от них.

)Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы, т.е. даже в кризисные моменты руководство старается сохранить человека в организации.

)Моделирование ролей, обучение и тренировки.

)Критерии определения вознаграждения и статусов - система наград, привилегий.

)Критерий принятия на работу продвижения и увольнения - мотивы, из которых исходит организация.

)Организационные символы и обряды - верования и ценности, лежащие в основе культур организации.

6.Виды организационных культур.

1)«Безвольная команда»: ключевые работники - успешные сотрудники.

2)«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников командной работы.

3)«Академическая культура» - набор новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице.

4)«Оборонная культура» характеризуется отсутствием гарантий постоянной работы, возможности профессионального роста, т.к. компании часто приходится подвергаться реструктуризации.

Также выделяют позитивную и негативную культуру. Положительная культура организации способствует эффективному росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура - источник сопротивления, хауса может препятствовать эффективному принятии решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Типология организационных культур Ч. Хэнди:

1)«Культура власти», в которой особую роль играет лидер, его качества, способности. Набор персонала и его движение происходит от преданности лидеру.

)«Культура роли» характеризуется строгим распределением ролей, успешно функционирует в стабильном обществе.

)«Культура задачи» ориентирована на реализацию конкретных проектов (киносъемочная группа). Основное внимание уделяется быстрому эффективному завершению работы.

)«Культура личности». Организация объединяет людей не для решения, каких - то задач, а для того, чтобы они могли решать собственные проблемы (творческие союзы).

По К. Камерну и Р. Куинну выделяют четыре типа организационных культур на основании двух измерений:

1.Гибкость, динамизм. Стабильность, порядок, контроль;

.Единство, интеграция, внутренняя ориентация. Внешняя ориентация, соперничество, дифференциация.

)Культура бюрократии (иерархическая культура) фокусирует внимание на внутреннем аспекте существования в сочетании со стабильностью, контролем (правовые органы, ВУЗы).

)Рыночная культура фокусирует внимание на внешнем аспекте в сочетании со стабильностью и контролем. Главная цель - прибыльность.

)Адхократическая культура применительна к случаю. Фокусирует внимание на внешнем аспекте в сочетании с гибкостью (динамичная, творческая организация, характерна для кинопроизводства, консалтинговых фирм). На первый план выходит производство новаторской продукции и услуг.

)Клановая культура фокусирует внимание на внутреннем аспекте в сочетании с высокой гибкостью и заботой о людях (компании семейного типа).

Преобладание того или иного типа культуры зависит от отрасли, в которой действует организация. В чистом виде эти типы культур встречаются редко, есть какой-то доминантный, который может меняться в зависимости от возраста организации.

Содержание I.Психология управления как наука .Предмет и задачи психологии управления .Психологические законы управления .Основные управленческие

Больше работ по теме: