Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников на предприятии

 

Курсовая работа

Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников на предприятии

Введение

Актуальность исследования. Работа с новым сотрудником начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации.

Система адаптации новых сотрудников разрабатывается и внедряется для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию так, чтобы ни одна из сторон не чувствовала себя неуверенно. Четко разработанная программа адаптации обеспечивает не только легкое вхождение новых сотрудников в коллектив, но и совершенствует всю систему работы персонала в компании.

Проблема адаптации может проявиться как в качестве продуктивности работы сотрудников, так и в психологическом напряжении и дискомфорте. Процесс адаптации проходят не только новые сотрудники, но и сотрудники, которые перешли на другую должность, стали использовать в работе новую аппаратуру, приняли новые функциональные обязанности.

На практике довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Ситуация - новая, организация рабочего времени и пространства либо малознакома, либо - в лучшем случае - имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама компания знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна, по сути. Знакомых - пока нет (скорее всего). Как и у кого спросить о важном - в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.

Таким образом, существование вышеперечисленных проблем и отсутствие четкой программы по их устранению и обусловливают актуальность темы работы: «Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников».

Объект исследования - адаптации молодых сотрудников.

Предмет исследования - психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Цель исследования: выявление особенностей психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи исследования:

1. Провести анализ теоретических подходов к сущности понятия «адаптация в современной психологической науке.

. Выявить особенности психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

. Осуществить отбор психодиагностических методик для исследования психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

. Провести экспериментальное исследование психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

. По результатам исследования разработать рекомендации по коррекции психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Теоретическую и методологическую основу работы составили труды Аракелова Н., Астапова В.М., Абрамовой А.Г., Агаркова В.А., Айзенка Г., Артюховой Т.Ю., Бороздиной Л.В., Левитова Н.Д., Ковалева А.Г., Березина Ф.Б., Волкова Б.С., Мур Э, Файн Д., Климова Е.А.

При рассмотрении состояния исследуемой проблемы на практике использовались следующие методы исследования: теоретические - анализ психологической литературы, сравнение, обобщение, конкретизация, экспериментальные - опрос, тестирование, сравнительный анализ качественных характеристик, количественная обработка данных, психодиагностические методики: Методика К. Роджерса и Р. Даймонда [31], Методика FPI [25], Методика Ч.Д. Спилбергера, Ю.Л. Ханина [26], Опросник на выгорание (MBI) (К. Маслач и С. Джексон), Адаптация Н.Е. Водопьяновой. [11]

База исследования: компании ЗАО «Бюрократ», Московская обл., г. Чехов. В исследовании приняли участие сотрудники, принятые на работу за последние 3 месяца, в количестве 10 человек.

Практическая значимость исследования заключается в том, что в работе проведено исследование психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии. Полученные результаты могут быть использованы в практике работы ЗАО «Бюрократ» для обеспечения и коррекции психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Структура и объем работы. Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Она состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы, включающего 40 наименований, и 4 приложения.

Общий объем работы - 71 страница. Основной текст работы - 43 страницы, включая 8 таблиц, 7 рисунков. Приложения занимают 16 страниц.

1. Теоретические подходы к психологическому обеспечению адаптации молодых сотрудников

1.1 Характеристика процесса адаптации в современной психологической науке

Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников.

Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии.

Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления молодого сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации.

Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Этапы создания эффективной процедуры адаптации:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия молодым сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс. [5]

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях).

В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость / удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки.

Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи. Большое внимание будет уделяться организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым. [7]

Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п.

Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками.

Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации предлагается внедрить институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, будет выступить опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации.

Менеджеры по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников вводятся дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе.

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников менеджером по работе с персоналом будут проводиться периодические мероприятия (опросы, тренинги), также тщательнаясупервизия отношений «новый сотрудник - наставник». [1]

В организационном плане наставник и новый сотрудник будут выделены в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получит статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным.

Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

повышение качества подготовки и квалификации персонала;

развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

снижение текучести кадров;

подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций». [2]

К характерным признакам наставничества относятся:

) гибкость. Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;

) прикладной характер. Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;

) индивидуальность. Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;

) ориентация на людей. Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;

) наличие обратной связи;

) высокий мотивационный потенциал. [3]

Наставниками могут стать только те сотрудники, которые готовы поделиться своими знаниями, навыками и опытом и выслушать все, что «крестники» захотят рассказать о своих проблемах.

Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания.

Наставник должен быть коммуникабельным, терпеливым, с чувством юмора, открытым, ответственным, требовательным, при этом знать чувство меры, с уважением относится к стажеру, быть компетентным.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

Наставник - одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т.к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. [6]

Исходя из этого, руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 6 месяцев; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе.

Выдвижение сотрудника на должность наставника будет производиться на основании руководителя структурного подразделения, в который поступает новый сотрудник: он заполняет специальную заявку в соответствии с Положением о наставничестве и передает ее в службу персонала.

Менеджеры службы персонала формируют списки претендентов, направляемых в службу персонала для специального тестирования на профпригодность и соответствующего обучения.

После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала. Обучение новых наставников проходит 1 раз в год. Процесс адаптации нового сотрудника - это комплексное мероприятие. В нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала - на этапе первичного собеседования.

Служба персонала дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязанностях работника, знакомит с перспективами карьерного роста.

В настоящее время руководители и НР-специалисты, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглашаются, что наставничество должно всячески поощряться.

Оплата труда наставников производится в форме доплаты к основному заработку. Согласно Положению о наставничестве, наставник может взять на стажировку только одного ученика. [9]

Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший наставник» и др.).

Качество процесса наставничества будет оценивать руководитель подразделения. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оценивает его дальнейшие трудовые показатели.

Менеджер по работе с персоналом также контролируют этот процесс, наблюдая за работой «наставника» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.

По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптационную анкету», которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода. [4]

Учитывая все вышеизложенные факторы, предлагается Положение об адаптации сотрудников, которое включает в себя описание процедуры адаптации, оставляя без изменений только первый этап действующей процедуры адаптации:

Этап 1. Знакомство с компанией. Новый сотрудник поступает на работу. На первом этапе служба персонала поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

Этап 2. Введение в должность. Отличие от действующей модели адаптации состоит в том, что вместо руководителя службы, имеющего и так большой круг вопросов, появляется профессиональный наставник, хорошо знакомый с процессом работы и имеющий практическую возможность «вести» нового сотрудника. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник должен так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем: какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый сотрудник, на каком оборудовании он будет работать; с кем он будет работать; кому он будет отчитываться о проделанной работе. Первый этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

Этап 3. Исполнение обязанностей. Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей. Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды. Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Таким образом, процесс адаптации - одна из важных задач в организации. Он требует много сил и времени, как от службы персонала, руководителя - наставника, так и от самого нового сотрудника.

Процесс адаптации проводится в несколько этапов, которые позволяют молодому сотруднику менее болезненно влиться в новый коллектив и новые условия работы.

) Знакомство с компанией.

) Введение в должность.

) Исполнение обязанностей.

.2 Особенности психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии

Выделяют два ведущих аспекта адаптации в сфере труда: профессиональный и психологический.

Под профессиональной адаптацией исследователи понимают достижение работником определённого уровня в овладении профессиональными умениями и навыками, формирование некоторых профессионально необходимых качеств личности, развитие устойчивого положительного отношения к избранной специальности.

Психологическая адаптация - это адаптация к личностной среде предприятия, производственному коллективу, которая выражается в благополучном вхождении новичка в производственный коллектив, в усвоении и принятии им норм жизни данного коллектива, в закреплении и развитии умений и навыков межличностного общения в данном коллективе, в достижении такого положения, когда он становится полноправным членом коллектива, достигает зоны эмоционального комфорта. [18]

Психологическое обеспечение адаптации рассматривается в широком и узком смысле этого слова. В широком, философском, аспекте под адаптацией понимают «…любые взаимодействия индивида и среды, при которых происходит согласование их структур, функций и поведения». Адаптация рассматривается как способ связи личности и макросоциума, подчеркивается смена общественного положения человека, приобретение новой социальной роли, т.е. адаптация соотносится с социализацией. [15]

Адаптация в узком, психологическом, значении рассматривается как взаимоотношения личности с малой группой, чаще всего - производственной или студенческой. То есть, с точки зрения социальной психологии, процесс адаптации понимается как процесс вхождения личности в малую группу, усвоение ею сложившихся норм, отношений, занятие определенного места в структуре отношений между ее членами.

Особенности психологического изучения адаптации заключаются в том, что, во-первых, отношения индивида и общества рассматриваются как опосредованные малыми группами, членом которых является индивид, во-вторых, малая группа сама становится одной из сторон, участвующих в адаптационном взаимодействии, образуя новую социальную среду - сферу ближайшего окружения, к которому приспосабливается человек.

Другими словами, психологическое обеспечение адаптации рассматривается как процесс изменения взаимодействующих сторон. Личность, входя в новое социальное окружение, определенным образом меняет систему своих отношений. В свою очередь, группа реагирует на появление новичка корректировкой своих норм, традиций, правил. [8]

Адаптация - и в биологии, и в психологии - рассматривается как единство противоположно направленных процессов: аккомодации и ассимиляции. Первый из них (его, по сути, обозначают термином «адаптация», употребляя последний в более распространенном, узком смысле) обеспечивает модификацию функционирования организма или действий субъекта в соответствии со свойствами среды. Второй же процесс изменяет те или иные компоненты этой среды, перерабатывая их согласно структуре организма или включая в схемы поведения субъекта. Указанные процессы тесно связаны между собой и опосредствуют друг друга (что не исключает в каждом конкретном случае ведущей роли какого-либо из них). [7]

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет психологическое обеспечение производственной адаптации. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Принципиальными целями адаптации являются:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением. [12]

Целью системы психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность: достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

. Сокращение уровня текучести кадров: снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы. [9]

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются: получение полной информации, требуемой для эффективной работы; снижение уровня неопределенности и беспокойства; повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание системы взаимодействия с коллегами; получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

повышение лояльности сотрудника компании как работодателю. [6]

Интересен в этом отношении опыт решения этих проблем в Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев. Основной смысл начального обучения - знакомство новичков с компанией, принципами взаимоотношений сотрудников, традициями, обычаями, ритуалами, т.е. в моральной подготовке к работе. [20]

Успешность психологического обеспечения адаптации в сфере труда зависит не только от реального состояния и прогрессивного изменения всех сторон производственной ситуации, но и от их субъективной оценки со стороны работника. Влияние удовлетворенности каким-либо фактором на адаптацию работника опосредуется субъективной значимостью этого фактора для личности, поэтому неудовлетворенность незначимыми факторами не препятствует успешной адаптации. Соответствие характера работы способностям и склонностям молодого специалиста является ведущим в достижении высокого уровня адаптированности к профессиональной деятельности, в раскрытии потенциала личности и его дальнейшего развития.

Изучение личностных факторов психической адаптации привело к гипотезе, получившей многочисленные подтверждения, суть которой заключается в следующем: психическая адаптация человека определяется не абсолютными значениями (выраженностью) тех или иных стабильных характеристик личности, а изменением структуры взаимосвязей между этими характеристиками, что сказывается на общем поведении индивида и его устойчивости к факторам среды. [14]

Основные недостатки в организации и условиях труда, которые негативно влияют на его эффективность, процесс психологической адаптации и состояние здоровья работников: неудобное рабочее место, недостаточная обеспеченность необходимыми материалами, неясность в определении должностных обязанностей, монотонная работа, неудобный режим работы, удаленность работы от места жительства, невысокая заработная плата, отсутствие возможности повышения квалификации, неясные перспективы продвижения по службе, недостаточная квалификация руководства, негативные особенности социальной среды. [4]

Знание факторов, влияющих на эффективность процесса адаптации и на сохранение равновесия в системе «субъект труда - профессиональная среда», имеет несомненное значение для выбора путей и средств управления процессом профессиональной адаптации. Но еще большее значение для разработки системы управляющих воздействий этим процессом имеет анализ психологических механизмов адаптации. Существенное место среди психологических механизмов адаптации занимает самооценка. Результатом неадекватной самооценки обычно является неполная реализация возможностей человека в профессиональной деятельности, в отдельных случаях - отказ от нее. Еще один психологический механизм адаптации, тесно связанный с самооценкой, - механизм психологической защиты. Действие защитных механизмов может проявляться либо в том, что неблагоприятные факторы не воспринимаются или не осознаются; либо в том, что дискомфорт, возникший в процессе адаптации, связывается с определенным лицом или объектом; либо в снижении мотивации, подавлении нереализованных склонностей и желаний; либо в переосмыслении ситуации, позволяющем снизить ее отрицательное эмоциональное влияние.

Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников должно строиться на всестороннем учете рассмотренных факторов в их взаимосвязи и взаимодействии.

Психологическое сопровождение в ходе адаптации заключается в диагностике профессионально значимых психофизиологических свойств, так как этот вид адаптационного синдрома часто детерминирован скрытой профессиональной непригодностью. Для снятия тревожности и мобилизации профессиональной активности специалиста целесообразно использовать психологическое консультирование, а в отдельных случаях и тренинги саморегуляции эмоциональных состояний.

Таким образом, психологическая поддержка и помощь состоят в снятии состояния тревоги, формировании позитивной установки на преодоление трудностей, развитии чувства востребованности и социальной защищенности, актуализации резервных возможностей специалиста.

В ходе адаптации наибольшую сложность у новых специалистов вызывает усвоение групповых норм и включение в уже сложившуюся систему межличностных связей. Наибольшую важность для нового сотрудника представляет информация относительно групповых норм, соблюдение которых является обязательным, а нарушение совершенно недопустимо. [5]

Психологическое сопровождение заключается в том, что новому работнику помогают освоить нормы профессионального поведения, предупредив о возможных последствиях их нарушения. В некоторых случаях могут возникнуть конфликтные ситуации, обусловленные несоблюдением групповых норм поведения. Тогда необходима оперативная помощь психолога в разрешении конфликта.

Следовательно, психологическая адаптация новых молодых сотрудников в компании тоже очень важна. Она подразумевает под собой процесс вхождения личности в малую группу, усвоение ею сложившихся норм, отношений, занятие определенного места в структуре отношений между ее членами.

Если молодой сотрудник психологически подготовлен к новому образу жизни в новой организации, значит, организация добивается своей цели - снижения издержек.

2. Экспериментальное исследование психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии

.1 Организация и проведение экспериментального исследования психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии

Исследование проводилось на базе компании ЗАО «Бюрократ». Выборку исследования составили сотрудники, принятые на работу за последние 3 месяца, в количестве 10 человек.

Наше исследование проводилось в несколько этапов:

. Констатирующий этап: подготовка к диагностическому обследованию, проведение диагностической работы, обработка результатов, анализ и обсуждение результатов.

. Формирующий этап: разработка и реализация развивающей программы.

. Контрольный этап: анализ результатов коррекционно-развивающей программы.

Для того чтобы составить полную картину исследуемого явления, необходимо в процессе диагностики собрать три типа данных по интересующей характеристике: L-, Q- и Т-данные.

1. L-данные (life - жизнь) - это данные, получаемые путем регистрации каких-либо психических проявлений в реальной жизни. Наиболее часто для получения этого типа данных используются экспертные оценки. Подбираются люди, хорошо знающие испытуемого (их называют экспертами), и оценивают выраженность интересующей исследователя характеристики.

Для повышения надежности L-данных разработаны специальные требования к процессу получения экспертных оценок:

оцениваемая характеристика должна определяться в терминах наблюдаемого поведения;

эксперт должен иметь возможность изучать поведение испытуемого в течение достаточно длительного промежутка времени;

следует привлекать экспертов различных психологических типов и с разным отношением к испытуемому (позитивное, индифферентное, негативное) и др.

2. Q-данные (question - вопрос). Этот тип данных получается с помощью различных методов самооценок, в частности, опросных методов и др.

Основные причины искажения Q-данных носят познавательный и мотивационный характер.

Познавательные искажения могут быть обусловлены низким интеллектуальным и культурным уровнем испытуемых, использованием неверных эталонов, отсутствием навыков самонаблюдения и специальных знаний. Различная мотивация испытуемых может явиться источником искажения ответов либо в сторону социальной желательности, либо в сторону подчеркивания своих дефектов. Такие искажения могут носить как сознательный, так и бессознательный характер. Для их устранения (или учета) используют шкалы лжи и коррекции, построение опросников из супервопросов и др.

. Т-данные (test - тест) - это данные, получаемые с помощью объективных тестов в строго контролируемых условиях, когда испытуемый не знает, на оценку какой характеристики направлена диагностическая процедура.

Объективность Т-данных достигается путем:

наложения ограничений на возможные искажения тестовых оценок;

использования объективного способа получения оценок по реакциям испытуемого.

Ограничение возможных искажений обеспечивается посредством конструирования тестов, цель которых неясна испытуемым. Для этого:

маскируется истинная цель исследования;

осуществляется неожиданная постановка задач;

ставятся неопределенные цели тестирования;

используются специальные процедуры отвлечения внимания;

создается специальная эмоциональная ситуация при тестировании;

используются автоматизированные реакции и «непроизвольные» индикаторы и т.п.

Объективация способа получения оценок достигается путем разработки строго формализованных (алгоритмизированных) процедур получения тестовых оценок.

Привлечение этих трех типов данных позволяет построить объемный LTQ - образ исследуемой переменной.

Если собраны три таких типа данных, тогда можно говорить о том, что проведено полное психодиагностическое оценивание изучаемой характеристики.

Учитывая психологические особенности личности испытуемых, была разработана диагностическая программа, которая включила в себя следующие методики, представленные в таблице 1:

Таблица 1. Методики диагностической программы

Тип данныхДиагностические методикиЦель методикLМетод наблюденияИзучение психологических особенностей личности сотрудниковLБеседаВыявление отношения к профессиональной деятельности, руководствуТМетодика К. Роджерса и Р. ДаймондаДиагностика социально-психологической адаптацииQМетодика FPIИсследование психологических особенностей личности сотрудниковQМетодика Ч.Д. Спилбергера, Ю.Л. ХанинаДиагностика уровня личностной тревожностиQОпросник на выгорание (MBI) (К. Маслач и С. Джексон). Адаптация Н.Е. Водопьяновой.Изучение уровня профессионального выгорания

Опишем вышеупомянутые методики:

1) Методика К. Роджерса и Р. Даймонда

Уровень личностной тревожности напрямую зависит от социально-психологического статуса человека, его социально-психологической адаптации. Личностный опросник (Приложение А) предназначен для изучения особенностей социально-психологической адаптации и связанных с этим черт личности.

Стимульный материал представлен 101 утверждением, которые сформулированы в третьем лице единственного числа, без использования каких-либо местоимений. По всей вероятности, такая форма была использована авторами для того, чтобы избежать влияния «прямого отождествления». То есть ситуации, когда испытуемые сознательно, напрямую соотносят утверждения со своими особенностями. Данный методический прием является одной из форм «нейтрализации» установки тестируемых на социально-желательные ответы. В методике предусмотрена достаточно дифференцированная, 7 - бальная шкала ответов.

Методика направлена на диагностику таких личностных показателей как адаптация, приятие себя, приятие других, эмоциональная комфортность, интернальность, стремление к доминированию. Каждый из них рассчитывается по индивидуальной формуле, найденной, по всей вероятности, эмпирическим путем. Интерпретация осуществляется в соответствии нормативными данными, рассчитанными отдельно для подростков и взрослой выборки.

2) Методика FPI

Разработка методики FPI начата Й. Фаренбергом, Х. Зелгом и Р. Гампелом в 1963 г. Опубликован в 1970 г., вторая и третья редакции изданы в 1973 и 1978 гг. Опросник содержит высказывания, касающиеся способов поведения, эмоциональных состояний, ориентаций, отношения к жизненным трудностям и т.п.

Опросник FPI содержит 12 шкал (Приложение Б); «формаВ» отличается от полной формы только в два раза меньшим числом вопросов. Общее количество вопросов в опроснике - 114. Один (первый) вопрос ни в одну из шкал не входит, так как имеет проверочный характер. Шкалы опросника I-IX являются основными, или базовыми, а X-XII - производными, интегрирующими. Производные шкалы составлены из вопросов основных шкал и обозначаются иногда не цифрами, а буквами Е, N и М соответственно.

Шкала I (Невротичность) характеризует уровень невротизации личности. Высокие оценки соответствуют выраженному невротическому синдрому астенического типа со значительными психосоматическими нарушениями.

Шкала II (спонтанная агрессивность) позволяет выявить и оценить психопатизациюинтротенсивного типа. Высокие оценки свидетельствуют о повышенном уровне психопатизации, создающем предпосылки для импульсивного поведения.

Шкала III (депрессивность) дает возможность диагностировать признаки, характерные для психопатологического депрессивного синдрома. Высокие оценки по шкале соответствуют наличию этих признаков в эмоциональном состоянии, в поведении, в отношениях к себе и к социальной среде.

Шкала IV (раздражительность) позволяет судить об эмоциональной устойчивости. Высокие оценки свидетельствуют о неустойчивом эмоциональном состоянии со склонностью к аффективному реагированию.

Шкала V (общительность) характеризует как потенциальные возможности, так и реальные проявления социальной активности. Высокие оценки позволяют говорить о наличии выраженной потребности в общении и постоянной готовности к удовлетворению этой потребности.

Шкала VI (уравновешенность) отражает устойчивость к стрессу. Высокие оценки свидетельствуют о хорошей защищенности к воздействию стресс-факторов обычных жизненных ситуаций, базирующейся на уверенности в себе, оптимистичности и активности.

Шкала VII (реактивная агрессивность) имеет целью выявить наличие признаков психопатизацииэкстратенсивного типа. Высокие оценки свидетельствуют о высоком уровне психопатизации, характеризующемся агрессивным отношением к социальному окружению и выраженным стремлением к доминированию.

Шкала VIII (застенчивость) отражает предрасположенность к стрессовому реагированию на обычные жизненные ситуации, протекающему по пассивно-оборонительному типу. Высокие оценки по шкале отражают наличие тревожности, скованности, неуверенности, следствием чего являются трудности в социальных контактах.

Шкала IX (открытость) позволяет характеризовать отношение к социальному окружению и уровень самокритичности. Высокие оценки свидетельствуют о стремлении к доверительно-откровенному взаимодействию с окружающими людьми при высоком уровне самокритичности. Оценки по данной шкале могут в той или иной мере способствовать анализу искренности ответов обследуемого при работе с данным опросником, что соответствует шкалам лжи других опросников.

Шкала Х (экстраверсия - интроверсия). Высокие оценки по шкале соответствуют выраженной экстравертированности личности, низкие - выраженной интровертированности.

Шкала XI (эмоциональная лабильность). Высокие оценки указывают на неустойчивость эмоционального состояния, проявляющуюся в частых колебаниях настроения, повышенной возбудимости, раздражительности, недостаточной саморегуляции. Низкие оценки могут характеризовать не только высокую стабильность эмоционального состояния как такового, но и хорошее умение владеть собой.

Шкала XII (маскулинизм - феминизм). Высокие оценки свидетельствуют о протекании психической деятельности преимущественно по мужскому типу, низкие - по женскому.

Порядок работы. Исследование может проводиться индивидуально либо с группой испытуемых. В последнем случае необходимо, чтобы каждый из них имел не только персональный бланк ответного листа, но и отдельный опросник с инструкцией.

Курсовая работа Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников на предприятии В

Больше работ по теме: