Психологические особенности внедрения систем электронного документооборота

 

Курсовая работа

Психологические особенности внедрения систем электронного документооборота

План

Введение

Глава I. Внедрение СЭД

§1.1 Внедрение СЭД как проект

§1.2 Технический аспект и сложности внедрения СЭД

Глава II. Организационные особенности внедрения новшеств в организации

§2.1 Психологический аспект внедрения СЭД и психологические типы сотрудников

§2.2 Мотивации

§2.3 Обучение

Глава III. Внедрения СЭД на примере Управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Свердловской области

§ 3.1 Характеристика Управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Свердловской области

§ 3.2 Характеристика «Программного средства «Система управления документацией»

§ 3.3 Психологический аспект внедрения СЭД на примере Управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Свердловской области

Заключение

Список источников и литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Данная работа посвящена раскрытию темы «Психологические особенности внедрения систем электронного документооборота», так как на сегодняшний момент одной из главных проблем, стоящих перед государственными и коммерческими организациями является проблема автоматизации электронного документооборота.

Внедрение системы электронного документооборота сказывается на оптимизации всего процесса управления. Он становится более простым, понятным и логичным. При этом заметно улучшается качество принимаемых решений, эффективнее ведется контроль исполнения управленческих решений, снижаются прямые и косвенные общественные издержки, связанные с содержанием аппарата управления.

При автоматизации бизнес-процессов с помощью системы электронного документооборота значительно повышается эффективность работы всех участвующих в системе подразделений за счет автоматизации обработки информации. Все это приводит к такому состоянию, которое позволяет снизить влияние человеческого фактора и повысить управляемость организацией как системного образования в целом.

Для написания данной курсовой работы были изучены и проанализированы печатные издания. А именно много о системах электронного документооборота было написано в статьях таких известных аналитиков, как Кристальный Б.В. и Якушев М.В. («О проекте Федерального закона «О государственной политике Российской Федерации по развитию и использованию сети Интернет»), Кочеткова П. («Гибкая структура документооборота для банков средствами CompanyMedia-Workflow»; «Победа над бумажным документооборотом»).

Для того, чтобы лучше понять лексику в данной сфере, были использованы словари. Такие, как: «Большой толковый словарь современного русского языка» Д.Н. Ушакова, «Большой экономический словарь» А.Б. Борисова, «Словарь синонимов русского языка» З.Е.Александровой, «Финансовый словарь».

Целью данной курсовой работы является изучение психологических проблем и их решения при внедрении систем электронного документооборота.

Нами были поставлены следующие задачи, которые необходимо решить для достижения цели:

.рассмотреть внедрение системы электронного документооборота как проект

.рассмотреть технические особенности и сложности внедрения системы электронного документооборота

.рассмотреть психологические особенности внедрения системы электронного документооборота

.рассмотреть существующие психологические типы сотрудников

.узнать о мотивации и обучении персонала, к которым прибегает руководство организаций для решения возникших психологических проблем, связанных с внедрением системы электронного документооборота

.изучить психологический аспект внедрения системы электронного документооборота на примере Управления Роспотребнадзора.

Также были изучены и проанализированы следующие источники:

во-первых, это удаленные ресурсы сети Интернет. А именно: аналитические сайты, сайты электронных журналов, сайты самих систем электронного документооборота.

А во-вторых, были использованы и проанализированы локальные документы Управления Роспотребнадзора в Свердловской области такие, как:

¾Положение об отделе кадров и государственной службы Управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Свердловской области

¾Приказ №01-01/327 от 13.07.2007г. «Об аттестации медицинских работников Управления и Центра на присвоение квалификационных категорий»

¾Должностная инструкция начальника отдела государственной службы и кадров

¾Должностная инструкция главного специалиста-эксперта отдела государственной службы и кадров

¾Должностная инструкция ведущего специалиста-эксперта отдела государственной службы и кадров

¾Руководство пользователя «Программное Средство «Система управления документацией»

Проанализировав литературу и источники, можно сделать вывод, что основным источником данной работы была сеть Интернет.

Курсовая работа разделена на три главы.

В первой главе рассмотрено сравнение внедрения системы электронного документооборота (далее - СЭД) с проектом и проектной деятельностью, найдены их сходства и отличия. Рассмотрено внедрение СЭД как одного из проектов организации. Далее рассмотрена специфика внедрения СЭД и определены временные рамки для внедрения СЭД на предприятии. А также показаны технические особенности СЭД и сложности, которые могут возникнуть при ее внедрении.

Во второй главе рассмотрены организационные особенности, связанные с внедрением СЭД в организации, к которым мы решили отнести мотивацию и переобучение персонала. В данную группу мы также отнесли и проблемы психологического характера, возникающие на уровне высшего руководства, подразделений и конкретного должностного лица.

В третьей главе мы рассмотрели основные виды деления сотрудников на психологические типы и привели результаты исследование, проведенного в Управлении Роспотрбнадзора и направленного на выявление новаторов и консерваторов.

Глава I. Внедрение СЭД

§1.1 Внедрение СЭД как проект

Для начала мы считаем нужным дать определение понятию «проект». Существует множество различных определений, которые, по сути, говорят об одном и том же. На наш взгляд, наиболее полное определение понятию проект дано в «Глоссарии по системам менеджмента»:

Проект - уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с датами начала и окончания, предпринятых для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включая ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.

Данное описание подходит и для термина «система электронного документооборота», так как это понятие может включать в себя все элементы, приведенные в определении «проекта»:

¾совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности;

¾имеет даты начала и окончания, а также ограничение по срокам;

¾имеет определенную цель

¾существуют ограничения по стоимости.

Управление проектом представляет собой основу планирования и контролирования текущей деятельности предприятия. Таким образом, это еще одно сходство с СЭД, которая имеет в составе своих функций планирование и контроль за деятельностью.

Само же внедрение СЭД можно сравнить с проектной деятельностью.

Проектная деятельность относится к разряду инновационной, так как предполагает преобразование реальности, строится на базе соответствующей технологии, которую можно унифицировать, освоить и усовершенствовать.

Это определение можно отнести и к работе с системой электронного документооборота, так как в ходе ее внедрения она является новой (инновационной) идеей. Также она унифицирует систему документации организации и предполагает освоение ее персоналом.

Актуальность овладения проектной деятельностью, как и работа с системой электронного документооборота, заключается в следующем:

.технологии имеют область применения на всех уровнях организации

.овладение и тем, и другим позволит более эффективно осуществлять аналитическую и организационно-управленческую деятельность

.данные технологии обеспечивают конкурентоспособность специалиста, владеющего ими.

Отличия проектной деятельности от работы с системой электронного документооборота заключается в том, что первая содержит

¾анализ проблемы

¾постановку цели

¾выбор средств ее достижения

¾поиск и обработку информации, ее анализ и синтез

¾оценку полученных результатов и выводов.

Работа с системой же более проста и подразумевает лишь последние два пункта: поиск и обработка информации, ее анализ и синтез, оценка полученных результатов и выводов, также в системе можно создавать и хранить созданную информацию, отслеживать все ее редакции.

Далее нам бы хотелось рассмотреть внедрение электронного документооборота как проект, его специфику и временные рамки.

Проект автоматизации документационных процессов может занимать от нескольких недель до нескольких лет и зависит как от количества автоматизируемых документационных процессов, текущего состояния и уровня автоматизации документооборота в организации, так и от организационных, финансовых и ресурсных возможностей организации.

Одним из ключевых факторов, влияющих на сроки внедрения, является, к сожалению, человеческий фактор. Поэтому прямая заинтересованность администрации компании в быстром внедрении системы документооборота и, как следствие этого, обеспечение непосредственного контроля над проектом внедрения и участие в нём в несколько раз сокращает сроки внедрения.

Проведя анализ литературы, можно выделить следующие этапы внедрения СЭД в организации:

.анализ ситуации

.создание рабочей группы проекта, определение руководителя

.определение цели, задач, сроков и бюджета проекта

.проведение обследования существующих документационных процессов

.разработка технического задания на внедрение

.выбор системы электронного документооборота

.заключение договора на поставку и внедрение СЭД

.разработка и утверждение регламентов по работе с документами с учётом применения СЭД

.проведение наполнения справочников системы

.проведение предварительных испытаний СЭД

.обучение персонала работе с системой документооборота

.издание приказа о проведении опытной эксплуатации СЭД, и утверждение им программы опытной эксплуатации

.по результатам опытной эксплуатации СЭД проведение доработки программного обеспечения и регламентов работы с документами

.издание приказа о вводе в эксплуатацию СЭД. Обязательно обозначить в приказе зоны ответственности и ответственных лиц за ведение документооборота в подразделениях

Для успешной реализации проекта внедрения автоматизированного документооборота нужно сначала провести «пилотный» проект. Только после завершения «пилотного» проекта приступать к полномасштабному переходу на электронный документооборот.

Завершение проекта внедрения - это размещение информационных ресурсов системы на аппаратных средствах заказчика. Чтобы данный этап прошел без каких-либо недоразумений, необходимо проконтролировать наличие в электронном виде шаблонов всех типов документов, а так же подготовится к автоматической заливке уже имеющихся журналов учета и архивов документов компании. Если в плане-графике проекта предусмотрено проведение приемно-сдаточных испытаний (процедур, на основании которых определяется, готова ли система к промышленной эксплуатации), существование заранее согласованного порядка приема системы существенно облегчит задачу и ускорит процесс.

§1.2 Технический аспект и сложности внедрения СЭД

Главным свойством СЭД можно назвать организацию хранения электронных документов, а также работы с ними (в частности, их поиска как по атрибутам, так и по содержимому).

Основными свойствами СЭД являются:

¾Открытость

¾Высокая степень интеграции с прикладным ПО

¾Особенности хранения документов

¾Особенности маршрутизации документов

¾Мощные средства разграничения доступа

¾Отслеживание версий и подверсий документов

¾Наличие утилит просмотра документов разных форматов

¾Поддержка различных клиентских программ.

Далее мы попытаемся раскрыть эти свойства.

.Открытость

Системы построены по модульному принципу, а их интерфейсы являются открытыми. Это позволяет добавить к Системам (при необходимости) новые функции или расширять уже имеющиеся.

.Высокая степень интеграции с другими ПО

Пользователи при работе с документами имеют дело только с обычными прикладными программами: в момент инсталляции клиентской части Системы прикладные программы дополняются новыми функциями и элементами меню. Например, пользователь текстового процессора MS Word, открывая файл, сразу видит библиотеки и папки с документами Системы (откуда он и выбирает необходимый ему документ). При сохранении документ автоматически помещается в базу данных Системы. То же относится и к другим офисным и специализированным программам.

.Особенности хранения документов

В большинстве СЭД реализована иерархическая система хранения документов (по принципу "шкаф/полка/папка"). Каждый документ помещается в папку, которая, в свою очередь, находится на полке и т. д. Количество уровней вложения при хранении документов не ограничено. Один и тот же документ может входить в состав нескольких папок и полок за счет применения механизма ссылок.

.Особенности маршрутизации документов

Модули СЭД, отвечающие за документооборот, принято называть модулями маршрутизации документов. В общем случае используются понятия "свободной" и "жесткой" маршрутизации документов. При "свободной" маршрутизации любой участвующий в документообороте пользователь может по своему усмотрению изменить существующий маршрут прохождения документов (или задать новый маршрут). При "жесткой" маршрутизации маршруты прохождения документов строго регламентированы, и пользователи не вправе их менять. Однако при "жесткой" маршрутизации могут обрабатываться логические операции, когда маршрут изменяется при выполнении каких-либо заранее заданных условий (например, отправке документа руководству при превышении конкретным пользователем своих должностных полномочий).

.Мощные средства разграничения доступа

В EDMS-системах реализованы надежные средства разграничения полномочий и контроля за доступом к документам. В большинстве случаев с их помощью определяются следующие виды доступа (набор задаваемых полномочий зависит от конкретной EDMS-системы):

¾полный контроль над документом

¾право редактировать, но не уничтожать документ

¾право создавать новые версии документа, но не редактировать его

¾право читать документ, но не редактировать его

¾право доступа к карточке, но не к содержимому документа

¾полное отсутствие прав доступа к документу.

Во время работы с EDMS-системой каждое действие пользователя протоколируется, и, таким образом, вся история его работы с документами может быть легко проконтролирована.

.Отслеживание версий и подверсий документов

При одновременной работе с документом сразу нескольких пользователей (особенно, когда его необходимо согласовывать в различных инстанциях) очень удобной функцией СЭД является использование версий и подверсий документа. Предположим, исполнитель создал первую версию документа и передал ее на рассмотрение следующему пользователю. Второй пользователь изменил документ и создал на его основе уже новую версию. Затем он передал свою версию документа в следующую инстанцию третьему пользователю, который создал уже третью версию. Спустя определенное время, ознакомившись с замечаниями и исправлениями, первый исполнитель документа решает доработать исходную версию и на ее основе создает подверсию первой версии документа. Достоинством СЭД является реализованная в них возможность автоматического отслеживания версий и подверсий документов (пользователи всегда могут определить, какая именно версия/подверсия документа является наиболее актуальной по порядку или времени их создания).

.Наличие утилит просмотра документов разных форматов

В состав большинства СЭД входят утилиты для просмотра документов (так называемые просмотровщики - viewers), понимающие многие десятки форматов файлов. С их помощью очень удобно работать, в частности, с графическими файлами (например, с файлами чертежей). Помимо базового комплекта утилит просмотра, у третьих фирм можно приобрести дополнительные утилиты, хорошо интегрируемые с СЭД.

.Поддержка различных клиентских программ

Клиентами большинства EDMS-систем могут быть ПК с операционной системой Microsoft Windows 95, Windows NT. В некоторых EDMS-системах допускается также использование платформ Macintosh. Кроме того, все современные EDMS-системы позволяют работать с документами через стандартные Web-браузеры. Так как Web-браузеры могут быть размещены на разнообразных клиентских платформах, то это облегчает решение проблемы обеспечения работы EDMS-систем в гетерогенных сетевых средах.

Возможности ECM-систем можно разделить на несколько основных категорий:

¾Общие функции управления содержимым, под которыми понимается способность управлять множеством электронных объектов (изображениями, офисными документами, графиками, чертежами, Web-содержимым, электронной почтой, видео, аудио и мультимедиа).

¾Функции управления процессами, под которыми понимается способность автоматизации и управления бизнес-процессами и потоками работ.

¾Интеграция с другими ECM-системами, подразумевающая способность интеграции ECM-системы c внешними системами, офисными приложениями, хранилищами содержимого, другими СЭД

Внедрение систем электронного документооборота неизменно входит в «верхушку хит-парада» корпоративных ИТ-проектов и является одной из любимых тем журналистов, пишущих об автоматизации бизнеса. Трудно найти компанию, которая хотя бы раз за последние пять-шесть лет не пыталась превратить бушующее внутри нее «бумажное море» в тихую «электронную лагуну». Но, увы, количество многообещающих стартов отнюдь не всегда равняется количеству успешных финишей. К тому же тщательный анализ показывает: об успешном завершении проекта зачастую объявляют совсем не те, кто некоторое время назад с помпой сообщал о старте. То есть завершаются, конечно же, все проекты, но завершаются они с разными степенями успеха - вплоть до полных провалов. И еще один парадокс: есть масса желающих рассказать о причинах своих успехов и совсем никого, кто стремился бы поведать миру о собственных ошибках и просчетах.

В литературе исследователи выделяют от четырех до семи проблем эффективного внедрения систем электронного документооборота. В курсовой работе мы постарались проанализировать каждую проблему и выделить основные.

По мнению Александра Миракова, директора проектов компании РБК СОФТ, «все проблемы по реализации проектов можно разделить на три основных блока: организационные, экономические и технические. Первые связаны с человеческим фактором - недостаточной мотивацией сотрудников к работе с новой системой, низким уровнем их технических знаний, иногда ошибочным или неполным определением клиентом задач при внедрении решения. Экономические проблемы - это, в первую очередь, необходимость вложения значительных средств, при том, что экономический эффект для заказчика не всегда и далеко не сразу заметен. Среди технических проблем можно отметить необходимость создания качественной инфраструктуры, сложности интеграции с уже существующими системами». Попробуем разобраться с техническими трудностями более подробно.

Отсутствие самого документооборота

Проблема очень важная. Ведь, с одной стороны, не нужно никого переучивать, а просто обучить работе в рамках внедряемой системы, с другой - именно отсутствие подобного документооборота говорит о том, что руководство не совсем понимает его назначения, постоянно отодвигая решение проблемы структурирования документооборота «на потом».

Способ решения - запуск пилотного проекта. Для этого нужно проанализировать деятельность организации и выявить проблемные участки, которые более всего страдают от отсутствия формализации в ведении дел.

Взаимодействие с внешним миром

Сегодня это, прежде всего, проблема взаимодействия внутреннего электронного документооборота с внешним бумажным. Она возникает, поскольку до сих пор большинство сделок заключаются на бумаге, а в электронный вид они переводится позже через сканеры. Современные СЭД снабжены специальными модулями для корректного распознавания сканированных документов.

Здесь надо сказать, что даже компании - разработчики ПО, находящиеся на передовом крае информационных технологий, до сих пор подписывают большинство контрактов на бумаге, причем даже между собой. Электронным образом оформляются только незначительные сделки, выполняющиеся на стандартных условиях.

Миграция существующих документов

Этап миграции существующих документов из бумажной формы в электронную, пожалуй, является одним из самых опасных. Если он не спланирован тщательно, вы можете столкнуться с проблемами, способными свести на нет всю предыдущую работу и провалить весь проект.

Если в организации имеется бумажный архив документов, то пытаться найти по всей сети их электронные копии для создания электронного варианта архива - дело безнадежное. Электронный архив существующих документов в этом случае нужно создавать из бумажного путем сканирования.

Если же никакого архива нет, необходимо провести достаточно длительную подготовительную работу. Сначала нужно добиться единого порядка хранения документов в каталогах. Следует запретить (в том числе, если это возможно, техническими средствами) хранение документов на локальных дисках компьютеров. Надо, чтобы у всех пользователей организации были в сети свои каталоги в сети, в которых они хранят документы. Это существенно облегчит дальнейшую миграцию документов в систему документооборота.

Некоторые СЭД позволяют хранить ссылки на документы, физически находящиеся в каталогах в сети, и не требуют обязательного перемещения этих документов в хранилище системы. Такой подход облегчает внедрение, позволяя осуществлять работу по перемещению документов в хранилище системы (а к этому надо обязательно стремиться) параллельно с эксплуатацией системы.

Завершение проекта внедрения - это размещение информационных ресурсов системы на аппаратных средствах заказчика. Чтобы данный этап прошел без каких-либо недоразумений, необходимо проконтролировать наличие в электронном виде шаблонов всех типов документов, а так же подготовится к автоматической заливке уже имеющихся журналов учета и архивов документов компании. Если в плане-графике проекта предусмотрено проведение приемно-сдаточных испытаний (процедур, на основании которых определяется, готова ли система к промышленной эксплуатации), существование заранее согласованного порядка приема системы существенно облегчит задачу и ускорит процесс.

Глава II. Организационные особенности внедрения новшеств в организации

В начале, следует отметить, что к организационным особенностям мы относим мотивацию и переобучение персонала, связанные с внедрением СЭД в организации. Сюда же относятся и проблемы психологического характера, возникающие на уровне высшего руководства, подразделений и конкретного должностного лица и которые можно разделить на четыре группы:

.организационная группа

¾недостаточное планирование и недооценка важности составных частей проекта (информационное обследование, обучение пользователей работе с системой, установка системы, ее опытная эксплуатация);

¾риск, связанный с несогласованностью взаимодействия участников внедрения (исполнителя, соисполнителей) в процессе выполнения работ, требующих координации;

¾недостаточное управление внутренними коммуникациями, информирование сотрудников компании о ходе работ и текущих результатах

.административная группа

¾недостаточное внимание руководства к проекту;

¾высокую загруженность участников проекта по основной деятельности;

¾слабую вовлеченность в проект сотрудников компании.

.группа «сопротивления персонала»

¾нежелание обучаться;

¾боязнь сотрудников того, что их деятельность станет «прозрачной»;

¾нарушение привычного порядка взаимоотношений и производственной деятельности;

¾страх перед неспособностью работать в системе;

¾нежелание руководителей различных уровней переходить на новую технологию документооборота.

.группа психологического риска

¾отсутствие уважения и доверия к команде автоматизатора;

¾низкая квалификация кадров на предприятии.

Как же решать данные проблемы? Проведение мероприятий, разъясняющих преимущества применения выбранной СЭД взамен существующей технологии, мотивации, а также проведение обучения сотрудников помогут преодолеть психологический негатив и понять необходимость работать по-новому.

§2.1 Психологический аспект внедрения СЭД и психологические типы сотрудников

Нередко, попадая в новый коллектив, люди сталкиваются с проблемами адаптации. Многие хотели бы на этот случай иметь в голове некую схему, позволяющую им понимать, каких действий можно ждать от окружающих в тот или иной момент времени. И хотя каждый человек по-своему уникален, общие закономерности все равно существуют.

Любые методы управления становятся эффективными тогда, когда информация до сотрудников доносится на их языке и теми способами, которые воспринимает конкретный сотрудник. К сожалению, очень часто руководители об этом даже не задумываются, они говорят, так как умеют, на своем языке и зачастую используют только свою мотивацию. Но если хочется получить ожидаемый результат, необходимо тщательно изучить всех сотрудников, выяснить их мотивации, стереотипное поведение, образ мышления, психотип. Для этого нужно наблюдать за ними.

Но наблюдение - это длительный процесс. Поэтому можно предложить кандидатам пройти социальный тест, который определяет психотип человека.

Но, к сожалению, часто публикуются непрофессиональные (в популярном варианте), а то и доморощенные варианты переводов и интерпретаций, не выдерживающие критики с точки зрения надежности получаемых результатов и, как следствие, выводов по ним. При этом, качество методики "на вскидку может оценить только специалист по психодиагностике, в то время как пользователями часто оказываются работники служб персонала, вовсе не обязанные быть профессиональными психологами.

Для служб персонала в организации одной из основных задач является подбор кандидатур, наиболее подходящих с точки зрения, во-первых, уровня профессионализма в конкретной области деятельности и, во-вторых, соответствия конкретному рабочему месту, а именно, должности (руководитель/специалист…) и коллективу. При этом имеет важное значение не только констатация состояния на настоящий момент, но и оценка потенциала человека, прогноз направления его развития и перспектив.

Достаточно эффективно помогает в этом популярный на Западе опросник Майерс-Бриггс (MBTI - Myers-Briggs Type Indicator - Индикатор типов Майерс-Бриггс).(Myers-Briggs Type Indicator) - это рациональный, надежный и достоверный метод, с помощью которого можно определить тип личности согласно классификации психологических типов Карла Густава Юнга.раскрывает потенциал человека, в доступной и простой форме проясняет, как именно применять свои природные способности в повседневной жизни.

Преимуществами MBTI являются:

¾представляет собой целостную систему;

¾содержит аккумулированный практический опыт, позволяющий делать конкретные описания;

¾удобна в работе, конструктивна, не примитивна и не слишком академична;

¾технологична (имеет технологичные способы приложения к конкретным случаям);

¾не апеллирует к "клиническому опыту;

¾понятна как профессионалу, так и интересующемуся;

¾обеспечивает понимание особенностей и возможностей личности применительно к широкому кругу задач.

Методика позволяет выявить у каждого четыре основных предпочтения, варианты их сочетаний составляют 16 различных типов личности, каждому человеку соответствует один из них. Несмотря на то, что выраженность типа может быть различной, методика позволяет установить индивидуальные особенности достаточно точно.

Шкалы опросника позволяют оценить индивидуальную выраженность четырех основных аспектов (функций) взаимодействия с информацией, соответствующих шкалам методики.I (источник энергии - во внешнем или во внутреннем мире?)

Экстраверты (Extraversion) - получают энергию извне, «заряжаются» в общении, от внешних событий и, в свою очередь, направляют свою энергию во внешний мир.

Интроверты (Introversion) - сосредоточены на своем внутреннем мире, черпают энергию «из себя» и тратят ее на события внутри себя. Нуждаются в уединении для обработки информации. Стараются сначала составить представление об объекте и только потом взаимодействовать с ним. Не стремятся к широким контактам, хотя внешне могут не иметь проблем в общении.- N (преобладающий способ сбора информации)

Люди «сенсорного» типа (Sensing), в первую очередь, ориентированы и доверяют информации, поступающей по каналам пяти органов чувств. Чтобы понять, что на самом деле происходит, им необходим практический опыт и конкретные факты. Работают с большим количеством разнородных сведений.

«Интуитивы» (Intuition), напротив, стараются выйти за пределы непосредственно данного, понять значения, связи и отношения, используя для этого свою интуицию. Легко устают от обилия фактической информации, не любят тратить время на детали - в первую очередь стремятся составить представление о картине в целом и понять ее общий смысл. Везде ищут новые возможности и пути.- F (критерии и ценности в принятии решений)

Люди «мыслительного» типа (Thinking) принимают решения, руководствуясь, в первую очередь, логикой, объективным анализом. Считают, что можно опираться на чувства только тогда, когда они логичны. Выступают за беспристрастность. Недооценивают отношения, мотивы людей. Критичны, могут быть жесткими.

Для «чувствующего» типа (Feeling) важнее отношения, решение должно «удовлетворять людей». Они предпочитают гармонию порядку, считают, что чувства ценны сами по себе, могут проявлять субъективизм. Любят иметь дело с людьми, понимать их проблемы.- P (ведущий стиль жизни)

Представители «решающего» типа (Judgment) стремятся жить распланированно, стабильно и упорядоченно, регулировать и контролировать жизнь. Любят определенность: принять решение - и выполнить его. Предусмотрительны, организованны, ориентируются на результат. Испытывают стресс в ситуации неопределенности.

«Воспринимающий» тип (Perception) склонен, скорее, понимать жизнь, чем контролировать ее. Люди этого типа стремятся жить гибко и спонтанно. Предпочитают оставаться открытыми для нового опыта, доверяя своей способности адаптироваться к изменениям. Ориентированы на процесс, любят импровизацию, испытывают стресс от внешних ограничений. Не спешат делать выводы, многое делают в последний момент.

Помимо подробного индивидуального психологического портрета, методика позволяет создавать коллективный профиль: в организациях, профессиональных, учебных группах, что дает возможность узнать наиболее выраженные особенности данного контингента и учитывать их при разработке разного рода мероприятий, учебных планов, распорядков и т.д. Наконец, знание типов помогает в деловом общении, при взаимодействии с партнерами, ведении переговоров.

На формирование потребностей также влияет и темперамент человека. Темперамент определяется наследственностью и устойчивостью на протяжении всей жизни. Темперамент у человека проявляется в следующих характеристиках: интенсивность, выносливость, скорость, чувствительность и степень открытости психических и сенсомоторных действий.

Со времен Гиппократа описанные выше характеристики группируются в четыре вида темперамента: холерик, флегматик, меланхолик, сангвиник.

Холерик - самый скоростной темпоритм. Это впечатлительный сотрудник, с «переливами» эмоций, которые меняются в течение одного дня. Он быстро думает и динамика для него - ценность. Это открытый, прямой и общительный человек, с активным интересом к людям и внешнему миру. Имеет высокую работоспособность. Сотрудник-холерик активный, инициативный, энергичный. Его не нужно подгонять и мотивировать на работу. Это амбициозный специалист. Его ведущая потребность - в новой информации и новом опыте.

Флегматик - это спокойный, миролюбивый и сдержанный человек. Неконфликтный, старается избегать столкновения с людьми. Малообщительный, молчаливый и немногословный, закрытый. Флегматик не имеет склонности к лидерству, он может работать как в команде, так и самостоятельно. Он много знает и умеет, компетентный и образованный, но ориентирован на исполнительскую работу. Такого человека нужно контролировать и стимулировать к получению конкретного результата.

Меланхолик обладает проницательностью и хорошо чувствует людей. Не редко не умеет отказывать в просьбе. Имеет высокую утомляемость. В стрессовой ситуации меланхолик - не работник: начинает переживать, бояться, имеет склонность к самообвинениям. Он всегда занимает ведомую позицию, никогда не станет неформальным лидером, критикующем своего руководителя. Меланхолик нуждается в поддержке. В работе ориентирован на тщательное выполнение заданий, потому что боится ошибок. У меланхоликов нередко развиты креативные способности.

Сангвиник - это человек сильный, энергичный с хорошим самоконтролем. Он деловитый, выносливый и работоспособный. Любит быть в центре внимания. Он часто предлагает новые проекты и делает доклады. По характеру он самостоятельный и независимый человек. Он не будет поддерживать другого, но и сам не нуждается в поддержке. Критику воспринимает конструктивно, стремиться исправить ошибки и улучшить свои показатели. Способен работать в стрессовых условиях, сохраняя самообладание и контроль.

Исследования показывают, что в плане склонности к инновациям люди существенно отличаются друг от друга по трем основным факторам:

.открытости и интересу к новым идеям и тенденциям;

.стремлению продумывать возможности для практического применения новых идей;

.склонности распространять среди окружающих информацию об инновациях и разъяснять ценность того или иного нововведения.

Новаторы и консерваторы - это крайние категории общества, активно принимающие или строго отвергающие прогрессивные новшества.

Новаторы - сотрудников с ярко высокой склонностью к инновационной активности. Это люди, которые с удовольствием принимают все свежее, обещающее улучшение в жизни. Новаторы первыми соглашаются с новыми условиями жизни, находя в них позитивные обещания. Абсолютно новая функция привычного предмета моментально вызывает интерес новаторов как возможность нового опыта, не важно - положительного или отрицательного, рискованного или безопасного.

На противоположном полюсе отношения к новизне находится другая группа - консерваторы. Главная особенность консерваторов как группы - неприемлемость рисков. С возрастом, например, потребители все аккуратнее относятся к новизне, поскольку за плечами скапливается все больше жизненной практики, в том числе и отрицательной.

Здесь стоит уточнить, что «чистых» типов не существует, а дойти до сути человека может профессионал, который, соответственно, поможет руководителю спрогнозировать поведение сотрудников и определить стили взаимоотношения руководства с подчиненными, исходя из этого.

§2.2 Мотивации

Проблема кадров сегодня остро стоит на рынке. Отмечается тенденция к тому, что современный работник любой ценой стремится к большой зарплате, но не имеет мотивации к повышению собственной квалификации.

Поэтому каждому менеджеру полезно знать сильные и слабые стороны своих подчиненных, чтобы успешно их мотивировать, оптимально распределять обязанности, учитывать особенности сотрудников при формировании коллективов.

Рассмотрим мотивацию для психологических типов «новатор-консерватор».

Новаторы заранее мотивированы на все новое. Такой фактор, как «любопытство» - для них определяющий. Непременной мотивацией их потребления является новый опыт, удовольствие от познания неизвестного, эксперимент.

Стремление сохранить нравственные устои мотивирует консерваторов, а болезненное ощущение безвластия, общей нестабильности и хаоса порождает тоску по сильной власти, мечту о Порядке.

Рассмотрим мотивацию для психологических типов по методике MBTI.(преобладающий способ сбора информации - «сенсорный», ведущий стиль жизни - «решающий»).

Люди данного типа превыше всего ценят надежность, основательность, добротность, стабильность, порядок (все должно работать как часы). Эти люди - опора любой системы, организации, именно они - хранители традиций (уверены, что все всегда должны действовать по тем же правилам и законам), стержень иерархической лестницы (независимо от их роли). Им свойственны бюрократизм, фиксирование, они - враги перемен и любых революций. Стремление опекать, воспитывать порой служит причиной внутригрупповых конфликтов. Они чрезвычайно ответственны, трудятся «с полной отдачей», завершая любую работу, что часто доводит до истощения, депрессии.

Мотивирование: нуждаются в постоянном формальном признании заслуг - титулы, звания, материальные поощрения.(преобладающий способ сбора информации - «сенсорный», ведущий стиль жизни - «созерцательный»).

Основная черта - стремление к свободе, понимаемой как возможность следовать своим стремлениям и импульсам. Ждать, готовиться, жить завтрашним днем - это не для них. Они никому ничего не должны, стремятся быть свободными от обязательств, ничем не связаны и ни от кого не зависят. Важным фактором для них является разнообразие в жизни и в деятельности.

Поступки часто совершаются на основе каприза, настроения. Стараются не принимать близко к сердцу возникающие проблемы, что служит универсальной психологической защитой от стресса. Они не расходуют себя изо всех сил ради достижения результата. Неприхотливы.

Мотивирование: «свободным временем» - гибкий график, авральные работы, возможность экспериментировать, быть «вне системы», «на особом положении».(преобладающий способ сбора информации - «интуитивный», тип принятия решений - «мыслительный»).

Их ценности - конструктивность, функциональность, перспективность. Их цель - абсолютная компетентность, высокие интеллектуальные способности (умение наилучшим и наиболее экономичным способом решать возникающие задачи в изменяющихся условиях). Склонны сомневаться во всем, в т.ч. и в себе, для них не существует авторитетов, они не приемлют иерархические взаимоотношения.

Мотивирование: поощрение изобретений, проектов, внедрение идей (конкурсы идей), самостоятельная работа, признание их исключительности (включение в резерв руководства).(преобладающий способ сбора информации - «интуитивный», тип принятия решений - «чувствующий»).

Основные ценности - гармония отношений, поиск смысла жизни. Их лозунг - «все для духовности». Их собственная цель может быть сформулирована как «всегда иметь в жизни цель». Ведущая роль - посредничество, их природные качества служат для установления контактов с людьми и между людьми. Им понятны цели представителей других типов, они могут прояснять их для достижения взаимопонимания между ними. Способны ощущать, чего ожидают от них окружающие, и соответствовать этим представлениям.

Мотивирование: похвала, признание (даже просто неформальное) - деятельность должна быть замечена и оценена окружающими.

Также можно выделить мотивацию сотрудников по типу темперамента.

Холерик: самостоятельность в работе, участие в инновационных проектах, работа на прорывах, общение с разными людьми, частые командировки, публичная похвала, знаки отличия за успех, вертикальная карьера, направление на обучение.

Флегматик: стабильность и устойчивость компании, регулярный и без задержек заработок, спокойная работа, в рамках компетенции, удобное рабочее место, удобное расположение офиса и наличие корпоративного транспорта, уважение со стороны руководителя.

Меланхолик: спокойная работа, уважение, положительное отношение и доверие со стороны начальства, позитивная атмосфера в компании и подразделении, возможность отдыха, стабильная работа, медицинская страховка, отсутствие рисков.

Сангвиник: достойная зарплата, перспектива карьерного роста, возможность повышения профессиональной компетентности, престижный офис и имиджевые атрибуты в работе, корпоративные мероприятия и абонементы в фитнес-центры, интенсивная и интересная работа с возможностями инноваций.

Иногда сотрудников можно, наоборот, демотивировать. Для того, чтобы собрать информацию о, так называемых, «болевых точках», необходимо протипировать каждого сотрудника по модели А, чтобы определить к какому из 16 психологических типов принадлежит человек.

Об этих «болевых точках» подробно рассказано в статье Натальи Беловой и Нэлли Глинской «Не сыпь мне соль на рану» или как не демотивировать сотрудников?».

Болевая функция (точка) - это функция (точка), в сфере которой все результаты достигаются с огромным трудом с осознанием собственной ущербности, своего рода «комплекс неполноценности». Данная болевая функция будет одинакова для каждых двух психотипов. Рассмотрим эти восемь «болевых точек»:

.Для сотрудников психотипов ЛСЭ (Штирлиц) и ЭСЭ (Гюго), затруднение будет вызывать прогнозирование событий, управление временем.

.Для сотрудников, имеющих психотипы ЛСИ (Максим Горький) и ЭСИ Хранитель (Драйзер) непонятными, скорее всего, будут любые оценки потенциала их личности, креативности, творческих возможностей, да и вообще любые тестирования.

.Сотрудникам психотипов СЛИ (Габен) и ИЛИ (Бальзак) затруднительно будет работать при эмоциональной буре и, особенно, при шквалах отрицательных эмоций.

.Сотрудникам психотипов СЛЭ (Жуков) и ИЛЭ (Дон-Кихот) затрудняет работу сложившееся во круг недоброжелательные отношения, плетение интриг и распространение сплетен.

.Сотрудники психотипов СЭЭ (Наполеон) и ИЭЭ (Гексли) будут испытывать массу затруднений при выполнении заданий по обработке больших массивов информации на предмет выявления закономерностей в виду болевой структурной логики.

.Сотрудники психотипов СЭИ (Дюма) и ИЭИ (Есенин) имеют в болевой функции аспект деловой логики, поэтому выбор подходящих методов работы, оценка приемлемости тех или иных ресурсов для выполнения задач и вообще постановка самих целей является для них мощным стрессогенным фактором.

.Сотрудники психотипов ЛИЭ (Джек Лондон) и ЭИЭ (Гамлет): одномерная функция не позволяет гибко воспринимать вопросы создания комфорта, ухода за телом, оценки самочувствия.

.Вопросы, связанные с отстаиванием своих интересов и насильственным навязыванием их другим, тяжело воспринимаются сотрудниками психотипов ЛИИ (Робеспьер) и ЭИИ (Достоевский) с болевой функцией волевой сенсорики.

Знание «болевой точки» - мощный инструмент, который нужно использовать исключительно во благо ее обладателя. Очевидно, что выявление и максимальная защита болевых функций сотрудников позволит избежать их демотивации.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

¾разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

¾доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

¾оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.

¾Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

На данном этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

¾Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного сотрудника, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды

¾Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия

¾Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

§2.3 Обучение

Вопросам обучения сотрудников также должно уделяться самое пристальное внимание при развертывании СЭД. При этом обучение должно осуществляться на постоянной основе и на всех этапах внедрения. Необходимо четкое понимание со стороны руководства организации, что создание СЭД достаточно длительный проект и ее развитие и поддержка будет требовать постоянного вложения средств.

На обучении персонала часто экономят, считая, что достаточно обучить одного человека, а он обучит всех остальных. По мнению Сергея Иванова, достаточно сложно обучить даже 50% сотрудников без отрыва от производства, однако выходом из сложившейся ситуации будет организация дистанционного обучения непосредственно на рабочих местах.

При ее создании и развертывании опору необходимо делать на интуитивно удобный и понятный интерфейс, описание и разбор типичных рабочих ситуаций на конкретных примерах, поскольку из-за высокой загруженности сотрудников по основной деятельности у них нет времени долго изучать различные справочные материалы.

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании. Обучение может быть разным по форме, содержанию и способу организации. Все это зависит от конкретных целей, временных и финансовых ресурсов.

В практике часто встречается следующая ситуация, когда компания стабильная и сложившаяся, сотрудники взрослые люди, долго работают на одном месте, и в компании в силу объективных причин нет условий для особого карьерного роста и развития сотрудников, бывает очень трудно найти те факторы, которые стимулировали бы и заинтересовали сотрудников на обучение.

В таких случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику мотивации сотрудников на обучение для выявления потребностей сотрудников и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Это позволит найти и дать сотрудникам некую «конфетку» и стимулировать сотрудников на обучение, придать значимость этому процессу в глазах персонала.

Всегда нужно помнить, что диагностика должна быть комплексной и включать в себя не только диагностические анкеты и опросники, но и интервью с руководителями компании, подразделений и сотрудниками отделов. При разработке программы диагностики важно учитывать не только списки компетенций, но и планы перспективного развития компании, цели и задачи.

Желание руководителей не всегда встречает взаимопонимание со стороны сотрудников, что может выражаться в торге - проводить обучение в рабочее время или в выходные (и будет ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). Некоммерческие сотрудники, как правило, легко идут на обучение в рабочее время. Сложнее с теми сотрудниками, для которых время - деньги. Руководству бывает нелегко принять это трепетное отношение персонала к своему свободному времени. В качестве промежуточного варианта рассматривается проведении трехчасовых тренингов в непиковое рабочее время, когда можно вывести часть персонала на обучение.

Компании необходимо научиться мотивировать своих сотрудников на обучение, решать организационные вопросы, связанные с обучением, уметь взаимодействовать с обучающими организациями. И, самое главное, формализовать ответственность за организацию обучения - она передается администратору или компании и созревает, наконец, до найма менеджера по персоналу.

Подводя итог, можно сделать некоторые выводы, касающиеся обучения персонала:

.Обучение персонала имеет свои профессиональные и корпоративные особенности, которые необходимо учитывать при выборе того или иного метода.

.Грамотная сформированная политика обучения персонала поможет укрепить мотивацию работников, что подвигнет их на лучшую, креативную работу на процветания организации.

.Система обучения должна быть комплексной и строиться на принципах развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников.

.Также важно учитывать особенности обучения разных категорий сотрудников.

Обучения персонала организации очень значимо, так как это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой организации заключается не в деньгах, технологиях или ресурсах, а в людях.

Глава III. Внедрения СЭД на примере Управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Свердловской области

§3.1 Характеристика Управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Свердловской области

Указом Президента Российской Федерации от 09.03.2004 года № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» была образована Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека (Роспотребнадзор).

Роспотребнадзор является уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в сфере санитарно-эпидемиологического благополучия населения, защиты прав потребителей и потребительского рынка.

Управление Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Свердловской области или Управление Роспотребнадзора по Свердловской области зарегистрировано как юридическое лицо в результате реорганизации Управления Госторгинспекции по Свердловской области и Центра Госсанэпиднадзора по Свердловской области. Основные функции Управления Роспотребнадзора - надзор и контроль.

Организационная структура Управления Роспотребнадзора по Свердловской области - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично, т.е. руководителем Управления Роспотребнадзора по Свердловской области.

Рис. 1

§3.2 Характеристика «Программного средства «Система управления документацией»

В Управлении Роспотребнадзора используется программное средство «Система управления документами» (далее: ПС СУД), внедрение которой происходило в 2005 - 2006 гг. ПС СУД разработано в Управлении Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Свердловской области.

Основные задачи, решаемые с помощью ПС СУД

. Формирование единой базы регистрации входящей и исходящей документации по Управлению Роспотребнадзора и ФГУЗ, что обеспечивает возможность:

¾регистрации документа в Управлении и ФГУЗ с присвоением двух регистрационных номеров

¾передачи документа между исполнителями Управления и ФГУЗ

. Разработка алгоритма прохождения документа:

¾регистрация всей входящей документации в канцелярии или секретариате организации с созданием карты документа, электронной копии и присвоением номера

¾дальнейшее прохождение документа в виде бумажной копии и электронной карты документа с назначением ответственных исполнителей и возможности установки контрольных сроков исполнения

¾регистрация согласования документа

¾регистрация передачи документа на исполнение в отделы организации, другие территориальные отделы Управления и филиалы ФГУЗ

¾назначение и регистрация исполнителей отделов с возможностью установки контрольных сроков исполнения

¾формирование документа-ответа, его согласование и формирование исходящего документа исполнителем на бумажном носителе и в виде регистрационной карты

¾регистрация исходящего документа в канцелярии или секретариате организации после утверждения с присвоением регистрационного номера

. Формирование регистрационной карты документы с учетом следующих реквизитов:

¾входящий номер и дата регистрации территориального отдела Управления

¾входящий номер и дата регистрации филиала ФГУЗ

¾исходящий номер и дата регистрации территориального отдела Управления

¾исходящий номер и дата регистрации филиала ФГУЗ

¾краткое содержание документа

¾вид документа

¾признак контроля сроков исполнения документа

¾организация - отправитель или получатель документа

¾список исполнителей с указанием состава работы, срока исполнения, результата и даты выполнения работы

¾электронная копия документа - файл формата *.doc, *.xls

. Ведение картотеки входящей и исходящей документации

. Возможность передачи документа между исполнителями Управления и ФГУЗ

. Формирование электронной и бумажной версий журналов учета документации установленного вида по организации или отделу

. Контроль цикла прохождения документа внутри организации и между организациями (Управление, ФГУЗ, территориальные отделы Управления, филиалы ФГУЗ), контроль этапа работы с документом, исполнительской дисциплины на уровне организаций, отделов, ответственных и конечных исполнителей

. Формирование отчетов:

¾по количеству регистрируемых документов

¾по контролю исполнения документов

. Формирование архива иной структурированной документации в соответствии с номенклатурой дел, организация системы поиска и доступа к документам.

. Организация единой базы документооборота между территориально удаленными подразделениями территориальных отделов Управления и филиалов ФГУЗ при наличии технической возможности, канала связи приемлемого по цене и пропускной способности (скоростной выделенный канал с возможностью организации виртуальной частной сети)

. Организация системы репликации учетных карт документов для синхронизации базы данных при передаче информации между территориально удаленными подразделениями территориальных отделов Управления и филиалов ФГУЗ в условиях отсутствия виртуальной частной сети и при наличии более медленных каналов связи (электронная почта или твердые носители информации)

§ 3.3 Психологический аспект внедрения СЭД на примере Управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Свердловской области

Любые изменения сопровождаются сопротивлением со стороны части персонала, так как люди с подозрением относятся ко всем новшествам, которые меняют привычный уклад жизни. Также создается дополнительная нагрузка на сотрудников, поскольку сначала необходимо изучить и освоить новые технологии, и здесь уже дает о себе знать нежелание некоторых сотрудников переобучаться. Это явление можно объяснить наличием различных психологических типов сотрудников по характеру реакции на новшества: новаторы и консерваторы.

Мы предположили, что наличие двух типов реакции на новшества проявилось в ходе внедрения СЭД в Управлении Роспотребнадзора и повлияло на его восприятие сотрудниками.

Для того, чтобы оценить отношение сотрудников к внедрению ПС СУД, в феврале 2012 года был проведен опрос на тему «Внедрение системы электронного документооборота». В частности, были опрошены служащие канцелярии, отдела информационного обеспечения и отдела государственной службы и кадров.

По итогам опроса были сделаны следующие выводы: гипотеза о том, что всех сотрудников можно условно поделить на новаторов и консерваторов данными опроса не подтвердилась. Все сотрудники, заполнившие анкеты, подчеркнули свое положительное отношение к изменениям, обучению и т.д. Это можно объяснить особенностями выборки: анкеты были переданы сотрудникам и заполнялись в отсутствии исследователя, в связи с чем, были опрошены только 9 человек из 12. Таким образом, анкеты изначально могли передать людям, положительно относящимся ко всему новому.

Но возможно и другое объяснение. Новаторы и консерваторы - это крайние категории общества, а большинство людей сочетают в себе черты обоих психологических типов, относясь к промежуточным категориям. Это могло повлиять на примерно одинаковые ответы на вопросы об отношении к новациям. При этом ни у кого не было выявлено самостоятельного стремления вновь обучаться, совершенствовать существующую СЭД, т.е. к «чистым» новаторам их отнести нельзя. Но внедрение СЭД среди сотрудников «переходного» типа так же не могло быть беспроблемным.

Можно предположить, что именно политика руководства в процессе внедрения системы привела к положительному результату и восприятию.

Чтобы доказать или опровергнуть вторую гипотезу нами было проведено интервью с начальником отдела информационного обеспечения - Лутковым Алексеем Александровичем:

«Как и при любом введении новшества были проблемы организационного характера: необходимость формирования справочников (сотрудников, адресатов, типов документов и т.п.), выбор основного ответственного лица за ведение базы данных и ее актуальность, обучение сотрудников отделов и своевременное подключение всех заинтересованных лиц к доступу.

Сам руководитель не участвовал, но его заместитель был постановщиком и главным инициатором разработки.

Сотрудники на внедрение ПО «СУД», в основном, реагировали с пониманием и желанием быстрее освоить, т.к. многие понимали удобство регистрации документов и их быстрый поиск при необходимости. Сопротивления и возражения против внедрения СУД, скорее всего, не возникали, но, если и было что-то подобное, то мы применяли необходимые меры административного характера.

Чаще всего задавались вопросы о поиске нужной организации в списке и о том, как регистрировать по виду документа. Так как сотрудники не могли справиться с поиском нужной организации, возникала такая ошибка: многократный ввод одной и той же организации».

По итогам интервью можно сделать вывод, что сотрудники не сопротивлялись внедрению системы электронного документооборота, так как руководство было сторонником внедрения и правильно донесло им информацию о необходимости внедрения, аргументируя это облегчением работы.

Подытоживая результаты, считаем нужным добавить, что проблема деления людей по психологическим типам на новаторов и консерваторов - не единственная, как уже выяснилось в ходе написания курсовой работы. Для более точных результатов и разработки стратегии борьбы с психологическими барьерами необходим комплексный подход к изучению данной проблемы.

По итогам проведенного исследования, опираясь на опыт Управления Роспотребнадзора, можно дать следующие общие рекомендации, которые помогут преодолеть психологические трудности внедрения СЭД:

.Переход к СЭД должен быть плавным и постепенным.

.Одной из важных составляющих успешного внедрения является личная заинтересованность и поддержка высшего руководства. Руководитель должен объяснить своим подчиненным, какими плюсами обладает внедрение системы, предложить участие в проекте. Здесь следует помнить, что чем выше их активность в проекте, тем выше вероятность позитивного и соответствующего ожиданиям принятия нововведения.

.Руководство организации должно четко сформулировать, что оно хочет получить от СЭД. Это поможет спланировать проект (его этапы, необходимые ресурсы, показатели качества, ожидаемый результат) и избежать конфликтных ситуаций между сотрудниками.

.Следует помнить, что новаторы и консерваторы - это крайние типы и что также существует множество промежуточных типов. И это нужно учитывать при разработке плана внедрения СЭД.

.Следует организовать специальные курсы по подготовке к работе в СЭД. Здесь следует опираться на психологические типы сотрудников, так как новаторам и консерваторам потребуется разное количество времени для освоения новой программы.

электронный документооборот мотивация персонал

Заключение

Для успешного взаимодействия с людьми важно знать, каков тип характера человека. Быстро и точно определив психологический тип, уже нет риска обидеть или демотивировать человека, и появляется возможность найти путь к продуктивному сотрудничеству.

Чтобы с успехом воздействовать на коллег и сотрудников, необходимо знать типологические особенности, психологическую структуру каждого работника.

Личность - неповторимая совокупность биологических и социальных свойств человека, важнейшими из которых являются социальные составляющие, проявляющиеся в общественной деятельности человека.

Важными компонентами структуры личности являются:

¾направленность, включающая различные свойства личности, - потребности, интересы, идейные и практические установки и т.д.;

¾возможности, т.е. способности, определяющие успех в ее деятельности; способности - предрасположенность, склонность и умение выполнять какие-либо действия. В основе способностей лежит одаренность. Для системы управления важно своевременно выявлять и использовать способности работников, а также создавать условия для их развития;

¾характер - совокупность психических особенностей, свойств личности;

¾умение осуществлять саморегулирование в практической деятельности.

Мы увидели, типология действительно помогает найти выход из запутанных, сложных ситуаций, с которыми то и дело сталкивается работники кадровых служб и руководители организаций. Знание психотипа настоящих и будущих сотрудников, их сильных и слабых сторон поможет оценить силы и добиваться поставленных целей.

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы воздействия на мотивацию труда. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы воздействия, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

Влияние среды на уровень развития психотипов помогает определить дальнейшее поведение человека и его взаимодействие с другими психотипами и на практике, применяя эти знания, будет легче разбираться в людях и не делать ошибок при приеме на работу.

При внедрении СЭД, безусловно, необходим комплексный подход, что позволит сформировать оптимальные методы работы. Это говорит о том, что тема нуждается в дальнейшем исследовании, так как проблема применения психологических подходов при внедрении IT-проектов на данном этапе очень актуальна, а также требует более глубокого и детального анализа проблемы, так как в работе рассмотрены не все виды деления людей по психологическим типам, а деление людей на 16 психологических типов в соционике не доказаны научно.

Список источников и литературы

Источники

.Положение об отделе кадров и государственной службы Управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Свердловской области.

2.Приказ №01-01/327 от 13.07.2007г. «Об аттестации медицинских работников Управления и Центра на присвоение квалификационных категорий»

.Должностная инструкция начальника отдела государственной службы и кадров

.Должностная инструкция главного специалиста-эксперта отдела государственной службы и кадров

.Должностная инструкция ведущего специалиста-эксперта отдела государственной службы и кадров

.Руководство пользователя «Программное Средство «Система управления документацией»

Литература

.ISO 9001 и проблемы информатизации предприятий

8.KPI и практическая система мотивации персонала

.Автоматизация документооборота. Организация электронного документооборота на предприятии в вопросах и ответах

.Азарова Л.Н. Основные подходы к пониманию сущности понятий «проектная деятельность», «метод учебных проектов», «учебный проект» 2012

11.Александрова З.Е. Словарь синонимов русского языка / З.Е. Александрова. - М.: Русский язык, 2006

.Арешкин А. Система материального стимулирования как часть системы управления персоналом 2007

13.Афанасьев А. Частные реализации систем документооборота 2008

.Белова Н., Глинская Н. «Не сыпь мне соль на рану» или как не демотивировать сотрудников? 2009

.Бертяков А. Четыре проблемы внедрения СЭД 2010

.Бескова Л. Как выбрать сотрудника по психотипу 2005

.Бизнес-тренинги

.Борисов А.Б. Большой экономический словарь/А.Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2003. - 895 с.

.Варламова Е. Как и зачем обучают персонал

.Веселкова О.В. Тест MBTI персонал

Приложение 1

Анкета «Внедрение системы электронного документооборота (СЭД)»

1. Легко ли проходило внедрение СЭД в Вашей организации?

а) Да, легко

б) Нет, тяжело

в) Я не присутствовал (а) при этом

2. Какие этапы внедрения Вы можете перечислить?

3. Как долго Вы обучались работе с системой?

а) менее недели

б) 1 - 2 недели

в) более 3 недель

4. Как Вы думаете, влияет ли тип характера (новатор, консерватор) на срок обучения работе с программой?

а) Да

б) Нет

5. А возраст?

а) Да

б) Нет

. Проходите ли Вы переаттестацию по работе с программой?

а) Да, слушаю лекции

б) Да, обучаюсь дистанционно

в) Нет, не прохожу

7. Облегчает ли программа Вашу работу?

а) Да

б) Нет

. Какие функции программа помогает выполнять?

. Что бы Вы хотели улучшить в существующей системе?

. Часто ли происходит обновление программы?

а) Каждую неделю

б) Каждый месяц

в) Не обновляется

г) Другое ___________________

??????

11. Ваш пол

а) Мужской

б) Женский

12. Возраст

а) 18 - 30 лет

б) 31 - 45 лет

в) 46 - 60 лет

13. Подразделение, в котором Вы работает

Приложение 2

Программа исследования

. Методологический раздел

.1 Цели и задачи исследования

Мы решили выяснить, существует ли деление сотрудников Управления Роспотребнадзора деление на типы реакции на новшества (новаторы-консерваторы). В процессе написания исследовательской работы мы поставили перед собой следующие задачи:

¾в ходе проведения исследования, выяснить, как сотрудники реагировали на внедрение СЭД

¾выявить было ли руководство инициатором проекта внедрения, и какие типы поощрения и наказания оно использовало

¾выяснить, сколько времени заняла адаптация к новому виду работы

¾выявить проблемы, которые возникли при внедрении СЭД

¾выяснить, как сотрудники относятся к обучению и переобучению, готовы ли они совершенствовать существующую программу

.2 Описание объекта и предмета исследования

Объект социологического исследования - общность людей, их деятельность, организованная с помощью социальных институтов, и условия, в которых эта деятельность осуществляется, либо другое явление или процесс.

Выделяют следующие характеристики объекта:

¾чёткое обозначение по отраслевой, профессиональной, возрастной и национальной принадлежности;

¾пространственная ограниченность;

¾функциональная (политическая, этническая и производственная) направленность;

¾временная ограниченность;

¾возможность его количественного измерения.

Проблемными с точки зрения внедрения СЭД принято считать:

.Группы сотрудников, не желающих переобучаться и работать с новыми технологиями;

.Группы руководителей, не желающих работать с новыми технологиями и придерживающимися общения с подчиненными в устной форме, вызывая их «на ковер»;

.Люди пожилого возраста.

Объектом данного социологического исследования являются служащие канцелярии, отдела информационного обеспечения и отдела государственной службы и кадров Управлении Роспотребнадзора.

Если объект социологического исследования независим от исследования и противостоит ему, то предмет изучения, напротив, формируется самим исследованием.

Предмет социологического исследования - это центральный вопрос проблемы, т.е. знания об объекте, детерминируемые, с одной стороны, объектом изучения, с другой - условиями исследования: задачами, знаниями и средствами социологии.

Предмет представленного социологического исследования - проблемы восприятия сотрудниками организации нововведений, в частности, внедрения СЭД.

В первую очередь, необходимо выяснить, легко ли проходило внедрение СЭД и сколько времени заняло обучение работе с системой. А затем, согласны ли респонденты с тем, что возраст, пол и тип характера влияют на восприятие новшеств, проходят ли они переаттестацию по работе с программой, частоту обновления программы, а также, облегчает ли работу программа, и существует ли желание улучшить существующую систему.

.3 Гипотеза исследования

Предварительный анализ позволяет выдвинуть следующие непротиворечивые взаимосвязанные научные гипотезы представленного исследования:

.соответствующие исходным принципам социологии

.не противоречащие теориям, истинность которых для данной области уже доказана, известным и проверенным фактам

.доступным проверке в процессе социологического исследования при помощи специально разработанной анкеты:

¾наличие двух типов реакции на новшества (новатор - консерватор) проявилось в ходе внедрения СЭД в Управлении Роспотребнадзора и повлияло на его восприятие сотрудниками

¾новаторы и консерваторы - это крайние категории общества, а большинство людей сочетают в себе черты обоих психологических типов, относясь к промежуточным категориям

¾именно политика руководства в процессе внедрения системы привела к положительному результату и восприятию.

. Методический раздел

В данном разделе нашей программы мы представим лишь тот инструментарий, который будет использоваться при формировании информационного массива представленного здесь исследования, т.к. методы анализа и систематизации полученной нами информации будут напрямую зависеть от полученных на первом и втором этапе социологического исследования данных.

Значительная часть информации, необходимая исследователю в его работе, содержится в документальных источниках. В социологии их изучение как этап социологического исследования называют анализом существующих данных, или вторичным анализом данных.

Полное представление о содержании документальных источников во многих случаях позволяет получить информацию, достаточную для решения возникшей проблемы или углубить анализ проблемы. Так, при формулировке проблемы и гипотез исследования социолог обращается к анализу таких письменных документов, как научные публикации, отчёты по предшествующим исследованиям, различная статистическая и ведомственная публикация.

Именно анализ документов даёт первоначальную информацию и позволяет точно и целенаправленно использовать другие исследовательские методы.

Поэтому в первую очередь мы будем работать с существующей по данной проблеме литературой, используя традиционный метод анализа документа, суть которого сводится к чтению и пониманию текста документа. На основании полученных в результате этой работы данных мы и составили гипотезы нашего исследования.

Однако следует отметить, что все же основным методом сбора первоначальной социологической информации для нас будет являться такой метод сплошного исследования (т.к. генеральная совокупность, обозначенная нами небольшая) как опосредованный социологический опрос, т.е. анкетирование.

В разработанной нами анкете представлено 13 вопросов, 9 из которых являются закрытыми. Условно вопросы можно поделить на следующие группы:

.Вопросы о знании. Цель этих вопросов - в получении сведений, свидетельствующих об информированности респондента.

.Вопросы о фактах. Их цель - в получении информации о социальных явлениях или признаках, которые могут быть однозначно определены.

.Вопросы о мотивах. Исследование мотивов социального поведения предъявляет высокие требования к технике опроса и построения индикаторов.

.Вопросы о мнении. Ответы на эти вопросы чаще всего содержат оценки. Мнения по сравнению со знаниями менее стабильны. Они сильнее обусловлены ситуацией и нередко зависят от личных переживаний и настроений.

Курсовая работа Психологические особенности внедрения систем электронного документооборота Пла

Больше работ по теме: