Процесс формирования школы кадрового запаса управляющих сестринских служб в целительных учреждениях

Содержание

Обозначения и сокращения 3
Вступление 4
Голова 1 Абстрактные нюансы кадрового запаса 8
1. 1 Суть кадрового запаса 8
1. 2 Планирование кадрового запаса 9
1. 3 Создание кадрового запаса 13
1. 4 Подготовка и обучение резервистов 22
1. 5 Конкурс 26
1. 6 Опасности работы кадрового запаса 27
1. 7 Выводы сообразно 1-й голове 29
Голова 2 Анализ и разработка системы сообразно формированию и подготовки кадрового запаса управляющих сестринских служб в ЛПУ 31
2. 1 Отображение базы изучения 31
2. 2 Организация изучения 32
2. 3 Итоги изучения 32
2. 4 Выводы сообразно 2-й голове 45
Мнение 49
Перечень использованных источников 52
Прибавление А Анкета для мед сестер, выполняющие повинности старших мед сестёр 54
Прибавление Б Состояние о распорядке формирования запаса на замещение должностей управляющих и работы с запасом 56
Прибавление В Конкурс на вложение в запас управляющих сестринских служб 70
Прибавление Г Чин обучения 74
Прибавление Д Веление Минздрава РФ от 20. 08. 1998 N 252 \\"О Распорядке формирования запаса на замещение должностей управляющих и работы с запасом 81

Выдержка

1. 3 ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
Формированием и внедрением кадрового запаса обязаны учиться руководители и кадровые службы, службы управления персоналом организации на базе годовых и 3 – 5-летних многообещающих планов работы ?7?.
Источниками запаса сотрудников на управляющие должности имеют все шансы существовать наружными и внутренними. К внутренним источникам имеют все шансы существовать причислены работающие в организации сотрудники, отвечающие потребностям нужным для зачисления в эту группу запаса. К наружным источникам относятся выпускники предназначенных вузов, личика, работающие в остальных организациях и другие вероятные труженики. Некие ученые подмечают, что для сотворения стратегического запаса управляющих сотрудников лучше сотрудники из предоставленной организации либо подразделения, так как постоянно экономичней и выгодней создавать оценку и делать внутренние перемещения сотрудников на управляющие посты, чем хватать людей со стороны, а потом приготовлять их. Иное мировоззрение содержится в том, что в компанию разрешено брать юного спеца опосля окончания проф подготовки с перспективой его роста на обязанность управляющего. Розыск грядущих управленцев с высочайшим потенциалом, в этом случае, наступает в по дипломный период со старших курсов мед институтов. Для данных целей организуются спец олимпиады, проводится напряженная служба с деканатами, студенты привлекаются к работе в практичном здравоохранении, их доказывают на формирование собственных проф и личных свойств.
А еще при формировании кадрового запаса обязаны учитываться итоги служебной деловитости, степень проф образования, трудовой стаж работы сообразно квалификации, возраст(как верховодило, не ветше 40-45 лет), положение здоровья, публичной мировоззрение о сотруднике, собственное хотение «резервиста» в планировании им собственной карьеры ?10?.
Создание кадрового запаса исполняется на базе последующих всепригодных принципов управления и управления:
? принцип актуальности запаса, который предугадывает надобность учёта настоящей потребности в замещении должностей, потому запас на должности обязан организовываться из расчёта, что сотрудники, зачисленные в него, имеют настоящий шанс подвинуться на обязанность;
? принцип соответствия кандидата должности и типу запаса предугадывает учёт требований к квалификации кандидата при работе в определённой должности;
? принцип перспективности кандидата является важным и значит соотношение кандидата установленному возрастному цензу для определённых категорий должностей; учёт времени, остающегося по пришествия пенсионного возраста, что ручается нужный период работы в должности; учёт состояния здоровья; вероятность повышения квалификации; учёт стажа работы в должности и динамичности карьеры кандидата в целом; запросы к образованию и ориентации кандидата на проф рост.
Воплощение принципов формирования запаса дозволяет снабдить верное и действенное функционирование системы кадрового резервирования ?9?.
Создание кадрового запаса исполняется в некоторое количество шагов ?7?:
1) оцениваются свойство всех тружеников экспертными группами, т. е. исполняется розыск многообещающих претендентов;
2) в запас выделяются многообещающие претенденты, получившие фаворитные оценки, итоги деловитости и кадровые данные которых подходят должностям, и исполняется их предстоящая критика;
3) принимается заключение о включении кандидата в запас.
Ни один из шагов не может существовать исключён при формировании запаса. Осмотрим этапы формирования запаса подробнее.
На главном шаге – критика деловых, личных и проф свойств претендентов для подключения в запас исполняется с поддержкой разных приборов: опрашивание, психологическое тестирование, структурированное интервью. Не считая такого, непременно учитываются итоги аттестации, циркулярный оценки и оценки итогов деловитости.
Более распространённым способом оценки возможных резервистов является интегральная критика. Оценки изготавливаются самими аттестуемыми, их руководителями и подчинёнными. Руководители получают оценки собственных свойств от вышестоящих управляющих, управляющих такого же уровня и от собственных подчинённых, с которыми они контактируют в процессе трудящийся деловитости. Рядовые труженики получают оценки собственных свойств от всех служащих сообразно работе и от собственных конкретных управляющих. Обобщённые оценки претендентов всех уровней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, какие выставляются любому кандидату. Интегральная критика указывает как недалёк любой из претендентов к «идеалу», т. е. профилю безупречного сотрудника на конкретную обязанность. Но, этот способ мучается субъективностью, ступень которой может существовать снижена за счёт предоставления проводящим оценку запасных материалов(детализированного описания всякой компетенции и ступени их развития, соответственных всякой оценке)и расширения их числа. Он еще вступает в возражение с принципом конфиденциальности, только принципиальным при работе с запасом ?16?.

Литература

1. Веление Минздрава РФ от 20 августа 1998г. № 252 «О распорядке формирования запаса на замещение должностей управляющих и работы с резервом», «Состояние о распорядке формирования запаса на замещение должностей управляющих и работы с резервом».
2. Веление Минздрава и соцразвития РФ №210н от 23 апреля 2009 г. «О номенклатуре квалификаций профессионалов с верховным и послевузовским мед и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения и общественного развития».
3. Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и соц политика в организации. - М. , 2004. – 336 с.
4. Рынков Т. Ю. , Ерёмина Б. Л. Управление персоналом: учебник для вузов. второе изд. - М. , 2002. – 241 с.
5. Бычкова А. В. Управление персоналом. - Пенза: изд. ПГУ, 2005. – 269 с.
6. Вальчук А. Э. , Личностные индивидуальности и специфика труда мед сестер // Мед сестра на рубеже ХХI века Сб. научн. работ. - Гродно, 2002. - №10. – С. 26-28.
7. Веснин В. Р. Разработка работы с персоналом и деловыми партнёрами. - М. , 2002. – 301 с.
8. Веснин В. Р. Управление персоналом. - М. , 2006. – 407 с.
9. Двойников С. Ю. , Лапик С. В. , Павлов Ю. И. Менеджмент и лидерство в сестринском деле. - М. : ГОУВУНМЦ, 2005. – 350 с.
10. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001. – 327 с.
11. Зайцева Т. В. , Зуб А. Т. Управление персоналом. - М. , ИД «ФОРУМ» - ИНФРА – М. , 2009. – 335 с.
12. Косыгина М. Д. Нынешние трудности сестринского дела в Москве: числа и факты. // Мед содействие. – 2007. - №5. – С. 20-22.
13. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М. , ИНФРА – М, 2002. – 512 с.
14. Магура М. И. Подбор персонала и управление человечьими ресурсами организации // Управление персоналом. – 2000. - №7. – С. 40 - 49.
15. Магура М. И. Главные взгляды построения системы отбора сотрудников // Управление персоналом. – 2004. - №11. – С. 30-35.
16. Маслов Е. В. Управление персоналом компании: Учебное вспомоществование. – М. , 2003. – 250 с.
17. Пугачев В. П. Управление персоналом организации: Учебник. – М. , 1998. – 423 с.
18. Пицик Н. И. Трудности формирования и развития кадрового потенциала органов власти и управления. – М. , 2002. – 560 с.
19. Райгородский Д. Я. Психология управления. – М. , 2005. – 376 с.
20. Саакян А. Н. , Зайцев Г. Г. , Лашманоеа Н. В. , Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации. С-Пб. : Питер, 2002. – 455 с.
21. Самыгин С. И. , Зайналабидов М. С. , Макиев З. Г. , Обухов Д. В. Базы управления персоналом. Ростов на дону н/Д. : Феникс, 2002. – 338 с.
22. Секун В. И. , Соколова Э. А. Психологические трудности мед тружеников // Здравоохранение. - 2009. - № 11. – С. 25-27.
23. Сибурина Т. А. , Лохтина Л. К. , Князев А. А. Взгляды формирования запаса управляющих сотрудников и эксперимент их применения в здравоохранении. - М. , 2008. – 292 с.
24. Травин В. В. , Дятлов В. А. Профессиональный запас и критика результативности труда управленческих сотрудников. - М. , 2005. – 515 с.
25. Травин В. В. , Дятлов В. А. Базы кадрового менеджмента. – М. , 1998. – 336 с.
26. Управление здравоохранением: Учебник /Под ред. В. З. Кучеренко. – М. , ТЕЙС, 2003. – 453 с.

Больше работ по теме: