Программы мотивации персонала в проектно-ориентированной компании ОАО "Верхнечонскневтегаз"

 

Программы мотивации персонала в проектно-ориентированной компании ОАО "Верхнечонскневтегаз"

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

Сегодня проблема мотивации труда персонала остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Ее решение зависит как от объективных, так и субъективных факторов.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Поэтому целью данной работы является исследование теоретических основ программ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

Объектом исследования выступает персонал предприятия ОАО «Верхнечонскнефтегаз».

В работе поставлены следующие задачи:

1)Рассмотреть сущность и значение мотивации в управлении персоналом;

2)Провести обзор основных теорий мотивации;

)Провести анализ существующей системы трудовой мотивации на примере ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

)Дать рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации.

1. Программы мотивации персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакции воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда. Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Теперь рассмотрим основные задачи мотивации труда персонала:

-формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

-обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

-формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

-процесса мотивации в организациях;

-индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

-изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения данных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

По мнению Егоршина А.П., методы мотивации и стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще. Если определять их как «способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством». Различают административные, экономические и социально-психологические методы, при осуществлении которых различаются способы воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих воздействий:

-организационные воздействия - базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это могут быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы;

-распорядительные воздействия - направлены на достижение конкретных целей управления путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений и т.п.;

-материальная ответственность и взыскания - выражаются в обязательном возмещении сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной;

-дисциплинарная ответственность и взыскания - применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний, выговоров, вплоть до увольнения;

-административная ответственность - применяются в случаях совершения административных нарушений.

Экономические методы основываются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства. Хозяйственный расчет. Оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров. Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника, но для общего понимания эта сторона и эта сторона жизнедеятельности тоже важна.

Социально-психологические методы управления - это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две группы:

-социологические методы управления, которые базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты;

-психологические методы управления, которые регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности. Темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы.

В.Р. Веснин, описывая неэкономические способы мотивации, относит к их числу организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем. Важную роль играет мотивация приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной и интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально-психологические методы включают повышение профессиональной гордости, возможности самореализации, создание благоприятного социально-психологического климата и т.д.

Еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату и интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу.

Существует три основные стратегии к выбору мотивационной стратегии:

-Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем кто работает хорошо и много, платят хорошо, с тем, кто работает еще больше, платят еще больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

-Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким;

-Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Для реализации данных стратегий используются следующие мотивационные методы:

-Использование денег как вознаграждения и стимула;

-Наложение взысканий;

-Развитие сопричастности;

-Мотивирование через саму работу;

-Вознаграждение и признание достижение;

-Управление в руководстве;

-Поощрение и вознаграждение групповой работы;

-Обучение и развитие сотрудников;

-Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

В общем виде выделяют еще следующие методы стимулирования результативности труда:

-Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишений премий, штрафов);

-Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность)

-Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают более сложную или более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую и т.п.);

-Метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворение работой).

Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивалась в рамках тех или иных теорий мотивации деятельности, рассмотренных в предыдущей главе.

Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует и развивается как в соответствии со своими «внутренними» законами, так и под воздействием «внешних» управленческих воздействий. Без органов управления и руководства группа может распадаться или превращаться в толпу, действующую случайным и иррациональным образом. Руководитель коллектива оказывает огромное влияние на социально-психологический климат, как своими личностными качествами, так и стилем работы.

Целенаправленное воздействие на социально-психологический климат в коллективе возможно с помощью следующий методов:

1.Методы психологического характера:

-Лекции и семинары;

-Психотехнические сеансы;

-Тренинги, ролевые и деловые игры;

-Индивидуальная психологическая диагностика;

-Фокусированная психологическая помощь.

2.Методы организационно-административного характера:

-Разукрупнение структурных подразделений;

-Дополнительное обучение их руководителей;

-Увольнение «профессиональных возмутителей спокойствия» и т.п.

3.Методы социально-психологического характера, которые способны оказать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение культурно-массовых мероприятий.

При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:

-Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

-Индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;

-Ввиду более простой определенности и ясности материальных потребностей часто разрабатываются только материальные стимулы, а весь спектр стимулирования не используется;

-Даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели могут быть не совместимы между собой;

-Не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Рассмотрим основные формы мотивирующих факторов для персонала организации с помощью таблицы 3. Эта таблица разработана российскими учеными В.В. Травиным и В.А. Дятловым, где собраны основные компоненты мотивации, базирующиеся на них конкретные формы и инструменты мотивации, указаны цели каждого воздействия.

Таблица 1. Комплексная система мотивации труда

Компоненты мотивацииМетоды, инструментыЦели мотивации123Культура организации Система общих для всего персонала ценностных ориентаций и нормУстав организации, основные принципы руководства и организации, стиль руководстваПонимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересовСистема участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале организации и развитие сотрудничестваМетоды и формы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерстваУстановка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для организацииПринципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управленияПоложения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренингСовместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителейОбслуживание персонала Все формы социальных льгот и преимуществ, предоставляемых работникам независимо о их положения в организации и результатов их работыБезопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощиСоциальная защищенность и интеграция с ориентацией. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активностиПривлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе или на производственном участкеДелегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решенийУчастие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственностиКружки качества Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания для совместного решения производственных проблемРабочая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координацииКачественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблемАвтономные рабочие группы Структурные единицы, самостоятельно организующие свою работуРабочие бригады, проектные коллективы, постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданийОтветственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений«Job» - факторы Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельностиСодержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация трудаГибкость при выполнения задания. Понимание организационных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельностьОрганизация рабочего места Оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работниковТехнические организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение заданияКадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутриорганизационной потребности, желаний и профессиональных способностей работниковПодготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы, формирование структуры кадровВнутриорганизационная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельностьРегулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организацииСокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работников с большим стажем работыОтветственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времениИнформирование работников Доведение до работников необходимых сведений о делах организацииГазета организации, информационные листки, справочники организации, собрание коллектива, отчеты о работе, совещание работниковИнформированность о делах организации. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов организацииОценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериямМетоды оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведенияПоложительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений

Как следует из вышеизложенного материала, спектр мотивирующих и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень велик. Следует учесть, что были приведены далеко не все мотивационные факторы. Каждый руководитель выбирает свои мотивирующие условия в соответствии с его представлениями о потребностях отдельного работника или коллектива в целом. Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть использован не сам по себе, в отрыве от других, но в комплексе с другими методами.

Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации - одна из самых высоких.

Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль.

Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.

Если говорить о средних и малых предприятиях, то исследований мотивации персонала здесь обычно не проводится. Сами системы стимулирования зачастую формируются хаотично. Небольшие компании заинтересованы не столько в комплексной программе изучения системы мотивации, сколько в ее внедрении.

Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.

Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно. Все соответствующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются более-менее прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. По возможности следует избегать тех, которые не оставляют у сотрудников сомнений в том, как нужно ответить «правильно». Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.

Если по итогам опроса сотрудники удовлетворены всем на 95%, то, скорее всего, полученные данные недостоверны и условия анонимности не были соблюдены. Он вспоминает случай из практики, когда при анализе результатов анкетирования в крупной компании выяснилось: чем выше уровень респондента в организационной иерархии, тем больше он недоволен ситуацией. Напрашивался очевидный вывод - рядовые сотрудники всем удовлетворены, а менеджеров что-то не устраивает. Однако оказалось, что причиной такого результата стала неуверенность респондентов в анонимности опроса. Руководители высшего звена, чувствуя себя более защищенными, отвечали искреннее чем работники на рядовых должностях.

В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.

Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассистент-центры.

Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.

Существуют психологические тесты, которые позволяют изучать базовые потребности человека. Всех сотрудников можно условно разделить на «профессионалов», «нейтралов» и «организационистов». К каждой группе требуется особый подход. Так, для «профессионалов» важно делегирование полномочий. «Организационисты» должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. «Нейтралы» особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.

В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.

Проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью - кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что «подделка» практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.

Использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом определяется соотношением «цена-качество»: если мы хотим разработать мотивацию для топ-менеджеров, то здесь лучше не полагаться только на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять что движет этими людьми. Если мы говорим о более широких слоях работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок.

2. Анализ программ мотивации персонала на примере ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

2.1 Анализ системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

Для осуществления процесса мотивирования персонала важно вначале провести анализ методов внешнего и внутреннего воздействия организации на коллектив, а затем в соответствии с полученным результатом решать вопросы повышения эффективности мотивирования персонала и приведение его целей в точное соответствие с целями функционирования организации.

Для стимулирования работников руководство предприятия использует в основном экономические методы мотивации.

К экономическим методам мотивации можно отнести: оплату труда. Заработная плата начисляется по повременно - премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанных им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянно сдельной расценке. Поэтому заработок увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада. На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение, которое выплачивается в следующих размерах (таблица 2).

Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате, имеющих общий стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

Таблица 2. Единовременное вознаграждение за выслугу лет

Стаж работыРазмер вознаграждения, % от тарифной ставкиОт 1 до 3 лет0,6От 3 до 5 лет0,8От 5 до 10 лет1От 10 до 15 лет1,2Свыше 15 лет1,5

Так же выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится оплата отпуска работникам предприятия, предоставляемая один раз в год. Работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки: а) оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; б) надбавка за классность, в) доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взыскания, предупреждения, выговоров, строгих выговоров, штрафов и увольнений с работы. Выговора выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д. Таким образом, на предприятии не существует единой системы мотивации, все используемые мероприятия разрозненны, не связаны между собой и не достигают цели. Для анализа мотивации на предприятии главным инструментом исследования был выбран социологический опрос.

Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Таблица 3. Анкета для предложения экспертам

№ВопросОтвет12345Организационная структураОтражены в полной мереОтражены в неполной мереОтсутствуют1Наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельностиP2Закрепленность должностных обязанностей за отдельным работникомPСистема стимулирующих средствПрименяется эффективноПрименяется не эффективноНе применяется3Заработная плата (номинальная)P4Заработная плата (реальная)P5БонусыP6Участие в прибыляхP7Участие в акционерном капиталеP8Планы дополнительных выплатP9Стимулирование свободным временемP10Трудовое или организационное стимулированиеP11Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признанияP12Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортомP13Сберегательные фондыP14Организация питанияP15Продажа товаров, выпускаемых организациейP16Стипендиальные программыP17Программы обучения персоналаP18Программы медицинского обслуживанияP19Консультативные службыP20Программы жилищного строительстваP21Программы, связанные с воспитанием детейP22Гибкие социальные выплатыP23Страхование жизниP24Программы выплат по временной нетрудоспособностиP25Медицинское страхованиеP26Льготы и компенсации, не связанные с результатамиP27Отчисления в пенсионный фондP28Ассоциации получения кредитовP

Таблица 4. Анкета для предложения руководителям ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия№ВопросОтветДаНетЧастично123451Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?P2Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?P3Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?P4Наличие должностных инструкций Вашего отделаP5Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?P6Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих местP7Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?P8Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?P

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

- ответы «отсутствуют», «не применяются»;

- ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

- ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

- ответы «нет»; 1 - ответы «частично»; 3 - ответы «да».

Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) - табл. 5.

Таблица 5

№ вопроса1234567891011121314Балл10303000300303№ вопроса1516171819202122232425262728Балл30300000001000

Суммарный балл - 22.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 - то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно. По результатам опроса мы получили следующее: (табл. 6, 7)

Таблица 6. Результат опроса экспертов

ЭкспертСуммарный балл ответовЭксперт №1 (автор)22Эксперт №2 (консультант)25Эксперт №3 (консультант)23Средний балл (максимальный - более 40)23,33

Таблица 7. Результат опроса руководителей

РуководительСуммарный балл ответовМастер производственной базы18Главный механик16Главный бухгалтер20Начальник группы эксплуатационно-технического обслуживания141 мастер-строитель21Главный экономист17

По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.

Организационная структура ОАО «Верхнечонскнефтегаз», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования - программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

Однако, приведенную выше оценку системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» нельзя считать объективной, так как она является результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Конечно, в эти 3 процента входят в основном одни руководители, обладающие большими знаниями и опытом в управлении, но их мнение может быть субъективным, поэтому здесь нельзя не учитывать мнение остальных работников. Тем более, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенная текучесть кадров (рис. 1).

Рисунок 1 - Динамика уровня текучести кадров в ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

Видим, что текучесть кадров в организации возросла в 2010-2011 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.

В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии.

В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в табл. 8.

Таблица 8. Причины текучести кадров в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудникаЧисленность работников, уволившихся по данной причинеДоля уволившихся (относительная важность причины), %1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)66,192. Не устраивает заработная плата8486,603. Стресс88,254. Нет интереса к работе, нет смысла в работе2323,715. Нет перспектив, карьерного роста4546,396. Конфликты в группе77,227. Конфликты с руководителем1212,378. Конфликты в семье2222,689. Незнание своих обязанностей55,1510. Неорганизованность работы33,0911. Необходимость работать по другой специальности1818,5612. Перегруженность работой2525,7713. Недогруженность работой11,0314. Не смог адаптироваться на новом месте99,2815. Недовольство премиями4445,3616. Неудобное местонахождение фирмы1313,4017. Болезни1414,4318. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя22,0619. Плохие условия труда или график работы5152,58

Рисунок 2 - Относительная важность причин увольнения работников ОАО «Верхнечонскнефтегаз» в 2011 г.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1)низкая заработная плата;

2)нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

)плохие условия труда, график работы;

)недовольство премиями.

Согласно результатам проведенного мною опроса работников строительного участка основными причинами можно назвать следующие.

Таблица 10. Основные причины увольнения сотрудников строительного участка ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

Функция менеджментаПричина увольненияЧисло сотрудниковОтносительная доля, %1234Организация трудаПлохое оборудование рабочего места114,3Тяжелые условия труда342,9Большая интенсивность труда, очень уставал457,1Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей342,9Неравномерная загрузка228,6Мотивация трудаСистема оплаты труда неверная685,7Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат457,1Недоволен материальным поощрением685,7Лучше бы работать по сдельной системе342,9Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег228,6Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам114,3Слишком требовательное и принципиальное114,3Совсем не помогало в работе114,3Не было служебного роста685,7Не повышалась моя квалификация571,4ОбщиеРабота была далеко от дома228,6Не получил социальных благ228,6Никак не обеспечены социальные гарантии228,6

На основе анализа таблицы можно сделать вывод, что основными причинами ухода работников строительного участка ОАО «Верхнечонскнефтегаз» являются:

1. недовольство материальным поощрением (оплатой труда);
2. отсутствие служебного роста, повышения квалификации;
3. большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, причины увольнения в строительных бригадах совпадают с причинами увольнения сотрудников по ОАО «Верхнечонскнефтегаз» в целом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты для анализа мотивации к труду.

Именно результаты приведенного выше опроса работников, а также опроса работников по форме анкеты, представленной в приложении 2, дают наиболее объективную оценку системе трудовой мотивации в компании.

Итак, в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала ОАО «Верхнечонскнефтегаз» был проведен опрос руководителей, консультантов консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью анализа системы управления мотивацией в данной компании. По оценкам руководителей и специалистов организационная структура ОАО «Верхнечонскнефтегаз», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования - программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников строительного участка показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, анализ системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» показал следующие ее недостатки:

1.недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления трудовой мотивацией; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим;

2.система материального вознаграждения выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда;

.отсутствует система управления карьерой работников.

Для устранения этих недостатков в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» необходимо, во-первых, создание отдела по управлению персоналом, во-вторых, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала, в-третьих, разработка системы управления карьерой персонала.

Создание отдела по управлению персоналом позволит устранить неопределенность структуры, недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом, а также дублирование одних функций и уделение недостаточного внимания другим.

Совершенствование системы материального вознаграждения позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров в организации.

Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.

2.2 Разработка методических положений и рекомендаций по управлению системой мотивации ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

мотивация трудовой текучесть управление

Исследование управления мотивацией в торговой деятельности компании позволяет сформулировать основные направления совершенствования системы мотивации ОАО «Верхнечонскнефтегаз».

Система мотивации может быть акцентирована на различных стимулах:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Наиболее результативным считается гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Факторы технологического развития отрасли.

Социокультурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

-поддержание требуемой производительности

-повышение производительности

-поддержание норм организации

-совершенствование норм организации

Целью совершенствования управления системой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» является построение эффективной системы трудовой мотивации.

Современная философия управления исходит из того, что сотрудники организации, их потенциал являются самым ценным ресурсом предприятия. Именно поэтому одной из составляющих эффективного управления предприятием является разработка, внедрение и применение действенной системы мотивации персонала.

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить более высокую степень удовлетворенности сотрудников предприятия своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсационным пакетом. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.

Цели внедрения системы мотивации персонала:

создание в организации среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании индивидуальных качеств сотрудников;

концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании;

повышение удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании «закрепить» ценные кадры и избавиться от балласта.

Этапы выполняемой работы:

1)выявление отношения персонала к выполняемой работе;

2)формализация и анализ существующей схемы стимулирования персонала компании;

)определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;

)формирование направлений работы по мотивации трудовой деятельности (программа удовлетворения выявленных значимых потребностей персонала);

)разработка и внедрение эффективных схем мотивации и стимулирования персонала;

)разработка систем нематериальной мотивации персонала.

Основными задачами совершенствования системы управления мотивацией труда персонала являются: снижение текучести кадров в рассматриваемой компании, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров, повышение экономической эффективности деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта, улучшение репутации фирмы, формирование ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров.

Нами разработан и предложен перечень проектных предложений по совершенствованию системы мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз».

Первым субпроектом (основным направлением) является создание в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» отдела по управлению персоналом. Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками отдела.

В рассматриваемой организации насчитывается более 100 человек. В такой организации наличие отдела по управлению персоналом - производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом, управляемая из единого центра - отдела по управлению персоналом. От успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

Отдел по управлению персоналом будет выполнять следующие функции:

анализ состояния деятельности компании, перспектив развития, укомплектованности кадрами;

определение потребности в работниках различных специальностей;

составление банка данных по всем должностям и профессиям;

осуществление контроля за рациональным использованием персонала;

составление всех необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников;

оформление работникам организации всех видов отпусков и больничных листов, подготовка материалов на награждение и поощрение, оформление и назначение пенсий;

подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;

составление установленной статистической отчетности;

ведение кадровой документации;

формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);

изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки;

организация мероприятий по обучению персонала

Эффективность от внедрения данного мероприятия рассмотрена в совокупности с другими, т.к. она является новым этапом становления мотивации персонала, а значит сама по себе не принесет эффект, но предлагаемые её мероприятия, а также выполнение уже разработанные позитивно повлияют на экономические показатели деятельности.

Анализ причин увольнения работников компании показал, что основной причиной увольнения является недовольство заработной платой (ее низкий уровень) и системой оплаты труда в целом. Повременно-премиальная система оплаты, действующая в организации, выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работников в результатах труда.

Следовательно, вторым основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией работников является совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования, проектными решениями которого являются:

1)совершенствование тарифной сетки;

2)совершенствование критериев и методов оценки персонала;

)пересмотр тарифно-квалификационных характеристик должностей служащих.

Данные три направления совершенствования системы материального вознаграждения и стимулирования представляют собой разработку гибкой системы вознаграждения труда.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно порекомендовать использование двух источников:

1)проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы;

2)разработка гибкой системы оплаты труда.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Однако более значительный результат может дать разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.

Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в ОАО «Верхнечонскнефтегаз», на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. Однако и эта система не лишена недостатков: во-первых, она несколько громоздка при применении, во-вторых, при использовании на крупных предприятиях может быть нарушена справедливость в оплате труда из-за субъективности оценок. Тем не менее, как показывает опыт ее использования на отечественных предприятиях, она более эффективна, чем традиционная тарифная система. Степень ее эффективности зависит от специфики предприятия.

Третьим основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала - это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Целями управления карьерой в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» следующие:

1)рациональное использование профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

2)своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

)создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

)обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Проектными предложениями разработки системы управления карьерой работников являются:

1)закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия;

2)разработка Положения о карьере;

)разработка опытной модели карьерного перемещения работников;

)разработка программы профессионального развития работников.

Нормативно-методическую базу проектирования образует ряд документов: устав организации; коллективный договор; положение об оплате труда; положение о выплате бонусов; должностные инструкции; штатное расписание; Трудовой кодекс РФ; философия организации; правила внутреннего распорядка; положения о подразделениях; контракты с персоналом.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия, а также разработка положения о карьере, проект которого предложен в данной работе.

В заключение разработки системы управления карьерой персонала определяется программа профессионального развития персонала.

Таким образом, основными направлениями совершенствования системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» являются: создание отдела по управлению персоналом, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала. Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» был выявлен ряд ее недостатков, что позволило разработать мероприятия по совершенствованию управления трудовой мотивацией на данном предприятии.

Разработка и внедрение системы мотивации:

1)Построение системы персональной ответственности и контроля;

2)Формирование системы материальной мотивации (формирование сетки окладов и социальных пакетов в соответствии с грейдами).

)Формирование системы нематериальной мотивации (разработка системы профессионального обучения и развития, карьерного роста, развитие корпоративной культуры).

Заключение

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.

Актуальность и значимость мотивации в современных условиях обусловлена изменением миссии и целей функционирования предприятий, появлением новых организационно-правовых форм, сокращением численности персонала при заинтересованности предприятия в сохранении высококвалифицированных рабочих и специалистов, необходимостью создания немногочисленного трудового коллектива, способного решать новые и сложные задачи. Дальнейшее совершенствование форм стимулирования на современном этапе развития деловой жизни должно быть подчинено мотивации труда с учетом современных тенденций качества трудовой жизни.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.

Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала ОАО «Верхнечонскнефтегаз» был проведен опрос руководителей, консультантов консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью анализа системы управления мотивацией в данной компании.

По оценкам руководителей и специалистов организационная структура ОАО «Верхнечонскнефтегаз», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования - программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников строительного участка показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени. Таким образом, выделение руководителями предприятия и консультантами некоторых недостатков системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз», повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличие проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации.

Основными направлениями совершенствования системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» являются: создание отдела по управлению персоналом, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала.

Создание отдела по управлению персоналом позволит устранить неопределенность структуры, недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом, а также дублирование одних функций и уделение недостаточного внимания другим.

Совершенствование системы материального вознаграждения позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров в организации.

Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.

Для повышения эффективности управления мотивацией работников в организации и управления персоналом в целом, необходимо создать отдел по управлению персоналом. В данной курсовой работе разработано положение об отделе по управлению персоналом. Также разработаны должностные инструкции начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом, которые будут входить в данный отдел.

Список литературы

1.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2010 - с. 89

.Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2010. - №6. - с. 103-113.

.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2010. - с. 79.

.Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. Новосибирск: СибАГС, 2010.

.Егоров Е.Е. Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом. - Нижний Новгород, 2011. - с. 31.

.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 720 с.

7.Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов - Новосибирск, 2009 - 236 с. Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. - М. 2010 - 256 с.

8.Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №6. - с. 35.

9.Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Издательство «Институт психологии РАН», 2009. - с. 133.

.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2009. - №10. - с. 135.

.Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2011. - с. 177.

12.Луговой В.А. Оплата труда: бухгалтерский учёт и расчёты. - М.: Бухгалтерский учёт - 2010. - 112 с.

13.Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009, с. 144

.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2009. - №7. - С. 35-37

.Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2009, №1. - с. 78-88.

.Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под. ред. д.э.н. проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 296 с

.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 368 с.

.Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2010. - №12, с. 38-41.

Программы мотивации персонала в проектно-ориентированной компании ОАО "Верхнечонскневтегаз"

Больше работ по теме: