Профилактика конфликтов в организации на примере Государственного бюджетного учреждения здравоохранения города Москвы "Стоматологическая поликлиника № 9" Департамента здравоохранения города Москвы

 

Содержание


Введение

Глава 1. Основные аспекты профилактики и разрешения конфликтов в организации

.1 Понятие, основные типы, причины и последствия конфликтов встречающихся в современной организации

.2 Управление и разрешение конфликтов

.3 Предупреждение, профилактика конфликтов в организации как задача службы управления персоналом

Глава 2. Профилактика конфликтов на примере ГБУЗ Стоматологическая поликлиника №9 ДЗ г. Москвы

.1 Общая характеристика ГБУЗ Стоматологическая поликлиника №9 ДЗ г. Москвы

.2 Профилактика конфликтов в ГБУЗ Стоматологическая поликлиника №9 ДЗ г. Москвы

.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики по вопросу профилактики конфликтов в ГБУЗ СП №9 ДЗ г. Москвы

Заключение

Список используемой литературы

Приложения



Введение


Что такое конфликт, знают все и, обычно, это слово вызывает у людей совсем неприятные ассоциации. Люди, затевающие конфликт, или помимо собственной воли, попадающие в него, стремятся завершить егокак можно быстрее и наилучшим для себя способом. И если на бытовом уровне конфликты зачастую приводят к ухудшению отношений, то конфликт на производстве или в организации, не решенный вовремя, может стать причиной кризиса организации.

В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю (менеджеру), как основному субъекту принятия решений. Деятельность большинства отечественных организаций и фирм, практика их работы, особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что современным руководителям просто необходимы теоретические и практические знания и навыки по прогнозированию, управлению и предотвращению конфликтов.

Организационный конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок, идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждений или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия (объективные или субъективные, явные или скрытые, реальные или иллюзорные). Порой достаточно самого незначительного повода и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по схеме: конфликтная ситуация + повод = конфликт. Потенциальные источники возникновения конфликтов всегда имеются в деятельности любой организации. Возникающие конфликты могут вызвать самые разнообразные последствия для коллектива и взаимоотношений людей в нем работающих.

В настоящее время знание управленческой психологии помогает менеджерам практически во всех моментах их профессиональной деятельности. Одним из наиболее востребованных на настоящее время навыков и умений управленца(менеджера) является грамотное проведение профилактики конфликтов.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая очень велика.

При значительном количестве публикаций, практически нет работ, в которых бы более глубоко анализировались причины возникновения конфликтов в организации и влияние их на организацию в целом и на человека в частности. Вместе с тем, проблема конфликта в сфере управления носит прикладной характер. Она используется широким способом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются конфликты в сфере управления. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию.

Цель работы: изучить роль службы управления персоналом в конфликтных ситуациях, а так же рассмотреть практическое применение профилактики конфликтов на конкретных ситуациях и в общем в компании ГБУЗ СП №9 ДЗ г. Москвы.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

Определить понятие, причины, последствия и методы разрешения конфликтов в организации.

Выявить основные факторы возникновения конфликтных ситуаций на предприятии.

Определить, какое место служба управления персоналом занимает в разрешении конфликтных ситуаций.

Объектом работы: выступает роль службы управления персоналом в разрешении конфликтных ситуаций в ГБУЗ СП №9 ДЗ г. Москвы.

Предметом работы: является служба управления персоналом, как посредник в разрешении конфликтных ситуаций в ГБУЗ СП №9 ДЗ г. Москвы.

Методы работы: наблюдение, анкетирование и анализ полученных результатов, анализ и синтез представленной на рынке литературы по данному вопросу.


Глава 1.Основные аспекты профилактики и разрешения конфликтов в организации


1.1.Понятие, основные типы, причины и последствия конфликтов встречающихся в современной организации.


Организация - это общее целое, которое включает в себя не только людей с различными статусами и интересами, но и различные социальные установки, стремящиеся занять более высокую позицию в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры.

Проще говоря, организация - это группа людей, объединенных, сознательно координируемой деятельностью, для достижения общей цели или лелей [11].

Конфликт в организации - это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации. Это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Мы считаем, что все вышесказанное не означает, что конфликт всегда носит положительный характер [10].

Существует даже такое убеждение, что если организация живет без конфликтов, значит, она умирает.

Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Но иногда именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте.

Психологами выделено четыре основных типа конфликтов. Первый из них внутриличностный- мы не будем рассматривать, так как его спецификой является то, что участниками конфликта являются не люди, а психологические особенности одной личности. Конфликт такого типа человек решает наедине сам с собой, пытаясь уравновесить в себе кажущиеся ему несовместимыми потребности, мотивы и чувства. Рассмотрим три типа конфликтов, которые протекают между сотрудниками в рабочей обстановке, и которые наиболее часто встречаются в современных организациях и предприятиях.

Самый распространенный конфликт получил название межличностный. Из его названия становится ясно, это конфликт, в котором участвуют, как минимум, два человека.

В организациях он проявляется по-разному. Я считаю, что его основной причиной является несходство характеров. Ведь на самом деле, достаточно часто встречаются люди, которые из-за разницы во взглядах, возрасте и манере поведения не могут поладить друг с другом. Но более глубокое изучение межличностных конфликтов показывает, что в основе таких споров чаще всего лежат объективные и вполне конкретные причины. Такие как использование оборудования или рабочего места, распределение выделенных материальных средств и т.д. Частым является и конфликт «руководитель - подчиненный», где одна из сторон считает, что руководитель предъявляет невероятно высокие требования, а другая придерживается мнения, что подчиненный не умеет или не желает работать.

Третий тип - конфликт между личностью и группой - наиболее тяжело протекает в среде, где руководитель противостоит подчиненным. Всем известно, что все коллективы и организации устанавливают свои неформальные правила поведения и общения. Каждый член группы должен их придерживаться. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное проявление и возникает конфликт.

Четвертый тип конфликтов - межгрупповой - в него могут быть включены не два и не три человека, а все работники одновременно. Ведь любая организация состоит из формальных (должностных) и неформальных (дружеских) групп, между которыми могут возникать конфликты. Такие столкновения интересов и взглядов могут носить как личный характер (бытовая ссора, столкновение <#"justify">Различия в целях. Возможность появления конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.

Различия в жизненном опыте и манере поведения. Эти различия также могут увеличить вероятность возникновения конфликта. В наше время все чаще встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, вследствие возникновения которой возникает конфликтная ситуация.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как следствием, так и причиной конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится.

Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт -чаще являются неоднозначными критериями качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей [7].

За время изучения теории о причинах возникновения конфликтов в организации, мы так же узнали об организационно-управленческих причинах, которые в свою очередь подразделяются на:

структурно-организационные;

- функционально-организационные;

личностно-функциональные;

ситуативно-управленческие.

Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны не оптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач.

К числу социально-психологических относятся те причины конфликтов, которые обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включения в социальные группы.

Одной из таких причин является возможные значимые потери и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек в принципе не может в процессе общения передать без не редко существенных искажений всю информацию, которая содержится в его психике и касается проблемы, обсуждаемой с партнером.

Помимо вышеперечисленных видов конфликтов существуют скрытые (латентные) формы противоборства в производственном конфликте. Все рассмотренные выше конфликты относятся к открытым конфликтам. Для трудовых коллективных конфликтов характерны также такие формы открытого противоборства как забастовка, демонстрация, пикетирование и др.

Однако в организации могут иметь место и скрытые формы трудового коллектива. Такие конфликты являются «неполными», слабо структурированными, недоступными непосредственному наблюдению. По крайней мере, одна из конфликтующих сторон скрывает свои конфликтные намерения и действия.

Кроме того, эти конфликтные действия, как правило, направлены не на реального или предполагаемого противника, а на косвенные объекты, например на снижение интенсивности производства. Поэтому говорить о «полноценном» конфликте в таких случаях нельзя [1].

Основной формой скрытого (латентного) производственного конфликта является саботаж. Суть саботажа заключается в скрытом противодействии осуществлению чего-либо. В.Н. Шаленко выделяет следующие виды саботажа, который может встретиться в организации.

Организационный саботаж - наемные работники, для достижения своих целей, защиты своих интересов, целенаправленно снижают производительность труда, например, путем неявного нарушения трудового поведения (снижение интенсивности труда, невыполнение планового задания и т.п.).

Технический саботаж - скрытое нанесение ущерба техническим средствам труда.

Продукционный саботаж - нерациональное расходование сырья и материалов или производство некачественной продукции.

Особенностью скрытого саботажа является то, что он ведется в рамках существующих в организации правовых и технологических норм. По крайней мере, доказать противоправность (злой умысел) в поведении и действиях тех или иных работников весьма сложно. Поэтому возникает проблема идентификации одной из конфликтующих сторон. Да и вторую сторону - руководство организации - назвать конфликтующей тоже нельзя, пока не идентифицирована первая сторона, то есть пока не известно, на кого направлять свои конфликтные действия (кого привлекать к ответственности за скрытый (латентный) саботаж)

Кроме скрытого (латентного) саботажа существует и открытый саботаж. Суть его состоит в том, что работники не скрывают своих намерений препятствовать осуществлению тех или иных решений (нововведений) администрации предприятия. При этом они действуют в рамках существующего правового поля. Поэтому привлечь их к ответственности не представляется возможным[5]:

Так же стоит упомянуть о конфликтах в социокультурной подсистеме отношений. Общеорганизационная корпоративная культура формируется и функционирует на основе разделяемых всеми членами организации ценностей, убеждений, установок, образцов поведения и т.д. Всякая корпоративность предполагает приоритет общественного над частным.

Поэтому основные причины конфликтов, возникающие в социокультурной подсистеме трудовых отношений, преимущественно обусловлены нарушениями этих самых общеорганизационных ценностей и норм. Наиболее часто такие конфликты происходят в период адаптации и социализации новых членов организации. Можно выделить несколько вариантов конфликтности в этот период:

«новичок» еще не вполне усвоил элементы корпоративной культуры, и нарушения носят непреднамеренный характер;

«новичок» стремится соблюдать принятые в организации ценности и нормы, но у него это не всегда получается;

«новичка» не вполне устраивают функционирующие в организации ценности и нормы, и он нарушает их преднамеренно, стремясь отвоевать для себя особые условия членства в организации [9].

Корпоративная культура, как и любая иная, под воздействием различных факторов (например, кризиса или реформирования организации, увольнения или принятия на работу новых членов, изменения профиля предприятия или внешних условий) претерпевает определенные изменения. При этом отмена старых и внедрение новых ценностей и норм, как правило, становятся причинами различного рода конфликтов. И чем более радикальны проводимые реформы и изменения в культуре организации, тем острее и бескомпромиссные возникающие конфликты.

Так же существуют различные возможные варианты последствий конфликтных ситуаций на производстве. Различают две большие группы последствий:

функциональные последствия

дисфункциональные последствия

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом [2].

Так же, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Меньшая степень сотрудничества в будущем.

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

- Хотелось бы добавить, что одной из основных причин возникновения конфликтов во взаимодействии людей в организации из всех вышеперечисленных является выбор ими различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки лежит сравнение.

Следует отметить здесь, что существуют пять основных способов оценки:

- сравнение с возможным идеальным положением дел;

требованиями к данной деятельности нормативных документов;

степенью достижения цели деятельности;

результатами, достигнутыми другими людьми, выполнявшими аналогичную работу;

положением дел в начале деятельности[8].

Анализ конфликтов показал, что, оценивая других людей, человек за основу оценки часто берет то, что им не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности и другими людьми, выполнившие аналогичную работу отлично. Сам же работник обычно оценивает свои результаты по сделанному, то есть, сравнивая их с началом деятельности и другими людьми, выполнившими аналогичную работу похуже. В итоге одна и та же работа в зависимости от способов оценки может быть оценена не только по-разному, но даже противоположно. Это приводит к конфликту.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате хозяйствует мнение о том, что конфликт - явление всегда не желательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.


.2.Управление и разрешение конфликтов


Современный ход и ритм жизни людей немыслимы без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших групп, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Современный подход к управлению конфликтами сводится к тому, что конфликт может быть управляемым, причем таким образом, что исход будет иметь весьма конструктивный характер.

По мнению Е. А. Замедлиной, Е. Г. Жулиной:«Управление конфликтом- это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.» [5].

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.

Структурные методы воздействуют, преимущественно, на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы оплаты труда, мотивации, стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе - это один из эффективных методов предотвращения и улаживания конфликтов. Каждый, работник должен четко представлять, в чем, состоят его обязанности, ответственность, права. Метод действует благодаря разработке соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

При данном методе необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от того или иного сотрудника и целого подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.

Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до своих подчинённых за тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации[15].

Использование координационных механизмов заключается в задействовании должностных лиц; или структурных подразделений организации, которые, в крайнем случае, смогут вмешаться в сложившуюся конфликтную ситуацию, и помочь устранись причины спора между конфликтующими сторонами.

Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий. Она упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия упрощает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, потому что подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Общеорганизационные комплексные цели. Осуществление этих целей требует не малых совместных усилий двух или более сотрудников, отделов, подотделов, групп различного масштаба. Основная идея, заложенная в основу этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения, поощрения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания никому не нужных, мешающих процветанию жизнедеятельности компании последствий.

Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Немаловажно, чтобы система вознаграждений не поощряла неприемлемое поведение отдельных лиц или групп. В конце концов, постоянное согласованное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в той или иной конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства[3].

Помимо структурных методов управления конфликтами в организации существуют так же и межличностные методы управления конфликтами. Они ничуть не уступают по важности структурным.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников во время конфликтной ситуации, чтобы свести к минимуму ущерб своим принципам и интересам.

В конфликтологии выделяется пять стилей разрешения конфликтов:

уклонение;

приспособление;

соперничество;

компромисс;

сотрудничество.

Уклонение представляет собой уход от конфликта. Обычно этот стиль используется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Приспособление- это такое поведение, при котором как будто нет необходимости раздражаться. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

предмет разногласия не важен для одного из участников;

добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;

у участника недостаточно власти или шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, в конечном счете, может произойти «взрыв».

Соперничество- применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Это наиболее типичный стиль. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте - это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Компромисс- уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению.Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Сотрудничество- стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

основная цель - приобретение совместного опыта работы;

стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность [7].

По версии Анатолия Шепилова, так или иначе, здесь надо иметь в виду, что, к сожалению, не все конфликты разрешаются. Полученные им, после изучения 3000 реальных конфликтов в разных областях деятельности данные свидетельствуют о том, что только 62% конфликтов разрешились в той или иной степени[12].

На сегодняшний день выработано два пути разрешения конфликта: когда оппоненты сами решают возникшие проблемы и когда они не могут решить их самостоятельно, и приглашают третью сторону - медиатора.

К сожалению, в России практически не развит профессиональный медиаторский бизнес.

Проведенные в мире исследования показали, что большинство конфликтов в организациях разрешается с участием третьих лиц. Особенно высок процент такого участия в государственных структурах. Под третьими лицами подразумеваются не только психологи, но и друзья, родственники и просто случайные свидетели конфликта.

К сожалению, 16% конфликтов перерастают в другой конфликт. Не сумев договориться, оппоненты выходят на новую конфликтную стадию. Причем бывает так, что вмешательство третьих лиц лишь усугубляет конфликт. Такая ситуация часто складывается, когда существует конфликт между менеджером и рядовым сотрудником, но менеджер по положению выше, чем посредник.

Так же существуют организации, в которых конфликт просто игнорируют. Конфликт затухает сам по себе до появления нового объекта столкновения интересов. Причин здесь может быть несколько. Во-первых, ресурсы его участников истощаются. Вторая причина затухания конфликта потеря интереса к борьбе с оппонентом. Третья - переориентация интересов: возникает новая сверх важная задача и на конфликт просто не остается времени. Но поскольку не устранена первопричина конфликта, то через какое-то время он возобновляется.

Остается вариант с воздействием на конфликт третьих лиц. Как это чаще всего происходит на практике? Иногда руководитель не может или не хочет лично заниматься урегулированием конфликта, и он просто увольняет одного или обоих участников.

Второй вариант - перевод одного из оппонентов в другое подразделение, или же его отправляют в отпуск либо в длительную командировку. Существует еще один способ - изымается объект, послуживший причиной конфликта. Конечно, все эти варианты неудачны, но в тех случаях, когда существует реальная угроза жесткого насилия со стороны одного из оппонентов, они вполне приемлемы [13].

Существуют еще три способа урегулирования конфликта. Это уступка одной из сторон, компромисс, поиск третьего (альтернативного) варианта.

Наиболее важный способ разрешения конфликтов - компромисс. Работая в разных организациях, рассматривая различные конфликтные ситуации, особенно конфликты по вертикали, мы пришли к выводу, что в этих ситуациях сотрудничество не приживается, т.к. руководитель не желает идти на какие-то изменения в своей принципиальной позиции, если считает себя правым.

Тут же возникает вопрос, какие же психологические условия могут способствовать конструктивному решению проблемы?

Первое условие - поиск близких или общих точек соприкосновения в системе интересов каждой из сторон. Обычно каждый участник конфликта отстаивает свою позицию, поэтому кажется, что они несовместимы. Но когда начинается совместный поиск, то, ведя разговор, надо постараться найти точки их объединения. Найти их очень сложно, необходимо проанализировать интересы обеих сторон.

Второе - объективный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны.

Третье - снижение негативных эмоций. Очень важно никогда не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения. Необходимо сначала успокоиться самому.

Четвертое - снижение негативных эмоций другой стороны. Как это сделать? Если вы покажете, что вы спокойны, это уже снизит общее эмоциональное напряжение. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Если ваш оппонент увидит, что вы готовы проблему решать, это тоже снизит его негативные эмоции. Также можно высказать положительное мнение о своем оппоненте третьему лицу, человеку, который может передать ему ваши слова. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы. И конечно надо учитывать статус другой стороны (возраста, пола, служебного положения). Никогда не следует решать проблему с человеком, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, т.к. эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения [3].

Существует несколько важных факторов, которые влияют на решение проблем

Первый - это фактор времени. Чем меньше времени на разрешение конфликта, тем выше вероятность принятия силового решения и меньше надежд на конструктивное урегулирование. Второй - фактор своевременности, то есть, когда вы вошли в конфликт. Если конфликт короткий, то шансы на благоприятное разрешение выше, чем в случае, когда приобретает затяжной характер. Третий - фактор отношения. Если между сторонами до конфликта были хорошие, доверительные отношения, шансы на их примирение выше.

Однако далеко не во всех случаях можно примирить конфликтующие стороны. В том случае, когда это сделать невозможно, необходимо уменьшить их взаимодействие. Обычно особенно трудно урегулировать конфликт между начальником и подчиненным. Как показывает опыт, в таких ситуациях начальник просто в силу своего статуса одерживает победу.

Причиной конфликтов могут быть и психологические проблемы сотрудников, которые на первый взгляд не видны. Сегодня существует много действительно эффективных компьютерных программ и психологических тестов, с помощью которых HR-менеджер может определить актуальное психологическое состояние сотрудника, степень мобилизации физических и психических ресурсов, текущий уровень психического здоровья, его эмоциональное состояние и т.д.

Например, Шкала самооценки эмоциональных состояний Уэсмана Рикса определяет текущую оценку эмоционального состояния персонала. Шкала содержит параметры «спокойствие-тревожность», «энергичность-усталость», «приподнятость-подавленность», «уверенность-беспомощность». (приложение 1). (данный тест представлен в качестве образца, не использовался во время исследования) [14].

Также можно использовать опросник Басса-Дарки- это качественная и количественная характеристика агрессии и враждебности. Благодаря опроснику, вы сможет на ранней стадии выявить деструктивные тенденции сотрудника, его негативные чувства и оценки (приложение 2) (Во время исследования не использовался, представлен в качестве образца) [15].


.3.Предупреждение, профилактика конфликтов в организации как задача службы управления персоналом


Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Предупреждение конфликтов в организации начинается с отбора и расстановки кадров, в связи с этим служба управления персоналом играет здесь основную роль. Профессиональный отбор потенциальных членов организации, учитывающий не только деловые, но и индивидуальные качества работников, а так же, правильная их расстановка на рабочие места могут избавить организацию от многих, объективно обусловленных конфликтов [12].

В ходе функционирования организации предупреждение конфликтов предполагает выявление причин неудовлетворенности роста и социальной напряженности на предконфликтной стадии и нахождение способов устранения этих причин или факторов, которые могут предотвратить возникновение конфликтной ситуации.

Все виды конфликтов, возникающих в различных системах трудовой организации, тесно взаимосвязаны между собой. Возникнув в одной системе отношений, конфликт, как правило, затрагивает и другие системы, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Кроме того, разного рода неудовлетворенности как бы аккумулируются в общую «копилку» неудовлетворенностей, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности. (приложение 3) (Приложение представлено как образец) [16].

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы проявления «зреющего конфликта»:

снижение производительности труда и уменьшение выпуска продукции;

рост неудовлетворенности состоянием дел в организации;

увеличение числа неявок на работу;

массовые увольнения по собственному желанию;

распространение слухов;

стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);

активизация деятельности неформальных лидеров;

рост эмоциональной напряженности;

увеличение числа локальных конфликтов;

коллективное невыполнение указаний руководства;

стихийные митинги и забастовки.

В небольших трудовых коллективах для предупреждения конфликтов можно использовать социометрические методы измерения социально-психологического климата в коллективе. Выявление источников социальной напряженности и разрешения конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и снижает возможность появления негативных последствий конфликта

Важнейшим условием предупреждения различного рода конфликтов и условием их разрешения является их правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (закономерностях) актах - от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации. Наличие соответствующей правовой базы дает возможность в значительной степени влиять на ход развития конфликта.

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий-наниматель» является закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной организации - коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базы базой может служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной правовой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посредника или орбита - неформальные лидеры [16].

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены: в организационной структуре, в изменении технологий, в выпуске новой продукции и др. Значительные изменения в организации неизбежно затрагивают интересы определенного числа ее членов и становятся источником конфликтов. Их предупреждение и урегулирование во многом зависит от методов управления организацией и работы службы управления персоналом.

Профилактика конфликтов-это совокупность направлений, методов управления организацией, которая уменьшает вероятность возникновения конфликтов. Профилактика конфликтов в организации представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем [15].

Сотрудники же службы управления персоналом, как правило, рассматривают, разрешение межличностных конфликтов в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться, от своих намерений не допуская их борьбы и т. п. Это одна из распространенных точек зрения, предлагает подходы к анализу причин конфликтов, преодолению уже возникших конфликтов и их профилактике. Многое, по его мнению, зависит от умения службы персонала анализировать информацию и управлять коммуникационными потоками. Многое здесь зависит от умения службы персонала анализировать информацию и управлять коммуникационными потоками, и если это неумело, непрофессионально или не делается вообще, то возникает опасность появления конфликтных ситуаций, либо неправильного реагирования на уже возникшие конфликтные ситуации.

Служба персонала также собирает и анализирует информацию от линейных менеджеров, проводя гласные, негласные опросы или тестирования, передает ее руководителям, которые принимают решения в рамках своей компетенции с целью профилактики конфликтов [1].


Глава 2.Профилактика конфликтов на примере ГБУЗ Стоматологическая поликлиника №9 ДЗ г.Москвы


2.1.Общая характеристика ГБУЗ Стоматологическая поликлиника №9 ДЗ г. Москвы


Государственное бюджетное учреждение здравоохранения города Москвы «Стоматологическая поликлиника № 9 Департамента здравоохранения города Москвы». Виды деятельности: основной вид деятельности - стоматологическая практика, вспомогательные виды деятельности - стоматологическая вспомогательная практика (медсестры при школах и предприятиях), медицинские лаборатории, медицинская аппаратура и техника, инструменты (производство). Организационная структура представлена в приложении 4.

Финансовое состояние организации устойчивое, рентабельность продаж постоянно растет. Финансовая деятельность предприятия положительная. В связи с внеплановым увеличением цен на материалы несколько выросла себестоимость продукции, однако объем реализации продукции увеличился, благодаря чему увеличилась и прибыль от реализации продукции.

Городская стоматологическая поликлиника № 9 была открыта в 1978 году.

Главный врач: Шиманский Шалва Леванович, тел. (495) 450-56-97

Часы работы: поликлиника работает в 2 смены:

с 8-00 до 14-00, и с 14-00 до 20-00,

в субботу - с 9-00 до 18-00.

Мощность - 560 посещений в день. Обслуживает 129 тыс. населения

Условия приема: бесплатная помощь оказывается гражданам указанных районов старше 15 лет при наличии паспорта и страхового полиса ОМС. На платные услуги - приглашаются все желающие.

Платные услугипо:

терапевтической

ортопедической стоматологии.

Стоматология:

терапевтическая,

хирургическая,

ортопедическая,

Физиотерапия

Рентгенологическая диагностика (дентальные снимки)

Для оказания перечисленных услуг в поликлинике имеется:

два отделения терапевтической стоматологии,

два отделения ортопедической стоматологии,

физиотерапевтический кабинет,

рентгенкабинет.

Поликлиника оснащена современным оборудованием, стоматологическими установками производства США, Бразилии, Италии. В Терапевтическом и Хирургическом кабинетах приемы ведут специалисты высокой квалификации.

В поликлинике трудятся 4 кандидата М.Н., врачей с высшей категорией - 15.

Пациентам проводится комплексная санация полости рта: лечение, удаление зубов, проводят различные хирургические операции.

Восстановление разрушенных кариозных зубов проводится импортными пломбировочными материалами химического действия, а также современными материалами отечественного производства.

На высоком уровне осуществляется пародонтологическая помощь. Помощь ведется в полном объеме, начиная с обучения гигиене полости рта, удаления зубных отложений с помощью современных аппаратов скаллеров, которые позволяют делать это безболезненно, противовоспалительную терапию, лекарственную аппликацию по показаниям, производят кюретаж и т.п., подключают физиопроцедуры.

Физиотерапевтическая помощь осуществляется не только всеми известными аппаратами УВЧ и Лазер, но и более современными: аппарат КУФ - с применение коротких ультрафиолетовых лучей, аппарат АСБ - для снятия боли.

Рентгенологическое обследование осуществляется при хирургических вмешательствах, при контроле качества пломбирования каналов зубов.

Протезирование зубов осуществляется в ортопедическом отделении. Отсутствующие или разрушенные зубы восстанавливаются с помощью мостовидных и бугельных съемных протезов.

Восстановить дефекты зубного ряда возможно металлопластмассой, металлическими коронками или с напылением.

В поликлинике используются все методы стерилизации и обработки инструментария и боров, перевязочного материала. Это методы автоклавирования, температурной обработки, использования сухожаровых шкафов с обязательными тестами на стерильность. По рекомендации Центра Санэпиднадзора мы применяем новые современные дорогостоящие дезинфицирующие средства.

Районы обслуживания: по оказанию терапевтической помощи: Войковский, частично Аэропорт, Сокол (население городских поликлиник № 136, № 62, № 71, № 142, № 113)

По оказанию ортопедической помощи: Войковский, частично Аэропорт, Сокол (население городских поликлиник № 136, № 62, № 142, № 113)

Стоматологическая поликлиника №9 Ленинградского РЗО г.Москвы переименована в Государственное учреждение здравоохранения Стоматологическая поликлиника №9 Управления здравоохранения Северного административного округа Комитета здравоохранения г.Москвы на основании приказа от 12.11.1995г. №237 УЗ и свидетельства Московской регистрационной Палаты от 12.11.1996г. №1384-у-14.

Государственное учреждение здравоохранения Стоматологическая поликлиника №9 Управления здравоохранения Северного административного округа Комитета здравоохранения г.Москвы переименовано в Государственное учреждение здравоохранения города Москвы Городская стоматологическая поликлиника №9 Управления здравоохранения Северного административного округа на основании Устава и приказа УЗ САО от 30.03.2000г. №62, регистр.№884-у-143 от 16.06.2000г.

Государственное учреждение здравоохранения города Москвы Городская стоматологическая поликлиника №9 Управления здравоохранения Северного административного округа переименовано в Государственное бюджетное учреждение здравоохранения города Москвы «Стоматологическая поликлиника №9 Департамента здравоохранения города Москвы» на основании Устава и приказа Департамента здравоохранения города Москвы №1470 от 29.11.2011г. [20].


.2.Профилактика конфликтов в ГБУЗ Стоматологическая поликлиника №9 ДЗ г.Москвы


Изучение конфликтов возникающих в организации и организационной культуры, методом наблюдения, анкетирования и анализа данных.

Основных способов профилактики конфликтов служба управления персоналом ГБУЗ Стоматологическая поликлиника №9 ДЗ г.Москвы как таковых не имеет и не использует.

Ярким примером является исследование взаимосвязи между параметрами организационной культуры и уровнем конфликтности. В связи с этим мы решили провести данное исследование. Результаты оказались неудовлетворительными.

Основными методами исследования являлось непосредственное наблюдение и, как подтверждение и закрепление выводов, сделанных в ходе наблюдения, было проведено анкетирование: «Диагностика удовлетворенности работой» (Приложение 5)[17]. Данное анкетирование было выбрано нами в связи с недостаточностью времени, ограниченностью ресурсов, и присутствия в нем таких критериев, по которым можно четко сформулировать выводы по организационной культуры данной организации.

Целями наблюдения являлось:

изучение и анализ расхода времени (Занятость персонала на протяжении рабочего дня);

изучение и анализ общения с пациентами;

изучение и анализ общения сотрудников с начальством (вертикальные коммуникации);

изучение и анализ общения сотрудников внутри организации (горизонтальные коммуникации);

выявление малых групп в коллективе и их скрытых лидеров.

Как известно, эффективность работы на предприятии во многом зависит от того, насколько рационально организован труд. В нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения производительности и результативности труда лежат именно в плоскости рационального использования рабочего времени.

В ГБУЗ СП №9, в ходе наблюдения, было выявлено несколько групп, которые во время своего рабочего дняслишком часто выходили на «перекур», тем самым явно снижая ритм деятельности организации, в которой работали. В связи с данными «перекурами», в отдел кадров стали поступать жалобы от посетителей на конкретных врачей, которые, по мнению пациентов, не серьезно относились к своим должностным обязанностям, отсутствовали на своем рабочем месте в то время, когда пациенту была назначена запись.

Данную ситуацию можно охарактеризовать как конфликтную, основанную на функционально-организационных причинах (нерациональное использование рабочего времени), так как в результате данного конфликта снижается деятельность организации, да и подобная слава данному заведению абсолютно не нужна. И если ситуация не будет разрешена, конфликт перейдет в дисфункциональную стадию.

Исходя из данной ситуации, сотрудники отдела управления персоналом провели воспитательные беседы и сделали замечания «провинившимся» сотрудникам, также были взяты объяснительные с каждого из них. Врачи, которые ранее были замечены в данном нарушении, стали исправляться, хотя, надлежащего контроля не проводилось. В процессе беседы с одним из врачей, которые были замечены за нарушением трудовой дисциплины, выяснилось, что немаловажную роль в исправлении ситуации сыграло напоминание сотрудников отдела управления персоналом о возможности наложения дисциплинарного взыскания (согласно ст.192 ТК РФ), которое может привести к увольнению. Анализируя данную ситуацию, можно сделать вывод, что профилактики нарушений трудовой дисциплины в организации нет, а сотрудникам отдела персонала приходится «бороться » со следствием, а не предупреждать причину появления таких явлений.

В ходе наблюдения, так же было замечено нарушение корпоративной этики по отношению к посетителям ГБУЗ СП №9, а именно некорректное общение сотрудников с пациентами.

Неоднократно наблюдались случаи грубой беседы медицинских регистраторов с посетителями. На вопросы пациентов сотрудники отвечали некорректно, иногда попросту игнорируя пациентов. А когда посетители, заинтересованные в записи к врачу, либо намеренные получить ту или иную информацию, звонили по телефону, им следовал следующий ответ: «Извините у нас слишком много работы, перезвоните позже». Хотя на время звонка сотрудники были заняты совсем посторонними делами, никак не связанные с их непосредственными обязанностями.

Сотрудники отдела кадров, получив от посетителей и клиентов указанной организации несколько рекламаций и жалоб на работу сотрудников клиники, предприняли следующие шаги:

с работниками, вновь пришедшими на данную должность и впервые замеченными в данном нарушении, были проведены профилактические беседы;

по отношению к работникам, давно выполняющим свои обязанности и работающим в данной организации на протяжении долгого времени, была проявлена уступчивость: все было списано на возраст, усталость и расшатанность нервной системы пациентов.

Здесь возникает вопрос, откуда такое разделение и несправедливость по отношению к «новичкам»?

Ответ лежит в плоскости понимания особенностей корпоративной культуры, а именно усвоения ее постулатов разными категориями сотрудников (с точки зрения времени нахождения на данном рабочем месте) -«новичок» еще не вполне усвоил элементы корпоративной культуры, и нарушения носят непреднамеренный характер. Но в данной ситуации выбор руководства, кого наказать, а кого простить, привел к напряжению в коллективе, поскольку некоторыми сотрудниками это было воспринято, как проявление предвзятого отношения со стороны начальства - это было не только не этично по отношению к персоналу, но и привело к возникновению конфликтной ситуации. В данной ситуации можно говорить о недостатке психологической компетентности руководства организацией, недальновидности управления.

Следующим этапом наблюдения стали исследование и анализ общения и сотрудников с начальством. Нами было выявлено несколько источников возникновения конфликтных ситуаций:

смена главного врача, как стрессовая ситуация для всей организации;

неумение, незнание сотрудниками техники построения и ведения деловой беседы с начальством.

Первый вариант играет основную роль в данном вопросе, так как руководитель организации - это ее двигатель, ее «сердце», «мозг», который дает сигналы и направляет все «тело» в нужное направление.

Причины возникновения конфликтов в случае с руководителем ситуативно-управленческие.

В данной организации, в связи с кризисом, произошла смена главного врача, и на смену старому пришел новый человек, со своим характером, стилем управления, со своей политикой, а, как всем известно, что на период кризисного состояния, руководитель должен обладать авторитарным стилем управления, уметь четко, быстро и самостоятельно решать поставленные перед ним задачи. В связи с этим, в организации до смены руководства уже был сформирован полноценный коллектив со своими обычаями и особенностями внутренней корпоративной культуры, то большинству сотрудников данный стиль управления пришелся не по нраву, по - этому в определенный момент «посыпались» заявления об уходе по инициативе работников. Новый главный врач не растерялся и начал подбирать, как говорится, «под себя», коллектив, который полностью соответствовал требованиям и не противоречил данной системе управления. Многие конечно же остались, из-за страха к чему-то новому, смене обстановки и коллектива, но откровенно высказывают свое недовольство своим коллегам во время «перекура».

В ходе наблюдения, было выявлено, что главный врач нарушает этику делового общения в ходе разговоров со своими подчиненными: часто переходит на крик, использует в разговоре нецензурную лексику, курит в присутствии подчиненных, иногда, может угрожать подчиненным увольнением или снижением премии. Большое внимание придает своей статусности, что выражается в размере и оформлении кабинета, машине с личным водителем, заказе обедов прямо в кабинет. Здесь мы можем предположить, что у главного врача наблюдается внутри личностный конфликт. Неумение контролировать проявления своей эмоциональности, использование в качестве мотивации элементов шантажа, а иногда и прямого давления, является следствием несформированной внутренней взрослой позиции, и говорит скорее о позиции «ребенка», для которого важным является возможность потакать своим желаниям, не считаясь с мнением окружающих людей. С такими людьми обычно сложно работать, поэтому, как руководителю ему может быть рекомендовано выбрать другую тактику поведения в конфликтных ситуациях.

Переходя к следующему варианту, стоит заметить, что чаще всего конфликтная ситуация возникает не только из-за неумения сотрудником использовать технику делового общения, но и от типа темперамента каждого человека, манере поведения в той или иной ситуации, ведь каждый человек индивидуален, не существует двух абсолютно одинаковых людей. Ведь во многих случаях беседа с начальством для работника - это стрессовая ситуация, попадая в которую у человека моментально меняется его «Я - концепция», тем более в данном случае авторитет главного врача, скорее всего, основан на страхе среди подчиненных

Следующие два пункта наблюдения стоит объединить в один, так как в ходе наблюдения за общением сотрудников между собой, мы получили четкую картину о существующих неформальных группах, сложившихся в коллективе за определенный срок.

Организация работает посменно, то есть, за рабочий день проходит 2 смены. В результате наблюдения только за одну смену было выявлено не менее трех неформальных групп, и в каждой непосредственно было замечено по неформальному лидеру. При наблюдении за неформальными лидерами было замечено следующее:

) У первой группы неформальным лидером являлась женщина 40-50 лет, по специальности врач-стоматолог, в конфликтной ситуации использует стратегию поведения соперничество. С начальством поддерживает весьма «теплые», дружеские отношения. Неформальным лидером стала из-за опыта работы в данной организации. В ходе наблюдения была замечена в инициаторстве конфликтов в социокультурной подсистеме, настраивала коллег против «новичков».

) Лидером второй неформальной группы так же является женщина 40-45 лет, занимает административную должность заместителя главного врача по лечебной части. В конфликтных ситуациях чаще всего использует стратегию поведения уклонение. Часто навязывает свое мнение и идеи сотрудникам организации, в результате чего зачастую сама является инициатором конфликтов.

) В третьей группе неформальным лидером является мужчина, 45 лет, в организации занимает должность врача-стоматолога-ортопеда. В конфликтных ситуациях является посредником, предпочтителен стиль поведения компромисс. С коллегами честен, пользуется авторитетом у начальства, часто шутит и успешно сглаживает возникающие стрессовые ситуации.

Тем самым можно сделать вывод, что организация разделена на так называемые «лагеря», где в каждом «лагере» действует своя политика и существует своя стратегия, учитывается мнение только непосредственного начальства, неформального лидера и«своих» коллег, а точка зрения других сотрудников либо оспаривается, либо не принимается во внимание. Таким образом, внутри данной организации можно частенько встретиться с таким явлением, как межгрупповой конфликт и конфликт личностью с группой. В данном пункте исследования мы сталкиваемся с личностно-функциональными причинами возникновения конфликтов.

Сотрудники в основном общаются во время перекура, на темы не связанные с работой, часто употребляют нецензурную лексику во время разговора, и, как уже говорилось раньше, в каждом лагере частенько ведутся обсуждения, касающиеся их непосредственного начальства или главного врача. Разговоры, в которых поднималась тема вновь пришедших сотрудников, отличались недоброжелательностью, язвительностью, нередко велись и в присутствии новых сотрудников. В разговорах, также, поднималась тема неудовлетворенности сотрудниками своими условиями труда, высказывались пожелания замены оборудования на более современное. Но данные высказывания носили характер категоричных требований и осуждений руководства, с попыткой объяснить невысокую производительность труда нежеланием начальства прислушаться к мнению персонала. Фраза «нам не дают», «наше мнение никого не интересует» в разговорах звучала нередко. При этом никто из сотрудников не стремился высказать свою позицию и мнение остальных в разговоре с руководством. Таким образом, можно сформулировать следующий вывод: сотрудники имеют претензии к руководству, но не оформляют их в предложения по изменению внутренней среды организации, ожидая от начальства, что, то само по себе как-то про это узнает. Нарушение коммуникаций на уровне «руководитель-подчиненный» приводит к вертикальному конфликту, который, в свою очередь, делит коллектив на тех, кто за руководство, и на тех, кто против него. Возникает межличностный конфликт на горизонтальном уровне.

К сожалению, специалисты отдела управления персоналом не предпринимают, в большей степени, ничего с целью профилактики конфликтов, поэтому напряжение внутри коллектива держится постоянно, и в любой момент сотрудники готовы «вцепиться в глотку» своим коллегам, а ведь это стресс, и такое состояние будет мешать производству, а ведь стоматология - это практически ювелирное дело, и малейшая ошибка может привести к тотальной катастрофе. Работать в таком моральном напряжении просто невозможно, поэтому появляются проблемы с пациентами.

Здесь же можно рассмотреть пример ситуации, которую можно охарактеризовать как типичный межличностный конфликт. ГБУЗ СП №9 принадлежит государству, представитель департамента здравоохранения работает здесь же. Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает не малую дополнительную прибыль. При этом претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспечение дополнительной прибыли, главному бухгалтеру приходиться много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил и времени уровню получаемой заработной платы, несравненно меньше доходов учредителей. У главного врача ГБУЗ СП №9 другая точка зрения: он выполняют условия контракта, и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются. Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получение определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт, в котором проявилась основная стратегия поведения главного врача: соперничество, которое предполагает настрой на победу, отстаивание собственных интересов, не особенно задумываясь о последствиях. Вместе с тем, главный врач склонен к избеганию решения конфликта, не хочет нести дополнительные затраты времени и сил; ему хотелось бы выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию).

К уступчивости и уклонению от конфликта склонна и главный бухгалтер, ее действия направлены на сохранение благоприятных отношений, путем сглаживания разногласий. Данная форма поведения выбирается, если человек считает, что его вклад не слишком велик, что мало шансов на победу, мало власти. Если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, если участник не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, он может воздержаться от высказывания своей позиции и уклоняется от спора. В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главному бухгалтеру повлекло снижение доходов ее учредителей. Если же систему оплаты не изменить, то возможно увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о деятельности фирмы. Поэтому необходим разумный компромисс, удовлетворяющий каждую из сторон, проведение переговоров.

Чтобы подтвердить наблюдение, нами было проведено анкетирование «Диагностика удовлетворенности работой». (приложение 5) [17].

Так как было выше сказано, что работа в организации протекает посменно, в тестировании удалось поучаствовать только одной смене, а большинство и вовсе отказались. Для нас было важным по результатам теста сделать анализ по следующим критериям:

удовлетворенность уровнем заработной платы;

выявить уровень коммуникаций в организации;

удовлетворенность своим трудом;

планирование карьеры в данной организации;

В тестировании участвовало 20 человек, притом, что полная смена состоит из 30, причем в тестировании приняли участие разноплановые работники, например: заведующие отделением, врачи, зубные техники, рентгенлаборанты, бухгалтер, младшая медицинская сестра и гардеробщица Проведенное нами исследование показало, что цели компании и подразделений доводятся в среднем до 48% работников, 52% такой информации не имеют.

Уровень информированности работников считают вполне достаточным только 44% респондентов, 15% считают, что информации не достает и ее не от куда взять. Вопросам, связанным с услугами компании, уделяется в 10 раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника (например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.). Почти пятая часть опрошенных работников ответила, что работа им не нравится, и это свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте, но при этом они не уходят, следовательно, в данной организации хорошо развита мотивационная политика.

Заработной платой удовлетворены практически все сотрудники, 90% анкетируемых ответили, что удовлетворены уровнем заработной платы. А вот техническим оборудованием, наоборот, довольны всего лишь 5% опрошенных

Последним фактором, определяющим состояние организационной культуры в компании, является лояльность работников к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы ощущением внимания и заботы со стороны руководства. Из протестированных работников только 11% считают, что, организация стремиться создать высокое качество жизни для работников, и 17% ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88% и 82% сотрудников (рис. 1).


Рис 1. Организационная культура


Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника.

На вопрос: Планируете ли вы свою карьеру в данной организации?» Только 20% ответили «да» , 80% - нет. (Рис.2) Социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и потенциально несет в себе конфликтность коммуникаций.



.

Рис 2. Планирование карьеры


Стоит заметить, что отвечали не все сотрудники смены, а в частных беседах данный отказ объяснялся тем, что сотрудники боятся, что информация, которая может каким-либо образом навредить их дальнейшей деятельности в данной организации, может дойти до вышестоящего начальства. Данное поведение базируется на страхе к вышестоящему начальству, в лице главного врача, и недоверии к вновь пришедшим сотрудникам.

Анализ проведенного нами анкетирования и наблюдения помог нам сделать четкие выводы относительно организационной культуры и работы службы управления персоналом в данной организации.

Организационная культура очень слабая, у сотрудников наблюдается различия в целях, нет взаимосвязности задач, в коллективе отсутствует система ценностей. Служба управления персоналом (отдел кадров) должна выполнять определенные функции, которые в наше время трактуются по-разному, но вот самая точная формулировка:

. Подсистема условий труда

соблюдение требований психофизиологии

соблюдение требований технической эстетики

охрана труда и техники безопасности

организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

. Подсистема трудовых отношений:

анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

анализ и регулирование отношений руководства

управление производственными конфликтами и стрессами

социально-психологическая диагностика

соблюдение этических норм взаимоотношений

управление взаимодействием с профсоюзами.

. Подсистема оформления и учета кадров:

оформление и учет приема, увольнений, перемещений

информационное обеспечение системы кадрового управления

профориентация

обеспечение занятости

. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

разработка стратегии управления персоналом

анализ кадрового потенциала

анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

планирование кадров

взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

оценка кандидатов на вакантную должность

текущая периодическая оценка кадров.

. Подсистема развития кадров:

техническое и экономическое обучение

переподготовка и повышение квалификации

работа с кадровым резервом

профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Нормирование и тарификация трудового процесса;

Разработка систем оплаты труда;

Использование средств морального поощрения;

Разработка форм участия в прибыли и капитале;

Управление трудовой мотивацией.

. Подсистема юридических услуг:

решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;

согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

организация общественного питания;

управление жилищно-бытовым обслуживанием;

развитие культуры и физического воспитания;

обеспечение охраны здоровья и отдыха;

управление социальными конфликтами и стрессами.

. Подсистема разработки организационной структуры управления:

анализ сложившейся организационной структуры управления;

проектирование организационной структуры управления;

разработка штатного расписания;

построение новой организационной структуры управления.

В данной организации эти функции выполняются частично, либо не выполняются вовсе, как, например, к подсистеме трудовых отношений и подсистеме развития кадров не уделяется должного внимания, в связи с чем на производстве часто возникают конфликтные ситуации.

Методов профилактики конфликтов, как таковые, отсутствуют, поэтому в организации можно встретить массу видов конфликтов, возникающих по различным причинам.

Исходя из проведенного нами исследования, мы можем сделать вывод, что в данной организации присутствуют такие конфликты как:

- Вертикальные (начальство - подчиненные);

Горизонтальные (конфликты, возникающие между сотрудниками).

Так же в организации встречаются все типы конфликтов, выделяемые современными психологами:

Межгрупповые;

Межличностные;

Внутриличностные;

Конфликты между личностью и группой.

Причинами возникновения конфликтов в ГБУЗ СП №9 являются:

Плохая информированность сотрудников данной организации;

Искаженность информации;

Борьба за ресурсы;

Нарушенные коммуникации

Различия в жизненном опыте и манере поведения;

Различия в представлениях и ценностях;

Низкий уровень культуры в коллективе.


.3.Рекомендации по совершенствованию кадровой политики по вопросу профилактики конфликтов в ГБУЗ СП №9 ДЗ г. Москвы


По результатам проведенных исследований важные рекомендации были сформулированы для службы управления персоналом. Можно вынудить оппонентов отказаться от своих намерений, не допуская их борьбы, используя властные рычаги, или дать им, возможность защищать свои интересы, добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избежали конфронтации.

Первым шагом на пути к созданию новой организационной культуры является разработка официальной философии. Служба персонала должна представить вариант специальной брошюры, содержащей концепцию существования и развития организационной культуры предприятия. Брошюра поступит во все подразделения и станет доступна каждому.

Решающая роль при внедрении новой организационной культуры должна быть отведена службе управления персоналом. Ведь персонал в организации - это механизм, с помощью которого функционирует весь этот «организм», и отбирать персонал стоит более внимательно, устанавливать более четкие критерии подбора и отбора персонала.

Главному врачу стоит обратить внимание на обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии, ведь благоприятные условия труда в первую очередь сказываются на качестве работы. А именно:

заменить оборудование на более современное;

сделать ремонт в самой клинике.

Отделу кадров стоит разработать нормативные процедуры разрешения типичных предконфликтных ситуаций, либо нанять специалиста в данной отрасли (медиатора - посредника в разрешении конфликтных ситуаций).Обязательно стараться улучшить как вертикальные так и горизонтальные коммуникации. В конце концов, проводить мероприятия по сближению коллектива: тренинги, праздники, общие собрания, тема которых являлась бы организационная культура организации и пути ее улучшения, чтоб выслушивалось мнение сотрудников, давать им право высказываться, ведь порой человеку важно, чтобы его слушали.

Так же возможен вариант с рассмотрением вопроса об оборудовании комнаты отдыха для сотрудников и нормировании рабочего времени (внесение в расписание врачей времени для обеда и «перекура»). Определить сотрудников отдела кадров для профессиональной переподготовки в области «конфликтологии», проще говоря, отправить их на курсы в данной отрасли, так как специалист данной отрасли совершенно не повредит организации, а возможно даже улучшит ее деятельность.

Заключение


Цель данной работы, заключалась в том, чтобы изучить сущность и специфику конфликтов возникающих в ГБУЗ Стоматологической поликлинике №9 г. Москвы, и на основе рассмотренных теоретических положений, разработать некоторые рекомендации по их профилактике и разрешению.

Из проведенного исследования можно обозначить главные причины возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях, к ним относятся, ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования. А так же нарушение информационных потоков, недостаточная мотивация к выполнению работы, и немаловажной причиной возникновения конфликтов является стиль руководства.

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствие с ее целями и задачами)

Сотрудник отдела персонала или отдела кадров в значительной степени может влиять на упорядочение повседневной жизнедеятельности предприятия. Поэтому предупреждение и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулированию конфликтных ситуаций на предприятии.

Для того чтобы управлять проблемными и предконфликтными ситуациями, менеджер по персоналу должен быть компетентным в области конфликтологии.

Во-первых, менеджер по персоналу, вмешивающийся в развитие конфликтной ситуации, должен обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще.

Во-вторых, необходимо собрать максимально развернутую, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.

Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов - это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые свели бы к минимуму вероятность возникновения или развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать.

Что касается службы управления персоналом ГБУЗ Стоматологической поликлиники №9 ДЗ г. Москвы и ее организационной культуры, то менеджерам стоит уделить внимание анализу и внедрению последующих изменений в кадровую политику данной организации. Немалую роль необходимо отвести и управлению конфликтными ситуациями, и непосредственно их профилактике, так как залог успеха каждой организации заложен в полном взаимодействии как сотрудников со своими коллегами, так и начальства с подчиненными.

кадровый профилактика конфликт персонал


Список используемой литературы


1.Анцупов А.В., Шипилов А.И. «Конфликтология. 4-ое издание», М.: ЭКСМО, 2009 - 512с. - (Учебник для ВУЗов).

. Базаров Т.Ю., «Управление персоналом. 9-е издание»,М.: Издательский центр «Академия», 2011 - 244с. (Учебное пособие).

. Демидова Г.В., «Управленческая психология», М.: Издательский центр.: «Академия», 2009 - 176 с. (Учебное пособие).

. Евтихов О.В., «Психология управления персоналом: теория и практика», СПБ.: Речь, 2010. - 319 с. (Учебник для ВУЗов).

. Замедлина Е.А., Жулина Е.Г., «Шпаргалка по основам менеджмента» . М.: Аллель, 2011. - 54с.

. Зарецкая И.И., «Основы этики и психологии делового общения», М.: Издательство Оникс, 2011- 224 с. (Учебное пособие).

. КарнаухИ., ТанаевВ., «Практическая психология управления (Типология на работе и дома). 3-е изд., перераб. И доп. - Серия Психология управления», Ростов-на-Дону: «Феникс», 2010 - 476с.

. Кибанов А.Я., «Управленческая психология: учебное пособие», М.: КНОРУС, 2008 - 208с. (Среднее профессиональное образование).

. Козырев Г.И., «Основы конфликтологии. Учебник. 2-ое издание», М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА - М, 2010 - 240с. - (Профессиональное образование).

. Одинцов А.А., Одинцова О.В., «Управленческая психология», М.: Издательский центр «Академия», 2009 - 256 с. (Учебное пособие).

. Потемкин В., «Управление персоналом: Учебник для вузов», СПБ.: «Питер», 210 - 432с.

. Светлов, В. А., «Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов», КД Либроком, 2013 - 303с. - (Учебники и учеб.Пособ.д/ высшей школы(ВУЗы)).


Приложения


Приложение 1


Шкала самооценки эмоциональных состояний» А. Уэссман и Д. Рикс.

Довольно простым опросником для самооценки эмоциональных состояний является методика, разработанная американскими психологами А. Уэссманом и Д. Риксом (в данном случае приводится ее сокращенный вариант).

Методика применяется для самооценки эмоциональных состояний и степени бодрствования. Данная методика эффективна, если необходимо выявить изменение эмоционального состояния человека на протяжении определенного периода времени. Простота выполнения задания делают ее весьма оперативным инструментом. При этом можно как вычерчивать кривые изменения отдельных показателей, так и работать только с интегральным результатом. К недостаткам вышеописанной методики можно отнести следующие:

) Утверждения, включенные в 1-3 разделы, описывают эмоциональное состояние человека лишь в диапазоне понятий «тревога/спокойствие» и «подъем/депрессия», не отражая выраженность других эмоций, таких, например, как гнев, обида, разочарование, гордость и др.

) Утверждения, составляющие 4 раздел, характеризуют в основном когнитивную сферу (убеждения человека, касающиеся его возможностей), а не сферу эмоций.

) Обращает внимание различие в системе оценок утверждений, составляющих четыре разных раздела методики. Так, повышение оценок, присваиваемых утверждениям 1 раздела, отражает повышение степени психической адаптации испытуемого, при этом самая высокая оценка по этому разделу указывает на наивысший уровень психической адаптации. Однако во 2 и 3 разделах наивысшие значения присваиваются таким утверждениям («Порыв, не знающий преград, жизненная сила выплескивается через край» и «Сильный подъем, восторженное веселье»), которые отражают уже не столько состояние психической адаптации, сколько патологическое гипоманиакальное состояние. В этой связи общая шкала, получаемая при суммировании оценок по всем четырем разделам, представляется нелинейной: то время как низкие значения интегрального показателя свидетельствуют о выраженной психической дезадаптации, высокие значения интегрального показателя не могут трактоваться столь однозначно. Иначе говоря, интегральный показатель данной методики более чувствителен к состоянию психической дезадаптации, чем к состоянию адаптации.

Инструкция. Выберите в каждом из предложенных наборов суждений то, которое лучше всего описывает ваше состояние сейчас. Номер суждения, выбранного из каждого набора, запишите.

Опросник

Спокойствие - тревожность

. Совершенное спокойствие. Непоколебимо уверен в себе.

. Исключительно хладнокровен, на редкость уверен и не волнуюсь.

. Ощущение полного благополучия. Уверени чувствую себя непринужденно.

. В целом уверен и свободен от беспокойства.

. Ничто особенно не беспокоит меня. Чувствую себя более или менее непринужденно.

. Несколько озабочен, чувствую себя скованно, немного встревожен.

. Переживаю некоторую озабоченность, страх, беспокойство или неопределенность. Нервозен, волнуюсь, раздражен.

. Значительная неуверенность. Весьма травмирован неопределенностью. Страшно.

. Огромная тревожность, озабоченность. Изведен страхом.

. Совершенно обезумел от страха. Потерял рассудок. Напуган неразрешимыми трудностями.

Энергичность-усталость

. Порыв, не знающий преград. Жизненная сила выплескивается через край.

. Бьющая через край жизнеспособность, огромная энергия, сильное стремление к деятельноси.

. Много энергии, сильная потребность в действии.

. Чувствую себя свежим, в запасе значительная энергия.

. Чувствую себя довольно свежим, в меру бодр.

. Слегка устал. Леность. Энергии не хватает.

. Довольно усталый. В запасе не очень много энергии.

. Большая усталость. Вялый. Скудные ресурсы энергии.

. Ужасно утомлен. Почти изнурен и практически не способен к действию. Почти не осталось запасов энергии.

. Абсолютно выдохся. Неспособен даже к самому незначительному усилию.

Приподнятость- подавленность

. Сильный подъем, восторженное веселье.

. Возбужден, в приподнятом состоянии. Восторженность.

. Возбужден, в хорошем расположении духа.

. Чувствую себя очень хорошо. Жизнерадостен.

. Чувствую себя довольно хорошо, «в порядке».

. Чувствую себя чуть-чуть подавленно, «так себе».

. Настроение подавленное и несколько унылое.

. Угнетен и чувствую себя очень подавленно. Настроение определенно унылое.

. Очень угнетен. Чувствую себя просто ужасно.

. Крайняя депрессия и уныние. Подавлен. Все черно и серо. Уверенность в себе - беспомощность.

Уверенность в себе - беспомощность

. Для меня нет ничего невозможного. Смогу сделать все, что хочу.

. Чувствую большую уверенность в себе. Уверен в своих свершениях.

. Очень уверен в своих способностях.

. Чувствую, что моих способностей достаточно и мои перспективы хороши.

. Чувствую себя довольно компетентным.

. Чувствую, что мои умения и способности несколько ограничены.

. Чувствую себя довольно неспособным.

. Подавлен своей слабостью и недостатком способностей.

. Чувствую себя жалким и несчастным. Устал от своей некомпетентности.

. Давящее чувство слабости и тщетности усилий. У меня ничего не получится.

Обработка результатов и интерпретация

Определяют следующие показатели:

И1- «Спокойствие - тревожность» (индивидуальная самооценка - И1 равняется номеру суждения, выбранного испытуемым из данной шкалы. Аналогично получаются индивидуальные значения по показателям И2-И4).

И2- «Энергичность - усталость».

ИЗ- «Приподнятость - подавленность».

И4- «Чувство уверенности в себе - чувство беспомощности».

И5 - Суммарная (по четырем шкалам) оценка состояния:


И5 = И1 + И2 + ИЗ + И4


Где И1, И2, ИЗ, И4 - индивидуальные значения по соответствующим шкалам.

Если сумма баллов от 26 до 40, то испытуемый высоко оценивает свое эмоциональное состояние, если от 15 до 25 баллов, то средняя оценка эмоционального состояния и низкая, если от 4 до 14 баллов.

В общем виде эмоциональное состояние - характеристика эмоций человека, отражающая ее положение относительно объектов окружающей среды. Состояние может быть наблюдаемо как внешне, так и внутренне. Внутреннее состояние эмоций фиксируется сознанием субъекта на определенный момент времени тех ощущений благополучия (неблагополучия) как организма в целом, как и его частей. Внешне оценка состояния эмоций фиксируется высказываниями испытуемого по определенным признакам. Состояние человека выступает регулятивной функцией адаптации к окружающей среде или ситуации.

Шкала "Спокойствие-тревожность"

выше 5-6 баллов. В опросе испытуемый показывает преобладание "Спокойствия": выдержанность, сдержанность, терпеливость, степенность, благоразумность, уравновешенность, невозмутимость, терпимость.

5-6 баллов. В самооценке испытуемый показывает средние показатели по шкале "Спокойствие-тревожность" без явного преобладание одного из полюсов.

1-4 балла. По самооценке испытуемого прогнозируется задерганность, запуганность, закомплексованность, нерешительность, пугливость, нервность, неуверенность, напряженность, боязливость.

Шкала "Энергичность-усталость"

выше 5-6 баллов. Испытуемый оценивает себя как личность: инициативный, деятельный, предприимчивый, одержимый, устремленный, активный, кипучий, пробивной, расторопный.

5-6 баллов. В самооценке испытуемый показывает средние показатели по шкале "Энергичность-усталость" без явного преобладание одного из полюсов.

1-4 балла. Испытуемый оценивает себя как: неинициативный, пассивный, инертный, безынициативный, вялый, апатичный, безразличный, медлительный.

Шкала "Приподнятость-подавленность"

выше 5-6 баллов. Испытуемый оценивает себя как: кипучий, темпераментный, задорный, порывистый, энергичный, вольнолюбивый, раскрепощенный, живой, подвижный, бойкий.

5-6 баллов. В самооценке испытуемый показывает средние показатели по шкале "Приподнятость-подавленность" без явного преобладание одного из полюсов.

1-4 балла. Испытуемый оценивает себя как: застенчивый, робкий, нерешительный, несмелый, запуганный, стеснительный, угнетенный, оробелый, подавленный, задавленный.

Шкала "Уверенность в себе - чувство беспомощности"

выше 5-6 баллов. Испытуемый оценивает себя как: боец, закаленный, решительный, упорный, героический, работоспособный, сильный, волевой, твердый, бесстрашный, отважный, самостоятельный.

5-6 баллов. В самооценке испытуемый показывает средние показатели по шкале "Уверенности-беспомощности" без явного преобладание одного из полюсов.

1-4 балла. Оценивается: безответный, слабохарактерный, безгласный, несмелый, слабый, слабовольный, пришибленный.

Суммарная оценка состояния

Этот показатель отражает выраженность, степень эмоционального подъема/истощения испытуемого.


Приложение 2


Опросник Басса-Дарки


Опросник Басса-Дарки (Buss-DurkeyInventory) разработан А. Басс и А. Дарки в 1957 г. и предназначен для диагностики агрессивных и враждебных реакций. Под агрессивностью понимается свойство личности, характеризующееся наличием деструктивных тенденций, в основном в области субъектно-объектных отношений. Враждебность понимается как реакция, развивающая негативные чувства и негативные оценки людей и событий. Создавая свой опросник, дифференцирующий проявления агрессии и враждебности, А. Басc и А. Дарки выделили следующие виды реакций:

. Физическая агрессия - использование физической силы против другого лица.

. Косвенная - агрессия, окольным путем направленная на другое лицо или ни на кого не направленная.

. Раздражение - готовность к проявлению негативных чувств при малейшем возбуждении (вспыльчивость, грубость).

. Негативизм - оппозиционная манера в поведении от пассивного сопротивления до активной борьбы против установившихся обычаев и законов.

. Обида - зависть и ненависть к окружающим за действительные и вымышленные действия.

. Подозрительность - в диапазоне от недоверия и осторожности по отношению к людям до убеждения в том, что другие люди планируют и приносят вред.

. Вербальная агрессия - выражение негативных чувств как через форму (крик, визг), так и через содержание словесных ответов (проклятия, угрозы).

. Чувство вины - выражает возможное убеждение субъекта в том, что он является плохим человеком, что поступает зло, а также ощущаемые им угрызения совести.

Инструкция.

Прочитывая или прослушивая зачитываемые утверждения, примеряйте, насколько они соответствуют вашему стилю поведения, вашему образу жизни, и отвечайте одним из возможных ответов: «да» и «нет».

Опросник

. Временами не могу справиться с желанием навредить кому-либо.

. Иногда могу посплетничать о людях, которых не люблю.

. Легко раздражаюсь, но легко и успокаиваюсь.

. Если меня не попросить по-хорошему, просьбу не выполню.

. Не всегда получаю то, что мне положено.

. Знаю, что люди говорят обо мне за моей спиной.

. Если не одобряю поступки других людей, даю им это почувствовать.

. Если случается обмануть кого-либо, испытываю угрызения совести.

. Мне кажется, что я не способен ударить человека.

. Никогда не раздражаюсь настолько, чтобы разбрасывать вещи.

. Всегда снисходителен к чужим недостаткам.

. Когда установленное правило не нравится мне, хочется нарушить его.

. Другие почти всегда умеют использовать благоприятные обстоятельства.

. Меня настораживают люди, которые относятся ко мне более дружелюбно, чем я этого ожидаю.

. Часто бываю не согласен с людьми.

. Иногда на ум приходят мысли, которых я стыжусь.

. Если кто-нибудь ударит меня, я не отвечу ему тем же.

. В раздражении хлопаю дверьми.

.Я более раздражителен, чем кажется со стороны.

. Если кто-то корчит из себя начальника, я поступаю ему наперекор.

. Меня немного огорчает моя судьба.

. Думаю, что многие люди не любят меня.

. Не могу удержаться от спора, если люди не согласны со мной.

. Увиливающие от работы должны испытывать чувство вины.

. Кто оскорбляет меня или мою семью, напрашивается на драку.

. Я не способен на грубые шутки.

. Меня охватывает ярость, когда надо мной насмехаются.

. Когда люди строят из себя начальников, я делаю все чтобы они не зазнавались.

. Почти каждую неделю вижу кого-нибудь из тех, кто мне не нравится.

. Довольно многие завидуют мне.

. Требую, чтобы люди уважали мои права.

. Меня огорчает, что я мало делаю для своих родителей.

. Люди, которые постоянно изводят вас, стоят того, чтобы их щелкнули по носу.

. От злости иногда бываю мрачным.

. Если ко мне относятся хуже, чем я того заслуживаю, я не огорчаюсь.

. Если кто-то пытается вывести меня из себя, я не обращаю на него внимания.

. Хотя я и не показываю этого, иногда меня гложет зависть.

. Иногда мне кажется, что надо мной смеются.

. Даже если злюсь, не прибегаю к сильным выражениям.

. Хочется, чтобы мои грехи были прощены.

Редко даю сдачи, даже если кто-нибудь ударит меня.

. Обижаюсь, когда иногда получается не по-моему.

. Иногда люди раздражают меня своим присутствием.

. Нет людей, которых бы я по-настоящему ненавидел.

. Мой принцип: «Никогда не доверять чужакам».

. Если кто-то раздражает меня, готов сказать ему все, что о нем думаю.

. Делаю много такого, о чем впоследствии сожалею.

. Если разозлюсь, могу ударить кого-нибудь.

. С десяти лет у меня не было вспышек гнева.

. Часто чувствую себя, как пороховая бочка, готовая взорваться.

. Если бы знали, что я чувствую, меня бы считали человеком, с которым нелегко ладить.

. Всегда думаю о том, какие тайные причины заставляют людей делать что-нибудь приятное для меня.

. Когда кричат на меня, кричу в ответ.

. Неудачи огорчают меня.

. Дерусь не реже и не чаще других.

. Могу вспомнить случаи, когда был настолько зол, что хватал первую попавшуюся под руку вещь и ломал ее.

. Иногда чувствую, что готов первым начать драку.

. Иногда чувствую, что жизнь со мной поступает несправедливо.

. Раньше думал, что большинство людей говорит правду, но теперь этому не верю.

. Ругаюсь только от злости.

. Когда поступаю неправильно, меня мучает совесть.

. Если для защиты своих прав нужно применить физическую силу, я применяю ее.

. Иногда выражаю свой гнев тем, что стучу по столу.

. Бываю грубоват по отношению к людям, которые мне не нравятся.

. У меня нет врагов, которые хотели бы мне навредить.

. Не умею поставить человека на место, даже если он этого заслуживает.

Часто думаю, что живу неправильно.

. Знаю людей, которые способны довести меня до драки.

. Не огорчаюсь из-за мелочей.

. Мне редко приходит в голову мысль о том, что люди пытаются разозлить или оскорбить меня.

. Часто просто угрожаю людям, не собираясь приводить угрозы в исполнение.

. В последнее время я стал занудой.

. В споре часто повышаю голос.

. Стараюсь скрывать плохое отношение к людям.

. Лучше соглашусь с чем-либо, чем стану спорить.

Обработка результатов и интерпретация

Ответы оцениваются по 8 шкалам.


Таблица «Шкалы»

1. Физическая агрессия (k=11):"да" = 1, "нет" = 0вопросы: 1, 25, 31, 41, 48, 55, 62, 68"нет" = 1, "да" = 0вопросы: 9, 72. Вербальная агрессия(k=8):"да" = 1, "нет" = 0вопросы: 7, 15, 23, 31, 46, 53, 60, 71, 73"нет" = 1, "да" = 0вопросы: 33, 66, 74, 753. Косвенная агрессия (k=13):"да" = 1, "нет" = 0вопросы: 2, 10, 18, 34, 42, 56, 63"нет" = 1, "да" = 0вопросы: 26, 494. Негативизм (k=20):"да"= 1, "нет" = 0вопросы: 4,12,20,28,"нет" = 1, "да" = 0вопросы: 365. Раздражение (k=9):"да"= 1, "нет" = 0вопросы: 3, 19, 27, 43, 50, 57, 64, 72"нет" = 1, "да" = 0вопросы: 11, 35, 696. Подозрительность (k=11):"да"= 1, "нет" = 0вопросы: 6, 14, 22, 30, 38, 45, 52, 59"нет" = 1, "да" = 0вопросы: 33, 66, 74, 757. Обида (k=13):"да"= 1, "нет" = 0вопросы: 5, 13, 21, 29, 37, 44, 51, 588. Чувство вины (k=11):"да"= 1, "нет" = 0вопросы: 8, 16, 24, 32, 40, 47, 54,61,67

Индекс агрессивности включает в себя 1, 2 и 3 шкалу; индекс враждебности включает в себя 6 и 7 шкалу.

Нормой агрессивности является величина ее индекса, равная 21 ± 4, а враждебности - 6-7 ± 3. При этом обращается внимание на возможность достижения определенной величины, показывающей степень проявления агрессивности.

Пользуясь данной методикой, необходимо помнить, что агрессивность, как свойство личности, и агрессия, как акт поведения, могут быть поняты в контексте психологического анализа мотивационно-потребностной сферы личности. Поэтому опросником Басса-Дарки следует пользоваться в совокупности с другими методиками: личностными тестами психических состояний (Кэттелл, Спилберг), проективными методиками (Люшер) и т.д.


Приложение 3


Коэффициент социальной напряженности


Важное место в управлении организационными конфликтами занимает их прогнозирование и предупреждение на основе контроля уровня социальной напряженности. В настоящее время разработана методика оценки конфликтности организации на основе выявления интегрального показателя социальной напряженности.

Данный показатель выявляется с помощью факторного анализа по следующей формуле


К = Х1+ Х2+ …+ Хn

Р


Где К-коэффициент социальной напряженности;

Х1+Х2+…+Хn - факторы неудовлетворенности (стилем управления, условиями труда, заработной платой и т. д.);

Р - количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Шкала оценки конфликтности

К < 20% - удовлетворительное состояние отношений;

%< или = К< 40% - неустойчивое состояние отношений;

% < К< или = 70% - предкризисное состояние отношений;

К > 70% - кризисное состояние отношений.


Приложение 4


Структура ГБУЗ СП №9



Приложение 5


Анкетирование: «Диагностика удовлетворенности работой»

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты. Если ответ не напечатан или ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

ТЕСТ ВЫПОЛНЯЕТСЯ КОНФИДЕНЦИАЛЬНО (фамилию, имя, отчество можно не указывать)

. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?


Таблица «Диагностика удовлетворенности работой»

ВопросУдовлетворенСкорее удовлетворен чем не удовлетворенЗатрудняюсь ответитьСкорее не удовлетворен чем удовлетворенНе удовлетворенРазмер заработкаРежим работыРазнообразие работыНеобходимость решения новых проблемСамостоятельность в работеСоответствие работы личным способностямВозможность должностного продвиженияСанитарно-гигиенические условияУровень организации трудаОтношения с коллегамиОтношения с непосредственным руководителемУровень технической оснащенности

. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом ( в процентах).


010%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

oПродолжать работать в той же должности;

oПерейти на следующую должность;

oПерейти работать в другое структурное подразделение;

oПерейти в другую организацию без смены специальности

oПерейти в другую организацию со сменой специальности

o__________________________________________________

. В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Таблица «Трудовая активность»

ВопросСовершенно не действуетДействуетДействует существенноДействует очень существенноснижаетповышаетснижаетповышаетснижаетповышаетМатериальное стимулированиеМоральное стимулированиеМеры административного воздействияТрудовой настрой коллективаЭкономические нововведения в компанииОбщая социально-экономическая ситуация в странеБоязнь потерять работуЭлементы состязательности

. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствует повышению эффективности работы подразделения?

oДа

oНет

oЗатрудняюсь ответить

.Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?

oДа

oНет

oЗатрудняюсь ответить

. Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас?

Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной - 2 затем 3,4,5.


Таблица «Характеристика работы»

Характеристика работыБаллОбеспечение оргтехникойВозможность профессионального ростаВозможность должностного продвиженияРазнообразие работыСложность работыВысокая заработная платаСамостоятельность в выполнении работПрестиж профессииБлагоприятные условия трудаНизкая напряженность трудаБлагоприятный психологический климатВозможность общения в процессе работыВозможность улучшить свои жилищно-бытовые условияУчастие в управлении компанией

. Оцените пожалуйста с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру)


Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи0102030405060708090100Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи1234567891011

. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности __________________________

.Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

oДа

oНет

oЗатрудняюсь ответить

.Ваш пол

oМужской

oЖенский

.Ваш возраст

o20-30

o31-40

o41-50

o51-60

.Ваше образование

oСредне специальное

oНезаконченное высшее

oВысшее

o2 высших образования

.Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:

oВыполнения заданных объемов

oОт уровня Вашей квалификации

oОт инициативности и творчества в работе

oОт уровня соблюдения дисциплинарных требований

oОт "Личной преданности" руководителю

oДругое ___________________________________________

. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

oСтиль управления, грубость с подчиненными

oНекомпетентность руководства

oНевнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха

oНеобоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных

oПереработка, частые сверхурочные

oЧастая сменяемость состава отдела

oНесправедливое распределение заработной платы, премий

oНеудовлетворительно распределение отпусков

oНеудовлетворительное обеспечение техникой и материалами

oНевозможность карьерного роста

oДругое ____________________________________________

.Постарайтесь, как можно объективнее оценить уровень своей квалификации?

oВысокий

oДостаточный для работы в нынешней должности

oПока недостаточный

.Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью кроме своей основной?

oДа

oНет

.Насколько зависит результативность и качество Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями компании?

oПолностью

oЧастично

oНе зависит

oЗатрудняюсь ответить

.Что Вы предложили бы предпринять для более результативного сотрудничества___________________________________________

.Удовлетворены ли Вы своей работой?

oУдовлетворен

oНе удовлетворен

oЗатрудняюсь ответить

.Дополнительные предложения!

Мне нравится работать в Компании, потому что _________

Мне не нравится работать в Компании, потому что ________


Содержание Введение Глава 1. Основные аспекты профилактики и разрешения конфликтов в организации .1 Понятие, основные типы, причины и последствия к

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ