Проблема лидерства на примере ТЦ "Купец"

 

Проблема лидерства на примере ТЦ "Купец"

1. Теоретические подходы к исследованию лидерства в управлении

1.1 Сущность, значение и теории лидерства

Лидерство - один из способов дифференциации группы в результате деятельности, общения и взаимодействия ее членов. Возникнув как результат общения и взаимодействия индивидов в составе группы, лидерство становится сложным социально-психологическим феноменом, в котором, определенным образом, фокусируются и проявляются важнейшие характеристики группового развития, имеющие не только психологическую или эмоционально-психологическую, но в первую очередь социальную и классовую природу и сущность [1, c. 67].

Попытки вывести лидерство из чисто психологических отношений между членами малых групп и противопоставить его руководству как процессу, имеющему исключительно социальную и политическую природу, характерны для современной американской социальной психологии, которая рассматривает малые группы в основном в качестве эмоционально-психологической своими деловыми и личностными качествами, вкладом в общее дело, развитостью чувства долга и ответственности, благодаря признанию группой его заслуг и способности оказывать влияние на окружающих занимает определенное положение в системе групповой организации, т.е. в ее структуре. Групповая структура с этой точки зрения представляет собой своеобразную иерархию статусов ее членов [18, c. 27].

Одна из важных особенностей структуры - ее гибкость и динамичность. Это значит, что в условиях социалистического общества в процессе общественно полезной деятельности для каждого члена группы всегда открыта возможность изменить свой статус в лучшую сторону, приобрести уважение, авторитет и признание товарищей.

Лидерство - сложный социально-психологический процесс группового развития, в результате которого и происходит возникновение и дифференциация групповой структуры, ее оптимизация и непрерывное совершенствование. Ошибочно как отождествлять лидерство и руководство в группе, так и противопоставлять их.

Как отмечают современные исследователи, лидерство и руководство - это персонифицированные формы социального взаимодействия и интеграции всех механизмов и способов социально-психологического воздействия для достижения максимального эффекта в групповой деятельности. Если феномен лидерства по своей природе связан, прежде всего, с регулированием межличностных отношений, носящих неоформленный характер, то руководство является носителем функций и средством регулирования официальных (оформленных) отношений в рамках социальной организации [3, c. 129].

В современной социальной психологии существует три подхода к изучению лидерства.

Теория черт лидера» исходит из того, что лидерами люди рождаются. Ряд врожденных свойств и характеристик индивида (сила и подвижность нервных процессов, экстравертированность, способность к эмпатии-сочувствию, ярко выраженные эвристические и интеллектуальные способности), как утверждают сторонники этой теории, позволяют ему занять господствующее положение в любой ситуации и взять на себя роль ведущего, т.е. лидера [9, c. 34].

В жизни имеется сколько угодно случаев, когда лица, отмеченные сильной волей, интеллектом и другими достоинствами, так и не стали лидерами. По данным Е. Дженнингс, почти в каждой группе есть члены, превосходящие лидеров по уму, способностям, однако они не имеют статуса лидера.

В 50-х годах «теорию черт лидера» сменила концепция «лидерства как функции группы» (Р. Крачфилд, Д. Креч, Г. Хоманс), а также «теория лидерства как функции ситуации» (Р. Бейлс, Т. Ньюком, А. Харе).

Теория «лидерства как функции группы» исходила из того, что феномен лидерства есть результат внутригруппового развития, все члены группы в той или иной степени участники этого процесса, а лидер-это член группы с наибольшим статусом, который наиболее последовательно придерживается норм и ценностей группы.

Третья точка зрения - «теория лидерства как функции ситуации» - в настоящее время самая распространенная. Наблюдения над тем, как одни и те же лица в разных группах могут занимать разное положение, играя в них различные социальные и межличностные роли (ребенок может быть лидером среди ребят своего двора и «отвергаемым» в классе; учитель может быть лидером в своем коллективе и «ведомым» в семье и т.д.), привели исследователей к выводу, что лидерство - это не столько функция личности или группы, сколько результат сложного и многопланового влияния различных факторов и ситуаций.

Подход к личности с точки зрения ролей, которые принимает она на себя, дал повод рассматривать различные факторы (ситуации) как моменты, с которых и начинается выдвижение лидера. Отсюда и тезис, что специфика лидерства как функции ситуации и роли заключается в том, что эту роль лидеру не «дают», а он ее «берет» сам (Н.С. Жеребова). Лидер-это тот, кто в определенной ситуации берет на себя большую ответственность за выполнение групповых задач, чем все остальные [9, c. 35].

В пределах одного школьного класса всегда можно выделить школьников, которым лучше других дается организация и проведение спортивных, культурно-массовых, общественно полезных, туристских и других мероприятий. Имеются случаи, когда в группе появляется универсальный лидер (он и самый подходящий капитан волейбольной команды, и самый лучший капитан команды КВН, только он может лучше других организовать проведение вечера или выпуск стенной газеты, только с ним можно быть уверенным, что в походе быстро разобьешь палатки и т.д.). Однако, как правило, в различных ситуациях выдвигаются различные лидеры.

Еще в 50-х годах Р. Бейлс экспериментально выявил, что в каждой малой группе выдвигается как минимум два типа лидеров: эмоциональный и инструментальный. Функция эмоционального лидера-психологический климат в группе, забота об оптимальном урегулировании межличностных отношений.

Обычно он выступает в роли арбитра, советчика. Инструментальный лидер - тот член группы, который берет на себя инициативу в специфических видах деятельности (благодаря своей особой компетентности в тех или иных делах) и координирует общие усилия по достижению цели. К подобным выводам пришли и другие американские исследователи. В советской литературе было отмечено, что, правильно понимая роль ситуации для проявления лидерства, американские исследователи, однако, определяют саму ситуацию лишь как сумму неких психологических ожиданий группы. Если верно, что лидер должен психологически соответствовать ожиданиям группы, то уже совершенно неправомерно сводить ситуации к психологическим состояниям [16, c. 36].

Исследование лидерства, показало, что специфическая сфера деятельности (учеба, общественно-полезный труд, общественная работа, отдых) выдвигает своего инструментального (или, что одно и то же, ситуативного) лидера. Такие же данные получены и в работе, выполненной под руководством В.В. Шпалинского. При исследовании студенческих и трудовых коллективов в большинстве случаев лидерами в четырех названных сферах оказались различные люди. Полное совпадение лидеров в одном лице в ситуациях совместной работы, учебы, общественно полезной деятельности и отдыха наблюдалось только в единичных случаях. В этой связи заслуживает внимания определение лидера, данное Б.Д. Парыгиным: «Лидер - это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической, как правило, достаточно значимой ситуации, чтобы обеспечить организацию совместной коллективной деятельности людей для наиболее быстрого и успешного достижения общей цели».

Факторно-аналитические работы, проведенные Халпином и Вайнером (Halpin & Winer), убеждают, что индивидуальные различия в деятельности лидеров могут быть определены путем введения двух относительно независимых параметров, характеризующих образ действий лидеров:

1.как осуществляется мотивация деятельности членов группы, поддержание внутригруппового равновесия и достигается удовлетворенность;

2.как намечаются пути и средства для достижения групповых целей и реализуется координация деятельности членов группы.

В сфере каждого из этих параметров лидеры ведут себя по-разному.

Лидер, ориентированный на достижение согласия, мотивирует деятельность членов группы, проявляя к ним внимание, отмечая хорошую работу, подчеркивая важность гармонии внутригрупповых отношений; он остается доступным, учитывает предложения, исходящие от членов группы и привлекает их к участию в планировании и определении задач группы.

Лидер директивного типа наказывает участников группы за плохую работу, безразличен к эмоциональному самочувствию членов группы, действует без совещаний, не объясняя своих решений и отвергая мнения рядовых участников группы.

Второй параметр тактики действий лидера особенно важен в тех случаях, когда группа сталкивается с какой-либо сложной проблемой. Общая характеристика действий лидера связана с такими первичными функциями, как администрирование, планирование, контроль исполнения.

Лидер коллегиального типа поведения согласует новые идеи с членами группы, стремясь при этом удостовериться, что он правильно понят, по возможности стандартизирует этапы работы, упрощая выполнение заданий.

В упомянутом исследовании Халпина и Вайнера отмечено, что 83% всех отличий в поведении лидера были обусловлены этими двумя параметрами.

Таким образом, лидер, обладая определенным влиянием, должен мотивировать деятельность членов группы, обеспечивать внутригрупповое равновесие и удовлетворенность, и в то же время направлять и координировать усилия группы для достижения стоящих перед нею задач.

Заметим, что под мотивацией понимается обоснование конкретных форм деятельности участников группы путем выявления и использования их индивидуальных мотиваторов.

Мотиваторы - это факторы, способные дать человеку удовольствие от выполняемой работы за счет удовлетворения врожденной потребности психологического роста и стремления к повышению своей компетентности. К мотиваторам относятся факторы достижения, признания, личной ответственности, роста, продвижения вперед и другие аналогичные факторы, связанные с самовыражением личности через работу.

То, что в повседневной практике называется индивидуальным подходом к работнику, является по существу стремлением обнаружить его индивидуальные мотиваторы и использовать их для управления деятельностью работника.

В большинстве формальных групп руководитель должен сочетать эти две функции для успешного руководства. Неспособность руководителя к осуществлению хотя бы одной из них неизбежно подготавливает почву для возникновения неформального лидера, который принимает на себя одну из этих функций [15, c. 90].

1.2 Подходы к рассмотрению природы лидерства

Всюду, где собираются вместе более двух человек, возникает проблема лидерства в процессе формирования группы некоторые ее участники начинают играть более активную роль, чем другие, им оказывают предпочтение, к их словам прислушиваются с большим уважением, короче говоря, они приобретают доминирующее положение Таким путем происходит разделение участников группы на ведущих и ведомых, т.е. на лидеров и последователей.

Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство - венцом управленческой деятельности. Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности. Организация не может существовать без менеджеров.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, то есть обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь» [21, c. 89].

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Это открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером, еще не значит автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник - директор завода.

Процесс влияния через способности и умение или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен личностной основой власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей, и ситуационных переменных [16, c. 178].

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер - последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник - подчиненный». Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека (рис. 1) [5, c. 45].

В психологической литературе зачастую отмечается, что руководитель, будучи тесно связан с официальной организацией группы, может справиться с ее руководством только в том случае, если члены группы будут воспринимать его в качестве лидера (в этом случае лидерство служит важным дополняющим фактором процесса руководства). Учитывая, что деятельность руководителя шире и охватывает такие области, где лидер бы не справился, эффективность руководства зависит от того, насколько руководитель в своей работе опирается на лидеров, а они поддерживают его. Искусство руководства - это в известном смысле и умение координировать работу лидеров, опираться на них, т.е. укреплять устойчивость и жизненность официальной организации, умело, используя и направляя в нужное русло межличностные связи и отношения [20, c. 26].

В организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников. Это так называемый характер лидерства. Поэтому в школьных классах официальный лидер, занимающий руководящие должности, не всегда бывает самым авторитетным человеком в коллективе. Иногда его выдвигают не столько сами ребята, сколько взрослые; вот почему классный руководитель либо должен очень хорошо знать своих учеников, либо предоставлять им возможность самим выбирать старосту класса. Если же староста не будет являться одновременно и «неформальным» лидером, то человек, пользующийся большим авторитетом у учеников, будет разлагать коллектив и эффективность организации и самой результативности деятельности упадет. Вполне может произойти такое, что возникнет конфликт между формальным и неформальным лидером. Поэтому очень важно, чтобы учителя имели представления о том, кто же является лидером класса.

Кроме «формальных» и «неформальных» лидеры могут подразделяться ещё и по следующим критериям:

По содержанию деятельности: а) лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения; б) лидер-исполнитель, организатор выполнения уже заданной программы; в) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и исполнителем.

По стилю руководства: а) авторитарный, б) демократический, в) совмещающий в себе элементы того и другого стиля.

По характеру деятельности: а) универсальный, т.е. постоянно проявляющий свои качества лидера, б) ситуативный, т.е. проявляющий качества лидера лишь в определённых, специфических ситуациях [20, c. 34].

Говоря о такой типологии как стиль руководства, необходимо сказать, что этот тип лидерства может быть отнесён только к «формальным» лидерам. Так как авторитарность руководства строится на запугивании, т.е. это такой лидер, который владеет какой-либо властью, данной, к примеру, учителем, или же просто силой способной подчинять себе других. В теории Карделла такие лидеры упоминались, как потерянные.

Итак, выше приведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах.

1.3 Проблемы лидерства в управлении организацией

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер - последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник - подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название «мастер-раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений.

Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний.

Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным осложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации.

В-третьих, уход или устранение лидера расстраивают организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.

Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в бизнесе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском бизнесе. Что касается деловых организаций в других сферах, то им более соответствуют типы лидерских отношений, которые будут рассмотрены ниже.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно показало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворить свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организаторских целей.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешно лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Лидер становится привлекательным для последователей, благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворения его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного сознательного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство - это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователями того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируется с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации.

Итак в заключении данной главы, можно сделать следующие выводы:

1.приведенные определения лидерства не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах.

2.сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователями того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

.эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ.

2. Исследование лидерских качеств у сотрудников на примере ТЦ «Купец»

.1 Характеристика организации

«Купец» - одна из самых крупных, успешных и наиболее динамично развивающаяся сетей города Екатеринбурга. В состав сети входят 41 магазинов различного формата, и два торговых центра. Общая площадь: 25000 м2, торговая площадь: 11000 м2.

В начале 90-х годов XX века была учреждена компания, которая специализировалась на оптовых поставках продуктов питания в Свердловскую область. Постепенно этой компании удалось создать одну из лучших дистрибутивных систем по оптовой коммерции в регионе. Переход на новые принципы развития был обусловлен экономическими и социальными изменениями, происходящими в конце 90-х годов прошлого века в Екатеринбурге. Активное строительство крупных микрорайонов, развитие рынка товаров и услуг, рост деловой активности населения, повышение его уровня доходов и потребностей обусловили необходимость нового подхода в предпринимательской деятельности. В конце 1997 года совет директоров принял стратегически важное решение - о переориентации с оптовых поставок на розничную торговлю.

Общая характеристика ТС «Купец»:

1.Типы магазинов ТС «Купец»: супермаркет, универсам, продовольственный магазин, дискаунтер.

2.Структура товарооборота: 95% - продукты, 5% - непродовольственная группа.

.Общее количество поставщиков: более 400

.Ассортиментная корзина: 42 000 наименований

.В день обслуживается около 100 000 покупателей

.Выручка на одного работающего в день более 100 $ США

.Оборачиваемость товаров в среднем 9 дней

.Средняя покупка 2-3 $ США

Миссия ТЦ «Купец» - индивидуальный подход к каждому покупателю, высококлассное удовлетворение его потребностей, доверие покупателей и долгосрочное сотрудничество. Цель ТЦ «Купец» - удовлетворение покупательского спроса с высоким качеством обслуживания.

Так как торговая сеть состоит из 41 магазинов различного формата, и два торговых центра. В данной работе мне бы хотелось рассмотреть управленческую деятельность супермаркета «Купец», который расположен по адресу ул. Техническая, 37.

В ТЦ «Купец» выделяют следующие структурные подразделения: отдел управления персоналом, отдел маркетинга, финансово-экономический отдел, отдел информационных технологий, отдел логистики, технический отдел, отдел организации торговли и служба безопасности. Данные структурные подразделения отражены на схеме организационной структуры управления супермаркета «Купец».

2.2 Характеристика выборки и методов исследования

Руководство как процесс управления трудовой деятельностью группы, осуществляемый руководителем - посредником социального контроля и власти - на основе административно-правовых полномочий и норм общежития.

В связи с этим лидерство определяется как процесс внутренней социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов группы за счет индивидуальной инициативы участников.

В психологической литературе зачастую отмечается, что руководитель, будучи тесно связан с официальной организацией группы, может справиться с ее руководством только в том случае, если члены группы будут воспринимать его в качестве лидера (в этом случае лидерство служит важным дополняющим фактором процесса руководства). Учитывая, что деятельность руководителя шире и охватывает такие области, где лидер бы не справился, эффективность руководства зависит от того, насколько руководитель в своей работе опирается на лидеров, а они поддерживают его.

Искусство руководства - это в известном смысле и умение координировать работу лидеров, опираться на них, т.е. укреплять устойчивость и жизненность официальной организации, умело, используя и направляя в нужное русло межличностные связи и отношения [20, c. 26].

На основе вышесказанного, была определена цель исследования.

Цель исследования - рассмотреть особенности и проблемы лидерства, выявить молодых перспективных сотрудников, обладающих талантом руководителя для формирования кадрового резерва на примере ТЦ «Купец».

Для проведения исследования были отобраны следующие методы:

1.Анализ документов и личных дел сотрудников организации для отбора участников исследования.

2.Интервью с участниками исследования для получения биографических сведений, карьерных планов на будущее.

.Проведение тестирование участников исследования с целью диагностики лидерских черт: диагностика лидерских способностей (Е. Жариков, Е. Крушельницкий), методика «Самооценка лидерства», экспресс-диагностика личностной конкурентоспособности.

. На этапе анализа документов организации для отбора участников исследования были изучены личные дела сотрудников ТЦ «Купец», с целью организации выборки участников исследования. Характеристика выборки представлена в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика выборки исследования

Ф.И.О.ПолВозрастОбр-еСтаж работы в организации, летСтаж управленческой работы, летОбщий стаж работы, летАверина А.В.ж.27Высш.435Бобров А.Д.м.30Высш.249Графов П.Р.м.33Высш.3510Козлова И.Т.ж.37Высш.2716Каюмова Г.А.ж.28Высш.425Лобанов Л.Р.м.32Высш.4410Папина Е.Н.ж.36Высш.5615Сомова Д.А.ж.35Высш.3414Юферов К.Н.м.35Высш.5515Ямалов А.А.м.37Высш.4416

Так, для участия в исследовании были отобраны:

-5 мужчин и 5 женщин

-возраст участников исследования - 27-37 лет

образование участников - высшее

опыт работы в организации от 2-х лет

занимаемые должности: специалисты

Эти данные говорят об однородности выборки для проведения исследования.

. Далее был проведено интервьюирование участников исследования для получения биографических сведений, карьерных планов на будущее.

Бланк анкетного листа представлен в приложении 2.

. На третьем этапе исследования было проведено тестирование участников исследования с целью диагностики лидерских черт: диагностика лидерских способностей (Е. Жариков, Е. Крушельницкий), методика «Самооценка лидерства», методика «Диагностика функционального лидерства в малых группах».

Диагностика лидерских способностей (Е. Жариков, Е. Крушельницкий).

Назначение теста: представленная методика позволяет оценить способность человека быть лидером.

Инструкция к тесту: Вам предлагается 50 высказываний, на которые требуется дать ответ «да» или «нет». Среднего значения в ответах не предусмотрено. Долго не задумывайтесь над высказываниями. Если сомневаетесь, все-таки сделайте отметку на «+» или «-» («а» или «б») в пользу того альтернативного ответа, к которому вы больше всего склоняетесь.

Бланк анкеты опросника представлен в приложении 3.

Сумма баллов за ответы подсчитывается с помощью ключа к опроснику.

Ключ: 1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б, 10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 16б, 17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а, 45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый получает один балл, в ином случае - 0 баллов.

Интерпретация результатов теста

-Если сумма баллов оказалась менее 25, то качества лидера выражены слабо.

-Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне.

Если сумма баллов оказалась от 36 до 40, то лидерские качества выражены сильно.

Если сумма баллов более 40, то данный человек как лидер склонен к диктату.

Способность человека быть лидером во многом зависит от развитости организаторских и коммуникативных качеств. Какими характерологическими чертами личности должен обладать настоящий лидер? Такими признаками, как отмечают Е. Жариков и Е. Крушельницкий, могут служить следующие проявления:

-Волевой, способен преодолевать препятствия на пути к цели.

-Настойчив, умеет разумно рисковать.

Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.

Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.

Психически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями.

Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.

Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.

Требователен к себе и другим, умеет спросить отчет за порученную работу.

Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.

Надежен, держит слово, на него можно положиться.

Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.

Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.

Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.

Оптимистичен, относится к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.

Решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критических ситуациях брать ответственность на себя.

Способен менять стиль поведения в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.

Методика «Самооценка лидерства»

Данный экспресс-тест позволяет определить актуальный уровень проявления лидерства в совместной деятельности.

Инструкция к тесту: Внимательно прочтите каждое из десяти суждений и выберите наиболее подходящий для вас ответ в буквенной форме. Работая с опросником, помните, что нет ни плохих, ни хороших ответов. Немаловажным фактором является и то, что в своих ответах надо стремиться к объективности и записывать тот ответ, который первым приходит в голову.

Обработка и интерпретация результатов теста: Подсчитать общее количество «А» и «B» ответов.

-Высокий уровень лидерства А = 7-10 баллов.

-Средний уровень лидерства А = 4-6 баллов.

Низкий уровень лидерства А = 1-3 балла.

Преобладание ответов «B» свидетельствует об очень низком или деструктивном лидерстве.

Экспресс-диагностика личностной конкурентоспособности

Методика, представленная в форме биполярной шкалы, направлена на определение наличного уровня базовых критериев конкурентоспособности.

Инструкция к тесту: Дайте, пожалуйста, оценку проявления психологических качеств, свойственных вам. Для этого в предложенной биполярной таблице прочтите сначала качества, указанные слева, а затем справа. Определите, какое из двух качеств вас характеризует в большей степени. Левой части свойственны баллы с отрицательным знаком, а правой - с положительным знаком.

Бланк анкеты опросника представлен в приложении 5.

Количественные значения, независимо от знака, отражают следующую частотность их проявления:

-3 - это свойство проявляется всегда;

-2 - в большинстве случаев;

1 - проявляется нередко;

0 - в одинаковой степени проявляются оба свойства.

Для того чтобы сориентироваться в характеристике психологического климата, необходимо сложить все положительные баллы, затем отрицательные и из большей суммы вычесть меньшую.

Полученный результат будет отражать уровень личностной конкурентоспособности (ЛК).

В данном случае ЛК понимается как форма межличностного взаимодействия, характеризующаяся достижением целей в условиях противоборства с добивающимися этих же целей другими индивидами или группами.

Об уровне ЛК можно судить по следующим показателям:

-+ 35 баллов и более - высокий уровень ЛК;

-+21…+34 балла - средний уровень ЛК;

+20 и менее - незначительный уровень ЛК;

-1…+20 - незначительное преобладание свойств, препятствующих проявлению ЛК;

-21… - 34 - выраженный уровень преобладания свойств, препятствующих проявлению ЛК;

-35 и более - высокий уровень доминирования свойств, препятствующих проявлению ЛК.

Далее хотелось бы проанализировать результаты исследования.

2.3 Результаты исследования

После проведения исследования была проведена обработка результатов исследования.

На первом этапе исследования был проведен анализ личных дел участников исследования. Анализ личных дел позволил сделать следующие выводы об участниках исследования.

Аверина А.В., 27 лет, работает в ТЦ «Купец» около 4 лет, была принята на должность помощника юриста, через 2 года была повышена до должности юриста.

Бобров А.Д., 30 лет, стаж работы в ТЦ «Купец» 2 года, был принят на должность системного администратора, через год переведен на должность специалиста по автоматизации торговых процессов.

Графов П.Р., 33 года, стаж работы 3 года, принят на должность кладовщика, через год переведен на должность заместителя начальника склада.

Козлова И.Т., 37 лет, работает в ТЦ «Купец» около 2 лет, была принята на должность помощника бухгалтера по заработной плате, через 1 года была повышена до должности заместителя главного бухгалтера.

Каюмова Г.А., 28 лет, стаж работы 4 года, принята на должность продавца, через год переведена на должность старшего продавца, через 2 года повышена до должности заведующей отдела непродовольственных товаров.

Лобанов Л.Р., 32 года, работает в ТЦ «Купец» около 4 лет, был принят на должность юриста, через 2 года повышен до должности зам. начальника юридического отдела.

Папина Е.Н., 36 лет, работает в ТЦ «Купец» около 6 лет, была принята на должность товароведа, через 4 года повышена до должности категорийного менеджера.

Сомова Д.А., 35 лет, стаж работы 3 года, принята на должность продавца, через год переведена на должность старшего продавца отдела гастрономии.

Юферов К.Н., 35 лет, стаж работы 5 лет, принят на должность специалиста по логистике и транспортным операциям, через год переведен на должность зам. начальника отдела логистики.

Ямалов А.А., 37 лет, стаж работы 4 года, принят на работу в должности логиста, через 2 года переведен на должность старшего специалиста отдела логистики.

Собранная информация позволяет сделать вывод, что все отобранные специалисты были повышены и продвигаются по карьерной лестнице, являются перспективными работниками, имеют высшее образование, молоды, амбициозны, имеют хорошие характеристики от руководства и других сотрудников.

На втором этапе исследования было проведено интервьюирование всех участников.

Аверина А.В., юрист, четко ставит перед собой цели на 2,5,10 лет, амбициозна, занимается самообразованием в сфере управления, посетила много тренингов, карьеру считает одним из приоритетов.

Бобров А.Д., специалист по автоматизации торговых процессов, на вопрос о планах не смог дать четкого ответа, в тренингах участвует только по инициативе компании, свой профессиональный уровень оценивает как высокий, в приоритете выделяет деньги и льготы.

Графов П.Р., заместитель начальника склада, не стремится к дополнительному образованию, обучается только инициативе компании, планы указал только на 2 года, не видит себя в перспективе, профессиональный уровень оценивает как средний.

Козлова И.Т., заместитель главного бухгалтера, обучается по направлению компании и самостоятельно, через 2 года видит себя финансовым директорам, амбициозна, в приоритете ставит самостоятельность позиции и карьеру.

Каюмова Г.А., заведующая отдела непродовольственных товаров, не охотно соглашается на обучение, не очень инициативна, но исполнительна и ответственна, себя четко видит через 2 года и 5 лет, в приоритете выделяет деньги и льготы.

Лобанов Л.Р., зам. начальника юридического отдела, амбициозен, четко ставит цели, дает четкую картину того кем он видит себя через 3,5,10 лет, в приоритете ставит карьеру, обучение новому, ответственность, самостоятельность.

Папина Е.Н., категорийный менеджер, единственная назвала неудачи, видит себя через 2 года директором магазина, в приоритете выделяет престиж компании и новые знания и опыт, много планов на будущее.

Сомова Д.А., старший продавец отдела гастрономии, учится неохотно, видит себя через 2 года и 5 лет, в приоритетах выделяет большую ответственность, деньги и льготы, свой профессиональный уровень оценивает как нормальный.

Юферов К.Н., зам. начальника отдела логистики, с желанием посещает курсы и тренинги, видит себя через 2 года, 5 и 10 лет, в приоритетах выделяет большую ответственность, карьеру, свой профессиональный уровень оценивает как высокий, из своих успехов выделяет снижение транспортных издержек.

Ямалов А.А., старший специалист отдела логистики, обучается по направлению компании и самостоятельно, через 2 года видит себя начальником отдела, амбициозен, в приоритете ставит самостоятельность позиции и карьеру.

Так как лидер должен иметь четкий план и цель, как в работе, так и в жизни, то среди участников исследования можно отметить Аверину, Лобанова, Юферова.

Что касается приоритетов, то для лидера в приоритете должна стоять ответственность и самостоятельность решения, эти приоритеты были отмечены Козлова, Лобанова, Юферова, Ямалова.

Далее хотелось бы проанализировать результаты психологических тестов.

На рисунке 1 представлен анализ результатов диагностика лидерских способностей (Е. Жариков, Е. Крушельницкий).

Анализ рисунка 1 показывает, что меньше всех баллов у Боброва (23 балла), это говорит о том, что лидерские качества у него развиты слабо. У Ямалова, Сомовой, Папиной, Каюмова, Козлова, Графова качества лидера выражены средне. И только у Юферова, Лобанова и Авериной лидерские качества выражены сильно, что также подтверждается предыдущими диагностиками. Сумму более 40 баллов не набрал никто, что означает что никто из кандидатов не склонен к диктату.

Рис. 1. Анализ результатов диагностика лидерских способностей (Е. Жариков, Е. Крушельницкий)

Далее проанализируем результаты методики «Самооценка лидерства» (рисунок 2).

Рис. 2. Результаты методики «Самооценка лидерства»

Данные рисунка 2 показывают, что Бобров, Ямалов, Сомова, Папина, Каюмова, Графова оценивают свои лидерские качества средне, Козлова, Юферов, Лобанов и Аверина оценили лидерские качества высоко, что подтверждается результатами предыдущих исследований.

Далее проведен оценку результатов экспресс - диагностики личностной конкурентоспособности (рисунок 3).

Рис. 3. Оценка результатов экспресс - диагностики личностной конкурентоспособности

Данные рисунка 3 показывают, что высокий уровень личностной конкурентоспособности показывают по прежнему Козлова, Юферов, Лобанов и Аверина, все остальные участники показали средний уровень.

Исходя из проведенного исследования можно сделать вывод, что наиболее сильно лидерские качества проявляют Козлова, Юферов, Лобанов и Аверина, что подтверждается всеми исследованиями, и данные кандидаты должны быть занесены в резерв персонала компании.

Также развития лидерских качеств требуется у Ямалова, Сомовой и Папиной, что в дальнейшем данные кандидаты могут стать эффективными лидерами в компании.

Данное исследование чрезвычайно полезно и для компании в целом, и для каждого из молодых сотрудников, принявших участие в конкурсе. Исследование выявило основные ожидания его участников, среди которых немаловажное место занимают возможность получать дополнительное образование и повышать квалификацию для достижения максимальных производственных результатов.

На основе этих ожиданий требуются рекомендации о возможных направлениях развития кадровой политики, обучения и мотивации персонала, развития корпоративной культуры.

Также все участники конкурса зачислены в «кадровый резерв» компании, а наиболее яркие повышены в должности.

ТЦ «Купец» видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя ответственность.

2.4 Рекомендации по развитию лидерских качеств у сотрудников

Развитие лидерства - целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации в большей или меньшей степени учитывает возможности формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения. Для развития лидерства используется ряд нижеследующих процедур:

-выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, осознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п. Эта группа качеств характеризует различные параметры активности лидера. Процедуры индивидуальной самомотивации достаточно разработаны в соответствующей литературе и широко используются в практике менеджмента;

-развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся, прежде всего, профессиональная компетентность, порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и совсем невозможно завоевать авторитет, развитый интеллект, проявляющийся в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели, и т.д.;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Эта идея достаточно ярко выражена в рекомендациях по развитию лидерства американской Национальной организации женщин: «Лидерство не является таким процессом, в ходе которого вы выбираете тех женщин и мужчин, с которыми хотите работать, и «избавляетесь» от остальных. Более того: человек, которого заставили замолчать, не обратится в вашу веру. Старайтесь вовлечь всех!» Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности недостижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Заключение

Лидерство - сложный социально-психологический процесс группового развития, в результате которого и происходит возникновение и дифференциация групповой структуры, ее оптимизация и непрерывное совершенствование. Ошибочно как отождествлять лидерство и руководство в группе, так и противопоставлять их.

Как отмечают современные исследователи, лидерство и руководство - это персонифицированные формы социального взаимодействия и интеграции всех механизмов и способов социально-психологического воздействия для достижения максимального эффекта в групповой деятельности. Если феномен лидерства по своей природе связан, прежде всего, с регулированием межличностных отношений, носящих неоформленный характер, то руководство является носителем функций и средством регулирования официальных (оформленных) отношений в рамках социальной организации.

В общественном сознании понятия менеджер и лидер практически не различаются. Тем не менее, люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами.

Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции.

Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении. Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе.

Во второй главе было проведено исследование лидерских качеств у сотрудников на примере ТЦ «Купец».

«Купец» - одна из самых крупных, успешных и наиболее динамично развивающаяся сетей города Екатеринбурга.

Цель исследования - выявить молодых перспективных сотрудников, обладающих талантом руководителя для формирования кадрового резерва.

Для проведения исследования были отобраны следующие методы:

4.Анализ документов и личных дел сотрудников организации для отбора участников исследования.

5.Интервью с участниками исследования для получения биографических сведений, карьерных планов на будущее.

.Проведение тестирование участников исследования с целью диагностики лидерских черт: диагностика лидерских способностей (Е. Жариков, Е. Крушельницкий), методика «Самооценка лидерства», экспресс-диагностика личностной конкурентоспособности.

Собранная информация позволяет сделать вывод, что все отобранные специалисты были повышены и продвигаются по карьерной лестнице, являются перспективными работниками, имеют высшее образование, молоды, амбициозны, имеют хорошие характеристики от руководства и других сотрудников.

Результаты исследования показали, что наиболее сильно лидерские качества проявляются у Козлова, Юферов, Лобанов и Аверина, что подтверждается всеми исследованиями, и данные кандидаты должны быть занесены в резерв персонала компании. Также развития лидерских качеств требуется у Ямалова, Сомовой и Папиной, что в дальнейшем данные кандидаты могут стать эффективными лидерами в компании.

Данное исследование чрезвычайно полезно и для компании в целом, и для каждого из молодых сотрудников, принявших участие в конкурсе. Исследование выявило основные ожидания его участников, среди которых немаловажное место занимают возможность получать дополнительное образование и повышать квалификацию для достижения максимальных производственных результатов.

Список литературы

1.Альтманн Г.Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. М.: Интерэксперт, 2002. - 450 с.

2.Байхем В. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей. М.: Вильямс, 2002. - С. 340

.Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. - Минск: Новое знание, 2002. - 250 с.

.Бухалков М.И. Управление персоналом. - М: Инфра-М, 2005. - 386 с.

.Диагностика лидерских способностей (Е. Жариков, Е. Крушельницкий) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М. 2002. C. 316-320

.Дилтс Р. НЛП. Навыки эффективного лидерства. Санкт-Петербург: Питер, 2001. - 360 с.

.Дюжердиль Р. Управление человеческими ресурсами. // Маркетинг. - №3 2006. - 34-39

.Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе // Служба кадров. - №10. - 2002. - С. 32-26

.Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М: Инфра-М, 2007.-157 с.

.Кретов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. - №3 2000. - с. 34-37

.Кристофер Э, Смит Л. Тренинг лидерства. Санкт-Петербург: Питер, 2001. - 276 с.

.Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит. - №9. - 1998. - С. 56

.Мартынова М.Д. Развитие лидерства и социальной активности молодежи в системе высшего образования как основание для формирования управленческих качеств будущих специалистов // Университетское управление. - №5, 6. - 2003. - С. 34-38

.Основы теории управления./ под ред. Тарахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. - М: Финансы и статистика, 2003. - 560 с.

.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М., 2002. - 230 с.

.Руководитель, коллектив, личность. Ред. К. Ладензак. М., 1974. - 345 с.

.Самооценка лидерства / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., 2002. C. 391-392.

.Смольков В.Г. Сущность и типология социального лидерства // Социально-гуманитарные знания. - №6 - 2001. - С. 34-37

.Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Прогресс, 2002. - C. 340

.Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2006. - 215 с.

.Шорин В.Г., Попов Г.Х., Горячев Г.Д. Стиль работы руководителя. М., 1976. - 340 с.

.Экспресс-диагностика личностной конкурентоспособности / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.113-114

.Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. М., 2002. - 321 с.

лидерство организация сотрудник

Проблема лидерства на примере ТЦ "Купец" 1. Теоретические подходы к исследованию лидерс

Больше работ по теме: