Применение управленческого консультирования в практике российских бизнес-организаций

 

Содержание


Введение

. Теоретические аспекты управленческого консультирования

.1 Понятие и общая характеристика управленческого консультирования

.2 Золотое правило консультирования

.3 Классификация консультационных услуг в области управления

.4 Некоторые особенности консультирования в кризисной ситуации

. Методические основы процесса управленческого консультирования

.1 Подходы к управленческому консультированию

.2 Основные стадии консультационного процесса

.3 Оценка результатов управленческого консультирования

. Предложения по организации управленческого консультирования в бизнес-организациях

.1 Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире

.2 Организация процесса управленческого консультирования в ОАО «Мотор»

.3 Рекомендации по использованию услуг профессиональных консультантов

Заключение

Список использованных источников


Введение


Вопросы управленческого консультирования являются крайне актуальными. В условиях системного кризиса, которым в настоящий момент характеризуется мировая, и в частности российская, экономика, многие из руководителей предприятий не обладают необходимыми знаниями, умениями и навыками в области управления. Это, в свою очередь, может привести к финансовой неустойчивости хозяйствующих субъектов, что в конечном счете бесспорно отрицательно скажется и на состоянии экономики в целом. Поэтому, для предотвращения такой ситуации, руководителям необходимо постоянно прибегать к услугам агентств, занимающихся вопросами управленческого консультирования.

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование, давно признано важной профессиональной службой, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также усваивать чужой опыт.

Сотни тысяч частных компаний и общественных организаций как в промышленно развитых странах, так и в менее развитых странах пользуются такими услугами, отдельно или в сочетании с повышением квалификации, изучением рынка и степени осуществимости предложений, разработкой систем управления, исследованиями с целью выработки конкретных мер реагирования на ту или иную ситуацию, консультированием по профессиональным услугам и так далее.

Спрос на управленческие консультационные услуги в России, к сожалению, еще слабо развит. Это свидетельствует о несовершенных рыночных отношениях, отсутствии опыта осмысления его системной организации в виде значительных проектов. На современном этапе становится очевидным, что важным условием модернизации экономики России в новых социально-экономических условиях становится формирование активно развивающейся системы управления - гарантии сокращения цикла «исследование - производство». В этой связи на первый план выходят такие действия, как формирование оптимальных научно-технических решений, своеобразного инновационного фонда; сокращение финансовых потерь, связанных с разработкой и максимально эффективным введением в производственную практику инноваций и получением от них полной отдачи; масштабное и рациональное введение инноваций во все области деятельности, где они могут приносить успех и прибыль.

Застой в системе управления - это гарантия поражения в жесткой конкурентной борьбе не только в рамках отдельного государства, но и в условиях международных экономических отношений. Выдержать конкурентную борьбу - означает предельно активизировать научно организованный поиск и внедрение новой технологии, техники, организации производства, управленческих действий работников и сотрудников бизнес-организаций.

Управленческое консультирование убедительно доказало, что оно может быть одной из таких форм активизации. Основой процессов активизации является: осуществление деятельности по оказанию помощи производственным объектам в процессе определения направлений специализации производства, его модернизации и путей ее осуществления; предоставление практических, научно обоснованных рекомендаций тем бизнес-организациям, которые попали в трудное финансовое положение.

Цель курсовой работы заключается в разработке рекомендаций и предложений по применению управленческого консультирования в практике российских бизнес-организаций.

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

.Рассмотреть теоретические аспекты, понятие и общую характеристику «управленческого консультирования».

.Обосновать важность осуществления «золотого правила консультирования».

.Выявить особенности управленческого консультирования в кризисной ситуации.

.Рассмотреть подходы к процессу управленческого консультирования и его основные стадии.

.Представить методику оценки результатов процесса управленческого консультирования.

.Провести обзорный анализ рынка управленческого консультирования в России и в мире.

.Спроектировать управленческую ситуацию, которая требует вмешательства управленческого консультирования и разработать рекомендации и предложения по преодолению управленческих проблем в организации.

.Предложить рекомендации по оптимальному выбору управленческого консультанта бизнес-организациями.

Объектом исследования данной работы выступает рынок управленческого консультирования в России и в мире.

Предметом исследования является применяемость управленческих консультационных услуг российскими бизнес-организациями.

Информационной основой для проведения исследования в рамках данной курсовой работы является учебная литература по дисциплинам «Менеджмент», «Управленческое консультирование»; информация электронных ресурсов сети Internet, а также информация специализированных периодических изданий: «Экономика и жизнь», «Российский экономический журнал», «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией», «Корпоративный менеджмент» и других.


1. Теоретические аспекты управленческого консультирования


.1Понятие и общая характеристика управленческого консультирования


В жизни руководителя каждой организации, фирмы, предприятия, неважно частные они или государственные, мелкие или крупные - наступает время, когда приходится сталкиваться со сложными вопросами: "Куда теряются деньги?", "Отчего падает сбыт продукции?", "Почему возникают конфликты между сотрудниками или среди первых лиц?", "Что делать, если фирма развивается не так, как хотелось бы?"

Оказавшись перед лицом к лицу с этими проблемами, руководители начинают предпринимать определенные действия. Кто-то реорганизует отделы или создает новые, кто-то набирает новых сотрудников или увольняет старых. Но даже в самых преуспевающих фирмах, справившихся с проблемами и вышедших на новый уровень, часто руководители чувствуют, что наработанные схемы больше не помогают справляться с трудностями. А когда выясняется, что у коллег и партнеров такие же или аналогичные проблемы, возникает оправданное желание списать все на "дикость" и неуправляемость российского рынка, несовершенные законы и жадных чиновников. Однако только ли социальные и политические проблемы являются причиной неудач современных предпринимателей в их попытках вывести фирму из кризиса или улучшить ее положение на рынке? Ведь для этого нужно не только хорошо представлять себе правила выхода организации из трудного положения, но и владеть стратегией изменения и "лечения" проблем предприятия. Все это весьма специальные знания, которыми часто не обладают, да, возможно, и не должны обладать предприниматели. Так, например, как показывает опыт успешных западных, а к настоящему времени и многих российских компаний, лучше всего при возникновении трудностей обращаться к специалистам, профессионально занимающимся выведением предприятий из кризиса и имеющим опыт решения разнообразных проблем бизнес-организаций. Эти специалисты называются консультантами по вопросам управления, или управленческими консультантами. Поскольку консультанты, как правило, не работают в одиночку, часто можно встретить термин "консультационные фирмы". Имеется множество определений управленческого консультирования.

Можно выделить два основных подхода к определению управленческого консультирования.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это.[3, с. 32-33]

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру: управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений [там же]

Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO) дает следующее определение: Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации. Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC). [9, с. 158]

С целью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности будет целесообразным проанализировать изменения существующих формулировок управленческого консультирования и изменения основных принципов консалтинговой деятельности с течением времени. См. Таблицу 1.


Таблица 1 - Определение понятий управленческого консультирования (УК)

№ОпределениеИсточник1УК - высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области.Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 1986 г.2УК - это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта.Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 1988.3УК - услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. -М., 1988.4УК - услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблемКомаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 1988. 5УК - эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 19896Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решенийПосадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 1995. 7Бизнес-консалтинг - обеспечение клиента специализированным опытом, методологией, техникой поведения, профессиональными навыками или другими ресурсами, помогающими ему в оптимизации сложившегося на предприятии (организации) финансово-экономического состояния в рамках действующей нормативно-законодательной базы.Консалтинг в Украине. - Киев: Ассоциация Укрконсалтинг, 1996. 8Управленческое консультирование - это сервис, обеспечивающий клиента независимым и объективным советом, и предоставляемый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей компании-клиента. Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 2003 г., №23-24.

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Управленческое консультирование принято разделять на виды по различным основаниям.

Так, например, в зависимости от объекта управления принято выделять консультирование: - по общим вопросам управления (помощь в определении основных целей организации и бизнеса, деловой политики и стратегии, общего планирования, структуры и контроля за работой организации); - по управлению маркетингом (стратегия маркетинга, организация и управление сбытом, рекламой, изучением рынка);

по управлению человеческими ресурсами и их развитию; - по управлению производством, финансовой деятельностью (финансовая структура компании и анализ капитальных вложений).

Консультирование может быть стратегическим, т.е. сконцентрированным на самых общих вопросах управления, корпоративной стратегии и т. п. или ориентированным на решение более конкретных, частных проблем. Консультанты могут специализироваться на оказании услуг предприятиям отдельных отраслей (например, относящихся к сфере легкой промышленности или торговле) или определенных форм собственности (например, только частным или государственным организациям).[1, с.45-49] Кроме того, принято выделять различные подходы к консультированию. Разделяют экспертное консультирование и консультирование по организационному развитию.

Спецификой экспертного консультирования является то, что консультант выступает с позиции человека, точно и определенно знающего, чем вызваны проблемы организации и что необходимо сделать для их разрешения. Такой подход бывает эффективен тогда, когда совершенно однозначно определена задача или руководитель хочет получить совет в той области, в которой он не чувствует себя достаточно компетентным. Мотивом обращения за экспертной помощью обычно бывает вполне понятное желание разделить тяжесть ответственности за судьбу фирмы, ощущение недостатка знаний и т.д. Возможным следствием взаимодействия с экспертом может быть потеря чувства контроля над событиями, возникновение деловой и личной зависимости от консультанта. И здесь очень многое зависит от профессионализма консультанта, который не только даст совет, но и сделает это в нужное время, нужным образом и нужному лицу.[там же] Альтернативой экспертному считается консультирование по организационному развитию (или OD-консультрование - от английского термина Organizational Development - организационное развитие). OD-консультанты рассматривают любую организацию как уникальную, "живую" систему, где изменение одного элемента влияет на изменение всех других. Особое место при OD-консультировании уделяется "человеческому фактору" - людям, которые и приводят в жизнь любые идеи изменений, возникшие у руководства. Такой подход предполагает учет интересов сотрудников, их потребностей и мотивов. [там же]

Главное отличие OD-консультирования от экспертного состоит в том, что в первом случае консультанты ответственны только за саму организацию процесса изменений (отсюда термин "консультирование по процессу"). Содержательная же сторона работы (определение трудностей и слабых мест фирмы, разделение их на первостепенные и маловажные, принятие решения о трансформации структуры и т.п.) всегда остается прерогативой клиента и осуществляется руководителем организации, управленческой командой. соответственно. вся ответственность за решения лежит на самом хозяине - заказчике, а не на стороннем специалисте, сколь бы квалифицированным он не был. OD-консультанты считают именно такое разделение ответственности принципиально важным для создания реальных и долговременных улучшений в работе фирмы. [6,с 8.]

Управленческое консультирование включает в себя два больших блока вопросов. Первый - это технологии ведения бизнеса. Разработка и внедрение новых наиболее подходящих для ситуации и целей предприятий систем управления. Под новый размер нужен новый «костюмчик», т.к. из старого предприятие вырастает.

В этом случае сама система может служить ограничением для дальнейшего развития предприятия, для его продвижения на новые рынки или в новой области производства. Кем выступают в данном случае консультанты?

Консультант - это, прежде всего, техник, инструмент в руках руководителя, предпринимателя. Ни один консультант не может принимать решения за предпринимателя, он не обладает этой интуицией относительно развития данного предприятия. Но консультант, если это опытный специалист, способен подобрать или разработать систему, обеспечивающую реализацию интуиции предпринимателя. А также он должен быть способен реализовать внедрение данной системы в контексте предприятия. Так как контекст всегда обуславливает, в определенном смысле ограничивает предпринимателя. [18, с.55-72]

Бизнес, чтобы развиваться требует новейших форм организации работы как в области модернизации производства, а, следовательно, технологической цепочки, организации бизнес-процессов, норм выработки, планирования работ, мотивации персонала, структурных изменений, так и в области информационных технологий, обеспечивающих получение актуальной информации для принятия решений, оценки рисков, в том числе для сохранения своей автономии.

А если помощь необходима самому предпринимателю, руководителю? Это случается, когда предприниматель не видит горизонта развития, когда однообразие выборов начинает обуславливать. Это также вопросы управленческого консультирования, но в этом случае требуются иные знания и опыт консультантов. В большей степени психология. Но не та психология, которая используется для больных людей, а та великая психология, которую использовали все великие полководцы, императоры, крупные бизнесмены. Это психология, делающая очевидной точку внутреннего ареста руководителя, предпринимателя, помогающая обновлению его рациональности.

Это то, что необходимо, в том числе в процессе стратегического планирования. Так как сегодняшняя ситуация отличается в первую очередь стереотипностью решений и отсутствием новизны.

Здесь возникает второй блок вопросов управленческого консультирования - это люди, реализующие технологии, люди, принимающие решения, выстраивающие отношения с клиентами - те, кто дает толчок развитие любому предприятию или создают проблемы для предприятия. В этом случае управленческое консультирование касается вопросов оценки компетенций данных сотрудников, как известно, включающих такие понятия как профессиональные и поведенческие компетенции, а также личностные характеристики.

Почему личностные характеристики так важны? Все крупные бизнесмены, руководители с большим опытом работы говорят о том, что легче обучить профессиональным знаниям, нежели исправить характерологические аспекты личности.

Эти вопросы на предприятии могут решаться через систему аттестации. Безусловно, в этом вопросе консультанты также работают в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Любой проект, выполняемый на предприятии - это, прежде всего, проектная группа, включающая в себя консультантов и специалистов самого предприятия заказчика, так как проект должен вжиться в предприятие, необходимо запустить эту внутреннюю позитивную динамику изменений. В этом смысле консультант работает и как личность и как специалист-техник.

Проведение управленческого консультирования не может проходить совершенно безболезненно для предприятия, т.к. человеку свойственно сопротивление любым изменениям. Поэтому очень важно, какое значение руководитель предприятия придает самому проекту, и как определяет его значимость перед подчиненными. Основные сложности, возникающие на различных этапах проекта, можно преодолеть, если своевременно распознать и подготовиться к ним.

Резюме: консультирование по вопросам управления или управленческое консультирование, является особой сферой услуг и составной частью инфраструктуры рыночной экономики. Это важная профессиональная служба, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт.


.2Золотое правило консультирования


Процесс консультирования включает двух партнеров - консультанта и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг. В течение этого срока консультант находится в распоряжении клиента. Консультационные услуги чаще всего осуществляются в форме консультационных проектов, а не в форме устных, разовых советов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними. После завершения периода работы консультанта его предложения и рекомендации могут быть приняты клиентом полностью или частично, либо совсем отвергнуты.[1, с 87-92]

Существует множество форм отказа от советов и рекомендаций консультанта. Иногда это вызвано плохими, неэффективными взаимоотношениями сторон. Для обеспечения эффективного решения проблем между клиентом и консультантом должны быть дружественные отношения, полная заинтересованность в поиске оптимальных решений. Клиент и консультант должны знать современные методы ведения переговоров и уметь практически их применять.

Они должны быть готовы сделать все возможное, чтобы построить взаимоотношения, делающие эффективным вмешательство независимого профессионала. Клиент и консультант могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Определение проблемы консультантом и клиентом может различаться по многим причинам. Часто руководители слишком глубоко погружены в частную ситуацию, или же создали проблему сами. Они могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему, или предпочесть, чтобы консультант сам "раскрыл" ряд ее существенных аспектов.

Сопоставить определения проблемы консультанта и клиента - значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное.

Важно определить роли, которые будут выполнять консультант и клиент, как они будут участвовать в выполнении задания. Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работы. В зависимости от ситуации, и того, что ждет клиент, возможны разные определения ролей консультанта и методы вмешательства. Тем не менее, основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинного отношения сотрудничества. Это золотое правило консультирования. Степень и форма взаимоотношения "клиент - консультант" будет меняться от случая к случаю, но всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием роли своего партнера. [10, с. 200-202]

Почему необходимо активное сотрудничество?

. Многого консультант не может сделать должным образом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться мнениями с нужными людьми.

. Часто высшее руководство компании не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны "владеть" проблемой и ее решением. Причина в том, что люди часто отвергают изменения, которые им предлагаются извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам.

. Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой результатов. [там же]

С кем же и как работает консультант? Клиентом в самом широком смысле этого термина является организация, которая пользуется услугами экспертного подразделения. Это институциональные отношения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова - индивиды или группы лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать их или нет.

Следует отметить, что в профессиональных консультантских организациях отношения "клиент - консультант" всегда персонализируются. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услугами. Однако, оказываются всегда услуги в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Это фундаментальный закон. Истинно производительная связь не может полностью гарантироваться каким-либо юридическим контрактом между организациями, она будет зависеть от способностей и отношений, а также от "психологического контракта" между непосредственно включенными лицами.

Консультант должен, прежде всего, определить:

кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях);

кто наиболее заинтересован в успехе (неудаче) задания;

чье непосредственное сотрудничество необходимо. Он должен определить, кто "владеет" проблемой и нуждается в помощи - это и есть основной клиент.

Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность управления и качество принимаемых решений. Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств быть консультантом можно, но недолго. Насколько «недолго» по времени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. В конечном счете, именно клиенты определяют уровень качества услуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности консультантов. То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя.

Основной из групп критериев, определяющих профессию и профессионализм консультантов, является совокупность этических норм и правил поведения консультантов с клиентными организациями. Как уже отмечалось, консультанту доверяют информацию, которая составляет самую большую ценность для предпринимательства и определяет состояние и судьбы тысяч людей. Консультант, нередко, в техническом отношении превосходит клиента и обладает знанием и информацией, которых клиент лишен. Рекомендации и решения, предложенные консультантом в этом случае, не могут быть должным образом критически оценены клиентом, который полностью полагается на профессионализм и добросовестность консультанта. Эти обстоятельства формируют систему требований к консультанту, предполагающих неукоснительное соблюдение интересов клиента как в период работы с ним, так и после завершения отношений. Интересы клиентов являются главным критерием оценки деятельности консультантов, измерителем ценности их действий. Если консультанты не будут добросовестны и честны по отношению к предприятиям и менеджерам, которые им доверяют, то очень скоро они перестанут быть обладателями этой профессии, им не будут платить деньги. [8, с. 11-18]

Но не всегда ясно, что это за интересы и что клиент хочет получить в результате работы с консультантом. Не всегда менеджеры предприятий могут точно сформулировать проблему, не всегда должным образом могут быть ими оценены возможности предприятия. Достаточно типовым представляется конфликт между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев предприятий, разрешение которого требует компромиссных подходов. Нередки конфликты интересов не только владельцев и управляющих, но и между различными группами управляющих. Случается и такое, что консультантов привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие одну из связанных с предприятием групп, в ущерб другой. И это не редкие случаи. Что бы разрешить все эти конфликты интересов, консультанты должны быть беспристрастны и объективны настолько, насколько это возможно в сложившейся ситуации. Беспристрастность и объективность - следующая группа требований к профессии и критериев оценки профессионализма консультантов. Это критерии социально-экономической значимости консалтинговых действий и ответственности консультантов.

В странах с устоявшимися традициями консультационной деятельности, чтобы решать все эти проблемы, были созданы различные профессиональные объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм и правил. Консультанты там объединяются в ассоциации, чтобы выработать стандарты честности и компетентности, защищающие, прежде всего самих консультантов от недобросовестности и невежества своих якобы коллег. Следование выработанным и принятым всем профессиональным сообществом стандартам компетентности, честности и добросовестности, в конечном счете, и определило очень высокую степень доверия к консалтингу руководителей предприятий любых размеров и всех секторов экономики.

Например, члены Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO) должны подписаться под кодексом поведения FEACO и в своей деятельности избегать непрофессионального поведения, а именно:

-не рекламировать услуги и фирмы в вульгарной или коммерческой манере;

-не принимать любые торговые комиссионные скидки или компенсации любого вида, если они связаны с предоставлением услуг (не консалтинговых) или товаров клиенту;

-не участвовать в разделе прибыли фирм, поставляющих товары или какие-то услуги клиентам консультантов, равно как не находиться под их контролем. Запрещается также утаивать от клиентов любую свою заинтересованность, которая может повлиять на качество услуг консультантов;

-не начислять вознаграждение за оказание услуг на любом основании, кроме принятой профессиональной шкалы расценок;

-не разглашать конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности клиентов консультантов;

-не платить или не принимать плату за официальное представление клиентов, за исключением случаев, которые соответствуют признанной и общепринятой практике в данной стране;

-не совершать любые действия, которые противоречат законам профессии. [5, с. 50-56]

Консультанты европейских стран не считают возможным сочетать консалтинг с любой посреднической деятельностью, так как это противоречит принципу беспристрастности и объективности консультантов - возникает соблазн воздействовать на поведение и решения клиента с целью извлечения дополнительного дохода.

Нормы, аналогичные декларированным в кодексе поведения FEACO, должны быть приняты и национальными российскими консультантами с целью повышения доверия и надежности консультационных услуг.


1.3 Классификация консультационных услуг в области управления


Особенность консультационной услуги заключается в том, что любую из них клиент может получить заранее, а зачастую даже должен получить заранее. Примером такой услуги могут служить предоставленные консультантом клиенту различные варианты стратегии развития компании в различных ситуациях.

Существует два основных вида классификации консультационных услуг:

1.Попредметная классификация (с точки зрения предмета консультирования) более распространена, поскольку она понятнее потребителям консультационных услуг. В соответствии с ней консультационные услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

2.Методологическая классификация (с точки зрения метода консультирования) профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование [1,с. 80-87]

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консультационных услуг и другие профессиональные услуги.

Примером такого "синтетического" подхода является классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой FEACO. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой (методологической) - такие виды консультирования, как обучающее консультирование.

В европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 84 вида консультационных услуг, объединенных в 8 основных групп (Cм. Рисунок 1):

-общее управление;

-деятельность администрации;

-финансовое управление;

-управление кадрами;

-маркетинг;

-производство;

-информационная технология;

-специализированные услуги.


Рисунок 1 - Группы консультационных услуг

Виды консультирования, как виды помощи в виде советов и рекомендаций можно классифицировать следующим образом:

1.Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, оценка эффективности менеджмента, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, управление нововведениями, конкурентоспособность и конъюнктура рынка, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур, приватизация, управление проектом, управление качеством и т.д. Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

-во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом;

-во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач;

-в-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией.

Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства. Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка. Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям: классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и т.п.; способы принятия наиболее характерных решений; участие представителей работников в принятии решения; ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль; механизм принятия решений в целом. В случае второй проблемы может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена. В этом случае консультант занимается анализом:

-личности менеджера, методов его работы, привычек;

-шкалы приоритетов менеджера;

-стиля управления, принятого в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.

2.Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система административного контроля и т.д. Их основная задача - оптимизировать управление организацией. Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

-распределение функций между отделами и подразделениями;

-оптимизация количества уровней управления;

-налаживание трудовой дисциплины;

-соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным

-отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;

-ведение делопроизводства;

-планирование офисов и их оборудования.

3.Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении пяти основных задач:

-поиск источников финансовых ресурсов;

-оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;

-укрепление финансового положения организации на перспективу.

Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований:

-расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т.е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения;

-управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок;

-система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и, как она будет использоваться.

4.Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, планирования рабочей силы, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологического климата в коллективе. Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы:

-принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание "идеального" исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований.

-планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы: определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей; анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы; определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.

-мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей - как групповых, так и индивидуальных.

Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать для:

-улучшения психологического климата в организации;

-обогащения содержания работы;

-установления системы вознаграждений и поощрений.

5.Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, социально-экономических исследований и прогнозирования, розничной продажи и дилерства и т.д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Маркетинг - это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка. Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.

Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:

-управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей.

-реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому консультанту.

-каналы сбыта. В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли.

-упаковка товаров. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры.

-оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов является ключевым моментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные типы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производственного назначения и т. д.) требуют разных систем управления запасами.

6.Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, схема организации работ, регулирование внутреннего распределения материалов, стимулирование производительности труда, производительность, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т.д. Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты:)Сам продукт. Действительно, некоторые качества самого товара могут предопределить эффективность его производства, и поэтому консультант должен выяснить: из каких частей состоит товар; можно ли усовершенствовать или стандартизировать его части; можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности); можно ли усовершенствовать оборудование, на котором производится товар.

Кроме того, в каждом конкретном случае консультант может усовершенствовать систему контроля качества, установив:

-наличие и частоту проведения проверок;

-использование методики выборочного контроля;

-уровень сознательности работников.)Методы и организация производства. Во-первых, консультант должен исследовать и усовершенствовать схему размещения оборудования, выясняя при этом:

-влияют ли на качество организации рабочего места установленные машины и оборудование;

-нет ли элементов перегруженности некоторых площадей, в то время как другие кажутся недозагруженными;

-соответствующим ли образом используются производственные площади.

Таким образом, он должен собрать информацию о потребностях в площадях для размещения оборудования, складских помещений, незавершенного производства, оценить действительные потребности в площадях и т.п.

Во-вторых, консультант должен навести справки о методах эксплуатации и ремонта машин и оборудования.

В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие производства осуществлялось более простыми и эффективными методами.

В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планирования, которое связано с прогнозом спроса и использованием рабочего времени в целом.)Кадры. Кадровый вопрос является определяющим в любой операции.

7.Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методах оценки деятельности предприятия. Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы построения его структуры. Консультант по менеджменту - это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации на отсутствие соответствующей информации или на задержки с ее получением. Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность информации; подробно рассмотреть систему принятия решений. Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем, как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффективности и релевантности.

8.Специализированные консультационные услуги - это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо методами (обучающее консультирование), либо объектами (консультирование по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материально-техническому снабжению, консультирование в государственном секторе, консультирование для малого бизнеса), либо характером внедряемых знаний (инженерное консультирование, юридическое консультирование). [1, с. 98-120]


.4 Некоторые особенности консультирования в кризисной ситуации


Предприятиям и организациям приходится функционировать в условиях нестабильности внешней среды. Снять эту неопределенность в рамках одной организации консультанты не в силах, но они могут помочь частично преодолеть ее. Для этого в случае, если прогнозы невозможны, прибегают к так называемым сценарным методам.

Суть их состоит в формулировании многовариантного набора альтернативных действий в различных ситуациях, в которых в будущем может оказаться организация. Потребность в таких услугах в условиях морового экономического кризиса особенно велика.

Пользуется спросом также построение новых стратегий развития организации. Иллюстративен пример известного британского бизнес-консультанта М. Олливандера, который получил заказ на разработку новой идеологии фирмы, предполагающей полную трансформацию организации (смена формы собственности, изменение круга партнеров, поставщиков, покупателей) и разработку новой организационной культуры. Эти процедуры приобретают большое значение для любого предприятия, стремящегося выжить в изменившихся условиях. [3, с. 162]

Практика акционирования создала ситуацию, когда нежизнеспособными оказались организации, функционирующие по принципу сверху вниз, что предполагает наличие приказов и распоряжений, с одной стороны, и подчинение и исполнение - с другой. Сегодня единственно возможный принцип деятельности фирмы - согласование интересов всех участников процесса ее функционирования.

Нередко встречаются руководители, которые воспитывались как командиры и ведут себя как генералы на плацу. Такой стиль управления мог удерживаться, пока не было внешних акционеров, на которых руководитель не может влиять посредством каких-либо санкций или давления. Сегодня он вынужден считаться с ними, ориентироваться на их интересы, если хочет держать ситуацию под контролем. Внешние акционеры нередко задают на собраниях неудобные вопросы, и руководитель всегда должен быть готов дать на них ответ. Поэтому часто приглашаются консультанты, чтобы помочь выработать стратегию, устраивающую все стороны, включенные в процесс работы предприятия. В акционерных обществах открытого типа число внешних акционеров имеет тенденцию к росту. В такой ситуации становится трудно контролировать их. Кроме того, интересы разных групп держателей акций могут не совпадать, поэтому руководитель должен постоянно добиваться согласия между ними, искать компромиссные решения.

Разрешение внутриорганизационных конфликтов - еще один острейший вопрос, требующий вмешательства консультанта по управлению. Руководящие органы российских предприятий до сих пор практически не владеют технологией переговоров, и вывести организацию из тупика неразрешенных конфликтов может только профессионал.

Другая важная проблема - отсутствие на предприятиях управленческой команды. В рамках централизованной плановой экономики необходимости в ней не было, поскольку достаточно было строго выполнять распоряжения первого лица. До сих пор многие руководители полагают, что управленческая команда - это круг их непосредственных подчиненных, которые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой управленческой команды, конечно, низка. Настоящая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования. Западные (а в последнее время и российские) консультационные фирмы рекомендуют инвесторам вкладывать деньги только в те предприятия, где такая команда имеется.


2. Методические основы процесса управленческого консультирования


.1 Подходы к управленческому консультированию


С точки зрения технологии осуществления управленческого консультирования можно выделить программный и маркетинговый подход в консультировании. Следует отметить, что на практике часто происходит переплетение подходов, форм и методов консультирования.

Программный подход к обновлению и развитию социальных систем разного типа, например, предприятий, городов, регионов окончательно сформировался в отечественном управленческом консультировании к концу 80-х годов. Этот подход предполагает ориентацию на сущностное обновление, трансформацию всей организации и ее связей с непосредственной средой.

Практика показывает, что локальные, пусть даже достаточно эффективные изменения каких-то частей организации имеют тенденцию к замедлению и ослаблению в контексте "старой" неизменной системы, а также к причинению ущерба целому.

Основные принципы этого подхода могут быть представлены следующим образом:

1.Принцип "высокой планки" или "предельной цели". Стратегические цели, разрабатываемые для организации ее представителями, должны быть либо на пределе возможного (для обычной стратегической работы), либо за пределами возможного (в случае использования инновационной методологии, ориентированной на масштабные качественные прорывы в жизни организации).

2.Принцип "пульсирующего инновирования". Программная инновация социальной системы представляет собой серию стратегических мероприятий (шагов), построенных на основе интенсивного взаимодействия консультантов и сотрудников организации-клиента. Временной промежуток между такими шагами (семинарами, совещаниями, встречами и т.д.) определяется стратегией работы и ситуацией в организации. Практика зарубежных консультантов, работающих в русле "организационного развития" (organization development), подтверждает тот факт, что если новое вводится относительно быстро и с последующими периодами "отдыха", а не непрерывно и массированно, улучшение наступает быстрее, оно более значительно и дольше сохраняется.

.Принцип "кумулятивной мотивации". Каждое действие консультантов, каждый метод и каждое событие этого процесса формируется и осуществляется таким образом, чтобы у представителей организации возрастала мотивация к участию в дальнейших позитивных изменениях. "Мотивационный вектор" методологических средств и организационных форм закладывается при их конструировании и отборе.

.Принцип самопрограммирования. На первых этапах работы разрабатывается концепция обновления и трансформации социальной системы, задающая содержательный стержень всех дальнейших действий. Стратегическая программа, в которую разворачивается эта концепция, на каждом шаге работы формируется и корректируется с учетом результатов предыдущей инновации и актуального состояния социальной системы. Таким образом, реальная стратегия формируется итеративно, с учетом практических результатов каждого этапа работы и соотнесения их с концепцией обновления.

.Принцип "выращивания инновационного ядра". Изменить организацию - значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, содержание и характер их отношений. Сделать это можно только в одном случае - инициируя потребность в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность и желание изменить ситуацию, составляют инновационный ресурс организации. Задача консультанта - помочь этому ресурсу возрасти и реализоваться. Инновационное ядро организации "выращивается" в ходе программной работы, начиная с формирования команды - носителя концепции обновления, и заканчивая становлением инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему.

Программную инновацию можно представить как сложный инновационный процесс, затрагивающий все уровни организации - от личности работников до социоэкономической инфраструктуры системы. В этом процессе органично соединяются деятельность инновирующей социальной системы (например, консультационной фирмы) и инновируемой системы (клиентная организация). Указанные принципы разворачиваются при этом в методический арсенал, позволяющий работать не с кризисными ситуациями и конфликтами как таковыми, а строить альтернативные системы и отношения, которые содержат механизмы препятствования возникновению кризисов и конфликтов.

При маркетинговом подходе целью консультирования является достижение предприятием его рыночных целей; методом консультирования является построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.

К факторам взаимодействия, которыми оперирует метод, относятся:

1.Продукция (товар или услуги): качество, цена, распределение, стимулирование сбыта.

2.Информация: реклама, пропаганда, исследования.

.Денежные средства: структура, способ движения.

Принципиально можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком:

1.Предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию, и т.д.

2.Предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств. Этот вариант более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами.

На практике предприятиями применяется смешанный вариант, что обуславливается недостаточной информацией о требованиях рынка (отсутствуют методы, ресурсы или организация), инерционностью предприятия (недостатками технологий, управления).

Метод маркетингового консультирования модифицирует взаимодействие предприятия с рынком в сторону смещения ко второму варианту.

К практическим аспектам маркетингового консультирования относятся следующие:

-для предприятия выполняется действительно полезное для него задание;

-первоначальное формулирование задачи клиентом далеко не всегда соблюдает его действительные интересы. Клиент не обязан досконально владеть методиками, его обращение к профессиональной помощи должно являться для него гарантией правильности последующих действий (сдать автомобиль в сервис также можно с собственным диагнозом, однако выполняется действительно необходимый ремонт). В случае расхождения задания с целями предприятия, в процессе переговоров или на этапе предварительной диагностики - непосредственно после выявления расхождения - производится переформулирование задания, либо принимается совместное решение о прекращении (непроведении) работ;

-метод консультирования предусматривает индивидуальный подход к задаче;

-построение стандартных схем, широко описанных в литературе, методом не практикуется: такие схемы могут быть применены, если известна или может быть установлена их практическая эффективность для решения конкретной проблемы предприятия;

-как правило, стратегии предприятия разрабатываются, исходя из его опыта, ресурсов и конкретной рыночной ситуации. При существовании проблем с достижением целей, некоторые методы предприятия вполне работоспособны и эффективны. Отказ от них ради схемы нецелесообразен, встраивание в схему затруднено;

-использование стандартных схем также предполагает в некотором роде стандартную квалификацию ключевого персонала предприятия, чего на практике не существует. Подбор квалифицированных кадров сопряжен со значительными затратами времени и средств. Замена персонала ради внедрения стандартной схемы в высшей степени нерациональна.

Аналогично обстоит дело с управлением. Существуют "идеальные" стандартные модели, которые имеют единственный, но существенный недостаток - они не могут быть применены на конкретном предприятии. Стиль управления руководителя формируется всем его предыдущим опытом, незначительная коррекция стиля возможна, но коренная перестройка не приведет к положительному результату. При громадном желании сделать все "как положено", "идеальная" схема будет принята руководителем, но в процессе применения неизбежен "откат", возможно, сопровождающийся разрушительными последствиями. В "легком" случае, предприятие просто скатится в формализм, выполняя все предписанные схемой процедуры с нулевым качеством.

Консультирование при маркетинговом подходе рассматривается как интенсивная профессиональная помощь. Возможно два принципиальных подхода к решению задачи консультантом: исследование всех аспектов ситуации и синтез решения на основе полной информации; комплексное рассмотрение задачи, определение существенных аспектов, их проработка, и синтез решения на основе существенной информации. Критерию интенсивности в большей степени отвечает второй подход, который и применяется маркетинговым консультированием во всех случаях.

Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются (например, задача получения максимальной дотации от государства или частного инвестора, и т.п.).

Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако, необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает.

Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере, года, а для проекта разработки стратегий - двух лет с момента завершения задания. [8, с. 56-65]


.2 Основные стадии консультационного процесса


Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказами, называя чаще всего в качестве предположительного диагноза - несовершенство структуры управления. Иногда они просят повысить мотивацию персонала или разработать стратегию фирмы. Однако консультант не склонен принимать на веру мнение пациента о его болезни и использует для постановки диагноза определенную схему, последовательность стадий.

Так называемая нулевая стадия или контрактинг - это встречи консультантов и руководителей компании перед получением заказа для уточнения деталей и формирования технического задания. [ 17, с. 20-25]

Техническое задание - это документ, в котором излагается основная цель работ, логика их проведения и основные используемые методы, сроки, количество консультантов, участвующих в проекте, и результат, который будет получен по итогам этой работы.

Первая встреча с клиентом особенно важна в тех случаях, когда руководители компании еще не сталкивались с консультантами. Нередко клиент, обращаясь в консалтинговую компанию, даже зная, что в его бизнесе есть какие-то проблемы, выявить и решить которые он не может, несколько скептично относится к консультанту. Ему трудно понять, как этот человек, не знакомый со всеми тонкостями его бизнеса, сможет ему помочь. Правда, бывает и другая крайность: клиент понимает процесс консалтинга так: Я плачу тебе деньги, ты делаешь за меня то, что необходимо. Такое незнание клиентом основных принципов консалтинга мешает совместной работе. Вдобавок консультант и предприниматель, как правило, говорят на разных языках и вкладывают в одни и те же термины разные понятия. Все это усложняет взаимопонимание, и если сразу не расставить все точки над i, то в дальнейшем возможно отторжение консультанта и результатов его работы.

Как известно, чем глубже специалист знает свой предмет, тем более простыми словами он может объяснять высокие материи. То же относится и к консультанту. И на первой встрече, чтобы завоевать доверие клиента, он может объяснить какой-нибудь процесс его бизнеса и показать его под другим углом. Чем ярче будет предложенный пример и больше полезной информации почерпнет клиент, тем выше станет авторитет консультанта в его глазах.

В организации руководитель всегда одиночка, сидящая на верхушке айсберга. Он не всегда может делиться с подчиненными своими планами и переживаниями по поводу развития бизнеса. Во время первой встречи, кроме знакомства, происходит также уточнение запроса, т.е. определение того, какую работу и каким образом нужно сделать, что будет являться ее результатом, какую пользу это принесет компании. Достаточно часто, если первая презентация уже состоялась, разговор идет о бизнесе клиента.

Консультант приводит примеры из своей практики, в том числе из опыта работы с аналогичным бизнесом. В идеале консультант занимается коучингом, развивая ресурсный потенциал заказчика, снимая страхи и ограничения, способствуя новому целеполаганию и планированию, в том числе работы с подчиненными. Достаточно часто коучинг первого лица выделяется как отдельная работа.

И, наконец, при первой встрече происходят важнейшие вещи, такие как обмен тезаурусом, т.е. словарем, понятийным аппаратом между консультантом и клиентом. Это позволяет описывать происходящие процессы одним языком. Например, консультант рассказывает, что такое бизнес-процесс, и они вместе с клиентом пытаются выделить и описать (словами клиента) основной бизнес-процесс, его стадии, участников, ввести показатели и измерители его эффективности в принятых в менеджменте критериях.

Чаще всего речь идет не столько о тезаурусе, сколько о формировании из базовых картинок, ценностей некоторой новой общей реальности, которая должна устраивать всех участников процесса, как минимум, его лидеров, консультантов и заказчиков.

Результат первых и последующих встреч с клиентом зависит от умения консультанта вести переговоры. Во время переговоров большую часть времени (до 80%) необходимо тратить на получение информации и лишь 20% - на отработку механизма реализации договоренности и подписание контракта. После выполнения нулевой стадии или контрактинга, переходят к первому этапу - организационной диагностике, которая определяет основную проблему предприятия. Руководитель, например, считает, что дело в организационной структуре, а результаты диагностики показывают, что главное - неправильное формулирование целей предприятия или неадекватность организации поставленным целям, или отсутствие грамотно сформулированной стратегии развития, или ошибочный стиль руководства.

Организационная диагностика также реализуется по определенной схеме.

Во-первых, рассматриваются решения, принимавшиеся на уровне первого лица за определенный отрезок времени. Это дает картину распределения управляющих воздействий. Многие руководители часто плохо представляют, как они сами и их служебная деятельность выглядят со стороны, как к ним относятся окружающие, в том числе подчиненные.

Во-вторых, проводится диагностическое интервью, т.е. специальная процедура собеседования с работниками организации для выявления волнующих их проблем.

Эти две процедуры (анализ решений и диагностическое интервью) необходимы для того, чтобы организационная диагностика дала позитивные результаты. Диагноз консультанта, как правило, значительно отличается от первоначальных представлений людей, работающих в организации, об их собственных проблемах.

После диагностики необходимо показать руководителю, в чем заключается проблема на деле, какова структура проблемного поля, внутренняя связь различных проблем. Главное - не просто выявить набор проблем, а обнаружить их взаимообусловленность.

На втором этапе консультационного процесса определяются принципы, исходя из которых, будет вырабатываться решение, после чего составляется проект решения проблем, выявленных в результате организационной диагностики.

На этом этапе выполняется следующий комплекс работ:

постановка управленческого и финансового учета, которая включает системы ценообразования, управления затратами, бюджетирования, учетную политику, методики разработки и принятия управленческих решений;

реорганизация бизнес-процессов;

концептуальное проектирование, интеграция, разработка и внедрение информационных систем: систем поддержки и принятия решений, оперативного управления, автоматизированных систем управления технологическим процессом;

разработка кадровой политики;

разработка системы развития персонала, в которую входят руководство персоналом, аттестация и программы повышения его квалификации;

разработка системы стимулирования персонала.

Третий этап - это стадия реализации решений. Эта стадия очень важна, так как в настоящее время, по мнению самих бизнес-консультантов, не реализуется большинство даже очень хороших решений. На этапе внедрения решения ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений, обучая персонал, корректируя его деятельность советами и т.п. Пребывание консультанта в организации клиента завершается тогда, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в изменившихся условиях.

Последний четвертый этап - стадия контроля выполнения решений и оценка их эффективности и результатов. На этой стадии должны быть определены критерии оценки, установлены обязанности по контролю. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах. [там же]


2.3 Оценка результатов управленческого консультирования


Для применения консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина - ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений, либо за счет экономии. Как экономический эффект, может рассматриваться обучение персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие как разработка стратегий, оптимизация организационной структуры, нацелены на долгосрочную перспективу. В этом случае сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компании. Так, крупнейшая нефтяная компания "Shell" ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению прибыли. Внедрение рекомендации может поглотить дополнительные средства. Консультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады, что мало согласуется с сиюминутными интересами клиентов, но могут положительно повлиять на положение фирмы-клиента в будущем. [1, с. 156-170]

Небольшие задания, например, исследование отдельных аспектов качества продукции, могут принести немедленную прибыль. Существует целый ряд работ, выполняемых консультантами, результаты от которых можно рассчитать достаточно точно. Например, вопросы складирования, стандартизации документов и т.д. К сожалению, такие работы являются незначительными по удельному весу от всего объема работ.

Рассмотрим основные области, в которых на современном российском рынке применяется консультирование, давая при этом ссылку на тип получаемого эффекта:

.Консультирование применяется в областях, в которых использование собственного персонала невозможно. В первую очередь, это ревизия маркетинга и ревизия управления. Если ревизия управления применяется отдельно крайне редко, чаще - при разработке стратегий или оргструктуры, то ревизия маркетинга - обычная процедура, для которой не нужно специального повода. Основанием для ревизии маркетинга (если она вообще не заложена в график, как постоянно-периодическая) служит падение, стабилизация, или недостаточный рост сбыта, широкое наступление конкурентов, разработка крупной рекламной кампании, и т.д. Собственный персонал любой квалификации не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации, даже исследуя ее по наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате. Консультант свободен от ''заводских'' представлений предприятия, не имеет личных интересов в предприятии клиента. Его рекомендации объективны.[там же]

Экономический эффект получается в виде повышения эффективности маркетингового комплекса (или, соответственно, качества управления). Он может выразиться в увеличении сбыта, сокращении затрат на маркетинг, повышении отдачи рекламной кампании, и т.д.

.Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специального опыта. Такими мероприятиями могут быть: поиск рыночных возможностей, разработка стратегий, реструктуризация предприятий, экспертиза бизнес-проектов. Мероприятия такого рода носят разовый характер, и в то же время могут быть чрезвычайно объемны. Предприятие просто не имеет персонала необходимой квалификации, т.к. в "нормальном" режиме функционирования он не нужен. Консультирование предоставляет необходимый персонал и максимально эффективную работу. Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному: нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде экономии средств на непроизводительных затратах, конкурентное преимущество, преимущество во времени. Эффективность реструктуризации может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощностей предприятия, или, например, связанного капитала. Корректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы предотвратит непроизводительные затраты.

.Консультирование применяется при решении сложных и значимых проблем, когда необходимо иметь объективную альтернативную точку зрения. Например, это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе, и т.п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается, главным образом, отсутствием бизнес-проекта, как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение об его детальной (и дорогостоящей) проработке.

.Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, одержать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний). Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании.

.Консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы. В основном, это маркетинговый и рекламный персонал. Совместная работа консультанта и персонала клиента по конкретному проекту достигает целей обучения наряду с преимуществами предыдущего варианта.

.Консультирование применяется на постоянно-периодической основе в случаях, когда изменения на предприятии происходят постоянно, и когда решение необходимо принимать быстро. Т.е., у руководителя просто нет времени проработать проблему самому, и нет незанятого персонала нужной квалификации на предприятии. Эффект достигается за счет снижении риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на положение вещей.

.Консультирование применяется на разовой основе для случаев, когда руководителю необходимо проговорить проблему, получить внешнюю подсказку, какое из альтернативных решений предпочесть, но сделать это на предприятии невозможно, т.к. проблема касается персонала. Здесь эффект от консультирования получается в большей степени благодаря ускорению решения проблемы руководителем.

Теоретически, применение консультирования обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, т.к. последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей, соответственно, их действия носят скорее вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше.

На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.

Также эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов:

-оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора;

-личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено в адекватной методологии данной работы. Причем методологическая часть должна предшествовать технологической и определять выбор технологии, а также степень и глубину их адаптации для конкретной ситуации.

Здесь важна методология - необходим человек, который договаривается с клиентом о целях и отвечает за конечный результат. Применение только собственных авторских технологий необязательно. Консультирование с помощью игровых средств (игротехники) поднимает статус деятельности в конкретной неповторимой ситуации и не поощряет изучение типичного и общего во многих управленческих ситуациях. Эта практика противопоставляет ситуации норме, а методологию - науке.

Лучшее обучение - это консультирование. Особенно это заметно в бизнес-образовании. Если преподаватель максимально приближен к обучаемому и погружен в его работу, то он формулирует знания на языке ситуации (сюжета), причем его (клиента, ученика) ситуация, на его языке. И клиент-ученик не просто получает определенный объем знаний, а формулирует навыки в конкретной ситуации, то есть учит себя. Ответственность за конечный результат при этом остается на ученике (клиенте).

Под качеством консультирования подразумевается качество его результата, т.к. клиенту всегда нужен результат, и никогда - процесс. Но следует помнить, что получаемый результат консультационного проекта - продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.

Факторами, определяющими качество консультирования, являются:

1.Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация).

.Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы).

3.Клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества).

Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для клиента только в части выбора времени консультирования.

Консультант "управляет" качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны клиента на данном этапе невелики. Однако у клиента существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.

Личность клиента определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Клиент не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. В основном, клиент предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта.

консультирование управленческий рынок


3. Предложения по организации управленческого консультирования в бизнес-организациях


.1 Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире


Консультационная деятельность, широко распространенная во многих странах мира, начинает развиваться и в России. Однако пока отечественным руководителям больше известны консультанты по финансам, маркетингу, правовым вопросам, чем по управлению и организационному развитию. Это является одним из признаков неразвитости рыночной экономики.

Сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм такого профиля. Имеется также и небольшое число консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету.

В конце 80-х - начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой "большой четверки" - PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России. [1, с. 78]

Услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные российские организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, ближние возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит?

Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота. С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация.

Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием кого-то постороннего. Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей организационной системы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление.

И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты. При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.

Принято считать, что консультанты по управлению первой волны - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел. Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых парах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: экс-управленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера. Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая универсальная мудрость и уроки жизни, этого уже недостаточно. В результате первая волна пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

Вторая волна характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Кто-то разработал или перенял улучшенную систему документооборота, проведения совещаний, контроля за исполнением решений, организационную структуру и т.п. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д.

По своему происхождению консультанты нового типа были своего рода разночинцами - университетские преподаватели и исследователи, работники аппарата управления, просто толковые специалисты по какой-либо одной управленческой операции.

Третью волну снова породил спрос. Поскольку при разделении управленческого дела на отдельные звенья часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения другого, возникла потребность в целостном подходе, системности решений.

Эту нишу стала заполнять новая плеяда консультантов, которые предлагали не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем организации. В большинстве своем это социологи, психологи, экономисты.

Они руководствовались следующим:

-гораздо эффективнее заниматься не разовыми улучшениями, а постоянным развитием организации;

-развивать ее можно лишь как единое целое;

-этот процесс можно осуществлять только через развитие персонала;

-развитие персонала наилучшим образом достигается через его вовлечение в решение реальных проблем своей организации;

-главным средством решения этих задач являются специальные методы. Именно они составляют основу квалификации консультанта.

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто директора продолжают использовать свой старый опыт, который не соответствует современным условиям. Просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами.

Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, - управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость - это, прежде всего, контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала.

Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции - силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала - это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих в конечном счете эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода - создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

Много ошибок допускают российские руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них - одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

Страдают ошибками как содержание, так и форма решений руководителя (приказов, распоряжений). Типичная ошибка - дублирование организационного порядка, т.е. руководитель предписывает подчиненным делать то, что и без его распоряжений входит в их служебные обязанности. Однако эти обязанности, т.е. должностные функции, руководители, как правило, расписывать не умеют. Почти нет предприятий, где была бы правильно определена система разделения должностных функций.

Так, на одном из машиностроительных заводов г. Ярославля, должностные функции начальника отдела сбыта определены как своевременная отгрузка продукции заказчику, однако сам факт отгрузки не ведет автоматически к успешному сбыту. Заказчик может получить продукцию завода не в сроки, указанные в договоре, и т.п. Сегодня, когда выживание хозяйствующего субъекта зависит прежде всего от того, насколько удовлетворены потребности клиента (заказчика), успешный сбыт во многом определяет эффективность деятельности всего предприятия. Работа отдела сбыта - это не просто отгрузка, но исправная доставка клиенту продукции, которая в идеале должна стимулировать заказчика к заключению новых договоров, выгодных прежде всего для самого исполнителя. Таким образом, следует говорить о неправильном определении должностных функций, которое может свести на нет все усилия, предпринимаемые другими подразделениями организации.

Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства. На Западе, например, недопустима ситуация, когда первым заместителем директора назначается не коммерческий директор, а заместитель по производству, как это часто происходит у нас в России, что отражает традиционный примитив производства.

Подобные типичные управленческие промахи, как правило, не могут быть преодолены самими руководителями, даже если они прошли обучение в школах бизнеса или бывали на Западе. Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов.

Резюме: для России профессиональное управленческое консультирование является сравнительно новой областью, хотя консультирование как форма предоставления независимых рекомендаций существует столь долго, сколько существует человечество. За последние десять лет управленческое консультирование в России из индивидуальной профессиональной деятельности превращается в целую индустрию.

Теперь рассмотрим рынок управленческого консультирования в мировом масштабе.

На сегодняшний день мировой рынок управленческого консультирования оценивается почти в 90 миллиардов долларов с годовым потенциалом роста порядка 15-20 процентов в течение ближайших нескольких лет. Безусловно, мировой экономический кризис накладывает определенные корректировки на названные цифры, но в силу того, что речь идет об управленческом консультировании, являющимся одним из приоритетных методов эффективного функционирования предприятия в условиях высокой лабильности внешней среды, то резонно было бы предполагать дальнейший рост рынка консультационных услуг в области управления.

В начале 80х годов в отрасли управленческого консультирования, где основными видами услуг являются услуги стратегического планирования, решение вопросов связанных с использованием информационных технологий и консультации в области управления кадрами, было занято порядка 18 000 консультантов, а на сегодняшний день уже число специалистов, по оценке авторитетного бельгийского агентства Ra Finance Group, составляет 140 000 человек, без учета консультантов, занимающихся только вопросами информационных технологий и управления кадрами.[1, с.88-100]

История управленческого консультирования насчитывает около 100 лет. В начале XX века появились первые консультанты, такие как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. Правда основной целью они считали повышение эффективности функционирования предприятия, поэтому их вклад в развитие научной теории менеджмента оказался намного более ощутимым, нежели в развитие отрасли управленческого консультирования. Второе поколение консультантов оставило потомкам более весомое наследство. В 1914 году Эдвин Буз основывает свою фирму Буз-Аллен энд Хамилтон, в 1926 Джеймс Маккинзи - Маккинзи энд Компани. Они первыми стали применять на практике процессы бюджетирования, различные методы прогнозирования и структурирование организаций на подразделения. После долгового послевоенного затишья в 60-70е годы стали появляться новые консалтинговые фирмы, занимавшиеся изначально лишь вопросами разработки стратегий, такие как Бостон Консалтинг Групп, Байн энд Компани, Монитор Компани, а так же крупнейшие аудиторские фирмы стали создавать свои консалтинговые подразделения. [там же]

Но в чем же причина существования консультантов и консультационных фирм? Марвин Бовер, бывший почти в течение последних 25 лет ведущим специалистом компании Маккинзи энд Компани, выделяет несколько причин:

-консультанты обладают теми знаниями, которыми не обладаю сотрудники обычных компаний;

-они накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами;

-у них достаточно времени для детального изучения проблемы;

-они независимы;

-они способны претворять в жизнь свои теоретические изыскания и предложения.

Следует отметить, что на рынке существует всего несколько компаний, предоставляющих полный спектр услуг. Ниже приведена таблица, которая демонстрирует не только список ведущих консалтинговых компаний мира, но и области их специализации. См. Таблицу 2.


Таблица 2 - Основные консалтинговые компании мира

КомпанияСтратегическое консультированиеИнформационные технологииУправление кадрамиАудитA.T.KearneyххAmerican Management SystemsхAndersen ConsultingхххArthur AndersenxxXArthur D.LittlexBain & CompanyxBooz-Allen & HamiltonxBoston Consulting GroupxBuck ConsultantsxCap Gemini ConsultingxxCSC xDeloitte ConsultingxxxErnst & YoungxxxXGrant ThorntonxxXHay GroupxHewitt AssociatesxIBM Consulting GroupxKPMGxxxXMcKinsey & CoxxxMercer Management ConsultingxMitchell Madison GroupxxMonitor CompanyxPA Consulting GroupxxxPricewaterhouseCoopersxxxXTowers PerrinxWatson Wyatt WorldwidexWoodrow Millimanx

Резюме: компании, занимающиеся управленческим консультированием, являются для крупнейших мировых корпораций почти что необходимостью, так как консультанты обладают объективностью, опытом и высокой продуктивностью, что в большинстве случаев приносит свои результаты. А для отдельных людей предоставляют прекрасные возможности развития карьеры, получения незаменимого опыта, достижения хорошего материального положения, и уникальное профессиональное окружение, нежели обычные производственные или непроизводственные компании.


.2 Организация процесса управленческого консультирования в ОАО «Мотор»


Спроектируем конкретную управленческую ситуацию, которая требует вмешательства управленческого консультирования.

В качестве примера - стандартный завод ОАО «Мотор», ориентированный на оборонную промышленность. Ввиду отсутствия заказов, завод переживает далеко не лучшие времена. Управляющий завода - мужчина 60 лет не владеет необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов. Подобный пример был описан известным американским топ-менеджером Ли Якокка в период его работы в корпорации Крайслер. Этот период времени характеризовался экономическим кризисом второй половины XX века, и как показало время, руководство Крайслера все же приняло решение продать рассматриваемый завод, даже не попытавшись улучшить финансовые результаты его деятельности

На современном этапе Россия в целом находится в условиях глубокого системного кризиса. Поэтому в данном случае особое внимание следует обратить на то, каким образом организации выжить в данных условиях. Для этого необходимо разработать концепцию антикризисного управления, в ее основу должен лечь опыт зарубежных стран, а также отдельных компаний. Наиболее важным этапом в антикризисном управлении является разработка и принятие управленческого решения.

Классическое представление о всем антикризисном управлении далеко несовершенно. По сути дела для выхода из кризиса предлагаются стандартные схемы и инструменты. Это является принципиальной ошибкой, так как для решения любой проблемы метод должен соответствовать ей (проблеме).

Для принятия решения в условиях кризиса необходимо понять его природу. Если представить организацию как систему, то тогда кризис представляет собой нарушение взаимосвязей между элементами этой системы (несоответствие задачи, стоящей перед элементом, реальным его действиям).

При этом необходимо отметить, что кризис может проявляться на разных уровнях (макро, микро). Для предотвращения кризиса или для выхода из кризисной ситуации необходимо использовать многомерный (многоуровневый) анализ системы. То есть для того чтобы представить реальную проблему, стоящую перед организацией в условиях кризиса, необходимо попытаться выйти за рамки рассматриваемой ситуации (посмотреть на проблему с другой стороны). Это не может быть реализовано по средствам традиционных методов, они являются стереотипными и не отражают реальной действительности.

Для выхода из кризиса нельзя применять те технологии управления, которые по сути дела и привели в кризисную ситуацию. Особенностью традиционных методов является максимальное упрощение происходящих процессов с целью их скорейшего изучения (анализ и синтез). При этом происходит значительное сужение области возможных решений, так как стереотипное мышление не позволяет выходить за рамки изучаемого объекта. Важную роль в концепции антикризисного управления должны играть методы профилактики кризисов, то есть проблемы необходимо предвидеть заранее и делать все, чтобы они не проявились.

Таким образом, перед лицом, принимающим решение стоит проблема поиска принципиально новых схем принятия управленческих решений.

Такая схема уже существует, она основана на принципах генерирующего мышления и позволяет широко использовать так называемую технологию творческого решения проблем (эвристический подход).

Новая схема разработки и принятия управленческих решений включает в себя следующие основные этапы:

. Фиксация исходной проблемы;

. Расширение проблемно-целевой области;

. Выбор и формулирование ключевых проблем;

. Нормирование и толкование парадокса к каждой ключевой проблеме.

Если проблема уже зафиксирована, то для ее решения необходимо расширить проблемно-целевую область. Расширение проблемно-целевой области является ключевым фактором при решении любой проблемы. Любая проблема состоит из следующих элементов: цель, способ ее достижения, объект, предмет, ограничения и т.п. Смысл расширения проблемно-целевой области состоит в том, что проблему нужно рассматривать в комплексе, то есть рассмотрение, а, следовательно, и решение проблемы будет эффективно тогда, когда будут проанализированы все входящие в эту проблему элементы. Если обозначить решение проблемы как цель. То для достижения этой цели необходимо, чтобы все элементы проблемы были рассмотрены в соответствии с общей целью. Таким образом, решение проблемы можно разбить на несколько, так называемых, осей. Например, ось: Цель - способ, Цель - объект, Цель - ограничения и т.д.

При анализе каждой оси предлагаются несколько вариантов решения, причем, чем глубже и шире будет рассмотрена каждая ось, тем, в конечном итоге, будет эффективней окончательное решение. Таким образом, главная проблема разбивается на несколько, так называемых, ключевых проблем, наиболее важных для каждой оси. В свою очередь, решение этих ключевых проблем и обеспечит решение нашей общей проблемы. После того как были определены ключевые проблемы, необходимо разработать механизм их решения. Одним из наиболее эффективных способов является формирование и толкование парадокса. Парадокс представляет собой предположение (утверждение или тезис), логического объяснения которому на первый взгляд не существует. Однако, если применить эвристические методы для его разрешения, то можно добиться определенных результатов. Формирование и толкование парадокса относится скорее к разряду искусства, нежели науки, и в основе такой деятельности лежит интуиция и творческая мысль и в меньшей степени расчет или какой либо четкий алгоритм. Необходимо отметить, что парадокс строится вокруг одной ключевой проблемы и должен ей соответствовать, так как при правильном толковании парадокса можно будет прийти к правильному решению.

Таким образом, правильное определение ключевой проблемы, формирование и толкование парадокса может позволить менеджеру правильно сформулировать управленческое решение. Необходимо отметить, что здесь был приведен упрощенный алгоритм технологии разработки решения. Более полный алгоритм подразумевает постоянную итерацию и проверку реальности вариантов решения. Поэтому этот процесс является достаточно трудоемким. Рассмотренная выше концепция не является абсолютно эффективной для решения всех проблем, то есть не является панацеей. Но правильное сочетание классических и новейших приемов могут дать необходимый эффект. Нужно сказать, что принципиальным отличием новой концепции является ее революционность. То есть быстрое развитие ситуации. Это порождает негативное влияние, однако параллельно с применением революционных технологий необходимо разрабатывать механизм компенсационного воздействия для сглаживания последствий скачка.

Применение новой концепции разработки управленческого решения на основе принципов генерирующего мышления является залогом существования организации в постоянной квазистабильной среде независимо от состояния окружающих.

Итак, приступим к формированию непосредственных решений.

Проведем исследование поэтапно:

Первый этап - организационная диагностика, которая определяет основную проблему предприятия.

Исследование выявило несколько основных проблем предприятия.

) кадровая - большинство менеджеров до сих пор не владеют необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях.

) система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет проводить эффективную инновационную, а, следовательно, и инвестиционную политику.

) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за низкого технического уровня, отсутствия автоматизации;

) устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;

) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемая обычно как "кризис неплатежей", "задержка заработной платы" и "задолженность перед бюджетом" сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;

) высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;

) результирующей проблемой можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства.

Второй этап консультационного процесса - выработка проектов решений проблем, выявленных в результате организационной диагностики.

Для решения кадровой проблемы на предприятии предлагается два пути:

  1. замена менеджеров, которые не сумели адаптироваться к современным рыночным условиям на молодых специалистов. Для реализации этого решения, на мой взгляд, необходимо наладить сотрудничество с местными ВУЗами, чтобы наиболее способные выпускники высших учебных заведений оказывались на данном предприятии.
  2. переобучение уже имеющегося персонала. Для решения данной задачи необходимо отправить управляющий персонал на курсы повышения квалификации, или опять же наладить сотрудничество с высшими учебными заведениями.

Предприятию необходимо:

.Переориентировать систему маркетинга на рынок, а не на

производство. Для реализации этого решения необходимо провести крупномасштабные маркетинговые исследования, для выявления текущей ситуации на рынке продукции, изготовляемой на предприятии, исследования конкуренции, достоинств и недостатков товаров, как своих, так и у конкурентов. После проведения таких исследований необходимо качественным образом изменить некоторые свойства уже выпускаемых товаров, либо начать производство новых товаров, которые могут пользоваться спросом на рынке.

.Изменить систему бухгалтерского учета. Построить систему

бухгалтерского учета так, чтобы она решала проблему оптимизации расходов и платежей.

.Улучшить производственно-техническую базу на предприятии. Для

реализации этого решения необходимо взять долгосрочные кредиты, и закупить современную технику ведущих отечественных производителей, а возможно, и техники иностранного производства. Внедрение отечественной техники должно уменьшить расходы персонала на переобучение. При внедрении же импортной техники расходы на обучение персонала пользоваться этой техникой будут значительно больше.

.Проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской

задолженности не всегда может быть решена на предприятии. Для решения ее возможно создание специальной комиссии, которая будет работать непосредственно с кредиторами и дебиторами, добиваясь наиболее выгодных для предприятия видов и сроков платежей.

.Для снижения затрат на содержание социальной сферы необходимо

провести ряд мероприятий: передать на баланс города, или на самоокупаемость объекты социальной сферы (жилые дома, детские сады, дома культуры, пионерские лагеря). Кроме того необходимо оставить только действительно нужных работников, сократив работников, занятых на неполную нагрузку, инвалидов, и других лиц, находящихся на обеспечении предприятия.

. Для решения проблемы отсутствия инвестиционных источников предлагаю сначала провести все вышеперечисленные мероприятия. Это должно резко повысить инвестиционную привлекательность предприятия. После этого необходимо создать специальный отдел, который будет заниматься поиском потенциальных инвесторов, созданием бизнес-планов, убеждением инвесторов в привлекательности данного предприятия.

. Для обеспечения в настоящем и будущем устойчивой работы предприятия уделить внимание комплектованию предприятия рабочими кадрами и специалистами, необходимыми для выполнения производственных задач, снижение среднего возраста работающих, формирование и подготовку резерва руководящих кадров, совершенствование работы с молодыми специалистами, повышение профессионального уровня всех категорий работающих, укрепление трудовой дисциплины.

. Первостепенной задачей является подготовка резерва на замену работающих пенсионеров, разработка мероприятий по обеспечению социальной поддержки при их уходе на пенсию.

. Обеспечить комплектование предприятия высококвалифицированными специалистами, инженерно-техническим персоналом, рабочими, разработать мероприятия по снижению возрастного уровня персонала, по привлечению на производство молодых специалистов - выпускников высших, среднетехнических заведений УР, выпускников технических лицеев.

. Обеспечить обновление номенклатуры изделий и производств на предприятии путем широкого внедрения новых технологий, техники и ее рационального использования.

. обеспечить повышение квалификации инженерно-технического персонала и руководителей. В связи с этим необходимо разработать и воплотить в жизнь следующие организационные мероприятия:

переподготовка руководящего состава и специалистов предприятия по специальным программам (в учебных заведениях УР, РФ и за рубежом);

обучение специалистов управления маркетинга по курсам:

а) маркетинг,

б) менеджмент,

в) юридические основы работы в условиях рыночной экономики;

обучение в школе молодых специалистов

подготовка и переподготовка новых рабочих по заявкам цехов;

обучение вторым профессиям рабочий персонам под двойные технологии.

. Регулярно проводить аттестацию работников.

. Проводить работу с молодыми специалистами

.Проводить социологические исследования, касающиеся удовлетворенности работников предприятия своей работой.

. Проводить научно-технические конференции

. Проводить идеологическую работу.

17. Проводить работу по материальному стимулированию работников предприятия. Кроме того, что зарплаты необходимо выплачивать регулярно и без задержек в полном объеме, на заводе постоянно необходимо выплачивать премии и доплаты, устанавливать надбавки.

Необходимо предусмотреть в коллективном договоре предприятия начисление средств для премирования работников подразделений. Начисление должно производиться в соответствии с достигнутыми технико-экономическими показателями предприятия и (или) конкретного подразделения. Премиальные средства должны распределяться в соответствии с положениями о премировании, согласованными с выборными профсоюзными органами.

Также необходимо:

выплачивать премии на предприятии в целом по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

дополнительно премировать отдельные подразделения предприятия на основании выполнения технико-экономических показателей, выполнение запланированных объемов выпуска товарной продукции, показателей качества, уровня непроизводительных расходов, надлежащего выполнения текущей деятельности подразделений и исполнительской дисциплины, выполнения норм и требований в области техники безопасности и культуры производства, обеспечения экономии энергоресурсов;

. Обеспечить социальные льготы, предоставляемые работникам предприятия.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применять следующие поощрения:

а) объявление благодарности;

б) выдача премий;

в) награждение ценным подарком;

г) награждение Почетной грамотой;

д) занесение на Доску почета;

Третий этап - реализация решений. Эта стадия очень важна, так как одна из типичных характеристик российских организаций - хроническая нереализуемость большинства даже очень хороших решений. Необходимо убедить руководство предприятия в целесообразности проведения данных мероприятий


.3 Рекомендации по использованию услуг профессиональных консультантов


Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше пятнадцати лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Главная задача консультантов - оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

1.Найти проблему и предложить пути решения. В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы).

2.Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т.е. консультирование в процессе управленческой деятельности клиента).

.Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, является сущностью обучающего консультирования. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения "домашнего задания". [15, с. 18-22]

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимно дополняют друг друга. Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы научили, как ее решать.

Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска.

Российский руководитель выбирает консультантов двумя способами:

1.Он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам. Этот способ является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, - найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.

.Руководитель знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе. Этот способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера. [там же]

Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых "трудных" клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.

К типичным суждениям "трудных" клиентов о консультантах можно отнести:

1."Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем".

2."Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать".

."Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта".

."Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы".

."Мы не хотим разыгрывать "романы". У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями".

."Уровень их персонала - их проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего".[1, с. 200-203]

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант "заработал" право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

Консультанты используют следующие методы аргументации в пользу приобретения их услуг: количественная оценка эффекта консультирования; демонстрация экономии от сокращения затрат или превышения дополнительной прибыли стоимости услуг.

Исходя и сказанного выше, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов, - консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управленческая проблема, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективным является участие консультанта в характерных ситуациях, приведенных ниже:

-когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний;

-когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности;

-Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.

-когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Эта ситуация похожа на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в части его разработки. [там же]

Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консультант должен быть добросовестным профессионалом - это обязательное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обуславливающих успех взаимодействия клиента с консультантами:

1.Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие - для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное название не всегда гарантирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их участия. Главное здесь - оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.

2.Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом или, иными словами, говорить на одном языке. В противном случае может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять рекомендаций консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются и клиент, и консультант.

.Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки, так и внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо принять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки.

.Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

Таким образом, следует отметить, что организациям самим учиться нужно в любом случае - знания никогда не помешают, даже если (можно сказать - особенно если) приглашены консультанты. Однако само обучение, без практического применения полученных знаний, мало чего стоит. При работе же с консультантами - независимо от того, в режиме какого именно консультирования ведется работа, - знания непосредственно воплощаются в практической деятельности, или, наоборот, приобретаются в процессе решения конкретных задач. В любом случае решение по первой части вопроса - приглашать или не приглашать консультантов - остается за клиентом.

Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин "интейк" (от англ. intake - всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консультационных фирмах развитых стран существует специальная должность - менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентноориентированное консультирование, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консультационных услуг на рынок.

В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.

Обычно процедуры отбора консультанта включают следующие 3 стадии:

1.Предварительный отбор (лонг-листинг - long listing).

Рассмотрим некоторые особенности, связанные с привлечением консультанта. При возникновении проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (для чего, собственно, и принимается решение о консультировании). Руководители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, больше заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента (до того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнивать). Вследствие этого, решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на предприятии. И по той же причине делегировать выбор консультанта руководителям "проблемных областей" нецелесообразно.

На стадии лонг-листинга отбора клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты по общему управлению - дженералисты). Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский справочник-указатель консультантов включены и российские консультационные фирмы), в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это "РАУ-пресс", "Золотые страницы", "WA-2 ежегодный регистр" "Адрес - Москва" и т.д.). Но все же выбор консультанта сопряжен с трудностями: если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не всегда справочники содержат информацию обо всех консультантах, создающаяся база данных ассоциации не полна. О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (правда, это редкость). Также используются письма-предложения, обычно отправляемые консультантами руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительнее для выбора, так как в них консультант обосновывает свое мнение по какой-либо проблеме. Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход изначально неприемлем для клиента.

2.Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг - short-listing).

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консультационных фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких. Отбор осуществляется, прежде всего, по объективным параметрам качества. На этой "квалификационной" стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консультационных фирм, включенных ранее в длинный список: "Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?", "Какие консультационные проекты они уже осуществили?", "Кто был их клиентами?", "Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?" и т.д.

Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консультационных фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

3.Окончательный выбор.

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что "касается цены, то зарубежные специалисты по консультированию не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консультационные услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консультационных услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

В России в этом вопросе имеется определенная специфика. Цены услуг российских консультационных фирм пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (4-5 лет назад они были в 10 раз ниже, а сейчас - лишь в 1,5-2 раза), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг российских консультантов бывает не хуже, а часто лучше, чем у их зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу последних является значительным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента - ответить не столько на вопрос: "Может ли консультант это сделать?" (поскольку на этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: "Хочет ли он работать именно с ним?". Как считает известный специалист по консультированию Д. Майстер, "в отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логической и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части интуитивна, личностна и основывается на впечатлении".

Условия выполнения задания, обсуждающиеся на переговорах, также косвенным образом характеризуют консультанта. Так, консультант предварительно объявляет стоимость любой работы по проекту. Исключение составляет режим консультирования и иногда сопровождения, для которых оговаривается повременная оплата.

Если задача многоэтапна и объем последующих этапов зависит от выполнения предыдущих (например, первым этапом идет разработка стратегий, следующим - оптимизация оргструктуры), то для первого этапа устанавливается определенная цена, а для последующих - вилка цен. Если консультант предлагает повременную оплату без установления сроков - это свидетельствует о непрофессионализме.

Наиболее результативным методом выбора является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах).

Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества (о последнем руководитель уже получит примерное представление) будут оценены положительно, консультанта можно пригласить для выполнения полномасштабного проекта. К этому времени он адекватно определит объем и сложность задачи, что тоже является "плюсом".

При неудачном выборе консультанта для "экспериментального" задания, негативных последствий для предприятия практически не ощущается: консультант еще не произвел вмешательство. Стоимость эксперимента невысока. Для целей эксперимента не следует предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы. Профессионал моментально распознает "подделку", а его отношение к действительным проблемам предприятия "девальвируется". [8, с. 15-22]


Заключение


Объем российского рынка услуг по управленческому консультированию постоянно растет, и не зависит от кризисов. Этот факт говорит о том, что руководители наших предприятий начинают понимать значимость и важность принимаемых ими решений, поэтому, чувствуя в некоторых случаях свою несостоятельность, они все чаще доверяются профессионалам. Такая тенденция может только положительным образом влиять на состояние нашей экономики, способствуя переориентации, реорганизации предприятий, образованных еще в советские времена, или убыточных.

Однако, даже несмотря на положительные тенденции развития, Россия все еще значительно уступает развитым странам по объемам предоставления консультационных услуг. На сегодняшний день российский рынок услуг управленческого консультирования занял недостаточно прочные позиции на мировом рынке, и должно пройти еще много времени, прежде чем российские компании составят достойную конкуренцию западным на рыке управленческого консультирования.

При написании курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты управленческой консультационной деятельности, представлена ее общая характеристика и классификация, дающая представление о всей полноте процессов и сфер, затрагиваемых в управленческом консалтинге. Обоснована важность реализации «золотого правила консультирования», подразумевающего активное и взаимовыгодное взаимодействие консультанта и клиента, как необходимого фактора достижения положительного эффекта от процесса управленческой консультационной деятельности.

С учетом мирового экономического кризиса и, в следствие этого высокой лабильности внешней среды, приведены актуальные вопросы повышения эффективности деятельности предприятия через использование специальных методов управленческого консалтинга в кризисных ситуациях - сценарных методов. Сценарные методы позволяют сформулировать многовариантный набор альтернативных действий в различных ситуациях, в которых в будущем может оказаться организация.

В работе проведен обзорный анализ российского и мирового рынков управленческого консультирования, рассмотрены основные стадии их исторического развития, обозначены ключевые тенденции развития на современном этапе, выявлены характерные черты функционирования и наиболее значимые представители; представлен прогноз дальнейшего развития с учетом влияния мирового экономического кризиса.

Спроектирована управленческая ситуация, требующая вмешательства управленческого консультирования и разработано порядка двадцати рекомендаций и предложений по преодолению управленческих проблем в рассматриваемой организации.

Приведены авторские предложения по эффективному выбору консультанта для решения управленческих проблем в организации. Кроме того, представлены актуальные рекомендации по рассматриваемому вопросу Международного банка реконструкции и развития (Всемирного Банка) и Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР).

На основании изложенного, можно говорить о том, что цель курсовой работы достигнута, поставленные задачи решены.


Список использованных источников


1.Основы управленческого консультирования/ Н.О. Токмакова: Изд-во МЭСИ, Москва, 2002 г.

2.Управленческое консультирование. Введение в профессию/ Под ред. Милана Кубра: М., Планум, 2004 г.

.Управленческое консультирование. Индустрия знаний, символический капитал или новая мода/ Под ред. Матиаса Киппинга и Ларса Энгвелла: М., Гуманитарный центр, 2008 г.

4.Консалтинг будущего: экспресс-курс/ Под ред. британской ассоциации бизнес-консалтинга: М., ФАИР-Пресс, 2004 г.

.Консалтинг. Методы и средства/ Мел Зимбелмарн: Спб, Изд-во Питер, 2008 г.

.Стратегия эффективного развития фирмы: учебник для ВУЗов / О.С. Сухарев: М., Экзамен, 2008 г.

.Общий менеджмент / М.А. Федулова: Спб, ЭКО-Пресс, 2007 г.

.Организация бизнес-консалтинга в коммерческих организациях/ Под ред. проф. К.М. Староверова: Петрозаводск, 2005 г.

.Консалтинг или промышленный шпионаж?/ Г. Гардт: М., Велби, 2001 г.

.Менеджмент-консалтинг/ Под ред. Михаэля Проуэла: М., Экономистъ, 2006 г.

.Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер с англ. - М., Прогресс, 1990г.

.Практический курс бизнес-консалтинга / Д.В. Попов: М., Изд-во МГУ, 2005 г.

.Формирование стратегии развития коммерческой организации/ Максимилиан Треверс: М-пресс, 2002 г.

.Управленческое консультирование: методические указания / Минякова Т.Е.: УлГТУ, 2007 г.

.Е.В. Квасенков Актуализация управленческого консультирования в условиях кризиса. Шестьдесят вторая научно-техническая конференция студентов, магистрантов и аспирантов высших учебных заведений с международным участием «Молодежь. Наука. Инновации - 2009». Ярославль: Тезисы докладов. Изд-во ЯГТУ, 2009 - 552 с.

.Е.В. Квасенков, И.Г. Степанов Управленческое консультирование как основа принятия взвешенных решений в сфере инвестиционно-финансовой деятельности строительных предприятий Ярославской области. Шестьдесят четвертая научно-техническая конференция студентов, магистрантов и аспирантов высших учебных заведений с международным участием «Молодежь. Наука. Инновации - 2011». Ярославль: Тезисы докладов. Изд-во ЯГТУ, 2011 - 652 с.

.Становление управленческого консультирования в России // журнал «Проблемы теории и практики управления» №3 1997 год.

.Управленческое консультирование // «Экономика и жизнь» от 14 марта 2001 года.

.Проблемы развития бизнес-консалтинга в России // «Российский экономический журнал», № 6, 2006 г.


Содержание Введение . Теоретические аспекты управленческого консультирования .1 Понятие и общая характеристика управленческого консультирования

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ