ѕрименение √арцбургской модели управлени€ в компании ќќќ "»нтерЁнерго“ехнологи€"

 

—одержание

 

¬ведение

1. ќсновы гарцбургской модели управлени€

1.1  лючевые черты гарцбургской модели управлени€

1.2 ѕрава, об€занности, ответственность сотрудников, которым делегируютс€ полномочий

1.3 ќрганизационные документы, необходимые дл€ внедрени€ гарцбургской модели управлени€ на предпри€тии

1.4 ”слови€ эффективного делегировани€ полномочий

2. ¬недрение гарцбургской модели управлени€ в компанию ќќќ "»нтерЁнерго“ехнологи€"

2.1 ”слови€ и предпосылки дл€ внедрени€ гарцбургской модели управлени€ на предпри€тии. Ётапы внедрени€

2.2 —овершенствование организационной структуры управлени€ компании. ѕереход к управлению на основе делового сотрудничества

2.3 –азвитие коммуникаций и интеграции подразделений и сотрудников

2.4 ќрганизаци€ и применение контрол€ в компании

«аключение

—писок литературы



¬ведение


—овременна€ экономика в –оссии характеризуетс€ динамизмом и изменчивостью, ростом конкуренции и периодами нестабильности. ¬ этих услови€х дл€ руководителей предпри€тий становитс€ неизбежным вопрос адаптации с целью выживани€ и стабильного развити€. јдаптаци€ заключаетс€, прежде всего, в гибкости управлени€ компанией и готовности к внедрению организационных изменений. ”спехи ведущих фирм в развитых странах св€заны с созданием высокоэффективных механизмов управлени€ человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формировани€ которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. Ќаиболее успешные корпорации сегодн€ имеют общие характерные черты, несмотр€ на национальные или отраслевые различи€. ќни обеспечивают гарантированную зан€тость, перспективные системы продвижени€ по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма, создают исключительно широкие возможности участи€ в хоз€йственных решени€х. ќни относ€тс€ к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. ¬ целом тенденции управлени€ человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. ќсновополагающим теоретическим положением новой концепции €вл€етс€ признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждаетс€ в инвестиционных вложени€х подобно другим видам экономических ресурсов. Ќеобходимым фактором дл€ построени€ в организации отношений, основанных на социальном партнерстве работников, €вл€етс€ делегирование полномочий от руководителю к исполнител€м и децентрализаци€ управлени€. ƒелегирование полномочий от высшего руководства нижесто€щим работникам повышает организационную эффективность, так как:

- уменьшает иерархичность;

- приближает прин€тие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

- предотвращает потери времени на ожидание указаний;

- улучшает морально-психологический климат;

- способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва;

ѕри делегировании полномочий руководители:

- освобождаютс€ от текучки и могут зан€тьс€ решением наиболее сложных и важных проблем;

- получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, вы€вить среди них помощников и возможных преемников.

ѕодчиненным делегирование позвол€ет:

- про€вить инициативу и самосто€тельность;

- продемонстрировать имеющиес€ у них способности, знани€, опыт и приобрести новые; развить себ€ как личность; повысить свой престиж;

- создать стартовую площадку дл€ дальнейшего продвижени€ по служебной лестнице;

- получить большую удовлетворенность от работы.

¬ рамках данной концепции широкое распространение в фирмах развитых стран получили следующие типы управлени€:

1) ”правление по результатам. Ёта система управлени€ с заданием результатов при децентрализованной организации руководства. «адачи делегируютс€ рабочим группам и определ€ютс€ показатели, которые необходимо достичь. “ака€ система имеет различные этапы задани€ результатов, этапы измерени€ результатов и этапы контрол€ результатов. ƒелегированные из центра задачи контролируютс€ на основе их сравнени€ с полученными результатами. –езультаты оцениваютс€ дл€ прин€ти€ решений, ведущих к проведению последующих меропри€тий. ѕри данной системе контроль носит очень важный характер, сопровождаетс€ на всех этапах де€тельности, у исполнителей мало самосто€тельности. »сполнители отвечают за результаты своей де€тельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). ѕоэтому он вмешиваетс€ в действи€ сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

2) –амочное управление. Ёта модель исходит из того, что сотрудники могут самосто€тельно принимать решени€ в пределах заранее установленных границ (рамок). –амки могут задаватьс€ важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельз€ нарушать. “ехнологи€ рамочного управлени€ предполагает следующую последовательность действий: определение задани€, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самосто€тельности и способов вмешательства руководител€. –амочное управление создает услови€ дл€ развити€ инициативы, ответственности и самосто€тельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства. ќднако при рамочном управлении ограничено использование ресурсов исполнител€ми, их полномочи€ в основном касаютс€ решени€ специальных задач или особых случаев, поэтому может носить временный характер. ” исполнителей нет полномочий принимать решени€ управленческого характера.

3) ”правление на основе делового сотрудничества (√арцбургска€ модель управлени€). ƒанна€ модель €вл€етс€ наиболее совершенной системой управлени€ человеческими ресурсами, поскольку сотрудникам передаютс€ компетенци€ и ответственность, самосто€тельно принимать решени€ и осуществл€ть их, что отличает данный тип управлени€ от предыдущих. ¬ этой модели мен€етс€ роль инструкций. ќни не расписывают точно все действи€, а лишь определ€ют их диапазон, содержат постановку задачи, описание примен€емых технологий. ≈диные дл€ всех услови€ делегировани€ и контрол€ определ€ет высшее руководство.  онтроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководител€, осуществл€тьс€ последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). ѕри необходимости посто€нного сплошного контрол€ полномочи€ не делегируютс€. ƒанный тип управлени€ €вл€етс€ формой повышени€ квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, про€влению инициативы и самосто€тельности.



1. ќсновы √арцбургской модели управлени€

 

1.1  лючевые черты √арцбургской модели управлени€


√арцбургска€ модель была создана профессором –ейнхардом ’Єном в 1950-х годах в јкадемии –уковод€щих  адров в Ѕад-’арцбурге, ‘–√. ѕо своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". √арцбургска€ модель управлени€ призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самосто€тельным действи€м. ѕо мысли создател€, это способ дл€ превращени€ простых исполнителей приказов, в активных мысл€щих и предприимчивых субъектов.

—уть √арцбургской модели состоит в объединении трех действий:

Ј €сна€ постановка задачи;

Ј четкое определение рамок прин€ти€ решений;

Ј четкое разграничение ответственности за действи€ и результат.

√арцбургска€ модель направлена на изменение поведени€ сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". –азработка √арцбургской модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управлени€ больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требовани€м и способност€м современного высококвалифицированного и самосто€тельно думающего работника. ѕри авторитарном стиле управлени€ руководство с делегированием полномочий также имеет место. ќно построено на простом механизме передачи распор€жений сверху вниз и подчинении нижесто€щих вышесто€щим руководством. ≈Є сущность кроетс€ в том, что начальник и подчинЄнный взаимодействуют только в рамках переданных подчинЄнному об€занностей. “акое делегирование ограничено формальными правилами. «десь делегируютс€ только задани€ и работа, а не право действовать самосто€тельно, стало быть, и ответственность подчинЄнному не передаЄтс€.

√лавным достоинством модели управлени€ человеческими ресурсами €вл€етс€ развитие у сотрудников инициативы, самосто€тельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционировани€ организации и ее конкурентные преимущества.

√арцбургска€ модель управлени€ по своей сути Ц это метод делегировани€ управлени€. ќна базируетс€ на следующих принципах:

1.   ѕроизводственные решени€ принимаютс€ на тех уровн€х, на которых в них возникает необходимость и на которых они реализуютс€.

2.   ѕроизводственные решени€ принимаютс€ не отдельными высшими или средними руководител€ми в должностной иерархии, а многими сотрудниками. ¬ нашей компании производственные решени€ принимаютс€ в зависимости от компетенции работников и специфики их производственной де€тельности, при этом важное значение имеет персонификаци€ ответственности, то есть, определен круг лиц, непосредственно отвечающих за принимаемые решени€.

3.   ¬место отдельных поручений каждому сотруднику предоставл€етс€ чЄтко очерченное поле де€тельности, в рамках которого он может самосто€тельно принимать решени€. –еализаци€ данного принципа позволила в нашей организации руководству сосредоточитьс€ на решении стратегических задач, поруча€ некоторые текущие непосредственным исполнител€м.

4.   ќтветственность не концентрируетс€ у высшего руководства. „асть еЄ делегируетс€ на места, в подразделени€, занимающиес€ данной проблемой.

5.   –аспределение задач идЄт не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на верхний уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматьс€ на нижнем уровне.

6.   ѕринципы взаимоотношений руководителей и сотрудников четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предпри€тием. —ледование этим принципам об€зательно дл€ всех[1].

7.   ѕроизводственные решени€ принимаютс€ на тех уровн€х, на которых в них возникает необходимость и на которых они реализуютс€.

8.   ѕроизводственные решени€ принимаютс€ не отдельными высшими или средними руководител€ми в должностной иерархии, а многими сотрудниками. ¬ нашей компании производственные решени€ принимаютс€ в зависимости от компетенции работников и специфики их производственной де€тельности, при этом важное значение имеет персонификаци€ ответственности, то есть, определен круг лиц, непосредственно отвечающих за принимаемые решени€.

9.   ¬место отдельных поручений каждому сотруднику предоставл€етс€ чЄтко очерченное поле де€тельности, в рамках которого он может самосто€тельно принимать решени€. –еализаци€ данного принципа позволила в нашей организации руководству сосредоточитьс€ на решении стратегических задач, поруча€ некоторые текущие непосредственным исполнител€м.

10. ќтветственность не концентрируетс€ у высшего руководства. „асть еЄ делегируетс€ на места, в подразделени€, занимающиес€ данной проблемой.

11. –аспределение задач идЄт не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на верхний уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматьс€ на нижнем уровне.

12. ѕринципы взаимоотношений руководителей и сотрудников четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предпри€тием. —ледование этим принципам об€зательно дл€ всех.

¬ √арцбургской модели управлени€ ключевое значение удел€етс€ вопросам делегировани€ полномочий и ответственности с верхних на нижние уровни иерархии управлени€ компанией. –уководитель не может вли€ть буквально на всЄ и контролировать все производственные процессы. «начит, он не может нести ответственность за всЄ. ќн делегирует свою ответственность вниз, по иерархии и отвечает за то, как его заместители справл€ютс€ со своей работой, а не контролирует действи€ подчинЄнных им людей. ѕередача ответственности на предпри€тии базируетс€ на диапазонах действи€ или диапазонах делегировани€. Ќеобходимо чЄтко разграничивать диапазон делегировани€, и определить какие, полномочи€ переданы каждому сотруднику дл€ решени€ поставленных перед ним задач, а также рамки ответственности, которую он несЄт при исполнении делегированных ему полномочий. Ќельз€ не учитывать компетенцию при распределении задач, иначе невозможно будет регулировать ответственность. Ќеобходимо чтобы кажда€ должность включала в себ€ следующие элементы:

- четко ограниченный круг задач, св€занных с этой должностью;

- компетенци€, соответствующа€ данной должности, т.е. сфера полномочий, в рамках которой он может правильно решать поставленные перед ним задачи;

- ответственность, которую несЄт сотрудник в соответствии с задачами и компетенцией;

- поставленна€ цель с точки зрени€ задач и компетенции, св€занных с этой должностью.

ќпределение границ диапазона ответственности делегировани€ входит в об€занности руководства предпри€ти€, а не отдельного начальника. ѕричЄм делегирование не зависит от субъективных пожеланий того или иного начальника. ƒиапазон делегировани€ должен определ€тьс€ в соответствии с объективной необходимостью, прежде всего цел€ми и задачами организации. ƒл€ каждой должности, в зависимости от целей, определ€ютс€ задачи, компетенци€ и соответствующа€ ответственность. ѕроцесс делегировани€ строитс€ с учЄтом объективного положени€ дел, а не в зависимости от личности. √лавна€ задача заключаетс€ в том, как дл€ конкретной должности подобрать конкретный, подход€щий только ей, диапазон делегировани€, т.е. совокупность передаваемых задач, прав и полномочий, учитыва€ ресурсы и возможности, а может быть и недостатки данной должности.  ака€ должность, - а не какой работник, - подходит под те задачи, которые в этот момент необходимо делегировать сверху.  аждый раз проблему выбора должности под делегируемые полномочи€ приходитс€ решать на месте, с учЄтом всех обсто€тельств. ¬опрос определени€ объЄма ответственности, которую несЄт каждый сотрудник, занимающий конкретную должность, €вл€етс€ составной частью делегируемого диапазона[2].


1.2 ѕрава, об€занности, ответственность сотрудников, которым делегируютс€ полномочий


ѕосле того, как задачи, которые должен решать сотрудник, определены, определ€етс€ степень его ответственности.

—уществует два вида ответственности:

- ответственность за действи€;

- ответственность за руководство.

ќтветственность за действи€ несЄт сотрудник: он, а не начальник, должен отвечать за всЄ, что сделал или не сделал в рамках делегированных ему полномочий. ќтветственность за руководство несЄт начальник: он отвечает за то, как он исполн€ет свои об€занности начальника. ѕри делегировании, начальник несЄт ответственность за ошибки подчиненных только в том случае, если допустил ошибки при выполнении своих об€занностей руководител€. ќб€занность сотрудников Ц самосто€тельно действовать и решать, об€занность начальника Ц давать сотрудникам действовать и решать самосто€тельно. —отрудник, действующий на основе принципа делегировани€ ответственности, существенно отличаетс€ от подчинЄнного, действующего в рамках авторитарного руководства. ќб€занности, которые должен выполн€ть сотрудник, можно сформулировать так:

1. —отрудник об€зан в рамках делегированного диапазона действовать и решать самосто€тельно по собственной инициативе.

—отрудник должен быть готов к самосто€тельному прин€тию решений при соответствующей компетенции и с соответствующей ответственностью. ќн должен сознательно брать на себ€ риск, который возлагаетс€ на него при таком виде руководства. Ќачальник уже не может координировать поведение сотрудников посредством различного рода указаний и принимать решени€ по вопросам, которые наход€тс€ непосредственно в диапазоне делегировани€ сотрудника.

ѕри этом сотрудник должен придерживатьс€ законодательных предписаний общих инструкций и рекомендаций, а это означает, что он обладает свободой только в предоставленных ему рамках.

ќчень важно предоставл€ть сотрудникам возможность самосто€тельно действовать и принимать решение, записыва€ это в круг его должностных об€занностей.

2. ¬се исключительные случаи, дл€ регулировани€ которых полномочий сотрудника недостаточно, докладываетс€ начальнику.

“ем не менее, сотрудник должен включатьс€ в процесс поиска решени€, осуществл€емый начальником, во всех случа€х которые касаютс€ его диапазона делегировани€, в то врем€ как при авторитарном руководстве все решени€ принимаютс€ начальником единолично.

 огда сотрудник консультирует начальника, он должен, открыто высказывать своЄ мнение независимо от того, при€тно ему это или нет.  роме того, в случае необходимости сотрудник об€зан критиковать по существу решени€ начальника, так как в результате этой критики могут вы€витьс€ полноценные возражени€ по дальнейшим действи€м и по возможным решени€м.

3. —отрудник об€зан интенсифицировать свой диапазон делегировани€, т.е. думать о том, как можно завтра улучшать то, что имеетс€ сегодн€.

¬ рамках своей компетенции он должен действовать как Ђпредпринимательї, а не только как Ђисполнительї. Ёто логично, так как ему доверен собственный участок дл€ прин€ти€ самосто€тельных решений. ≈сли осуществление идеи сотрудника не выходит за рамки его компетенции, то он должен прилагать все усили€ дл€ осуществлени€ этой идеи. ≈сли же его полномочий недостаточно, то необходимо поставить в известность начальство.

4. —отрудник об€зан без приглашени€ или напоминани€ информировать своего начальника о делегируемых ему полномочи€х и задачах, с тем, чтобы начальник был в курсе всех событий, происход€щих на данном участке, и мог принимать своевременные и правильные решени€.

ќб€занность информировать при делегировании ответственности отличаетс€ от такой же об€занности при авторитарном типе руководства, когда начальник в принципе всЄ решает сам, может посто€нно вмешиватьс€ и, наконец, несЄт ответственность за все событи€.

5. —отрудник об€зан, без особых указаний своего начальника, информировать обо всех фактах, касающихс€ делегированных ему полномочий, если эти факты должны знать другие работники предпри€ти€ и если эти факты должны знать другие работники предпри€ти€ и если они помогут им лучше справл€тьс€ со своими об€занност€ми. “ака€ поперечна€ информаци€, от одного рабочего места или должности к другому - называетс€ внутрипроизводственной. ќна функционирует параллельно хождению информации по служебным, т.е. формальным каналам. ѕри авторитарном управлении поперечное информирование отсутствует.

6. Ќар€ду с горизонтальным и поперечным информированием сотрудник об€зан также координировать свои действи€ с коллегами.

 огда происходит обычна€ координаци€ совместных усилий, нет необходимости каждый раз впутывать начальника. ќн нужен только в исключительных случа€х, когда возникают проблемы, которые нельз€ решить на коллегиальной основе.

7. —отрудник об€зан посто€нно стремитьс€ к повышению своей квалификации.

Ёта об€занность логически вытекает их передачи подчинЄнному части полномочий начальника. ѕоскольку новые об€занности всегда более ответственны и сложны чем старые, дл€ их успешного выполнени€ нужны серьЄзные знани€. Ќеобходимо сделать так, чтобы знани€ и способности сотрудника отвечали современным требовани€м.   тому же он должен быть в курсе всех событий, которые имеют хоть какое то отношение к должностным об€занност€м. “олько выполн€€ эти требовани€, сотрудник сможет оптимально выполн€ть делегированные ему задачи[3].

Ќар€ду с об€занност€ми у сотрудника есть соответствующие права:

- —отрудник не только об€зан самосто€тельно действовать и решать, но он имеет также право на то, чтобы его начальник допускал самосто€тельные шаги.

- —отрудник имеет право на то, чтобы его начальник при всех решени€х, которые имеют отношение к его диапазону делегировани€, подключал его к диапазону делегировани€, подключал его дл€ консультаций.

- ≈сли начальник не желает консультироватьс€ с подчинЄнным, счита€, что сам способен прин€ть квалифицированное решение, подчинЄнный не должен довольствоватьс€ этим. ќн имеет право на то, чтобы начальник, выслушав, прин€л его совет к сведению.

- —отрудник имеет право на то, чтобы по собственной инициативе внутри предпри€ти€ контактировать с сотрудниками, которые касаютс€ сферы его де€тельности.

- —отрудник имеет право знать о том, как начальник оценивает его работу.

- —отрудник имеет право на то, чтобы начальник способствовал его профессиональному продвижению по службе, если дл€ этого имеютс€ основани€. — этим св€зано право на повышение квалификации.

ќтсюда следует, что сотрудник защищен от произвола начальника, который господствовал при авторитарном руководстве. ќтношени€ сотрудника и начальника определ€ютс€ чЄткими и об€зательными нормами поведени€, а не субъективными желани€ми одной из сторон. ¬ случае нарушени€ начальником формальных правил сотрудник вправе жаловатьс€[4].

 

1.3 ќрганизационные документы, необходимые дл€ внедрени€ √арцбургской модели управлени€ на предпри€тии


√арцбургска€ модель предлагает два основных инструмента управлени€:

1) описание рабочих мест (ќ–ћ);

2) общую инструкцию по управлению (ќ»”).

Ёти документы позвол€ют решать проблемы организационного аспекта управлени€ компанией. ќни создают услови€ дл€ наведени€ пор€дка в компании и вли€ют на формирование и развитие корпоративной культуры, нацеленной на достижение стратегических целей.

”правление персоналом на предпри€тии возможно лишь при том условии, что дл€ каждого рабочего места будут чЄтко определены цель, задачи, компетенции, и вытекающие из них полномочи€. ¬ √арцбургской модели Уќписание рабочих мест (ќ–ћ)Ф имеет отношение к каждому сотруднику и используетс€ в качестве инструмента управлени€ значительно более эффективно, чем должностна€ инструкци€. ѕри управлении предпри€тием на основе делового сотрудничества, когда сотрудники предпри€ти€ имеют право самосто€тельно действовать и принимать решени€, опира€сь при этом на переданные им полномочи€, описание рабочего места помогает точно определить область полномочий дл€ каждого сотрудника. ƒл€ этого оно должно содержать в себе определЄнные пункты:

÷ель. ќна определ€етс€ дл€ каждого рабочего места, но при этом она не должна противоречить общей цели всего предпри€ти€.

«адачи. ƒл€ каждого сотрудника существует круг задач, выполнение которых приводит к достижению установленной цели.

 омпетенции. Ёто круг полномочий, круг вопросов, в которых данный сотрудник обладает познани€ми и опытом.  омпетенции нужны сотруднику дл€ выполнени€ сто€щих перед ним задач.

‘ункци€. Ёто де€тельность сотрудника, котора€ заключаетс€ в выполнении сто€щих перед ним задач.

“аким образом, по€вл€етс€ взаимозависимость двух видов ответственности:

1. ќтветственность сотрудника за выполнение или невыполнение задач, установленных в описании рабочего места;

2. ќтветственность руководител€ за выполнение своих об€занностей по руководству. ќн не отвечает за действи€ и решени€ своих подчинЄнных.

“акже описание рабочего места позвол€ет:

- распределить полномочи€ между руководител€ми, наход€щимис€ на близких друг другу уровн€х управлени€;

- разделить полномочи€ между начальником и его подчинЄнными;

- разграничить полномочи€ между сотрудниками, наход€щимис€ на равных уровн€х, между коллегами, а также между сотрудниками и его подчинЄнными;

- определить, с какими должностными лицами должен контактировать каждый сотрудник;

- установить подчинЄнность Ђснизуї, т.е. определить, кому подчинЄн данный сотрудник, кто его начальник;

- установить подчинЄнность сверху, т.е. определить, подчинЄн данному сотруднику, дл€ кого он €вл€етс€ начальником;

- определить, кто и каким образом будет выполн€ть функции сотрудника в случае его отсутстви€, т.е. установит заместител€, наблюдател€ или замещающего.

 роме того, описание рабочего места помогает сотруднику провести грань между стандартными ситуаци€ми, в которых он должен действовать самосто€тельно, и чрезвычайными ситуаци€ми, которые должны решатьс€ уже его начальником, либо на более высоком уровне. ¬ описании рабочего места должны быть включены лишь профессиональные задачи сотрудника, а не права и об€занности, которыми он обладает, занима€ определЄнную должность. ¬ описание рабочего места не входит описание рабочего процесса. »ными словами, в нЄм содержитс€ лишь описание задач и об€занностей сотрудника, а не конкретные указани€ по их выполнению. ¬ описание рабочего места не включена оценка работы. –абота оцениваетс€ по параметрам, выработанным на основе описани€ рабочих мест. ¬ описании рабочего места содержитс€ общий организационный запрет дл€ всех сотрудников предпри€ти€. Ёто означает, что:

- только руководство предпри€ти€ имеет право распредел€ть задачи, компетенции и ответственности;

- по своему усмотрению руководство предпри€ти€ может передавать это право другим должност€м;

- каждый приступающий к работе сотрудник получает предусмотренный дл€ его должности круг полномочий и описан рабочего места, требовани€ которого он об€зан выполн€ть. Ќо и при этих установленных рамках сотрудник должен про€вл€ть самосто€тельность и инициативу при решении поставленных перед ним задач. ѕри распределении ответственности это означает, что работнику запрещаетс€ возвращать и перепоручать кому-либо свои об€занности и полномочи€, а дл€ руководител€ запрещаетс€ принимать их обратно и передавать другим сотрудникам[5].

ќписание рабочего места вносит преимущества в де€тельность сотрудников, руководителей в де€тельность сотрудников, руководителей, а также в работу всего руководства предпри€ти€.

ƒл€ сотрудников имеютс€ следующие преимущества:

1. ¬ описании рабочего места точно установлены круг полномочий, которыми обладает сотрудник, и задачи, которые он об€зан выполнить дл€ достижени€ поставленных перед ним целей. “аким образом, описание рабочего места помогает сотруднику избежать необоснованной критики со стороны руководител€. Ѕез описани€ рабочего места пройдЄт немало времени, пока сотрудник узнает свои цели, задачи и компетенции. ѕоэтому наличие описани€ рабочего места особенно важно дл€ приступающих к работе новых сотрудников.

2. ќписание рабочего места чЄтко устанавливает границы ответственности сотрудника. —отрудник знает, что несЄт ответственность лишь за выполнение или невыполнение тех задач, которые указаны в описании рабочего места. ѕри разграничении ответственности каждому известно, кто за что отвечает. Ёто имеет большое значение дл€ стабильного протекани€ рабочего процесса, т.к. посто€нные споры об ответственности занимают слишком много времени, что в свою очередь затормаживает де€тельность всего предпри€ти€.

3. ќписание рабочего места даЄт работнику уверенность, что его деловые и профессиональные качества будут объективно оценены руководством. ≈му известно, что результаты его де€тельности будут оцениватьс€ в соответствии с установленными дл€ его рабочего места цел€ми и задачами.

4. ќриентиру€сь на описание рабочего места, сотрудник сможет самосто€тельно осуществить над собой контроль. ќзнакомившись с описанием рабочего места, сотрудник знает, что от него ожидают, а также могут определить, соответствуют ли его способности требовани€м данного рабочего места.

5. ќписание рабочего места надел€ет сотрудника некоторой степенью независимости от его руководител€.  аждый сотрудник, согласно описанию рабочего места, имеет право самосто€тельно действовать и принимать решени€, поэтому ему вовсе необ€зательно согласовывать каждое конкретное действие с начальником. —отрудник также имеет право защищать свои действи€ от нежелательного вмешательства начальника.

6. —отрудник по отношению к коллегам получает свободу действий, котора€, конечно, не безгранична.

7. ќзнакомившись с описанием рабочего места, а, следовательно, и с возможност€ми, вытекающими из этого рабочего места, и с требовани€ми к нему, новый сотрудник может определить, подходит ему эта должность или нет.

8. ќписание рабочего места помогает новому сотруднику освоитьс€ с должностью, т.е. пон€ть, что от него требуетс€ и быстро приступить к выполнению работы.

9. —мена руководства отдела или иного подразделени€ не требует переустройства всего отдела. “аким образом, сохран€етс€ непрерывность рабочего процесса.

10. ќписание рабочего места играет большую роль при объективном определении заработной платы сотрудника[6].

ќписание рабочего места имеет также преимущества и дл€ руководителей предпри€ти€:

1. –уководство имеет обзор всех взаимосв€зей между отдельными участками предпри€ти€. Ёто даЄт возможность эффективно решать проблемы переустройства всего предпри€ти€.

2. Ѕлагодар€ описанию рабочего места все сотрудники точно знают свои полномочи€. ѕоэтому руководство предпри€ти€ уже не занимаетс€ урегулированием тех мелких конфликтов, которые возникают на отдельных участках.  аждый отдел или подразделение самосто€тельно решает подобные проблемы, так как

лучше знает специфику своей де€тельности. “аким образом, решени€ станов€тс€ объективнее и справедливее, а, следовательно, повышаетс€ авторитет руководства предпри€ти€.

3. „Єткое распределение полномочий на всех уровн€х управлени€ позвол€ет руководству предпри€ти€ решать не текущие вопросы на уровне отдельных участков работы, а вопросы, касающиес€ де€тельности организации в целом. Ќапример, анализ и обобщение результатов работы на отдельных участках, и решение на их основе стратегических вопросов предпри€ти€.

ќписание рабочего места имеет преимущества и дл€ самого предпри€ти€ в целом:

1. ќписание рабочего места обеспечивает организацию единым и прочным пор€дком, который нельз€ изменить по чьему либо желанию.

2. ќписание рабочего места позвол€ет объективно оценить уровень оплаты дл€ каждого сотрудника.

3. ќписание рабочего места помогает руководству осуществить кадровое планирование, набор и расстановку кадров, а также их обучение и повышение квалификации.

4. ќписание рабочего места повышает культуру делового общени€ между сотрудниками.

5. ќписание рабочего места сокращает текучесть кадров. Ёто утверждение можно объ€снить следующим образом: сотрудник, который имеет чЄтко определЄнный участок работы, в большей степени защищен от производственных конфликтов, которые могут у него возникнуть с коллегами или руководством.

6. »ме€ описание рабочего места, предпри€тию легче и быстрее найти новых кадров. “акое предпри€тие обеспечивает своих сотрудников чЄтко установленными участками работы и, таким образом, создаЄт дл€ них благопри€тные услови€ труда[7].

¬ целом описание рабочего места повышает производительность труда и улучшает его результаты.

ќдного описани€ рабочего места недостаточно дл€ того, чтобы предпри€тие могло полноценно функционировать по принципам управлени€ на основе делового сотрудничества. ѕоэтому необходимо установит общие принципы управлени€. ≈сли описание рабочего места действует только дл€ конкретного должностного лица, то правила Ђќбщей инструкции по управлениюї должны соблюдать все сотрудники предпри€ти€. Ђќбща€ инструкци€ по управлению (ќ»”)ї €вл€етс€ сводом основных регламентирующих принципов управлени€, прин€тых в компании. ¬ Ђќбщей инструкции по управлениюї оговорены профессиональные взаимоотношени€ между руководством предпри€ти€ и подчинЄнными, и как подчинЄнные должны относитьс€ к своему руководству. ѕри управлении на основе делового сотрудничества руководители не имеют права действовать, как им вздумаетс€.

Ђќбща€ инструкци€ по управлениюї содержит:

- информацию о компании и ее структуре; информаци€ о компании и ее структуре;

- краткое изложение сущности управлени€ на основе делового сотрудничества;

- характеристику полномочий, которыми надел€ет руководитель подчинЄнных;

- об€занности и права сотрудника по отношению к своему начальству и к своим коллегам;

- об€занности и права начальника по отношению к своим подчиненным;

- ответственность при управлении на основе делового сотрудничества;

- принципы беседы и обсуждени€ с сотрудниками;

- принципы использовани€ служебного разговора и обсуждени€;

- принципы осуществлени€ контрол€ над работой и результатами;

- рекомендации по использованию критики и похвалы;

- принципы координации;

- принципы обмена информации;

- принципы формировани€ целей;

- принципы управлени€ на основе делового сотрудничества;

- принципы взаимодействи€ между штабом и линией, а также взаимодействие штабов между собой;

- принципы формировани€ целевых команд и организации их работы;

- функции обсуждени€ за круглым столом;

- правила организации замещени€, наблюдени€ или замены;

- пор€док выдачи отдельных поручений, т.е. основные правила, которых придерживаетс€ начальник, если он даЄт особые поручени€ подчинЄнным;

- пор€док рассмотрени€ жалоб;

- принципы урегулировани€ служебного пор€дка;

- положение и задачи функционального начальника, правила установлени€ функционального подчинени€;

- положение и задачи административного начальника, принципы вынесени€ дисциплинарных мер.

Ёти общие правила при учЄте особенностей конкретного предпри€ти€ могут претерпевать изменени€[8].

¬ведение в действие Ђќбщей инструкции по управлениюї осуществл€етс€ руководством предпри€ти€.

ƒелегирование полномочий эффективно, при соблюдении следующих условий:

- подчиненные действительно знают и понимают, какие новые об€занности переданы им. ”твердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли пон€тно ему, не всегда бывает правдивым: он может заблуждатьс€, а может бо€тьс€ признатьс€, что не все пон€л;

- сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулировани€ и мотивации;

- подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через голову своего непосредственного руководител€;

- сотрудник знает свои права и об€занности без каких-либо неопределенностей;

- сотрудник свободен в своих действи€х: чем менее заметно участие руководител€ в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

- сотрудник уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершени€ ошибок. Ёто важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в де€тельности аппарата управлени€;

- будут установлены конкретные цели и сроки выполнени€ задани€;

- подчиненный будет правильно понимать необходимость контрол€ хода выполнени€ и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

- сотрудник понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решени€, но и об€зан применить его в случае необходимости. „еловек, получивший полномочи€, не только может, но и об€зан, если этого требует ситуаци€, он должен знать, что ему придетс€ отчитыватьс€ не только за свои решени€, но и за бездействие. ќсобенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в услови€х кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение[9].


1.4 ”слови€ эффективного делегировани€ полномочий


ѕри распределении полномочий учитываютс€ следующие моменты:

¬о-первых, полномочи€ должны быть достаточны дл€ решени€ сто€щих задач.

¬о-вторых, они ув€зываютс€ с полномочи€ми тех, с кем субъекту приходитс€ сотрудничать. Ёто обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. ≈сли бы полномочи€ перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

¬-третьих, линии полномочий четкие и определенные, дл€ того чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочи€, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.

¬-четвертых, обладатели полномочий об€заны все проблемы, не выход€щие за рамки их полномочий, решать самосто€тельно и нести полную ответственность за свою де€тельность и ее результаты.

ƒелегирование ответственности предполагает наличие определЄнной системы контрол€ над исполнением.  онтроль €вл€етс€ главным средством обеспечени€ руководства делегированным диапазоном. ¬сЄ что делегировано, должно контролироватьс€. ƒл€ начальника контроль €вл€етс€ базовым средством по обеспечению руководства и контрол€ над диапазоном делегировани€ сотрудников. ¬ первую очередь контролируютс€ правильность соответствующих об€занностей, как начальника, так и сотрудников. ¬ практике используютс€ самые разные формы контрол€, в том числе служебный надзор, контроль конечных результатов де€тельности. ‘ункци€ контрол€ сотрудников со стороны руководител€ €вл€етс€ неделегируемым полномочием начальника. Ќачальник не имеет права перепоручать контроль другому сотруднику. –уководитель сам должен справл€тьс€ с функцией контрол€. ќднако он контролирует не всю иерархию нижесто€щих руководителей и сотрудников, а только тех, которые подчин€ютс€ ему непосредственно. ≈сли он начнет УбегатьФ по заводу и провер€ть всех подр€д, то ему €вно не хватит времени дл€ своей непосредственной работы. –уководитель при проверке своих подчиненных раздел€ет контроль на два вида:

1) если подчиненный также €вл€етс€ руководителем, то провер€етс€ его де€тельность как по руководству людьми, так и по выполнению конкретных заданий;

2) если сотрудник не €вл€етс€ руководителем, то провер€етс€, как он выполн€ет порученную ему работу, в частности, соответствует ли уровень его знаний и навыков сложности решаемых задач.

ƒл€ эффективного функционировани€ любой организации необходим обмен информацией, а на предпри€тии обмен информацией обеспечивает согласованную работу всех отдельных участков и ступеней в организационной иерархии. ѕринцип руководства с делегированием ответственности подразумевает функционирующий информационный поток, который направлен как сверху вниз, так и снизу вверх. “олько правильно организованна€ информационна€ работа обеспечивает св€зь между подразделени€ми. “олько правильна€ организованна€ информационна€ работа обеспечивает св€зь между подразделени€ми. Ѕез соответствующей и достаточной информации начальник потер€л бы контроль за подчиненным ему диапазоном делегировани€. », соответственно, начальник не смог бы достаточно эффективно выполн€ть свои непосредственные функции как руководитель. ј сотрудник без соответствующей достаточной информации был бы не в состо€нии успешно выполн€ть свои об€занности.  роме информации снизу вверх - от сотрудников к начальнику и сверху вниз - от начальника к сотрудникам, существует так называема€ поперечна€ информаци€. Ёто означает, что должностное лицо одного из подразделени€ информирует должностное лицо из другого подразделени€ непосредственно, а не через своих руководителей. » это во многом облегчает работу отдельных участков, наход€щихс€ на разных ступен€х иерархии, и даЄт сотрудникам возможность наиболее оптимально осуществл€ть свои функции[10].

 


2. ¬недрение √арцбургской модели управлени€ в компанию ќќќ Ђ»нтерЁнерго“ехнологи€ї

 

2.1 ”слови€ и предпосылки дл€ внедрени€ √арцбургской модели управлени€ на предпри€тии. Ётапы внедрени€


ќсновной причиной внедрени€ √арцбургской модели управлени€ на нашем предпри€тии послужило увеличение масштабов де€тельности и строительство промышленных объектов, наход€щихс€ за пределами Ѕелгородской области. ѕри прежней структуре управлени€ (линейно-функциональной) была очень сильна централизаци€ управленческих решений и властных полномочий на верхнем уровне управлени€ организацией. ћногие решени€, которые были в компетенции нижнего управленческого звена, согласовывались с вышесто€щим руководством. Ќайм персонала, его продвижение и увольнение, даже низкоквалифицированных рабочих, осуществл€лось высшим руководством. Ёто было оправдано при общем количестве работников около 30 человек, одном производственном объекте и де€тельностью в городе Ѕелгороде. ќднако, с расширением де€тельности и увеличением численности персонала прежн€€ модель управлени€, основанна€ на единоличном прин€тии решений, всеобъемлющем контроле и отсутствию делегировани€ полномочий на нижние уровни управлени€ оказалась неэффективной. ѕоскольку прин€тие и реализаци€ управленческих решений тормозились, а иногда запаздывали, коллегиальное взаимодействие фактически отсутствовало, информирование руководства зачастую было избыточным и необ€зательным, вследствие чего стали упускатьс€ из виду производственные проблемы. ѕрежн€€ модель управлени€ оказалась также неэффективной и экономически: значительно возросли затраты, которых можно было избежать:

1) поскольку весь персонал набиралс€ в Ѕелгороде, а некоторые рабочие стали работать на строительных объектах в других регионах, возросли затраты, св€занные с их проживанием (оплата общежити€), командировочные расходы, включа€ питание, поскольку работа велась вахтовым методом (две недели работы - недел€ отдыха дома), а затем нова€ смена, общее количество возросло фактически в два раза;

2) организаци€ контрол€ потребовала частых выездов на объекты руководства;

3) увеличились затраты, св€занные со снабжение производственных объектов строительными материалами, поскольку все материалы закупались в Ѕелгороде, поэтому потребовались новые единицы транспортных средств, занимающихс€ фактически только перевозкой строительных материалов из города Ѕелгород на объект. “акже увечились затраты на горюче-смазочные материалы и оплату труда водителей;

4) взаимодействие между объектами отсутствовало, в результате чего происходил простой людей и техники, которых можно было бы перевезти на другой объект без каких-либо потерь. “оже самое происходило и с материалами, сырьем и инструментом, если на одном объекте возникал дефицит, а на другом переизбыток, то и на участках и даже в головном подразделении в руководстве могли об этом не знать.

¬недрению √арцбургской модели предшествовал анализ организационного развити€ предпри€ти€. ¬ центре внимани€ был анализ достижений компании, а самое главное исследование определЄнных недостатков и вы€вление источников ошибок, которые мешают рабочему процессу и поэтому должны быть устранены.

¬ частности:

- проверка постановки общей цели предпри€ти€ с точки зрени€ рынка, экономического и технического развити€, при учЄте социальной и политической ситуации;

- на основе организационных целей и стратегии развити€ предпри€ти€ определение целей и задач дл€ каждого сотрудника организации;

- контроль целей, которые должны быть достигнуты сотрудниками на каждой отдельной должности;

- разведение задач, относ€щихс€ к разным должност€м, и определение объЄма компетенции сотрудников дл€ эффективного их выполнени€.

Ќа основе проведенного анализа была определена основна€ цель внедрени€ √арцбургской модели на предпри€тии Ц это повышение эффективности функционировани€ организации путем поощрени€ у сотрудников инициативности и самосто€тельности, и как следствие, выход компании на новый уровень организационного развити€, и повышение конкурентоспособности.

ќсновной задачей первоначального этапа внедрени€ √арцбургской модели было создание условий дл€ адаптации сотрудников в св€зи с организационными изменени€ми. ¬се сотрудники и начальники должны, сначала адаптироватьс€ к новому стилю руководства, и приобрести необходимую уверенность в новой технике совместной работы.

ƒл€ этого в нашей компании были проведены следующие меропри€ти€:

- информирование сотрудников о предсто€щих изменени€х, разъ€снение необходимости внедрени€;

- издание общих руковод€щих указаний, определ€ющих правила, согласно которым будут действовать руководители и сотрудники с точки зрени€ эффективности руководства;

- внедрение описаний должностей, в которых зафиксированы об€занности и полномочи€, св€занные с отдельными должност€ми;

- обучение и консультаци€ сотрудников.

ƒл€ преодолени€ страха, неуверенности сотрудников перед нововведени€ми в компании (внедрением √арцбургской модели управлени€) были проведены меропри€ти€ по информированию. »нформирование сотрудников включало в себ€ разъ€снение о √арцбургской модели управлени€, о цели внедрени€ в нашей фирме, об их роли в этих организационных изменени€х. ƒл€ этого проводились собрани€, включавшие в себ€ встречи руководителей организации с работниками, в особенности с теми работниками, которых изменени€ коснутс€ в большей степени (которым делегируютс€ полномочи€). ѕомимо собраний нашей компанией были созданы информационные стенды, объ€сн€ющие суть проводимых изменений и преимущества дл€ работников, также рассылались статьи по электронной почте. Ѕыли организованы лекции преподавателей университета города Ѕелгорода. “аким образом, были созданы предпосылки дл€ успешного внедрени€ √арцбургской модели управлени€. ¬ нашей компании был проведен анонимный опрос среди сотрудников. ћы ставили целью проведени€ опроса вы€снить отношение работников к организационным изменени€м; какие они вид€т дл€ себ€ лично и компании вцелом преимущества и недостатки от внедрени€ √арцбургской модели управлени€; к чему, по их мнению, приведет внедрение дл€ предпри€ти€; их предложени€ по улучшению данной модели; смогут ли они адаптироватьс€; как понимают работники √арцбургскую модель управлени€. ¬ результате проведенного опроса было вы€влено, что абсолютное большинство работников положительно относитс€ к организационным нововведени€м, по их мнению по€вл€етс€ дополнительный стимул дл€ успешной работы, они вид€т больше положительных сторон, чем отрицательных во внедрении.

ѕосле издани€ и введени€ организационных документов, регулирующих и закрепл€ющих права и об€занности сотрудников на основе √арцбургской модели управлени€ в нашей компании был подготовлен курс по обучению сотрудников. ћы определили наиболее важные показатели, без которых невозможно рассчитывать на положительные результаты от организационных изменений:

1) ѕрофессиональна€ квалификаци€ (компетенци€) сотрудников Ц соответствие занимаемой должности и делегируемым полномочи€м. ƒанный фактор €вл€етс€ одним из важнейших критериев дл€ отбора кандидатов, которым должны делегироватьс€ полномочи€, но не единственным. ѕоскольку далеко не все квалифицированные специалисты могут быть руководител€ми.

2) Ќеобходимые психологические качества (стрессоустойчивость, сосредоточенность, сильна€ вол€, решительность) и лидерские (умение мотивировать, повести за собой других сотрудников, создать коллектив, демократичность).

3) ”мение работать в команде и эффективно взаимодействовать с другими подразделени€ми и службами.

Ќа основании первого критери€ (профессиональной компетенции) были отобраны возможные кандидаты, которым делегируютс€ полномочи€. ѕроцесс обучени€ включал проведение тренингов и деловых игр, во врем€ которых отрабатывались организаци€ сотрудничества подразделений, развитие межличностных и внутрифирменных коммуникаций и св€зей между ними. ƒл€ развити€ межгруппового общени€ и взаимодействи€ были проведены следующие меропри€ти€ после проведени€ совместных деловых игр:

1)  аждый из участников подготовил письменное описание различий между реальными производственными отношени€ми и идеальными;

2) «атем группа обработала полученные результаты изолированно от других групп и просуммировала мнени€ участников;

3) «атем представители групп встречались между собой, обменива€сь мнени€ми и оценками;

4) Ќа основе представленных мнений представител€ми групп определ€ютс€ границы эффективного сотрудничества, признааные большинством участников.

ѕримен€лось моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы, данный метод позвол€ет соединить теоретические знани€ и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах прин€ти€ решений. ¬о врем€ поведени€ тренингов анализировалось, как сотрудники справл€ютс€ с заданными проблемами, как они взаимодействуют дл€ достижени€ общих целей. —нова поводились анонимные опросы, где сотрудники писали, кого они вид€т наиболее подход€щей кандидатурой дл€ делегировани€ полномочий на данном участке, а также членов команды.

ѕроводились также тесты с привлечением психологов с целью исследовани€ наличи€ требуемых качеств у сотрудников. ѕроцесс обучени€ происходил в общей сложности около мес€ца с отрывом и без отрыва от производства. Ќа основе полученных результатов тестировани€, опросов сотрудников, оценки представител€ми компании, психологами участников тренингов и собеседовани€ с руководител€ми были выбраны специалисты, которым в дальнейшем делегировались управленческие полномочи€.

“акже на нашем предпри€тии определен круг лиц и должностей, которым делегируютс€ полномочий, вид и объем полномочий, степень ответственности и контроль, задачи, которые не делегируютс€. Ќеделегируемыми задачами €вл€ютс€, следующие:

- долго-, средне - и краткосрочное общее планирование, а также соответствующа€ стратеги€;

- определение организационной структуры предпри€ти€;

- направление финансовой политики;

- кадрова€ и социальна€ политика;

- направлени€ организации и управлени€;

- координирование подчинЄнных им диапазонов полномочий;

- выбор сотрудников, подчин€ющихс€ непосредственно руководству предпри€ти€.

ѕередача ответственности на предпри€тии базируетс€ на диапазонах действи€ или диапазонах делегировани€. Ёти диапазоны делегировани€ четко определены и разграничены. ќпределение границ диапазона входит в об€занности руководител€ предпри€ти€, а не отдельного начальника. ƒиапазон делегировани€ определ€етс€ в соответствии с объективной необходимостью, прежде всего цел€ми и задачами организации. ƒл€ каждой должности, в зависимости от целей, определ€ютс€ задачи, компетенции и соответствующа€ ответственность. ƒелегированные задачи наход€т отражение в описании рабочего места. ќписание рабочего места помогает предпри€тию перейти на стиль руководства, основанный на деловом сотрудничестве. ѕринцип управлени€ на основе делового сотрудничества заключаетс€ в том, что служащие предпри€ти€ имеют право самосто€тельно действовать и принимать решени€, опира€сь при этом на переданные им полномочи€. √лавной особенностью такого стил€ руководства €вл€етс€ распределение полномочий. ƒл€ разработки и введени€ описани€ рабочих мест в нашей компании был создан временный организационный комитет, куда вошли представители центрального аппарата управлени€, линейные руководители, начальники производственных участков. ѕроцесс разработки описани€ рабочего места состо€л из нескольких этапов:

Ќа первом этапе был проведен анализ процесса управлени€ на предпри€тии. Ёто было сделано с целью вы€влени€ недостатков, существующие на всех участках и на всех уровн€х управлени€ предпри€ти€, определить причины их возникновени€ и устранить их. Ѕыла определена обща€ цель предпри€ти€, это Ц увеличение рыночной доли на рынке строительных компаний ÷ентрально-„ерноземного района. »з определени€ общей цели предпри€ти€ вытекают промежуточные цели, дл€ каждого подразделени€ предпри€ти€ и в конечном итоге дл€ каждого работника. ¬о врем€ анализа процесса управлени€ была также проведена проверка структуры иерархии, дл€ того чтобы вы€снить, какие задачи относ€тс€ к одному уровню управлени€, а какие к следующему, какие полномочи€ можно передать и кому. ¬ результате проведенного анализа было вы€влено, что на предпри€тии несколько подразделений частично или полностью выполн€ют одинаковые задани€, то есть происходит пересечение компетенций; одни подразделени€ были сильно перегружены работой, которую можно передать другим. Ѕыло вы€влено, например, что поиск, знание последних новинок, монтаж, ремонт и диагностика оборудовани€, которыми занимались производственные участки самосто€тельно отвлекают от основной работы, необходимых знаний, будучи неспециалистами в данном оборудовании зачастую не хватает. ѕоэтому был создан отдел наладки оборудовани€, которому перешли данные функции и соответствующие полномочи€.

Ќа втором этапе были сопоставлены организационные цели и вы€вленные результаты организационного анализа. Ѕыла дана оценка возможности их достижени€, заключающа€с€ в том, что без внесени€ организационных изменений, зафиксированных в ќ–ћ и общей инструкции по управлению невозможно достичь обозначенных организационных целей. –езультаты проведенного анализа и рекомендации были зафиксированы в отчете дл€ руководства компании.

Ќа третьем этапе был создан проект ќ–ћ, состо€щий из 9 пунктов:

1. Ќазвание рабочего места.

2. –анг.

3. ѕодчинЄнность (кто кому подчинЄн).

4. ѕодчинЄнные (кто подчинен обладателю рабочего места).

5. «амещение.

6. ÷ель рабочего места.

7.  онкретный круг об€занностей.

8. ќтдельные поручени€.

9. ќсобые полномочи€.

Ќа четвертом этапе было осуществлено введение ќ–ћ в действие, дл€ этого все работники были ознакомлены со своим ќ–ћ и цел€ми, которые хочет достичь с их помощью наша компани€. Ѕыли учтены замечани€ со стороны отдельных работников по поводу недоработок ќ–ћ.

Ќа последнем этапе была проведена проверка организационных изменений, которые произошли после внедрени€ ќ–ћ, дл€ этого оценивались показатели в подразделени€х, проведено анонимное анкетирование работников. –езультаты показали, что внедрение ќ–ћ способствует более четкому распределению об€занностей и полномочий, были распределены полномочи€ между руководител€ми, наход€щимис€ на близких друг к другу уровн€х управлени€, разграничены полномочи€ между сотрудниками, наход€щимис€ на равных уровн€х (между коллегами), а также между сотрудником и его подчиненным, повысилось сотрудничество различных подразделений и снизилось число конфликтов, исчезло дублирование функций.

ќдного описани€ рабочего места недостаточно дл€ того, чтобы предпри€тие могло полноценно функционировать по принципам управлени€ на основе делового сотрудничества. ѕоэтому были установлены общие принципы управлени€. ≈сли описание рабочего места действует только дл€ конкретного должностного лица, то правила Ђќбщей инструкции по управлениюї должны соблюдать все сотрудники предпри€ти€. Ђ¬ общей инструкции по управлениюї оговорены профессиональные взаимоотношени€ между руководством предпри€ти€ и подчинЄнными, и как подчинЄнные должны относитьс€ к своему руководству. Ђќбща€ инструкци€ по управлениюї содержит:

- краткое изложение сущности управлени€ на основе делового сотрудничества;

- характеристику полномочий, которыми надел€ет руководитель подчинЄнных;

- об€занности и права сотрудника по отношению к своему начальству и к своим коллегам;

- об€занности и права начальника по отношению к своим подчиненным;

- ответственность при управлении на основе делового сотрудничества;

- принципы осуществлени€ контрол€ над работой и результатами;

- принципы координации;

- принципы обмена информации;

- принципы формировани€ целей;

- принципы управлени€ на основе делового сотрудничества;

- принципы взаимодействи€ между штабом и линией, а также взаимодействие штабов между собой;

- принципы формировани€ целевых команд и организации их работы;

- пор€док рассмотрени€ жалоб;

- принципы урегулировани€ служебного пор€дка;

- положение и задачи функционального начальника, правила установлени€ функционального подчинени€;

- положение и задачи административного начальника, принципы вынесени€ дисциплинарных мер.

 

2.2 —овершенствование организационной структуры управлени€ компании. ѕереход к управлению на основе делового сотрудничества


— внедрением на предпри€тии ќ–ћ и ќ»” и определени€ сотрудников, которым делегируютс€ полномочи€, стал возможным переход от линейно-функциональной схемы управлени€ к дивизиональной, в основу которой положен территориальный принцип, при котором, каждое из вход€щих в организацию производственных подразделений специализируетс€ на оказании строительных услуг дл€ нужд данного региона (рисунок 1).



ƒивизиональна€ структура ќќќ Ђ»нтерЁнерго“ехнологи€ї

 












Ќачальнику производственного участка полностью подчин€ютс€ его подчиненные по линии, то есть от мастеров производственных участков до рабочих. ¬ прерогативе начальника производственного участка все должностные перемещени€ (прием, увольнение, повышение в должности, повышение разр€да, размер премии). ‘ункциональные подразделени€ (ѕ“ќ, ќћ“—, бухгалтери€, программисты и т. д.) штаб данного производственного участка. ќни выполн€ют консультационные функции, сопровождают де€тельность производственного участка в рамках своих должностных об€занностей. ќднако штабные специалисты напр€мую подчин€ютс€ своим руководител€м данных подразделений, вход€щим в централизованный аппарат управлени€. Ќачальник производственного участка осуществл€ет руководство над ними лишь по мере необходимости в св€зи с работой производственного участка, не име€ над ними административной власти. ¬ случае неудовлетворительной работы специалистов функциональных подразделений или их нехватки начальник производственного участка может сообщить об этом их функциональным руководител€м, попросив их заменить с указанием причин дл€ недовольства. Ќам не удалось избежать двойного подчинени€ специалистов функциональных подразделений. ќднако данна€ форма €вл€етс€ наиболее оптимальной, поскольку, переподчинив данные службы начальнику производственного участка, их количество возрастет, не будет необходимой централизации и координации (когда, например, у каждого начальника участка сво€ бухгалтери€, подчин€юща€с€ только ему).  роме того функции начальника производственного участка значительно увеличатс€ и он может уже не справл€тьс€ с таким объемом работы. способствовало образованию.

ƒивизиональна€ организаци€ основываетс€ на сочетании централизованного планировани€ наверху и децентрализованной де€тельности производственных подразделений. ƒе€тельность производственного участка строитс€ на основе договора между заказчиком и подр€дчиком (аппаратом управлени€) и утвержденного графика работ и сметы. ѕредставители производственного участка при переговорах и штабные работники аппарата управлени€ при ведении переговоров обладают лишь консультативными полномочи€ми (дают заключение о выполнимости работ, о затратах). ѕосле утверждени€ графика работ и сметы производственные участки (начальники и мастера) во врем€ совещаний и планерок вместе со штабными специалистами определ€ют пор€док выполнени€ работ, количество работников, потребность в материалах. ѕроизводственные самосто€тельно расходуют на различные производственные нужды денежные суммы в пределах утвержденных бюджетов. ¬ случае дополнительной потребности в денежных средствах производственные участки обращаютс€ с за€вкой с обоснованием возникших расходов в аппарат управлению компании.

‘ункционирование организации невозможно без передачи и приема управленческой информации и организации каналов св€зей между руководителем-подчиненным, между работниками, между представител€ми одного (разных) подразделений, между штабом-линией. Ѕез информации невозможна совместна€ работа в услови€х разделени€ труда, делегировании полномочий и децентрализации управленческой де€тельности. ѕри поступлении на работу нового сотрудника руководитель передает ему общие сведени€ об организации, дл€ того чтобы ускорить и облегчить процесс адаптации. ќбщие сведени€ содержат данные:

- о видах де€тельности предпри€ти€;

- о цел€х предпри€ти€;

- правила внутреннего трудового распор€дка. ¬рем€ начала и завершени€ работы, наличие выходных и обеденного перерыва.

- о месте предпри€ти€ на рынке;

- об отношении к конкурентам;

- о правах и об€занност€х сотрудника;

- об организационной структуре. —юда входит описание и схема всех подразделений предпри€ти€, конкретного подразделени€, в которое входит сотрудник, его структуры и линий соподчинени€, а также о тех подразделени€х, с которыми ему придетс€ взаимодействовать при выполнении возложенных на него задач (штабные и линейные подразделени€, служба быта).

ƒл€ передачи информации новому сотруднику используютс€: лична€ беседа с руководителем или непосредственным начальником; должностна€ инструкци€; трудовой договор; ќ–ћ.

¬ нашей организации определен пор€док передачи информации между различными подразделени€ми и уровн€ми.

Ќа производственных участках вс€ информаци€ стекаетс€ к начальнику производственного участка, в том числе и текуща€. Ёто происходит, как в плановом режиме во врем€ ежедневных утренних планерок, совещаний, посещений строительных объектов и площадок, так и в экстренных случа€х. ѕри этом особое внимание удел€етс€ выполнению производственного задани€, качеству работы, соблюдению графика. “акже начальник производственного участка должен знать на основе доклада, служебных записок, личного наблюдени€ уровень вклада работников в трудовые достижени€ с целью поощрени€ или наказани€ сотрудников, поскольку он распредел€ет размер зарплаты или премии каждого работника на своем участке.  роме того, руководитель производственного подразделени€ должен быть информирован о компетенции и квалификации работников, с тем, чтобы определить дальнейшее продвижение сотрудников (повышение, понижение, перевод на другую должность, направление на переподготовку, поиск новых сотрудников).

Ќачальник производственного участка докладывает руководителю предпри€ти€ о выполненной работе производственного участка, о соблюдении графика работ, о чрезвычайных происшестви€х, по запросу руководител€ предпри€ти€ предоставл€етс€ дополнительна€ информаци€ или разъ€снени€.   обсто€тельствам, подлежащим об€зательному докладу относ€тс€, обсто€тельства, возникшие на участке работы сотрудника, но выход€щие за рамки его полномочий и тем самым делающие необходимым подключение начальника. ¬ этом случае начальник производственного участка сообщает о ситуации и вытекающих из нее проблемах; о различных альтернативах по решению возникшей проблемы, с их преимуществами и недостатками. ќб€зательна€ информаци€ передаетс€ во врем€ проведени€ еженедельных селекторных совещаний. “акже начальник производственного участка ведет журнал наблюдений за ходом строительства, где фиксируетс€ выполненна€ работа за каждый день, достигнутые результаты, примен€емые методы. ƒанный журнал предоставл€етс€ заинтересованным пользовател€м в организации дл€ обмена опытом, а также руководителем организации. Ќачальник производственного участка, а также линейные руководители нижесто€щего уровн€ об€заны информировать своих подчиненных об оценке их труда, это делаетс€ посредством совещаний, сборов, на которых разъ€сн€ютс€ факторы, повли€вшие в ту или иную сторону на размер зарплаты или премии, основани€ дл€ применени€ поощрений, взысканий, продвижени€ работников.

Ћюбой работник организации может обратитьс€ лично к руководителю любого уровн€ с жалобами и предложени€ми, в том числе и к руководителю организации в письменном виде с указанием адресата, документ регистрируетс€ через секретариат и рассылаетс€ указанному исполнителю. Ёто делаетс€ с целью улучшению микроклимата в организации, пресечению конфликтов, а также информированности руководител€. ” работника, в случае кажущейс€ ему несправедливости должна быть возможность обратитьс€ за разъ€снени€ми, не опаса€сь при этом возможных преследований со стороны тех, против кого направлена жалоба.

–аботники производственного участка информируют своих руководителей об услови€х работы, о неисправност€х и неполадках, вли€ющих на планомерный ход производственного процесса и требующие прин€ти€ решени€ на вышесто€щем уровне или затрагивающие сферу полномочий начальника.

 

2.3 –азвитие коммуникаций и интеграции подразделений и сотрудников


ƒл€ успешной работы нашей организации необходимо взаимодействие между различными подразделени€ми, которые не наход€тс€ в подчинении друг у друга и тем не менее, которые могут оказывать вли€ние на производственные процессы вцелом. ќдно подразделение информируетс€ непосредственно другим по тем вопросам, знание которых необходимо ему дл€ выполнени€ своих задач. √оризонтальное информирование осуществл€етс€ не официально Ц через соответствующих начальников, а напр€мую Ц от подразделени€ к подразделению (путь движени€). ѕри этом не имеет значени€, подчинены ли эти подразделени€ одному или разным начальникам. ¬ результате быстрой и обширной горизонтальной информации сотрудники получают возможность получать сведени€ о результатах работы, позвол€ющие решить определенные проблемы на своем участке, мину€ подготовительную работу. ѕроблема, сто€ща€ в нашей организации заключалась в том, как сделать коллегиальное сотрудничество эффективным; если есть возможность Ц решать возникающие проблемы на местах, а не с помощью центрального аппарата управлени€. ƒл€ этого были проведены тренинги, имитирующие различные производственные проблемы и поиски их решени€, заключающиес€ во взаимодействии между подразделени€ми. Ќа основе описани€ рабочих мест, производственных планов, директив и указаний в нашей организации руководством был составлен перечень типовых ситуаций, на основе которых должно осуществл€тьс€ взаимодействие. ѕриведем наиболее типичные примеры горизонтального информировани€: 1) об имеющихс€ ресурсах и запасах; 2) о технике, в том числе и временно свободной; 3) о состо€нии рабочей силы (количестве, квалификации); 4) передача опыта, консультирование в работе. –уководитель организации регул€рно интересуетс€ и оценивает уровень горизонтального взаимодействи€, особенно между подразделени€ми, территориально удаленных друг от друга.

“акже в нашей организации важное значение придаетс€ организации взаимодействи€ штабных и линейных подразделений, как в центральном аппарате, так и на местах. ÷ентральной задачей штаба €вл€етс€ консультирование и информирование. ≈го де€тельность направлена на подготовку решений, а не на прин€тие их. Ўтабы несут такую же ответственность, как и лини€. ќсобенность этой ответственности вытекает из особого положени€ штаба. ¬ то врем€ как лини€ отвечает за свои решени€, штаб несет ответственность за консультирование и информирование. ќднако правом того, кто принимает решени€, остаетс€ выбор, прин€ть ли решение в соответствии с данной консультацией или же избрать другое решение. Ўтаб не имеет права давать указани€ линии и другим подразделени€м. ¬ его функцию вход€т информирование и консультирование, а также убеждение на основании имеющихс€ знаний и с помощью аргументов. — другой стороны другие подразделени€ также не могут давать указани€ штабу, за исключением пр€мого начальника, которому подчинен штаб.

Ћини€ информирует штабы обо всех фактах, знание которых может иметь большое значение дл€ осуществлени€ консультационной де€тельности. ѕри этом лини€ ориентируетс€ на задачи, поставленные перед штабом. Ќа основе полученной информации штабы исполн€ют свои об€занности по консультированию линейных подразделений. Ўтаб информирует линию обо всем, что может представл€ть дл€ нее интерес. ¬ свою очередь каждое подразделение предпри€ти€ об€зано предоставл€ть штабным подразделени€м необходимую им дл€ выполнени€ своих задач информацию, также напр€мую, а не служебным путем. Ўтаб осуществл€ет консультирование без соответствующего запроса, если это консультирование может принести пользу другому подразделению. ƒл€ поддержани€ доверительного сотрудничества как между штабами и линией, так и между различными подразделени€ми €вл€етс€ проведение совещаний с сотрудниками, в которых одновременно принимают участие сотрудники как линейных, так и штабных подразделений.

ƒл€ решени€ важных задач, требующих интеграции специалистов разного уровн€ управлени€ или разных подразделений в нашей организации формируютс€ целевые команды на временной основе. ќсновна€ причина их создани€ Ц это проблемы или вопросы, нос€щие общеорганизационный характер или касающиес€ работы крупного производственного проекта, и которые нельз€ решить в одиночку. –абота командой представл€ет единство таких элементов, как самосто€тельное мышление и действи€ каждого в отдельности, их включение в общую командную работу ради решени€ поставленной задачи. ≈сли объедин€ютс€ коллеги одного уровн€ или участка дл€ совместной работы над решением задачи, касающейс€ сферы де€тельности, то они работают специально созданной командой. ¬ большинстве случаев они существует короткое врем€, иногда достаточно одной встречи. “акое создание команды считаетс€ нормальным производственным процессом. ќно происходит без нарушени€ производственной де€тельности и не требует проведени€ организационных меропри€тий. ѕодобна€ команда не нуждаетс€ ни в разрешении руководства предпри€ти€, ни в пр€мом начальнике. ¬ остальных случа€х решение о формировании команд принимает высшее руководство, которое информирует во врем€ совещаний или планерок руководителей различных подразделений о назревшей проблеме и необходимости ее решени€. ќпредел€етс€ состав участников команды и решает, должна ли работа в команде быть дл€ них основной или служить только формой совместительства, при этом высшее руководство может не входить в их состав, ограничива€сь контрольной функцией прин€тых решений. ≈сли работа в команде важнее, то решаетс€ вопрос, как быть с текущей работой: перепоручить ли на врем€ другому лицу, свести к минимуму или же прекратить ее на определенный срок вообще?

ќсновной критерий выбора участников Ц их компетенци€ в данном вопросе. √лавное отличие от производственных совещаний Ц это участие работников, наход€щихс€ на различных уровн€х организации, нар€ду с руководител€ми, это Ц специалисты и рабочие. ѕоложение, которое занимает лицо на предпри€тии, его должность не имеют значени€ дл€ работы в команде.  аждый член команды имеет одинаковые права и об€занности, вытекающие из сущности работы командой.  оманда €вл€етс€, таким образом, особым случаем делегировани€ ответственности. ≈сли в традиционной структуре задача и относ€щиес€ к ней полномочи€ возлагаютс€ на одно лицо, которое и должно решить эту задачу, то при работе командой задание даетс€ группе. ѕеред началом работы определ€етс€:

1) будет руководитель или нет, если будет, то каким образом он будет назначен и кем;

2) каким образом будет приниматьс€ решение или резолюци€ по проблеме Ц тайным голосованием или открытым, всеобщим или избранными экспертами;

3) сроки работы;

4) распределение работы;

5) €вл€ютс€ ли задачи линейными или штабными. ≈сли они €вл€ютс€ штабными, то команда будет выполн€ть консультационные или информационные функции. ≈сли команда будет иметь линейные функции, то ей будут даны полномочи€ по прин€тию решений. Ёта форма выбираетс€ тогда, когда приход€т к убеждению, что команда располагает лучшим предпосылками дл€ прин€ти€ решени€, чем любое другое подразделение.

ќсобенность работы в команде состоит в том, что задание даетс€ не отдельному лицу, а группе, поэтому команда, как единое целое, несет ответственность за все действи€. ѕри этом если речь идет о команде, на которую возложены задачи по консультированию, то это ответственность за консультирование, а если команда обладает правом прин€ти€ решени€, то ответственность за прин€тое решение.  аждый отдельный член команды несет ответственность только перед командой как единым целым, а не перед руководителем команды и наоборот.  аждый в отдельности несет свою долю в общей ответственности команды. ¬о врем€ работы каждый член команды имеет право на то, чтобы свободно высказывать свое мнение, не бо€сь того, что это станет известным третьим лицам или использовано каким-то образом во вред ему, может получать информацию от остальных членов команды. ≈сли команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные члены команды считают недопустимой ошибкой, за которую они не хот€т отвечать, то они должны четко за€вить об этом команде. ¬ этом случае информируетс€ начальник команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о новом составе команды. ѕрин€тие решени€ осуществл€етс€ путем голосовани€ и тем самым оно принципиально отличаетс€ от совещани€ с сотрудниками, когда начальник после консультации с подчиненными принимает решение. ¬ зависимости от целей при определении результатов речь может идти о следующем:

- ‘иксирование отдельных аргументов, говор€щих за и против запланированного меропри€ти€, в цел€х их дальнейшего доведени€ до высшего руководства.

- —оставление рекомендации дл€ представлени€ на более высокий уровень управлени€.

- ќпределение меропри€ти€, которое должно выполн€тьс€ непосредственно всеми участниками команды. —обравша€с€ за круглым столом комисси€ обладает полномочи€ми по прин€тию решени€. –ешение принимаетс€ в процессе совместной работы, а не подготавливаетс€ заранее и может выполн€тьс€ непосредственно после его прин€ти€ (при информировании и согласовании с руководством).

»нформирование осуществл€етс€, как правило, путем передачи протокола результатов. Ќар€ду с обычными формальност€ми, такими как, место, врем€ и имена участников совещани€, протокол содержит также важнейшие аргументы и контраргументы, положенные в основу решени€. ѕри этом фамилии тех, кто их приводил, не фиксируютс€. Ќо если один из участников выражает желание занести в протокол свое особое мнение, это осуществл€етс€ с указанием его фамилии. ѕротокол не может быть передан до тех пор, пока все участники беседы не ознакомились с ним, и не утвердили его содержание. “олько после согласовани€ протокол передаетс€ начальнику и другим заинтересованным подразделени€м. —пециально созданна€ команда распускаетс€, как только она выполнит поставленные задачи.

 

2.4 ќрганизаци€ и применение контрол€ в компании


ƒл€ обеспечени€ достижени€ компании своих целей примен€етс€ контроль. ѕроцесс контрол€ состоит из установки стандартов, измерени€ фактически достигнутых результатов и проведени€ корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаютс€ от установленных стандартов. ¬ первую очередь контролируетс€ правильность исполнени€ соответствующих об€занностей, как начальника, так и сотрудников, а также все полномочи€, делегируемые подчиненным.  онтроль Ц это не делегируема€ об€занность руководител€ компании, только заместитель, действующий от имени руководител€ и назначенный им, может осуществл€ть контроль вместо него. ”словием проведени€ контрол€ €вл€етс€ определение критериев, на основании которых будет провер€тьс€ поведение и результаты работы сотрудника. “акими критери€ми €вл€ютс€: 1) работы, которые утверждены в договоре между подр€дчиком (нашей организацией) и заказчиком и должны быть выполнены производственными участками в установленный срок с учетом всех согласованных требований заказчика (контролируютс€ срок и качество выполненных работ); 2) контроль за рациональным использованием ресурсов Ц сопоставл€ютс€ сметные нормативы и фактически закупленные материалы; 3) контроль за морально-психологической обстановке в коллективе Ц количество увольнений, проступков, взысканий, а также моральное состо€ние работников; 4) контроль за делегируемыми полномочи€ми Ц каких успехов достигло руководство производственного участка с делегированием им властных полномочий. ¬ нашей организации примен€ютс€ следующие виды служебного контрол€: 1) выборочный; 2) контроль результатов работы.

¬ыборочный контроль зачастую €вл€ютс€ предварительным, при котором руководитель путем выборочных проб провер€ет ведет ли себ€ сотрудник при выполнении своих задач в рамках установленных норм, и приведут его действи€ к достижению поставленных производственных задач. ¬ажно установить, правильно ли в конкретном случае вел себ€ сотрудник Ц как в профессиональном, так и в управленческом отношении. ѕри необходимости (при вы€влении отклонений) возможна корректировка действий сотрудника. ¬ыборочный контроль должен предупреждать ошибки, а если они уже возникли, то вы€вл€ть их и исправл€ть. ќсновой дл€ выборочного контрол€ €вл€етс€ описание рабочего места, поставленные цели и задачи, директивы и Ђќбща€ инструкци€ по управлениюї. –уководитель просматривает ход работы сотрудника и провер€ет выполнение им отдельных процессов. ¬рем€ проверки измен€етс€ и неизвестно сотруднику. —лужебный контроль охватывает следующие процессы:

1. ќпределение фактического состо€ни€ дел путем выборочной пробы. ƒл€ этого примен€ютс€: командировки с выездом на объекты, во врем€ которых происходит инспектирование производственных процессов; экспертиза, проводима€ подразделени€ми, надел€ющимис€ контрольными полномочи€ми (ќтдел технического контрол€ провер€ет качество и соответствие техническим нормам и стандартам объектов строительства, отдел техники безопасности Ц безопасность дл€ сотрудников, участвующих в выполнении работ, окружающей среды, общества).

2. јнализ выборочной пробы.

—юда относитс€:

- сравнение фактического состо€ни€ с плановым заданием; т.е. определение, вел ли себ€ сотрудник в рамках поставленных целей, директив и норм;

- вы€снение, где в конкретном случае имели место отклонени€, и каковы причины их возникновени€, при этом учитываютс€ все от€гчающие и см€гчающие вину сотрудника обсто€тельства.

—лужебный контроль проводитс€ целенаправленно. –уководитель определ€ет главное в работе своего сотрудника, опасности и риски, где могут быть источники ошибок или возникать опасности.

ѕо окончании выборочной проверки проводитс€ анализ его результатов, а с сотрудниками проводитс€ беседа в отношении выводов, которые они должны будет извлечь из результатов проверки. —отруднику даетс€ возможность изложить свою точку зрени€, касающуюс€ причин, возникшей ситуации и выводов дл€ ее исправлени€.

 онтроль результатов работы сотрудников осуществл€етс€ на основе объективных документов и не зависит от субъективного мнени€ руководител€. ƒл€ проведени€ контрол€ результатов работы в нашей компании имеютс€ следующие средства:

- служебные и простые беседы с сотрудником;

- письменные документы, доклады, статистические материалы, выписки из документов и т.д.

ѕроверка результатов работы затрагивает как профессиональную, так и управленческую стороны де€тельности сотрудника. –езультаты работы сотрудника оцениваютс€ с учетом всех положительных и отрицательных моментов, оказавших вли€ние на его де€тельность в этот период. ¬ результате проведенного контрол€ результатов работы, возможно одно из следующих действий:

- изменение целей, плановых заданий, временных целей, существующих указаний;

- дополнительные указани€;

- организационные изменени€;

- принципиальное изменение прежних методов работы;

- усиление служебного контрол€;

- поощрение сотрудника;

- перевод сотрудника (не только из-за недостаточной квалификации, но и в виду его склонностей, знаний);

- повышение сотрудника по службе;

- увольнение сотрудника.

«авершающим этапом проведенного контрол€ €вл€етс€ обсуждение с сотрудниками, которые надел€лись полномочи€ми, и чь€ работа провер€лась выводов и результатов проверки.

 


«аключение


√арцбургска€ модель управлени€ €вл€етс€ наиболее совершенной системой управлени€ человеческими ресурсами, поскольку сотрудникам передаютс€ компетенци€ и ответственность, самосто€тельно принимать решени€ и осуществл€ть их. √арцбургска€ модель управлени€ призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самосто€тельным действи€м. √лавным достоинством данной модели управлени€ человеческими ресурсами €вл€етс€ развитие у сотрудников инициативы, самосто€тельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционировани€ организации и ее конкурентные преимущества.

ќсновной причиной внедрени€ √арцбургской модели управлени€ на нашем предпри€тии послужило увеличение масштабов де€тельности и строительство промышленных объектов, наход€щихс€ за пределами Ѕелгородской области. — расширением де€тельности и увеличением численности персонала прежн€€ модель управлени€, основанна€ на единоличном прин€тии решений, всеобъемлющем контроле и отсутствию делегировани€ полномочий на нижние уровни управлени€ оказалась неэффективной. ”правление персоналом на предпри€тии возможно лишь при том условии, что дл€ каждого рабочего места будут чЄтко определены цель, задачи, компетенции, и вытекающие из них полномочи€. ѕоэтому в нашей компании были разработаны и внедрены описание рабочих мест сотрудников. “акже были установлены общие принципы управлени€, содержащиес€ в Ђќбщей инструкции по управлениюї. ¬ ней оговорены профессиональные взаимоотношени€ между руководством предпри€ти€ и подчинЄнными, и как подчинЄнные должны относитьс€ к своему руководству.

— внедрением на предпри€тии ќ–ћ и ќ»” и определени€ сотрудников, которым делегируютс€ полномочи€, стал возможным переход от линейно-функциональной схемы управлени€ к дивизиональной, в основу которой положен территориальный принцип, при котором, каждое из вход€щих в организацию производственных подразделений специализируетс€ на оказании строительных услуг дл€ нужд данного региона. ¬ажными факторами успешного внедрени€ √арцбургской модели управлени€ €вл€ютс€ взаимное информирование руководителей и подчиненных, организаци€ взаимодействи€ различных подразделений и контрол€ делегированных полномочий.

¬ результате внедрени€ √арцбургской модели управлени€ наша организаци€ достигла следующих результатов: 1) значительно вырос кадровый потенциал организации, а конкретно работникам, которым были делегированы управленческие полномочи€ (начальникам и мастерам производственных участков). –ост кадрового потенциала заключаетс€ в выросшей компетенции работников, как в рамках профессиональной де€тельности, так и в организации межличностного межгруппового сотрудничества; 2) вышеуказанные работники обладают большей компетенцией в рамках своих производственных об€занност€х (они лучше разбираютс€ в выполнении производственных работ), нежели руководители центрального аппарата управлени€. ѕоэтому делегирование им полномочий привело к тому, что возросло качество выполн€емых работ, сократились сроки, это привело к укреплению положительного имиджа нашей компании в глазах заказчиков, снизились общие расходы и выросла прибыль; 3) работа производственных участков стало более мобильной из-за по€вившейс€ возможности решать проблемы в рамках делегируемых им полномочий на местах самосто€тельно. “акже этому способствовало наличие ресурсов (сырь€ и материалов) и необходимых специалистов на производственном участке; 4) начальники производственных участков и мастера также более компетентны в отборе и приеме на работу производственных рабочих, обладающих не только необходимыми знани€ми, но и дисциплиной.  ак результат снизилась текучка кадров, коллектив стал более стабильным и уже не требовалось столько времени на адаптацию новичков; 5) возросла мотиваци€ работников, которым были делегированы полномочи€, поскольку у них по€вилась возможность более плодотворно реализовать свои идеи и замыслы, выросла сопричастность к де€тельности компании и улучшилс€ морально-психологический климат в организации.



—писок литературы

 

1.  алендж€н —., ЅЄме √. ƒелегирование полномочий и ответственности: система эффективного управлени€. - ћ.: ƒело, 2007. Ц 276 c.

2.  алендж€н —. ќбучение на предпри€тии в интересах бизнеса. // Ѕизнес јкадеми€, 2001. Ц є 2.

3.  норринг ¬. “еори€, практика и искусство управлени€: ”чебник дл€ вузов по специальности "ћенеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - ћ.: »здательство Ќќ–ћј, 2001. Ц 424 c.

4. ћенеджмент и рынок: германска€ модель. ”чебное пособие. - ћ.: »здательство Ѕ≈ , 1995. Ц 176 c.

5. ѕугачев ¬. –уководство персоналом организации: ”чебник. - ћ.: јспект ѕресс, 2007. Ц 450 c.

6. ”рбан ћ. ”спех чужими руками. Ёффективное делегирование полномочий. - јльпина Ѕизнес Ѕукс, јльпина ѕаблишерз, 2007. Ц 160 с.

7. ’ант ƒж. ”правление людьми в компани€х. Ц «јќ ЂќЋ»ћѕ Ц Ѕ»«Ќ≈—ї, 1999. Ц 328 с.

8. ’ен –., Ѕеме √.  ак руководить людьми Ц практика менеджмента на предпри€тии. Ц ≈вроменеджмент, Ѕад-√арцбург, 1995.



[1] ’ант ƒж.† ”правление людьми в компани€х. Ц «јќ ЂќЋ»ћѕ Ц Ѕ»«Ќ≈—ї, 1999. - с. 271-273.

[2] ѕугачев ¬. –уководство персоналом организации: ”чебник. -† ћ.: јспект ѕресс, 2007. Ц C. 163-166.

[3]  алендж€н —., ЅЄме √. ƒелегирование полномочий и ответственности: система эффективного управлени€. - ћ.: ƒело, 2007. Ц C. 45-48.

[4]  норринг ¬. “еори€, практика и искусство управлени€: ”чебник дл€ вузов по специальности "ћенеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - ћ.: »здательство Ќќ–ћј, 2001. Ц C. 207-210.

[5]  алендж€н —.ќ. ќбучение на предпри€тии в интересах бизнеса. // Ѕизнес јкадеми€, 2001. Ц є 2.† Ц C. 15-18.

[6]  алендж€н —., ЅЄме √. ƒелегирование полномочий и ответственности: система эффективного управлени€. - ћ.: ƒело, 2007. Ц C. 53-56.

[7] ’ен –., Ѕеме √.†  ак руководить людьми Ц практика менеджмента на предпри€тии. Ц ≈вроменеджмент, Ѕад-√арцбург, 1995. Ц C. 178-181.

[8] ћенеджмент и рынок: германска€ модель. ”чебное пособие. - ћ.: »здательство Ѕ≈ , 1995. Ц C. 45-48.

[9] ’ен –., Ѕеме √.†  ак руководить людьми Ц практика менеджмента на предпри€тии. Ц ≈вроменеджмент, Ѕад-√арцбург, 1995. Ц C. 192-196.

[10] ”рбан ћ.† ”спех чужими руками. Ёффективное делегирование полномочий. - јльпина Ѕизнес Ѕукс, јльпина ѕаблишерз, 2007. Ц C. 89-93.


—одержание   ¬ведение 1. ќсновы гарцбургской модели управлени€ 1.1  лючевые черты гарцбургской модели управлени€ 1.2 ѕрава, об€занности, отв

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы:  урсова€ работа (т)

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2020 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ