Повышение уровня конкурентоспособности туристической компании ООО ТК "Планета"

 

Введение

В рыночной экономике решающим фактом коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающее такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д.

У любой компании есть конкуренты, причем самые разные. Рыночная теория гласит: для того чтобы преуспеть в бизнесе, компания должна удовлетворять потребности клиентов лучше, чем ее конкуренты. Маркетологи должны приспосабливаться не только к изменяющимся потребностям клиентов, но и к стратегиям конкурентов, действующих на том же рынке. Компания должна получить стратегическое преимущество, убедив потребителей, что ее продукция лучше той, которую предлагают ее соперники.

Конкуренция - один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала.

Обострение конкурентной борьбы между организациями индустрии туризма приводит к тому, что перед ними встает проблема поиска таких методов формирования у организации конкурентных преимуществ по сравнению с другими организациями, которые позволили бы укрепить ее собственные позиции в конкурентной борьбе за клиента.

Объектом исследования определена деятельность ООО ТК «Планета» в условиях рынка.

Предметом исследования является - конкурентоспособность ООО ТК «Планета».

Целью исследования является разработка рекомендаций по повышению уровня конкурентоспособности туристической компании ООО ТК «Планета».

В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:

1.Систематизировать подходы исследования конкурентной среды предприятия.

2.Проанализировать деятельность ТК «Планета».

3.Исследовать конкурентные позиции турфирм г. Мурманска.

4.Проанализировать разработанные рекомендации.

В выпускной квалификационной работе были использованы следующие методы исследования: статистический метод, методы социологических исследований, метод анализа документационного потока, метод сравнения, сравнение, методы маркетингового анализа.

Теоретической основой исследования стали научные труды известных ученых в области организации туризма, таких как: М. А. Жукова, А.П. Дурович, Е.Н. Ильина, Н. К. Моисеева и др., а также научные статьи и разработки, опубликованные в периодической печати, среди которых: «Менеджмент в России и за рубежом», «Маркетинг в России и за рубежом».

Положения выносимые на защиту.

Оценка позиций конкурирующих турфирм г. Мурманска позволит турфирме «Планета» более точно оценить дальнейшие перспективы развития своего бизнеса, быстрее реагировать на действия конкурентов, правильно расставить приоритеты в работе, повысить свою конкурентоспособность на рынке туруслуг.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы: результаты, полученные в ходе настоящего исследования, могут служить основой для разработки конкурентной стратегии исследуемым турпредприятием, а также использоваться в работе менеджерами по туризму.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования конкурентоспособности предприятия

1.1 Конкурентная среда предприятия

Любой фирме противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, фирма должна удовлетворять потребности клиентов лучше, чем ее конкуренты. Специалисты по маркетингу должны приспосабливаться не только к изменяющимся потребностям клиентов, но и к стратеям ее конкурентов.

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей.

Присутствие конкурентов на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право более эффективно удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом. Конкуренция есть неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению предложения на рынке, внедрению новых форм продуктов и сервисного обслуживания потребителей. Цель конкурентной борьбы - занять более прочную позицию на рынке.

Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты. Традиционно - за рынки сбыта продукции.

В настоящее время это также борьба с производителями заменяемой продукции, за деньги потребителей.

Объектами конкуренции могут быть и ресурсы: трудовые, материальные и финансовые, научно-технические разработки и т.д.

Конкурентное преимущество - интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу организации величина, характеризующая способность последней успешно конкурировать в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1. потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы;
2. общество, партнеры не имеют претензий к фирме;
3. работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Конкурентная борьба на туристском рынке ведется по следующим направлениям:

-снижение себестоимости туристских услуг при поддержании высокого уровня сервиса;

-установление льготного курса в пользу иностранных туристов, что характерно для стран, экономика которых в большой степени зависит от международного туризма;

-разработка оригинальных туристских услуг, сохранение надежной клиентуры или контроля над территорией приема туристов, что характерно для малых турагентств в их борьбе за выживание;

-создание объединений на основе включения независимых агентств в сателлитную сеть крупных оптовиков на взаимовыгодных условиях;

-создание группами турагентств собственных консорциумов;

-подчинение деятельности турагентств другим, уже сложившимся, фирмам (транспортным компаниям, гостиничным цепям), создающим важные составляющие туристских услуг.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции / услуг в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара / услуги подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.

Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли.

Повышение конкурентоспособности - главный фактор успеха. Для конкретной фирмы - это решение проблем ее собственного развития, прямой путь к завоеванию рынка, к достижению в условиях конкуренции финансовой устойчивости, обеспечению прибыли, способствующей росту собственного капитала.

Проблемы повышения конкурентоспособности решаются путем разработки и реализации соответствующих стратегий. По своей сущности любые стратегические планы и действия, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер. Так или иначе они основаны на нововведениях, качественно и/или количественно преобразующих ее экономический, производственный или сбытовой потенциал.

Рыночные отношения между предприятиями носят явно выраженный конкурентный характер в борьбе за потребительский рынок и в целом за выживаемость. Конкуренция относится к числу факторов, в наибольшей степени характеризующих особенности внешней среды в рыночной экономике.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Такая система обеспечивает туристскому предприятию ряд преимуществ.

Система маркетинговых исследований конкурентов дает туристскому предприятию возможность:

полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

легче определять приоритеты;

быстрее реагировать на действия конкурентов;

вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Укрепить свои позиции в конкурентной борьбе можно не только с помощью цены и качества продукта, но и на основе формирования и позитивного развития имиджа предприятия. Устойчивый имидж выступает не только как стимул к первоначальному выбору услуги потребителями, но и как важнейший фактор укрепления конкурентных позиций предприятия.

Известны также приемы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил поведения и получившие название методов недобросовестной конкуренции. К ним, в частности, относятся:

-дезинформация потребителей и деловых партнеров -- преувеличение достоинств продукта (потребительские свойства, качество и т.п.);

-распространение ложных или неточных сведений, наносящих ущерб деловой репутации конкурентов и результатам их коммерческой деятельности;

-незаконное использование чужого, зарегистрированного товарного знака;

-сравнительная реклама и др.

Недобросовестная конкуренция в большинстве стран запрещается положениями законодательств по борьбе с ограничительной, деловой практикой, по защите прав потребителей, контролю за монополиями. Маркетинговая среда, будучи изменчивой, глубоко затрагивает деятельность предприятия, в том числе и его взаимодействие с конкурентами. Однако при более детальном рассмотрении конкурентные отношения имеют свою специфику. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, они определяют многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, средства распространения рекламы, инструменты стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

Несмотря на то что каждый рынок имеет свои уникальные особенности, все же проявления конкуренции на всех рынках имеют много общего. Это позволяет утверждать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки состояния конкурентной среды.

1.2 Методы анализа конкурентов

Анализ конкурентов должен начинаться, прежде всего, с определения фирм, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучение последних имеет особо большое значение в условиях быстрого роста рынка и сравнительно легкого доступа на него.

Для выявления конкурентов могут быть использованы справочники по российским производителям товаров и услуг: общенациональные, специализированные отраслевые и специализированные региональные.

Наиболее эффективные методы оценки возможностей конкурентов - специальные экспертные исследования и косвенные расчеты на основе известных данных. Применим на практике для анализа конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы.

Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов.

В качестве сравниваемых направлений деятельности предприятия и основных конкурентов могут быть выбраны :

-концепция товара или услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

-качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое в ходе полевых маркетинговых исследований;

-цена, к которой следует прибавлять возможную торговую наценку;

-финансы - как собственные, так и легко мобилизуемые:

-торговля с точки зрения коммерческих методов и средств;

-послепродажное обслуживание, позволяющее предприятию закрепить за собой клиентуру;

-внешняя политика, представляющая собой способность предприятия управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой, общественным мнением;

-предпродажная подготовка, характеризующая способность предприятия не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и убедить их в исключительных возможностях удовлетворения этих потребностей.

Для каждого рынка должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты:

1. ближайшие конкуренты, фирмы, предлагающие аналогичные товары и услуги потенциальным клиентам за примерно такую же цену;
2. отдаленные конкуренты, фирмы производящие сходные то вары и услуги (например, отель «Националь» может рассматривать как своих конкурентов четырехзвездочные отели, предлагающие свои услуги на уровне пятизвездочных, например «Тверская»; двух- звездочные отели могут рассматривать в качестве отдаленных конкурентов ведомственные гостиницы этого уровня, например гостиницу Челябинского завода цветных металлов);
3. возможные конкуренты, все фирмы, предлагающие товары и услуги, отдаленно напоминающие те, на которых специализи руется сама компания (отель «Националь» может рассматривать как своих конкурентов крупные отраслевые корпорации, имею щие свои гостиничные апартаменты, например «Газпром» или «АЛРОСА» для двухзвездочных гостиниц могут рассматривать ся как возможные конкуренты мотели);
4. глобальные конкуренты, все фирмы, способные бороться с компанией за ее потенциальных клиентов (отель «Националь» может рассматривать как своих конкурентов компании, специализирующиеся на сдаче в аренду шикарных апартаментов в престижных районах Москвы; для двухзвездочных гостиниц - агентства по недвижимости, сдающие в аренду простые недорогие квартиры. Если проживание в стандартном двухместном номере в такой гостинице в среднем обходится 450 долл. в месяц, то арен да однокомнатной квартиры составит 150 долл. в месяц).

Зачастую дальние уровни конкуренции представляют большую угрозу, чем ближние.

Учитывая эту информацию, руководство организации должно решить, с кем действительно конкурирует данная организация.

Конкурентоспособность организации характеризует ее способность выживать и успешно развиваться в условиях конкурентной борьбы. Изучение позиций и возможностей фирм-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1.Каковы основные цели конкурента?

2.Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

.Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

.Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий.

Речь идет о сборе и анализе информации о потенциале конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая.

Необходимым этапом маркетинговых исследований является изучение конкурентов, действующих на рынке, о которых целесообразно собрать следующую информацию:

-основные конкуренты, владеющие наибольшей долей рынка;

-конкуренты, наиболее динамично развивающие свою деятельность на этом рынке;

-характеристики продукта конкурентов, на основании которых их предпочитают потребители;

-известность конкурента; а наличие опытных кадров;

-действенность рекламы и системы связей с общественностью, обеспеченность информацией;

-ценовая политика, скидки, льготы;

-приверженность потребителей;

-применяемые для сбыта стимулирующие мероприятия;

-используемые каналы сбыта;

-официальные данные о прибылях и убытках;

-предварительные данные о новых турпродуктах.

В приведенном перечне указаны только важнейшие направления исследований деятельности фирм-конкурентов.

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Для разных отраслей и видов деятельности она решается с разной степенью сложности.

Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильнодисперсных отраслей. Во втором случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера. Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах конкурентов. В любом случае, велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемых, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источниками информации о конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.

Конкурентная политика и тактика турагентства могут иметь различные проявления. Различают ценовой и неценовой (качественный) виды конкуренции.

При ценовой конкуренции продавцы двигаются по кривой спроса, повышая или понижая цену. Это достаточно гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можно быстро и легко изменять, учитывая факторы спроса, издержек и конкуренции. Однако из всех контролируемых переменных маркетинга конкурентам легче всего дублировать именно эту, что может привести к стратегии копирования и даже к «ценовой войне».

При этом следует учесть опасность применения некоторых из перечисленных методов ценовой конкуренции именно на туристском рынке по ряду важных и объективных причин:

цена в туристском бизнесе во многих случаях является одним из факторов оценки при покупке (в силу территориальной разобщенности потребителя и производителя и отсутствия большинства других параметров продукта);

в туризме наблюдается особая приверженность потребителей туристского продукта к известным маркам, когда цена уже не играет основной роли при покупке,

трудноизменяемые цены в турагентствах по причине невозможности влиять на себестоимость тура (цены поставщиков услуг);

многие агентства работают на т. н. «реальных ценах» по агентским соглашениям, когда цена является установкой партнера - поставщика услуг (гостиницы, авиакомпании и т. д.),

туристскому рынку характерна общая неэластичность спроса, на что влияют и некоторые из вышеназванных причин.

При неценовой конкуренции продавцы перемещают кривые спроса потребителей, делая упор на отличительных особенностях своей продукции. Это позволяет фирмам увеличивать сбыт при данной цене или продавать первоначальное количество по более высокой цене.

На туристском рынке основная конкуренция ведется в настоящее время именно в неценовом плане на уровне конкуренции качества обслуживания туристов. Основные направления неценовой конкуренции:

дифференциация и сегментация туристского рынка и, соответственно,

специализация туристских предприятий и программ,

четкое соблюдение стандартов обслуживания,

повышение норм в обслуживании,

разнообразие услуг,

неповторимость предложения,

психологический подход к организации обслуживания (учет психологических особенностей потребителей при обслуживании) и т. д.

Чем лучше учитываются все эти «мелочи» при обслуживании туристов, чем более полно учитываются потребности туриста (пусть даже им самим не сформулированные он может об этом и не думать), тем лучше обслуживание, тем больше у такой фирмы шансов в конкурентной борьбе с аналогичными фирмами.

1.3 Конкурентные стратегии в турбизнесе

Ежегодно появляется и исчезает большое количество туристических фирм. Стратегия есть у всех компаний. У одних туристических компаний они стихийные, основанные на чутье, интуиции, при этом они не всегда осознаются даже самими руководителями компании. У других компаний это четко продуманные и просчитанные стратегии, дающие точное представление о целях компании и путях их достижения, как для руководителей компаний, так и для их сотрудников.

Работающая стратегия - это цели компании; разработанные программы по их достижению; критерии оценки промежуточных и конечных результатов, возможность расставлять приоритеты в работе компании; инструмент для принятия решений и т.д. Для того чтобы разработать полноценную, работающую стратегию компании действительно нужно время, приблизительно полтора-два месяца. Хорошо проработанная стратегия представляет собой кратчайший путь достижения поставленных целей плюс знание, как их достичь. Поэтому время, затраченное на ее подготовку, с лихвой окупается последующей экономией времени.

Варианты возможных стратегий роста и сокращения представлены в таблицах 1.1 и 1.2 (Приложение 1).

Стратегии роста.

) Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

-стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

-стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

-стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2) Стратегии интегрированного роста

К второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются следующие типы стратегий интегрированного роста:

-стратегия горизонтальной интеграции. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

-стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3) Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

-стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

-стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

-стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

-стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

-стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

-стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Можно условно выделить 4 типа стратегии развития компании в туризме:

. Лидер

Компания с большой долей рынка. Лидер должен постоянно держать оборону, сохранять за собой первые позиции. Вперед разрабатывать новые предложения, держать высокий уровень качества, снижать издержки, постоянно доказывать свое лидерство.

. Преследователи

Преследователи ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами преследователей является наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера, например на один сегмент, на один продукт. Преследователи не соревнуются с лидером в тех позициях, на которых он стоит прочно. Посоревноваться можно только при условии превосходства по силам 3 к 1.

. Фланги

Эта стратегия заключается в заполнении пустующих сегментов рынка, так называемые, непрямые нападки на лидера. Действия фланга должны быть неожиданными, что должно снизить вероятность атак со стороны конкурентов.

. Партизаны

Партизан можно охарактеризовать одной фразой: «Они тихо делают свое дело». Чтобы делать свое дело незаметно, фирмам-партизанам необходимо найти рыночный сектор, который они смогут защитить, исходя из своих возможностей. Партизанам следует работать с товаром, который пользуется довольно большим спросом, сделав своим конкурентным преимуществом слабые стороны противника. Фирма-партизан не должна стремиться выглядеть лидером, даже если дела идут хорошо. Большинство компаний-новичков начинают с этой стратегии.

Таким образом, большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Рынок тем эффективнее, чем он больше удовлетворяет условиям совершенной конкуренции. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы. Предварительным, но обязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализ информации о конкурентах. Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, и служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

В турбизнесе различают ценовую и неценовую конкуренцию. Принципы и методы ценовой конкуренции широко освещены маркетинговыми исследованиями и публикациями. Здесь можно назвать такие методы как: «ценовой лидер», «следование в фарватере», «атака», «снятие сливок», «внедрение». При неценовой конкуренции продавцы делают упор на отличительных особенностях своей продукции. Это позволяет фирмам увеличивать сбыт при данной цене или продавать первоначальное количество по более высокой цене. На туристском рынке основная конкуренция ведется в настоящее время именно в неценовом плане на уровне конкуренции качества обслуживания туристов.

Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность турфирмы, заключается в выявлении сильных и слабых сторон конкурентов, их отличительных особенностей (в клиентуре, методах обслуживания и т.п.).

Целью проведения маркетинговых исследований позиции организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выявления туристской организации собственных конкурентных преимуществ.

Для анализа конкурентоспособности турфирмы необходимо провести изучение ее внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Глава 2. Анализ деятельности туристической компании «Планета»

2.1 Характеристика деятельности ТК «Планета»

Туристическая компания «Планета» основана в 2004 г. Расположена по адресу: Мурманск, ул. Воровского, д.5/23, офис 623.

Исследуемая компания занимается турагентской деятельностью.

Учредительные документы турфирмы:

1.Устав.

2.Свидетельство о государственной регистрации.

.Свидетельство о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц.

.Свидетельство об изменениях.

.Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе.

.Лицензия на турагентскую деятельность - серия ТД № 0000553 от 02.032.2004 до 02.03.2009.

.Договор аренды (свидетельство на право собственности).

Свою деятельность ТК «Планета» осуществляет в соответствии со стандартами, действующими в сфере туристских услуг:

1. ГОСТ Р 50644-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов»;
2. ГОСТ Р 50646-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Услуги населению. Термины и определения»;
3. ГОСТ Р 50690-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Общие требования».

Организационно-правовая форма турфирмы «Планета» - общество с ограниченной ответственностью.

Согласно Уставу ТК «Планета» предметами ее деятельности являются:

-Турагентская деятельность;

-Бытовое обслуживание (оказание парикмахерских услуг);

-Медицинское обслуживание;

-Оказание услуг по использованию солярия;

-Торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая и розничная торговля;

-Посредническая деятельность, в том числе маркетинговая, дилерская;

-Открытие пунктов общественного питания (по согласованию с СЭС).

Уставный капитал образуется в соотношении с положениями Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» в размере 10000 рублей, которые составляют 1 долю номинальной стоимостью 10000 рублей. Учредителем предприятия является физическое лицо, доля которого в уставном капитале составляет 100%.

Общество учреждено одним лицом, которое становится его единственным участником, т.е. директором и учредителем является Петрашко Галина Николаевна.

Общество создано в целях насыщения потребительского рынка региона товарами и услугами.

2.2 Анализ внешней среды турфирмы

Область деятельности фирмы ТК «Планета» включает: семейный отдых; экскурсионно-познавательный; экзотический; рекреационный; активный туризм; индивидуальный; шоп-туры.

Турфирма предлагает туры с использованием различных видов транспорта и отдых в любом сезоне года.

ТК «Планета» занимается, преимущественно, организацией индивидуальных туров. Индивидуальные туры предоставляют туристу больше независимости и самостоятельности, но они более дорогие, так как такие виды услуг, как внутримаршрутный транспорт, услуги гида, и некоторые другие турист оплачивает полностью, в отличие от групповых туров, где эта цена раскладывается на всех членов группы. Кроме того, организация индивидуальных поездок является очень трудоемким процессом, требующим использования компьютерной техники для осуществления бронирования, диспетчеризации, расчетов и других операций. С другой стороны, индивидуальный туризм с экономической точки зрения очень выгоден для туристских фирм, так как дает более высокие доходы в расчете на одного туриста по сравнению с доходами от групповых туров.

В весенний и летний период наблюдается рост поездок по таким направлениям: Индия, ОАЭ, Италия, Испания, Кипр, Бразилия, Греция, Турция, Египет, Болгария, Тунис.

В осенний и зимний период, преимущественно, популярны следующие направления: Индия, Египет, Таиланд, Доминиканская республика, страны Западной Европы.

Также ТК «Планета» оказывает дополнительные услуги:

-Страхование - жизни и здоровья; имущества; на случай задержки транспорта; от невыезда; на случай непредоставления совсем или недостаточного предоставления услуг туризма;

-Бронирование номеров в гостиницах, коттеджей - по России за рубежом; бронирование коттеджей в Финляндии;

-Бронирование авиабилетов - бронирование авиабилетов осуществляется по любым направлениям, при бронировании турфирма обращается в офис продаж авиабилетов, расположенных по соседству с ТК «Планета»;

-Организация бизнес-трансфера по заказу клиента - некоторые туроператоры, например, «TEZ tour», предлагают услугу бизнес-трансфер, когда туриста встречает представитель фирмы, сопровождает его, помогает в быстром оформлении виз;

- страхование автомобилей (гражданская ответственность, «зеленая карта»);

-оформление виз - оформление виз в турфирме происходит при условии бронирования гостиницы.

Клиентами ТК «Планета» являются жители Мурманска и Мурманской области.

В таблице 2.1. представлены данные за последние два года по числу туристов, воспользовавшихся услугами ТК «Планета».

Таблица 2.1. Количество отправленных туристов в 2005 - 2006 гг. (по конец ноября 2006 г.)

Количество отправленных туристов2005 г. (Январь-декабрь)2006 г. (Январь - конец ноября)460 чел.500 чел.

Таким образом, количество клиентов, воспользовавшихся услугами турфирмы «Планета» с 2005 по 2006 год незначительно увеличилось. Полученные данные представим графически, рис.2.1

Рис.2.1. Количество отправленных туристов в 2005-2006 гг.

Анализ отчетной документации турфирмы показал, что в 2006 году количество туристов увеличилось, по сравнению с 2005 годом, на 8 %.

Далее проведем анализ клиентов турфирмы «Планета». Анализ клиентов проводился за последние три месяца (сентябрь, октябрь, ноябрь) по договорам на туруслуги, всего - 100 человек.

Сегментацию клиентов турфирмы «Планета» можно провести по следующим параметрам:

-Возрастная категория, основные группы клиентов:

25 - 36 лет - 28%

- 50 - 48%

- 65 лет - 24%

На рис.2.2. представлена диаграмма, отражающая возрастную категорию клиентов турфирмы.

Рис.2.2. Возрастные группы клиентов

Таким образом, из представленной диаграммы становится видно, что наиболее частыми клиентами являются люди в возрасте 37 - 50 лет.

-Гендерный признак - мужчины - 49%, женщины - 51% , рис.2.3.

Рис.2.3. Гендерная характеристика клиентов

Клиенты турфирмы - мужчины и женщины, практически в равной степени.

-Семейное положение - преимущественно семейные пары - 67%, холостые/ незамужние - 33 %, рис.2.4.

Рис.2.4. Семейное положение клиентов турфирмы

Таким образом, большинство клиентов турфирмы «Планета» - семейные пары.

-Предпочтения клиентов турфирмы «Планета» можно сегментировать следующим образом:

Клиенты, предпочитающие рекреационные туры - 29%

Экзотический отдых - 21%

Отдых на море - 38%

Шоппинг / развлечения - 12%

Полученные данные представлена на рис.2.5.

Рис.2.5. Предпочтения клиентов ТК «Планета»

Итак, из представленной диаграммы, становится ясно, что большинство клиентов предпочли отдых на морском побережье.

-Постоянными клиентами турифрмы «Планета» являются друзья и знакомые директора.

На основании проведенного исследования можно составить портрет потребителя туруслуг ТК «Планета»: мужчина или женщина, в возрасте 37 - 50 лет, с высоким уровнем дохода, путешествующие вдвоем, предпочитающие пляжный отдых.

Работа с поставщиками. Выбор того или иного поставщика определяется:

) наличием с его стороны договора комиссии;

) размером агентского вознаграждения;

) стоимостью поставляемого товара;

) гарантиями качества;

) надежностью поставщиков.

ТК «Планета» сотрудничает со следующими туроператорами: BENTOUR, SUNRISE TOUR, РОЗА ВЕТРОВ, ТЭС, ТУРТРАНСВОЯЖ, ANEX TOUR, DEEPTOUR, СОЛВЕКС ТРЕВЕЛ, ART TOUR,TEZ tour, CORAL, Pegas.

Основные партнеры - туроператоры:

КАПИТАЛ ТУР. «ТК «Планета» выдан сертификат, свидетельствующий о том, что она является официальным агентом компании КАПИТАЛ ТУР, от 17мая 2005г (Приложение).

TEZ TOUR - крупный международный туроператор. Направления - Турция <#"justify">Также турфирма сотрудничает со страховыми компаниями: «РЕСО ГАРАНТИЯ», «Медэкспресс».

РЕСО-Гарантия является признанным лидером по страхованию автотранспорта, имущества физических лиц, имущества юридических лиц, добровольному медицинскому страхованию, страхованию от несчастных случаев и страхованию туристов.

«Медэкспресс» осуществляет добровольное медицинское страхование, страхование от несчастного случая и болезней, страхование выезжающих за границу (Travel Plan), страхование въезжающих на территорию Российской Федерации, страхование имущества частных и юридических лиц, страхование ответственности владельцев автотранспорта и другие виды страхования.

Также партнером является ОАО «Центральные Авиакассы», расположенное по соседству с ТК «Планета» - оф. 616, ГДЦ «Меридиан».

Работа с фирмами - партнерами, а именно: туроператорами, страховыми компаниями, авиакомпаниями и др. ведется на основании договоров.

ТК «Планета» при работе с партнерами - туроператорами заключает агентский договор, на основании которого получает комиссионное вознаграждение в размере 10 - 14 % от стоимости тура.

Со страховыми компаниями: «РЕСО ГАРАНТИЯ», «Медэкспресс» турифрма «Планета» заключила договоры на оказание услуг.

С ОАО «Центральные Авиакассы» у турфирмы договора на сотрудничество нет.

ТК «Планета», по мере необходимости, заключает договоры и пользуется услугами гостиниц; юристов; специалистов по информационным технологиям, например: «Северо-Западная компания по телекоммуникациям и информатике»; банков, например: ОАО Александровский Банк и ОАО ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ТЕХНОХИМБАНК; рекламно-информационного обслуживания «Служба 064».

Поиск новых поставщиков ведется на основе сбора и анализа информации о поставщиках.

Конкурентная среда ТК «Планета».

Все турфирмы Мурманска, занимающиеся турагентской деятельностью можно причислить к конкурентам турфирмы «Планета».

Конкуренты по месту расположения (прямые) ТК «Планета»:

Турфирмы, расположенные в ГДЦ «Меридиан»:

1)Турагентство «Натали», «Горячие туры» и «Дискавери» - предлагают туры по России и за рубежом. Главные направления по России: отдых в Подмосковье (гостиницы, дома отдыха, пансионаты, санатории, отели), отдых в России от доступного до элитного, лечебные туры, корпоративный отдых, детские туры,. За рубеж - Египет, Испания, Таиланд, Турция, ОАЭ, Швеция, Финляндия, Норвегия.

2)Турагентство «Парадиз-Турне». Виды деятельности: еженедельно трансфер из Мурманска через Санкт-Петербург со скидкой 50% - Болгария, Греция, Кипр, Израиль; Турция, Болгария, Тунис, Марокко, Хорватия, Испания; санаторно-курортное лечение в России и за рубежом; шоп-туры в Греции + туры в Греции; автотуры с отдыхом по Европе из Санкт-Петербурга; продажа билетов на ежедневный автобус Мурманск - Киркенес.

)Турфирма «Арктик - Сов». Данная турфирма работает рынке туризма более 5 лет. Сфера деятельности охватывает различные направления, как по России так и за рубежом. Занимается оформлением загранпаспортов, виз, страховок.

Турфирмы, расположенные в гостинице «Арктика»:

1)Туроператор ЗАО «Эвриком Тур». Организует туры по России и за рубежом.

2)«Магазин Горящих Путевок». Предлагает как индивидуальные туры, так и групповые по всем направлениям.

)Турфирма «Океан». Основные направления деятельности: Египет, Турция, Болгария, ОАЭ, Чехия, Испания. Данная турфирма располагается в гостинице «Арктика».

)Турфирма «Дюна» (туроператор/турагент). Предоставляет следующие услуги:

подбор туров на любые направления;

визовая поддержка, страхование, «зеленые» карты;

экскурсионное обслуживание по городу и области;

работа со школьными группами;

перевод и нотариальное заверение документов;

бронирование авиабилетов на любые направления.

5)Турагентство «Арт-Тур». Располагается в здании гостиницы «Арктика». Предлагает туры за рубеж и по России. Основные направления за рубеж: Египет, Турция, Испания, Италия, ОАЭ, Таиланд.

6)Турфирма «Коста». Турфирма находится в гостинице «Арктика». Основные направления туризма: индивидуальные и групповые экскурсионные туры для школьников и студентов, спортивные и событийные туры. Турпакеты за рубеж, отдых в России, на Черноморском побережье, в Средней полосе, Калининградской области, санаторно-курортное лечение в Карелии. А также туры в Таиланд, Грецию, Турцию, Финляндию, Швецию.

Турфирмы, предлагающие аналогичные услуги и проводящие более активную рекламную деятельность по сравнению с «Планета»:

1)«Радуга Севера» - реклама в газетах, телевидение (ГТРК «Мурман», ТВ-21), Интернет, щитовая реклама.

)«V-leto.ru» - газета «Ва-банк», радио - «Европа Плюс», Интернет.

3)«М-Тур» - реклама в газетах, уличная реклама (вывеска), на телевидении (ТВ-21), Интернет.

4)«Арго Гарантия» - реклама в газетах, уличная реклама (щит), на телевидении (ТВ-21), Интернет.

Анализ оценки уровня конкурентоспособности конкурентов ТК «Планета» будет представлен в третьей главе.

конкурентосособность туристический агентство мурманск

2.3 Анализ внутренней среды

В штате ТК «Планета» состоят три человека: директор, менеджер и бухгалтер.

Менеджер и бухгалтер привлекаются по мере необходимости в выоский сезон. Чаще всего директор сам выполняет функции менеджера, а так же ведет финансовый расчет с клиентами.

Как видно из представленной диаграммы организационная структура в «ТК «Планета» - линейная. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от директора, т. е. лица, полностью отвечающего за деятельность фирмы.

Персонал «ТК «Планета» - женщины в возрасте от 35 до 45 лет, имеющие опыт работы в сфере туризма 2 - 6 лет, со стажем работы в компании 1,5 - 2 года, имеющие высшее образование.

Анализируя образовательный уровень персонала ТК «Планета» следует отметить, что все сотрудники имеют высшее образование:

-Директор - высшее образование в сфере туризма;

-Менеджер - высшее образование в сфере туризма;

-Бухгалтер - высшее образование, а также дополнительное образование - курсы по специальности «менеджер по туризму».

Обязанности директора компании включают в себя:

-контакты с туроператорами;

-маркетинг рынка, в ходе которого директор находит наиболее выгодные по оплате, срокам и качеству работы фирмы;

-контроль продаж;

-взаимодействие с авиакомпаниями для приобретения авиабилетов;

-контакты со страховым агентом, принимающей стороной.

Основными обязанностями бухгалтера ТК «Планета» является ведение бухгалтерского учета.

Должностные обязанности менеджера компании:

. Подробное и всестороннее информирование клиентов о возможных вариантах проведения отдыха: страны, которыми занимается турагентство, особенности отдыха, диапазон цен на те или иные услуги.

. Подробное информирование о туре, на котором остановится клиент, сведения о том, как будет проходить тур: какими видами транспорта предстоит воспользоваться, какова длительность нахождения в дороге, в каких отелях планируется размещение, как осуществляется трансфер и т. д..

. Выдача клиенту перечня необходимых документов. Менеджер сообщает, сколько оформляется виза и когда последний срок подачи документов.

. Принятие у клиента оплаты. Подписание договора.

. Контакты с туроператорами, обеспечение клиентов билетами на все необходимые в данной поездке виды транспорта.

. Контакты с фирмой (или частными лицами), обеспечивающими трансфер, бронирование гостиниц, предоставление клиентам других услуг, указанных в договоре.

. Принятие у клиента всех необходимых документов.

. Оформление виз и медицинских страховок.

. Передача клиенту подготовленных документов и билетов.

. Сбор информации о качестве предоставляемых услуг после возвращения клиентов, ее анализ и внесение в работу необходимых корректив.

Немногочисленный состав персонала турфирмы «Планета» не изменяется на протяжении полутора лет.

Условия работы персонала ТК «Планета»:

продолжительность рабочей недели - 6-дневная с одним выходным днем;

продолжительность ежедневной работы - 7 часов, суббота - 5;

время начала и окончания работы - пн.-пт. с 11 - 18, сб. 12.00 - 17.00 (без обеда).

Обязанности персонала закреплены в должностной инструкции каждого отдельного сотрудника.

Основными правовыми документами, регулирующими взаимоотношения ТК «Планета» с различными организациями являются коммерческие контракты (договора). Наиболее распространенными договорами являются договоры купли - продажи, поставки, аренды помещений, подряда, перевозки, хранения и др.

Как правило, неудовлетворенность работой компании клиенты выражают в жалобах и претензиях к руководству туристского предприятия. Чаще всего копии подобного рода заявлений направляют дополнительно в «Общество защиты прав потребителей». Жалобы и претензии клиентов, руководство ТК «Планета» рассматривает в течение недели, после чего, в случае доказательства вины сотрудников компании, виновные наказываются (чаще всего материально), а клиенту приносятся извинения.

Техническое оснащение офиса ТК «Планета» включает в себя: два компьютера, модем, факс, принтер.

Технологическое оснащение включает в себя программное обеспечение, используемое в ТК «Планета». Используется стандартное программное обеспечение - Windows ХР; бухгалтерская программа - 1 С; Антивирус Касперского 5.0; программы - переводчики - PROMT, Lingvo.

Специализированной программы, автоматизирующей деятельность турагентства нет. Программа MS Word используется в основном для ведения деловой переписке, оформления путевок, различных бланков и прочей документации. Программа MS Access применяется для создания и ведения всевозможных баз данных, содержащих информацию о партнерах и клиентах. Программу MS Excel используют в редких случаях и большей частью в бухгалтерии, в основном для калькуляции.

Компания пользуется системами On-Line бронирования туроператоров: «Бриз Трэвел» и «Капитал Тур» www.capital-tour.ru.

В своей деятельности персонал «ТК «Планета» использует Интернет для переписки с партнерами, клиентами; для поиска информации по странам, тарифам, ценам и т.д.

4)SWOT - анализ турфирмы

SWOT-анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия. В ходе этого анализа проверяется, в какой области фирма наиболее компетентна, а в какой - нет. SWOT-анализ - это оперативный диагностический анализ предприятия (фирмы) и его среды, который осуществляется с целью: выявления потенциала силы (S), слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды. SWOT-анализ ТК «Планета» представлен в таблице 2.2

Таблица 2.2 Матрица SWOT-анализа

Возможности: 1. Расширение сферы деятельности (организация делового и образовательного туризма) 2. Активная рекламная политика 3. Внедрение информационных технологий 4. Проведение маркетинговых исследований 5. Рост благосостояния населения МурманскаУгрозы: 1. Ожесточение конкуренции 2. Изменение визовых формальностей 3. Политическая и экономическая обстановка в стране 4. Угроза терроризма и катастроф (природного и техногенного характера)Сильные стороны: 1. Квалифицированный, опытный персонал 2. Удобное месторасположение 3. Наличие эксклюзивных туров и разнообразие программ 4. Наличие постоянных клиентов 5. Работа с надежными поставщиками1 - 1: будет способствовать привлечению новых клиентов 4 - 1: даст возможность удовлетворить предпочтения постоянных клиентов 2 - 2: поможет более быстрому нахождению турфирмы 3,4 - 2, 5: будет способствовать привлечению клиентов и увеличению прибыли турфирмы 1 - 4: улучшит работу турфирмы1, 5 - 1: позволит турфирме противостоять конкурентам 5 - 2, 3: позволит быстрее реагировать на внешние изменения Слабые стороны: 1. Небольшое помещение 2. Высокая арендная плата 3. Недостаточно активная рекламная деятельность 4. Отсутствие собственного веб-сайта1,2 - 6: будет способствовать повышению имиджа, привлечению клиентов, арендной платы не будет (только коммунальные услуги) 3 - 2 : активная рекламная политика повысит уровень узнаваемости турфирмы, 4 - 3: привлечет большое внимание потенциальных клиентов3,4 - 1: спровоцирует уход потенциальных клиентов к конкурентам 1,2 - 1:приведет к ухудшению конкурентоспособности турфирмыТаким образом, по результатам проведенного SWOT - анализа можно сделать следующие выводы.

Одной из сильных сторон турфирмы «Планета» является высококвалифицированный персонал - персонал с опытом работы в сфере туризма, знанием иностранных языков, владением вопросами межличностного общения. Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной часть конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ турфирмы, и следовательно, качество обслуживания в турфирме зависит от мастерства и сознательности менеджеров по туризму.

Удобное месторасположение турфирмы «Планета» можно отнести также к сильным сторонам. Турфирма располагается в самом центре города в ГДЦ «Меридиан». Это способствует более быстрому ее нахождению клиентами.

Турфирма «Планета» большое внимание уделяет выбору партнеров - поставщиков услуг. Работа ведется с проверенными партнерами, с которыми турфирма работает не первый год (например, с туроператором «Капитал Тур»).

Одной из слабых сторон в деятельности турфимы «Планета» является небольшое помещение. Особенно ощутимы неудобства связанные с этим обстоятельством в летний период, когда начинается «наплыв» туристов.

Высокая арендная плата за офис и услуги связи в ГДЦ «Меридиан» также существенно осложняют работу турфирмы.

Далее было отмечено, что турфирма «Планета» проводит недостаточно активную рекламную деятельность. Информацию о своей деятельности турфирма размещает, периодически, в газете бесплатных объявлений. Также информация имеется в виде вывески на этаже, на котором располагается турфирма.

Одним из слабых моментов в деятельности турфирмы является отсутствие веб-сайта. Необходимо учесть тот факт, что в настоящее время все больше людей пользуются Интернетом для поиска информации о турфирмах.

Таким образом, во второй главе был проведен комплексный анализ деятельности туристского предприятия - ТК «Планета». Без проведения данного анализа невозможно осуществить оценку уровня конкурентоспособности турфирмы.

В третьей главе дипломной работы будут проведены исследования конкурентоспособности турфирмы ТК «Планета». Оценка уровня конкурентоспособности позволит определить особенности развития конкурентной ситуации на рынке туруслуг, выявить ближайших конкурентов, а также степень доминирования турфирм. Для выработки конкретных рекомендаций по повышению уровня конкурентоспособности турфирмы «Планета» необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, положение в целом на рынке труслуг.

Глава 3. Исследование конкурентоспособности ТК «Планета»

3.1 Исследование конкурентной позиции турфирм г. Мурманска

С помощью маркетинговых исследований были проанализированы позиции конкурирующих турфирм г. Мурманска. Данный анализ дает весьма ценную информацию. Исследования конкурентов предоставят турфирме «Планета» возможность более точно оценить дальнейшие перспективы развития своего бизнеса, быстрее реагировать на действия конкурентов, правильно расставить приоритеты в работе, повысить свою конкурентоспособность на рынке туруслуг.

Для предпринимательской деятельности в области туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.

Исследование конкурентной позиции проводилось с помощью методов наблюдения и анкетирования.

Этапы исследования:

-Сбор вторичной внешней маркетинговой информации;

-Анализ конкурентных позиций туристских фирм г. Мурманска;

-Построение карт стратегических групп соперничающих турфирм.

Первоначально была собрана информация, характеризующая состояние туристской отрасли в Мурманске в целом. Это позволило определиться с кругом показателей, по которому в дальнейшем проводился опрос. На основании данных, полученных с помощью анкеты (Приложение 2), были сделаны соответствующие выводы и построены карты стратегических групп, помогающие наглядно определить конкурентов фирмы в различных позициях.

. Сбор вторичной внешней маркетинговой информации.

Для сбора вторичной внешней маркетинговой информации были изучены периодическая печать, законодательные и нормативные акты, а также ресурсы Интернет.

Было установлено, что в последние годы в Мурманске наблюдается достаточно стабильный рост количества обслуживаемых туристов (таблица 3.1).

Таблица 3.1 Количество туристов, обслуженных турфирмами Мурманской области в 2002-2005гг. (выезд)

2002200320042005Всего, в т.ч12 90012 30018 60024 000- за рубеж8 9008 10012 90014 500- по России4 0004 2005 7009 500

Как видно из таблицы 3.1. туристы больше отдают предпочтение отдыху за рубежом.

На рынке туристских услуг «выездной» туризм превалирует над «въездным». Мурманчане и жители области приобретают туруслуги как в области, так и за её пределами. В турфирмы области обращаются более 12 тысяч человек. Страны, в которые наиболее часто отправляются жители области: Финляндия, Норвегия, Турция, Египет, Болгария и др. Значительное количество мурманчан и жителей области самостоятельно организуют свой отдых и путешествия.

. Исследование конкурентов на рынке туруслуг Мурманской области.

В настоящее время в Мурманской области действуют около 72 турфирм, рис.3.1.

Рис.3.1 Распределение турфирм по Мурманской области

Как видно из рис.3.1 большинство турфирм находятся в Мурманске (55 турфирм = 77%).

Для оценки конкурентных позиций турфирм была разработана анкета, согласно которой в период с июля по сентябрь 2006 года было опрошено 12 турфирм Мурманска, что составило около 22% (данный показатель был получен из следующего расчета: 55 турфирм г. Мурманска были приняты за 100%, следовательно, 12 исследуемых турфирм ? 22%) от числа предприятий, работающих на рынке более года.

Данные турфирмы были выбраны для исследования потому, что они располагаются в центре города, также как и ТК «Планета», занимаются турагентской деятельностью, предлагают аналогичные услуги, в большинстве своем имеют опыт работы от 1 до 6 лет (кроме «Натали»), то есть являются прямыми конкурентами для ТК «Планета».

В качестве источника информации выступили руководители, а также менеджеры исследуемых предприятий.

Анкета включала два блока: «паспортичку», то есть вопросы, характеризующие саму турфирму и блок, посвященный основным показателям ее деятельности.

Анализ показал, что наиболее распространенной организационно-правовой формой деятельности выступает общество с ограниченной ответственностью. Указанная форма собственности популярна благодаря небольшому начальному уставному капиталу, относительно простой системе управления и отсутствию юридической ответственности владельцев личным имуществом в случае проблем с бизнесом. Практика показывает, что общество с ограниченной ответственностью как организационно-правовая форма требует доверительных отношений между участниками. Предпочтительнее применение ее для предприятий с небольшим стабильным составом участников, объединенных общими интересами.

В среднем количество сотрудников, работающих в мурманских турфирмах (которые представлены в настоящем исследовании, таблица 3.2).

Исследование показало, что большинство турфирм Мурманской области работает в качестве турагента. Существуют также фирмы, сочетающие одновременно функции турагента и туроператора. При этом в качестве туроператора чаще всего они выступают при предложении внутриобластных и внутрироссийских маршрутов, а в качестве турагентства - при предложении международных.

) Объем туристского потока.

Одним из важнейших показателей деятельности турфирмы является поток обслуживаемых туристов. В ходе анкетного опроса предполагалось получить данные об объеме туристского потока, проходящего через турфирмы в течение года. Для этого весь турпоток был разделен на три вида:

-Туристы, путешествующие на российских маршрутах.

-Туристы, отправляющиеся за рубеж.

-Туристы, путешествующие на внутриобластных маршрутах.

Было введено разграничение турпотока на три подгруппы: до 500 чел., от 500 до 1000 чел., более 1000 чел.

Однако вопросы о количестве обслуженных клиентов в ряде фирм вызвали затруднения. Некоторые турфирмы отказались сообщать эти сведения, считая их конфиденциальными. При обработке информации фирмы, отказавшиеся ответить на данный вопрос, вошли в отдельную группу (рис.3.2,3.3,3.4).

Рис.3.2 Анализ турпотоков турфирм Мурманска на внутриобластных маршрутах

Рис.3.3. Анализ турпотоков турфирм Мурманска на российских маршрутах

Рис.3.4. Анализ турпотоков турфирм Мурманска на международных маршрутах

Таким образом, согласно представленным данным большой процент турфирм обслуживает турпоток в пределах 1000 человек в год. Особенно ярко это проявляется на примере международных маршрутов.

) Виды предоставляемых услуг.

Поскольку число турфирм постоянно увеличивается, жесткая конкуренция заставляет их занимать свои ниши на рынке. В турбизнесе существуют фирмы, занимающиеся отдельными странами и направлениями. Были проведены исследования основных направлений деятельности мурманских турфирм.

Бесспорно, любой регион заинтересован прежде всего в развитии въездного и внутреннего туризма, поскольку в этом случае деньги туристов тратятся внутри региона, а не за его пределами. Однако, несмотря на то, что привлечение туристов из других регионов России и из-за рубежа провозглашено в Мурманской области как приоритетное направление, выездной туризм все еще продолжает занимать лидирующие позиции. Об этом свидетельствуют следующие данные, рис.3.5.

Рис.3.5. Анализ структуры предложения турфирм по направлениям деятельности

Одним из направлений, определяющим конкурентную среду, является анализ структуры предложений турфирм. Были проанализированы виды туризма, которые предлагают мурманские турфирмы, рис.3.6.

Рис.3.6. Анализ структуры предложения турфирм по видам туризма

Для более подробной оценки конкурентоспособности турфирм по структуре предложения была построена матрица видов туризма, предлагаемых мурманскими турфирмами.

По вертикали матрицы расположены турфирмы, по горизонтали - виды туризма. Самая последняя правая колонка содержит оценку турфирмы по видам ее предложений, последняя нижняя колонка - оценку реализации конкретного вида туризма на рынке. Оценкой турфирмы является отношение числа предлагаемых фирмой вдов туризма к числу всех видов туризма в матрице. Оценка применяемости туристской услуги на рынке определяется отношением наличия туруслуги в количественном выражении в предложении всех фирм к числу турфирм, входящих в матрицу. Наилучшим показателем считается 1, наихудшим - 0.

Наиболее высокий показатель по количеству видов туризма имеет турфирма «Океан» (1). В то же время турфирма «Арктик-Сов», имеет достаточно низкий балл (0,62). Это объясняется концентрацией ее усилий лишь на организации пляжного, спортивного, лечебного, познавательного и шоп-туризма.

Анализ матрицы показал, что на туристском рынке Мурманска существует достаточно жесткая конкуренция при предложении пляжных, лечебных, спортивных, культурно-познавательных и шоп-туров. Менее напряженная ситуация наблюдается в таких направлениях, как образовательный и религиозный туризм. Деловой туризм, практически, не представлен, данная ниша является свободной, и это следует учитывать фирмам, входящим в туристский рынок.

Для более полного анализа мест отдыха предлагаемых мурманскими турфирмами, снова построим матрицу (таблица 3.3).

Таблица 3.3. Матрица мест отдыха, предлагаемых мурманскими турфирмами

Турфирма Места отдыхаОценка С нетронутой природойИсторико-культурные центрыМорские курортыКрупные городаГорные районыТК «Планета»++++ 0,8«V-leto.ru»+++++1ТК «Людмила»++++0,8«Парадиз-Турне»++++0,8«Дискавери»++++0,8«Натали»++++0,8«Арктик-Сов»++++0,8«Горячие туры»++++0,8Продолжение таблицы 3.3«Коста»+++++1«Океан»+++++1«Дюна»+++++1«Арт-Тур»++++0,8Оценка 0,331111

Из матрицы видно, что исследуемые фирмы специализируются на трех - четырех направлениях. Малоосвоенными места с нетронутой природой. И это в то время, когда экологический туризм набирает оборот и становится все более популярным как во всем мире, так и в нашей стране.

) Возрастной состав клиентуры.

Кроме предложения разнообразных видов туризма турфирмы могут специализироваться на обслуживании определенных возрастных групп туристов. В результате анализа результатов анкетирования исследуемых турфирм был выявлен возрастной состав клиентов мурманских турфирм (от 18 до 55 лет) при ответе на данный вопрос были отмечены все предложенные возрастные группы. При этом выяснилось, что турфирмы, практически, не предлагают специализированных туров, ориентированных на конкретные возрастные группы, кроме турфирмы «Океан», предлагающей свадебные туры. Во всех исследуемых фирмах отсутствует сегментация рынка по возрастному признаку. Представленный турпродукт не учитывает возрастные особенности клиентов.

Сегментирование потребителей по возрасту позволяет турфирме выявить потенциальных клиентов, на которых может быть больше ориентирована деятельность.

Туристы (потребители) могут быть сгруппированы по некоторым признакам. Люди в этих группах - сегментах рынка - примерно одинаково реагируют на деятельность турорганизции - продавца. Каждая турорганиация в зависимости от производимых туруслуг и иных обстоятельств вырабатывает собственную стратегию. Однако туроганизациям важно, выделяя сегменты рынка, выявлять среди потребителей те группы клиентов, которые существенно различаются по своим потребностям и установкам в отношении услуг индустрии туризма и, следовательно, имеют различные модели поведения в процессе приобретения туруслуги.

) Виды туров.

В зависимости от заявки туриста и способа организации продажи туры могут быть индивидуальными и групповыми.

Под групповым (коллективным) путешествием обычно понимается совместная поездка нескольких лиц по единому маршруту и на одинаковых для всех условиях. Объединение путешественников в одну группу обусловливается общностью интересов и целей поездки, а также сравнительно более низкими ценами на туры по сравнению с индивидуальными путешествиями в связи с предоставлением групповых скидок. По международным нормам групповым путешествием считается совместная поездка 15 человек и более.

Индивидуальное путешествие представляет собой независимое путешествие одного или нескольких лиц и связано с обслуживанием, носящим персональный характер, как правило, с более высокими ценами. В международной практике индивидуальными путешествиями считаются поездки с численностью группы менее 15 человек.

Несмотря на то, что организация индивидуальных поездок является очень трудоемким процессом, с экономической точки зрения она более выгодна для турфирм, так как дает более высокие доходы в расчете на одного туриста по сравнению с доходами от групповых туров. Этот факт подтверждает и проведенный опрос, согласно которому мурманские турфирмы специализируются в большей степени на более дорогих индивидуальных программах, нежели на более дешевых групповых, рис. 3.7.

Рис.3.7. Анализ структуры предложения по видам туров

Все исследуемые турфирмы организуют индивидуальные туры, чуть более половины занимаются групповыми поездками.

) Уровень обслуживания туристов.

В последнее время одним из приоритетов в деятельности турфирм является регулирование качества туристского обслуживания. Более того, обеспечение качества стало наиболее эффективным способом выживания в условиях жесткой конкуренции. Поэтому важно определить уровень обслуживания во время туристских поездок, предлагаемых мурманскими турфирмами.

Для обозначения качества предоставляемых услуг применяются классы обслуживания туристов. Нормативных стандартов по установлению классов туров и программ обслуживания не существует как у нас в стране, так и на международном рынке. Поэтому туроператоры и турагенты при продвижении и продаже туристского продукта уровень обслуживания условно обозначают следующими категориями: «люкс», первый класс, туристский класс, экономический класс.

При организации тура по классу «люкс» обычно предлагают услуги самого высокого уровня: гостиницы категории «5 звезд» и роскошные внекатегорийные отели, перелет первым классом или самолетами бизнес-авиации, питание в роскошных ресторанах, с обязательным обслуживанием, индивидуальный трансфер на машинах класса «люкс», индивидуальные услуги гида и т.д. такого рода туры предоставляются по разряду VIP - обслуживания.

Первый класс - это также достаточно высокий уровень обслуживания, предусматривающий размещение в 4 - 5 звездочных гостиницах, перелет бизнес-классом, отличную кухню и широкий выбор блюд, возможен вариант шведского стола, индивидуальный трансфер, кураторство гида.

Туристский класс - самый массовый вариант обслуживания, предусматривающий размещение в гостиницах категории «2 - 3 звезды» (зависит от страны), перелет экономическим классом регулярных авиарейсов (допускаются чартер), питание по типу шведского стола, групповой трансфер (туристов встречает автобус, который и развозит их по гостиницам).

Экономический класс - то самый дешевый вариант обслуживания. Обычно экономическим классом пользуются студенты и малообеспеченные люди. Программы этого класса предусматривают минимум услуг и невысокий уровень обслуживания.

Введение В рыночной экономике решающим фактом коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие пр

Больше работ по теме: