Понятие и сущность внешней среды организации

 

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы внешней среды организации

.1 Понятие и сущность внешней среды организации

.2 Структура внешней среды организации

.3 Оценка воздействия внешней среды на экономику организации

Глава 2. Анализ влияния внешней среды на экономику УП «Экстрасервис»

.1 Краткая характеристика организации

.2 Анализ факторов внешней среды организации

Глава 3. Пути совершенствования деятельности УП «Экстрасервис» в условиях сложной внешней среды

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Современный менеджмент начинался с заботы о внутренней среде организации. Когда впервые появились крупные организации (примерно в 1870 году; это были частные промышленные предприятия, первый и до сей поры наиболее распространенный тип организации), руководство их внутренней деятельностью представлялось новой и потому сложной задачей. Никому прежде не приходилось заниматься подобными вещами.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

С самого начала нужно осознать, что менеджмент и предпринимательство - это два разных аспекта одного и того же процесса. Предприниматель, который не умеет управлять, обречен на поражение. Менеджмент, который не стремится к обновлению, - тоже. Более того, коммерческое предприятие - и вообще любая современная организация - должно быть выстроено таким образом, чтобы изменения для него были нормой и чтобы оно само спровоцировало изменения, а не занималось поисками новых форм и решений после того, как изменения уже произошли.

Любая организация находится и функционирует в среде и чтобы выжить и развиваться в современных условиях организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Таким образом, выбранная тема курсовой работы представляется особенно актуальной. В последние десятилетия менеджмент постепенно переориентирует направление своих усилий: вектор его деятельности все чаще направлен извне вовнутрь. Традиционное представление о том, что полем деятельности менеджмента является внутренняя среда компании, означает, что менеджмент воспринимается исключительно как одна из статей расходов, если вообще не как самая главная. Ибо расходы, несомненно, принадлежат к внутренней среде любой организации. Можно даже сказать, вся внутренняя часть организации представляет собой один большой затратный участок.

Предмет исследования - внешняя среда предприятия.

Объект исследования - УП «Экстрасервис».

Цель курсовой работы состоит в разработке мероприятий по совершенствованию внешней среды УП «Экстрасервис» на основе анализа их влияния на деятельность предприятия.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты внешней среды предприятия;

проанализировать внешнюю среду УП «Экстрасервис»;

разработать мероприятия по совершенствованию внешней среды УП «Экстрасервис».

При написании работы были использованы работы таких исследователей как Фатхутдинов Р.А., Шеховцева Л.С., Тебекин А.В. и некоторых других.

Глава 1. Теоретические основы внешней среды организации

.1 Понятие и сущность внешней среды организации

управление экономический труд

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

. Где сейчас находится организация.

. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию. В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления. В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития.

Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабых сигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде предприятия.

Таким образом, анализ внешней среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

.2 Структура внешней среды организации

Структура внешней среды организации представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Среда организации

Все факторы внешней среды можно условно разделить на две основные группы: прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия. Потребители - это один из основных для любого предприятия факторов, так как именно они определяют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно продать. Потребители (юридические и физические лица) являются фактором, отражающим многообразие внешней среды.

Поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В России своевременное обеспечение предприятий ресурсами является актуальной проблемой. Особенно остро стоят вопросы обеспечения предприятий финансами и качественными трудовыми ресурсами.

Конкуренты. Наряду с потребителями это важнейший фактор, определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Даже успешный сбыт продукции не может в ряде случаев спасти предприятие от краха из-за жесткой позиции конкурентов.

Законы и государственные органы. Формируют нормативную базу создания и функционирования предприятий, фискальную политику. Менеджерам необходимо различать и учитывать действие законов на уровне как федеральных, так и местных властей.

Профсоюзы, Профсоюзные организации могут оказывать радикальное влияние на деятельность не только отдельного предприятия, но и целой отрасли. История профсоюзного движения знает немало примеров успешного решения вопросов сокращения рабочего дня, повышения заработной платы, улучшения условий труда и др. Забастовки, организованные профсоюзами, например, могут привести к полной остановке производства. Поэтому данный фактор с полным правом необходимо относить к группе факторов прямого воздействия внешней среды.

Среда косвенного воздействия. Данная среда оказывает побочное воздействие на предприятие, однако в ряде случаев последствия такого воздействия гораздо существенней, чем влияние среды прямого воздействия. Кроме того, влияние среды косвенного воздействия сложнее и многообразнее.

Состояние экономики. Включает уровень цен и тарифов, инфляции, платежеспособный спрос, банковскую политику, курс национальной валюты и другие показатели.

Научно-технический прогресс. Данный фактор характеризует уровень развития науки и техники. В развитых странах компании пользуются плодами научно-технического прогресса (спутниковая связь, компьютеры и т.д.). Высокий уровень научно-технического прогресса вынуждает производственные фирмы разрабатывать и внедрять новые технологии.

Политика. Этот фактор оказывает существенное воздействие на бизнес, особенно в динамично развивающихся и нестабильных странах и регионах. В России фактор политической стабильности - важнейшее условие деятельности предпринимателей как отечественных, так и зарубежных.

Социальные факторы. Это традиции, принятые в той или иной стране, в том числе по отношению к женщине, людям разного цвета кожи, молодежи, людям преклонного возраста. В некоторых странах широкое распространение получил патернализм, оказывающий существенное влияние на формирование социальной политики в государстве.

Международные события. Международный бизнес намного сложнее, чем бизнес внутри страны. Здесь и система законодательства, и таможенная и налоговая политика, трудовые ресурсы, валюта и т.д. Формы реализации международного бизнеса могут быть самыми различными: экспорт (импорт), совместные предприятия, лицензирование, прямые вложения финансовых средств в экономику страны.

Взаимосвязь факторов внешней среды очевидна. Например, изменение законодательной системы может оказать влияние на уровень конкуренции, ухудшение политической обстановки может лишить предприятие источника дешевого сырья или рабочей силы и т.д.

.3 Оценка воздействия внешней среды на экономику организации

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы [9, c. 102]:

политические и правовые;

экономические;

социальные и культурные;

технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами [17, c. 83].

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные - могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии» высоких ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос квартир в доме, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации планов организации, а их снижение - новые возможности для развития.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в Беларуси, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного - и шире - социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые [4, c. 77].

Таким образом, существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

Глава 2. Анализ влияния внешней среды на экономику УП «Экстрасервис»

.1 Краткая характеристика организации

Унитарное предприятие " Экстрасервис " основано в 1996 году и является лидером на постсоветском пространстве (Беларусь, Россия, страны СНГ) в сфере поставок и монтажа технологического оборудования для молочно-товарных ферм и сельскохозяйственных комплексов. Основным направлением деятельности УП «Экстрасервис» является внедрение на российском и белорусском рынках инновационных технологий для ведения сельского хозяйства от ведущих мировых производителей.

В спектр реализуемых предприятием товаров входит высокоэффективное оборудование для ферм и доильных залов, поилки (индивидуальные и групповые), силосные башни, доильные установки и доильные аппараты, молочные и вакуумные насосы, счетчики молока, пульсаторы, сосковая резина, оборудование для создания микроклимата (вентиляционные шторы и коньки) и многое другое. Весь поставляемый товар соответствует мировым стандартам качества. Предприятие работает в тесном сотрудничестве с хозяйствами и предприятиями, как из Беларуси, так и из Российской Федерации. Основные поставщики продукции и комплектующих представлены в приложении А.

За более чем 15 лет работы на рынках Беларуси и России предприятие стало сплоченным и сработанным коллективом, профессионалом своего дела, успешной и стабильной компанией. Тысячи клиентов по всей территории Республики Беларусь и Российской Федерации знают «Экстрасервис» как исключительно честного и надежного партнера. Наличие выездных бригад и гарантийного (сервисного) обслуживания позволяет предприятию с каждым днем увеличивать число своих постоянных партнеров и клиентов.

Основная цель предприятия - это достижение максимальной прибыли. Для достижения данной цели предприятие ставит перед собой главную задачу:

максимально обеспечить удовлетворенность покупателя;

Для решения этой задачи предприятие старается создать максимально широкий выбор товаров. Причем товары должны быть высокого качества.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры (рисунок 2.1). Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления УП «Экстрасервис»

УП «Экстрасервис» возглавляет директор, который организует всю работу предприятия, является его учредителем и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

В непосредственном подчинении у директора УП «Экстрасервис» находятся первый заместитель директора, заместитель директора по общим вопросам, главный бухгалтер и складское хозяйство.

Первый заместитель директора осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического снабжения, сбыта продукции, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания.

На заместителя директора по общим вопросам возлагаются следующие функции:

-участие в заключении хозяйственных договоров предприятия и контроль за их своевременными и точным исполнением.

-принятие мер по расширению хозяйственных связей предприятия.

-контроль за сохранностью имущества предприятия.

-обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Главный бухгалтер УП «Экстрасервис» осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

В УП «Экстрасервис» используется повременная и сдельно-премиальная формы оплаты труда. Труд руководителей, специалистов и служащих оплачивается по повременной системе оплаты труда. Для оплаты труда рабочих предназначена сдельно-премиальная система.

Анализ численности персонала УП «Экстрасервис» за 2010-2012 гг. представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Изменение среднесписочной численности работников УП «Экстрасервис» за 2010 - 2012 года

Наименование показателяАнализируемый периодОтклонение, (+/-)Темп роста, %,2010201120122011 г. к 2010 г.2012 г. к 2011 г.2012 г. к 2010 г.2011 г. к 2010 г.2012 г. к 2011 г.2012 г. к 2010 г. Среднесписочная численность работников, чел.142174188+32+14+46122,5108132,4Численность работников, принятых на работу - всего, чел.779172+14-20-5118,279,193,5Численность уволенных - всего, чел.575379-4+26+2292,98149,1138,6Прирост работников за отчетный период:+20+38-7Хххххх

На основе таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что в целом среднесписочная численность работников УП «Экстрасервис» в период с 2010 по 2011 года увеличилась на 22,5%; в 2012 по отношению к 2011 году - также увеличилась на 8%. Если же рассматривать изменение среднесписочной численности работников за период 2010 - 2012 гг. в целом, то можно сказать, что она увеличилась на 32,4%.

Таким образом, видно, что, несмотря на увольнение части сотрудников, организация все же покрывает потребность в персонале. При этом не могу не отметить, что в 2010 и 2011 годах число принятых работников все же было больше чем уволенных. По итогу 2012 года видно, что число уволенных превысило число принятых на 7 чел., что могло быть вызвано не стабильной экономической ситуацией в стране или отсутствием острой необходимости в персонале.

При анализе текучести кадров рассчитывается коэффициент текучести кадров. Он представляет собой отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период. Таким образом, можно рассчитать данный коэффициент исходя из Таблицы 1.8 по периодам за три года по следующей формуле:

К инт.т.к.= ,

где Чвыб. - число определенной группы работников (ИТР, рабочие), уволенные по различным причинам (собственное желание, решение руководства, прогулы, т.е. нарушение трудовой дисциплины) в данный период.

раб. - среднесписочная численность данной группы за этот период.

Расчеты по данной формуле сведены в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 - Показатели текучести кадров в УП «Экстрасервис» за 2010-2012 годы

Наименование показателяАнализируемый период2010 г2011 г2012 гСреднесписочная численность работников, чел.142174188Численность уволенных - всего, чел.575379Коэффициент текучести кадров0,40,30,4

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Из таблицы 2.2 видно, что коэффициент текучести кадров не превышает 5%, исходя из этого, можно сделать вывод, что в организации нет проблемы «текучки» и это не препятствует достижению основных экономических целей предприятия, т.е. его эффективной работе и получению прибыли. Также следует отметить, что сотрудники, занимающие наиболее престижные должности - начальник, зам. начальника, главный инженер, инженера, мастера, главный энергетик, главный бухгалтер и т.п., как правило остаются работать продолжительное время, набирая и передавая свой опыт молодому поколению сотрудников.

Анализ показателей производительности труда на предприятии представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ показателей производительности труда УП «Экстрасервис» за 2010-2012 г.

ПоказателиГодовое значение показателяОтклонение показателя, +/-Темп роста показателя, %2009201020112010/ 20092011/ 20102010/ 20092011/ 20101. Выручка от реализации без налогов, млн. руб.844481205891323743614111785142,8109,82. Среднесписочная численность, чел1421741883214122,5108,03. ФЗП, млн. руб.387,07667,59984,49280,52316,90172,5147,54. Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.2725,8623836,7495236,671110,8871399,92140,8136,55. Производительность труда, млн. руб./чел (стр.1/стр. 2)594,70693,04704,1298,3411,08116,5101,66. Зарплатоотдача (стр. 1 /стр. 3), руб./руб.218,17180,63134,46-37,54-46,1782,874,47. Удельный вес ФОТ в выручке, % (стр. 3/стр. 1*100)0,460,550,740,100,19120,8134,3

Среднесписочная численность работников УП «Экстрасервис» имеет тенденцию к увеличению. Так за 2011-2012 гг. численность работников увеличилась на 14 человек и в 2012 г. составила 188 чел.

Увеличение фонда оплаты труда на предприятии за 2012 г. по сравнению с 2011 г. составило 316,9 млн. руб. или 47,5%.

Производительность труда в 2011 г. составила 693,04 млн. руб./чел., что на 98,34 млн. руб./чел. или на 16,5% выше, чем в 2010 г., уже в 2012 г. производительность труда составила 704,12 млн. руб./ чел., что на 11,08 млн. руб./чел. или на 1,6 % выше, чем в 2011 г.

Таким образом, видно, что темпы роста производительности труда в 2012 г. выше, чем в 2011 г.

Проанализируем товарный ассортимент УП «Экстрасервис», который представлен двадцатью восьмью ассортиментными группами (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Ассортиментные группы УП «Экстрасервис»

Наименование ассортиментной группыГлубина предложения (количество позиций)Транспортеры навозоудаления65Молокопровод91Звездочки к транспортерам ТСН-160А,Б; ТСН-3Б12Доильные установки2Запасные части к доильному оборудованию47Запасные части к доильному оборудованию INTERPULS 46Молочный блок63Учет молока8Вакуумная станция\вакуумпровод66Элементы соединения вакуумпровода из пластика (Германия)24Элементы соединения трубопроводов21Запасные части к системам поения14Ремни13Шланги22Электродвигатели6Запасные части к системе автопоения52Инструмент22Запасные части к оборудованию Westfalia6Продукция компании «Ambic» (Великобритания)17Выращивание свиней14Выращивание телят39Уход за копытами18Ветеринарный инструмент12Средства и предложения для мечения КРС18 Средства и принадлежности по борьбе с грызунами3Уход за выменем EUTRA (Швейцария)4Средства и принадлежности по уходу за КРС57Прочие48

В целом УП «Экстрасервис» поставляет оборудование и запчасти по 753 видам продукции. Из представленной в таблице 2.4 информации видно, что ассортиментные группы товаров фирмы «Экстрасервис» гармоничны по ряду показателей. Основной показатель - это то, что вся продукция относится к сельскохозяйственному оборудованию и запчастям.

Поставщиками сельскохозяйственного оборудования УП «Экстрасервис» являются организации, которые изготавливают запчасти и оборудование для сельскохозяйственной техники. Основные поставщики представлены в приложении А.

Также необходимо отметить, что УП «Экстрасервис» оказывает транспортные услуги (т.к. имеет свой транспорт) и предпродажный сервис. Предпродажный сервис - это консультирование покупателей, определенная подготовка товара к продаже и эксплуатации, а также обеспечение потребителей, в случае необходимости, соответствующей документацией. Все это фирма предоставляет бесплатно. Основная цель оказываемых услуг УП «Экстрасервис» - минимизировать усилия покупателя по выбору и приобретению товара. Данный сервис фирма обеспечивает исключительно своим персоналом.

Расчет основных показателей работы УП «Экстрасервис» за 2010-2012 гг. произведен на основании приложений Б, В, Г и представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Основные технико-экономические показатели деятельности УП «Экстрасервис» за 2010-2012 гг., млн. руб.

Показатели2010 г.2011 г.2012 г.Отклонение, +/-Темп изменения, %2011 от 20102012 от 20112011 к 20102012 к 20111. Выручка от реализации без налогов844481205891323743614111785142,80109,772. Полная себестоимость8583811908911061933251-8470138,7492,893. Прибыль от реализации-1390150021755289020255-107,911450,334. Операционные доходы353281091853265773857-76528309,0629,915. Операционные расходы351711090553281473884-76241310,0730,096. Внереализационные доходы971131136763402365135,02280,407. Внереализационные расходы39158879854-3028896722,661110,948. Прибыль-4209201015249621613242-47,68759,799. Чистая прибыль-48216101043354319823-12,651710,3310. Рентабельность деятельности, % (стр.3: стр. 1*100)-1,651,2416,432,8915,19-75,571321,2111. Рентабельность продукции, % (стр.3 :стр.2* 100)-1,621,2619,672,8818,41-77,781561,38

Как видно из приведенных данных в таблице 2.5, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. УП «Экстрасервис» увеличило показатели выручки от реализации на 11785 млн. руб. или на 9,77 %.

Себестоимость продукции УП «Экстрасервис» за 2011 г. увеличилась по сравнению с 2010 г. на 33251 млн. руб. или 38,74 %. В 2012 г. она составила 110619 млн. руб., что на 8470 млн. руб. меньше, чем в 2011 гг.

Прибыль УП «Экстрасервис» от реализации в 2010 году имеет отрицательное значение в связи с развитие в нашей стране мирового финансово-экономического кризиса. В 2011 г. прибыль уже составила 610 млн. руб., за 2012 г. 10433 млн. руб., что на 9823 млн. руб. выше уровня 2011 г.

Рентабельность деятельности УП «Экстрасервис» на протяжении анализируемого периода имеет тенденцию к росту. В 2010 году, так как предприятие было в убытке в связи с финансово-экономическим кризисом, то и рентабельность имеет отрицательное значение. Однако уже в 2011 г. этот показатель составил 1,24%, что на 2,89 п.п. выше уровня 2010 г. В 2012 г. рентабельность предприятия составила 16,43 %. Рентабельность продукции УП «Экстрасервис» в 2012 г. составила 19,67 %, что на 1,26 п.п. выше, чем в 2011 г.

Таким образом, в 2010-2012 гг. выручка от реализации, прибыль от реализации продукции УП «Экстрасервис» имеют тенденцию к росту. Однако себестоимость снижается. Полученная предприятием прибыль за отчетный период в 2012 гг. облагалась налогом на прибыль по ставке 20%. Льготами по налогу на прибыль предприятие не пользуется. Вся деятельность предприятия в 2010-2012 годах осуществлялась за счет собственных средств. Льготами, кредитами банков и финансированием из бюджета согласно указам Президента предприятие не пользовалось. Основными покупателями продукции УП «ЭКСТРАСЕРВИС» являются сельскохозяйственные производственные кооперативы (колхозы), агрокомбинаты, совхозы, молочные комбинаты и заводы, райагросервисы, райагроснабы, организации торгующие сельхоз оборудованием и запчастями.

.2 Анализ факторов внешней среды организации

В качестве внешних факторов, влияющих на результаты деятельности предприятия, рассмотрим организацию сбыта и работу с поставщиками, так как для фирмы, занимающейся оптовой торговлей эти факторы наиболее значимы.

УП «Экстрасервис» реализует свою продукцию в Беларуси, России и странах СНГ. Объем реализации сельскохозяйственного оборудования УП «Экстрасервис» в 2010-2012 гг. представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Объем реализации сельскохозяйственного оборудования УП «Экстрасервис» в 2010-2012 гг.

Регион2010 г.2011 г.2012 г.Темп роста, %млн. руб.Уд. Вес, %млн. руб.Уд. Вес, %млн. руб.Уд. Вес, %2011/ 20102012/ 2011РБ3862345,745351244,385595042,27138,55104,56РФ2243326,563089325,623841229,02137,71124,34Украина1443217,091609013,341918414,49111,49119,23Другие гoc-ва СНГ896010,612009416,661882814,22224,2693,70Всего:84448100120589100,00132374100142,80109,77

Как видно из таблицы 2.6, УП «Экстрасервис» в основном поставляет сельскохозяйственное оборудование на белорусский рынок - 42,27% от всего объема реализации в 2012 г. В Россию предприятие поставило оборудования на сумму 38412 млн. руб. в 2012 г., что на 24,34% больше чем в 2011 году. Также наблюдаются большие поставки продукции в Украину - 14,49%, что на 19% больше, чем в 2011 г.

Динамика сбыта сельскохозяйственного оборудования УП «Экстрасервис» в 2010-2012 гг. представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика сбыта сельскохозяйственного оборудования УП «Экстрасервис» в 2010-2012 гг.

Из рисунка четко видно, что наибольший объем реализации сельскохозяйственного оборудования предприятие «Экстрасервис» поставляет на внутренний рынок.

Структура сбыта сельскохозяйственного оборудования УП «Экстрасервис» на белорусском рынке в 2012 г. представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура белорусского рынка сбыта продукции УП «Экстрасервис» в 2012 г.

Как видно из рисунка 2.3, наибольший удельный вес в структуре реализации сельскохозяйственного оборудования занимают г.Минск и Минская обл. - 53,8%, Гродненская область - 13,4%; Брестская область - 11,5%.

В таблице 2.7 представлена динамика структуры экспорта продукции УП «Экстрасервис» за 2010-2012 гг.

Таблица 2.7 - Динамика структуры экспорта продукции УП «Экстрасервис» за 2010-2012 гг.

Регион2010 г.2011 г.2012 г.Темп роста, %млн. руб.Уд. Вес, %млн. руб.Уд. Вес, %млн. руб.Уд. Вес, %2011/20102012/2011Россия2243349,03089346,13841250,3137,7124,3Украина1443231,51609024,01918425,1111,5119,2Армения32847,260939,169129,0185,5113,4Азербайджан15093,346216,957777,6306,2125,0Казахстан30996,855628,341205,4179,574,1Молдова4721,016212,410901,4343,467,2Узбекистан5961,321973,39291,2368,642,3Итого45825100,067077100,076424100,0146,4113,9

Как видно из таблицы 2.7, 50,3 % экспортной продукции в 2012 г. реализуется на российском рынке. Рост доли российского рынка в общем объеме экспорта в 2012 г. к 2011 г. составил 4,2 п.п. Вторым по величине рынком сбыта экспортной продукции УП «Экстрасервис» является рынок Украины. В 2009 г. его доля составила 25,1%, что на 019,2% больше, чем в 2011 г. В Узбекистан предприятие поставляет наименьший объем сельскохозяйственного оборудования.

Структура экспорта УП «Экстрасервис» в 2012 г. представлен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Структура экспорта сельскохозяйственного оборудования УП «Экстрасервис» в 2012 г., %

С 2001 года предприятие УП «Экстрасервис» начало реализацию сельскохозяйственного оборудования в Россию. В этом же году в Московской области было открыто представительство ООО «Агроферма».

Продукция УП «Экстрасервис» поставляется на распределительный центр ООО «Агроферма» крупными партиями транспортом предприятия. Сложившаяся система распределения представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Существующая распределительная схема УП «Экстрасервис»

При сбыте продукции УП «Экстрасервис» используются как одноуровневые каналы сбыта (ООО «Агроферма»), так и многоуровневые с оптовыми покупателями, дилерами продукции предприятия.

Таким образом, из рисунка видно, что единой политики распределения у фирмы нет. Самый главный недостаток существующей системы - многозвенность логистической цепи, при которой теряется возможность контроля за уровнем цен, что является основой успешного продвижения сельскохозяйственного оборудования на рынок.

Организация коммерческих связей с поставщиками товаров занимает особое место среди инструментов коммерческой деятельности торгового предприятия, так как эта система представляет совокупность форм, методов и рычагов взаимодействия предприятия с потребителями продукции, выраженная в основной деятельности по формированию ассортимента товаров.

В новых условиях хозяйствования организация коммерческой деятельности предприятий строится на основе принципа полного равноправия торговых партнеров по поставке товаров, хозяйственной самостоятельности поставщиков и покупателей, строгой материальной и финансовой ответственности стороны за выполнение принятых обязательств.

Все операции по организации торгово-оперативных процессов и управлению ими с целью достижения высокой экономической эффективности работы торгового предприятия связаны, прежде всего, с рациональной организацией хозяйственных связей с поставщиками товаров, которые способствуют планомерному развитию экономики, сбалансированности спроса и предложения, своевременной поставке продукции и товаров народного потребления покупателям. Поэтому на каждом торговом предприятии должна проводиться работа по изучению и поддержанию хозяйственных связей с поставщиками.

Предприятие УП «Экстрасервис» ведет тесное сотрудничество с поставщиками-изготовителями и посредниками товара. В основном поставщики работают на условиях предоплаты. Немногие имеют гибкую систему скидок, сроки товарных кредитов, отсрочки платежа. Некоторые фирмы оговаривают минимальные объёмы поставок. Очень часто практикуется доставка товара покупателю самой фирмой за свой счет, т.к. в их цену уже заложены транспортные расходы. УП «Экстрасервис» отдает предпочтение тем поставщикам, с которыми уже заключалось большое количество договоров, и которые максимально могут удовлетворить требования по объему и по ассортименту.

Важным условием для предприятия является устранение излишних посредников, так как возрастают издержки и цены товаров, но на данном этапе это является невозможным, так как некоторые иностранные производители не обеспечивают доставку товара для дальнейшей реализации.

Одной из мер по совершенствованию коммерческой деятельности на предприятии УП «Экстрасервис», является правильное и своевременное составление заказа поставщикам товара. Таким образом, разнообразие и большое число потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность компании.

В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа:

выявление потенциальных поставщиков;

анализ выявленных поставщиков;

определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков.

Подробно рассмотрим завершающий этап для принятия решения о выборе поставщика, которым является определение их рейтинга и ранжирование.

Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим. Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика.

Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

В качестве поставщиков продукции, рассмотрим такие фирмы как «Panazoo», «EUROSILOS», «Urban». Предприятие УП «Экстрасервис», успешно сотрудничает с этими фирмами, проведем их анализ по методу рейтинговых оценок.

Анализ поставщика «Panazoo» по методу рейтинговых оценок приведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ поставщика «Panazoo» по методу рейтинговых оценок

Критерий выбораУдельный вес критерияОценка значения критерия по 10-бальной шкалеПроизведение удельного веса критерия на оценку.1. Надежность поставки0,3072,12. Цена0,2561,53. Качество товара0,1581,24. Условия платежа0,1540,65. Возможность внеплановых поставок0,1070,76. Месторасположение поставщика0,0540,2Анализ поставщика «Терем» по методу рейтинговых оценок приведен в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ поставщика «EUROSILOS» по методу рейтинговых оценок

Критерий выбораУдельный вес критерияОценка значения критерия по 10-бальной шкалеПроизведение удельного веса критерия на оценку.1. Надежность поставки0,1581,22. Цена0,3072,13. Качество товара0,2561,54. Условия платежа0,1571,055. Возможность внеплановых поставок0,0540,206. Месторасположение поставщика0,1040,40Итого:16,45

Анализ поставщика «Urban» по методу рейтинговых оценок приведен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ поставщика «Urban» по методу рейтинговых оценок

Критерий выбораУдельный вес критерияОценка значения критерия по 10-бальной шкалеПроизведение удельного веса критерия на оценку.1. Надежность поставки0,1070,702. Цена0,1581,23. Качество товара0,3072,14. Условия платежа0,25415. Возможность внеплановых поставок0,1540,606. Месторасположение поставщика0,0560,30Итого:15,9

Из полученных данных видно, что наилучшим партнером для предприятия, является фирма «Терем», так как имеет наибольший итоговый рейтинг (6,45). Следовательно, именно этому поставщику следует отдавать предпочтение при заказе материалов.

Продукция поставщика должна подвергаться контролю качества в целях повышения ее дальнейшей конкурентоспособности.

Основными конкурентами на внутреннем рынке являются схожие предприятия с длительным стажем работы на рынке товаров и большим опытом.

На белорусском оптовом рынке оборудования для животноводства лидирующие позиции занимает ОАО «БелцентрАгропромСбыт» - предприятие, которое было образовано в 1992 году и в данный момент является крупнейшим в РБ поставщиком сельхоз оборудования и сельхоз техники.

Компания ОАО "БелцентрАгрпоромСбыт" реализует следующую продукцию и оборудование:

-Вакуумные Котлы КВМ-4.6

-Вакуумные Котлы КВ-4.6

-Вакуумные Котлы КВ-4.6М

-Вакуумные Котлы КВ-4.6А

-Вакуумные Котлы Ж4-ФПА

-Смесители Комбикормов на 3 тонны (кубов) - одновальные, двухвальные

-Смесители Комбикормов на 6 тонн (кубов) - одновальные

-Смесители Комбикормов на 7 тонн (кубов) - двухвальные

-Смесители Комбикормов на 12 тонн (кубов) - двухвальные

-Кормораздатчики КС-1.5 (луноходы)

-Зубофрезерные Станки 5А342П

ООО «БелАгроСистема» представляет на белорусском рынке инновационные технологии в области животноводства и тесно сотрудничает с ведущими европейскими производителями, которые занимают лидирующие позиции на рынке стран Европы и СНГ, а также является дилером следующих фирм:

-Kerbl (Германия) - предлагает широкий спектр ветеринарного оборудования и приспособлений по уходу за животными.

-Calvatis GmbH (Германия) - предлагает моющие средства для внутренней и внешней мойки доильных установок и охладителей молока.

-Bou-Matic (США) является производителем высококачественного доильного оборудования. Хорошее позиционирование коров, надежное и долговечное доильное оборудование, удобное место работы, легкая очистка, а главное - низкие расходы по обслуживанию.

-ECM (Франция) - занимает лидирующую позицию в производстве ультразвуковых сканеров для животных. C помощью этих сканеров можно определить наличие плода у КРС уже на 30 день, а у свиней на 21 день, определить пол эмбриона на 56 день и сделать полную диагностику репродуктивных органов (осмотр яичников, наличие желтого тела, диагностика матки, наличие кист, метритов/эндометритов, смерть плода).

-JFC (Польша) - незамерзающие мячиковые поилки для КРС (с одним и двумя мячиками).

-GRITECH s.r.l. (Италия) является производителем бункеров для хранения сыпучих кормов

ООО «АгроЭлбест» представляет компании ITB Installatie Techniek Boxmeer B.V., Hotraco Agri B.V., NEDAP, NOOYEN, Falcon S.r.l, TOPIGS и OTTEVANGER MILLING ENGINEERS B.V. в Республике Беларусь.

Компания ООО «АгроЭлбест» поставляет автоматические системы кормления, системы поения, системы контроля климата, отопления, охлаждения и вентиляции для всех видов птицы и свиней.

Помимо оборудования, поставок машин, ООО «АгроЭлбест» также предоставляет инжиниринг целых проектов, учитывая все пожелания заказчика.

ООО «АгроЭлбест» является надежным партнером в оснащении свиноводческих и птицеводческих комплексов современным технически совершенным и надежным в эксплуатации оборудованием. ООО «АгроЭлбест» также поставляет оборудование, производимое компанией OTTEVANGER MILLING ENGINEERS B.V., которая является одной из лидирующих в мире компаний, специализирующихся в проектировании и выпуске оборудования и комплектных установок для переработки зерна в мукомольной и комбикормовой промышленности.

Контейнерные комбикормовые заводы фирмы OTTEVANGER MILLING ENGINEERS B.V. идеально подходят для регионов с ограниченной инфраструктурой благодаря простоте конструкции, низким транспортным расходам и быстроте монтажа. Наладка и регулировка оборудования осуществляются на заводе, что позволяет быстро вводить его в эксплуатацию на месте.

Помимо оборудования для птицеводческих и свиноводческих комплексов, комбикормовых заводов, ООО "АгроЭлбест" поставляет промышленные линии убоя для свиней и крупнорогатого скота, включающие комплексные системы и отдельное оборудование.

Компания «Травира» - динамично развивающаяся компания по производству, продаже, проектированию и монтажу оборудования для животноводческих объектов.

Компания «Травира» предлагает широкий спектр оборудования для коровников и свинокомплексов. «Травира» предлагает комплексные решения и системы для повышения эффективности кормления. Качественное и сбалансированное питание влияет на продуктивность животных, общее здоровье стада и его репродуктивную функцию.

В состав оборудования входят:

автомат раздачи концентрированных кормов;

блок управления автоматом кормораздачи;

шнек для подачи компонентов корма;

бункер для хранения сухих кормов.

Компания ЧУП «Юликом Плюс» специализируется на передовых технологиях в области молочной промышленности и зоотехнии. Является первым импортером и поставщиком животноводческого и зоотехнического оборудования ведущих европейских производителей.

ЧУП «Юликом Плюс» - это предприятие, специализирующееся на поставках и производстве оборудования для животноводства, в том числе оборудования для КРС. Работая с 1998 года в области оборудования для сельского хозяйства, постепенно основным направлением было выделено молочное животноводство и зоотехния.

ЧУП «Юликом Плюс» - это официальный представитель компании Milkline (Италия) - одного из европейских лидеров в области производства оборудования для молочного животноводства, инновационных систем в области доения.

Главная цель ЧУП «Юликом Плюс» - постоянное наполнение рынка сельскохозяйственного оборудования технически новыми, интеллектуальными системами, позволяющими достигать максимального результата в области повышения рентабельности сельского хозяйства, высокого качества молока и максимальной комфортности животных.

Важной частью работы ЧУП «Юликом Плюс» является сервис и техническое обслуживание поставляемого оборудования. А главной задачей - реализация наиболее эффективных технологических решений, позволяющих добиваться максимального экономического результата.

Группа компаний «Серволюкс» является крупнейшим производителем и оператором агропромышленного рынка Республики Беларусь. Активно развивается в Украине и РФ.

Группа компаний «Серволюкс» является официальным дилером:

-компаний входящих в крупнейший агрохолдинг Европы - «Nutreco» («Нутреко», Нидерланды);

-ряда лучших европейских производителей сельскохозяйственного оборудования «Сhore-Time Europe» («Чор-Тайм Европа», Нидерланды), «Fancom» («Фэнком», Нидерланды), «Awila» («Авила», Германия).

Компания Серволюкс имеет 10-летний опыт поставок, монтажа, сервисного обслуживания технологического оборудования для содержания свиней как для реконструкции действующих, так и для строящихся свинокомплексов.

Компания Серволюкс сотрудничает с ведущими в своих областях европейскими компаниями:

-FancomB.V. - системы вентиляции и микроклимата;

-WedaDammann&WesterkampGmbH - системы жидкого кормления свиней;

-Chore-TimeEuropeSpzo.o. - системы сухого кормления и металлические бункера хранения сухого корма;

-PigTekEuropeGmbH - системы содержания свиней;

-IntercontinentalB.V. - системы навозоудаления;

-AcoFunkiGmbH - системы содержания свиней;

-AzaInternationals.r.l. - системы транспортировки корма;

-Agritechs.r.l. - пластиковые бункера хранения корма.

Сотрудничество с данными компаниями позволяет предлагать широкий спектр технических и технологических решений.

УП "КФ Шлях" основано в 1993 году. За это время компания сумела зарекомендовать себя как надежный деловой партнер и поставщик качественного оборудования для животноводства.

Компания УП «КФ Шлях» входит в состав международной группы компаний "EcoStar".

УП «КФ Шлях» предлагает оборудование новейшего технологического уровня:

-системы кормления;

-силосы для хранения кормов;

-система стойлового содержания;

-система вентилирования;

-система охлаждения;

-полы и решетки.

Все оборудование УП «КФ Шлях» впечатляют первоклассным качеством и функциональностью. Энергосберегательные технологии, системы управления микроклиматом, простота в эксплуатации и очистке - вот то, что выгодно отличает оборудование компании УП «КФ Шлях».

Из числа зарубежных производителей, осуществляющих торговлю своей продукцией на территории Беларуси, следует выделить следующие компании: ItalMix (Италия), Nolan (Дания), Peecon (Голландия), SEKO (Италия), Sgariboldi (Италия).

Лидирующие позиции на отечественном рынке стабильно занимают две всемирно известные компании- производители оборудования для животноводства - DeLaval (Швеция) и GEA WestfaliaSurge (Германия). На сегодняшний день они имеют примерно одинаковые доли в структуре производства и совокупно обеспечивают более 60% общебелорусского объема продаж оборудования для промышленного содержания крупного рогатого скота.

Таким образом, отечественное оборудование по-прежнему пользуется спросом благодаря невысокой стоимости, хотя по целому ряду качественных характеристик уступает западным аналогам.

Глава 3. Пути совершенствования деятельности УП «Экстрасервис» в условиях сложной внешней среды

Проводимые во второй главе исследования показали, что УП «Экстрасервис» имеет возможности для повышения эффективности деятельности на внешних рынках, что позволяет ему обеспечить высокие объемы производства и реализации продукции и как следствие повышение прибыли и инвестиционного потенциала.

Одним из возможных направлений повышения эффективности деятельности предприятия на внешних рынках является обоснование развития тех или иных направлений деятельности на основе использования экономико-математических методов и моделей.

Согласно стратегии развития предприятия на ближайшую перспективу предусмотрен выход на украинский рынок, то целесообразно предложить создание филиала на территории Украины.

Для расширения рынка сбыта продукции УП «Экстрасервис» можно предложить открыть представительство в Киеве.

Основной идеей проекта является создание представительства УП «Экстрасервис» в Киеве, развитие и продвижение на рынке сельскохозяйственного оборудования.

Стратегия маркетинга определяется главными задачами, стоящими перед реализацией данного проекта:

-получение прибыли за счет удовлетворения потребителей высококачественным оборудованием;

-обеспечение потребностей фермеров Украины продукцией УП «Экстрасервис» и вытеснением с рынка других поставщиков этого оборудования;

-расширение ассортимента продукции.

Учитывая специфику продукции и основываясь на проведенном анализе, следует сосредоточить свои усилия на прямом маркетинге.

Что касается продвижения на внешнем рынке, то в этом случае кроме перечисленных мероприятий по продвижению продукции, должен быть выработан комплекс мероприятий по продвижению торговой марки УП «Экстрасервис». Как правило, подобные мероприятия являются чрезвычайно дорогостоящими, однако можно обойтись тем минимальным набором, который сможет обеспечить достаточную известность предприятия на целевом рынке:

-размещение обозначения торговой марки на транспортных средствах предприятия;

-установка рекламного щита УП «Экстрасервис» в Киеве;

-снабжение торговых партнеров рекламными материалами о предприятии и его продукции (буклеты, проспекты, брошюры).

В течение первого года большинство продаж будет осуществляться непосредственно сотрудниками отдела маркетинга филиала в Киеве. Однако в будущем планируется создать фирменную торговую сеть по стране, с целью удовлетворения спроса сельхозпроизводителей, причем данное мероприятие должно способствовать увеличению объем продаж в стране.

Оценим экономическую эффективность реализации инвестиционного проекта по открытию филиала в Украине. Общие издержки предприятия отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Издержки связанные с управлением, млн.руб.

НаименованиеЗатратыВыплатыПериодреализацииУправлениеСодержание офиса144ежемесячноНа протяжении всего проектаСвязь, почта, почта, телефон86,4ежемесячноС 2 по 60 месяцевКомандировки86,4ежемесячноС 2 по 60 месяцевПроизводствоКоммунальные услуги172,8ежемесячноНа протяжении всего проектаТранспорт86,4ежемесячноС 2 по 60 месяцевМаркетингРеклама144ежемесячноС 2 по 60 месяцевПрямая почтовая рассылка57,6ежемесячноНа протяжении всего проектаИтого777,6

План по созданию представительства предприятия в Киеве предполагает необходимую численность трудовых ресурсов и затраты на содержание персонала (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - План персонала

ДолжностьКоличество, чел.Среднемесячная заработная плата, млн.руб.УправлениеУправляющий15,8Бухгалтер13,4ПроизводствоИнженерно-технический персонал31,44МаркетингОтдел маркетинга31,44Итого за месяц810,8Итого за год129,6

Управление финансовой деятельностью непосредственно связано с коммерческой и производственной деятельностью предприятия. Поэтому финансовый план готовится после того, как подготовлен план маркетинга.

Финансирование проекта осуществляется в виде кредита в размере 200000 долларов, полученного предприятием в банке на три года под 20% годовых, а также за счет собственных средств.

Баланс денежных расходов и поступлений представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Баланс денежных расходов и поступлений, млн.руб.

Наименование статьиГодовое значение показателя01.04.201301.05.20132014201520162017Поступления продукции07232 5644 4245 6815 720Прямые производственные издержки24731 4242 6473 3363 280Затраты на зарплату068216365437455Постоянные издержки8180195187187187Налоги09292698957931Поток денежной наличности от оперативной деятельности-11-1310528746844Выплаты в погашения займов0000800Выплаты % по займам00341600Прямые производственные издержки24731 4242 6473 3363 280Затраты на зарплату068216365437455Другие издержки подготовительного периода22250000Поток денежных средств от инвестиционной деятельности-197-1980000Собственный капитал1601600000Займы80800000Поток денежных средств от финансовой деятельности240240-34-16-800Баланс на начало периода01951 6603118241 490Баланс на конец периода322301 9368241 4902 334

Баланс денежных расходов и поступлений, представленный в таблице 3.3, позволяет оценить объемы инвестирования в разбивке по времени, т. е. до начала реализации проекта и на протяжении его осуществления.

Другим важным моментом планирования денежных средств предприятия является анализ доходов и расходов предприятия (таблица 3.4). Таблица доходов и расходов показывает, как формируется и изменяется прибыль в ходе реализации проекта.

Таблица 3.4 - Таблица доходов и расходов, млн.руб.

Наименование статьиГодовое значение показателя20132014201520162017Валовой объем продаж6412 1793 7304 7444 766Чистый объем продаж6412193 7304 7444 766Комплектующие изделия3741 2752 1832 7772 791Сдельная заработная плата87293501636638Суммарные прямые издержки4611 5682 6843 4133 429Валовая прибыль1806111 0461 3311 337Оперативные издержки5455555555Торговые издержки4346464646Административные издержки7173737373Суммарные постоянные издержки167174174174174Проценты по кредитам0341600Суммарные калькуляционные издержки0341600Другие затраты1650000Прибыль до выплаты налога-1534038568561 163Налог на прибыль088300300407Чистая прибыль-153316556752756

Как видно из таблицы 3.4 при осуществлении проекта чистая прибыль предприятия увеличивается. На пятый год реализации, чистая прибыль созданного представительства составляет 756 млн.руб.

Изменение показателей выручки и прибыли до реализации проекта и после представлено в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Изменение показателей выручки и прибыли до и после реализации проекта

ПоказательДо реализации проекта (2012г.)После реализации проекта2013г.2014г.2015г.2016г.2017г.Выручка от реализации1323746412 1793 7304 7444 766Чистая прибыль10433-153316556752756

Из таблицы 3.5 видно, что в 2014 году выручка увеличится на 2179 млн.руб. и предприятие получит дополнительную прибыль в размере 316 млн.руб., что значительно превышает показатель 2012 года.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) - представляет собой разность между приведенной суммой поступлений (результатов) (Рt) и суммой приведенных затрат (инвестиций) (Зt) за расчетный период:

(3.1)

где n - расчетный период, в качестве которого производитель нового изделия принимает промежуток времени, в течение которого будет осуществляться его производство.

Рt - денежные поступления в году t;

Зt - единовременные затраты (инвестиции) в году t, ден. ед.;

бt - коэффициент дисконтирования

Коэффициенты дисконтирования найдем по формуле:

at = 1/(1+E)t, (3.2)

где Е - реальная норма дисконта, больше, чем ставка рефинансирования;- номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.

Расчет экономического эффекта произведем для Е = 40% (где 30% - ставка рефинансирования; и 10% - процент риска).

Рассчитаем коэффициенты дисконтирования для Е = 0,4.

Е = 0,4;

at0 = 1 - расчетный год;

at1 = 1/(1+0,4)1 = 0,714;

at2 = 1/(1+0,4)2 = 0,510;

at3 = 1/(1+0,4)3 = 0,364;

at4 = 1/(1+0,4)4 = 0,260.

Отчет о движении денежных средств представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Отчет о движении денежных средств, млн. руб.

ПоказательГодовое значение показателя20132014201520162017Инвестиции2400000Затраты Чистая прибыль0-153316556752Коэффициент дисконтирования1,00,7140,5100,3640,260Дисконт. Инвестиции2400000Дисконт. Прибыль0-109161203196ЧДД-240-109161203196ЧДД накопленный-240-349-18815210

Как видно из таблицы 3.6, чистый дисконтированный доход за пять лет составил 210 млн.руб. Поскольку ЧДД больше нуля, то проект является эффективным.

Проект окупится на четвертом году.

График ЧДД от реализации проекта по открытию филиала УП «Экстрасервис» в Украине представлен на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 ¾ Чистый дисконтированный доход от реализации проекта

Как видно из рисунка 3.1, срок окупаемости проекта составляет 2,8 года.

Таким образом, УП «Экстрасервис» успешно функционирует на рынке производства сельскохозяйственного оборудования. Его продукция пользуется устойчивым спросом. Новый проект создания филиала предприятия в Украине удовлетворит запросы потребителей на данном сегменте рынка. Таким образом, УП «Экстрасервис» займет новую нишу на рынке сельскохозяйственного оборудования для животноводства.

Внедрение предложенного мероприятия позволит увеличить объемы экспорта, как следствие выручки предприятия. При неизменных ценах на продукцию это позволит увеличить прибыль от реализации продукции и естественно повысит финансовую устойчивость предприятия.

Заключение

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

На белорусском оптовом рынке оборудования для животноводства лидирующие позиции занимает ОАО «БелцентрАгропромСбыт» - предприятие, которое было образовано в 1992 году и в данный момент является крупнейшим в РБ поставщиком сельхоз оборудования и сельхоз техники.

ООО «БелАгроСистема» представляет на белорусском рынке инновационные технологии в области животноводства и тесно сотрудничает с ведущими европейскими производителями, которые занимают лидирующие позиции на рынке стран Европы и СНГ.

ООО «АгроЭлбест» является надежным партнером в оснащении свиноводческих и птицеводческих комплексов современным технически совершенным и надежным в эксплуатации оборудованием. ООО «АгроЭлбест» также поставляет оборудование, производимое компанией OTTEVANGER MILLING ENGINEERS B.V., которая является одной из лидирующих в мире компаний, специализирующихся в проектировании и выпуске оборудования и комплектных установок для переработки зерна в мукомольной и комбикормовой промышленности.

Из числа зарубежных производителей, осуществляющих торговлю своей продукцией на территории Беларуси, следует выделить следующие компании: ItalMix (Италия), Nolan (Дания), Peecon (Голландия), SEKO (Италия), Sgariboldi (Италия).

Очень сложно, даже практически невозможно сегодня конкурировать с ведущими зарубежными производителями оборудования и технологий. Ведь зарубежные производители оборудования - это компании, которые известны на рынках мира многие годы, у них давно разработаны и созданы бренды, вложены многомиллионные суммы в их продвижение на рынках, многие компании являются лидерами мирового масштаба в тех или иных сферах. Конкуренция в таких условиях весьма затруднительна для белорусского производителя. Здесь необходимо пойти по пути, который очень эффективно демонстрируют автомобильные гиганты, то есть вначале это просто «отверточная сборка» с поставкой комплектующих извне, а затем и начало производства комплектующих на территории Республики Беларусь.

В плане качества зарубежное оборудование вне конкуренции, но в силу ограниченности средств многие белорусские хозяйства покупают отечественное оборудование. Некоторые хозяйства из экономии средств идут на частичную модернизацию за счет комплектующих импортного производства.

УП «Экстрасервис» имеет возможности для повышения эффективности деятельности на внешних рынках, что позволяет ему обеспечить высокие объемы производства и реализации продукции и как следствие повышение прибыли и инвестиционного потенциала.

Согласно стратегии развития предприятия на ближайшую перспективу предусмотрен выход на украинский рынок, то целесообразно предложить создание филиала на территории Украины.

Внедрение предложенного мероприятия позволит увеличить объемы экспорта, как следствие выручки предприятия. При неизменных ценах на продукцию это позволит увеличить прибыль от реализации продукции и естественно повысит финансовую устойчивость предприятия.

Список использованных источников

1.Академия рынка: маркетинга / Под ред. А.Г. Худокормов, Ф. Буххерель. - Москва: Экономика, 2010 - 162 с.

2.Акулич, И.Л. Маркетинг / И.Л. Акулич. - М.: Вышейшая школа. 2009. -118с.

.Аникеев, С.В. Методика разработки плана маркетинга / С.В. Аникеев // Практика маркетинга. - 2010. - 128 с.

.Аристархова, М. Маркетинговые исследования рекламной деятельности / М. Аристархова / Маркетинг. - 2010. - №1. - 52-57 с.

.Белявский, И.Н., Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учеб. пособие. / И.Н. Белявский. - Москва, 2009. - 92с.

.Бешевский, И. Маркетинговые исследования: цели, возможности, перспективы / И. Бешевский. - Москва: Интермин. - 2008. - 36с.

.Болт, Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. / Г.Дж. Болт - Москва: Экономика, 2010. - 324с.

.Валовая, М.Д. 13 бесед о рекламе. / М.Д. Валовая. - Минск, Нива XXI век, 2008. - 252с.

.Володько, В.Ф. Основы менеджмента. / В.Ф. Володько. - Минск, 2011. - 211с.

.Воробьева, Л.В. Теории конкуренции и современные факторы конкурентоспособности: уч. пос. / Л.В. Воробьева / Акад. упр. при Президенте РБ; Каф. международных экон. отношений Минск. ин-та упр. - Минск, 2010. - 124с.

.Гайнутдинов, Э.М. Практикум по маркетингу. / Э.М. Гайнутдинов. - Минск, 2011. - 119с.

.Глубокий, В. Внешнеэкономическая деятельность и международный маркетинг. / В. Глубокий. - Минск, 2009. - 273 с.

.Глухов, А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения. / А. Глухов // Маркетинг. - 2012. - № 2. - 64с.

.Голубков, Е.П., Голубкова, Е.Н., Секерин, В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. / Е.П. Голубков, Е.Н. Голубкова, В.Д. Секерин. - Москва: Экономика, 2010. - 222с.

.Гончаров, В.И. Менеджмент предприятия в 2-х ч., Ч.1. / В.И. Гончаров. - Минск: МИУ, 2009. - 244с.

.Гончаров, В.И., Менеджмент: учеб. пособие. / В.И. Гончаров. - Минск: Мисанта, 2008.- 377 с.

.Дейян, А. Реклама. / А. Дейян. - Москва: Прогресс, 2009. - 173с.

.Дурович А.П. Маркетинговые исследования: учебное пособие. / Минск.: ТетраСистемс. - 2009. - 432 с.

.Дурович А.П. Практика маркетинговых исследований. В 2-х книгах. Книга 2. Среда. Рынок. Товары. Конкуренты. Потребители. Коммуникации: учебное пособие. / Минск.: Гревцов Паблишер. - 2008. - 400 с.

.Дурович, А.П., Основы маркетинга: учеб. пособие. / А.П. Дурович. - Москва: Новое знание, 2008. -173с.

.Как создать службу маркетинга на предприятии: Практ.пособие/ Сост. : И.С.Дараховский, И.П.Черноиванов. - Кишинев:"Штиинца", 2009. - 147 с.

.Картер, Г. Эффективная реклама. / Г.Картер. / Пер. с англ. - Москва: Бизнес-Информ, 2011. - 140с.

.Корлюгов Ю.Ю., Романов А.Н. Маркетинг. - М.: «Банки и биржи», 2009. - 558 с.

Приложение А

Поставщики запчастей и сельскохозяйственной техники

Поставщики ПродукцияЛоготипJFC Grop (Ирландия)Автопоилки, системы автопоения, световые вентиляционные коньки и шторы, домики для телят, автопоилки пластмассовые различных модификаций, автопоилки мячиковые, тележки для раздачи кормов, ванны для обработки копытInterPlus (Италия)Пульсаторы доильного аппарата L80, L02, L90Urban (Германия)Выпойка телят, автоматы по выпойке телят с циркуляционным трубопроводом и возможностью кормления как цельным молоком, так и ЗЦМSuevia Haiges (Германия)Системы автопоения, поилки, системы автопоения с циркуляционным подогревом воды, автопоилки различных модификаций из пластика и стали, навозные дельта-скреперы, автопоилки с индивидуальным подогревомEurosilos (Италия)Силосные башни (бункера), загрузочные шнеки, бункера из стекловолокна различных объемов и конфигураций, загрузочные и выгрузные шнеки различных модификаций (стандартные и подвижные)Rolstal (Германия)Ветеринарные инструменты, механические станки для фиксации животных и обработка копытTexas Trading (Германия)Ветеринарные инструменты, полуавтоматические станки для фиксации животных и обработки копытCTA milk (Италия)Вакуумные молочные насосы всех типов с пластинчатого-роторными насосами производительностью от 200 до 300л/мин.Albert Kerbl (Германия) Более 2500 наименований для животноводческих комплексовSpaggiari (Италия)Сосковая резина и шлангиPanaZoo (Италия)Системы промывки и дезинфекции, автоматы промывки для доильных залов и молокопроводовEcolab (Польша)Профессиональные моюще-чистящие и дезинфицирующие средстваAmbic (Великобритания)Защита животных от инфекций, разработка и производство широкого спектра молочной гигиены и охраны здоровья животныхMichal (Польша)Оцинкованные силосные башни для хранения кормовых смесей SCR (Израиль)Доильные залы и оборудование

Приложение Б

Отчет о прибылях и убытках УП «Экстрасервис» за 2010 г.

Продолжение приложения Б

Приложение В

Отчет о прибылях и убытках УП «Экстрасервис» за 2011 г.

Продолжение приложения В

Приложение Г

Отчет о прибылях и убытках УП «Экстрасервис» за 2012 г.

.

Продолжение приложения Г

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические основы внешней среды организации .1 Понятие и сущность внешней среды организации .2 Структура внешней

Больше работ по теме: