Планирование производства и себестоимости в ОАО "Уральская Сталь"

 

МИНИСТЕРСТВО образования И НАУКИ РФ

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ технологический университет «МиСиС»

Новотроицкий филиал

Кафедра гуманитарных и социально-экономических наук

О Т Ч Е Т

по учебной практике

(по технологии отраслевого производства)

Новотроицк 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Общие сведения о предприятии

Глава 2. Основные сведения о подразделении предприятия. Отдел планирования производства и себестоимости

Глава 3. Индивидуальное задание. Рассмотрение цен и издержек предприятия (на примере ЭСПЦ)

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

На сегодняшний день «Уральская сталь» - один из лидеров по производству стальной продукции для машиностроительной области.

ОАО «Уральская Сталь» входит в состав Холдинга «Металлоинвест».

Комбинат производит следующие виды продукции:

Чугун

Литая заготовка

Сортовой прокат

Листовой прокат

Продукция коксохимического производства

«Уральская сталь» - единственный в мире комбинат по выплавке высококачественного литейного хромоникелевого сложнолегированного чугуна.

Я проходила практику на ОАО «Уральская сталь». По окончанию третьего курса я была направлена в финансовую дирекцию, в отдел планирования производства и себестоимости. От этого отдела меня направили в административно-бытовой корпус (АБК) электросталеплавильного цеха в кабинет экономистов. Моим руководителем практики на предприятии была специалист отдела планирования производства и себестоимости Кислицына Ольга Николаевна. Также вела контроль за моим посещением практики экономист первой категории Климова Елена Владимировна. Она работала в том же кабинете, где я проходила практику. Она каждый день расписывалась у меня в дневнике.

Срок прохождения практики: с 27.06.2011г. по 24.07.2011г.

1.Общие сведения о предприятии

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Уральская Сталь»

Сокращенное фирменное наименование: ОАО «Уральская Сталь»

Комбинат «Уральская Сталь» входит в состав Холдинга «Металлоинвест».

«МЕТАЛЛОИНВЕСТ» - один из крупнейших горно-металлургических холдингов России.

·Крупнейший производитель товарного ЖРС в Европе и СНГ.

·Крупнейший производитель товарного ГБЖ в мире.

·Пятый производитель ЖРС в мире.

·Пятый производитель стали в России.

Лидерство холдинга «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» строится:

·на инновациях,

·на увеличении объемов продукции с высокой добавленной стоимостью,

·на долгосрочном партнерстве в соответствии с международными стандартами,

·на ответственности за стабильное социально-экономическое развитие регионов присутствия Холдинга.

В состав Холдинга входят горнорудный дивизион (Лебединский <#"justify">ХК МЕТАЛЛОИНВЕСТ

Рисунок 1 - Организационная структура горно-металлургического холдинга «Металлоинвест»

«Уральская Сталь» - крупнейшее предприятие Южно-Уральского региона и одно из 8 лидирующих металлургических комбинатов России. Комбинат был основан в 1955 году на базе уникального месторождения природно-легированной железной руды и промышленных запасов известняка, никеля и огнеупорной глины.

На сегодняшний день «Уральская Сталь» - нишевый игрок на рынке металлопродукции в России, занимающий лидирующие позиции по производству штрипса, трубных заготовок, мостостали, стальной продукции для машиностроительной отрасли и заготовки на экспорт. Предприятие выпускает более ста марок углеродистой легированной и низколегированной стали; толстолистового, универсального широкополосного и сортового проката; огнеупоров, кокса и коксохимической продукции. На базе технологии природного легирования специалистами комбината были созданы 25 марок сталей нового поколения.

Комбинат производит следующие виды продукции: <#"justify">Технология: Коксохимическое производство, агломерационное производство, доменное производство, сталеплавильное производство, мартеновский цех, электросталеплавильный цех (ЭСПЦ), прокатное производствo, обжимной цех, листопрокатный цех №1 (ЛПЦ-1), сортопрокатный цех (СПЦ), производство штампованных изделий (ЦШИ).

Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество «Уральская Сталь»

Форма собственности: частная

Схема организационной структуры предприятия ОАО «Уральская Сталь» (см. приложение 1)

Предприятие не входит в государственный реестр РФ предприятий-монополистов.

К налоговой инспекции, которая контролирует деятельность ОАО «Уральская Сталь», относится «Инспекция министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г. Новотроицку Оренбургской области»

Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Основные средства эмитента представлены в таблице 1, прибыль и убытки - в таблице 2, ликвидность эмитента, достаточность капитала и оборотных средств - в таблице 3, оборотные средства - в таблице 4, численность работников ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010гг.- в таблице 5, динамика объемов выпускаемой продукции - в таблице 6, структура и объемы реализации выпускаемой продукции - в таблице 7, бухгалтерский баланс- в таблице 8,9.

Таблица 1 - Основные средства эмитента

Наименования группы объектов основных средств2009 год2010 годПервоначальная (восстановительная) стоимость, руб.Сумма начисленной амортизации, руб.Первоначальная (восстановительная) стоимость, руб.Сумма начисленной амортизации, руб.Земельные участки и объекты природопользования78 747 662,960,0081 568 632,960,00Здания715 578 184,73121 690 238,45724 107 699,14124 968 238,45Сооружения161 442 433,5357 971 223,69169 225 369,5559 698 147,66Машины и оборудование7 103 724 602,501 476 318 522,538 115 989 366,202 667 332 669,14Транспортные средства301 942 765,12108 009 659,77309 698 677,41110 369 987,18Производственный и хозяйственный инвентарь50 993 532,7422 188 723,0159 968 144,36624 587 032,647Прочие основные средства643 246,279 979,59651 366,8810 367,11Итого:8 413 072 427,851 786 188 347,048 567 876 187,822 986 966 442,00

В 2010 году первоначальная (восстановительная) стоимость, руб. и сумма начисленной амортизации, руб. по сравнению с 2009 годом увеличились на 154 803 759,97 и 1 200 778 095,00 соответственно.

Таблица 2 - Прибыль и убытки ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010 гг.

Наименование показателяМетодика расчета 2009 г. 2010 г.Абсолютное отклонениеТемп роста ,%Выручка, руб.Общая сумма выручки от продажи товаров, продукции и услуг 12 436 856 000 14 774 842 000 +2337986000 118,80% Валовая прибыль, руб.Выручка - себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (кроме коммерческих и управленческих расходов) 2 455 103 000 2 600 352 000 +145249000 105,92% Чистая прибыль( нераспределенная прибыль ( непокрытый убыток)), руб.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 1 244 421 000 1 476 552 000 +232131000 118,65% Рентабельность собственного капитала, %(Чистая прибыль) / (Капитал и резервы - целевые финансирования и поступления + доходы будущих периодов - собственные акции, выкупленные у акционеров) * 100 12 12 0 100,00% Рентабельность активов, %(Чистая прибыль) / (Балансовую стоимость активов) * 100 5 5 0 100,00% Коэффициент чистой прибыльности, %(Чистая прибыль) / (Выручка)*100 10 10 0 100,00% Оборачиваемость капитала(Выручка) / (Балансовая стоимость активов - краткосрочные обязательства) 1,91 2,18 +0,27 114,14% Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.Непокрытый убыток прошлых лет + непокрытый убыток отчетного года 0 0 0 0Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату, руб.(Сумма непокрытого убытка на отчетную дату) / (Балансовая стоимость активов) 0 0 0 0

Таблица 3 - Ликвидность эмитента, достаточность капитала и оборотных средств

Наименование показателяМетодика расчета2009 г.2010 г.Абсолютное отклонениеТемп роста, %1.Собственные оборотные средства, тыс.рублейКапитал и резервы (за вычетом собственных акций,выкупленных у акционеров) - целевое финансирование и поступления + доходы будущих периодов)-внеоборотные активы8 486 2799 746 770 +1 260 491,00 +114,85% 2.Индекс постоянного актива(Внеоборотные активы+долгосрочная дебиторская задолженность)/(Капитал и резервы(за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров)-целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов)1,161,18 +0,02 101,72%3.Коэффициент текущей ликвидности(Оборотные активы-долгосрочная дебиторская задолженность)/(Краткосрочные обязательства(не включая доходы будущих периодов))2,101,90 -0,20 90,48% 4. Коэффициент быстрой ликвидности(Оборотные активы-запасы-НДС-долгосрочная дебиторская задолженность)/(Краткосрочные обязательства(не включая доходы будущих периодов)1,181,00 -0,18 84,75% 5.Коэффициент автономии собственных средств(Капитал и резервы(за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров)-целевые финасирования и поступления+доходы будущих периодов)/(Внеоборотные активы+оборотные активы)0,430,43 0,00 100,00%

Таблица 4 - Оборотные средства (тыс. руб.)

Наименование показателяЗначение показателя на 2009 годЗначение показателя на 2010 годОБОРОТНЫЕ АКТИВЫзапасы5 259 0886 205 654в том числе:сырье, материалы и др. аналогичные ценности4 404 901 5 345 875затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)713 036676 234готовая продукция и товары для перепродажи99 014 120 056расходы будущих периодов42 13763 489НДС по приобретенным ценностям1 282 723 1 956 732Дебиторская задолженность (платежи ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)1 374 223 1 442 734в том числе:авансы выданные611 096675 234прочие дебиторы763 127767 500Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)9 715 873 10 535 826в том числе:покупатели и заказчики4 988 6415 364 925авансы выданные1 391 2702 628 937прочие дебиторы3 335 9622 541 964Краткосрочные финансовые вложения-в том числе:займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцевпрочие краткосрочные финансовые вложенияДенежные средства199 008310 531в том числе:касса1 5803 452расчетные счета196 300305 314валютные счета603806прочие денежные средства525959Прочие оборотные активы68 96771 538Итого оборотных средств17 899 88220 523 015Источником финансирования оборотных средств эмитента являются собственные средства и займы.

Таблица 5 - Численность работников ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010гг.

Наименование показателя2009 г.2010 г.Абс. отклонениеТемп роста, %Среднесписочная численность работников, чел.18 02817 660- 36897,96Сотрудники, имеющие высшее профессиональное образование, %13,1814,25+ 1,07108,12

Исходя из данных таблицы 5, можно сделать вывод о том, что количество сотрудников ОАО «Уральская сталь», имеющих высшее профессиональное образование в 2009 году, по сравнению с 20010, увеличилась на 8,12 %. А среднесписочная численность работников в 2009 году, по сравнению с 2010, снизилась на 2,04 %. Основная масса работников находится в возрастном интервале от 21 до 65 лет.

Таблица 6 - Динамика объемов выпускаемой продукции ОАО_«Уральская Сталь» за 2009-2010 гг.

Показатели2009 г.2010 г.Темп роста, %Абс. приростЧугун2604,62311,388,74- 293,3Сталь3616,03618,0100,05532,0Прокат товарный2718,02855,0105,0405137Кокс 6% влажности1721,42441,3141,8206719,9Агломерат2941,43035,9103,212894,5

В 2010 году предприятие увеличило производство горячего проката на 5,04%, кокса на 41,82%, агломерата на 3,21% и снизило объем производства чугуна по сравнению с 2009 годом на 11,26%. Производство стали осталось, примерно, на уровне 2009 года.

Структура выпускаемой продукции ОАО «Уральская сталь» и динамика объемов её реализации в абсолютных и относительных показателях, приведены в таблице 7.

В целом, из таблицы видно, что объемы реализации продукции, товаров, услуг ОАО «Уральская Сталь» в 2010 году, по сравнению с 2009, значительно увеличились, не считая чугуна, объемы реализации которого снизились на 14,05 % или на 321 973 тыс. рубля.

Таблица 7- Структура и объемы реализации выпускаемой продукции ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010 гг., тыс. руб.

Наименование показателя2009 г.2010 г.Абсолютное отклонение, тыс. руб.Относительное отклонение, %Товары35 37612 813+ 22 563276,1Услуги в общественном питании32 30323 846+ 8 457135,5Прокат32 638 18226 069 691+ 6 568 491125,2Продукция коксохимпроизводства2 274 7161 409 990+ 864 726161,3Чугун1 969 5542 291 527- 321 97385,95Итого:36 950 13129 807 867ХХ

Таблица № 8 Бухгалтерский баланс

АктивКод по- казателяНа начало отчетного годаНа конец отчет- ного периодаI. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы1101 574868Основные средства1202 812 3964 742 869Незавершенное строительство1309 639 02511 491 119Долгосрочные финансовые вложения140148 48015 697 599Отложенные налоговые активы1452 558103 020Прочие внеоборотные активы1508 1211 550Итого по разделу I19012 612 15432 037 025II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы2104 993 0896 749 927в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности2113 715 6985 440 175затраты в незавершенном производстве2131 043 4391 019 027готовая продукция и товары для перепродажи21459 50560 508расходы будущих периодов216174 447230 217Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям2201 365 2921 382 494Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)23015 897381 022Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)2405 800 1099 017 279в том числе: покупатели и заказчики2411 506 9235 260 422Краткосрочные финансовые вложения25031 7126 834 452Денежные средства260125 054601 612Итого по разделу II29012 331 15324 999 349БАЛАНС30024 943 30757 036 374

Таблица №9 Форма 0710001 с. 2

ПассивКод по- казателяНа начало отчетного периодаНа конец отчет- ного периодаIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал4101 431 1651 431 165Резервный капитал43071 55871 558в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством43171 55871 558 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)4707 005 635Итого по разделу III49010 717 54917 723 184IV.ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты5108 069 39014 814 896Отложенные налоговые обязательства515150 112332 764Итого по разделу IV5908 219 50215 147 660V.КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты6102 360 69216 782 970Кредиторская задолженность6203 645 0337 380 570в том числе: поставщики и подрядчики6212 790 4816 587 830задолженность перед персоналом организации622248 211298 125задолженность перед государственными внебюджетными фондами62321 84143 123задолженность по налогам и сборам6247201689 545прочие кредиторы625Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов630Доходы будущих периодов6405311 990Итого по разделу V6906 006 25624 165 530БАЛАНС (сумма строк 490+490+690)70024 943 30757 036 374СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетахАрендованные основные средства91020 15119 364в том числе: по лизингу (0013)91110 59310 329Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение (002)9202261 119Списанная в убыток задолженность неплатежеспособность дебиторов (007)94016 06971 324Обеспечения обязательств и платежей полученные (008)95031 91527 349Обеспечения обязательств и платежей выданные (009)96014 345 48442 010 450Износ жилищного фонда (010)9705470

Руководители низового звена

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер. Работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой.

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: механики и старшие мастера. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Деятельность начальника производства в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также заседании различных комитетов. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители высшего звена

Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена: генеральный директор, зам.генерального директора, начальник цеха. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Деятельность руководителя высшего звена связана с напряженным темпом и огромным объемом работы, что во много объясняется тем фактом, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения.

Методы управления, применяемые на предприятии.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Организационно-распорядительные методы управления, наряду с социально-психологическими и экономическими, относятся к методам организовывания деятельности. Именно они обеспечивают четкое распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия, а также применения мер принуждения и дисциплинарной ответственности.

Система организационно-распорядительных методов реализуется в двух равнозначных направлениях.

·Воздействие на структуру управления (регламентация и нормирование деятельности) - отражает статику управления. Эти методы получили название организационных методов.

·Воздействие на процесс управления (организация выполнения решений, контроль) - отражает динамику процесса. Это распорядительные методы.

Формы проявления организационно-распорядительных методов:

·обязательное предписание (приказ и т. п.);

·согласительные (консультации);

·рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).

Социальные методы включают в себя:

методы социального нормирования, позволяющие упорядочить социальные отношения между социальными группами, коллективами и отдельными работниками путём введения различных норм (правила внутреннего распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного воздействия);

социально-политические методы, включающие социальное образование и привлекающие работников к активной деятельности в социальном управлении;

методы социального регулирования служат для упорядочения социальных отношений. Для этого выявляют, с целью регулирования, интересы и цели различных коллективов, групп и индивидов (договора, взаимные обязательства, системы отбора, распределение и удовлетворение социальных потребностей);

методы морального стимулирования. Их используют для выделения и поощрения коллективов, групп, отдельных работников, которые достигли определённых успехов в профессиональной деятельности.

На предприятии ОАО «Уральская Сталь» применяют все эти методы управления, но в большой степени экономические, т.к. с помощью этих методов осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников (например, премирование работников за эффективное выполнение своих обязанностей).

Конкуренты ОАО «Уральская сталь»:

Трубная заготовка - ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат»,

ОАО «Волжский трубный завод», ОАО «ДМЗ им. Петровского», ОАО «Днепроспецсталь»

Листовой прокат - ОАО «ММК», ОАО «Мечел», ОАО «Северсталь», ОАО «Ашинский МЗ», ОАО «АзовСталь», ОАО «Алчевский металлургический комбинат»

Факторы конкурентоспособности эмитента

выпуск продукции с высокими качественными показателями, удовлетворяющими требованиям российского и мирового рынка;

выпуск новых видов продукции имеющих хорошие перспективы на российском и мировом рынке;

соответствие российским и международным стандартам и сертификатам.

. Основные сведения о подразделении предприятия

Отдел планирования производства и себестоимости (ОППиС)

Схема организационной структуры подразделения (см. приложение 2)

Положение о подразделении

П О Л О Ж Е Н И Е о планово-экономическом управлении

Планово-экономическое управление входит в состав финансовой дирекции и подчиняется финансовому директору.

Руководство планово-экономическим управлением осуществляет начальник управления.

На должность начальника управления назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование по специальности «Экономика и управление на предприятии», стаж работы по профилю и на руководящих должностях не менее 5 лет.

На время отсутствия начальника управления (болезнь, отпуск, командировка и проч.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, согласно «Списку резерва временного замещения должностей руководителей», которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

ЗАДАЧИ

Основными задачами планово-экономического управления являются:

1 Организация распределения и рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, обеспечивающих эффективность производственной и финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Уральская Сталь» (далее Общество).

Оценка эффективности использования ресурсов структурными подразделениями Общества с целью предотвращения отрицательных результатов по отдельным составляющим хозяйственной деятельности Общества.

Формирование необходимой для целей управления информации об эффективности различных направлений использования ресурсов.

ФУНКЦИИ

1 Планирование и контроль исполнения технико-экономических показателей производственной и экономической деятельности структурных подразделений и Общества в целом.

Анализ затрат на производство и реализацию продукции в целях выявления и последующего использования внутрипроизводственных резервов снижения себестоимости продукции, работ, услуг.

Разработка и оценка эффективности мероприятий, направленных на снижение издержек производства и рост прибыли Общества.

Подготовка регламентированных форм отчетности для Управляющей компании.

Обеспечение единообразия методов и принципов планирования, учета и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг в Обществе.

.Обеспечение исполнения действующих стандартов и регламентов бизнес-процессов планирования, учета и анализа.

Отдел планирования производства и себестоимости

.1 Планирование:

-производственных программ структурных подразделений Общества;

-калькуляций себестоимости и смет затрат на производство по видам производимой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг;

-потребности структурных подразделений во вспомогательных материалах, запасных частях на технологические и прочие нужды.

7.2 Анализ выполнения:

-производственных программ структурных подразделений Общества;

-технико-экономических показателей деятельности структурных подразделений Общества.

.3 Организация и проведение:

-оперативного учета и анализа производственно-экономических показателей деятельности структурных подразделений Общества;

-определения результатов внутрипроизводственного хозяйственного расчета в структурных подразделениях Общества;

-расчетов экономической эффективности мероприятий по экономии сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, по запросам - расчеты эффективности договоров, коммерческих предложений, рационализаторских предложений, изобретений;

-подготовки документов для хозрасчетной (арбитражной) комиссии;

-подготовки документов для балансовой комиссии;

-подготовки документов для утверждения тарифов на тепло- и энергоносители, железнодорожные перевозки и других регулируемых цен и тарифов.

7.4 Контроль:

-исполнения установленных лимитов расхода товарно-материальных ценностей;

-выполнения решений балансовых комиссий структурными подразделениями Общества.

7.5 Участие в работе инвентаризационных комиссий и комиссий по снятию остатков товарно-материальных ценностей.

.6 Участие в разработке нормативов производственных запасов товарно-материальных ценностей по структурным подразделениям Общества.

Отдел сводного планирования

.1. Бюро планирования бюджета

.1.1 Планирование бюджета доходов и расходов Общества.

.1.2 Анализ бюджета доходов и расходов Общества.

.1.3 Контроль исполнения регламентов бизнес-процессов «Формирование БДиР и БДДС ОАО «Уральская сталь» на планируемый месяц», «Формирование Бизнес-плана ОАО «Уральская сталь».

.1.4 Организация:

-подготовки аналитических материалов для бюджетных комитетов, а также по запросам Управляющей компании, внутренних и внешних потребителей;

-работ по унификации бюджетных форм для всех центров ответственности, по корректировке центров ответственности в соответствии с изменениями в организационной структуре Общества и финансово-экономической ситуацией.

8.2. Бюро сводной экономики

.2.1 Планирование:

-расходов по переделу для структурных подразделений Общества;

-сводной потребности во вспомогательных материалах на технологические и прочие нужды в целом по Обществу;

-цен списания сырья;

-сметы затрат на производство по Обществу в целом;

-общезаводских и коммерческих расходов Общества;

-баланса товарной продукции по полным и по переменным затратам.

8.2.2 Контроль оперативного выполнения лимитов затрат на ТМЦ.

.2.3 Анализ:

-сметы затрат на производство, общезаводских и коммерческих расходов;

-затрат по вспомогательным материалам по Обществу в целом.

8.3. Бюро отчетности и статистики

8.3.1 Организация оперативного учета по основным показателям деятельности структурных подразделений и Общества в целом.

8.3.2 Подготовка государственной статистической отчетности.

.3.3 Организация и контроль предоставления информации по установленным формам для Управляющей компании, внутренних и внешних потребителей.

.3.4 Организация и контроль предоставления оперативной и периодической информации в Металлургический дивизион Управляющей компании.

.3.5 Контроль:

-сходимости показателей по различным формам управленческой отчетности;

-выполнения решений балансовых комиссий;

-выполнения показателей премирования руководителей, показателей деятельности дирекций.

9 Отдел экономического анализа и моделирования

.1 Разработка и совершенствование экономических моделей, описывающих производственную деятельность Общества.

.2 Прогнозирование вариантов оптимальной загрузки основного производства на основе моделирования.

.3 Оценка достоверности и полноты расчетов экономической эффективности организационных и технических мероприятий, предложений и проектов, затрагивающих деятельность нескольких структурных подразделений.

.4 Анализ рентабельности основной продукции, прочей продукции.

.5 Анализ непроизводственных расходов и потерь по структурным подразделениям Общества.

.6 Формирование информационно-аналитических обзоров, консолидированной отчетности для руководства Общества.

.7 Подготовка прогнозов экономического и социального развития для руководства Общества и внешних потребителей.

.8 Разработка и контроль выполнения нормативов производственных запасов товарно-материальных ценностей по структурным подразделениям Общества.

10 Выполнение функций в Системе менеджмента качества (СМК), описанных в Руководстве по системе менеджмента качества (РСМК), стандартах предприятия по системе менеджмента качества (СТП СМК), картах процессов, а также в инструкциях и положениях, содержащих требования к функционированию СМК в рамках ответственности, определенной данным видом документации.

Выполнение функций в Системе экологического менеджмента (СЭМ), описанных в Руководстве по системе экологического менеджмента (РСЭМ), стандартах предприятия по системе экологического менеджмента (СТП СЭМ), а также в инструкциях и положениях, содержащих требования к функционированию СЭМ в рамках ответственности, определенной данным видом документации.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Начальник планово-экономического управления обязан:

Руководствоваться в своей работе действующим законодательством Российской Федерации, Уставом ОАО «Уральская Сталь», Коллективным договором, Правилами внутреннего трудового распорядка, положением об управлении, приказами, распоряжениями, стандартами, инструкциями и другими локальными нормативными актами, регламентирующими деятельность управления.

Организовывать и контролировать работу по экономическому планированию, анализу и прогнозированию, направленную на обеспечение рациональной производственно-хозяйственной деятельности Общества, выявление и использование резервов производства, получение максимальной прибыли.

Руководить работой по развитию и совершенствованию экономических методов управления, внедрению эффективных методов планирования и анализа хозяйственной деятельности Общества.

4 Организовывать проведение расчетов эффективности различных мероприятий для экономического обоснования принятия управленческих решений.

Организовывать разработку экономических нормативов деятельности Общества.

Организовывать разработку бюджетов доходов и расходов, анализ и контроль их выполнения.

Организовывать и контролировать работу по оценке эффективности использования ресурсов Общества.

Организовывать проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности Общества.

Организовывать подготовку необходимой финансово-экономической отчетности для руководства Общества и Управляющей компании.

Обеспечивать снижение расходов Общества в рамках своей функциональной компетенции.

11 Выполнять требования Федерального закона Российской Федерации «О промышленной безопасности опасных производственных объектов», Руководства по Системе менеджмента охраны труда и промышленной безопасности (СМОТПБ), правил, норм, Стандартов предприятия СМОТПБ, инструкций по охране труда и промышленной безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, действующих в Обществе.

Соблюдать законодательство Российской Федерации по вопросам, входящим в компетенцию управления.

Организовывать выполнение утвержденных мероприятий, приказов, Коллективного договора и т.п.

Исполнять и организовывать исполнение организационно-распорядительных документов, распоряжений, указаний и решений вышестоящего руководства.

Организовывать ведение делопроизводства в управлении.

Организовывать ведение табельного учета в управлении.

Обеспечивать соблюдение Трудового кодекса Российской Федерации и Правил внутреннего трудового распорядка в управлении.

Выполнять и обеспечивать выполнение в управлении требований Положения об обязанностях должностных лиц по гражданской обороне, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций, действующего в Обществе.

Соблюдать требования Положения о коммерческой тайне, действующего в Обществе. Не разглашать, не передавать, не использовать в личных целях информацию, составляющую коммерческую тайну Общества. Не использовать данную информацию для занятия любой деятельностью в ущерб Обществу.

Обеспечивать надлежащую сохранность, целевое использование и целенаправленное перемещение товарно-материальных ценностей.

Обеспечивать качественное и своевременное предоставление установленной отчетности.

Осуществлять контроль за исполнением условий договоров с целью исключения причин образования просроченной дебиторской задолженности.

Выполнять и обеспечивать выполнение функций в Системе менеджмента качества (СМК), описанных в Руководстве по системе менеджмента качества (РСМК), стандартах предприятия по системе менеджмента качества (СТП СМК), картах процессов, а также в инструкциях и положениях, содержащих требования к функционированию СМК в рамках ответственности, определенной данным видом документации».

Выполнять и обеспечивать выполнение функций в Системе экологического менеджмента (СЭМ), описанных Руководстве по системе экологического менеджмента (РСЭМ), стандартах предприятия по системе экологического менеджмента (СТП СЭМ), картах процессов, а также в инструкциях и положениях, содержащих требования к функционированию СЭМ в рамках ответственности, определенной данным видом документации.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ДРУГИМИ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ

С цехами, производствами, управлениями, лабораториями

Получает: сведения для составления плановых калькуляций, смет затрат на производство, бюджета доходов и расходов; данные оперативного учета производства и затрат; данные для анализа затрат на производство продукции.

Представляет: производственные программы, лимиты затрат на планируемый период, аналитические материалы для балансовых комиссий.

С главной бухгалтерией

Получает: данные о фактических затратах на производство и реализацию продукции; отчетные калькуляции по видам продукции, работ, услуг; оборотно-сальдовые ведомости ТМЦ; отчеты о прибылях и убытках, бухгалтерские балансы; плановые и прогнозные данные по налогам и прочим затратам, информацию по запросам.

Представляет: плановые калькуляции по видам продукции, работ, услуг; сведения о производстве основных видов продукции (подекадно), плановый и прогнозный бюджет доходов и расходов, плановый фонд оплаты по Обществу, информацию по запросам

С коммерческой дирекцией

Получает: планы продаж продукции; план поставок и отгрузок основных видов сырья; расчет потребности в ферросплавах.

Представляет: расчеты потребности в основных видах сырья и материалов; расчеты экономической эффективности мероприятий, договоров (по запросам); плановую себестоимость продукции.

С дирекцией по производству

Получает: плановые объемы производства основных видов продукции на период; нормативы остатков НЗП на переделах; графики производства продукции.

Представляет: производственные программы; расчеты потребности в металлоломе; информацию о фактических объемах производства продукции.

С дирекцией по качеству

Получает: нормы расхода основного сырья и материалов; нормы производительности основных агрегатов; данные для расчетов экономической эффективности; данные по качеству продукции.

Представляет: плановые и фактические объемы производства продукции; расчеты экономической эффективности мероприятий (по запросам).

С дирекцией по персоналу

Получает: плановый фонд оплаты труда по структурным подразделениям и Обществу на месяц, год.

Представляет: плановые и фактические объемы производства продукции, работ и услуг на планируемый период по структурным подразделениям и Обществу в целом; информацию о выполнению плана по себестоимости по структурным подразделениям и Обществу в целом.

С технической дирекцией

Получает: графики ремонтов агрегатов, оборудования, зданий и сооружений; план затрат на ремонты; отчет о выполнении бюджета ремонтных работ; энергобалансы.

Представляет: утвержденный годовой, месячный фонд затрат на проведение ремонтных работ, анализ себестоимости основных видов продукции.

Взаимоотношения управления с другими структурными подразделениями Общества регулируются действующими стандартами, инструкциями, правилами, договорами, настоящим положением и другими документами.

ПРАВА

Начальнику планово-экономического управления предоставляется право:

Знакомиться с проектами решений, регламентирующими деятельность управления.

Присутствовать на заседаниях, совещаниях по вопросам деятельности управления.

Участвовать в обсуждении вопросов относительно исполняемых им обязанностей.

Вносить на рассмотрение вышестоящего руководителя предложения по улучшению деятельности и совершенствованию методов работы управления.

Осуществлять взаимодействие с работниками всех структурных подразделений.

Запрашивать лично или по поручению вышестоящего руководителя от других структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения функций.

Привлекать работников всех структурных подразделений к решению задач, возложенных на управление (с разрешения вышестоящего руководителя).

Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

Требовать от вышестоящего руководителя оказания содействия в исполнении функций, возложенных на управление.

Действовать от имени управления и представлять его интересы во взаимоотношениях с другими структурными подразделениями в пределах своей компетенции.

Вносить на рассмотрение вышестоящего руководителя предложения о назначении, перемещении и увольнении работников управления.

Вносить на рассмотрение вышестоящего руководителя предложения о поощрении или о применении дисциплинарных взысканий в отношении подчиненных работников.

Издавать в пределах своей компетенции распоряжения по управлению.

В установленном порядке:

• применять дисциплинарные взыскания (кроме увольнения), в отношении подчиненных работников;
• не начислять премию полностью или уменьшать размер премии отдельным работникам управления за производственные упущения в работе, нарушения трудовой дисциплины, нарушения требований охраны труда и промышленной безопасности;
• предоставлять работникам управления по их просьбе время без сохранения заработной платы в течение рабочего дня, ежегодные оплачиваемые отпуска по установленному графику;
• вносить предложения вышестоящему руководству о привлечении к материальной ответственности работников управления за причиненный Обществу материальный ущерб.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Начальник планово-экономического управления несет ответственность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации за невыполнение задач, функций, должностных обязанностей, предусмотренных настоящим Положением.

Таблица10.Динамика плановых показателей электросталеплавильного цеха ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010 гг.

Планируемые показателиТемп роста плановых показателей, %2009 г.к 2008 г.2010 г.к 2009 г.Объем производства продукции, млн.руб.1025,861189,54Объем реализации продукции, млн. руб.1027,51190,6Расход сырья на производство продукции, т.1 442 9071 711 000Среднесписочная численность, чел.923925Фонд заработной платы, млн.руб.189 876 484241 080 028Производственная себестоимость, руб.11 159 08614 149 072Прибыль от реализации продукции, млн. тыс. руб.8 094 9219 623 521

Средняя заработная плата =

Средняя заработная плата в 2009 году по цеху составляла 17 143 руб; в 2010 году средняя заработная плата составила уже 21 719 руб.

В целом плановые показатели в 2010 году увеличились по сравнению с 2009 годом.

Роль менеджера

Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Касаясь содержания работы менеджера, Генри Минцберг находит общие черты управленческой работы, одна из которых - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». То есть менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, т.е. разделение труда менеджеров по функциям. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

Размер организации - это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих организаций с гораздо меньшим количеством уровней управления, чем в значительно более мелких организациях.

Уровни и роли руководителей низового, среднего и высшего звеньев

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, менеджеров традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих/менеджеров) низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Младшие начальники, которых также называют менеджерами первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие менеджеры в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений также короткий.

Работа младших менеджеров координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько менеджеров среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низшим.

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена. Некоторые организации предоставляют своим менеджерам среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Менеджер среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

В основном менеджеры среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена.

Высший организационный уровень - руководство высшего звена - на много малочисленное других. Даже в самых крупных организациях менеджеров высшего звена всего несколько человек.

Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок. После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена Минцберг пришел к такому выводу: «Таким образом, работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю, или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, - огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный».

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента (если не считать полной остановки этого предприятия), когда работу можно считать законченной. Поэтому и менеджер высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Рабочая неделя продолжительностью 60-80 часов для него не редкость.

. Индивидуальное задание.

цена плановый экономический

Рассмотрение цен и издержек предприятия

Цена - многофункциональное экономическое явление, ведущая рыночная категория. Изменение цены часто влечет за собой серьезнейшие социальные, экономические, а также политические последствия. Поэтому во всесторонней и объективной информации о ценах, в глубоком анализе закономерностей и тенденций их изменения заинтересовано все общество, а не только властные структуры и маркетинговые службы.

Цена - сумма денег, уплачиваемая за единицу товара, эквивалент обмена товара на деньги. Цены, процессы их образования и изменения представляют собой предмет статистического исследования. Статистика цен - самостоятельный блок, входящий как составная часть в статистику рынка и соответственно в социально-экономическую статистику.

Сущность цены, ее экономическая природа проявляются в двойной роли, которую играет цена на рынке. Она выступает как:

индикатор, отражающий политику и конъюнктуру рынка (соотношение спроса и предложения, торговый и экономический риск, кредитно-финансовую ситуацию, степень конкурентоспособности на рынке и т. д.);

маркетинговый регулятор рынка, с помощью которого осуществляется воздействие на спрос и предложение, структуру и емкость рынка, покупательную способность рубля, оборачиваемость товарных запасов и т. д. В качестве регулятора цены позволяют ограничивать потребление ресурсов и являются мотивацией для производства.

Рыночная цена выполняет различные функции. Цена - это посредник и соизмеритель при обмене товаров на деньги. Цена - важный показатель конъюнктуры рынка, фактор уровня, структуры и соотношения спроса и предложения, территориального размещения производства. Цена - инструмент образования прибыли и управления эффективностью, фактор налогообложения. Цена - это главная составляющая инфляционных процессов, средство влияния на инвестиционную политику (повышение цен часто ведет к росту привлекательности инвестиций). Цена - мощный фактор уровня жизни населения, влияющий на рынок труда, объем и структуру потребления, уровень реальных доходов различных социальных групп. И наконец, цена - это орудие конкурентной борьбы.

Цены на предприятии классифицируют по различным направлениям.

По сферам товарного обслуживания:

оптовые цены, по которым предприятия реализуют в больших объемах продукцию промышленно-технического и потребительского назначения (между отраслями внутри оптовой сферы и из оптовой в розничную). При наличии разветвленной сети потребления товара оптимизировать продажу позволяют посреднические оптовые фирмы или организации (снабженческо-сбытовые организации, товарные биржи). При отсутствии потребности в посредниках поставщики и потребители устанавливают прямые хозяйственные связи;

розничные цены, по которым товары реализуются конечному потребителю (в основном населению) в ограниченном количестве;

закупочные цены, по которым государство покупает продукцию у сельскохозяйственных предприятий (фермеров);

цены и тарифы на услуги. Тарифы могут относиться к сфере оптовой торговли (например, грузовые транспортные тарифы, фрахт) и розничной (пассажирские тарифы).

По способу отражения транспортных расходов:

цены франко-отправления (на товары ограниченного производства и разветвленной сети потребления), включающие транспортные издержки до пункта магистрального транспорта (порта, железнодорожной станции), расходы на остальной путь покрывает покупатель;

цены франко-назначения, включающие транспортные расходы до пункта назначения.

По формам продаж:

контрактные (договорные) цены - цены фактической договоренности между продавцом и покупателем;

биржевые котировки - это уровень цены товара, реализуемого через биржу. Цена биржевого товара складывается из биржевой котировки и надбавки (скидки) за качество, удаленность от места поставки;

цены ярмарок и выставок (часто льготные);

аукционные цены, отражающие ход продаж на аукционах (различают стартовые цены и продажные).

По стадиям продажи:

цены предложения (цены продавца, или стартовые), по которым продавец желает продать товар. Как правило, это верхний предел диапазона возможных цен этого товара (за исключением аукционных и цен подряда), который корректируется в ходе переговоров с покупателем. Для некоторых товаров (машин, оборудования) цены предложения - единственный источник информации об уровне цен на рынке;

цены спроса, по которым покупатель заинтересован приобрести товар;

цены реализации (сделки, продажи, покупки) - фактические, или номинальные, цены. Их следует отличать от реальных, соотнесенных с уровнем дохода общества или общим уровнем цен.

По степени регулирования:

жестко фиксированные (основной тип цен в условиях административно-командной экономики);

регулируемые (допускаются изменения в определенных пределах, устанавливаются государством, как правило, на продукты повышенного социального назначения);

свободные (не подвержены прямому вмешательству, формируются в соответствии с конъюнктурой рынка).

По степени устойчивости во времени:

твердые: устанавливаются при заключении договора на весь срок действия;

подвижные: зафиксированная в договоре цена меняется в момент поставки, если изменилась рыночная цена товара, установленная по оговоренному в контракте источнику;

скользящие: в договоре устанавливается исходная цена и оговаривается порядок (формула) внесения поправок в случае изменения стоимости ценообразующих факторов. Скользящие цены применяются к товарам, требующим длительного срока изготовления;

с последующей фиксацией: в договоре определяются условия фиксации и принцип определения уровня цены: периодичность фиксации, база фиксации, сроки согласования и осуществления фиксации.

В качестве базовой цены, ориентира для внесения поправок или фиксации уровня цены при заключении сделки используются:

.Расчетные цены, которые обосновываются поставщиком для каждого конкретного заказа с учетом его технических и коммерческих условий;

.Справочные цены, публикуемые в справочниках, каталогах, периодических изданиях. Как правило, это средние цены фактических сделок за определенный период, экспертные оценки, биржевые котировки, цены предложений крупных фирм и т. д.;

.Цены прейскурантов и ценников. Прейскуранты выпускаются, как правило, производителем для готовых изделий, рассылаются клиентам, включают цены для конечных пользователей, стабильные скидки в разрезе всей или части товарной номенклатуры фирмы. При необходимости частого изменения цен прейскуранты дополняются вкладышами с коэффициентами изменений.

Кроме перечисленных на предприятии выделяют и другие виды цен, например:

трансфертные (внутрифирменные - для обмена между цехами одного предприятия, дочерними фирмами, заграничными филиалами, конфиденциальны);

мировые (выступают в качестве условной средней стоимости товаров, реализуемых в нескольких странах, на практике, как правило, модальные, т. е. цены отдельных стран - основных производителей товара).

Но в целом на предприятии используются плановые цены на основное сырье и материалы (отгрузки) без НДС с доставкой. Ожидаемая цена (по контрактам).

Состав и структура себестоимости продукции предприятия

Многочисленные затраты, формирующие себестоимость продукции, в практике планирования и учета классифицируются по экономически элементам и статьям калькуляции. Перечень этих элементов и статей представляет собой состав себестоимости продукции. Структура же себестоимости продукции - это соотношение этих элементов и статей между собой, выраженное в процентах к общему итогу.

Классификация по экономическим элементам используется для определения и поддержания оптимального соотношения между первородными экономическими затратами, живым и овеществленным трудом, соотношения потребляемых ресурсов, увязки и взаимосвязи различных разделов бизнес-плана, плана (программы) развития отрасли.

Экономические элементы затрат - это экономически первородные, более неделимые, нерасщепляемые затраты.

Статьи калькуляции, наоборот, состоят из разнородных в экономическом смысле затрат. Каждая статья калькуляции включает все экономические элементы затрат.

Классификация затрат на себестоимость продукции по статьям калькуляции позволяет выявить конкретный объект и место осуществления затрат, определить себестоимость единицы продукции, прибыль, рентабельность продукции и производства.

Состав себестоимости по экономическим элементам затрат (смета затрат на производство) представлена ниже:

. Сырье и основные материалы.

. Вспомогательные материалы.

. Топливо со стороны.

. Энергия со стороны.

. Заработная плата всех работников.

. Начисления на заработную плату.

. Амортизация.

. Прочие денежные расходы.

Статьи калькуляции в наиболее обобщенном виде представляют:

. Сырье и основные материалы за вычетом годных отходов.

. Вспомогательные материалы.

. Топливо на технологические цели.

. Энергия на технологические цели.

. Заработная плата рабочих основного производства.

. Начисления на заработную плату.

. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования.

. Цеховые расходы.

Итого цеховая себестоимость

. Общезаводские расходы. Итого производственная себестоимость

. Внепроизводственные (коммерческие) расходы. Всего полная (коммерческая) себестоимость

Таблица 11. Структура себестоимости продукции предприятия

планово бюджетное управлениеструктура затрат на производство 2009-2010гг.производство агломерата тыс. тонн3167,863106,29производство кокса, тыс тонн1878,411863,91производство кокса (сухой),тыс.тонн1765,711752,08производство чугуна, тыс.тонн2796,362749,85производство стали, тыс.тонн3549,833352,24в том числепроизводство электростали,тыс.тонн1025,861189,54тыс.руб.2009 год2010 год№ п/пНаименование статей затратотчет%отчет%1Сырье и основные материалы26 453 7106838 260 41472в том числежелезорудное сырье9 472 3562410 939 47421угли6 237 6971612 269 90623ферросплавы3 354 51794 484 7468металлолом10 460 1412713 322 07825возврат металлолома3 692 47993 408 2836прочие расходы621 4782652 49312услуги подрядных организаций721 1542701 47913вспомогательные материалы3 226 21183 383 1636в том числеогнеупоры1 433 73441 722 7673возврат материалов25 88204топливо2 483 87263 035 7386в том числеприродный газ1 718 69542 049 69945энергия1 192 22631 427 4683итого материальных затрат34 077 1738746 808 262886заработная плата2 609 61773 407 97767отчисление на соц.страхование669 9762862 52328амортизация основных средств373 1231498 08619прочие расходы1 266 08631 146 5742итого затрат на производство38 995 97552 723 42210НЗП и другие расходы относимые на себестоимость469 1461763 6511производственная себестоимость38 526 8299851 959 7719711внепроизводственные расходы598 96121 335 1693полная себестоимость всей товарной продукции39 125 79010053 294 940100товарная продукция47 220 71162 918 461прибыль от товарной продукции8 094 9219 623 521рентабельность товарной продукции2118затраты на 1 рубль товарной продукции(коп.)8385

Если сравнивать данные за два года (2009 и 2010), то можно сделать вывод о том, что показатели стали лучше в 2010 году по сравнению с 2009 году. Это говорит о том, что экономический кризис постепенно отходит на задние позиции. Прибыль увеличилась с 8 094 921 до 9 623 521. Расходы в целом на производство выше в 2010 году, чем в 2009,т.к цены вырасли.

Структура цен складывается из колонок: полная себестоимость всей товарной продукции + прибыль от товарной продукции = цена

Различают цеховую, производственную и полную (коммерческую) себестоимость.

Цеховая себестоимость - это затраты цеха, включая цеховые расходы, на производство продукции. Производственная себестоимость - это затраты предприятия на производство продукции. Это цеховая себестоимость плюс общезаводские расходы. Полная же (коммерческая) себестоимость - это затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Если к производственной себестоимости добавить внепроизводственные расходы, то сформируется полная себестоимость продукции. В основе производственной и полной себестоимости лежит цеховая себестоимость, составляя преимущественную её часть. На тех предприятиях, где отсутствует цеховая организация производства, на предприятии с бесцеховой структурой цеховая себестоимость совпадает с производственной себестоимостью продукции.

Полная себестоимость объединяет элементы производственной себестоимости продукции и расходы, связанные с ее реализацией.

По периодам возникновения затрат различают:

плановую себестоимость;

фактическую себестоимость.

Плановая себестоимость определяется в начале планируемого года, исходя из плановых норм расходов и иных плановых показателей на этот период.

Фактическая себестоимость определяется в конце отчетного периода на основании данных бухгалтерского учета о фактических затратах на производство и реализацию. В целях сопоставимости и анализа полученных результатов плановая и фактическая себестоимость должны определяться по одной и той же методике и по одним и тем же калькуляционным статьям.

В себестоимости отражаются текущие затраты на производство всего объема продукции, каждой ее единицы, выполненные работы и услуги.

Затраты по способу отнесения их на единицу продукции могут быть прямыми и косвенными.

Прямые затраты - это расходы строго целевого назначения, они находятся в прямой зависимости от объема выпуска продукции или от времени, затраченного на его изготовление. Такие затраты включают в себестоимость единицы продукции с помощью метода прямой оценки.

Косвенные затраты не могут быть отнесены на выпуск конкретного изделия, так как они связаны с работой цеха или предприятия в целом. Однако они необходимы для осуществления процесса производства.

Косвенные затраты не могут быть прямо отнесены на себестоимость отдельных видов продукции. Они распределяются косвенно между различными изделиями пропорционально тому или иному измерителю, чаще всего пропорционально заработной плате основных производственных рабочих.

Таблица 12. Плановая калькуляция на сталь ЭСПЦ

ПЛАНОВАЯ КАЛЬКУЛЯЦИЯНА СТАЛЬ ЭСПЦ. СВОДНАЯянварьОБЩАЯ2010г30.03ЭСПЦ ПРО-ВО ВСЕГО110 000На единицу Кол-во ЦенаСумма Кол-во ЧУГУН ПЕРЕДЕЛ. ЖИДКИЙ50 490,06 737,04340 153,15ЧУГУН ПЕРЕДЕЛ. ЖИДКИЙ50 490,0ЧУГУН ПЕРЕДЕЛ. ЧУШКОВЫЙ110,06 802,59748,28ЧУГУН ПЕРЕДЕЛ. ЧУШКОВЫЙ110,0ЧУГУН ПЕРЕДЕЛ. ШБ0,0 0,00ЧУГУН ПЕРЕДЕЛ. ШБ0,0ЧУГУН ХРОМОНИКЕЛЕВЫЙ0,0 0,00ЧУГУН ХРОМОНИКЕЛЕВЫЙ0,0ИТОГО ЧУГУНА50 600,06 737,18340 901,43ИТОГО ЧУГУНА50 600,0 ??? ?ЛОМ СТАЛЬНОЙ68 718,86 685,52459 420,97ЛОМ СТАЛЬНОЙ68 718,8ГБЖ? 0,00ГБЖ?ОБРЕЗЬ ЛЕГИРОВАННАЯ2 666,36 272,3016 723,8ОБРЕЗЬ ЛЕГИРОВАННАЯ2 666,3ИТОГО ЛОМА71 385,16 670,09476 144,80ИТОГО ЛОМА71 385,1 ??? ?ФЕРРОСПЛАВЫ???ФЕРРОСПЛАВЫ?АЛЮМИНИЙ ГРАНУЛИР47,253 422,512 521,54АЛЮМИНИЙ ГРАНУЛИР47,2МЕДЬ46,0187 531,108 628,31МЕДЬ46,0НИКЕЛЬ33,7494 160,9016 635,43НИКЕЛЬ33,7АЛЮМИНИЙ ВТОРИЧНЫЙ0,053 422,510,00АЛЮМИНИЙ ВТОРИЧНЫЙ0,0СИЛИКОМАРГАНЕЦ 65 %1 763,837 640,0866 388,59СИЛИКОМАРГАНЕЦ 65 %1 763,8ФЕРРОБОР 5 %0,8720 253,1517,54ФЕРРОБОР 5 %0,87ФЕРРОВАНАДИЙ 40 %11,410241 099,542 750,95ФЕРРОВАНАДИЙ 40 %11,410ФЕРРОМАРГАНЕЦ 76 %0,086 362,260,00ФЕРРОМАРГАНЕЦ 76 %0,0ФЕРРОМОЛИБДЕН 60 %?963 129,950,0000ФЕРРОМОЛИБДЕН 60 %?ФЕРРОНИОБИЙ 50 %61,5650 637,9940 022,69ФЕРРОНИОБИЙ 50 %61,5ФЕРРОСИЛИЦИЙ 65 %620,1231 818,4619 731,10ФЕРРОСИЛИЦИЙ 65 %620,12ФЕРРОТИТАН 20 %120,130 468,473 659,29ФЕРРОТИТАН 20 %120,1ФЕРРОХРОМ 010-200129,170 799,629 141,36ФЕРРОХРОМ 010-200129,1ФЕРРОХРОМ 800-90046,134 361,141 584,08ФЕРРОХРОМ 800-90046,1АЛЮМИНИЕВАЯ КАТАНКА43,363 159,582 732,66АЛЮМИНИЕВАЯ КАТАНКА43,3ФЕРРОМАРГАНЕЦ 88-90 %(металл)19,886 362,261 713,43ФЕРРОМАРГАНЕЦ 88-90 %(металл)19,8Силикокальцевая проволока88,067 157,665 909,87Силикокальцевая проволока88,0ПРОВОЛОКА ПОРОШК С ГРАФИТ НАПОЛН20,421 500,85439,65ПРОВОЛОКА ПОРОШК С ГРАФИТ НАПОЛН20,4МАРГАНЕЦ АЗОТИРОВАННЫЙ1,2797 463,68123,58МАРГАНЕЦ АЗОТИРОВАННЫЙ1,27КАРБИД КАЛЬЦИЯ44,026 471,261 164,74КАРБИД КАЛЬЦИЯ44,0КАРБИД КРЕМНИЯ33,025 802,37851,48КАРБИД КРЕМНИЯ33,0СЕРНЫЙ КОЛЧЕДАН0,20387,300,08СЕРНЫЙ КОЛЧЕДАН0,20ИТОГО ФЕРРОСПЛАВОВ3 129,89258 793,21184 016,39ИТОГО ФЕРРОСПЛАВОВ3 129,892 ??? ?ЖЕЛЕЗО ОКИСЛИТЕЛЕЙ0,0??ЖЕЛЕЗО ОКИСЛИТЕЛЕЙ0,0ЖПП0,0?0,00ЖПП0,0ИТОГО МЕТАЛЛОШИХТЫ125 115,08 001,141 001 062,62ИТОГО МЕТАЛЛОШИХТЫ125 115,0 ??? ?ОТХОДЫ И БРАК???ОТХОДЫ И БРАК?ЛИТНИКИ38,05 768,50219,2ЛИТНИКИ38,0НЕДОЛИВКИ70,05 805,29406,4НЕДОЛИВКИ70,0СКРАП1 210,02 465,102 982,8СКРАП1 210,0ОБРЕЗЬ ТЕХНОЛОГИЧ. МНЛЗ470,05 831,322 740,7ОБРЕЗЬ ТЕХНОЛОГИЧ. МНЛЗ470,0ОКАЛИНА1 050,0576,85605,7ОКАЛИНА1 050,0УГАР12 277,0??УГАР12 277,0ИТОГО ОТХОДОВ И БРАКА15 115,0460,126 954,75ИТОГО ОТХОДОВ И БРАКА15 115,0 ??? ?ИТОГО ГОДНОГО110 000,09 037,34994 107,86ИТОГО ГОДНОГО110 000,0 ??? ?ДОБАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ??0,0ДОБАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ? ??? ?РАСХОДЫ ПО ПЕРЕДЕЛУ??295 004,00РАСХОДЫ ПО ПЕРЕДЕЛУ?ЗАТРАТЫ НА КОВШ-ПЕЧЬ??0,00ЗАТРАТЫ НА КОВШ-ПЕЧЬ? ??? ?ПРОИЗВОДСТВ.С/СТОИМОСТЬ??1 289 111,86ПРОИЗВОДСТВ.С/СТОИМОСТЬ?

В смету затрат на производство ЭСПЦ входят: чугун (жидкий передельный, чушковый, хромоникелевый), лом стальной (обрезь легированная), ферросплавы, металлошихта, отходы и брак, добавочные материалы, расходы по переделу, затраты на ковш-печь.

В конце плановой калькуляции высчитывается производственная себестоимость. Она складывается из колонок: итого чугуна, итого лома, итого металлошихты, итого ферросплавов, добавочных материалов, расходов по переделу за минусом отходов и брака. Получается производственная себестоимость всего производства. Чтобы получить производственную себестоимость на единицу, нужно производственную себестоимость всего производства поделить на объем всего производства.

Мероприятия по снижению затрат на производство в ЭСПЦ:

) Цель: снижение затрат на огнеупоры за счет увеличения стойкости малого свода.

Мероприятие: уменьшение времени обработки;

) Цель: снижение затрат на огнеупоры за счет увеличения стойкости шлакового пояса на стальковшах с 40 до 41 плавок.

Мероприятие: снижение времени нахождения металла в стальковшах (снижение межплавочного периода);

) Цель: снижение затрат на огнеупоры за счет повышения стойкости стен.

Мероприятие: снижение времени нахождения металла в стальковше;

) Снижение расхода электродов за счет снижения времени плавки, исключение поломок электродов;

) Цель: снижение отсортировки листов по дефекту УЗК в ЛПЦ-1.

Мероприятие: просушка

) Использование плит кристаллизатора с никелевым покрытием;

) Снижение времени дугового нагрева;

) Цель: снижение расходного коэффициента металлошихты на 1 кг/т.

Мероприятие: совершенствование технологии разливки стали (снижение образования скрапа на МНЛЗ 1,2;

) Цель: снижение расхода электроэнергии на ДСП.

Мероприятие: Снижение температуры выпуска и времени плавки;

) Цель: снижение расхода плавикового шпата.

Мероприятие: совершенствование технологии;

) Цель: снижение затрат на ферросплавы.

Мероприятие: совершенствование схемы раскисления стали (использование карбидов). Замена ферромарганца более дешевым ферросиликомарганцем при легировании стали марганцем.

Заключение

Планово-экономическое управление входит в состав финансовой дирекции и подчиняется финансовому директору.

Функциями отдела планирования производства и себестоимости являются:

формирование плановых калькуляций (планирование затрат на местах их возникновения);

анализ себестоимости продукции, работ и услуг по структурным подразделениям;

оперативный учет затрат и производства по структурным подразделениям;

контроль списания ТМЦ в соответствии с установленными для структурных подразделений лимитами.

Проходя практику в отделе планирования производства и себестоимости, в отделе который работает с плановыми калькуляциями, себестоимостью продукции, с учетом затрат и производства, можно сделать вывод, что объемы проделанных работ в 2010 году увеличились по сравнению с 2009 годом. Данный вывод сделан на основе анализа себестоимости продукции, оперативного учета затрат и производства, формировании плановых калькуляций. Затраты на производство продукции в ЭСПЦ стали больше, т.к. цены увеличились. Также объемы выпускаемой продукции увеличились. В ЭСПЦ началось строительство агрегата мощностью 1,2 млн.т. в год в 2008 году и до сих пор продолжается в рамках программы реконструкции сталеплавильного производства «Уральской Стали». Новая установка вакуумной обработки стали позволит повысить качество продукции ОАО «Уральская Сталь».

Основной плюс ОППиС, который я могу выделить, это своевременное выполнение расчетов, которые необходимы для контроля работы цехов. Данные расчеты позволяют сделать вывод о том, в каком состоянии находится производство, можно выявить, идет экономия или перерасход материалов. Если расчеты со знаком +, то это перерасход, если ?, то это экономия материалов. Также ОППиС разрабатывает мероприятия по снижению затрат, связанных с процессом производства продукции. В цехах занимаются списанием материально-производственных запасов.

В ОППиС существует 4 должности: экономист 1 категории, ведущий экономист, специалист и ведущий специалист. Первые три должности оперативно подчиняются последнему, т.е. ведущему специалисту, который в свою очередь подчиняется начальнику ОППиС. Таким образом, экономисты 1 категории, ведущие экономисты и специалисты подчиняются и ведущему специалисту, и начальнику ОППиС.

В финансовой дирекции присутствует слабая мотивация работников. Это сказывается на целях предприятия. Отсутствуют условия для самореализации потенциалов сотрудников. Для того чтобы решить эту проблему, предлагается создать систему поощрений работников плюсом к 100% выплате премии сотрудникам всей дирекции, вне зависимости перевыполнен план работы или нет.

Также недостатком в работе АБК ЭСПЦ является малое число персонала. Из-за этого на работников подразделения накладывается большой объем выполняемой ими работы. Эту проблему должно решить руководство предприятия. Нужно принимать побольше дипломированных специалистов, ну и как уже говорилось заниматься мотивацией работников.

Список используемой литературы

1.Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 256 с.

2.Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 280с.

.Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - М.: Высшая школа, 1996. - 240 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 1999.

5.Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг: задачи, логические схемы, тесты. - СПб.: Питер, 2002. - 128 с.

6.Рожков И.М., Ларионова И.А., Пятецкая А.В. Экономика производства и финансовые модели в экономике: Продукция предприятия и финансирование ее производства: Курс лекций, - М., МИСиС, 2001. - 139с.

7.Сиваева Е.К., Тарасова Н.В., Головинская Л.Н., Рощина Н.С., Голубцов В.В. Экономика отрасли, - М., МИСиС, 1980.

.Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 672с.

.Экономика производства, курс лекций для студентов технологических специальностей, - М., МИСиС, 1997. - 240с.

.Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. -2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 520с.

.Экономика предприятия / Горфинкель В.Л. - М.: ЮШТГИ, 1999

.Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 432с.

МИНИСТЕРСТВО образования И НАУКИ РФ Федеральное государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИСС

Больше работ по теме: