Планирование персонала и кадровая стратегия в ОАО КБ "Ренессанс капитал"

 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Планирование персонала и кадровая стратегия в ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии банка и ее особенности в современной России

1.1 Содержание и сущность кадровой стратегии организации

1.2 Специфика кадровой стратегии банка в современной России

1.3 Основные направления кадровой стратегии банка

Глава 2. Исследование кадровой стратегии банка на примере ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

2.2 Анализ кадровой стратегии ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы профессиональных компетенций сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

3.2 Эффективность внедрения системы LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Актуальность темы. Управление кадрами предприятия - это не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. Pоссийский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки, долгосрочные вложения в человеческий капитал рассматривались как нечто сверхординарное. Также способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы. Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня в России в условиях развития банковского дела при оценке деятельности коммерческих банков высоко котируется репутация надежности. Составляющими хорошей репутации являются профессионализм персонала, соблюдение законов, качественное обслуживание клиентов. Если управление человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социальных и психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников.

Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и ограничиваются выполнением лишь учетных функций. Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. Поэтому важнейшим элементом устойчивости банка является создание условий для формирования команды с единым корпоративным духом, эффективной системой мотивации сотрудников, что и достигается претворением в жизнь грамотно разработанной кадровой стратегии.

Цель выпускной квалификационной работы - совершенствование кадровой стратегии ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

В соответствие с поставленной целью возникают следующие задачи:

-рассмотреть теоретические основы кадровой стратегии банка и ее особенности в современной России;

-дать организационно-экономическую характеристику ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

-провести исследование кадровой стратегии коммерческого банка;

-разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ОАО КБ "Ренессанс Капитал" и обосновать их эффективность.

Объектом исследования выступает ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

Предметом исследования - кадровая стратегия коммерческого банка.

Информационной базой для выпускной квалификационной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати. В процессе написания теоретической части работы были использованы труды отечественных авторов по менеджменту, кадровой политике, психологии, экономике, управлению персоналом, учебные пособия и справочники, а также периодические материалы. Теоретической основой исследования послужили теоретические разработки российских и зарубежных исследователей в области управления персонала.

Нормативно-правовая база представлена законодательными и нормативными документами РФ [1, ч.3], регламентирующими банковскую деятельность, локальными нормативными актами Центрального Банка РФ, финансовыми отчетами и управленческими документами ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

Методы и средства исследований. В качестве методологической основы в ходе работы над темой использовался анализ статистических данных и финансовых отчетов банка, научный и библиографический методы, всесторонний качественный и количественный анализ характеристик кадрового потенциала ОАО КБ "Ренессанс Капитал", а также экономико-статистические методы расчетов.

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом банка.

Структура данной работы полностью соответствует очередности поставленных задач. В первой главе рассматриваются теоретические основы формирования и развития кадрового потенциала организации, подробнее - сущность и содержание понятия "кадровый потенциал", его качественные и количественные характеристики, а также этапы формирования и развития.

Во второй главе дается организационно-экономическая характеристика ОАО КБ "Ренессанс Капитал" и проводится исследование кадровой стратегии банка.

В третьей главе предложены практические мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии коммерческого банка и приведено обоснование их эффективности.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии банка и ее особенности в современной России

.1 Содержание и сущность кадровой стратегии организации

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего [10,7].

Стратегия представляет набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Это общий комплексный план.

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разрабатывается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы.

Определение корпоративной стратегии - это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия, которая, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является ключевой функциональной стратегией организации. Стратегия управления персоналом все более становится первичной и главной как единственный реально возможный стратегический фактор. Анализ конкретных ситуаций показывает, что в большинстве случаев начать любые значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора.

Кадровая стратегия - это концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от стратегии организации [5,32]. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо поменять в работе с персоналом.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития организации (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

-производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

-финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

-социальная - связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая часть имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Специалисты Марр Р. и Шмидт Г. отмечают, что стратегия управления персоналом исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса [2,22]. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям организации, потребностям занятости и понятию справедливости.

.2 Специфика кадровой стратегии банка в современной России

Специфика банковской деятельности такова, что банк по большей части производит нематериальные услуги, качество которых прямо пропорционально квалификации банковского персонала.

Для того чтобы достоверно описать специфику управления кадрами банка, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату [3,22].

Можно выделить 9 основных особенностей, которые будут более подробно рассмотрены ниже: высокая текучесть кадров, узкая специализация, жесткий контроль со стороны регулирующих органов, технологичность рабочего процесса, отраслевые структурные особенности, командность, слабая управленческая подготовка банковских менеджеров.

Высокая текучесть кадров - в условиях макроэкономической нестабильности люди склонны искать новую работу в большей степени, нежели в стабильной экономической системе. Банковский бизнес в России начал развиваться относительно недавно, коммерческие банки существуют у нас чуть более 20 лет. На начальном этапе бурный рост количества кредитных организаций привел к дефициту квалифицированных специалистов. Причин этому достаточно много, выделим несколько [30, 7-10]:

-непрестижность профессии экономиста в СССР. Ни для кого не секрет, что конкурсы в экономические вузы были на порядок ниже, чем в технические или гуманитарные, и, как следствие, экономистами становились в основном те, кто не прошел конкурс на более престижные специальности. В стране было всего 6 банков, которые, реорганизовавшись, действуют и сейчас, эволюционировав, по большей части, снаружи. Элементарно не хватало специалистов, имеющих опыт работы в банках. Последствием этого дефицита стал приток в банки, в том числе и на ведущие позиции, людей без профильного образования и опыта работы;

-экспансия московских и иностранных банков посредством скупки местных банков и открытия филиалов. Как правило, при прочих равных условиях средняя заработная плата в московских филиалах выше, это касается как топ-менеджмента, так и рядовых специалистов;

-более низкая заработная плата банковских специалистов по сравнению с экономистами, занятыми в реальном секторе или в фондовых компаниях (при примерно равной квалификации);

-переход на другую работу не одного сотрудника, а целой команды специалистов, что влечет за собой частичную потерю клиентов и незаполненные дыры в организационной структуре банка. Сейчас, в условиях рынка, наиболее сильным звеном в любом банке являются работники управлений, департаментов, отделов, отвечающих за работу с клиентами. Эти подразделения обеспечивают работой все остальные отделы, и для них важно создавать наиболее привлекательную систему мотивации, ориентированную на результат.

Узкая специализация - работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой (в общем случае, гораздо более узкоспециализированной, нежели на предприятии). В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой.

Жесткий контроль со стороны регулирующего органа - ни один вид экономической деятельности не имеет такого количества регулирующих нормативных документов. Если в реальном секторе существует относительная свобода управления финансовыми ресурсами, регулируемая действующим налоговым, гражданским, отраслевым и иным законодательством, то в банках степень свободы управления на порядок ниже. Это достигается путем лицензирования различных видов банковской деятельности и постоянным контролем нормативов, установленных Инструкцией банка России № 1, нарушение которых ведет к дополнительным ограничениям, вплоть до отзыва лицензии.

К этому добавляется значительный объем отчетов (ежедневных, еженедельных, ежедекадных, ежемесячных). Более того, утверждение на должности топ-менеджеров происходит тоже только с согласия Банка России. Хотя такой тотальный контроль со стороны Банка России и оправдан (банковская система в целом находится в состоянии перманентного кризиса и требует постоянного мониторинга), но влечет за собой создание огромного количества внутренних регламентов, различающихся в зависимости от организационной структуры и направлений деятельности того или иного банка.

Технологичность рабочего процесса - уровень автоматизации операционных процессов в банках намного выше, чем на предприятиях. По экспертным оценкам, средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям. Рынок банковского программного обеспечения (ПО) не имеет явного лидера, поэтому зачастую в одном банке на разных участках может использоваться ПО разных производителей плюс собственные разработки банковских автоматизаторов. Следствие - длительная адаптация к новому ПО сотрудников, трудоемкость совмещения различного ПО.

Отраслевые структурные особенности - как правило, структура банка подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла). Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т.п.

В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.

Командность - в банках принята система распределенной ответственности. Особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и пр.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд - не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями. Не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Хотя в последнее время банки стали заказывать тренинги по командообразованию, программы, направленные на укрепление группового взаимодействия, особенно среди смежных отделов.

Слабая управленческая подготовка банковских менеджеров - в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов. Таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Ясно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и др.), управления организацией и управления персоналом. Умению руководить людьми на Западе учат на базе первого высшего образования, недаром такой популярностью пользуется МВА. Дополнительное образование имеет целью развить и закрепить у руководителя навыки управления и системного подхода в организации. Также этому способствуют программы краткосрочного обучения, всевозможные тренинги и семинары, на которых всегда можно получить новый опыт и усилить свои слабые стороны.

Рассмотрев вышеперечисленное, становится ясно, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим видам бизнеса. Эти особенности непосредственно касаются как общего менеджмента, так и работы кадровых служб, которым необходимо принимать быстрые, конкретные и эффективные решения, для того чтобы адекватно реагировать на изменения макросреды. Вся инициатива по усилению данных особенностей должна идти сверху, централизованно от топ-менеджмента банка, чтобы превратить консервативную банковскую структуру в высокоэффективную боевую бизнес-единицу.

Кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента [12, 78]. Она должна включать в себя три базовых компонента:

стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

подходы к их достижению;

варианты реализации этих подходов.

Кадровая стратегия базируется на нескольких доктринах организации трудовых отношений, которые выступают в качестве ее идеологической основы [4,12].

Первой оформилась доктрина "эффективного потребления трудовых ресурсов", традиционное требование которой - оптимизация ресурсных затрат. При ориентации на данную доктрину кадровая стратегия предполагает: оплата труда на минимальном уровне, минимум общих социальных условий труда, распространение дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент ценных кадров, минимизация затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя, жесткое закрепление полномочий и ответственности, постоянный контроль.

В конце 20-х годов XX века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений - доктрина "развитие человеческого капитала организации". Доктрина предполагает создание условий для развития сотрудника не только как специалиста, но и как личности; использование в управлении не только административных и экономических, но и социально-педагогических методов; формирование в трудовом коллективе "корпоративного духа" и "командного мышления".

Концептуальной основой кадровой стратегии отечественных предприятий должен являться компромисс между двумя рассмотренными доктринами, который должен сочетать общую идеологию доктрины "развития человеческого капитала" с частью инструментов доктрины "эффективного потребления трудовых ресурсов".

Следующая специфика кадровой стратегии банка в современной России - отраслевая. Она определяется следующими факторами:

-во-первых, повышенные требования со стороны работодателя к трудовым ресурсам в части уровня базового образования, уровня профессиональной специализации, уровня ответственности, уровня психологической устойчивости;

-во-вторых, повышенные требования со стороны нанятых работников к работодателю в части уровня оплаты труда, регулярности и эффективности дополнительного обучения, уровня культуры управления персоналом.

Дополнительная отечественная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

-во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, определяющий особое отношение последних: к месту трудовой деятельности, к работодателю и обязательствам перед ним, к руководителю, к коллегам, к характеру трудовой деятельности;

-во-вторых, непонимание некоторых собственников и руководителей российских банков роли кадрового направления (решение кадровых вопросов в режиме профилактики, а не в выходе их на кризисный уровень, их финансирование по остаточному принципу);

-в-третьих, отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в периферийных городах России.

Индивидуальная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

-миссия банка;

-социальные ценностные ориентиры собственника банка;

-степень развития регионального рынка труда;

-текущие возможности по финансированию данного направления;

-имидж банка на рынке трудовых ресурсов;

-эффективность службы персонала как методического центра в рамках кадрового направления.

Основные цели кадровой стратегии банка:

-оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах требуемого уровня квалификации и специализации;

-создание организационных, психологических, экономических условий для раскрытия трудового потенциала сотрудников банка;

-формирование в трудовом коллективе отношений "корпоративного духа" как предпосылки ответственности и лояльности всех категорий сотрудников.

Таким образом, фокус стратегии управления персоналом лежит на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов кадровой стратегии включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждений, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения.

1.3 Основные направления кадровой стратегии банка

Кадровая служба банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Основные направления кадровой стратегии:

.Стратегия регулирования численности персонала.

Цель стратегии: профилактика рисков количественного характера, обеспечивающая полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных сотрудников.

Задачи и направления стратегии:

-выбор приоритетного сегмента рынка трудовых ресурсов, с которого предполагается привлекать часть новых сотрудников.

Варианты ориентации:

·Ориентация на квалифицированных сотрудников: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт практической работы по специальности.

·Ориентация на молодых специалистов: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест выпускниками (в некоторых случаях - студентами старших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений.

·Ориентация на неквалифицированных работников: вариант предполагает замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест категории "исполнители" сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы (в современных условиях - преимущественно выпускниками средней школы).

-выбор приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство. В случае правильного выбора он должен обеспечить решение одной из задач данной стратегии - за счет большего числа кандидатов обеспечивать отбор на конкурсной основе.

Варианты ориентации:

·Ориентация на использование услуг кадровых агентств: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов на трудоустройство в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

·Ориентация на использование печатных средств массовой информации: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов путем размещения в соответствующих изданиях объявлений о наличии вакантных рабочих мест.

·Ориентация на переманивание сотрудников у конкурентов: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов путем персональных предложений сотрудникам конкурирующих банков о смене работодателя.

·Ориентация на использование услуг государственной службы занятости: вариант предполагает привлечение большинства кандидатов в процессе делового сотрудничества с профессиональными государственными посредниками на рынке труда.

-выбор приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.

Варианты ориентации:

·Ориентация на отбор силами собственной службы безопасности: вариант предполагает, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, все процедуры, отбор которых реализуются силами штатных сотрудников соответствующих подразделений банка в соответствии с используемой им технологией.

·Ориентация на отбор с участием на начальном этапе кадрового агентства: вариант предполагает, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами трудоустраивающего их кадрового агентства.

-выбор приоритетного критерия целесообразности найма.

Варианты ориентации:

·Ориентация на наём при полном соответствии кандидата требованиям работодателя: вариант предполагает, что наем большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех профессиональных и личностных качеств, определенных требованиями работодателя по вакантному рабочему месту.

·Ориентация на наём при соответствии кандидата основным требованиям работодателя: вариант предполагает, что наем большинства сотрудников становится возможным даже при наличии у них некоторых "терпимых" и отсутствии некоторых "желательных" с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств.

-выбор приоритетного варианта организации сокращения персонала.

Варианты ориентации:

·Ориентация на сокращение штата в режиме, обеспечивающем интересы работодателя: вариант предполагает, что сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий со стороны работодателя. В некоторых случаях работодатель может пойти и на частичное нарушение правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки трудового договора, несоответствие "официального" и реального заработка и др.).

·Ориентация на сокращение штата в режиме, обеспечивающем паритет интересов сторон: вариант предполагает необходимость обеспечения работодателем эффективной профилактики сокращений, а при невозможности полностью избежать их - дополнительных социальных гарантий потерявшим работу сотрудникам.

2.Стратегия развития персонала.

Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

Задачи и направления стратегии:

-выбор приоритетного варианта организации начального развития персонала. Варианты ориентации:

·Ориентация на организацию первичного развития в режиме только испытательного срока: вариант предполагает отсутствие в банке формализованной технологии профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

·Ориентация на организацию первичного развития на основе формализованной технологии, разделенной по категориям вновь нанятых сотрудников: вариант предполагает необходимость профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников, осуществляемой по специальным методикам под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

-выбор приоритетного варианта организации дополнительного обучения персонала.

Варианты ориентации:

·Ориентация на организацию дополнительного обучения сотрудников преимущественно на рабочих местах: вариант предполагает обучение большинства сотрудников "без отрыва от производства" силами непосредственных технических руководителей.

·Ориентация на организацию дополнительного обучения преимущественно в собственном учебном центре: вариант предполагает обучение большинства сотрудников "без отрыва от производства" или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов банка.

·Ориентация на дополнительное обучение сотрудников в сторонних образовательных учреждениях или центрах повышения квалификации: вариант предполагает обучение большинства сотрудников "без отрыва от производства" или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей, не связанных с банком.

-выбор приоритетного варианта замещение руководящих должностей.

Варианты ориентации:

·Ориентация на использование собственных кадров: вариант предполагает целесообразность замещения большинства вновь созданных или освободившихся руководящих должностей сотрудниками банка из состава специально подготовленного "резерва на выдвижение".

·Ориентация на преимущественное использование руководителей, приглашенных со стороны: вариант предполагает замещение руководящих должностей высшего и среднего звена менеджерами, уже доказавшими свою компетентность в других банках и имеющими широкий профессиональный кругозор.

-выбор приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Варианты ориентации:

·Ориентация на обязательность наличия у кандидата необходимых личностных качеств: вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения.

·Ориентация на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных качеств: вариант предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, за время работы в банке подтвердивших свой профессионализм, ответственность и лояльность работодателю. При этом личностные качества выступают как желательное, но не обязательное дополнение.

3.Стратегия мотивации персонала.

Цель стратегии: создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных (незапланированных) работодателем, трудовых результатов.

Задачи и направления стратегии:

-определение стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.

Варианты ориентации:

·Ориентация на использование традиционного механизма основной оплаты труда: вариант предполагает, что основная оплата труда всех сотрудников банка осуществляется с использованием фиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем.

·Ориентация на использование механизма основной оплаты труда, ориентированного на фактически результаты деятельности сотрудников: вариант предполагает, что основная оплата труда большинства сотрудников банка (исполнители, руководители и специалисты нижнего звена) осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его "доплату за эффективность".

-определение стратегических приоритетов в области дополнительной оплаты труда персонала.

Варианты ориентации:

·Ориентация на традиционный подход к организации премирования персонала: вариант предполагает, что размер основных премий (по результатам квартала и года) сотрудников банка прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов.

·Ориентация на премии, не зависящие от размеров должностного оклада: вариант предполагает, что основные премии сотрудникам банка выплачиваются за выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

-определение стратегических приоритетов в области моральной мотивации персонала.

Варианты ориентации:

·Ориентация на использование исключительно инструментов экономической мотивации: вариант предполагает, что банк отказывается от использования на корпоративном уровне формализованных процедур моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям структурных подразделений.

·Ориентация на использование, в том числе, и инструментов моральной мотивации: вариант предполагает, что в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной мотивации. Приоритет отдается экономическим инструментам.

4.Социальная стратегия.

Цель стратегии: обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также обеспечить наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Задачи и направления стратегии:

-определение приоритетных форм социально-экономической поддержки работников.

Варианты ориентации:

·Ориентация на использование форм социальной поддержки коллективной направленности: вариант предполагает, что основным принципом рассматриваемой политики банка выступает равенство всех членов его коллектива как объектов социальной поддержки. Исключение составляют только представители дирекции и ведущие эксперты организации, имеющие право на "индивидуальные социальные пакеты".

·Ориентация на использование форм социальной поддержки индивидуальной и групповой направленности: вариант предполагает, что основным принципом рассматриваемой политики банка выступает приоритет мотивационной, а не психологической ориентации социальной поддержки.

-определение приоритетного варианта организации психологической поддержки персонала.

Варианты ориентации:

·Ориентация на использование штатного психолога.

·Ориентация на услуги специализированных центров психологического консалтинга.

·Ориентация на обеспечение регулярной психологической поддержки лишь руководителям высшего звена.

-определение приоритетного варианта организации взаимодействия администрации банка с профсоюзом.

Варианты ориентации:

·Ориентация на жесткую конфронтацию с профсоюзом.

·Ориентация на активное сотрудничество с профсоюзом.

·Ориентация на гласное и этичное взаимодействие сторон на основе четкого разграничения полномочий.

Рассмотренные направления стратегий можно назвать традиционными. Они рассматриваются в большинстве учебников и работ, посвященных вопросам управления персоналом. Их придерживаются большинство российских и зарубежных авторов.

Глава 2. Исследование кадровой стратегии банка на примере ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

ОАО КБ "Ренессанс Капитал" является коммерческой организацией, входит в единую банковскую систему Российской Федерации и имеет целью получение прибыли за счет оказания услуг юридическим и физическим лицам.

Банк является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства.

ОАО КБ "Ренессанс Капитал" вправе в установленном порядке открывать корреспондентские и иные банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Имеет круглую печать, которая содержит его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, а также имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

ОАО КБ "Ренессанс Капитал" является открытым акционерным обществом. Акционеры могут приобретать и отчуждать акции банка без согласия других акционеров банка. Он вправе также проводить открытую подписку на выпускаемые им акции с учетом требований Федеральных законов "Об акционерных обществах", "О банках и банковской деятельности", "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" и других правовых актов. Банк может проводить закрытую подписку на свои акции, за исключением случаев, когда настоящим Уставом или правовыми актами возможность проведения закрытой подписки ограничена. Количество акционеров не ограничено.

Местом нахождения Банка является место постоянного нахождения органов управления.

ОАО КБ "Ренессанс Капитал" осуществляет деятельность на основании банковской лицензии № 3354, выданной ЦБ РФ 26 марта 2004 года и обновленной от 26 марта 2012 года, в соответствии с которой он имеет право оказывать банковские услуги юридическим и физическим лицам. Кроме того, Банк имеет лицензии:

-профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами № 077-13005-001000, выданную Федеральной службой по финансовым рынкам 30 марта 2010 года;

-профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности № 077-10969-100000, выданную Федеральной службой по финансовым рынкам 29 января 2008 года;

-профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление депозитарной деятельности № 077-10978-000100, выданную Федеральной службой по финансовым рынкам 29 января 2008 года;

-профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление дилерских операций № 077-10971-010000, выданную Федеральной службой по финансовым рынкам 29 января 2008 года.

Банк может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов банковской деятельности, не запрещенных законом, в том числе, основными видами деятельности Банка являются:

-привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

-размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

-открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

-осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;

-купля - продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

-привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

-выдача банковских гарантий;

-осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

-выдача поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

-оказание консультационных и информационных услуг;

-кредитование юридических и физических лиц.

ОАО КБ "Ренессанс Капитал" представляет банковские услуги, под которыми понимается одна или несколько операций банка, удовлетворяющих определенную потребность клиента, которые можно разделить на специфические и неспецифические.

Специфическими услугами являются те услуги, которые вытекают из специфики деятельности банка как особого предприятия. К ним относятся три вида выполняемых операций:

-депозитные операции, т.е. помещение денежных средств клиентов в банк во вклады;

-кредитные операции;

-расчетные операции;

-кассовые операции.

В состав неспецифических банковских услуг ОАО КБ "Ренессанс Капитал" входят все другие услуги: посреднические, юридическая помощь, информационные услуги, размещение акций, предоставление гарантий и поручительств, бухгалтерская помощь предприятиям, услуги по предоставлению сейфов.

Банковский продукт - это предоставляемый банком в определенной последовательности взаимосвязанный комплекс банковских услуг, направленный на удовлетворения потребностей клиента банка [6,33].

Продукты, предлагаемые ОАО КБ "Ренессанс Капитал":

вклады;

аренда банковских ячеек;

валютный контроль;

зарплатные проекты;

расчетно-кассовое обслуживание;

потребительское кредитование;

межбанковское кредитование.

Рассмотрим структуру управления банком (рис.1).

Рисунок 1. Структура ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом Банка - Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка - Правлением.

Правление образуется Наблюдательным советом в составе Председателя и членов Правления. Количественный состав Правления определяется Наблюдательным советом.

Наблюдательный совет Банка вправе в любое время прекратить полномочия Председателя Правления и любого из членов Правления и расторгнуть с ними договор. Прекращение полномочий члена Правления не влечет за собой увольнения с соответствующей должности, занимаемой в аппарате Банка.

Правление подотчетно в своей деятельности Наблюдательному совету и Общему собранию акционеров и действует на основании Устава и утвержденного Общим собранием акционеров Банка Положения о Правлении.

Права и обязанности членов Правления, порядок его образования определяются законом, настоящим Уставом, утверждаемым общим собранием акционеров Положением о Правлении Банка, а также договорами, заключаемыми от имени Банка Председателем Наблюдательного совета или лицом, уполномоченным Наблюдательным советом, с каждым членом Правления.

Проведение заседаний Правления организует Председатель Правления.

На заседании Правления ведется протокол. Протоколы заседаний Правления представляются членам Наблюдательного совета, Ревизору, аудитору Банка по их требованию, а также акционеру (акционерам), владеющим в совокупности не менее 25% голосующих акций Банка.

Правление правомочно, если в заседании принимает участие не менее половины членов Правления. Все решения принимаются Правлением простым большинством голосов от числа членов Правления, присутствующих на заседании.

Правление осуществляет исполнительно-распорядительные функции, в том числе:

-координирует работу служб и подразделений аппарата Банка;

-принимает решения по важнейшим вопросам текущей хозяйственной деятельности Банка;

-представляет Наблюдательному совету годовые планы работы Банка, годовые балансы, счет прибылей и убытков и другие документы бухгалтерской отчетности;

-регулярно информирует Наблюдательный совет о финансовом состоянии Банка, о реализации приоритетных программ, о сделках и решениях, могущих оказать существенное влияние на состояние дел Банка;

-предоставляет необходимую информацию ревизору и аудитору Банка;

-устанавливает примерные тарифы и расценки, а также размеры комиссионных по заключаемым Банком Договорам;

Председатель Правления Банка:

-обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета;

-распоряжается имуществом Банка в пределах, установленных действующим законодательством, настоящим Уставом и внутренними актами Банка;

-определяет организационную структуру Банка, утверждает норма, процедуры и другие внутренние документы Банка, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием акционеров, Наблюдательным советом и Правлением;

-подписывает все документы, утверждаемые Правлением;

-устанавливает работникам Банка должностные оклады;

-утверждает штатное расписание Банка, филиалов и представительств;

-принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств, своих заместителей;

-в порядке, установленном законодательством, настоящим Уставом и Общим собранием акционеров, поощряет работников Банка, а также налагает на них взыскания;

-организует бухгалтерский учет и отчетность;

-обеспечивает подготовку и проведение Общих собраний акционеров;

-определяет численность Службы внутреннего контроля Банка по ходатайству руководителя Службы внутреннего контроля;

-решает другие вопросы текущей деятельности Банка.

На рисунке 2 представлена структура отдела кадров ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

Рисунок 2. Структура отдела кадров ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

ОАО КБ "Ренессанс Капитал" основан в 2000 году, в настоящее время является одним из крупнейших и динамично развивающихся кредитно-финансовых учреждений России. За годы своего существования Банк зарекомендовал себя в качестве высокопрофессионального кредитного учреждения, нацеленного на своевременное и полное выполнение своих обязательств, внедрение перспективных банковских технологий, совершенствование предлагаемых услуг и продуктов. Приоритетными направлениями его деятельности являются кредитование, организация облигационных займов, торговое финансирование, операции на фондовых и валютных рынках, розничные услуги. Банк активно развивает региональную и московскую филиальную сеть.

К банковским ресурсам ОАО КБ "Ренессанс Капитал" относятся собственные средства банка, заемные и привлеченные средства, совокупность которых используется для осуществления банком активных операций, то есть размещения мобилизованных ресурсов с целью получения дохода [9,3].

Основными источниками формирования банковских ресурсов являются вклады клиентов банка, физических лиц и средств на счетах предприятий юридических лиц [8,5].

Доход банка формируется за счет операций с ценными бумагами и процентам по выданным ссудам предприятий.

Основной расходной статьей банка являлась выплата процентов по вкладам населения и административно-хозяйственные расходы.

ОАО КБ "Ренессанс Капитал" занимает одно из ведущих мест в банковской системе. Постоянно совершенствует кредитно-расчетные операции.

Доход ОАО КБ "Ренессанс Капитал" от операций с иностранной валютой на 01.01.2013г. составил 25092,7 млн. руб. Тогда как этот показатель на 01.01.2014 г. составил 25251,0 млн. руб. Это говорит о стабильности проведения данных операций.

В таблице 1 представлены основные показатели деятельности ОАО КБ "Ренессанс Капитал" в динамике (млн. руб.) [8,5].

Удельный вес основных показателей ОАО КБ "Ренессанс Капитал" в общей сумме показателей по:

-собственные средства - 0,5%,

-прибыль - 0,5%.

Таблица 1. Основные показатели деятельности ОАО КБ "Ренессанс Капитал" за 2013-2014 гг. (млн. руб.)

Основные показателиНа 01.01.2013На 01.01.2014Собственные средства112000871017Прибыль69000311904

За 2013 г. валюта баланса банка увеличилась в 1,98 раза, доходы за год увеличились в 1,72 раза, расходы за год увеличились в 1,58 раза, балансовая прибыль увеличилась в 3,9 раза, остаток вкладов населения увеличился в 2,1 раза.

2.2 Анализ кадровой стратегии ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

Рассмотрим кадровую стратегию ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию.

Кадровая стратегия представляет собой линию поведения в работе с персоналом [7,44]. Главным объектом кадровой стратегии банка является персонал (кадры).

В ОАО КБ "Ренессанс Капитал" применяется стратегия развития персонала, мотивационная стратегия с ориентацией на социальную сферу. Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависят эффективность и качество предоставления банковских услуг и работа банка в целом. Поэтому кадровая стратегия ОАО КБ "Ренессанс Капитал" направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Главный принцип кадровой стратегии ОАО КБ "Ренессанс Капитал" - сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая стратегия банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей организации.

ОАО КБ "Ренессанс Капитал" предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот.

Главное, к чему стремиться банк в своей стратегии по отношению к сотрудникам:

.Сформировать новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха.

2.Создать для сотрудников современные, комфортные и безопасные условия труда.

.Обеспечить их социальную защищенность и поддержку в трудных жизненных ситуациях.

.Дать возможность получить новые знания и реализовать свой потенциал.

.Предметом отдельной заботы является здоровье сотрудников. Банк считает оправданными инвестиции в обеспечение сотрудников качественной и своевременной медицинской помощью, а также в пропаганду здорового образа жизни.

Кадровая стратегия включает в себя:

-создание эффективных систем планирования и карьерного развития, профессионального роста;

-управления кадровым потенциалом;

-модернизация и развития системы обучения персонала.

Отдел по работе с персоналом КБ "Ренессанс Капитал" выполняет следующие процессы:

-подбор, отбор персонала;

-оценка персонала;

-обучение персонала;

-составление кадрового резерва;

-организация кадрового менеджмента;

-составление мотивационных программ;

-высвобождение персонала;

-ведение кадрового документооборота.

Все составные части кадровой стратегии выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость банка, его способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям внутренних и внешних экономических факторов, активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

КБ "Ренессанс Капитал" делает ставку на энергичных, образованных людей, доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу, связывающих личные интересы с интересами банка. Кроме того, работники постоянно повышают квалификацию, регулярно посещают внутрибанковские семинары, во время которых делятся своим опытом и знаниями с работниками обособленных подразделений банка.

При реализации кадровой стратегии банк ориентируется на всестороннее развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагая новые источники мотивации; приветствует новаторские и гибкие подходы к работе, внедряя систему обратной связи; поддерживает современную корпоративную культуру, опираясь на традиционные корпоративные ценности.

В банке действуют внутренние стандарты деловой этики, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры. С их помощью регламентируют организацию рабочего времени, использование фирменного стиля, взаимоотношения персонала Ренессанс Капитала с посетителями, а также внутри коллектива, правила пользования техническими средствами, способы организации внешнего и внутреннего документооборота, стиль одежды сотрудников.

Планирование персонала ориентировано на долгосрочную перспективу и направлено на достижение целей кадровой стратегии банка.

Банк использует современные технологии в области управления персоналом для поиска кандидатов и подбора сотрудников. ОАО КБ "Ренессанс Капитал" является участником городских ярмарок вакансий и сотрудничает с центрами занятости студентов и выпускников ВУЗов. Для поиска резюме используются возможности СМИ, Интернет и др. источники.

Важным элементом кадровой стратегии является управление карьерой сотрудников. Данное мероприятие, требует определенных материальных затрат со стороны банка, но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые банк получает взамен.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Когда в банк приходит перспективный сотрудник, то ему сразу же дают понять, что на него возлагают особые надежды.

Вторым этапом в процессе планирования деловой карьеры в ОАО КБ "Ренессанс Капитал" является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Для обучения перспективных сотрудников в Банке действует специальные корпоративные программы обучения, семинары, тренинги. Такие встречи проходят регулярно и на них наиболее успешные представители банка делятся своим опытом в области управления.

В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в пять лет. Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности и направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности. Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

КБ "Ренессанс Капитал" создает благоприятную мотивационную среду. На данный момент в Банке существуют и работают следующие мотивационные процедуры.

.Материальная мотивация:

-оплата труда выше, чем средние показатели на аналогичных должностях в других организациях;

-квартальные и годовые премии;

-премии лучшему сотруднику из фонда руководителя по итогам продаж, либо по итогам соблюдения стандартов качества.

2.Нематериальная мотивация:

-конкурсы на звание лучшего работника ВСП (фото лучшего работника располагаются на стендах в офисах продаж, на внутренним портале для сотрудников);

-грамоты и публичное поощрения лучших сотрудников.

Цель Банка - привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому он стремится обеспечивать сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком ОАО КБ "Ренессанс Капитал" использует специализированные и общеиндустриальные обзоры, определяются окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке (табл.2.). В данной ВКР за основу исследования взят Архангельского филиала ОАО КБ "Ренессанс Капитал"".

Таблица 2. Анализ заработной платы в ОАО КБ "Ренессанс Капитал", руб.

ДолжностьСредняя зарплата по рынкуКБ "Ренессанс Капитал"Андеррайтер <#"justify">Анализ заработной платы ОАО КБ "Ренессанс Капитал" в целом соответствует средней зарплате по рынку. Среднемесячная оплата труда сотрудников (с учетом всех выплат, осуществленных в отчетном году, включая вознаграждения по итогам работы за год и выслугу лет) возросла по сравнению с уровнем 2012 года на 28,4% и за 2013 год составила 44,0 тыс. руб. по ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

В целом кадровая стратегия по указанным направлениям осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению цели банка, получения прибыли.

Общая численность сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал" составляет 87 человек {31,2}. Из них 63 сотрудника - женщины, что составляет 72,4% от общего числа сотрудников, 27 мужчин или 27,6% (рис. 3).

Рис. 3. Процентное соотношение мужчин и женщин в ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

Возрастной состав сотрудников колеблется от 19 до 64 лет.

На рисунке 4 представлен возрастной состав сотрудников на 01.01.2014 г. в процентном выражении.

Рис. 4. Возрастной состав сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

Из рисунка 4 видно, что основной состав работников в банке, а именно 86,2%, находятся в возрасте до 45 лет, предпенсионного и пенсионного возраста - 13,8%, следовательно, филиал имеет хороший кадровый потенциал.

В ОАО КБ "Ренессанс Капитал" работает 3 категории сотрудников:

-руководители - 24 чел.;

-специалисты - 46 чел.;

-обслуживающий персонал - 17 чел.

Структура персонала по выполняемым функциям представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Структура персонала филиала

Образовательный уровень ОАО КБ "Ренессанс Капитал" представлен на рисунке 6.

Рис. 6. Образовательный уровень сотрудников банка

На рисунке 6 видно, что квалификация сотрудников высокая, поскольку 58% из них имеют высшее образование, 25% со средним профессиональным образованием. Таким образом, можно сделать вывод ОАО КБ "Ренессанс Капитал" имеет достаточно высокий показатель по уровню образованию, что создает позитивную картину для дальнейшего развития.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в банковской системе выглядит следующим образом (рис. 7).

Рис. 7. Распределение работников по количеству лет стажа работы в ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

Основная часть сотрудников банка - 53% имеет стаж работы в банке от 3 до 15 лет, 23% сотрудников работает более 20 лет и 24% сотрудников имеют стаж работы от 1 до 3 лет.

Показатель текучести в 2012 году составлял 7%, что считалось для Банка нормативным показателем. В 2013 году процент текучести вырос до 12%. С начала 2014 года текучесть персонала выросла до 14%. Данные представлены по итогам внутренних отчетов ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

Анализ структуры выбытия персонала будет проводиться по следующим показателям:

-количество выбывшего операционного персонала с разбивкой по годам 2011, 2012, 2013 гг.;

-возраст операционного персонала;

-причины увольнения по итогам анкет выбытия персонала (анкета при увольнении заполняется анонимно и по желанию).

Количество выбывшего персонала представлено на рисунке 8.

Рис. 8. Количество выбывшего персонала в ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

По итогам рисунка 8 можно сделать вывод, о том, что количество выбывшего персонала в 2013 г. по сравнению с 2011 г. возросло в несколько раз до 14 % текучести, что является негативным показателем для всего филиала в целом.

Возраст выбывшего персонала за 2012 и 2013 года представлен на рисунке 9.

Рис. 9. Возраст выбывшего персонала филиала

Подводя итоги, можно сделать вывод, что больше 50% выбывшего персонала в 2012 году моложе 36 лет, а в 2013 г. самой многочисленной группой является выбывший персонал с 26 до 35 лет 38%.

Проанализируем причины увольнения по итогам анкет выбытия персонала (анкета при увольнении заполняется анонимно и по желанию). Результаты представлены на рисунке 10.

Вопросы, задаваемые в анкете:

а) высокая интенсивность работы;

б) низкая заработная плата;

в) неудобный график работы;

г) большой объем обучающих мероприятий и тестирований;

д) неудовлетворенность сегодняшним курсом банка;

е) неопределенность перспектив работы;

ж) плохая организация рабочего места (освещение, техника и т.д.);

з) однообразие и монотонность работы;

и) отсутствие перспектив карьерного роста;

к) непосредственный руководитель (отношение, компетентность, объективность оценки и т.д.);

л) отсутствие взаимопонимания в коллективе;

м) недостаточный объем льгот (социальных программ);

н) изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, место жительства);

о) новое место работы - равнозначная позиция с более высокой оплатой;

п) новое место работы - с повышением должностной позиции (карьерный рост);

р) новое место работы - иное;

с) нет нового места работы;

т) финансовая сфера;

у) иное.

Рис. 10. Причины увольнения выбывших сотрудников филиала за 2013 год

Таким образом, можно выделить 4 основных причины ухода сотрудников из анкеты выбытия:

-новое место работы (сотрудники уходят из организации, уже найдя новое место работы);

-высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

-изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, место жительства;

-низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала).

В связи с увеличением текучести кадров проведем анализ мотивационных предпочтений сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал". Исследования мотивации играют ведущую роль в объяснении поведения личности. Анализ мотивационных предпочтений сотрудников позволяет выходить на механизм формирования профессиональных качеств. В зависимости от элементов мотивационных предпочтений формируются профессиональные компетенции.

В связи с необходимостью выявления объективных закономерностей мотивационного поведения работников, было проведено исследование выявления удовлетворенности работников условиями и процессом труда и основных мотивационных потребностей, влияющих на эффективность труда.

Исследование проводилось путем опроса и анкетирования (приложение 1) [28,10-14]. В нем приняло участие 87 банковских работников Архангельского филиала ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

В ходе исследования выявлено, что ведущим фактором формирования системы мотивации ОАО КБ "Ренессанс Капитал" выступает внутренняя потребность выбора профессии банковского работника. Несмотря на то, что финансовая сфера выгодно отличается от других секторов экономики по уровню оплаты труда, большинство работников коммерческих банков отметили, что выбрали банк в качестве места работы, потому что им нравится этот род деятельности (рис. 11). Причины, обуславливающие такой выбор, представлены в таблице 3.

Рис. 11. Причины выбора места работы в банковской сфере

Таблица 3.

Причины, обуславливающие выбор ОАО КБ "Ренессанс Капитал" в качестве возможного места работы, %

Хотят работать в российском банке% опрошенныхНадежность, стабильность47Приверженность российским банкам15Хорошие условия (льготы, социальный пакет и т.д.) 12Российские банки поддерживаются государством4Карьерные перспективы4Престиж3Хорошая оплата труда2Другое12Нет ответа1Хотят работать в иностранном банкеХорошие условия (льготы, социальный пакет и т.д.) 15Хорошая оплата труда31Опыт, традиции23Стабильность10Престиж6Нет ответа15

Примечание: В таблице представлено распределение ответов на вопрос "Если Вы могли бы делать ничем не ограниченный выбор, то в каком банке Вы хотели бы работать?" "Зарубежном?"В российском? Почему?"

Высокий стартовый уровень мотивации работников ОАО КБ "Ренессанс Капитал", отражающийся уже в выборе профессиональной деятельности является важным элементом кадрового потенциала организации, позволяющим использовать в ходе управления персоналом методы, опирающиеся на создание условий для самореализации личности.

Тем не менее, констатация доминирования факта самомотивации над всеми остальными является единственным положительным моментом, выявленным в ходе диагностики. Остальные тенденции оказывают скорее негативное воздействие на процессы формирования кадрового потенциала ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

В результате анализа результатов проведенного исследования, были выделены пять основных блоков мотивов, все мотивы тесно коррелируют между собой и объединены в блок по степени значимости и востребованности работниками.

Первый блок объединяет мотивы традиционных требований к работе, начиная от размера и регулярности оплаты труда, до четкости регулирования прав и обязанностей. Блок во многом описывает базовые потребности работника без удовлетворения, которых сложно добиться повышения эффективности труда и качества трудовой жизни.

На втором месте по уровню значимости стоит блок мотивов, описывающих восприятие работниками системы управления персоналом в ОАО КБ "Ренессанс Капитал". В качестве составных элементов в него входят: уровень профессиональной подготовки персонала, методы управления обучением и оценкой работников, система стимулирования работников по результатам оценки.

Адекватность этих систем банковского управления персоналом поставленным задачам повышения эффективности труда работников, определяет ОАО КБ "Ренессанс Капитал" переходить от оперативного управления повседневными задачами к управлению по результатам.

На третьем месте по частоте востребованности мотивов у сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал" стоит клиентоориентированность банка, соответствие внутренней деловой банковской практики декларируемой миссии банка и его репутации на рынке. Имидж банка для клиента не должен находиться в противоречии с имиджем банка как работодателя для своих сотрудников. Сотрудники остро реагируют на возникающий дисбаланс.

В четвертый блок объединились мотивы, которые присущи уже не всему коллективу, а наиболее активным сотрудникам, стремящимся реализовать потребности высшего порядка, такие как успех, самовыражение, потребность во власти и т.п. Мотивы данного блока заключаются в оценке пространства свободы для творчества и саморазвития, сформированного внутри различных коммерческих банков. Поддержание этих мотивов и ценностных ориентаций, действующих в рамках корпоративной культуры, напрямую связано с формированием профессиональных компетенций работников.

Последний, пятый блок объединяет мотивы получения и утверждения социальной роли (позиции) в коллективе. Однако пока он не является ярко выраженным в российских коммерческих банках. Тем не менее, как показывает зарубежная практика, эти мотивы начинают актуализироваться по мере решения базовых проблем и вопросов внешнего позиционирования.

Удовлетворенность трудом работников тесно связана с их лояльностью банку, преданностью своей организации, желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Этого можно достигнуть, если проводимая мотивационная политика адекватна внутренней мотивации работников, что возможно при осуществлении индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Для этих целей рекомендовано:

.Существенное развитие системы обучения и профессионального развития сотрудников различных уровней, реализуемая, как на базе внутренних ресурсов и технологий ОАО КБ "Ренессанс Капитал", так и с привлечением ведущих учебных заведений.

2.Система мотивации должна быть построена на основании модели описывающей степень выраженности профессиональных компетенциями для конкретной должности.

.Интегрированная система премирования - выплата премий за достижение определенных показателей, как результат наличия у сотрудника необходимых компетенций. Степень выраженности в зависимости от должности может характеризоваться следующими показателями:

-рыночные позиции по основным банковским продуктам (доля рынка);

-интенсивность и глубину взаимоотношений с клиентами (количество

-продуктов на одного клиента и т.п.);

-качество обслуживания (время обслуживания, время принятия решения

-о выдаче кредита и т.п.);

-удовлетворенность клиентов (индекс лояльности, восприятие бренда);

-развитие каналов сбыта (доля транзакций через удаленные каналы и т.п.);

-производительность труда сотрудников (показатели в расчете на одного сотрудника - количество операций, кредитных договоров и т.п.).

4.Прозрачность и понятность системы премирования для сотрудников.

5.Информирования сотрудников в текущем режиме о заработанных баллов и возможности впоследствии получения премий.

.Расширение и совершенствование системы нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.

Таким образом, для реализации кадровой стратегии банка необходимо в условиях экономической и политической нестабильности как российской, так и мировой экономики повышать кадровый потенциал банка, обеспечив рост эффективности труда сотрудников за счет применения системы профессиональных компетенций.

Кадровая стратегия - это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются отделом управления персоналом банка [13,51]. В этом отношении кадровая стратегия представляет собой линию поведения в работе с персоналом. Главным объектом кадровой стратегии банка является персонал (кадры). ОАО КБ "Ренессанс Капитал" делает ставку на энергичных, образованных людей, доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу, связывающих личные интересы с интересами банка. Анализ качественной и количественной оценки персонала показал, что ОАО КБ "Ренессанс Капитал" имеет хороший кадровый потенциал.

Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы профессиональных компетенций сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

Анализируя деятельность ОАО КБ "Ренессанс Капитал", с учетом изложенного в данной выпускной квалификационной работе материала выяснилось, что работу банка необходимо рассматривать не только с точки зрения ликвидности и финансовой устойчивости, но и с позиций формирования высокопрофессионального инновационно-мыслящего компетентного персонала (22,18-19). А это невозможно сделать без соответствующего анализа квалификационной структуры и уровня компетентности, способствующего повышению эффективности труда работников банка. Поэтому проблема современного подхода к формированию профессиональных компетенций работников банков безусловно актуальна.

Введение компетенции - это часть кадровой стратегии Банка.

При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой - компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом [21,4-5].

Компетенции самым тесным образом связаны со стратегией бизнеса, соответственно их предназначение - способствовать реализации стратегических целей. В первую очередь в эффективном управлении персоналом.

Проведенный многомерный анализ результатов измерения уровня удовлетворенности сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал" показывает наличие двух основных факторов, влияющих на формирование системы профессиональных компетенций:

-прогноз развития карьеры и стремление к карьерному росту, одновременно с развитием профессионализма и компетентности;

-степень трудовой мобильности сотрудника и его лояльности к банку.

Среди участвующих в опросе сотрудников банков, перспективы для улучшения занятости и карьерного роста видят для себя около трети работников. Отсутствие горизонта карьерного роста выступает демотивирующим фактором, препятствующим повышению эффективности труда банковского персонала и повышает риски увеличения текучести кадров ОАО КБ "Ренессанс Капитал", как показано выше на рисунке 10.

Соответственно весь исследованный персонал ОАО КБ "Ренессанс Капитал" может быть подразделен на четыре целевые группы (рис. 14).

Рис. 14. Прогноз перспектив карьеры, %

Каждая из этих целевых аудиторий нуждается в разработке специализированных методов управления карьерой для достижения максимальной эффективности в реализации, имеющихся в группе резервов.

На рисунке 15 представлена факторная структура кадровых компетенций сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал" [26,7]

Рис. 15. Факторная структура кадровых компетенций сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

1. Группа основного кадрового ядра.

В данную группу входят сотрудники, стремящиеся к саморазвитию в рамках возможностей предоставляемых банком и составляющие его кадровое ядро. Стремясь к развитию своей карьеры, они повышают не только свои профессиональные компетенции, но и придают банку дополнительные импульсы развития.

1.Группа партнерских взаимоотношений.

Второй по степени значимости и интенсивности самореализации в процессе профессиональной деятельности выступает группа работников банка условно названные "дистанцирующиеся", которые составляют партнерский потенциал банка. Они во многом напоминают активных, но в отличие от них могут и готовы реализовывать свой потенциал, в рамках других банковских учреждений, предлагающих более лучшие условия деятельности и карьерного роста. Данная группа составляет 29% сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

.Неактивизированные ресурсы (карьерно-пассивные сотрудники).

Около четверти сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал" занимают пассивные позиции в плане собственного саморазвития и демонстрируют пониженные карьерные притязания. Эта группа с большим трудом поддается повышению ее профессионального и управленческого потенциала. Карьерно-пассивные сотрудники скорее представляют собой текущие кадровые ресурсы ОАО КБ "Ренессанс Капитал", повышение которые, с одной стороны, может быть затратно, а, с другой стороны, необходима оценка целесообразности повышения их притязаний. На их плечах во многом лежит рутинная работа в банке и выполнение текущих операций.

.Зона текучести кадров (сотрудники, ориентированные на уход).

Допустимой считается норма текучести равная 5% в год, в то время как около 26% сотрудников банка испытывают схожие настроения.

Риск потенциальной текучести кадров закладывается уже на этапе отбора персонала, так большинство сотрудников этой группы (52%) оказались в ОАО КБ "Ренессанс Капитал", потому что так сложились жизненные обстоятельства и только треть отметила, что им нравится эта деятельность. Подавляющее большинство (71%) попали на работу в конкретный отдел ОАО КБ "Ренессанс Капитал" по протекции друзей и знакомых, около четверти были приглашены руководством.

Грамотное управление трудовой карьерой выделенных четырех групп работников банковской сферы может включать следующие мероприятия:

.Формализация перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников.

2.Формализация процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов).

.Существенное развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровой службы в работе ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

.Возможность участия сотрудников в стратегическом планировании коммерческого банка.

.Формирование кадрового резерва из числа успешных сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

.Анализ мотивации поступления в ОАО КБ "Ренессанс Капитал" на работу.

.Мониторинг удовлетворенности процессами индивидуального развития.

.Мониторинг удовлетворенности процессами социальной коммуникации и интеграции.

Эти мероприятия позволят повысить уровень профессиональных компетенций сотрудников, мотивацию к труду, удовлетворенность процессом работы в ОАО КБ "Ренессанс Капитал" и следовательно, эффективность труда и кадровый потенциал коммерческого банка.

Проведенный в работе анализ данных опроса среди работников банка показывает, что свое образование как полностью соответствующее профилю текущей деятельности оценивают 44% сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал" (рис. 16).

Рис. 16. Структура соответствия образования профилю текущей банковской деятельности

Потребность в дополнительном образовании тесно взаимосвязана с установками на саморазвитие личности и его проактивной позицией. Так среди сотрудников, высоко оценивающих свой текущий уровень подготовки, наблюдается самый высокий процент готовых к дальнейшему обучению.

Повышение эффективности труда работников нуждается в постоянном росте их профессиональных компетенций, что представляет собой перманентный процесс.

Как уже отмечено, банковская система России находится в стадии постоянного реформирования и еще не выработала жесткой практики использования отечественных методов обучения, то практически повсеместно используется заимствованный опыт, часто применяемый без должного осмысления и адаптации к условиям деятельности сотрудников российских коммерческих банков. Эту ситуацию подтверждают и результаты проведенного в работе исследования, которые показывает, что методы обучения персонала и повышения квалификации работников в ОАО КБ "Ренессанс Капитал" не способствуют в полной мере росту профессиональных компетенций и повышению эффективности труда и кадрового потенциала банка.

В целях повышения результативности и эффективности своей деятельности банк создает условия для обучения и развития персонала, совершенствования системы профессиональных компетенций сотрудников. В банке создана эффективная система непрерывного обучения и развития персонала, охватывающая все категории сотрудников.

Профессиональное обучение (начальное обучение и повышение квалификации) реализуется как с помощью внутренних ресурсов коммерческого банка, так и внешними провайдерами по всем направлениям профессиональной деятельности руководителей и специалистов [32].

Продуктовое обучение - внутрикорпоративное дистанционное и очное обучение, которое включает в себя обучение по продуктам и услугам банка, а также обучение навыкам консультирования и эффективного обслуживания клиентов.

В ОАО КБ "Ренессанс Капитал" внедрены корпоративные стандарты обучения и развития персонала точек продаж, которые разрабатываются банком и утверждаются руководителями видов бизнеса. Программы обучения содержат полный набор знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками должностных обязанностей.

Управленческое обучение как повышение уровня управленческих компетенций менеджеров и ключевых специалистов проводится в формате массовых и индивидуальных целевых программ.

Обучение информационным технологиям - наиболее быстро развивающейся области в связи с внедрением современных технологий в деятельность банка - осуществляется в форме внутрикорпоративного обучения по курсам комплексного программного обеспечения.

На привлечение внешних провайдеров для проведения программ обучения всего банка было затрачено в 2013 году 5 897 755 руб. Количество часов обучения на одного сотрудника филиала в 2013 году составило 18 часов.

В обучении персонала банка необходимо активно использовать инструменты e-learning, когда сотрудники смогут проходить программы обязательного корпоративного обучения и тестирования в дистанционном формате (рис. 17).

Рис. 17. Обучение по компетенциям

В 2015 году банк планирует разработать централизованные учебные программы, часть которых будет реализовываться через удаленные каналы.

Для развития профессиональных компетенций необходимо развивать систему дистанционного обучения и перевести часть очного обучения в дистанционный формат, так как много офисов находятся достаточно далеко от головного. Это позволит увеличить доступность обучения и сократить затраты на подготовку курсов.

Такой подход позволит банку регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения сотрудников на основе модели профессиональных компетенций.

Наиболее распространенный способ приобретения СДО - это покупка готового решения с документированными возможностями, на базе которого организация-заказчик решает задачу развертывания дистанционного обучения. В стоимость программного обеспечения обычно входит подробная документация, методическая и техническая поддержка. При этом, организация-заказчик самостоятельно вводит систему в эксплуатацию.

Ввод СДО в эксплуатацию силами разработчика осуществляется в рамках проекта по внедрению, что значительно дороже и, как следствие, менее распространено в среде российских организаций. Тем не менее, по завершению проекта компания-заказчик получает уникальную систему, способную решать практически все поставленные задачи.

Наименее рискованная с точки зрения финансовых затрат схема - использование ASP-сервис. Суть услуги сводится к тому, что пользователь получает доступ к уже существующей функциональной СДО, созданной на базе того или иного продукта.

Четвертый путь - развертывание свободно-распространяемой СДО силами организации. Такой путь позволяет значительно снизить затраты на реализацию проекта развертывания СДО, "заточить" систему под свои нужды и требования, однако почти вся тяжесть внедрения системы ложиться на ИТ-службу организации. Проект по внедрению может затянуться по времени, вследствие отсутствия оперативной технической поддержки Open Source сообщества.

В таблице 4 представлены достоинства и недостатки при внедрении системы дистанционного обучения (СДО).

Таблица 4. Достоинства и недостатки при внедрении СДО.

Способ приобретения СДОДостоинстваНедостаткиГотовое решениеОтносительно невысокая стоимостьСамостоятельное внедрение; СДО возможно не удовлетворяет всем требованиям заказчика при использовании закрытых систем ДОПроект по внедрению СДОСДО удовлетворяет всем требованиям заказчикаВысокая стоимостьASP-сервисНевысокая стоимость; Отсутствие затрат на ввод системы в эксплуатацию. Невысокая скорость работы вследствие большого кол-ва пользователей; СДО возможно не удовлетворяет всем требованиям заказчика. Готовое Open Source решениеНевысокая стоимость внедрения, возможность заточки под свои нуждыСамостоятельное внедрение и тех. поддержка; Наличие вероятности затягивания проекта во времени

Еще несколько лет назад на российском рынке преимущественно были представлены западные системы дистанционного обучения. На данный же момент число отечественных компаний, разрабатывающих собственную продукцию аналогичного класса, насчитывает более десятка. В основном они предлагают готовые онлайн-курсы или услуги по их созданию, а не решения, предназначенные для самостоятельной разработки, создания и администрирования курсов.Lotus Workplace Collaborative Learning (LWCL) - это универсальная система представляющая собой гибкую, надежную и масштабируемую систему управления традиционным и электронным обучением, ресурсами и учебными материалами. Система может применяться как в крупных предприятиях и холдингах, так и учебных заведенияхоснована на технологии J2EE и может устанавливаться на различных платформах, также имеет встроенный сервер приложений WebSphere делает ее высокомасштабируемой и надежной.LotusWorkplace Collaborative Learning поддерживает отраслевые стандарты, таких как Shareable Content Object Reference Model (SCORM) и Aviation Industry CBT Committee (AICC).

Функциональные возможности:

-возможность управлять доступом к курсам для различных групп пользователей;

-возможность управлять учебным процессом: традиционным, дистанционным, смешанным;

-возможность составлять и отслеживать программы обучения и проведение занятий;

-возможность управлять календарями и составлять расписание учебных занятий;

-возможность создавать, импортировать учебные материалы, управлять каталогом курсов;

-возможность доставлять курсы и тесты;

-возможность отслеживать результаты обучения и тестирования. (Встроенные отчеты + возможность разработки собственных отчетов);

-возможность обеспечить дискуссии и обмен сообщениями;

-возможность организовать учебный процесс для удаленных/мобильных сотрудникам.

Недостатки - привязка к решениям IBM, ограниченная русская локализация, опыт внедрения в ВУЗ-ах РФ не известен, решение в большей степени ориентировано на корпоративных пользователей.Learning (OLM) - это корпоративная система управления обучением, представляющая собой эффективное, интегрированное, масштабируемое Интернет-решение для регулирования процессов обучения и повышения квалификации сотрудников, партнеров и клиентов компании в удобное для них время и в удобном месте. OLM входит в систему Oracle HRMS комплекса приложений для бизнеса Oracle E-Business Suite.поддерживает все виды деятельности по обучению (как в рамках традиционного, так и в режиме он-лайн обучения): проектирование курсов и программ обучения, планирование и обеспечение ресурсов процесса обучения (аудитории, инструктора, оборудование, дистанционные курсы и т.д.), зачисление на курсы в аудиториях и он-лайн-курсы, ведение всей истории обучения сотрудников, учет финансирования.

Система управления обучением OLM:

-позволяет объединить в едином информационном сообществе всех участников процесса обучения: учащихся, преподавателей, менеджеров учебного процесса и поставщиков образовательных программ;

-охватывает все стадии процесса обучения: составление курсов, планирование учебного процесса, доставку слушателям курсов и других необходимых материалов, контроль и анализ прохождения обучения;

-предлагает новый взгляд на корпоративное обучение, предполагающий полную поддержку как классического очного обучения в аудитории, так и дистанционного обучения с использованием электронных курсов;

-предоставляет обучающимся и администраторам учебных курсов возможность самостоятельной работы через Web-интерфейс, что повышает эффективность обучения и помогает значительно сократить финансовые издержки образовательного процесса в организации;

-для крупной организации это наиболее качественный, выгодный и эффективный способ оперативного обучения множества сотрудников с соблюдением единых, принятых в организации стандартов и правил;

-предоставляет возможность персонализации обучения. Для каждой группы слушателей и для каждого отдельного слушателя может быть спроектирован индивидуальный план обучения. Слушатель, минуя классический процесс обучения и передачи знаний, получает возможность оперативного общения с экспертом в нужной области и немедленного получения требуемой информации.

Недостатки - "тяжелая" СДО, требует СУБД Oracle, о наличии локализованной версии информация отсутствует.

Система дистанционного обучения WebTutor состоит из следующих модулей:

. Модуль управления дистанционным обучением:

-редактор учебных курсов;

-редактор интерактивных упражнений;

-редактор тестов/контрольных вопросов;

2. Модуль управления учебным порталом:

-редактор информационных материалов портала;

-хранилище организационной структуры/ведение пользователей;

-управление/модерирование форумов;

3. Шлюз для обмена с корпоративными:

-загрузка данных из системы учета персонала;

-интеграция с (Active Directory, Dimino Directory, LDAP);

-экспорт данных в хранилище данных, построенное на основе любой реляционной базы данных.

Поддерживает международные стандарты обмена учебными материалами (SCORM, AICC), заявлена возможность построения на основе ПО WebTutor распределенной системы дистанционного обучения для компаний с филиальной сетью любого масштаба.

Система Competentum. ShareKnowledge - система дистанционного обучения, основанная на возможностях Microsoft Office SharePoint Server 2007.

Для разработчиков e-learning решения платформа Microsoft Office SharePoint Server 2007 предоставляет:

-SharePoint Learning Kit - приложение для создания решений в области электронного обучения на платформе Microsoft. SharePoint Learning Kit совместима с общепринятым стандартом интерактивных курсов Shareable Content Object Reference Model (SCORM) 2004 и SCORM 1.2 и обеспечивает базовые функции для любых ресурсов в библиотеке документов SharePoint;

-средства Windows WorkFlow Foundation, позволяющие организовать процесс обучения, реализовать различную логику прохождения обучения или аттестаций сотрудниками;

-Forms Servises, обеспечивающие широкие возможности работы с формами Infopath через веб-браузер;

-появление новых модулей, таких как Discussions и Wiki, позволяющих создавать полноценные интерактивные форумы и базы знаний.

Competentum. ShareKnowledge предоставляет средства хранения материалов, прохождения учебных курсов и учета результатов обучения. Разработано и настроено множество веб-частей, позволяющих максимально упростить учебный процесс для пользователя. Внесены изменения в список пользователей системы - добавлены дополнительные поля, связанные с прохождением обучения и аттестаций в информацию о пользователе. Для разделения доступа к различным объектам используется внутренний механизм безопасности Microsoft Office SharePoint Server 2007. Используется интеграция с Exchange Server и стандартный список задач для уведомления пользователей.

Система использует средства Windows Workflow Foundation для процессов разработки и утверждения учебных материалов, организации аттестации сотрудников, планирования обучающих семинаров и многого другого.

На основе разработанного механизма тестирования поддерживается контроль знаний и аттестация сотрудников. В системе реализованы необходимые отчеты и диаграмма профиля компетентности для наглядного предоставления информации о ходе процесса обучения сотрудников.

Привязан к продукции Microsoft - Microsoft Office SharePoint Server 2007, Microsoft Office, Internet Explorer 6.0 и выше. Ориентирован в первую очередь на корпоративное использование. В феврале этого года LMS (Learning Management System - система управления обучением <#"309" src="doc_zip16.jpg" />

Рис.18. Домашняя страница сотрудника в системе Competentum. ShareKnowledge

СДО имеет возможность использовать в учебном процессе (рис. 19):

-обычные электронные документы (doc, xls, pdf);

-электронные курсы (купленные или разработанные своими силами);

-электронные тесты.

Рис. 19. Электронные учебные материалы

Система Competentum. ShareKnowledge позволяет сформировать отчетность по программам, курсам, слушателям, вести мониторинг обучения и успешность обучения по программе подготовки, переподготовки банковских кадров (рис. 20).

Рис. 20. Сводная отчетность и мониторинг обучения

Система Competentum. ShareKnowledge позволяет интегрировать данные с HRM-системой (рис.21).

Рисунок 21. Модель организационной структуры

Система Competentum. ShareKnowledge позволяет оценивать сотрудников: выполняемые работниками банками задачи, проводить промежуточную аттестацию (рис.22).

Рис. 22. Формы оценки сотрудников в системе Competentum. ShareKnowledge

В системе Competentum. ShareKnowledge предусмотрена оценка профессиональных компетенций сотрудников. Варианты представления оценки компетенций представлены на рисунке 23.

Рис. 23. Варианты представления оценки компетенций сотрудников банка

Система позволяет оценить эффективность сотрудников, если использовать грейдинговую систему оплаты труда

Таким образом, внедрение LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО КБ "Ренессанс Капитал" позволит повысить кадровый потенциал банка на основе модели профессиональных компетенций, усилив деятельность банка на развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников при переводе части очного обучения в дистанционный формат.

Система дистанционного обучения обеспечивает возможность повышения квалификации и профессиональной подготовки сотрудников банка на любом рабочем месте, оснащенном персональным компьютером и выходом в сеть Интернет, внедрения единого стандарта оценки их знаний, а также оперативного контроля качества образовательного процесса. Система позволяет ОАО КБ "Ренессанс Капитал" оперативно обучать большее количество своих работников по гибкому графику и практически без отрыва от работы. При этом сокращаются издержки банка, связанные с командированием персонала в места обучения и замещением обучаемых на период отсутствия.

Развитие профессиональных навыков персонала ОАО КБ "Ренессанс Капитал" должно обеспечить высокий уровень качества банковских услуг, расширение их спектра и успешное внедрение новых технологий, повышающих производительность труда и в целом эффективность деятельности коммерческого банка.

3.2 Эффективность внедрения системы LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

Любое обучение, которое проводится в компании, должно быть действенным и эффективным. За контроль эффективности системы дистанционного обучения отвечал отдел персонала. Отслеживалась эффективность в основном срезом статистики - как часто сотрудники заходят в обучающую систему, какие из обучающих курсов пользуются наибольшей популярностью и какой балл набирают сотрудники при сдаче тестов. Вопросы в тестах подбирались такие, чтобы ответы на них можно было найти только в материалах обучающих курсов.

Рассмотрим расчет эффективности для внедрения системы дистанционного обучения (СДО) LMS Competentum ShareKnowledge в банке ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

В течение 2-х лет обучение в СДО проходит 50% сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал" (40 чел.), в среднем по 3 курса на каждого. Итого за 2 года будет изучено не менее 240 человеко-курсов.

Посчитаем затраты на внедрение LMS Competentum ShareKnowledge:

-софт СДО (лицензии, настройка и внедрение) - 540 000 руб.;

-техническая поддержка СДО вендором - 108 000 руб.;

-годовая зарплата 1 специалиста по ДО (с учетом налогов) - 1 092 000 руб. (выделенный человек, который занимается администрированием системы и создает собственные курсы) - за счет головного офиса.

Итого: 648 000 руб.

Каналы в банке выделенные и плата за траффик отсутствует (банк оплачивает аренду каналов, для задач бизнеса в целом, а не только для СДО).

Взята условная заработная плата тренера или специалиста по ДО равная 35000 руб. в месяц.

Разделим эту сумму на количество изученных курсов и получим стоимость 1 человеко-курса:

000/240 = 2700 руб.

Таким образом, обучение по 1 курсу на одного сотрудника банка будет стоить 2700 руб.

Теперь рассмотрим проведение однодневного семинара силами внутреннего тренера (пусть на семинаре присутствует 10 человек):

-зарплата тренера - 10 000 руб.;

-аренда помещения, чай, кофе - 12000 руб.;

-перелет + проживание + командировочные (для тренера) - 29000 руб.

Итого минимум 51000 руб., или в пересчете на 1 человеко-курс: 5100 руб.

В обоих случаях расход времени обучаемых к затратам не относим, т.к. он одинаков в обоих случаях.

/2700 = 1,9.

дистанционное обучение кадровая стратегия

Таким образом, затраты на очное обучение в 1,9 раз выше, чем в дистанционном формате.

Электронное обучение снижает время обучения, что позволяет сэкономить время отсутствия сотрудника на рабочем месте и соответствующих затрат заработной платы.

По итогам 2013 г. средняя заработная плата работников ОАО КБ "Ренессанс Капитал" составила 40 тысяч рублей, т.е.1818 руб. в день. При прохождении сотрудником очного тренинга теряется его рабочее время. Время отсутствия сотрудника на рабочем месте составляет 2 дня из пятидневных курсов. Поэтому для обучаемых 10 сотрудников экономия составит 20 чел. - дней.

Эти упущенные возможности оцениваем в 36360 руб. (1818 * 20).

Электронное обучение уменьшает стоимость командировок. Полностью очное обучение оно не вымещает, лишь уменьшает количество дней тренинга. К примеру, пятидневные курсы сокращаются до двухдневных плюс три дня e-learning.

Стоимость командировки сотрудников с целью повышения квалификации составляет в среднем 35 000 руб. Тогда экономия составит 350 тыс. руб. (35 000 * 10 чел.).

Электронное обучение исключает затраты на перемещение как преподавателей, так и сотрудников до места проведения тренинга и затраты на проживание участников. Оно полностью не вымещает очное обучение, он снижает количество дней тренинга. Тогда экономия на затратах на перемещение сотрудников или преподавателя (транспортные расходы) составят 84 тыс. руб. в год.

Таким образом, рассчитаем экономию на затратах в результате внедрения системы дистанционного обучения LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО КБ "Ренессанс Капитал":

360 + 350 000 + 84 000 = 470 360 руб.

Срок окупаемости внедрения системы дистанционного обучения LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО КБ "Ренессанс Капитал" представлено в таблице 5.

Таблица 5.

Окупаемость системы дистанционного обучения в ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

ПоказательЗначение, руб. Общая экономия, руб. 470360Общие затраты, руб. 648000Окупаемость, мес. 16

Таким образом, система дистанционного обучения LMS Competentum ShareKnowledge окупится за 16 мес.

Внедрение системы LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО КБ "Ренессанс Капитал" принесло ощутимый эффект. Экономия составила 470 тыс. руб., стоимость обучения в дистанционной форме в 1,9 раза дешевле очного обучения, что говорит об эффективности и целесообразности внедрения системы в банк.

В заключении этой главы можно сделать следующие выводы.

Повышение эффективности труда работников нуждается в постоянном росте их профессиональных компетенций, что представляет собой перманентный процесс. В обучении персонала банка необходимо активно использовать инструменты e-learning, когда сотрудники смогут проходить программы обязательного корпоративного обучения и тестирования в дистанционном формате.

Система дистанционного обучения обеспечивает возможность повышения квалификации и профессиональной подготовки сотрудников банка на любом рабочем месте, оснащенном персональным компьютером и выходом в сеть Интернет, внедрения единого стандарта оценки их знаний, а также оперативного контроля качества образовательного процесса.

Наиболее популярная система управления обучения, по мнению 10 TOP LMS, является LMS Competentum ShareKnowledge, которая позволяет повысить кадровый потенциал банка на основе модели профессиональных компетенций, усилив деятельность банка на развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников при переводе части очного обучения в дистанционный формат.

Заключение

В настоящее время особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции, повышается статус кадровых служб, трансформирующихся из традиционных отделов кадров в полноценные службы управления персоналом организации. Руководители этих служб во многих организациях входят в состав топ - менеджмента. Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования банка, формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, традиционное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях.

Кроме того, следует учитывать психологический климат в банке, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

В связи с этим целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Объектом исследования выступало открытое акционерное общество коммерческий банк "Ренессанс Капитал".

ОАО КБ "Ренессанс Капитал" является универсальным финансовым институтом, предоставляющим своим корпоративным клиентам и частным лицам высококачественный банковский сервис. Банк представляет банковские услуги как специфические, под которыми понимаются депозитные, кредитные, расчетные и кассовые операции, так и неспецифические, в состав которых входит все другие услуги, такие как: посреднические, информационные, предоставление гарантий и поручительств, предоставление сейфов и другие.

ОАО КБ "Ренессанс Капитал" основан в 2000 году и в настоящее время является одним из крупнейших и динамично развивающихся кредитно-финансовых учреждений страны.

Основными ресурсами банка являются собственные средства и вклады клиентов банка.

Кадровая стратегия занимает важное место в общей политике Банка. Она продуманна и стратегически ориентирована на развитие персонала, мотивацию с ориентацией на социальную сферу. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

Кадровая политика банка направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Главный принцип кадровой стратегии ОАО КБ "Ренессанс Капитал" - сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая стратегия банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей организации. ОАО КБ "Ренессанс Капитал" предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот.

Кадровая стратегия ОАО КБ "Ренессанс Капитал" включает в себя создание систем планирования и карьерного развития, профессионального роста, модернизацию и развитие системы обучения персонала, управление кадровым потенциалом.

При реализации кадровой стратегии Банк ориентируется на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагает новые источники мотивации, приветствует новаторские подходы к работе, поддерживает современную корпоративную культуру.

Планирование персонала ориентировано на долгосрочную перспективу и направлено на достижение целей кадровой стратегии Банка.

Важным элементом кадровой стратегии является управление карьерой сотрудника. И хотя данное мероприятие требует материальных затрат со стороны банка, но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые банк получает взамен.

В банке принята система аттестации сотрудников, которая проводится с целью определения квалификации, уровня знаний и навыков работников.

Банк стремится обеспечить сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы с целью привлечения и сохранения квалифицированных кадров. В выпускной квалификационной работе проведен анализ заработной платы сотрудников. Она в 2013 г. возросла по сравнению с уровнем 2012 года на 28%.

Общая численность сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал" составляет 87 человек. В основном это женщины. Основной состав работников находится в возрасте до 45 лет. Банк имеет хороший кадровый потенциал.

Квалификация сотрудников высокая. 58% имеют высшее образование. Это создает позитивную картину для дальнейшего развития.

Согласно проведенному анализу также видно, что текучесть кадров с начала 2014 года возросла до 14%. Что является негативным показателем для Банка в целом.

В связи с увеличением текучести кадров автором ВКР был проведен анализ мотивационных предпочтений сотрудников ОАО КБ "Ренессанс Капитал". Исследования мотивации играют ведущую роль в объяснении поведения личности. Анализ мотивационных предпочтений сотрудников позволяет выходить на механизм формирования профессиональных качеств. В зависимости от элементов мотивационных предпочтений формируются профессиональные компетенции.

В связи с необходимостью выявления объективных закономерностей мотивационного поведения работников, было проведено исследование выявления удовлетворенности работников условиями и процессом труда и основных мотивационных потребностей, влияющих на эффективность труда.

Исследование проводилось путем опроса и анкетирования. В нем приняло участие 87 банковских работников Банка.

В ходе исследования выявлено, что ведущим фактором формирования системы мотивации ОАО КБ "Ренессанс Капитал" выступает внутренняя потребность выбора профессии банковского работника. Несмотря на то, что финансовая сфера выгодно отличается от других секторов экономики по уровню оплаты труда, большинство работников коммерческих банков отметили, что выбрали банк в качестве места работы, потому что им нравится этот род деятельности.

Высокий стартовый уровень мотивации работников ОАО КБ "Ренессанс Капитал", отражающийся уже в выборе профессиональной деятельности является важным элементом кадрового потенциала организации, позволяющим использовать в ходе управления персоналом методы, опирающиеся на создание условий для самореализации личности.

Тем не менее, констатация доминирования факта самомотивации над всеми остальными является единственным положительным моментом, выявленным в ходе диагностики. Остальные тенденции оказывают скорее негативное воздействие на процессы формирования кадрового потенциала ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

Анализируя деятельность ОАО КБ "Ренессанс Капитал", с учетом изложенного в данной выпускной квалификационной работе материала выяснилось, что работу банка необходимо рассматривать не только с точки зрения ликвидности и финансовой устойчивости, но и с позиций формирования высокопрофессионального инновационно-мыслящего компетентного персонала. А это невозможно сделать без соответствующего анализа квалификационной структуры и уровня компетентности, способствующего повышению эффективности труда работников банка. Поэтому проблема современного подхода к формированию профессиональных компетенций работников банка безусловно актуальна.

Процесс развития профессиональной компетентности в современных условиях целенаправленно реализуется посредством технологий обучения. Одной из таких технологий является система дистанционного обучения. Проведенное исследование в третьей главе позволило определить эффективность использования СДО в ОАО КБ "Ренессанс Капитал" как одного из перспективных приоритетных направлений развития в рамках формирования кадрового потенциала банка, благодаря вовлечению в процесс обучения и научения персонала современным информационным технологиям и активному применению компетентностного подхода.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Часть третья. Официальный текст по состоянию на 01.01.06 с изменениями и дополнениями согласно ФЗ.

. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2011.212 c.

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2011.81 c.

. Вихановский О.С., Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: МГУ, 2012.100 c.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2012.120 c.

. Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Нева, 2013.254 c.

. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М.: Деловая книга, 2013.49 c.

. Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. - ЮНИТИ, 2012.426 c.

. Иванова С.А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала / Управление персоналом. - 2012. - №5.

. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. - М.: Инфра-М, 2012.142 c.

. Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии / Служба кадров. - 2010. - №4.

. Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров / Управление персоналом. - 2013. - №11.170c.

. Магура М. Поиск и отбор персонала - проблемы и перспективы / Управление персоналом. - 2013. №8.159c.

. Магура М. Поиск и отбор персонала / Управление персоналом. 2012. №2.

. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации / Управление персоналом. - 2012. №7.

. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2012.289 c.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2013.85с.

. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М.: МГУ, 2012.120 с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2013.99 c.

. Милов Г. На пути к совершенству / Искусство управления. - 2014. - №4.

. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. - М.: ИНФРА-М, 2011.49 c.

. Одегов Ю.Г., Карташева Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2012.169 c.

. Основы управления персоналом: Учебник / под ред.А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2013.199 c.

. Перовский М. Ликбез по тестированию / Служба кадров. - 2013. - №7.

. Подбор кадров: взгляд профессионала / Управление персоналом. - 2013. - №9.

. Проблема не в том, кого и как переманить, а куда переманить / Управление персоналом. - 2013. - №7

. Рофе А.И., Ерохина Р.И., Пшеничный В.П., Стрейко В.Т. Экономика труда: Учеб. пособие/ Под ред. проф.А.И. Рофе. - М.: МИК, 2012.99 c.

. Управление персоналом: учебник. / Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2013.150 c.

. Отчет о совокупном доходе за 2013 год ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

. Отчет о Финансовом положении на 31.12.2013 ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

. Штатное расписание ОАО КБ "Ренессанс Капитал".

. Материалы сайта www.kadry.ru.

Приложение

Анкета

. Укажите Ваш возраст, пол и общий трудовой стаж.)возраст: ___________

b)пол: _____________)трудовой стаж: _____________

2. Укажите уровень Вашего образования.)среднее;

b)среднее специальное;)высшее.

3. Соответствует ли одна из полученных Вами специальностей занимаемой должности?)да;

b)нет;)не совсем.

4. Какой вид мотивации используется?)повышение заработной платы;

b)улучшение условий труда;)повышение в должности;

d)получение более интересной должности;)возможность творческой реализации;

f)внеочередной отпуск;)другое:

5. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для Вас?)Это наиболее престижная деятельность

b)Это наиболее динамично развивающая отрасль)Это наиболее хорошо оплачиваемая деятельность)Здесь легче всего сделать карьеру)По сложившейся в семье традиции)Нравится род деятельности)Так сложились жизненные обстоятельства.

6. Если Вы могли бы делать ничем не ограниченный выбор, то в каком банке Вы хотели бы работать?)Зарубежном

b)В российском

7. Почему?)Надежность, стабильность

b)Приверженность российским банкам)Хорошие условия (льготы, социальный пакет и т.д.))Российские банки поддерживаются государством)Карьерные перспективы)Престиж)Хорошая оплата труда)Другое)Нет ответа

7. Удовлетворены ли Вы своей работой?)да

b)не совсем)нет)затрудняюсь ответить

8. Если не удовлетворены, то, что Вас не устраивает в Вашей работе?)Работа не интересная

b)Работа не престижная)Работа низко оплачивается)Работа не соответствует полученной специальности)Другое

9. Как Вы оцениваете психологический климат в Вашем коллективе?)Очень хороший

b)Нормальный)Удовлетворительный)Неудовлетворительный)затрудняюсь ответить

10. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который вы получаете?)Да

b)Нет)Когда как)Затрудняюсь ответить

11. Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?)Да

b)Нет)Зависит премия)Затрудняюсь ответить

12. В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?)Да, в полной мере

b)Частично, более 50% имеющегося потенциала)Частично, менее 50% имеющегося потенциала)Затрудняюсь ответить

13. Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?)Низкий оклад

b)Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом)Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации))Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе)Другое (напишите)

14. В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования?)Вполне

b)В основном)Не удовлетворен

15. Оцените, пожалуйста, условия для дальнейшего продвижения)Хорошие

b)Удовлетворительные)Плохие)Затрудняюсь ответить

16. Имеют ли место в Вашей работе такие факторы, как:)Монотонность, однообразность

b)Неравномерная загруженность в течение дня, месяца)Высокая степень ответственности за принимаемые решения)Боязнь совершить ошибку)Частые конфликтные ситуации)Длительная работа на компьютере)Частая работа в режиме сверхурочного времени

17. Как Вы оцениваете условия Вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?)Очень хорошо

b)Нормально)Удовлетворительно)Неудовлетворительно)Затрудняюсь ответить

18. Какие факторы мотивации труда повысят Вашу эффективность работы в банке?

a)материальное вознаграждение;

b)моральное стимулирование;)продвижение по службе;)условия труда;)возможность самореализации;)психологический климат и т.д.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Планирование персонала и кадровая стратегия в ОАО КБ "Ренессанс Капитал" Содержание

Больше работ по теме: