Планирование кадрового потенциала организации

 

Содержание


Введение

1. Способы планирования кадрового потенциала

1.1 Факторы формирования кадрового потенциала организации

1.2 Принципы и последовательность планирования кадрового потенциала

2. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала

2.1 Факторы групповой сплоченности

2.2 Этапы командообразования

Заключение

Список использованных источников


Введение


В настоящее время основным условием усиления политической и экономической роли России в мире и повышения благосостояния ее населения является обеспечение роста конкурентоспособности страны. В современном мире, идущем по пути глобализации, способность быстро адаптироваться к условиям международной конкуренции становится важным фактором успешного и устойчивого развития.

В современном обществе меняется природа хозяйственного базиса экономики - «машинные технологии» индустриального уклада уступают место «интеллектуальным технологиям», формирующим новые подходы к решению технических, экономических и социальных задач. В такой экономике большую роль в конкурентоспособности организации играет ее персонал как один из главных факторов увеличения прибыли предприятия. Персонал обладает определенным потенциалом. Он - важный фактор повышения конкурентоспособности и эффективности. Вместе с тем, понятие «персонал» включает в себя постоянных и не постоянных, квалифицированных и неквалифицированных работников, в то время как успех деятельности организации в стратегической перспективе в условиях перехода к инновационной экономике могут обеспечить именно профессионально подготовленные работники. Для их характеристики используются понятия «кадры», «кадровый потенциал». Сложившийся кадровый потенциал представляет собой систему, состоящую из элементов, каждый из которых выполняет определенную функцию, взаимодействует с другими элементами, интегрируется с ними, в результате чего система в целом обретает определенную способность к реальному функционированию. Исходной основой для формирования кадрового потенциала являются: природные свойства работника, врожденные силы, характер, способности. Важнейшим источником формирования и развития кадрового потенциала являются знания, умения, навыки работников, т.е. приобретенные способности и возможности. Существуют устойчивые взаимосвязи, между научно-техническим прогрессом, социальны прогрессом, предъявляемыми ими требованиями к персоналу организации и качественной определенностью кадрового потенциала, которую можно характеризовать как закономерность (необходимая, существенная, постоянно повторяющаяся взаимосвязь).

Исходя из этого, важным критерием уровня потенциала целесообразно считать степень соответствия естественных, личностных, интеллектуальных, профессионально-квалификационных характеристик работников уровню научно-технического и социального прогресса, современным экономическим условиям и их требованиям. Проблема сохранения и развития кадрового потенциала должна стать приоритетной стратегической задачей для организации. Высокий уровень кадрового потенциала положительно влияет на удовлетворенность работников, устанавливает перспективные ориентиры организационного поведения, повышает стремление к дальнейшему совершенствованию компетенции и мотивации персонала. Что, в свою очередь, и является причиной повышения эффективности, адаптивности и конкурентоспособности организации и экономической системы в целом. Если кадровый потенциал успешно реализуется в процессе деятельности, то он превращается в человеческий капитал. А человеческий капитал в процессе непрерывного движения порождает доход.

Соответственно, именно кадровый потенциал является действительной основой человеческого капитала, а человеческий капитал можно рассматривать как кадровый потенциал, включенный в производство и успешно при этом реализованный, или, другими словами, как форма проявления кадрового потенциала. Через развитие и реализацию кадрового потенциала происходит процесс накопления человеческого капитала.

Таким образом, исследование методов формирования кадрового потенциала представляется весьма актуальной проблемой.

Цель исследования - определить способы повышения кадрового потенциала в современной бизнес-организации.

Для достижения поставленной цели в работе требуется решить следующие задачи:

определить основные предпосылки и факторы формирования и развития кадрового потенциала и трудовых ресурсов организации;

определить методики и этапы формирования кадрового потенциала;

изучить факторы групповой сплоченности и командообразования в рамках укрепления кадрового потенциала организации;

исследовать основные этапы командообразования в организации.

Целью и задачами работы определены ее объект и предмет.

Положения для защиты:

1) Кадровый потенциал - это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта. Компоненты трудового потенциала: здоровье; нравственность и умение работать в коллективе; творческий потенциал; активность; организованность; образование; профессионализм.

2) В России прекрасно работают как интернациональные, так и отечественные команды. Шаг за шагом проходят они этапы своего развития, а их успешное существование доказывает возможность построения самообучающейся компании или развивающейся системы организационного поведения. Это фирма, которая легко может адаптироваться к изменениям и персонал которой «открыт» для них.

Она впитала в себя лучшие черты родного российского коллективизма (умение много и хорошо работать, взаимопомощь и поддержка), однако также и подхватила новые европейские тенденции менеджмента (работа по плану, обмен информацией и критическими замечаниями «без обид», планомерный рост производительности без скачков и спадов).

Специалист или сотрудник такой компании - человек обучающийся, «живой», способный увидеть новую цель тогда, когда старая только-только достигнута. Он одновременно играет за себя (саморазвитие) и за команду как один из экспертов или необходимых «игроков».

планирование кадровый управленческий сплоченность командообразование

1. Способы планирования кадрового потенциала


1.1 Факторы формирования кадрового потенциала организации


Вступая в трудовые отношения, работники, обладающие определенным уровнем потенциала, обмениваются знаниями, навыками, профессиональным опытом, осуществляют деятельность в определенных условиях организации (внутренняя среда), интегрируются в коллектив, в результате чего появляется новый структурный уровень - кадровый потенциал коллектива (организации). Кадровый потенциал организации не является простой арифметической суммой индивидуальных потенциалов работников, здесь действует закон синергии.

Факторы, оказывающие влияние на уровень потенциала персонала, можно разделить на две группы: внешние и внутренние.

Внешними факторами являются: уровень экономического развития, социальная политика, уровень НТП, состояние рынка труда, система образования, государственная кадровая политика и др. Внутренние факторы - это материально-техническая база предприятия, стиль управления, организационная культура, условия и организация труда, должностное и квалификационное продвижение, мотивация и стимулирование труда, социальное развитие и др.

Кроме названных выше факторов, на уровень кадрового потенциала организации влияют: миссия, цели и задачи организации, именно они определяют требования к персоналу конкретной организации. А также кадровый потенциал организации зависит от направления и уровня синергетического эффекта в конкретной организации - другими словами, условия, созданные в организации, повышают или понижают данный показатель в целом.

Кадровый потенциал бизнес-организаций, да и экономики страны зависит также от уровня доходов работников, населения, состояния здоровья людей и качества функционирования системы образования в стране.

Одной из важнейших функций управления трудом является формирование кадрового потенциала организаций. Развитие электроники и информационных технологий коренным образом преобразовали рабочие места, изменили содержание труда, освободили работников от целого ряда рутинных задач, превратили процесс труда из жестко-регламентированного в творческий и познавательный процесс. На смену технократическому управлению трудом, характерному для индустриальной стадии экономического роста, приходит управление, основанное на качественно новых инновационных принципах. Особенности элементов системы управления трудом в зависимости от типа управления представлены в таблице 1.


Таблица 1- Характеристика различных типов управления трудом

Элементы системы управленияТип управления трудомтехнократическийинновационныйЦелиОптимизация прибыльностиОптимизация потенциала прибыльностиПути достижения целейЭкстраполяция прежних доходов на перспективу Соотнесение возможностей получения прибыли и качественного управленияОрганизационная структура1. Стабильная или расширяющаяся 2. Деятельность организована на основе процесса переработки ресурсов1. Гибкая с изменяющейся структурой 2. Деятельность организована в соответствии с проблемамиПроблемыПовторяющиеся, знакомые, стандартныеНеповторяющиеся, новые, нестандартныеОбъект управленияУзкоспециализированные работники как придатки машинКвалифицированные работники с широкой подготовкой, включенные в образовательные программыСубъект управленияЛинейные руководители, поддержанные кадровыми службами, играющими подчиненную роль; организаторский труд отделен от исполнительского трудаСпециальные подразделения по управлению человеческими ресурсами с высоким статусом и линейные руководители; лидеры; автономные группыОплата трудаИндивидуальная сдельная; повременно-премиальнаяПовременно-премиальная; групповая с использованием индивидуальных коэффициентов; плата за знание и компетенцииСистемы поощрений и взысканий1. Поощрение за стабильность, эффективность. 2. Взыскания за совершенные ошибки1. Поощрение за творчество, инициативу. 2. Взыскания за отсутствие инициативыСистемы информирования персоналаОперативная информация о выполнении плановых заданий подразделениямиПодробные сообщения о деятельности организации в целом, ее жизни, проблемах, задачахПодвижность персоналаМинимальная, связанная с продвижением по иерархической лестницеВозможность горизонтальных и вертикальных перемещений в соответствии с решаемыми задачамиСтиль руководстваСтабильность; умение установить единство подходовДопущение рискованных действий; умение вдохновить работников на восприятие измененийХарактер действий при решении проблем1. Реакция в ответ на появление проблемы. 2. Запаздывание по отношению к их появлению1. Активный поиск и анализ возможностей. 2. Предвидение проблемМеханизм поиска альтернатив1. Ориентация на прошлый опыт. 2. Незначительные отклонения от статус-кво. 3. Рассматривается единственная альтернатива1. Творческий поиск. 2. Большие отклонения от статус-кво. 3. Рассматриваются многочисленные альтернативыОтношение к риску1. Минимизация риска. 2. Соответствие прошлому опыту1. Сознательный риск. 2. Балансировка совокупных вариантов, связанных с рискомПсихологический климатНастрой на решение текущих задач в рамках своего рабочего местаУстановка на действия работников по выдвижению и реализации инноваций

Анализ элементов современных систем управления трудом показывает, что люди и их таланты становятся наиболее ценными ресурсами организации в условиях внедрения новшеств. Управление человеческими ресурсами становится ее стратегической задачей, а формирование и развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как в традиционных технократических организациях.

Основная цель формирования персонала на предприятии - сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятостью.

В основе формирования персонала должны лежать следующие принципы:

соответствие численности работников объему выполняемых работ и квалификации работника, степени сложности его трудовых функций;

соответствие структуры персонала предприятия объективным факторам производства;

создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения профессионального профиля работников;

максимальная эффективность использования рабочего времени.

Формирование персонала предприятий требует разработки системы обеспечения, которая должна охватывать следующие стадии:

  1. подготовительную (профориентация, профотбор);
  2. распределительную (подбор и расстановка кадров);
  3. адаптационную (формирование социально-психологической структуры, межличностных связей, т.е. социально-психологическая адаптация; профессиональная подготовка).

Подбор и расстановка кадров имеют ключевое значение при формировании персонала. Сущность подбора кадров состоит в том, что на основе общих и конкретных требований, предъявляемых к кандидату на данную должность, и оценки всех имеющихся кандидатов принимается решение по выбору наилучшего из них.

Подбор кадров может осуществляться следующими путями:

  1. Набор - назначение (конкурс), которое связано с вовлечением в сферу управления работников со стороны, ранее на предприятии не работавших.
  2. Выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность (вертикальное перемещение).
  3. Ротация - назначение, при котором место работы, должность могут меняться по горизонтали.

При проведении подбора и расстановки кадров необходимо иметь в виду следующие принципы:

изучение персонала (непрерывный поиск способных работников);

оценка и подбор персонала по профессиональным, деловым и личным качествам;

сочетание стабильности и обновления (с одной стороны - реализация намеченных стратегий предприятия, преемственность традиций, с другой стороны - адекватная реакция на изменения внешней среды);

сочетание опытных и молодых кадров (сочетание знаний и опыта с динамичностью в восприятии нового);

сочетание и взаимное дополнение персонала (слабые стороны одного работника должны дополняться сильными сторонами другого);

сочетание при подборе персонала кандидатов со стороны и работающих на предприятии (привнесение свежих идей и подходов).

Человеческие ресурсы - это люди, которые не только создают, но и потребляют материальные блага и услуги. Люди же далеко не одинаковы в своих материальных и духовных потребностях. Обусловлено это многими социальными, психофизиологическими и другими качествами.

Усиленное развитие экономики предполагает эффективное функционирование хозяйственного механизма, при котором соблюдались бы интересы человека и экономики. Не случайно во всем мире с начала 70-х гг. нынешнего столетия утверждается идея так называемой «гуманизации» экономики.

В экономической науке под человеческими ресурсами подразумеваются такие понятия, как «трудовые ресурсы», «кадровый потенциал», «человеческий капитал», «рабочая сила» и так далее.

Трудовые ресурсы (ТР) - это трудоспособная часть населения, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага и услуги. Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста. Тех, кто моложе, называют работающими подростками, а тех, кто старше, - работающими пенсионерами. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Исторически границы трудоспособного возраста менялись. В настоящее время нижней границей «трудоспособного возраста» считается 16 лет, а верхней - 59 лет для мужчин и 54 года для женщин. Верхняя граница определяется правом на получение пенсии. Исключаются из состава трудовых ресурсов «льготные пенсионеры», пенсионная планка которых ниже на 5-10 и более лет, неработающие инвалиды I и II групп трудоспособного возраста.

Трудовые ресурсы - не единственное понятие, которое выражает человеческие ресурсы. В странах с развитой рыночной экономикой утвердилось понятие «экономически активное население», к которыму относят занятое население и безработных, ищущих работу. Распространено также понятие «гражданское экономически активное население», в которое не включают военнослужащих.

В экономической литературе широко используется понятие «рабочая сила». Под рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т.е. совокупность его физических и интеллектуальных способностей, которые могут быть применимы в производстве. Практически рабочая сила характеризуется показателями здоровья, образования и профессионализма.

Понятие «человеческий капитал» характеризует совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества.

В целях определения возможностей эффективного труда применимо понятие «кадровый потенциал». Кадровый потенциал - это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта. Компоненты трудового потенциала:

  1. здоровье;
  2. нравственность и умение работать в коллективе;
  3. творческий потенциал;
  4. активность;
  5. организованность;
  6. образование;

7) профессионализм.

Показатели, характеризующие кадровый потенциал, могут относиться как к отдельному человеку, так и к коллективу и населению в целом. Его компоненты должны характеризовать:

  1. психофизиологические возможности участия в общественно полезной деятельности;
  2. возможности нормальных социальных контактов;
  3. способность к генерации новых идей, образов, представлений;
  4. рациональность поведения;
  5. наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ;
  6. предложение труда.

Понятие «формирование трудовых ресурсов» подразумевает процесс постоянного возобновления численности трудовых ресурсов. Развитие рынка труда связано прежде всего с населением трудоспособного возраста, и, следовательно, динамика численности трудовых ресурсов в решающей степени определяется динамикой численности этого населения.

Численность трудоспособного населения как часть всего населения изменяется под влиянием демографического фактора - естественного движения (воспроизводства) населения.

Воспроизводство населения - «процесс постоянного возобновления поколения людей в результате взаимодействия рождаемости и смерти». Все происходящие изменения в уровнях рождаемости и смертности сказываются через 16 лет на численности тех, кто «пополняет», и через 50 и 60 лет на численности тех, кто «уменьшает» численность людей трудоспособного возраста.

На естественный ход движения населения оказывают влияние и другие факторы: войны, репрессии, природные катаклизмы. В итоге численность населения трудоспособного возраста изменялась крайне неравномерно: крутые подъемы сменялись глубокими падениями. С середины 1980-х гг. наступил затяжной период очередного спада этой численности, т.к. в трудоспособный возраст вступали те, кто родился в годы, когда рождаемость снижалась. С другой стороны, из трудоспособного возраста стали выходить люди, рождение которых пришлось на годы с относительно высокой рождаемостью.

Однако к концу XX - началу XXI вв. численность населения трудоспособного возраста вступает в фазу подъема, совпадающую к тому же с существенными изменениями в отраслевой структуре экономики, что приведет в будущем к еще большему обострению проблемы безработицы.

На формирование трудовых ресурсов существенно влияет механическое движение населения (миграция). Основными причинами миграции населения являются экономические, национальные, социальные, политические, военные и т.д. Различают внешнюю (эмиграция - выезд за пределы страны, иммиграция - въезд в страну) и внутреннюю миграции. Внутреннюю миграцию подразделяют на следующие виды: постоянную, временную, сезонную, маятниковую и т.д.

Использование трудовых ресурсов рассматривается по двум направлениям. Во-первых, распределение трудовых ресурсов, во-вторых, эффективность применения их труда.

Виды распределения ТР многообразны. Это, прежде всего, известное в статистической практике «распределение ТР по видам занятости», т.е. на работающую в народном хозяйстве часть (или занятую) и не работающую. Неработающая часть подразделяется на учащихся (трудоспособного возраста), лиц, занятых ведением домашнего хозяйства, на службе в вооруженных силах, безработных, а также нигде не работающих, не обучающихся и не ищущих работу.

Работающее (занятое) население может рассматриваться, в свою очередь, по профессиональным группам, по отдельным отраслям.

С вхождением экономики России в систему мирового хозяйства, постепенно входят в научный оборот такие аспекты распределения трудовых ресурсов, которые строятся на принципах мировой статистики.

В соответствии с Международным классификатором статуса занятости (МКСЗ-93) выделяются следующие группы занятого населения: 1) наемные работники; 2) работодатели; 3) лица, работающие за свой счет; 4) члены производственных кооперативов; 5) помогающие члены семьи; 6) работники, не классифицируемые по статусу.

Существуют и другие виды распределения ТР: по полу, возрасту, уровню образования, по территории страны.

Эффективность применения труда - одна из характеристик использования трудовых ресурсов. Эффективность в любом виде деятельности в конечном счете измеряется временем, которое затрачивается на производство единицы продукции или единицы услуг и при этом в соответствии с требованиями к их качеству. С этой точки зрения, эффективность применения труда - это минимизация затрат труда при высоком качестве конечного результата.

В производстве материальных благ эффективность применения труда оценивается с помощью показателя производительности труда. Там, где материальные блага не производятся (образование, здравоохранение), применяются различные показатели, адекватно отражающие конечные результаты этих видов деятельности.


1.2 Принципы и последовательность планирования кадрового потенциала


Управление кадровом потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:

соответствие кадрового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

обусловленность структуры кадрового потенциала материально-вещественными факторами производства;

эффективное использование кадрового потенциала;

создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

Процесс формирования кадрового потенциала предполагает:

определения численности персонала и его качественной структуры по полу, возрасту, квалификационному составу и стажу работы;

рационального распределения работников по подразделениям;

привлечения необходимых предприятию кадров и сокращение излишнего персонала без серьезных социальных издержек;

эффективного использования работников в соответствии с их потенциалом;

повышения квалификации и переподготовки кадров для соответствия запросам производства и выпуска качественной и конкурентоспособной продукции;

расчета затрат для обеспечения производства квалифицированными работниками.

Формирование трудовых ресурсов предприятия должно осуществляться с учетом интересов предприятия и занятых на нем работников. Для предприятия важно иметь персонал, способный обеспечить решение производственных задач. Это требует учета количественных, качественных, пространственных (место приложения труда), временных (период работы) характеристик занятости.

Планирование развития кадрового потенциала должно включать следующие этапы:

) оценку имеющихся ресурсов на основе использования следующей информации:

объективных характеристик персонала (пол, возраст, образование, стаж работы по специальности, место жительства);

структурных характеристик (распределение по уровню квалификации, продолжительности занятости на данном предприятия, соотношение численности рабочих, специалистов и руководителей);

перечня задач, выполняемых во время работы, а также личностных характеристик работников, отвечающих за их выполнение;

текучести и других характеристик мобильности персонала;

потерь времени, допускаемых работниками по различным причинам;

продолжительности рабочего дня и характера трудовых отношений с данным предприятием (полная/частичная; постоянная/временная занятость; односменная/многосменная работа; максимальный/минимальный отпуск и т.д.);

размера трудового вознаграждения (заработная плата и другие виды доходов, связанные с предприятием, их структура и величина);

данных о выплатах и услугах социального характера, предоставляемых в соответствии с законом, трудовыми соглашениями различных уровней, по инициативе работодателя.

Для определения степени соответствия (несоответствия) между необходимым и имеющимся кадровом потенциалом отделу кадров (управления человеческими ресурсами) следует осуществлять анализ следующих нормативных документов:

спецификации работ, применяемые в зарубежной практике и позволяющие установить требования к знаниям и умениям, предъявляемыми каждыми конкретными видами деятельности. В российской практике применяются должностные инструкции, которые недостаточно конкретизированы и имеют лишь рекомендательный характер;

личностные спецификации, отражающие требования к личностным и деловым качествам работника.

Оценка имеющихся трудовых ресурсов по данным направлениям позволит выявить степень соответствия (несоответствия) кадрового потенциала производственным задачам и стратегии развития предприятия в следующих ракурсах:

количественном (число работников);

качественном (например, степень соответствия профиля образования производственным задачам);

организационно-правовом (соответствие занятых спецификациям работ и основным характеристикам трудовых отношений);

2) прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах требует проведения дополнительного анализа:

имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочих мест с учетом предполагаемых изменений коэффициентов сменности;

прогнозов изменения трудовой нагрузки;

плана проведения организационных мероприятий;

программы технического перевооружения;

штатного расписания, планов замещения штатных должностей, планов карьеры работников.

Планирование потребности в кадрах предполагает также разработку следующих планов:

обучения и переподготовки и повышения квалификации;

деловой карьеры;

замещения ключевых должностей в случае их высвобождения;

финансирования мероприятий по привлечению, перераспределению, адаптации, развитию и высвобождению работников.

Потребность в работниках дифференцируется по профессиям и специальностям, уровням и профилям подготовки. Существует две формы потребности в трудовых ресурсах: общая и дополнительная. Общая потребность в человеческих ресурсах отражает совокупное количество работников, необходимых предприятию в том или ином периоде. Она определяется числом работников, которые необходимы для замещения всех рабочих мест. Дополнительная потребность показывает совокупность работников по каждой категории, требующихся предприятию сверх имеющегося их количества;

) планирование улучшения качества и реструктуризации персонала предприятия возникает в процессе использования рабочей силы на предприятиях. Оно осуществляется по следующим направлениям:

составление планов обучения, переподготовок, повышения квалификации кадров. Система улучшения качества кадров должна быть направлена на повышение гибкости системы обучения, всемерное распространение новых форм обучения, персонификацию программ обучения с учетом особенностей трудовой карьеры работника и ее перспектив; обеспечение перехода от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития;

составление планов по реструктуризации персонала для обеспечения предприятия хорошо подготовленными и мотивированными работниками в строгом соответствии со стратегией его развития. План по реструктуризации персонала должен включать следующие составляющие: план по росту профессионализма; план замещения освободившихся штатных должностей; план перемещения специалистов и рабочих, имеющих требуемый уровень и профиль образования, но занятых на рабочих местах, не соответствующих этому уровню и профилю; план высвобождения работников.

Для предприятий, проводящих реструктуризацию и внедряющих инновации, профессионализм работника, рассматриваемый как способность выполнять работу определенной сложности, ответственности, умения и интеллектуальности при наличии соответствующего для этой работы уровня подготовки, приобретает очень важное значение. Всесторонняя оценка уровня профессионализма позволяет расширить вариантность действий в области управления трудом. Во-первых, она указывает на существование потенциальных, в настоящее время невостребованных возможностей и способностей работника. Во-вторых, на ее основе можно осуществлять формирование политики оплаты труда и мотивации работников. В-третьих, оценка профессионализма является надежным фундаментом формирования стратегии профессионального обучения, программ развития карьеры и продвижения работников, выхода из кризисных и конфликтных ситуаций, а также различных социальных мероприятий;

) разработка программы удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах за счет внешней среды. При приглашении работника извне особое значение имеет проблема трудовой адаптации. Трудовая адаптация представляет процесс вхождения работника в новые для него профессиональные и социально-экономические условия труда, усвоение сложившихся норм организационной культуры и привыкание к существующему социально-психологическому климату. Существуют две формы адаптации: первичная и вторичная. Первичная адаптации возникает у лиц (выпускников учебных заведений), впервые устраивающихся на работу. Вторичная адаптация характерна для лиц, уже имеющих стаж работы и устраивающихся на новое предприятие.

На основе проведенного анализа в области формирования трудовых ресурсов руководством предприятия могут приниматься самые различные решения в области управления и обеспечения занятости трудовых ресурсов.

2. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала


2.1 Факторы групповой сплоченности


В условиях реформирования российского общества на одно из первых мест по важности и актуальности выдвигается высокоэффективное управление. Высокоэффективное управление необходимо во всех социальных сферах: экономической, политической, образовательной и культурной и на всех уровнях общественной жизнедеятельности: федеральном, региональном, муниципальном. При этом на первичном уровне - уровне предприятия формирование высокоэффективного управления в настоящее время является острейшей проблемой. Более того, высокий уровень эффективности управления предприятиям выступает не простым пожеланием успешности деятельности предприятия, а по сути выступает необходимым условием самого существования предприятия. Так, неэффективное управление, как правило, сначала приводит к убыточности предприятия, а затем и к его банкротству.

Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся согласие между членами группы по поводу целей работы, широкое общение и взаимодействие участников, приемлемое для всех равенство социального статуса. Сюда также можно отнести потребность каждого члена группы в тех преимуществах, которые дает группа, в том числе и в защите. Известный факт, что группа не должна быть большой, чтобы подавлялось внимание к ее членам и не требовалось разделение на микро-группы. Оптимальным считается размер от пяти до девяти человек. Группы с четным числом членов обычно более тщательно решают задачи, чем группы с нечетным количеством участников.

К факторам групповой сплоченности относится также пространственная близость. При наличии других условий существует прямая зависимость между близостью рабочих мест сотрудников и сплоченностью группы. Для группы и ее внутренней сплоченности важно преобладание положительного опыта в достижении групповых целей и защите ценностей. Это придает групповым отношениям позитивную эмоциональную окраску.

Важным является также фактор психологической совместимости. Группа представляет собой совокупность индивидуальных качеств участников. Эти качества обеспечивают слаженность и эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд критериев: физиологические, психологические, личностные, социально-психологические. Доказано, что психологическая совместимость сотрудников позитивно влияет на качество выпускаемой ими продукции и производительность труда. Совместимость - одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности работы.

Если группа - это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя самостоятельным, отличным от других групп и отдельных работников коллективом, то команда - это «самонастраивающаяся и самоуправляющаяся общность людей, основанная на творчестве, развитии, поддержке и сотрудничестве». Возникают закономерные вопросы: «Почему все организации мира не состоят из команд, если такая группа людей так хорошо работает? Зачем создаются сложные институции, традиционные модели организационного поведения, такие как авторитарная, опекающая, поддерживающая, коллегиальная? Почему нельзя создать «плоскую» организационную структуру, подобную существующей в компании Microsoft, где от младшего сотрудника до генерального менеджера всего четыре структурных уровня?». Опыт небольшой быстро растущей русско-австрийской фирмы, строящей свой бизнес одновременно в разных уголках нашей богатой на проблемы и возможности страны, перерабатывает только встреченные ею «буруны и пороги», не придумывая отсутствующих сложностей.

Однако, как в капле воды, в ее жизни отражаются все противоречия, которые могут встретиться во время адаптации европейской культуры, менталитета и уровня ожиданий на русской почве.

Европейский подход к коллективу и коллективному сознанию принципиально иной, чем в России. Для европейцев команда - это группа профессионалов, в которой каждый является независимым экспертом, но готов профессионально и ответственно отнестись к порученному делу. В европейской команде приветствуется открытая и конструктивная критика и обмен информацией. В отечественной - остаются главными черты российского коллективизма, и интересы коллектива могут превалировать над профессиональными. Критика переносится с трудом.

Информация часто замалчивается (как определенный капитал), и коллектив может даже «покрыть» слабого, чтобы «выровнять» свои ряды.

И все же в России прекрасно работают как интернациональные, так и отечественные команды. Шаг за шагом проходят они этапы своего развития, а их успешное существование доказывает возможность построения самообучающейся компании или развивающейся системы организационного поведения. Это фирма, которая легко может адаптироваться к изменениям и персонал которой «открыт» для них. Она впитала в себя лучшие черты родного российского коллективизма (умение много и хорошо работать, взаимопомощь и поддержка), однако также и подхватила новые европейские тенденции менеджмента (работа по плану, обмен информацией и критическими замечаниями «без обид», планомерный рост производительности без скачков и спадов).

Специалист или сотрудник такой компании - человек обучающийся, «живой», способный увидеть новую цель тогда, когда старая только-только достигнута. Он одновременно играет за себя (саморазвитие) и за команду как один из экспертов или необходимых «игроков».

На российский рынок выходят западные фирмы со своими ожиданиями, миссиями и стратегиями. Это значит, что русских сотрудников западных фирм ожидают перемены в отношении к своим обязанностям, во взаимодействиях с сослуживцами, в оплате и характере труда. Западные коллеги находятся в сетях предрассудков и неоправданных ожиданий относительно России.

Они мыслят крайностями, считая русских коллег то слишком образованными, то абсолютно неспособными к работе в группе или недостойными позиции топ-менеджера.

Команда и структура - понятия противоположные. В связи с этим первое условие командной работы - выведение команды из структуры или защита от нее. Команда нужна, если задание сложное, однако выполнить его надо, причем быстро и творчески. И это задание не одно - в перспективе зреют другие.

Создать команду можно методами испытаний и тренинга, на которых развиваются межличностные коммуникации, происходит личностный рост и увеличивается ответственность за себя, других и результат дела. На тренировках полезно команду «бить» или отпускать в «зоны смерти».

Можно тренировать ее во время специальных выездов («веревки», игры, тренинги и т.д.).

Для стимулирования командной деятельности необходимы специальные мотиваторы. Если рассматривать пирамиду Маслоу, то первому ее уровню соответствует желание человека заработать, исключающее романтику эмоциональных факторов. Люди, чьи потребности располагаются на втором уровне пирамиды, ценят безопасность и ждут конца работы в команде, так как действия команды могут казаться им непредсказуемыми.

К третьему уровню относятся потребности в принадлежности к общности и общении, такой сотрудник обещает стать для команды «пустышкой». Четвертый уровень - карьера, человек этого типа рассматривает команду как карьерный плацдарм и не будет «выкладываться» творчески. В любой команде такие члены есть, их можно вычислить почти сразу. Однако работа с действительно творческим окружением и интересными задачами - для людей с потребностями пятого уровня. «Особенностью командной формы организации труда является то, что работа в ней - один из самых эффективных способов удовлетворения потребностей высшего уровня».

Особенно важны потребности в успехе, власти и причастности для мотивации тех людей, у которых потребности низшего уровня уже удовлетворены. Мотивация командной работы так же, как и коллективной, носит индивидуальный и групповой характер. Ее преимуществом является достижение баланса групповых и индивидуальных интересов и потребностей, чего не легко добиться при обычной форме труда. Профессиональное и ролевое разделение в команде позволяет наиболее полно реализовать потребности в самовыражении, уважении и успехе.

С другой стороны, наивысшей ценностью для всех членов команды является компания, ее цели и задачи. Особенность стимулирования в команде - групповое вознаграждение, с помощью которого решается проблема несправедливости в оплате труда. Еще один вопрос: «Если оплата труда и так достаточно высока и у команды есть только одно вознаграждение - высокий оклад, считается ли такая группа командой?» Она работает потому, что ей важно решить значимые для фирмы и трудноразрешимые проблемы. Просто сами задачи являются определенным вызовом для участников команды.

При правильной организации работы в команде сотрудник может наиболее полно удовлетворить потребности:

во власти (тренировка лидеров);

в успехе (члены команды могут проявлять инициативу и видеть плоды своего труда);

в причастности (кто был в команде, знает, как заразителен командный дух).

Демотиваторами как для команды, так и для любой группы или коллектива являются страх, отсутствие перспектив и отчуждение работников от процесса и результатов труда.

Есть несколько правил, действуя согласно которым, можно достичь высокого результата в любой кризисной ситуации.

. Без страха. Страх очень мешает, деморализует и путает карты, однако не надо его смешивать с осторожностью. Здоровая осторожность и внимание должны присутствовать, как на охоте.

. С верой в себя. Спокойная уверенность в собственных силах, рожденная в результате тренировок того самого «гена успеха». Уверенность должна быть реальная, сильная и прозрачная, без «крутизны».

. С опорой на собственный опыт. Какие бы ни были консультанты, уже наработан собственный опыт. Если кажется, что лед еще тонок, не ходи, пусть даже и висит табличка: «Проверено. Иванов».

. С ориентацией на собственные цели. Цель должна быть всегда видима, как маяк. Обстоятельства или люди, у которых свои цели относительно вас, «любят» сбивать с курса. Необходимо научиться спокойно возвращаться на первоначально заданный курс.

. С позитивным настроем. Без позитивного настроя не стоит даже браться за дело. Трудовой процесс в команде является творческим и мотивирующим. Побуждение извне (от структуры) должно быть гуманно и направлено не на отдельного сотрудника, а на группу единомышленников («один за всех и все за одного»). При коллективной форме организации труда сплоченность сотрудников не такая высокая или вовсе отсутствует. В связи с этим приходится использовать индивидуальную мотивацию. Однако в обоих случаях мотивация направлена на побуждение человека к труду.

Просто труд в команде - это и есть творчество.

Следующие шесть стимулов в наибольшей мере увеличивают эффективность работы:

-Наличие профессионального интереса и стимула к работе.

-Признание достигнутых результатов.

-Хорошие межличностные отношения.

-Надлежащее техническое обеспечение и хорошее руководство командой.

-Высокая квалификация сотрудников.

-Возможности для профессионального роста.

Ниже приводятся шесть основных барьеров, которые снижают эффективность:

-Неясные цели проекта и направления его реализации.

-Недостаточные ресурсы.

-Борьба за власть и конфликты.

-Незаинтересованность в проекте высшего руководства организации.

-Низкий уровень безопасность труда.

-Изменение целей и приоритетов.

Перечисленные шесть стимулов не только положительно коррелируют с прямыми оценками высокой эффективности команды (например обеспечением высокого технического успеха проекта и выполнением требований бюджета и плана-графика), но и позитивно ассоциируются с тринадцатью косвенными.

В числе последних - приверженность проекту, эффективность коммуникаций, инновационные усилия, взаимное доверие, устойчивая обратная связь, командный дух, вовлеченность в работу, готовность к изменениям, интерес к работе, настрой на нее, минимальная опора на директивы сверху, способность группы к саморазвитию, умение разрешать конфликты и потребность достичь результатов. Шесть перечисленных выше препятствий оказывают прямо противоположный эффект. Полученные результаты согласуются с результатами других практических исследований и с критериями эффективного управления командой.

Результаты практических исследований позволяют сделать важный вывод. Наличие прочной, статистически подтвержденной корреляции между стимулами и препятствиями, с одной стороны, и эффективностью работы группы - с другой, говорит о том, что руководители должны стимулировать развитие среды, которая бы поддерживала усилия членов команды. Создание такой атмосферы и такой культуры подразумевает решение многосторонних задач, число которых растет по мере усложнения проектов и внешнего окружения организации. Наличие лишь технической компетенции или хорошего руководства в наше время недостаточно. Теперь для эффективного управления проектными командами требуется владеть широким диапазоном навыков и знаний и уметь использовать сложные системы организационной поддержки.

Многие теоретики и практики менеджмента считают умение сформировать команду одним из важнейших лидерских качеств, определяющих эффективность и конечный успех многопрофильных усилий, а также способность организации извлекать уроки из прошлого опыта и обеспечивать себе будущее развитие. Результаты таких проектов во многом зависят от тщательной оркестровки групповых действий, что требует слаженной совместной работы многих специалистов, в условиях быстро меняющейся среды со сложными взаимосвязями. Поэтому неудивительно, что современные руководители делают отчетливый акцент на командной работе и на формировании команд, причем в будущем эта тенденция, по-видимому, не только продолжится, но и усилится.

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:

. Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

. Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.

. Появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.

. Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.

. Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.

. Плохое распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.

. Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

. Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.

. Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.

. Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

. Неверие в возможность достижения общих целей.

. Отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации.

. Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.

. Сотрудники не применяют на рабочих местах полученные знания во время обучения.

. При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд заключаются в следующем.

Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Перечислим недостатки образования команд.

Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач.

Усложнение внутренней и внешней среды, в которой осуществляются проекты, приводит к тому, что управленческие задачи руководства, координации и контроля за работой команды тоже становятся более трудными.

С развитием концепций самоуправляемых групп потребовались дополнительные управленческие инструменты и навыки для регулирования движущих сил и инфраструктуры групп. Эффективная командная работа стала важнейшей определяющей успеха. Чтобы справляться с управлением проектной командой, ее руководитель должен не только видеть возможные стимулы и препятствия, но и знать, когда их возникновение наиболее вероятно.

Успешно действующий руководитель будет использовать превентивные меры на ранних этапах проекта и постоянно создавать благоприятную рабочую обстановку. Новые реалии бизнеса вынуждают руководителей наряду с традиционными системами управления и контроля уделять внимание взаимоотношениям, вопросам распределения полномочий и воспитанию у сотрудников приверженности целям проекта.

Опытный руководитель группы является архитектором социальных отношений. Он понимает взаимосвязь организационных и поведенческих переменных и способен создать атмосферу активного участия и уменьшить конфликты. Все это требует прочных навыков управления и технической компетенции. Кроме того, необходимо привлечь на свою сторону менеджеров высшего звена, обеспечить усилиям организации известность, добиться предоставления ресурсов и общей поддержки новому проекту на всем его протяжении. Чтобы сформировать эффективную проектную группу, необходимо выполнение четырех условий: 1) профессиональное стимулирование рабочей обстановки; 2) хорошее руководство проектом; 3) квалифицированный персонал; 4) стабильная рабочая среда.


2.2 Этапы командообразования


Процесс формирования команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Т.к. создание команды - это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов.

Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место принцип «индивидуальности», т.е. добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды (цели).

Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды.

Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются.

Ниже приведены этапы формирования команды (рис. 1). По мнению автора, они являются основными.

Синтез структурных и субъектных изменений в системе управления предпринимательской организацией привел к тому, что появление управленческих команд на хозяйствующих субъектах является отражением объективных процессов, происходящих в менеджменте на современном этапе, и способно решить многие проблемы, имеющие место в управлении.


Рис. 1. Основные этапы формирования эффективных команд


Опираясь на материалы, приведенные выше, попробуем представить наиболее удобный для нас процесс формирования локальной управленческой команды: подготовка, создание рабочих условий, формирование состава команды, группирование и кооперация, адаптация, нормирование деятельности, функционирование, участие в проекте, расформирование.

В настоящее время существует множество факторов формирования эффективного механизма управления предпринимательской организацией, но наиболее существенные из них оказывающие влияние на формирование управленческой команды - это: организационные факторы, управленческие и индивидуальные. Как видим, представлены только три группы факторов, которые имеют отношение к влиянию на формирование локальной управленческой команды. Более подробно они разобраны в табл. 2.


Таблица 2 - Три группы факторов

Организационные факторыУправленческие факторыИндивидуальные факторытрудности и проблемы компании на рынкеопределение цели команды и ожидаемых от нее результатов развитие технических и межличностных навыков у членов командывыбор: команда или рабочая группаподдержка и направление команды, развитие навыков фасилитации, т.е. содействия процессамподбор специалистов с хорошим потенциалом и перспективами работывыбор типа команды, который более всего соответствует характеру проблемыполучение материальных и нематериальных ресурсов для обеспечения деятельности командыоценка необходимости дополнительного обучения сотрудников определение квалификации и практического опыта руководителя и членов командыпоиски внешних партнеров команды мотивация каждого члена команды и преодоление сопротивления, которое может возникнуть при переходе на командный принцип работыпривлечение спонсора и команды управления для создания и развития командыопределение препятствий, с которыми может столкнуться команда, и поиск путей их устраненияопределение ключевых ролей в команде и отбор сотрудников, которые могут справиться с ролями лучше всегоизучение опыта других команд внутри организацииоценка собственной готовности делегировать полномочия членам командыНа взгляд, организационных факторов порядком больше, чем управленческих и индивидуальных, и может создастся впечатление, что именно организационные факторы оказывают большее влияние на сплоченность команды. Но это только на первый взгляд.

Опираться только на интуицию при выявлении наиболее значимых для создания локальной управленческой команды факторов нельзя, т.к. это конечные цели создания этой команды слишком важны для организации в целом.

Команды имеют свои характерные особенности, свою историю и собственные модели роста и распада. Не бывает двух похожих друг на друга команд. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы (стадии) развития.

Построение команд в целом соответствует классической процедуре изменений, впервые сформулированной Куртом Левином.

-Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осознания необходимости постоянных изменений.

-Движение. Используя метод обратной связи, команда осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по переходу к желаемому состоянию.

-Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Периоды жизни команды не рассматриваются слишком жестко. Однако имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом.

В таблице 3 представлены два подхода (В. М. Давыдова и Б. Басе) к стадиям формирования команды. Выделение первых трех стадий по В. М. Давыдову достаточно убедительно.

Таблица 3 - Стадии формирования команд

По Б. Басе По В. М. Давыдову 1 . Принятие членами группы друг друга 1 . Стадия формирования 2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений 2. Стадия психологической напряженности 3 . Формирование групповой солидарности 3. Стадия нормализации 4. Стремление к максимизации группового успеха 4. Стадия деятельности

Что же касается четвертой стадии, то она представляется достаточно сомнительной, поскольку первые три стадии обычно реализуются в процессе деятельности.

Другие авторы (например, Такмен и Джексен) выделяют пять стадий: формирование; «бурление»; нормирование; функционирование; перемена или расставание.

Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, однако это необходимый путь создания норм команды. По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется определенными процессами.

На этапе формирования решающей является роль руководителя/лидера. Ему необходимо сосредоточиться на помощи другим членам команды, познакомить их друг с другом и создать непринужденную обстановку. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к членам команды.

Фаза «бурления» представляет реальную возможность очистить атмосферу. Руководитель - признанный лидер команды - может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, обсудив проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. На этапе нормирования следует гарантировать, что установление общих норм способствует эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку и установление новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании.

На этапе функционирования команда объединена и работает эффективно над достижением своих целей, Руководителю/лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и эффективность и раскрытие потенциальных возможностей. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. На этом этапе необходимы одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей, выслушивание полезных замечаний.

Этап перемены или расставания очень сложный для руководителя и членов команды из-за неопределенностей, возникающих перед командой, по мере того, как она переходит к новым задачам. Необходимость грамотного расформирования команды после достижения ею поставленной цели определяется тем обстоятельством, что участники команды завершающей работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах и чем более успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться в новых условиях. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов: провести с участниками обсуждение их опыта командной работы; отметить причины достигнутых успехов; выяснить неудачи и использованные способы преодоления этих последствий; прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее формирования.

Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами.

Все представленные теории, как правило, описывают типичное развитие команды и не могут рассматриваться в качестве установки, как это должно происходить. Тем не менее построение эффективной команды требует управления интересами команды на всех этапах, сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.

Недавнее исследование, проведенное организацией Development Dimensions International (DDI) совместно с журналом Industry Week и американской организацией Association for Quality and Participation (AQP), показало, что около 25 % компаний США применяют самоуправляемые команды (SDT). В число компаний, уже использующих SDT, входят такие известные фирмы, как Corning, Toyota Automotive, Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble Co. и Colgate Palmolive.

Результаты оказались впечатляющими: организации, которые применяют самоуправляемые команды, сохранили неизменными или сократили издержки на оплату труда при повышении производительности труда на 50 % и более.

Формирование самоуправляемых команд требует важных организационных и культурных изменений. Без таких перемен процесс внедрения этой формы может превратиться в управленческий кошмар. А поскольку самоуправляемые команды требуют полной вовлеченности работников в дела организации и доверия, неудачные попытки внедрения этой формы могут не на один год задержать процесс демократизации организационных структур. Внедрение культуры делегирования полномочий - непростая задача. Основные концепции организации команд и управления ими известны еще с библейских времен. В течение долгого времени рабочие команды рассматривались в качестве мощного средства повышения эффективности компании. После того как в ходе классических исследований в Хоуторне была выявлена важность социального фактора, теоретики и практики менеджмента стали стремиться повысить сплоченность группы на рабочем месте. Действительно, движение, направленное на изучение человеческих отношений, которое возникло после проведения работ в Хоуторне, в значительной мере основывалось на использовании групповой концепции. Например, «теория Y», разработанная Макгрегором, содержит критерии эффективности рабочей группы, а Лайкерт назвал высшей формой управления «участвующую группу» или систему 4.

В современной многонациональной и усложнившейся в техническом отношении среде проектная группа приобрела особое значение как проектная команда. Учитывая появление таких современных форм организации, как матричные структуры, значение традиционных бюрократических иерархий снизилось, а горизонтально ориентированные команды и рабочие подразделения приобрели особенно важное значение для эффективного управления проектами. Такие команды быстро, предсказуемо и с учетом ограничения имеющихся ресурсов распространяют информацию, технологии и рабочие концепции по функциональным подразделениям.

Типичными примерами таких современных команд являются целенаправленные венчурные группы, часто называемые «кабинетами скунса» (маленький, часто изолированный исследовательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий полусамостоятельно, практически без контроля начальства), команды разработки конкретного продукта, команды реализации процесса и фокусные группы. Концепции этих групп применяются к различным типам проектов, в частности, связанных с разработкой новых товаров и услуг, осуществлением приобретений, проведением политических избирательных кампаний и реализацией программ зарубежной помощи.

Ученые подчеркивают необходимость объединения и слаженности для таких многосторонних и в высшей степени нелинейных процессов межфункциональной деятельности. Они призывают к объединению различных рабочих групп в единую проектную команду, которая направляет всю свою энергию на достижение желаемых результатов. Эти выводы справедливы для большинства командных усилий в условиях современной рабочей обстановки и особенно важны для действий, связанных с риском, неопределенностью, приложением творческих сил, необходимостью создания разнородных групп, например при работе над высокотехнологичными или многонациональными проектами. Кроме того, они демонстрируют тип рабочих отношений, первым отделившийся от традиционных иерархических структур, в котором используются концепции, основанные на взаимосвязях и самоуправлении.

Жизненный цикл этих команд завершается с окончанием всего проекта, а не только его начальных фаз. Например, основная задача команды по разработке нового продукта связана с фазой инженерной разработки, однако эта команда может участвовать в выявлении благоприятных рыночных возможностей, проводить анализ осуществимости проекта, изучать ценовые предложения, заниматься лицензированием работ, поиском субподрядчиков, внедрением новых технологий производства, сбытом и налаживанием обслуживания готовых изделий.

С учетом сложности целей и задач командной работы в современных условиях реализации проектов неудивительно, что многие руководители заинтересованы в повышении своей способности объединять людей в сплоченную рабочую команду.

Заключение


Процессы динамичного развития и быстрого обновления технологического базиса современного общества вызывают глубокие преобразования всех его сторон, приводят к изменению места и роли человека в общественно-воспроизводственном процессе, к новому образу жизни многих людей. По сути, в современном мире происходит формирование глобального информационного общества, опирающегося на социально ориентированную экономику смешанного типа. В этом поступательном движении выделяются три фундаментальные тенденции:

-ускоренное развитие потребительского сектора экономики и сферы услуг, индивидуализация производства, что обеспечивает новое качество и уровень жизни;

-развитие институтов интеллектуальной деятельности и собственности;

интеллектуализация жизнедеятельности людей, создание всеобъемлющей информационной системы.

В связи с этим, резко возрос интерес экономической науки к человеческим созидательным способностям, к путям их активизации, что совпадает со всеобщей закономерностью развития современной науки в целом: объединением усилий и концентрацией исследований на проблеме человека.

Таким образом, главное богатство любого общества составляют люди, а конечным критерием экономического и социального прогресса выступает мера развития человека и удовлетворение его потребностей.

Для описания общественного труда общепринятыми понятиями в западной экономической науке используются категории «человеческие ресурсы», «трудовой потенциал» и «человеческий капитал», «интеллектуальный капитал». В российской научной литературе состав категорий более широк: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал», «человеческий фактор», «интеллектуальный потенциал» и «человеческий капитал».

В современном обществе меняется природа хозяйственного базиса экономики - «машинные технологии» индустриального уклада уступают место «интеллектуальным технологиям», формирующим новые подходы к решению технических, экономических и социальных задач. В такой экономике большую роль в конкурентоспособности организации играет ее персонал как один из главных факторов увеличения прибыли предприятия. Персонал обладает определенным потенциалом. Он - важный фактор повышения конкурентоспособности и эффективности. Вместе с тем, понятие «персонал» включает в себя постоянных и не постоянных, квалифицированных и неквалифицированных работников, в то время как успех деятельности организации в стратегической перспективе в условиях перехода к инновационной экономике могут обеспечить именно профессионально подготовленные работники. Для их характеристики используются понятия «кадры», «кадровый потенциал».

По нашему мнению, кадровый потенциал - это совокупность явных и неявных (возникающих в процессе генерирования новых знаний и умений) возможностей профессионально подготовленного, квалифицированного персонала, а так же его способности к эффективной деятельности и развитию в условиях современной организации, адаптации к изменяющимся условиям хозяйствования. Правильное применение этих возможностей и выявление скрытых способностей приводит к эффективному и устойчивому развитию организации, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Кадровый потенциал - выступает в качестве интегральной характеристики предельной совокупной способности персонала к квалифицированному профессиональному труду, эффективному выполнению функциональных обязанностей. Кадровый потенциал позволяет судить о тех возможностях, которыми располагает данная организация и которые могут быть реализованы при данных условиях за счет высокого уровня управления персоналом, грамотной кадровой работы.

В менеджерской среде слово «команда» употребляется по отношению к группе людей, работающей под руководством менеджера и, безусловно, исполняющей его указания, т.е. команда понимается как некая общность, единство, действующее в интересах организации, выражаемых непосредственным руководителем.

Мы придерживаемся формулировки проф. В.А. Спивака, который считает, что: «Команда - это группа людей в организации, достигшая высокого уровня развития и продуктивности, действующая как новая система; единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп при отсутствии их недостатков, обеспечивается наиболее эффективное и экономичное достижение результатов организации и удовлетворение личных и социальных потребностей членов команды, а деятельность команды сопровождает почти постоянное проявление синергетического эффекта».

Эффективная и работоспособная команда включает не слишком много участников. Чем больше ее состав, тем ею сложнее управлять, тем больше усилий прилагает руководитель проекта и, соответственно, больше требований к нему как к менеджеру. Оптимальный состав эффективной команды не превышает 8-10 человек.

Среди процессов воспроизводства кадрового потенциала можно выделить его фазы. Среди них: фаза формирования кадрового потенциала, фаза его распределения, фаза обмена и фаза использования.

Каждая фаза представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов и социально-экономических отношений, а в целом они образуют многоуровневую систему воспроизводства кадрового потенциала.

Цель воспроизводства кадрового потенциала заключается в развитии наиболее полной реализации внутренних возможностей кадров организаций в соответствии с потребностями общественного воспроизводства. Социально-экономические отношения, в которых протекают процессы воспроизводства способностей и возможностей кадрового потенциала, имеют по преимуществу товарный, конкурентный, партнерский и творческий характер починенный действиям закона спроса и предложения. Но имеют место и нетоварные отношения, отношения обмена знаниями, опытом между коллегами. Не потеряли своей актуальности законы разделения и перемены труда, соответствия рабочей силы и средств производства, возмещения затрат рабочей силы, распределения по труду, возвышения потребностей. Их действие тоже должно учитываться, особенно в социально ориентированной экономике.

Список использованных источников


1.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. - СПб.: БВХ-Петербург, 2012. - 416 с.

2.Асланян С.Г. Особенности формирования управленческой команды многопрофильного предприятия // Акмеология. 2011, №1. С. 34-39.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2012. - 224 с.

.Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Современная школа, 2010. - 448 с.

.Богданов В.В. Управление проектами. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. С. 62.

.Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 224 с.

.Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. - М.: МПСИ, МОДЭК, 2010. - 744 с.

.Ермак А.В. Команда, которую создал я. - М.: Альпина Паблишер, 2008. - 480 с.

.Иванов В.А. Факторы эффективности формирования проектных команд.// Бизнес и наука. М., №1. 2009.-С. 44-48.

.Казначевская Г.Б. Менеджмент. - М.: Кнорус, 2012. - 240 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: Кнорус, 2010. - 208 с.

.Кондратенко Е.С. «Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики. Воспроизводство кадрового потенциала». // Вестник университета. Теоретический и научно-методологический журнал. №4/2011 г. / Под общ. ред. А.М.Лялина. - М.: Изд-во ГОУВПО «Государственный университет управления», 2011. - С. 192-194.

.Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2012. - 640 с.

.Косолапова Е.А. Команда или рабочая группа? Перспективы и сложности// Управление развитием персонала. - №3(15) 2008. - С.26-34.

.Кочетков А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: Дело, 2004. - С. 163.

.Красностанова М.В. Формирование команды в хайтек-бизнесе. - М.: Вершина, 2008. С.56.

.Крымчанинова Марина. Этапы и технологии командного строительства.// Корпоративная культура.- 2010. №4. - с.4-5

.Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2012. - 496 с.

.Орлова М.А. Команда двух. Шесть ролей помощника руководителя. Книга для тех, у кого есть руководитель, и для тех, у кого есть личный помощник. - М.: Добрая книга, 2009. - 296 с.

.Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2011. - 656 с.

.Пугачев В.П. Планирование персонала организации. - М.: Издательство МГУ, 2011. - 236 с.

.Раскова Л.Ф. Формирование команды в системе управления // Акмеология. 2007, №3. С. 16-19.

.Спивак В.А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера // Управление развитием персонала. - № 3(15) 2008. - С. 14-19.

.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. - М.: Кнорус, 2012. - 432 с.

.Фролов А.М. Формирование и развитие управленческих команд в коммерческих организациях. - М.: Анкил, 2010. - 148 с.

26.Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. [www.ptpu.ru <http://www.ptpu.ru>].


Содержание Введение 1. Способы планирования кадрового потенциала 1.1 Факторы формирования кадрового потенциала организации 1.2 Принципы и послед

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ