Планирование и реализация инновационного проекта в ООО "Аргон"

 

Оглавление


Введение

Глава 1. Теоретические основы управления инновациями на предприятии

.1 Понятие инноваций, классификация, роль в конкурентоспособности компании

.2 Понятие инновационного проекта

.3 Менеджмент инноваций

.4 Виды инновационных стратегий

.5 Задачи и функции менеджера в управлении инновационным проектом

.6 Управление на стадии цикла проекта

.7 Типы организационных структур

Глава 2. Управление инновациями в ООО «Аргон»

.1 Характеристика предприятия

.2 Инновационные цели организации и оценка инновационной позиции

.3 Инновационный потенциал предприятия

Глава 3. Планирование и реализация инновационного проекта в ООО «Аргон»

.1 Планирование процесса инновационных изменений

.2 Результаты реализации инновационной стратегии ООО «Аргон»

.3 Оценка финансово-экономических показателей

Заключение

Список использованных источников и литературы


Введение


Древний человек нашел маленький обломок неизвестной породы. Он характеризовался большой прочностью, а после шлифовки начинал переливаться, что потом сделало его предметом внимания прекрасного пола. Данный камень начали называть новым именем «алмаз». Алмазный бур, который разработали в конце 19 века на основе применения этого прочного камня, по показателям работы превосходил предыдущие инструменты, которые применялись для бурения, так как мог бурить даже наиболее прочные породы намного быстрее.

Сейчас такая технология как алмазное сверление <#"justify">Актуальность исследования по организации инновационной деятельности на ООО «Аргон» обусловлена необходимостью:

1)уточнения понятий инноваций и инновационной стратегии предприятия;

2)обобщения теоретических основ организации инновационной деятельности и анализа внедрения инноваций на предприятие;

)анализа факторов, влияющих на инновационную деятельность предприятия;

)предложения мер по совершенствованию управления предприятием на основе инновационной деятельности

Объектом исследования является степень внедрения инноваций в технологический процесс ООО «Аргон». В качестве предмета исследования выступает методология оценки и пути совершенствования управления ООО «Аргон» в рыночной среде на основе инновационной деятельности.

ООО «Аргон» предоставляет услуги по алмазной резке, алмазному сверлению (бурению), разрушению гидравликой различных строительных конструкций. В строительной сфере компания работает уже более 11 лет.

Основной специализацией фирмы являются - демонтажные работы по быстрому и высокотехнологичному разрушению бетонных и железобетонных конструкций любого размера и объема, разрушение кирпичных, монолитных стен и перекрытий, фундаментов с использованием специальных алмазных и гидравлических инструментов. А также выполняет все сопутствующие работы: расчет проекта демонтажных работ, помощь в оформлении и получении требуемых документов, уборка и вывоз с территории строительного мусора, оставшегося после проведения демонтажных работ.

Цель курсовой работы состоит в разработке предложений, направленных на совершенствование управления ООО «Аргон» благодаря внедрению на предприятие инновационных проектов.

Для реализации поставленной цели потребуется решить следующие задачи:

1)определить роль инноваций в хозяйственной деятельности предприятия;

2)сформулировать комплексное понятие инноваций;

)исследовать организацию инновационной деятельности на предприятии;

)проанализировать методологические подходы к оценке инновационного потенциала предприятия;

5)провести анализ степени внедрения инноваций в технологический процесс ООО «Аргон»;

6)разработать мероприятия по совершенствованию управления исследуемого предприятием на основе инновационной деятельности.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что его результаты могут быть непосредственно использованы как на предприятиях бурение и алмазного сверления, так и других отраслей промышленности с учетом их конкретных особенностей, величин и форм собственности.

Отдельные материалы исследования могут быть использованы в процессе повышения квалификации руководителей и специалистов промышленных предприятий и в преподавании управленческих дисциплин в высших учебных заведениях.

Рекомендации и предложения, представленные в курсовой работе, могут быть использованы руководителями структурных подразделений ООО «Аргон» для формирования и реализации промышленной политики предприятия; администрацией предприятия - для оценки внедрения инноваций на предприятии; проектными службами - для мониторинга инновационной деятельности предприятия.

Логика исследования определяет структуру работы, состоящей из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Первая глава имеет теоретическое значение, которая нацелена на освещение теоретических вопросов, касающихся инноваций и инновационной стратегии предприятия. В ней рассмотрена сущность инноваций, дана классификация инновационных проектов, проанализирована организация инновационной деятельности предприятия, а также сформированы методологические подходы к оценке инновационного потенциала предприятия.

Вторая глава имеет практическое значение. В данной главе проведено исследование хозяйственной деятельности ООО «Аргон». Также в данной главе произведен анализ инновационной деятельности на исследуемом предприятии.


Глава 1. Теоретические основы управления инновациями на предприятии


1.1 Понятие инноваций, классификация, роль в конкурентоспособности компании


Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне организации. Целью менеджмента является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности организации: разработка и внедрение новой продукции и технологии (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции и технологии, дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии организации, так как определяет остальные направления ее развития.

Инновационный менеджмент - это особая организационно-управленческая деятельность, направленная на получение высоких экономических, социальных и экологических результатов путем использования инноваций в производственно-коммерческой деятельности.

Инновационный менеджмент призван гарантировать наиболее эффективное использование инноваций для обеспечения развития и устойчивости организаций в динамичной рыночной среде. Инновационный менеджмент преимущественно направлен на повышение эффективности функционирования и развития организации, это менеджмент организации-лидера или организации, стремящейся стать лидером в определенной сфере, видах деятельности на рынках конкретных товаров и услуг.

В мировой экономическом литературе понятие «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся, в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований научно-технического прогресса (НТП).

Термин «инновация» стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» и т.п. Для уточнения понятия «инновации» познакомимся с различными взглядами на ее сущность.

В литературе насчитываются сотни определений «инновации». Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др.

При этом выделяются такие признаки, как: масштаб инноваций (глобальные и локальные); параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий); закономерности процесса внедрения и т.п. Различные авторы, в основном, зарубежные (Н. Мончев, И. Перлами, В. Д. Хартмак, Э. Мэнсфилд, Р. Фостер, Б. Твисс, И. Шумпетер, Э. Роджерс и др.) трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своего исследования.

Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах (Руководство Фраскати). В соответствии с этими стандартами, инновация - это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация является следствием инновационной деятельности.

Анализ различных определений приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

)Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа);

)Внедрение продукции с новыми свойствами;

)Использование нового сырья;

)Изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;

)Появление новых рынков сбыта.

Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее в 1930-е годы он уже ввел понятие «инновация», трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

В ряде источников инновация рассматривается как процесс. В этой концепции признается, что нововведение развивается во времени, имеет отчетливо выраженные стадии.

Инновации свойственны как динамический, так и статический аспекты. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ). Кроме того, эти результаты имеют самостоятельный крут проблем.

Термины «инновация» и «инновационный процесс» не однозначны, хотя и близки. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций.

Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное изучение инноваций. Прежде всего, необходимо уметь отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения - цвета, формы и т. п.); незначительных технических или внешних изменений в продуктах, оставляющих неизменными конструктивное исполнение и не оказывающих достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия. Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.

В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на:

)Продуктовые инновации. Они включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов.

)Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Они связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации делятся на:

üновые для отрасли в мире;

üновые для отрасли в стране;

üновые для данного предприятия (группы предприятий).

По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:

üинновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

üинновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);

üинновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

üрадикальные (базовые);

üулучшающие;

üмодификационные (частные).

В Научно-исследовательском институте системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:

üтехнологические;

üпроизводственные;

üэкономические;

üторговые;

üсоциальные;

üв области управления.

Инновация есть реализованный на рынке результат, полученный от вложения капитала в новый продукт или операцию (технологию, процесс). При реализации инновации, предложенной к продаже, происходит обмен «деньги-инновация».

Денежные средства, полученные предпринимателем (продуцентом, инвестором-продавцом) в результате такого обмена, во-первых, покрывают расходы по созданию и продаже инноваций, во-вторых, приносят прибыль от реализации инноваций, в-третьих, выступают стимулом к созданию новых инноваций, в-четвертых, являются источником финансирования нового инновационного процесса.


1.2 Понятие инновационного проекта


Понятие инновационного проекта в более широком смысле, подразумевает не только комплекс документов, но и сама деятельность или мероприятие, предполагающее осуществление в определенный период времени каких-либо действий для достижения определенных результатов инновационного процесса.

К основным этапам формирования и реализации инновационных проектов относятся:

  • систематизация поступающих идей;
  • отбор выявленных идей нового продукта или услуги;
  • анализ экономической эффективности нового продукта или услуги, разработка программы маркетинга;
  • создание нового продукта или услуги;
  • тестирование на рынке;
  • внедрение нового изделия или услуги в производство на основе программы маркетинга по продукту или услуге.

Виды инновационных проектов приводятся в табл. 1.


Таблица 1

Виды инновационных проектов

Виды проектов по уровню научно-технической значимостиВиды проектов по масштабности решаемых задачМодернизационный - конструкция прототипа или базовая технология кардинально не меняются;Монопроекты - проекты, выполняемые одной фирмой или одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели, осуществляются в жестких временных и финансовых рамкахНоваторский - конструкция нового изделия по виду своих элементов существенно отличается от прежнего;Мультипроекты - проекты, представленные в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, в совокупности направленных на достижение сложной инновационной цели;Опережающий - конструкция основана на опережающих технических решениях;Мегапроекты - многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов, связанных между собой одной целью.Пионерный - появляются ранее не существовавшие конструкции и технологии, выполняющие прежние или новые функции

Разработка инновационного проекта - длительный и очень дорогостоящий процесс. От первоначальной идеи до эксплуатации этот процесс может быть представлен в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной.

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно проведшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено.

Каждый проект начинается с четкой постановки его цели, критериев успешного осуществления и предварительных набросков главных этапов его реализации. Граничными условиями могут выступать неопределенность и непредсказуемость фундаментальных исследований, и несоответствие проекта целям организации, всевозможные ресурсные и технологические ограничения. На стадии первичной разработки следует уделить внимание именно критериям успешности, а не деталям осуществления проекта.

Для инвестиционного проекта главным критерием выступает финансовая успешность, для инновационных проектов не менее важны принципиальная новизна, патентная чистота, лицензионная защита. Даже наиболее успешные проекты не гарантированны от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурентного более перспективной новинки. Не менее специфично для инновационного проекта по сравнению с инвестиционным наличие вариантов на всех стадиях жизненного цикла новшества.

Важным условием осуществимости инновационного проекта является выбор надежной базы прогнозирования и анализа новшества и привлечение к участию в проекте команды специалистов профессионалов высокого класса, высококвалифицированных исполнителей, ответственных учредителей и кредиторов, заинтересованных в успехе реализации всех этапов нововведения.

При разработке и реализации инновационных проектов существенную роль играют целевые программы. Эти программы концентрируют средства федерального бюджета и внебюджетных источников на финансировании как научных исследований и разработок, так и инновационной деятельности по использованию их результатов.


1.3 Менеджмент инноваций


Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы.

. Приемы, воздействующие только на производство инновации.

. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и распространение инновации.

. Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и распространение инновации.

Рассмотрим, какие же приемы инновационного менеджмента существуют:


Рис. 1. Приемы инновационного менеджмента


Рассмотрим некоторые из приемов инновационного менеджмента.

. Инновационный маркетинг.

Комплекс инновационного маркетинга включает разработку инновационной стратегии, анализ рынка и оперативный маркетинг. Подробно он будет рассмотрен в следующем разделе.

. Бенчмаркинг

Бенчмаркинг представляет собой изучение деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все положительные достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.

Понятие бенчмаркинг происходит от английского слова benchmark - репер, точка отсчёта, база сравнения. Встречающееся написание слова через тире - бенч-маркинг - допустимо, но не вполне корректно.

В целом бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно же к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций.

. Инжиниринг.

Выживание организаций в современных условиях возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи и решаются при проектировании и развитии чего-либо нового в организации. Решение подобного рода задач в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Сам по себе инжиниринг (англ. engineering - изобретательность, знание) означает инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Инжиниринг инноваций - это комплекс работ по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и распространение определенной инновации.

Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем:

-инжиниринг инноваций воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте, который может иметь материального носителя (документация, чертежи, планы, графики и т.п.), а может не иметь (обучение персонала, консультации и т.п.);

-инжиниринг инноваций является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику;

-инжиниринг инноваций в отличие, например, от франчайзинга и ноу-хау имеет дело с воспроизводимыми услугами, т.е. услугами, стоимость которых определяется затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов. Франчайзинг же и ноу-хау связаны с реализацией новых, в данный момент невоспроизводимых знаний, которые имеют ограниченное число продавцов. На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. И иногда это ведет к смешению понятий «инжиниринговые услуги» и «обмен технологиями».

Инжиниринг включает в себя два принципиально разных подхода:

-усовершенствование (улучшение показателей на 10-50%);

-реинжиниринг (рост показателей на 100% и выше).

Для проведения инжиниринга инноваций необходимо предпринять следующее:

-Провести предварительные исследования рынка и выберите перспективный сегмент рынка для нововведений.

-Установить цели финансовых изменений на рынке и определить задачи, встающие перед инновациями.

-Произвести технико-экономическое обоснование инновационного проекта.

-Разработать рекомендации по созданию нового продукта или операции.

-Определить объем затрат всех видов ресурсов и численности работников, необходимых для создания проекта, а также определить сроки выполнения работ по проекту и его экономическую эффективность в целом.

-Оформить инновационный проект в виде документа.

-Проконсультировать исполнителей по всем позициям данного проекта.

В целом инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение перспективных направлений инновационной деятельности.

. Реинжиниринг.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга.

Американский ученый М. Хамлер, вводя в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение:

«Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение и распространение.

В управлении инновацией реинжиниринг связан с определенной целью, стоящей перед инновацией: с текущей потребностью или со стратегической потребностью в нововведениях. Исходя из этого различают:

-кризисный реинжиниринг;

-реинжиниринг развития.

Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продаж инновации в связи со снижением спроса на него или в связи с падением имиджа его продавца. Такое положение является свидетельством тенденции к снижению конкурентоспособности товара на рынке, а возможно, и к банкротству продавца. Поэтому возникает потребность в немедленном проведении мероприятий по ликвидации наметившегося кризиса. Основными причинами такого кризиса можно считать:

-неудовлетворенность покупателей доходностью и другими привлекательными качествами данной инновации;

-изменение политики покупателей. В частности, поворот покупателей от сиюминутной финансовой выгоды к получению доходов в перспективе от инвестиций капитала в инновации;

-несоответствие организации и управления хозяйственным процессом требованиям времени и рыночной ситуации (в большей степени из-за личных недостатков руководителя);

-неэффективность бизнес-процесса инноваций.

Бизнес-процесс инноваций представляет собой действия управленческого персонала в хозяйственном процессе и выражается множеством видов организационно-управленческой деятельности внутри предприятия, каждый из которых имеет свой вход и выход. Иначе говоря, бизнес-процесс инноваций есть упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с указанием их начала и конца:


Рис.2. Бизнес-процесс инноваций


На рисунке видно, что бизнес-процесс инновации в упрощенном виде включает в себя три частных бизнес-процесса:

) Бизнес-процесс заявки на инновацию.

Начинается с четкой формулировки идеи создания данной инновации и заканчивается перечнем конкретных требований, которым должен соответствовать новый продукт или новая операция

) Бизнес-процесс производства инновации.

Начинается с получения заказа с указанием конкретных характеристик продукта или операции и заканчивается появлением самого продукта или операции в материализованной форме в виде вещи, готовой к продаже.

) Бизнес-процесс реализации инновации.

Начинается с выставления ее на продажу и заканчивается самой продажей, а в отдельных случаях и послепродажным сервисным обслуживанием.

Реинжиниринг развития вызывается снижением объема продажи продукта (операции) в связи с тем, что действующая структура организации и управления хозяйственным процессом продавца по своему уровню развития уже достигла того определенного предела, выше которого продажа инновации невозможна.

Реинжиниринг развития рассчитан на внедрение инновации для перспективной перестройки бизнес-процесса и предполагает переход от бизнес-процесса к бизнес-процесс-реинжинирингу.

Бизнес-процесс-реинжиниринг представляет собой оптимизацию и управление хозяйственным процессом и может быть проведен следующими методами:

) Ориентация на весь процесс.

Здесь действенный результат при перестройке бизнес-процесса достигается путем реорганизации всего процесса в целом, а не при решении отдельных задач и аспектов этого процесса.

) Ориентация на качественный скачок.

В этом случае хозяйствующий субъект при перестройке бизнес-процесса ставит своей целью не устранение каких-то отдельных недостатков в работе, а революционный прорыв (скачок) в технологии производства и продажи продукта.

) Ликвидация закомплексованности в бизнесе.

Использование данного метода предполагает отказ от устоявшихся правил работы, от ранее незыблемых принципов ведения хозяйственного процесса и переход к новым технологиям бизнеса.

) Использование эффективных технологий в бизнесе.

Этот метод направлен на применение более результативных форм рекламы и СМИ, которые соответствуют новым целям работы в современных условиях и в конкретной ситуации. Сюда можно отнести использование сети Интернет, консультации в СМИ, миниконференции по инновации (на предприятии, по телевидению, по радио) и др.

На основе международного опыта для осуществления среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

-Лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга.

-Владельцы процессов - менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы.

-Главный методист - специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой кампании.

-Команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса.

-Комитет наблюдателей. Образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

На сегодняшний день неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Причины неудач и факторы, способствующие успеху, постоянно исследуются. Исследователи отмечают такие факторы успеха как:

-мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;

-поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;

-понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;

-фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;

-технологическая поддержка и консультационное сопровождение.

. Бранд инновации.

Бранд инновации определяют как систему характерных свойств нового продукта или операции, которая формирует сознание потребителя и определяет на рынке место этой инновации, а также ее производителя или продавца.

Причиной выхода инновации на рынок является жесткая конкуренция между хозяйствующими субъектами. Успех победы в этой конкурентной борьбе во многом определяется правильно разработанной бранд-стратегией и эффективностью ее применения.

В широком понимании бранд-стратегия означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брандов на рынке. В основе бранд-стратегии лежит разработка и движение бранда как целостного маркетингового комплекса по созданию дополнительных конкурентных преимуществ у данного предпринимателя на рынке.

Как прием менеджмента инноваций бранд-стратегия означает управление процессом реализации на рынке новых продуктов и операций на основе продвижения брандов инноваций.

Конкурентные преимущества, которые дает разработка и использование эффективной бранд-стратегии следующие:

. Бранд создает естественную преграду на пути конкурентов: он вынуждает их инвестировать капитал в исследование рынка, проведение маркетинговых исследований, прибегать к бенч-маркингу, к разработке рекламных компаний, своего бранда и т.п.

. Наличие эффективного бранда облегчает «выброс» на рынок новых продуктов и операций (технологий), захват новых ниш на отечественном рынке, захват зарубежных рынков и т.п.

. Бранд дает предприятию дополнительное время для реинжиниринга, то есть для перестройки его деятельности на рынке в условиях кризиса. Однажды сформированный эффективный бранд поможет защитить долю на рынке без больших затрат на рекламную кампанию и без резкого снижения цен на продукт.

. Ценовое управление.

Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.

Ценовой прием управления включает в себя два основных элемента:

. ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации;

. ценовую политику, применяемую при реализации, продвижении и распространении инновации.

Ценообразующие факторы при производстве нового продукта или операции бывают внешними и внутренними, однако решающее значение имеют именно внешние факторы.

Внешние ценообразующие факторы отражают влияние внешней среды по отношению к производителю или продавцу инноваций. К таким факторам относятся оптимальный (наиболее реально реализуемый) спрос покупателей на конкретную инновацию, платежеспособность этих покупателей. Это дает возможность установить максимальный уровень спроса на данную инновацию и учесть его при изменении различных характеристик инновации и др.

Внутренние ценообразующие факторы отражают финансовую и производственную деятельность производителя инновации или ее продавца. К таким факторам относятся себестоимость отдельных видов продукта, имеющих вещную форму, затраты продавца на продажу инновации, объем выручки (или прибыли), который необходимо получить от реализации инновации, и др.

Ценовая политика представляет собой систему основных принципов и правил, используемых для установления цен.

Хорошо продуманная ценовая политика играет чрезвычайно важную роль при продвижении и распространении инновации.

При разработке ценовой политики необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов. К внешним факторам ценовой политики относят: изменение спроса покупателей, их интересов и привычек, активность поведения конкурентов на рынке, изменения в экономической политике государства и в политике местных органов власти в отношении налогов, сборов, ставок и условий аренды и т.п. Внутренние факторы ценовой политики включают в себя

-стремление не столько увеличить свой доход, сколько поднять свой имидж и рейтинговую оценку (т.е. работа на перспективу),

-стремление предприятия уклониться от обвинения в монополии на рынке,

-заинтересованность его в увеличении своей доли на рынке, увеличении поступления денежных средств от реализации инноваций,

-стремление избежать банкротства и др.

При разработке ценовой политики необходимо:

-Определить цели ценовой политики в отношении конкретной инновации.

-Оценить спрос на инновацию в данный период времени и в перспективе с учетом изменений условий хозяйственной ситуации.

-Проанализировать оценить производственный и экономический потенциал предприятия.

-Изучить работу конкурентов, их цены, характеристики продукта и т.п.

Примеры направлений ценовой рыночной стратегии в отношении реализации инновации:

-Не снижать цены на конкретную инновацию ниже общей величины затрат на ее производство, реализацию и оптимального уровня рентабельности.

-Стремление к обеспечению цен ниже цен конкурентов на аналогичный продукт.

-Ориентировка на цены конкурентов.

-Увеличение объема реализации инноваций за счет более низких цен или лучших условий вложения капитала в них покупателями инновации и др.

. Фронтирование рынка.

Фронтирование рынка или фронтинг (от англ. front - «выходить на») - это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка.

. Мэрджер.

Мэрджер - поглощение одной компанией, фирмой другой, при котором последняя теряет статус корпорации. Новая компания при этом не возникает.


1.4 Виды инновационных стратегий


Стратегия развития инновационной сферы как часть социально-экономической стратегии может быть определена как инновационная стратегия.

Инновационная стратегия - система концептуальных установок, вытекающих из долгосрочных целей, определяющих характер распределения ресурсов между траекториями инновационного развития системы, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирования.

В свою очередь экономическая (социально-экономическая) стратегия - это система долгосрочных, определяемых целью развития концептуальных установок (ориентиров) на принятие решений, позволяющих распределять ресурсы между альтернативными траекториями развития и корректировать их распределение при изменении внешних и внутренних условий функционирования.

Инновационная стратегия, с одной стороны, призвана регулировать функционирование инновационной сферы, а с другой - включает отдельные экономико-мотивационные элементы (например, налоговое регулирование инновационной деятельности).

Говоря об иерархии инновационных стратегий, рассмотрим в общей постановке задачи, решаемые на каждом из анализируемых уровней.

Методологическая постановка проблемы инновационного регулирования, а также фактическое протекание научно-технических процессов позволяют выделить три основные задачи, решаемые в рамках формирования макроинновационных стратегий:

-обеспечение инновационной безопасности страны,

-выявление и реализация государственных научно-технических приоритетов,

-создание условий инновационной предпринимательской активности.

В свете проблемы обеспечения инновационной безопасности инновационные макростратегии должны способствовать созданию таких условий функционирования научно-технической сферы, которые позволяли бы поддерживать на необходимом уровне фундаментальные исследования, обеспечивали бы оптимальную долю заводских НИОКР в общем объеме проводимых в стране исследований и разработок, передачу результатов НИОКР в сферу производства и решение ряда других необходимых задач.

Государственные научно-технические приоритеты определяют направления развития науки и техники, которые имеют наибольшую важность для обеспечения конкурентоспособного положения страны в целом. Государство должно выявлять эти приоритеты и формировать стратегии их претворения в жизнь. Его усилия должны быть направлены на то, чтобы заинтересовать регионы, отраслевые образования, отдельные предприятия следовать в русле названных приоритетов. С этой целью на рассмотренные более низкие уровни передаются управляющие стратегические воздействия.

Создание условий предпринимательской активности является также важнейшей задачей стратегического управления на макроуровне. Формируя и реализуя функциональные макроинновационные стратегии, государство должно создать стимулы, заинтересовывающие предприятия и организации вкладывать средства в проведение НИОКР и усиливающие их восприимчивость к новшествам.

Региональная и отраслевая стратегии вместе и по отдельности являются стратегиями мезоуровня (среднего уровня). Разновидностью отраслевого уровня является так называемый ассоциативно-корпоративный уровень. Последний характеризует процессы, протекающие на уровне объединений предприятий в масштабе отрасли, подотрасли, системы производств промышленности. Одной из форм ассоциативно-корпоративного уровня выступают вертикально-интегрированные компании и транснациональные корпорации.

Переходя к задачам мезоуровня, следует отметить, что проблемы макроуровня в этом случае трансформируются в соответствующие проблемы мезоуровня: макроинновапионная безопасность - в региональную и отраслевую инновационную безопасность; государственные приоритеты - в региональные и отраслевые; инновационная активность - в проблему усиления инновационной активности в регионе и стимулирования повышения инновационного потенциала региона, а также активизации инновационной деятельности внутри ассоциативных отраслевых образований.


1.5 Задачи и функции менеджера в управлении инновационным проектом


Организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры. Они могут действовать в различных организационных структурах (Академиях наук, научных обществах, исследовательских организациях, конструкторских бюро и др.); создают творческие коллективы, занимаются поиском и распространением новшеств, формированием портфеля заказов на научные исследования и разработки; управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений.

Менеджер инновационного проекта помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей организации, выявляет отклонения, имеющиеся на каждом этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его защитник, добиваться поддержки со стороны высшего руководства.

Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирается из числа сотрудников организации за его знания в определенной области науки и техники, а также за энтузиазм. Он должен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использовании различных технологий.

Одна из существенных черт, присущих менеджеру инновационного проекта, - способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта. Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней информации, инновационному менеджеру необходимо наладить общение с учеными и техническими специалистами за пределами организации.

Менеджер инновационного проекта может столкнуться с проблемой, когда участники проекта - люди разного возраста, жизненного и профессионального опыта. В связи с этим возможны проблемы общения и конфликта, поэтому инновационный менеджер должен уметь управлять людьми и находить подходы к разрешению конфликтов.

Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с высшим руководством организации. При этом функции высшего руководства выходят за пределы простого одобрения и поддержки. Именно высшее руководство несет ответственность за качество и эффективность НИР, выполняемых в связи с разработкой и реализацией инновационного проекта.

В качестве инновационных менеджеров могут выступать руководители подразделений научно-исследовательской организации, которых назначает высшее руководство. Высшее руководство рассматривает проекты программ научно-исследовательских работ и выделяет средства на их осуществление.

Формируя инновационные проекты, руководству следует учитывать их особенности и эффективность:

проекты, нацеленные на получение краткосрочных результатов и содержащие минимальный риск, но дающие скромную выгоду; . среднесрочные проекты со средним уровнем риска и средней выгодой; . долгосрочные проекты с высокой степенью риска и потенциально большой выгодой. Высшим руководством создается среда, в которой новые идеи и новые изделия являются неотъемлемой частью культуры и стиля организации.

Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаимодействия менеджеров и специалистов проекта.

Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией фирмы. Оно должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут возникать проблемы различного рода. Например, фирма ориентирована на получение краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли. Вместе с тем новшества, являющиеся результатом научных исследований и разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени, следовательно, понадобится не один год, прежде чем новшество начнет приносить прибыль. У каждой инновации свой цикл подготовки и реализации, множество альтернативных подходов, различные возможности регулирования.

Организационное подразделение, занимающееся подготовкой инновационного проекта, должно вписаться в корпоративную культуру фирмы.

Успех инновационных изменений во многом зависит от того, насколько они учтены в стратегических планах фирмы. Учет развития новых технологий, ограниченного и прерывистого характера этого развития будет способствовать повышению конкурентоспособности фирмы.

Для разработки и реализации инновационного проекта необходимо наличие у фирмы технической политики, распространяющейся на другие области ее деятельности. Важно определиться с долгосрочными инновационными проектами, наладить контакт между организационной структурой проекта, службами маркетинга и производства.


1.6 Управление на стадии цикла проекта


Как известно, жизненный цикл любого продукта разделяется на следующие фазы: разработка, освоение, распространение, зрелость и старение. Для развития и поддержания завоеванных позиций новой продукции на рынке возникает необходимость усовершенствования технологии, производства и сбыта. Однако соответствующие возможности ограничены и, как ни увеличивай затраты на исследования и разработки, обязательно наступит ситуация, которую определяют как фазу зрелости, когда дальнейшее нарастание усилий сопровождается гораздо меньшим результатом. Поэтому разработка нового поколения наукоемкой продукции и освоение технологии её производства как основное содержание инновационного проекта должны начинаться, когда фаза старения еще не наступила.

Известно, что длительность жизненного цикла продукта (или технологии) зависит от типа продукта и ряда объективных причин. Смена поколений техники в среднем по отраслям происходит через 7-10 лет, смена научно-технического направления - примерно раз в 30-50 лет. Существуют также более длительные циклы, связанные с периодическим массовым обновлением техники на базе новых научных идей, а также циклы, вызванные научно-техническими революциями.

Все эти циклы взаимосвязаны и дополняют друг друга. Они сконцентрированы на определенном отрезке времени и должны учитываться как при планировании научно-технической политики государства, так и при поддержке инновационных проектов в конкретной отдельной фирме.

Для предсказания судьбы инновационного проекта необходим прогноз развития конкретной продукции на конкретном рынке. Затраты на разработку новой продукции целесообразны, когда в её основе - новейшие направления развития техники. Незначительные усовершенствования редко могут обеспечить существенный и длительный коммерческий успех.

Принято рассматривать следующие четыре стадии инновационного проекта:

-Концептуальная стадия - для уточнения научной обоснованности и доказательства коммерческого потенциала разработки нового продукта.

-Стадия проверки технической осуществимости - для доказательства возможности производства, основанного на данной концепции нового продукта и разрабатываемой стратегии маркетинга.

-Стадия разработки - для усовершенствования материалов, процессов и конструкции предполагаемого к выпуску продукта, а также проверка его пригодности для промышленного производства и уточнение стратегии маркетинга.

-Стадия определения промышленной применимости, подготовки производства и рынка - период, в течение которого продукт или технологический процесс должны быть подготовлены к выходу на рынок.

Все это затратные стадии жизненного цикла продукта. Конечным результатом работы должно быть создание принимаемого рынком продукта, который можно в дальнейшем запускать в серийное производство. Первая и в значительной степени вторая стадии инновационного проекта, в отличие от четвертой, связаны больше с инженерными (технико-экономическими), чем коммерческими (предпринимательскими) аспектами разработки нового продукта. Затраты времени на третью стадию обычно в несколько раз больше, чем на каждую из остальных. При этом требуемое финансирование от стадии к стадии увеличивается не менее чем в десять раз. Следовательно, по завершении каждой из них необходимо тщательно проанализировать результаты выполненных работ, чтобы принимать решение о целесообразности дальнейших затрат. Фактически, речь идёт о выборе каждый раз одного из следующих управленческих решений:

продолжение работ;

временная приостановка дальнейших работ;

прекращение дальнейших работ.

На каждой стадии инновационного проекта принципиальное значение имеет принятие эффективного решения о правовой защите результатов исследований и разработок, лежащих в основе нового продукта. Формирование «портфеля» интеллектуальной собственности и стратегия управления ею включают, прежде всего, своевременную идентификацию охраноспособных технических, технологических и коммерческих решений, выбор оптимальной формы и определение наиболее целесообразного момента их защиты, с учетом повышения его коммерческой ценности от стадии к стадии.

На первой стадии начинаются широкие информационные исследования по выбору аналогов, выявлению потенциальных конкурентов и потребителей. Ценность инновационного проекта на первой стадии самая низкая. На второй стадии возникают уже более реальные технические решения. Однако коммерчески значимые результаты еще, как правило, не получены. Поэтому целью патентования может являться также только закрепление приоритета.

На третьей стадии инновационного проекта отработка технологии нового продукта вступает в завершающую стадию. Становится понятным, какой и насколько прибыльный ожидается бизнес. Появляется стратегический партнер или инвестор, с ним отрабатывается конкретная маркетинговая стратегия.

На четвертой стадии проекта выходить на рынок с новым продуктом без полноценной правовой охраны просто безрассудно. Если он окажется покупаемым, то конкуренты не преминут его скопировать: это ведь значительно дешевле, чем разработать. Однако при активном патентовании возникает опасность раскрытия технологических секретов. Слишком много информации накоплено, и нужно очень осторожно отделить то, что можно не показывать и сохранить в тайне. Еще одной часто встречающейся ошибкой авторов проекта, как показывает практика, становится запоздание с подачей заявки после демонстрации опытных образцов на выставках и в рекламе.


.7 Типы организационных структур


При разработке инновационного проекта и управлении его реализацией следует располагать информацией о современных достижениях науки и техники, создавать стратегические альянсы с другими компаниями, вузовским сектором науки, что повысит отдачу вложений в инновационный проект.

Традиционная организационная структура управления, известная в менеджменте как линейно-функциональная, или вертикальная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная, структура.

Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут участвовать несколько производителей. Для каждого проекта целесообразна своя отдельная проектная организация, соответствующая его объему и структуре. Если реализацией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности.

Матричную организационную структуру выбирают для управления инновационными проектами по следующим причинам:

позволяет определять текущий статус множества проектов;

помогает разрешать противоречия, возникающие при подготовке различных проектов, а также между функциональными ролями отдельных подразделений;

повышает гибкость системы управления проектом;

дает возможность руководству лучше контролировать сотрудников;

позволяет четко определить цели проекта, его статус и трудности; . вся группа проекта действует как одно целое;

предоставляет право квалифицированным специалистам работать сразу в нескольких проектах в пределах их профессиональной компетенции;

обеспечивает рост числа руководящих должностей в организации;

способствует улучшению межфункциональных коммуникаций и распространению информации между различными подразделениями и группами, работающими над проектом.

Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно-функциональных связей-матриц.

Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности установлена на том же административном уровне, как и линейное руководство. При матричной структуре требуется больше межличностных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта сложно оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.

В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.

При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить оперативность в принятии решений и на этой основе добиться эффективности инноваций, должна быть обеспечена рационализация структуры управления, эффективное использование специалистов в рамках выбранной структуры проекта. Для принятия оптимального решения имеют значение унификация форм документации и наличие рациональных носителей информации, схемы документооборота, рационализация системы обработки данных.

Матричная модель управления инновационным проектом позволит отразить во взаимоувязанной форме как деятельность любого подразделения (отдела), выполняющего определенные функции в связи с подготовкой и реализацией инновационного проекта, так и организации в целом, ей следует содержать сведения о документах, процессах их движения и обработки, о деятельности управленческого персонала.

Матричные модели применяются в различных областях научно-исследовательских работ в России и за рубежом.

Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных работ.

Таким образом, по рассмотренному материалу можно сделать следующие выводы:

-Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне организации.

-Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах.

-Разработкой инновационного проекта является длительный и очень дорогостоящий процесс. От первоначальной идеи до эксплуатации этот процесс может быть представлен в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной.

-При разработке и реализации инновационных проектов существенную роль играют целевые программы. Эти программы концентрируют средства федерального бюджета и внебюджетных источников на финансировании как научных исследований и разработок, так и инновационной деятельности по использованию их результатов.

-Инновационная стратегия - система концептуальных установок, вытекающих из долгосрочных целей, определяющих характер распределения ресурсов между траекториями инновационного развития системы, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирования.

-Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений.

-Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с высшим руководством организации.

-Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаимодействия менеджеров и специалистов проекта.

-На каждой стадии инновационного проекта принципиальное значение имеет принятие эффективного решения о правовой защите результатов исследований и разработок, лежащих в основе нового продукта. Формирование «портфеля» интеллектуальной собственности и стратегия управления ею включают, прежде всего, своевременную идентификацию охраноспособных технических, технологических и коммерческих решений, выбор оптимальной формы и определение наиболее целесообразного момента их защиты, с учетом повышения его коммерческой ценности от стадии к стадии.


Глава 2. Управление инновациями в ООО «Аргон»


2.1 Характеристика предприятия


ООО «Аргон» предоставляет услуги по алмазной резке, алмазному сверлению (бурению), разрушению гидравликой различных строительных конструкций. В строительной сфере компания работает уже более 11 лет.

Основной специализацией фирмы являются - демонтажные работы по быстрому и высокотехнологичному разрушению бетонных и железобетонных конструкций любого размера и объема, разрушение кирпичных, монолитных стен и перекрытий, фундаментов с использованием специальных алмазных и гидравлических инструментов. А также выполняет все сопутствующие работы: расчет проекта демонтажных работ, помощь в оформлении и получении требуемых документов, уборка и вывоз с территории строительного мусора, оставшегося после проведения демонтажных работ.

Ее технологии обеспечивают: высокую производительность, бесшумность, точность, высокое качество обработки среза любого высокопрочного строительного материала.

Виды демонтажных работ , применяемых кампанией:

Производство работ методом алмазного сверления (бурения) алмазными колонковыми бурами (алмазное бурение). Алмазное сверление отверстий полностью заменяет применение отбойного молотка при устройстве отверстий под коммуникации. Алмазное сверление железобетона при помощи сверлильных машин обладает преимуществом отсутствия ударных нагрузок. При использовании данной технологии практически не возникает шума и вибрации, которые часто приводят к появлению трещин в материале. Также при алмазном сверлении внутрь коронки подается вода, что приводит к минимальному образованию пыли.

Сферы применения используемых технологий алмазного сверления очень разнообразна:

-вырезка проходов для прокладки вентиляционных и водосточных труб;

-прокладка кабелей радиотелевизионной и телефонной связи;

-отверстия для подключения отопительных приборов;

-отверстия для установки сантехнических приборов;

-отверстия в фундаменте для подключения систем отопления и водоснабжения здания к городским магистралям;

-проемы в капитальных стенах под горизонтальные воздуховоды;

-проемы в перекрытиях под вертикальные воздуховоды;

-отверстия под вентиляционные клапана;

-проемы в капитальных стенах для прокладки лотков с кабелями систем скрытого видео наблюдения и охраны;

-проемы в капитальных стенах для прокладки лотков с кабелями систем управления централизованным кондиционированием здания;

-отверстия для установки перил на лестничных маршах и перил ограждения;

-отверстия для установки технологического оборудования различного назначения.

Резка бетона алмазными дисками (фрезами).

Компания <#"justify">Конкурентные преимущества.

Используемое оборудование гарантирует работу (алмазная резка, алмазное сверление (бурение)) без вибрации и сотрясений, губительных для строительных конструкций. Кроме того, в процессе работы не образуются трещины, а поверхность спила не требует дополнительной обработки. При этом, алмазные инструменты легко справляются с арматурой и прочими закладными деталями бетонного монолита. Агрегаты компактны, что обеспечивает быстроту их доставки и сборки на месте работы.

Основу организации составляют высококвалифицированные специалисты, обладающие большим опытом, работающие с момента основании компании - уже более десяти лет, что при выполнении работ на объекте позволяет достаточно точно оценить объемы задач, требуемые ресурсы и четко вписываться в технологический и временной график Заказчика.

Сферы применения используемых технологий и алмазных инструментов очень разнообразна:

-работы по демонтажу сооружений;

-работы по демонтажу зданий, стен, перекрытий;

-работы по демонтажу бетонных и железобетонных фундаментов;

-работы по разрушению бетонных, железобетонных, кирпичных конструкций;

-демонтаж рекламных щитов;

-вырезка новых проемов под двери и окна;

-вырезка проходов для прокладки вентиляционных и водосточных труб;

-прокладка кабелей радиотелевизионной и телефонной связи;

-резка любого фундамента;

-выпиливание проёмов в потолках и стенах;

-вырезание ниш под установку сейфов, оборудования или электрощитов;

В работе каждого предприятия важным является анализ и учет основных технико-экономических показателей. На протяжении длительного периода ООО «Аргон» стабильно удерживает высокие темпы роста технико-экономических показателей. Основные технико-экономические показатели работы предприятия приведены в таблице 2

Таблица 2

Технико-экономические показатели предприятия (2008-2010 гг.)

НаименованиеОбозначенияЕд.измеренияАбсолютные значения200820092010Физический объем производстваQтонна479414816149942Численность персоналаNчел.101313Среднемесячная зарплатаЗПруб./мес.770384009100Производительность трудаПТруб./чел.479436983889Себестоимость (калькуляция) единицы продукцииСруб.10,44511,35711,7Цена реализации единицы продукцииЦруб.14,09315,02115,314Точка безубыточностиQктонна344633526136361Порог рентабельностиQкЦкруб.485,2518,647556,302Операционный рычагОР-0,350,360,37Дифференциал(Rk - d)%3,982,040,05

За анализируемый период наблюдается рост объема производства. На протяжении всего периода растет и производительность труда, и средняя заработная плата по предприятию. Однако помимо позитивных тенденций, анализ технико-экономических показателей выявил и негативные итоги работы трех лет предприятия (2008-2010 гг.) Это в первую очередь снижение на протяжении всех трех лет дифференциала - за три года он снизился с 3,98% до 0,05%. Причиной этому является понижательная тенденция экономической рентабельности. Кроме этого негативного итога работы ООО «Аргон» за анализируемый период можно обнаружить снижение из года в год численности персонала, хотя и незначительное. Однако если эта тенденция сохранится, предприятие может ощутить потери персонала в снижении производительности труда, объема производства, размера выручки и в конечном итоге прибыли и рентабельности.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что в целом на предприятии за анализируемый период наблюдается относительно стабильно удовлетворительное финансовое состояние.

Анализ себестоимости продукции ООО «Аргон» за 2008-2010 годы представлен в таблицах 3…7


Таблица 3

Затраты на производство продукции (работ, услуг) за 2008 - 2010 год, руб.

Показатели2008 год2009 год2010 годОбъем производства675633723426764812Себестоимость продукции500744546964584321Затраты на 1000 руб.продукции501547584

Из таблицы видно, что затраты на производство продукции в 2009г связаны с низкими темпами роста объемов производства а так же обусловлено общими конъюнктурными изменениями: рост цен на энергоносители, темпами инфляции, ростом заработной платы и т.д.


Таблица 4

Материальные затраты за 2008-2010 год, руб.

Статьи затратГод2008200920101 Сырье и материалы1251861367411460802.Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты7511282045876483 Работы и услуги производственного характера, выполненные другими организациями1001491093931168644 Топливо2503727348292165 Электроэнергия3004532818350596 Теплоэнергия6509771105759627 Прочие материальные затраты300453281835059Итого:450669492268525889Таблица 5

Материальные затраты на 1 руб. товарной продукции

2009 год2010 годТоварнаяМатериальные затратыТоварная продукция, руб.Материальные затратыпродукция, руб.руб.На 1 руб. ТПруб.На 1 руб. ТП7234264922680,6807648125258890,688

Материальные затраты на 1 руб. товарной продукции за 2010 год по сравнению с 2009 годом на ООО «Аргон» увеличились на 7%. В абсолютном выражении материальные затраты за 2010 год по сравнению с 2009 годом по ООО «Аргон» увеличились на 9339 руб..

Таким образом, темпы роста материальных затрат в абсолютном выражении увеличились больше, чем темпы роста объема производства продукции. Рентабельность производства за 2010г составила 8,6 % .что на 6,8 пункта выше чем в 2009 г. что явилось результатом проведения мероприятий по экономии топливно-энергетических ресурсов, по снижению материалоемкости за счет применения более прогрессивных технологий, снижения потерь от брака.

Затраты по работам и услугам производственного характера, выполненных другими организациями за 2010 год составили 4471 руб. (производился ремонт и обслуживание приборов, обслуживание охранно-пожарной сигнализации, производился текущий ремонт зданий).

Затраты по топливу за 2010 год уменьшились по сравнению с соответствующим периодом 2009 года на 1868 руб. Расходы на теплоэнергию за 2010 год возросли по сравнению с соответствующим периодом 2009 года на 4856 руб. Это связано с увеличением тарифов на теплоэнергию. Расходы на электроэнергию в стоимостном выражении за 2010 год по сравнению с соответствующим периодом 2009 года возросли на 2241 руб. Однако в натуральном выражении по электроэнергии получена экономия в размере 316 тыс.кВт/часов. Рост затрат по этой статье связан с ростом тарифов на электроэнергию и высокими темпами роста объемов производста.

Удельный вес затрат на электроэнергию в общем объеме продукции за 2010 год составил - 6%.

За 2010 год прочие материальные затраты по сравнению с соответствующим периодом 2009 года увеличились на 2241 тыс. руб. (увеличение ставки экологического налога).


Таблица 6

Показатели2009 год2010 годТемп роста, %Расходы на оплату труда1093931168641,07

Расходы на оплату труда увеличились в связи с увеличением объема производства. Соответственно росту заработной платы пропорционально возросли отчисления на социальные нужды.

Амортизационные отчисления возросли за 2010 год по сравнению с 2009 годом по ООО «Аргон» на 7%, или на 7471 руб. Это связано с тем, что увеличилась остаточная стоимость основных фондов в результате переоценки основных фондов на 01.01.2010 года (1546 руб.), приобретением основных средств за 2010 год на сумму 7110 руб., а выбытие основных средств за 2010 год составило 3991 тыс. руб.


Таблица 7

Показатели2009 год2010 годТемпы роста, %Прочие затраты32818350591,06

Прочие затраты за 2010 год по ООО «Аргон» возросли в меньшей степени, чем объемы производства товарной продукции (6%). Это говорит о том, что удельный вес прочих затрат в общем объеме затрат на производство продукции снизился.

Платежи по страхованию увеличились в связи с обязательным государственным страхованием.

Начисленные налоги и отчисления, включаемые в себестоимость продукции, работ, услуг увеличились на 12,3% в связи с увеличением фонда заработной платы.

Согласно данным предприятия, себестоимость товарной продукции в 2010 году составила 492228 тыс. руб., в 2010 году планируется 525889 тыс. руб. Ее структура не претерпит значительных изменений: по прежнему наибольший удельный вес в общей сумме затрат составят материальные затраты и заработная плата.

Для достижения проектного уровня себестоимости товарной продукции в 2010 году на предприятии планируется ряд организационно-технических мероприятий, направленных на снижение издержек производства и, как следствие, себестоимости:

-снизить материалоемкость продукции. Снижение материальных затрат планируется достичь за счет снижения в производстве технологических потерь;

-снизить трудоемкость изделий за счет увеличения объема производства и совершенствования технологии производства;

-снизить уровень энергоемкости продукции за счет увеличения объема производства, рационального использования и экономии топлива и энергии и организационно-технических мероприятий;

-сократить норму технологических потерь и исключить сверхнормативные потери за счет организационно-технических мероприятий;

-внедрить новые технологии и приобрести оборудование для технического перевооружения.

2.2 Инновационные цели организации и оценка инновационной позиции


Одним из интереснейших управленческих феноменов нового столетия становится особая форма научно-технического сотрудничества крупных промышленных предприятий (корпораций), научных и учебных учреждений, мелких инновационных фирм, обслуживающих сферу НИОКР организаций - научно-промышленные конгломераты, то есть технопарки.

Ярким примером такой формы научно-производственного сотрудничества является успешно функционирующий консорциум, созданный по инициативе ООО «УГМК-холдинг», в который входят: ООО «Аргон» (Челябинск, Россия), Уральский Федеральный университет (Екатеринбург, Россия), «SIAD MI» (Бергамо, Италия), «DANIELI» (Буттрио, Италия).

Создание этого консорциума было вызвано реконструкцией комплекса ООО «Аргон». В результате создания консорциума стало возможным проектирование, изготовление и апробирование новой наукоемкой продукции.

ООО «Аргон» в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.

Так, например, к реализации идеи алмазной резки привлечены многие известные научные институты, в том числе такие академические институты, как УралГипроМез, Уральское отделение Российской Академии Наук и другие.

В практике ООО «Аргон» активно используются комплексные формы сотрудничества с иностранными партнерами. Это в первую очередь развитие непосредственной научно-производственной кооперации между отечественными предприятиями, а также с иностранными фирмами на договорной основе без объединения собственности, в т.ч. в форме консорциума.

Такое сотрудничество обеспечивает субъектам прибыль, повышает эффективность их деятельности и конкурентоспособность производимой продукции. В научно-производственной кооперации соединяются и материализуются передовые идеи, достижения в областях фундаментальной науки, НИОКР, производственных, управленческих и информационных технологий.

Новаторскими среди компаний отрасли были решения относительно коренной ломки на ООО «Аргон» старых схем управления и активного внедрения в хозяйственную практику принципов и методов современного стратегического менеджмента.

Проведенные фундаментальные структурные и системные изменения в организационно-управленческом обеспечении производства позволили в сжатые сроки:

)осуществить радикальную реорганизацию традиционной функциональной системы управления и создать децентрализованную основанную на корпоративных принципах дивизионально-продуктовую систему управления

)провести широкомасштабную диверсификацию основного производства и на этой основе почти на 80% обновить номенклатуру выпускаемой продукции

)разработать системный подход и реализовать новую стратегию управления конкурентоспособностью предприятия

)реформировать с учетом требований стратегического менеджмента мотивационный механизм управления персоналом.

Большой производственный и интеллектуальный потенциал, накопленный опыт, высокая квалификация специалистов, использование современных технологий производства позволяют предприятию производить работы, соответствующий мировому уровню и отличающееся высокой надежностью. Несмотря на нелегкие условия, сложившиеся в экономике, предприятие и ныне во многом определяет технический прогресс в бурение и алмазном сверлении.

Расширяя свое сотрудничество с потенциальными заказчиками ООО «Аргон» исходит из следующих деловых принципов:

-реализация отношений взаимовыгодного партнерства;

-обеспечение качества продукции и условий поставки в соответствии с требованиями рынка;

-достижения оптимального для потребителя соотношения «качество-цена».

Решение задачи минимизации затрат предприятия в долгосрочном периоде связано с вовлечением в производство новой техники, технологии, проведение технического перевооружения, модернизации и реконструкции.

В течение 10 лет с момента вхождения предприятия в структуру Уральской горно-металлургической компании были проведены следующие мероприятия в области инноваций.

Внедрение оборудования, которое позволяют изготовить отверстия в железобетоне с высокой производительностью.

Плавная регулировка скорости диска, автоматическая система резания тяжелоармированного бетона осуществляется благодаря цифровой системе управления. Благодаря светодиодной панели достигается максимальная производительность бурения с минимальным износом колонковых буров. Пневматическая подача алмазного каната позволяет плавно регулировать процесс резания. Уникальные сменные модули позволяют восстанавливать изношенные буры быстро и просто.

На сегодняшнем этапе развития предприятие придерживается стратегии развития рынка. При выборе данной стратегии предприятие стремится осуществить:

-удержание и расширение рынка сбыта продукции по сравнению с прошлыми периодами;

-обеспечение соответствия продукции мировым стандартам и ее сертификации на соответствие международным нормам и требованиям эксплуатации;

-повышение потребительских свойств выпускаемой продукции с целью повышения ее конкурентоспособности.


2.3 Инновационный потенциал предприятия


Оценим инновационный потенциал, или максимальные экономические возможности эффективной реализации, на условном предприятии каждого из имеющихся проектов. Для этого сначала рассчитаем достаточность собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и краткосрочных займов для формирования запасов и нормального обеспечения затрат текущей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (Ес, Ет, Е?). Затем на основе полученных показателей найдем величины, дающие оценку размера источников для покрытия производственных запасов и затрат, с учетом возможностей излишка или недостатка собственных оборотных средств (± Ес), а также привлечения долгосрочных (± Ет) и краткосрочных (± Е?) заемных источников. При анализе данных величин в состав затрат также включим расходы, связанные с реализацией двух вариантов стратегий инновационного развития (?Сб и ?Су). Это позволит оценить финансово-экономические возможности предприятия по реализации стратегий инновационного развития и одновременному обеспечению текущей производственно-хозяйственной деятельности. Расчеты представим в табл. 10.

Таблица 10

Анализ инновационного потенциала ООО «Аргон»

ПоказательУсловное обозначение и расчетФинансово-экономическое обеспечение внедренияНовой технологииУлучшающей технологииИсточники собственных средств Ис5 724 5 724 Внеоборотные активыF 7 436 7 436 Собственные оборотные средства Ес = Ис - F - 1 711 - 1 711 Долгосрочные кредиты и заемные средства Кт 3 850 3 850Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных займовЕТ = Ес + КТ2 138 2 138 Краткосрочные кредиты и займы Кt 670 670 Общая величина основных источников формирования запасов и затрат Е? = ЕТ + Кt2 808 2 808 Величина запасов и затрат Z 1 964 1 964 Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования производственных запасов и затрат± Ес = Ес - Z - 3 676 - 3 676 Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования производственных запасов и затрат± Ет = Ет - Z+ 173 + 173 Излишек (недостаток) общей величины источников для формирования производственных запасов и затрат± Е? = Е? - Z+ 843 + 843 Трехмерный показатель типа финансовой устойчивости S(0; 1; 1)(0; 1; 1)Величина затрат на реализацию стратегии по освоению новой технологии? Сб237 -То же улучшающей технологии? Су-142 780Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования производственных затрат и освоения новой технологии± Ес = Ес - Z - ? Сб - 3 913-То же улучшающей технологии± Ес = Ес - Z - ? Су-- 3 818 Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования производственных запасов и затрат и освоения новой технологии± Ет = Ет - Z - ? Сб- 63 -То же улучшающей технологии± Ет = Ет - Z - ? Су-+ 31 092Излишек (недостаток) общей величины источников для формирования производственных запасов и затрат и освоения новой технологии± Е? = Е? - Z - ? Сб+ 606 -То же улучшающей технологии± Е? = Е? - Z - ? Су-+ 701 Трехмерный показатель типа <#"justify">Глава 3. Планирование и реализация инновационного проекта в ООО «Аргон»


3.1 Планирование процесса инновационных изменений


График осуществления инновационного изменения будет являться наглядным руководством к действию и индикатором отклонения от намеченного плана. График изображен в таблице

В 2011 г. предполагается выполнение следующих работ, которые представлены в таблице 3.1


Таблица 3.1

Наименование ОКРИсточники финансированияОриентировочная стоимость, тыс. руб.Ожидаемые сроки выполненияРазработка оборудования для алмазной резкиИнновационный фонд7531.03.2011 гВнедрение VoIP-телефона, VoIP-шлюза, VoIP-конвертораИнновационный фонд12530.06.2011 гРазработка технологии для подачи окатышей на аглолентуИнновационный фонд12030.09.2011 гРазработка манипулятора-кантователя Собственные средства531.03.2011 гРазработка механизма для сцепки тележекСобственные средства2531.03.2011 гРазработка конструкторской документации на очистную станциюСобственные средства531.05.2011 гРазработка конструкторской документации для коробки грозозащиты на участок УФКСобственные средства528.02.2011 гРазработка новой модификации загрузочного аппаратаСобственные средства3030.06.2011 гРазработка конструкторской документации на оборудование для комплекса единой цифровой системы управления, контроля и мониторинга производства.Собственные средства3031.10.2011 г1. Анализ предложений рынка, выбор оптимального предложения по приобретению технической литературы, руководств использованию нового оборудования. Заказ, приобретение. Пополнение инструментальной базы и необходимого оборудования.

. Изменение позиции предприятия на рынке алмазной резки, расширение ряда отрасли по выполняемым работам. Изменение внешних логотипов предприятия в соответствии с позицией. Проведение краткосрочной рекламной компании в виде 3-4 объявлений в газете «Наш Город».

. Оказание услуг по профилю работы компании. Параллельно проводится анализ результатов введенных изменений, динамики изменения клиентуры, качества проведения работ, определяется момент возможного расширения фирмы. Одновременно производится концентрация собственных средств предприятия для возможных реинвестиций.

. Начало анализа по предложениям диагностического оборудования. Проверка соответствия технических параметров потребностям рынка, возможностям гарантийного обслуживания. Соответствие используемых помещений, возможностям предприятия по приобретению. Выбор оптимального варианта. Принятие решения по самостоятельному приобретению или возможности использования услуг кредитных организаций.

а. В случае недостатка собственных средств, анализ предложений рынка кредитования, выбор оптимального варианта кредита. Заключение кредитного договора. Получение необходимых средств.

.(6а) Заказ необходимого диагностического оборудования, подготовка мест установки. Проведение первоначального ознакомления (обучение) сотрудников, назначенных на совмещенную должность оператора диагностического оборудования. Получение, монтирование и наладка оборудования.

. Подача в газету «Наш Город» 3-4 рекламных объявлений о расширившихся возможностях предприятия. Работа с постоянными клиентами по возможности распространения информации.

. Оказание услуг с использованием диагностического оборудования. Анализ реакции рынка. Определение момента расширения производства. Параллельно проводится анализ удовлетворенности клиентов, возможности по устранению недостатков в оказываемых услугах.

. В случае, если предприятие с изначальными возможностями (два места по техническому обслуживанию) не удовлетворяет потребности клиентов (образование очереди, отказ потенциальных клиентов из-за невозможности оказать услуги немедленно, недостаточно четкое формулирование даты начала ремонта и т.д.), анализируется и прорабатывается вариант расширения предприятия путем привлечения клиентов новых отраслей.

Первоначально руководство предприятия вступает в переговоры с поставщиками о возможностях приобретения нового оборудования. Заключается новый договор купли-продажи оборудования.

. Изменение организационно-штатной структуры предприятия. Производится набор с испытательным сроком четырех специалистов. В случае необходимости обучение или приобретение ими недостающих навыков происходит под руководством уже набранного персонала.

Введение должности снабженца ТМЦ, в обязанности которого войдет поиск необходимых материалов для осуществления алмазной резки.

. Подготовка вновь приобретенного оборудования, выбор, получение, монтирование и наладка на производственных площадях.

В случае недостатка средств в план-график расширения производства добавляется блок 5а - получение кредита.

. Работа расширенного предприятия. Доведение качества обслуживания до первоначальной отметки. Анализ результатов нововведения.

Процесс инновационных изменений всегда сопровождался риском возникновения неопределенных проблем, которые могут повлиять, как на ход реализации самого изменения, так и на результативность. Поэтому при планировании процесса изменении и формулировании целей, которых хочет добиться организация, всегда необходим анализ возможных проблем и варианты их преодоления.

Для предприятия «Аргон» при внедрении усовершенствования оказываемых услуг и/или расширения производства возможны различные варианты проблем. Вот некоторые из них:

Отсутствие спроса на предлагаемый продукт.

При расширении спектра предлагаемых работ круг клиентов может не изменится в связи с отсутствием рекламы.

Причина: - плохая информированность потенциальных клиентов о возможностях фирмы и качестве оказываемых услуг.

Возможный путь разрешения: - провести более широкую рекламную акцию с привлечением возможностей прессы, телевидения.

Отклонение по времени при реализации план-графика инновационных изменений.

Не выдерживаются сроки начала, окончания или продолжительности какого-либо из этапов проведения изменении.

Причина: - некачественный анализ или мал объем собранной информации, необходимой для реализации этапа.

Возможный путь разрешения: - уделить более пристальное внимание сбору и анализу информации, либо гибко корректировать план-график инновационных изменений.

Некачественное или несвоевременное принятие управленческих решении директором предприятия.

Изменение объема информации и требование к документированию экономической, коммерческой, бухгалтерской и др. отчетности не позволит реализовать их одному человеку при одновременном выполнении еще нескольких функции.

Причина: - не продумана организационно-штатная структура предприятия. Отсутствует четкое разделение функций и обязанностей.

Возможные пути решения: - изменение организационно-штатной структуры путем введения новой должности. Например - бухгалтер.

Этот список проблем не является полным и законченным. Проблемы являются потенциально возможными и не факт, что они возникнут.


3.2 Результаты реализации инновационной стратегии ООО «Аргон»


Анализируя предстоящие инновационные изменения и их цели, можно сделать вывод о том, что изменению, возможно, подвергнется все предприятие в комплексе.

Изменению подвергнутся в первую очередь знания, умения, навыки персонала организации. Расширение обслуживаемых отраслей обязательно потребует процесса обучения и закрепления, чтобы довести качество обслуживания до первоначальной отметки.

Далее можно рассматривать компоненты организации, основываясь на таблице потенциала организации.

Продуктовый блок.

Одно из основных изменений. Изменению подвергнуться непосредственно продукты - оказываемые услуги:

-сверление отверстий под прокладку водопровода, газопровода, линий электроснабжения, отопительных труб;

-сверление отверстий под инженерные коммуникации, монтаж технологического оборудования и промышленной аппаратуры;

-прокладка в бетоне, железобетоне (монолитном железобетоне) инженерных коммуникаций (шахтных колодцев), технологических каналов;

-прокладка энергетических сетей в железобетонных, бетонных, кирпичных стенах.

Функциональный блок.

Производство. Изменятся особенности выполняемых работ.

Ресурсный блок.

Материально-технические ресурсы. В связи с возможностью расширения предоставляемых работ за счет увеличения количества обслуживаемых отраслей необходимо увеличение и расширение инструментов. Также для совершенствования системы диагностики качества выполняемых работ необходима закупка диагностического оборудования, программного обеспечения к нему.

Трудовые ресурсы.

При условии расширения производства необходимо увеличение штата как руководства, так и специалистов, с обязательным повышением квалификации.

Организационный блок.

В связи с возможностью расширения и введения в эксплуатацию нового оборудования возникает необходимость реорганизации организационной структуры, введения новых штатных должностей, перераспределения обязанностей.

Также необходимо повышение организационной культуры на предприятии. Начать необходимо с более четкой миссии организации, провести четкое мотивирование сотрудников, ввести легкоузнаваемую униформу или спецкостюмы. Обязателен анализ дестабилизирующего поведения сотрудников, так как в организации до сих пор не исключены случаи употребления алкоголя на рабочем месте или прогулы по той же причине.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Учитывая проведенный анализ ситуации, и определившись с базовой стратегией, выявлено, что для успешной реализации запланированных изменений необходимо вмешательство во все уровни функционирования организации. В нашем случае предприятия за основу более благоприятен вариант разработки стратегии сверху вниз, при условии заинтересованности всех сотрудников предприятия. Изменения проводятся в первую очередь продуктовые, или усовершенствование продукта, что при успешном их осуществлении приводит к изменениям организационным.

Эти изменения уже затрагивают все процессы организации: управленческие, основные и вспомогательные. Как в горизонтальных, так и в вертикальных связях.

Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться.

Основными же критериями всегда будут:

прибыль предприятия,

количество обслуживаемых клиентов.

Влияние на эти критерии будут оказывать различные показатели деятельности, которые в результате инновационных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:

расширение отрасли работы;

время сверления;

количество одновременно обслуживаемых объектов;

Команда для осуществления организации и руководства изменениями для предприятия не может быть создана ввиду малого числа сотрудников.

Инициатором изменения может быть собственник, он же директор предприятия при поддержке сотрудников предприятия.

Проведение инновации также основано на опыте данных сотрудников, можно сказать, нацелено на их клиентскую базу.

Закупки инструментов, оборудования будут происходить по рекомендации специалистов. Принятие на вновь сформированные рабочие места осуществляется только после рекомендации ведущего специалиста.

Таким образом, можно сказать, что командой инноваторов будет практически весь персонал предприятия.

Составляя проект примерной стоимости введения и реализации инновационных изменений учитываем тот факт, что первоначальные инвестиции будут относительно небольшими и, возможно, предприятие способно самостоятельно инвестировать их в совершенствование своего продукта.

В дальнейшем, при увеличении потребности в средствах, возможен вариант банковского кредита или приобретении оборудования по лизинговым схемам.

Расчетная потребность в средствах, сроки их вложения и предполагаемые источники сведены в таблицу 3.2.

Перечень оборудования для технического перевооружения ООО «Аргон» в 2011 году с учетом инвестирования собственных средств приведен в таблице 3.2.


Таблица 3.2

Перечень оборудования для технического перевооружения

№п/пМодернизируемое производство (инвестиционный проект)Наименование оборудованияОриентировочная стоимость, тыс. руб.1МеханосборочноеЛистогибочный пресс с ЧПУ4802Аппарат для приваривания шпилек73ИнструментальноеЛенточно-отрезной станок104Сборочно-монтажноеСтанция ремонтно-паяльная с комплектом инструмента.10ИТОГО: собственные средства ООО «Аргон»507

Необходимость технического перевооружения в 2011 году обусловлена значительным износом имеющегося оборудования и развитием производственно-технических возможностей предприятия.

Выбор оборудования для технического перевооружения обоснован. Все планируемое к приобретению оборудование окупается в нормативные сроки.

Итак, в силу особенностей производственной деятельности, предприятие «Аргон» приняло решение приобретения нового оборудования.

Рассчитаем расходы предприятия.


Персонал и заработная плата

ДолжностьКоличество человекЗарплата (руб.)Генеральный директор120000Ведущий специалист215000Оператор210000Менеджер по рекламе и снабжению110000Специалисты по бурению69000Вспомогательные рабочие46000

Оборудование

НаименованиеКоличествоСтоимостьЛистогибочный пресс с ЧПУ1400000Аппарат для приваривания шпилек4250000Ленточно-отрезной станок110000Станция ремонтно-паяльная с комплектом инструмента.140000Орг. техника120000Инструмент140000итого1510000

Финансовые расчеты

Налоги

НаименованиеБаза налогообложенияСтавкаНалог на прибыльприбыль20%Налог на имуществоимущество2,2% в месяцЕСНзарплата34% в месяц

На имущество - 2,2% в месяц

НаименованиеКоличествоСтоимостьНалоговые отчисленияЛистогибочный пресс с ЧПУ14000008000Аппарат для приваривания шпилек425000020000Ленточно-отрезной станок110000200Станция ремонтно-паяльная с комплектом инструмента.140000800Орг. техника120000400Инструмент140000800Итого151000030200

Налог на имущество в месяц 30200 рублей


Единый социальный налог - 34% в месяц

ДолжностьЗарплатаНалоговые отчисленияГенеральный директор200005200Старший механик2*150007800Оператор2*100005200Менеджер по рекламе и снабжению100002600Механик6*90006*2340Мойщик4*60004*1560Итого15800041080

Единый социальный налог 41080 рублей в месяц


Расчет амортизационных отчислений

Объект амортизацииСтоимость (руб)Годовая норма амортизации (%)Амортизационные отчисления (руб)Листогибочный пресс с ЧПУ40000012,550000Аппарат для приваривания шпилек4*25000012,54*125000Ленточно-отрезной станок10000101000Станция ремонтно-паяльная с комплектом инструмента.40000104000Орг. техника20000102000Инструмент40000104000Итого1510000561000

Прочие затраты возникающие в процессе работы в месяц составят в размере 20000 рублей.


3.3 Оценка Финансово-экономических показателей


Метод оценки привлекательности проекта основан на определении чистой текущей стоимости, которую может иметь предприятие в результате реализации проекта.

Основные показатели:

ЧДП - чистый денежный поток, рассчитывается как разность между

притоком и оттоком;

КДП - кумулятивный денежный поток, рассчитывается путем сложения ЧДП нарастающим итогом;

ДЧДП - дисконтированный чистый денежный доход, находится по формуле


ДЧДП = ЧДП п /( l +r ) ,


где n - период, для которого рассчитывается ДЧДП- ставка дисконтирования.

Ставка дисконтирования квартальная рассчитывается по формуле


r кв = ? 1+R год -1


Ставка дисконтирования месячная рассчитывается по формуле


r мес = ? 1+ R год -1


Для нашего проекта ставка дисконтирования - 20%.

Привлекательность проекта по NPV- чистая текущая стоимость проекта; рассчитывается как разность между выручкой и всеми видами расходов за весь период жизни проекта с учетом фактора времени (с учетом дисконтирования).

Таким образом, мы получим значение NPV.=1724469, это больше О, следовательно проект является привлекательным.

Расчет индекса рентабельности

РI - индекс рентабельности проекта рассчитывается, как отношение сгенерированных продисконтированных чистых денежных потоков к сумме продисконтированных инвестиций. Для того, чтобы проект являлся привлекательным по критерию PI, его значение должно быть больше или равно 1.


n i=(NPV/(?INV/(1+r) ))+1=0


т.к. 2,0027 больше 1 проект по критерию РI является привлекательным.

Расчет внутреннего коэффициента эффективности проекта- ставка дисконтирования, при которой NPV=0 (ставка подбирается путем подбора).

Внутренний коэффициент эффективности указывает на максимально возможную доходность инвестиций и на максимально возможную ставку дисконтирования.

Для того чтобы найти значение IRR надо задаться исходной ставкой дисконтирования. Если при исходной ставке дисконтирования значение NPV будет больше 0, то ставку дисконтирования надо повышать до тех пор, пока значение NPV

Не будет самым близким к 0. Если при исходной ставке дисконтирования NPV будет меньше 0, то ставку дисконтирования следует понижать. Найденная таким способом ставка дисконтирования и будет являться значением IRR .

Таблица подбора различных ставок дисконтирования


r0,60,560,55540,55538550,555380,550,4NPV-114792-12518-38,41,1516,7214812533679

Для данного проекта IRR=55,5553855%. Построим график зависимости NPV от r (рисунок 3.1.).


Рисунок 3.1. Зависимость NPV от г.

Анализ точки безубыточности призван определить минимально допустимый объем производства, при котором покрываются все расходы на его выпуск. Чем ниже этот уровень, тем более вероятно, что проект будет жизнеспособен в условиях непредвиденного снижения сбыта и тем ниже будет его риск. Анализ точки безубыточности базируется на условном разделении всех издержек на переменные и постоянные.

Под переменными издержками понимают издержки, которые непосредственно зависят от объема производства. Постоянные издержки, которые не меняются в течение определенного времени при изменении объема производства.

Произведем расчет точки безубыточности нашего предприятия на третий год жизни предприятия. Рассчитаем переменные и постоянные издержки для нашего предприятия.

Переменные издержки:

Затраты ГСМ + налог на прибыль

+715232=1915232

Постоянные издержки:

Повышение квалификации + зарплата + налог на имущество + ЕСН + коммунальные платежи + амортизация + реклама + прочие

+ 1896000+ 372000+ 49960+120000+ 189996+ 30000+ 80000=3420956


Р=( C*D)/(D-V)


где Р - точка безубыточности-переменные затраты

С - постоянные затраты- выручка (доход)

Выручка за 2013 год равняется 6060132 рублям

Р=5001675

Предприятие при выручке 5001675 рублей в год не имеет прибыли, но и не несет убытков.

Рассчитаем запас финансовой прочности (ЗФП). ЗПФ показывает, какое минимальное снижение объема производства предприятие может допустить, чтобы не стать убыточным. Чем выше запас финансовой прочности, тем ниже предпринимательский риск.- запас финансовой прочности F=D-P

%=(D-Р)/D * 1 00=1058457%= 17,4859%


Таким образом, предприятие может снизить объем производства на 17,48% и не быть убыточным.

Построим график точки безубыточности на третий год жизни нашего проекта, из расчета, что за третий год на предприятии пройдет бурение и сверление 276 объектов. (усредненная стоимость бурения одного объекта = 21957 рублей) (рисунок 3)


Рисунок 3.2 - Графический расчет точки безубыточности

Из графика видно, что предприятие становится безубыточным в случае бурения 228 объектов в год. При средней цене обслуживания 21957 рублей это составит 5006196 рублей в год

Таким образом, в динамичной внешней экономической и социально-политической среде деятельности организации, достижение долгосрочных положительных результатов невозможно без постоянного обновления применяемых технологических, управленческих и заготовительно-сбытовых процессов, ассортимента продукции (товаров, услуг) и поиска новых рыночных возможностей (освоения новых сегментов рынка).

Основные факторы, вызывающие необходимость осуществления инновационных процессов, - научно-технический прогресс, создание новых, более эффективных технологий, развитие инфраструктуры, в том числе информационной, и изменение предпочтений потребителей, ведущие к сдвигам структуры спроса и возникновению новых рынков сбыта, новых методов управления и организации производства и труда. Таким образом, инновации представляют собой изменения функционирования организации как системы, вызванные необходимостью достижения ее стратегических целей в условиях меняющейся внешней среды.

Проект имеет положительный NPV = 1724469, при ставке дисконтирования 20%, что указывает на привлекательность проекта.

Запас финансовой прочности составил F%= 17,4859%. Индекс рентабельности PI= 2,0027.

Внутренний коэффициент эффективности IRR= 55,53855.

На третий год жизни проекта определена точка безубыточности - 5001675 рублей в год, т.е. при данной выручке предприятие не имеет убытков, но и не несет прибыли (что составляет приблизительно бурение 228 объектов в год.

Полученные значения указывают на привлекательность проекта.

Заключение


Таким образом, инновация есть реализованный на рынке результат, полученный от вложения капитала в новый продукт или операцию (технологию, процесс). При реализации инновации, предложенной к продаже, происходит обмен «деньги-инновация».

Важным условием осуществимости инновационного проекта является выбор надежной базы прогнозирования и анализа новшества и привлечение к участию в проекте команды специалистов профессионалов высокого класса, высококвалифицированных исполнителей, ответственных учредителей и кредиторов, заинтересованных в успехе реализации всех этапов нововведения.

Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией фирмы. Оно должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут возникать проблемы различного рода. Например, фирма ориентирована на получение краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли. Вместе с тем новшества, являющиеся результатом научных исследований и разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени, следовательно, понадобится не один год, прежде чем новшество начнет приносить прибыль. У каждой инновации свой цикл подготовки и реализации, множество альтернативных подходов, различные возможности регулирования.

Объектом исследования в данной работе было ООО «Аргон» предоставляет услуги по алмазной резке, алмазному сверлению (бурению), разрушению гидравликой различных строительных конструкций. Основной специализацией фирмы являются - демонтажные работы по быстрому и высокотехнологичному разрушению бетонных и железобетонных конструкций любого размера и объема, разрушение кирпичных, монолитных стен и перекрытий, фундаментов с использованием специальных алмазных и гидравлических инструментов.

ООО «Аргон» в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.

По итогам анализа было обоснована необходимость технического перевооружения в 2011 году. Причинами являются - значительный износ имеющегося оборудования и развитием производственно-технических возможностей предприятия.

Выбор оборудования для технического перевооружения обоснован. Все планируемое к приобретению оборудование окупается в нормативные сроки.

На настоящий момент предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и платежеспособностью, эффективно использует заемные средства и характеризуется высокой доходностью производственной деятельности (S (х) = 0; 1; 1). Однако, если в состав запасов и затрат включить расходы по реализации стратегий инновационного развития, то ситуация может несколько измениться.


Список использованных источников и литературы

инновационный стратегия проект

1.Анышин В. М., Филин С. А. Менеджмент инвестиций и инноваций в малом и венчурном бизнесе. Учебное пособие- М.: «Анкис», 2003, 360с

2.Инновационная и инвестиционная политика фирмы: Учебное пособие/ П. А. Березина, М. М, Волкова, Л. С. Исаков; Балтийский государственный технический университет. СПБ., 1998 39с.

3.Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник; 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001

4.Инновационный менеджмент: Учебник / Медынский В.Г.-М.: ИНФРА-М,2005.Стр. 5-53

.Инновационный менеджмент: учебник для вузов / Морозов Ю.П.. М.: ЮНИТИ, 2000. Стр. 15-27

.Инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.М. Хотяшева.-Спб.: Питер, 2005. Стр. 201-211

.Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильинова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой.-2-е изд., перераб и доп.- М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.Стр. 3-8

.Петрович И.М. Атаманчук Р.П. Производственная мощность и экономика предприятия. - М., 2000.

.Промышленная логистика. Логистико-ориентированное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде/И. Н. Омельченко, А.А. Колобов, А.Ю. Ермаков, А.В. Киреев; Под ред. А.А. Колобова. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1997.

.Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002.

.Тарасова Н.В., Ларионова И.А., Алексахин А.В. Организации и планирование производства. Методические указания. М.:изд.МИСиС 2001г.

.Экономика предприятия: Учебник для экономических вузов. Под ред. Руденко А.И. - Минск, 1995.

13.Кислов Д. В. Малые предприятия. - М.: ЗАО «Издательский Дом «ГлавБух».- 2002.- 352с.- («Бухгалтерская панорама»)

14.Кузнецов К.М.Государственные и рыночные механизмы регулирования инновационного предпринимательства // Государственность и государственная служба в России: пути развития. РАГС - СЗАГС. - СПб., 2004. - Вып. 4. - 140с.

.Курилов П.Г.Инновационные процессы определяют конкурентоспособность и развитие малого бизнеса // Актуальные проблемы управления - 2004: Материалы Междунар. науч.-практ. конф. (10 - 11 нояб. 2004 г.). - М., 2004. - Вып. 5. - 280с.

.Ломова В.В.Инновации и малый бизнес: точки соприкосновения // Россия и социальные изменения в современном мире: Материалы Междунар. науч. конф. «Ломоносов - 2004». - М., 2004. - Т. 3. -220с

.Мировая экономика: Учебник / Под ред. Проф. А. С. Булатова.- М.: Юристъ, 1999. - 734с. - (Серия: Homo faber)

.Скиданов В.К.Инновационная деятельность малых предприятий. Перспективы и роль в развитии российской экономики // Актуальные проблемы управления -М., 2004. - Вып. 1. - 232с.

.Цыганов А.Г.Инновации в малом бизнесе (Институциональный аспект) // Инновационная экономика России. - 2003. - Дек./Февр. - С168.

20.<http://innovbusiness.ru/>

.<http://www.inno.ru/projects/current.php?b&d86>

.<http://www.innov.ru/rus/content/>

.http://www.rusarchives.ru/lows/

.<http://www.stella-npf.ru/index.phtml?mu=menu-main_page>


Оглавление Введение Глава 1. Теоретические основы управления инновациями на предприятии .1 Понятие инноваций, классификация, роль в конкурентоспосо

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ