Планирование финансовой деятельности ООО "Атлант"

 

Введение

Финансы предприятий занимают ведущее место в воспроизводственном процессе и формировании собственных денежных средств предприятия.

В условиях рыночной экономики новые условия хозяйствования предприятий предполагают самостоятельное планирование всей деятельности, т. е. без постоянного контроля вышестоящей организации. Постепенный переход экономики России от централизованно-плановой к рыночной заставляет по новому относиться к организации управления и контроля предприятия.

В рыночной экономике планирование финансовой деятельности предприятия - это инструмент, используемый практически во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования предприятия, показывает каким образом спланировать деятельность, чтобы решить тактические задачи и достичь в намеченные сроки основной стратегической цели - получить и повысить прибыльность работы. Бизнес-план может подсказать: пути роста предприятия, завоевание новых позиций на рынке, где она функционирует, получение инвестиций и кредитных ресурсов; эффективные идеи составления перспективных планов своего развития, разработки концепции производства новых товаров и услуг, выбора рациональных способов их реализации. Может предостеречь от неверных действий и поможет разобраться в актуальности данного бизнеса в данное время и на данном рынке.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что планирование финансовой деятельности предприятия представляет собой прежде всего решение таких вопросов, стоящих перед предприятием, как оценка его текущего состояния, выявление сильных и слабых сторон его деятельности, формирование целей на планируемый период.

В современных условиях рыночной экономики России планирование финансовой деятельности особенно актуально. Предприятиям необходимо предвидение результатов и последствий хозяйственной деятельности. По мере стабилизации ситуации в экономике возможности для выявления закономерностей и тенденций социально-экономического развития расширяются, повышается степень предсказуемости изменений в экономике. Усиливается потребность в более глубокой и всесторонней проработке долговременной и многоплановой экономической политики.

Итак, в рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин, наиболее важными из которых являются: неопределенность внешней (рыночной) среды, возможность слияния или поглощения другой фирмой, возможность монопольного установления цены реализации продукции, контрактные отношения.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность в перспективе в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всем областях коммерческой деятельности и для различных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовится, обойти потенциальные трудности и опасности.

Цель данной работы - изучить сущность совершенствования планирования финансовой деятельности на примере реально действующего предприятия ООО «Атлант».

Задача работы - ближе познакомиться с методикой планирования финансовой деятельности предприятия.

В первой главе рассматриваются теоретические и методические основы планирования финансовой деятельности предприятия, ее сущность, принципы, методы, виды финансового планирования.

Вторая глава дипломной работы представляет собой анализ планирования финансовой деятельности предприятия (на примере ООО «Атлант»), а именно, дается общая характеристика предприятия, анализируются системы оперативного и перспективного планирования.

В третьей главе рассматриваются основные направления совершенствования планирования финансовой деятельности предприятия, а именно направления совершенствования оперативного и перспективного планирования.

Актуальность темы данной дипломной работы очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, с переходом от централизованной модели экономики к рыночным отношениям.

Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

планирование финансовое перспективное

1. Теоретические и методические основы планирования финансовой деятельности предприятия

.1 Сущность и принципы планирования финансовой деятельности предприятия

Управлять - значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления предприятием является планирование, в том числе и финансовое. Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. [27, С. 264]

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности [10, С. 69].

Основные задачи финансового планирования:

-обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;

-соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

-гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет [21, С. 461];

-выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

-контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия. [17, С. 234]

Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д. [13, С. 201]

Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций. [34, С. 59]

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент. [25, С. 27]

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы. [37, С. 356]

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). [36, С. 25]

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. [35, С. 48]

Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей. [18, С. 273]

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). [15, С. 168]

По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается сверху, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. [12, С. 213]

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. [26, С. 169]

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий - бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств. [29, С. 236] Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию. Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования. [14, С. 278]/

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование. Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением [28, С. 37].

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей. Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Принципы финансового планирования базируются на общих принципах теории планирования в сложных системах.

Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Понятие «система» означает совокупность элементов (подразделений); взаимосвязь между ними; наличие единого направления развития элементов, ориентированных на общие цели предприятия. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех подразделений становятся возможными в рамках вертикального единства предприятия.

Координация планов отдельных подразделений выражается в том, что нельзя планировать деятельность одних подразделений фирмы вне связи с другими; всякие изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других структурных подразделений. Следовательно, взаимосвязь и одновременность - главные черты координации планирования на предприятии.

Принцип участия означает, что каждый специалист фирмы становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой функции. Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования должен осуществляться систематически в рамках установленного цикла; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (план закупок - план производства - план по маркетингу). В то же время неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений внутренней обстановки требуют корректировки и уточнения планов фирмы.

Принцип гибкости тесно связан с предыдущим принципом и заключается в придании планам и процессу планирования в целом способности изменяться в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы должны содержать так называемые «резервы безопасности» (ресурсов, производственных мощностей и т.д.)

Принцип точности предполагает, что планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

В развитие этих общих положений целесообразно выделить именно принципы непосредственно финансового планирования на предприятиях.

Принцип финансового соотношения сроков («золотое банковское правило») - получение и использование средств должны происходить в установленные сроки, капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств.

Принцип платежеспособности - планирование денежных средств должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любое время года. В данном случае у предприятия должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечивать погашение краткосрочных обязательств.

Принцип рентабельности капиталовложений - для капитальных вложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования (финансовый лизинг и др.). Заемный капитал выгодно привлекать лишь в том случае, если он превышает рентабельность собственного капитала, т.е. обеспечивается действие эффекта финансового рычага (левериджа). Финансовый леверидж представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме используемого капитала предприятием. Финансовый леверидж связан с решением о выборе тех или иных форм привлечения заемных средств. Эффективное управление заемным капиталом увеличивает рентабельность собственных средств. Перед финансовым менеджером стоят две противоположные задачи - не допустить потери финансовой независимости, и вместе с тем увеличить рентабельность собственного капитала за счет привлечения заемных средств. Механизм оценки влияния заемных средств на рентабельность собственного капитала основан на эффекте финансового левериджа.

Принцип сбалансированности рисков - особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли и амортизационных отчислений).

Принцип приспособления к потребностям рынка - для предприятия важно учитывать конъюнктуру рынка и свою независимость от предоставления кредитов.

Принцип предельной рентабельности - целесообразно выбирать такие капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

Финансовое планирование в западных фирмах ориентируется на извлечение приемлемой прибыли и сохранение своих позиций на рынке товаров и услуг. Под прибылью понимается чистая прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после налогообложения. Поэтому при разработке финансовых планов руководство предприятия должно учитывать как размеры налогообложения, так и возможность их понижения. [9, с. 326]

1.2 Виды финансового планирования предприятия

Финансовое планирование можно классифицировать на перспективное (стратегическое), текущее (годовое) и оперативное.

Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта в условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчёта, при котором расходы должны покрываться за счёт собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов становится прибыль.

Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка - кредиты банков, эмиссию облигаций и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта. [30, С. 32]

Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свёртывание объёмов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчётах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования. [24, С. 83]

Слабость распространения стратегического планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

Объективные факторы:

-высокая нестабильность внешней среды;

-низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

-высокая зависимость от государственного бюджета.

Субъективные факторы:

-дефицит времени, приоритеты текущих дел;

-мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

-недостаточная квалификация управляющих и служащих;

-отсутствие методической базы;

-негативное отношение к планированию;

-теоретический подход к планированию со стороны плановиков [40, С.52].

Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимы изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

Примерно на половине предприятий России система планирования неэффективна. Неэффективной можно считать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30% [20, С.53]. Подобная ситуация представляет собой серьёзную проблему, так как стратегия компании является основой для управления её деятельностью.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

-распределение ресурсов;

-адаптация к внешней среде;

-внутренняя координация;

-организационное стратегическое предвидение. [39, С. 239]

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с её окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. [11, С. 115]

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 1.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

1.Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;

2.Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;

.Стратегические планы могут быть малоэффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану.

Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию. [16, С. 124]

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

1)улучшение качества организационной работы;

2)наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

)возможность своевременного решения главных организационных проблем;

)достижение более высокого экономического показателя «затраты - эффективность»;

)создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

)выполнение требований финансирующих организаций;

)принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией. [22, С. 462]

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

1)стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;

2)стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен - меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;

)стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;

)стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения. [31, С. 54]

В условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена. [41, С. 315]

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция - информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается не столько в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана. [23, С. 54]

Для составления обоснованной программы развития предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах в целях прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

В современных быстроменяющихся условиях долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных на контроль исполнения поставленных задач. Важной методологической особенностью формирования системы стратегического планирования становится механизм адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легкоприспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. [19, С. 317]

Для обеспечения устойчивой работы предприятия должна быть создана система гибкого адаптивного трехуровневого планирования (СГАТП) (рис. 2).

Рис. 2. Система гибкого адаптивного трёхуровневого планирования.

Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия. Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые планы действий (бюджеты). Относительно годовых планов формируются тактические планы действий (бюджеты) на квартал, месяц и т. д. [38, С. 55]

Тактические бюджеты содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового бюджета. Именно при помощи тактических бюджетов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом бюджете целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.

Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже в полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечена посредством соответствующих тактических бюджетов. В этой ситуации изменению подлежат годовые бюджеты, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач развития предприятия. Стратегические цели развития предприятия могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки. [42, С. 127]

Ядром СГАТП является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, то есть планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи - корректировки планов для достижения намеченного общего результата. В структуре СГАТП бюджеты становятся связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым преимущественно на нижнем уровне. СГАТП, ориентированная на достижение целей компании, - это инструмент управления, который дает возможность изменять ее деятельность.

Для повышения эффективности управления предприятием на основе СГАТП, цели развития должны стать вполне конкретными и осязаемыми, то есть материализованными в конкретных контрольных показателях, находящихся в компетенции конкретных менеджеров и исполнителей.

С позиции финансового управления целесообразно разрабатывать СГАТП как систему взаимосвязи контрольных индикаторов, например, требуемых в определенные периоды времени объемов финансовых ресурсов. В этом случае конечный требуемый объем финансовых ресурсов для реализации стратегии выступит индикатором, относительно которого необходимо регулировать текущую деятельность предприятия. [33, с. 56]

Отношение конечного требуемого объема денежных ресурсов к валюте баланса на начало реализации стратегии можно назвать индексом динамики финансового развития хозяйствующего субъекта (И дфр), который характеризует долю требуемого прироста в общем объеме имеющихся активов.

Для расчета И дфр следует использовать следующую формулу (1) [43, с. 56].

И дфр = 1+Требуемый объем финансовых ресурсов(1)Валюта баланса

Индекс динамики финансового развития способствует определению реалистичности поставленной задачи. Для выявления перспективы достижении цели, его можно сравнивать с динамикой развития предприятия прошлых периодов, прогнозом развития отрасли, промышленности, региона, изменения макроэкономических показателей и т.д. Чем выше индекс динамики финансового развития предприятия, тем больше рисков может встретиться на пути реализации проекта. Незначительный индекс динамики финансового развития может со временем сделать предприятие неконкурентоспособным из-за несоответствия темпов развития изменениям внешней среды.

СГАТП необходимо понимать как инициативную деятельность хозяйствующего субъекта и его структурных подразделений по предвидению (прогнозированию) перспектив своего будущего развития, предназначенному для принятия решений в целях его устойчивого развития. Поэтому в выработке перспектив развития предприятия (структурных подразделений) важна коллегиальность в соизмерении доходов и риска. Реальность этого положения зависит от наличия систем процедур координации и ответственности за выполнение каждого плана. [44, С. 56]

СГАТП, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И ее применение эффективно во многих областях управления:

1)в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

2)в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

)в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных результатов;

)в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

)в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижения поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей [42, С. 58].

Существует много методик расчетов финансового планирования, но есть также и некие общие правила, принципы, которые неизменны вне зависимости от того, каким именно способом составляется финансовый план. В быту их можно назвать попросту хитростями и житейскими мудростями.

У нас они будут называться финансовыми хитростями и финансовыми мудростями. Конечно, нельзя никого обязать исполнять эти правила. Однако их необходимо исполнять, так как это не какие-то заумные финансовые теории, а квинтэссенция многолетнего опыта различных финансистов, и они направлены на то, чтобы избежать краха и достичь поставленной цели.

Итак, вот эти правила.

Финансовое планирование должно быть целевым, оперативным, реальным, управленческим, коллективным, регламентированным, сплошным, комплексным, непрерывным, сбалансированным, прозрачным для руководства процессом.

Затраты на осуществление финансового планирования не должны перекрывать эффект от него.

Финансовое планирование - процесс важный, нужный и ответственный, поэтому нельзя подходить к нему формально.

В ходе планирования необходимо делать выводы относительно причин провалов в работе, учитывать эти факторы наряду с положительным опытом при составлении финансовых планов на очередной период.

В ходе планирования необходимо по возможности учитывать или анализировать все факторы - аналитические материалы, тенденции рынков, общую политическую и экономическую обстановку, мнения аналитиков и экспертов, моральные и этические нормы и прочее, прочее, прочее. Анализу должны быть подвергнуты как экономические (ставка рефинансирования ЦБ, курсы валют, ставки по кредитам в местных банках, величина имеющихся свободных денежных средств, сроки погашения кредиторской задолженности и многие другие), так и неэкономические факторы (возможность взыскания дебиторской задолженности, уровень конкуренции, изменения в законодательстве и т.п.). Прежде чем принять решение, важно оценить все имеющиеся альтернативы. Причем значительно целесообразнее для точности плана оценивать не строгое значение показателя, а диапазон значений. Важно учесть и возможные форс-мажорные ситуации.

Планы должны ориентироваться на достижение поставленных целей. Причем основой плана должны быть реальные возможности компании, а не ее достижения на настоящий момент. К примеру, оборот компании на настоящий момент составляет 1 000 000 рублей, однако предположим, что если устранить имеющиеся в работе компании недостатки, то оборот можно сравнительно легко увеличить в два раза. Если в такой ситуации в основу плана мы положим имеющиеся показатели, то мы не учтем потенциал компании, т. е. финансовый план будет неэффективен.

Краткосрочные финансовые планы должны ориентироваться и на решение долгосрочных планов. Финансовый план должен если не рассматривать различные варианты развития событий, то, по крайней мере, содержать в себе определенную стратегию действий при возникновении наиболее вероятных прогнозных ситуаций. К примеру, компания в своих расчетах использует условные единицы - доллары США. Ее руководителям просто необходимо представлять себе стратегию действий в случае резкого изменения курса доллара и закрепить свои представления в финансовом плане, чтобы не менее четко эту стратегию представляли и подчиненные.

.При составлении плана необходимо предусмотреть возможность пересмотра запланированных показателей по мере их достижения. Одним из способов достижения такой гибкости планов является установление минимальных, оптимальных и максимальных результатов.

.Нельзя составлять финансовый план таким образом, чтобы в соответствии с ним компания не имела запаса денежных средств. В таких случаях говорят: «Распланировал до нуля». А это может привести к тому, что любое форс-мажорное обстоятельство, любой незапланированный платеж или задержка поступлений может привести не только к краху такого финансового плана, но и - без преувеличения - к краху даже самой компании. Хоть это тоже нелегко, но выгодно вложить избыточные денежные средства все же значительно легче, чем найти, пусть и на небольшой срок, недостающие.

.При привлечении дополнительных финансовых ресурсов необходимо придерживаться принципа соответствия. То есть нерационально для приобретения дорогостоящего оборудования брать краткосрочный кредит, зная, что за этот период у компании не появятся свободные денежные средства и для погашения кредита деньги вновь придется занимать. Или возьмем другую ситуацию. Компании необходимы средства для пополнения товарных запасов, средний срок реализации которых, предположим, 1 месяц. Конечно, в этом случае неразумно брать долгосрочный кредит, переплачивая за него.

.Многие заблуждаются, считая чистую или нераспределенную прибыль компании некими реальными активами, которые можно пустить в хозяйственный оборот. Зачастую это далеко не так. Поэтому, осуществляя финансовое планирование, определяя потребность в дополнительных источниках финансирования, нужно не ошибиться, обращаясь к таким показателям, как нераспределенная прибыль, нераспределенный убыток, как советуют многие источники.

.Одной из стадий финансового планирования является финансовый анализ, в ходе которого, помимо прочего, анализируется и платежеспособность компании. И частой ошибкой является то, что финансисты закладывают в финансовый план показатели, которые сами же в ходе анализа фактических показателей критикуют. Нередко возникает ситуация, когда создаются слаболиквидные и неплатежеспособные финансовые планы. Избежать этого достаточно просто: главное - не забывать показатели оценки ликвидности и платежеспособности и ориентироваться на них при составлении финансового плана.

.3 Методы планирования финансовой деятельности предприятия

В условиях планово-директивной экономики целью составления финансового плана хозяйствующего субъекта являлось определение суммы излишка его доходов с тем, чтобы изъять этот излишек в госбюджет. При рыночной экономике хозяйствующий субъект обладает полной самостоятельностью. Изъятие прибыли в бюджет производится с помощью налогов. Хозяйствующий субъект сам определяет направления и величину использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов. Целью составления финансового плана становится определение возможных объёмов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей. К последним относятся прежде всего собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, устойчивая кредиторская задолженность, прибыль, налоги, уплачиваемые с прибыли, и т. п. [32, С. 462].

Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров доходов и центров расходов. Центр доходов хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Например, в западной экономике многие фирмы придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», то есть 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли [9, С. 248].

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определённых методов. Методы планирования - это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование [29, С. 234].

Нормативный метод. Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. [29, С. 235]. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает:

-федеральные нормативы;

-республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы;

-местные нормативы;

-отраслевые нормативы;

-нормативы хозяйствующего субъекта [28, С. 463].

Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идёт о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др.

Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятие, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др. [36, С. 235].

Нормативы хозяйствующего субъекта - это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. [26, С. 96]

Расчётно-аналитический метод.

Сущность расчетно-аналитического метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя.

Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рис. 3).

Рис. 3. Схема расчётно-аналитического метода планирования

Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определение величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т.п. [27, С. 266]

Балансовый метод.

Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется прежде всего при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд накопления, фонд потребления и др. [27, С. 266]

Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид (2) [8, с. 465]:

Он + П = Р + Ок,(2)

где Он - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

П - поступление средств в фонд, руб.;

Р - расходование средств фонда, руб.;

Ок - остаток средств на конец планового периода, руб.

Метод оптимизации плановых решений.

Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:

-минимум приведённых затрат;

-максимум приведённой прибыли;

-минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

-минимум текущих затрат;

-минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;

-максимум дохода на рубль вложенного капитала;

-максимум прибыли на рубль вложенного капитала;

-максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска). [27, С. 267]

Например, в качестве критерия выбора принимается минимум приведённых затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и капиталовложений, приведённых к одинаковой размерности, в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они исчисляются по формуле (3) [8, с. 466]:

И + Ен * К = min(3)

где И - текущие затраты, руб.;

К - единовременные затраты (капиталовложения), руб.;

Ен - нормативный коэффициент эффективности капиталовложений.

В настоящее время нормативный коэффициент капиталовложений установлен в размере 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости 6,6 года.

Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими.

Эта связь выражается через экономико-математическую модель.

Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т. д.).

В модель включаются только основные (определяющие) факторы. [14, С. 466].

Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи.

Функциональная связь выражается уравнением вида [18, с. 466]:

Y = f(x),(4)

где Y - показатель;

х - факторы.

Рис. 4. Процесс разработки планового показателя с применением экономико-математической модели

В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-экономического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами. [26, С. 99].

Таким образом, финансовое планирование призвано упорядочить денежные поступления предприятия, а так же ориентировать организацию на перспективу. Оно является мощным инструментом достижения стратегических целей предприятия.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности. Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

2. Анализ планирования финансовой деятельности предприятия (на примере ООО «Атлант»)

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Атлант», далее ООО «Атлант», создано 20 мая 2005 года. Место нахождения общества: 423230, Республика Татарстан, г. Бугульма, ул. Калинина, д.71 офис 10.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иным действующим законодательством и на основании Устава.

ООО «Атлант» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество считается созданным как юридическое лицо и приобретает права и обязанности юридического лица с момента государственной регистрации.

ООО «Атлант» имеет фирменное наименование, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, а также вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. ООО «Атлант» вправе в установленном порядке открывать в учреждениях банков как на территории Республики Татарстан, Российской Федерации, так и за ее пределами банковские счета в рублях, а также вправе открывать счета в иностранной валюте.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество является собственником имущества, переданного ему учредителями. Имущество, созданное за счет вкладов учредителей и акционеров, а также произведенное и приобретенное обществом в процессе его деятельности, принадлежит ему на праве собственности.

Общество осуществляет согласно действующему законодательству владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

ООО «Атлант» имеет право в соответствии с действующим законодательством отчуждать в любой форме другим юридическим и физическим лицам, а также сдавать в аренду, предоставлять безвозмездно во временное пользование либо в заем принадлежащие ему на праве собственности здания, сооружения, оборудование, транспортные средства, инвентарь, сырье и другие основные и оборотные средства, а также списывать их с баланса.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли и иных вопросах финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с действующим законодательством.

ООО «Атлант» вправе на территории Республики Татарстан и Российской Федерации создавать филиалы и открывать представительства. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами и действуют на основании Положений, утверждаемых предприятием.

Имущество филиалов и представительств учитывается как на их отдельных балансах, так и на балансе общества.

Руководители филиалов и представительств назначаются Советом директоров и действуют на основании доверенности, выданной обществом.

Общество вправе иметь как на территории Республики Татарстан, Российской Федерации, так и за ее пределами дочерние и зависимые общества с правами юридического лица. ООО «Атлант» имеет право в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством, на добровольной основе вступать в объединения с другими юридическими лицами.

ООО «Атлант» создано и действует в целях получения прибыли и наиболее эффективного ее использования в интересах владельцев Общества.

Предметом деятельности ООО «Атлант» являются:

-производство изделий из бетона, гипса, цемента;

-производство изделий из бетона для использования в строительстве;

-производство гипсовых изделий для использования в строительстве;

-производство товарного бетона;

-производство сухих бетонных смесей;

-производство прочих изделий из бетона, гипса и цемента и другие виды деятельности.

ООО «Атлант» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Виды деятельности, осуществление которых в соответствии с действующим законодательством допускается только на основании специального разрешения (лицензии), осуществляются обществом после получения им соответствующего разрешения (лицензии).

Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) осуществляет только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующие. Имущество ООО «Атлант» составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные материальные и нематериальные активы. Имущество образуется за счет следующих источников:

-имущества, переданного обществу его учредителями;

-доходов, полученных от реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг, а также от других видов деятельности;

-доходов от ценных бумаг и иного принадлежащего Обществу имущества;

-кредитов банков и иных заемных средств;

-капитальных вложений и дотаций из централизованных источников;

-безвозмездных и благотворительных взносов;

-иных не запрещенных действующим законодательством источников.

В ООО «Атлант» создается резервный фонд в размере пяти процентов от уставного капитала.

Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений в размере пяти процентов от суммы чистой прибыли, которые продолжаются до тех пор, пока размер резервного фонда не составит вышеуказанной суммы. Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций и выкупа акций в случае отсутствия иных средств.

Руководство текущей деятельностью ООО «Атлант» осуществляется единоличным исполнительным органом (генеральным директором). К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью ООО «Атлант», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания и Совета директоров.

Генеральный директор действует без доверенности от имени общества и представляет его во всех юридических лицах в Республике Татарстан, Российской Федерации и за ее пределами. Осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО «Атлант» и наделяется в соответствии с действующим законодательством необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи, в том числе утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками.

Генеральный директор вправе совершать следующие сделки только после принятия соответствующего решения Советом директоров:

-совершение сделок, связанных с приобретением, отчуждением и возможностью отчуждения недвижимого имущества и основных средств, независимо от суммы сделок;

-принятие решения об участии в иных организациях.

Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством.

Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в ООО «Атлант», своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности общества, представляемых учредителям, кредиторам и в средства массовой информации, несет генеральный директор в соответствии с действующим законодательством.

Достоверность данных, содержащихся в годовом отчете Общества и в годовой бухгалтерской отчетности, должна быть подтверждена ревизором.

Годовой отчет ООО «Атлант» подлежит предварительному утверждению Советом директоров не позднее, чем за 30 дней до даты проведения годового Общего собрания.

Обобщая характеристику финансово-хозяйственной деятельности ООО «Атлант», необходимо отметить, что в настоящий период времени предприятие находится на стадии становления и развития, что требует больших объемов инвестиций с основной и оборотный капитал.

Успешность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты во многом зависят от того, насколько эффективно планируется финансовая деятельность ООО «Атлант», как она реализуется и насколько учитывает изменения внешней и внутренней финансовой среды. Для начала необходимо провести анализ основных экономических показателей для того, чтобы узнать в каком положении находится предприятие.

Для удобства проведения анализа ликвидности баланса и оформления его результатов составим таблицу (таблица 1).

Таблица 1. Анализа ликвидности баланса ООО «Атлант» 2006-2008 гг., тыс. руб.

Абсолютно ликвидный балансАктивПассив2006 г.2007 г.2008 г.2006 г.2007 г.2008 г.А1>П1001420103241379319048А2 >П2493623254010297200А3 >П33577736895289488667600А4 < П44334124333816433816423743419277425487

Источник: на основе собственные расчетов по данным ООО «Атлант»2006 - 2008 гг.

Согласно таблице баланс не является абсолютно ликвидным, так как не выполняются условия абсолютной ликвидности:

А1 < П1, то есть (0<10324), (0<13793), (1420< 19048).

Не удовлетворяет оптимальный уровень, наблюдается недостаток наиболее ликвидных активов, что происходит из-за не высоких показателей денежной наличности и краткосрочных финансовых вложений, в то время как настоящая задолженность и банковские кредиты возрастают. То есть наиболее ликвидных активов недостаточно для покрытия наиболее срочных обязательств.

А2 > П2 (4936 >2972); (2325>0); (4010>0).

Группа быстрореализуемых активов А2 превышает краткосрочные кредиты и займы П2 на протяжении трех лет, что связано непосредственно с отсутствием на предприятии краткосрочных обязательств. То есть в данном случае условия абсолютной ликвидности баланса выполняются.

А3 > П3. Группа медленно реализуемых в 2006 и 2008 годах удовлетворяет оптимальный уровень (35777>4886); (5289>0), здесь медленно реализуемые активы больше чем долгосрочные обязательства, в 2007 году наблюдается обратная тенденция (3689<6760), то есть не удовлетворяет оптимальный уровень.

А4 > П4 (433412>423743); (433816>419277); (433816>425487).

Не удовлетворяет оптимальный уровень, труднореализуемых активов становится больше, чем собственный капитал.

Труднореализуемые активы прикрывали постоянные пассивы предприятия на протяжении трех анализируемых лет. То есть не было соблюдено важное условие платежеспособности, что говорит об отсутствие у предприятия собственных оборотных средств для воспроизводственного процесса. Ликвидность предприятия - это способность возвратить в срок полученные в кредит денежные средства, или способность оборотных средств превращаться в денежную наличность, необходимую для нормальной финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Рассчитаем коэффициенты ликвидности ООО «Атлант» за 2006-2008 гг. по следующим формулам:

1.Коэффициент абсолютной ликвидности

Кал=денежные средства - краткосрочные финансовые вложения(5)итог раздела V бухгалтерского баланса

2.Коэффициент быстрой ликвидности

Кбл=денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + краткосрочная дебиторская задолженность.(6)итог раздела V бухгалтерского баланса3.Коэффициент текущей ликвидности.

Ктл=оборотные активы - расходы будущих периодов(7)итог раздела V бухгалтерского баланса - доходы будущих периодов - резервы предстоящих расходов

4.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

Коб.с.об.с.=собственные оборотные средства(8)собственный капитал

Сведем полученные значения коэффициентов в таблицу (таблица 2).

Таблица 2. Динамика изменения коэффициентов ликвидности ООО «Атлант» за 2006-2008 гг., доли ед.

ПоказательНорматив2006 г.2007 г.2008 г.Отклонение2007г. к 2006 г.2008г. к 2007 г.Коэффициент абсолютной ликвидности0,15-0,2000,0700,07Коэффициент быстрой ликвидности0,5-0,80,270,150,27-0,120,12Коэффициент текущей ликвидности1-20,640,430,56-0,210,13Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами0,1-0,02-0,03-0,02-0,010,01

Источник: на основе собственные расчетов по данным ООО «Атлант» 2006 - 2008 гг.

Коэффициент абсолютной ликвидности не отвечает нормативному значению, так как у предприятия в 2006 и 2007 годах отсутствуют денежные средства. То есть предприятие не было, в состоянии немедленно расплатится по наиболее срочным обязательствам. В 2008 году значение показателя составило 0,007 денежных единиц.

Это свидетельствует о крайне низкой платежеспособности предприятия.

Коэффициент быстрой ликвидности на конец 2007 года по сравнению с 2006 годом снизился на 0,16 денежных единиц. Низкое значение данного показателя указывает на необходимость постоянной работы с дебиторами, чтобы обеспечить ликвидные части оборотных средств в денежную форму.

В 2008 году коэффициент увеличился на 0,17 денежных единиц, что связано с наличием у предприятия денежных средств, ростом дебиторской задолженности. Рост коэффициента является положительным фактором.

Коэффициента текущей ликвидности на протяжении трех анализируемых лет не соответствует нормативному значению. В 2007 году коэффициент составил 0,29 денежных единиц, что на 0,17 д. ед. меньше чем в 2006 году. То есть краткосрочные обязательства превышают оборотные средства, не обеспечивая тем самым резервный запас для компенсации возможных убытков. В 2008 году наблюдается повышение данного коэффициента с 0,29 д.ед. до 0,56 денежных единиц. Это указывает на то, что оборотных средств предприятия должно быть достаточно, чтобы покрыть краткосрочные обязательства.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2007 г. снизился на 0,01 доли ед., а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличился на 0,01 доли ед., что не соответствует рекомендуемому нормативному ограничению, а значит у предприятия почти нет собственных средств для покрытия затрат на производственные фонды.

Коэффициент текущей ликвидности предприятия в формировании оборотных активов на протяжении трех анализируемых лет является меньше норматива. Однако наметилась тенденция роста этого показателя. Исходя из этого можно определить коэффициент восстановления платежеспособности за 6 месяцев:

КВП= Ктл +6·Ктл факт. - Ктл нач.(9)12Ктл норм

Где КВП - коэффициент восстановления платежеспособности;

Ктл факт. - коэффициент текущей ликвидности факт;

Ктл нач. - коэффициент текущей ликвидности начало;

Ктл норм - коэффициент текущей ликвидности норма;

КВП2007= 0,29 + 6/12*(0,29-0,49)/2 = 0,11 доли ед.

КВП 2008= 0,56 + 6/12*(0,56-0,29)/2 = 0,35 доли ед.

Поскольку полученное значение коэффициента восстановления платежеспособности меньше 1, можно сделать вывод о том, что предприятие будет не в состоянии восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев.

Анализ показателей финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость предприятия - такое состояние его финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие предприятия на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска. Одним из критериев оценки финансовой устойчивости предприятия является излишек или недостаток источника средств для формирования запасов и затрат. На основании баланса рассчитаем ряд показателей позволяющих в дальнейшем определить тип финансовой устойчивости ООО «Атлант» за 2006-2008 гг.

Таблица 3. Динамика абсолютных показателей для определения финансовой устойчивости ООО «Атлант» за 2006-2008 гг., тыс. руб.

Показатели2006 г.2007 г.2008 г.Собственный капитал423747419277425487Внеоборотные активы433412433816433816Собственные оборотные активы-9669-14539-8329Долгосроч. источники формир. запасов-9669-14539-8329Кредиторская задолженность103241379319048Основные источники формир. запасов655-74610719Общая величина запасов207019541526+/- СОС-11739-16493-9855+/- ДИФЗ-11739-16493-9855+/- ОИФЗ-1415-27009193Тип финансовой устойчивостиКризис. ф.с.Кризис. ф.с.Неустойч. ф.с

Источник: на основе собственные расчетов по данным ООО «Атлант» 2006 - 2008 гг.

За 2006 и 2007 год можно наблюдать, что недостаток собственных оборотных средств предприятия для формирования запасов увеличился с -11739 до - 16493 тыс. рублей. Это связано, прежде всего, с увеличением собственных оборотных средств с -9669 до -14539 тыс. рублей. Увеличение возникло из-за уменьшения собственного капитала с 423743 до 419277 тыс. рублей и увеличением стоимости внеоборотных активов с 433412 до 433816 тыс. рублей. Нахождение предприятия в 2006 и 2007 годах в кризисном состоянии обусловлено тем, что значительная доля источников средств направлялось на приобретение внеоборотных активов в 2008 году - 433412 тыс. рублей, в 2007 году 433816 тыс. рублей, увеличение составило 404 рубля. Обеспеченность долгосрочных источников формирования запасов в 2007 году увеличилась по сравнению с 2006 годом с - 9669 до - 14539 тыс. рублей, так как долгосрочных пассивов в балансе предприятия нет, обеспеченность запасов долгосрочных источников финансирования равна обеспеченности запасов собственными оборотными средствами. Обеспеченность предприятия основными источниками формирования запасов изменяются следующим образом: в 2006 году они составили 655 рублей, в 2007 году -746 рублей и в 2008 году 10719 тыс. рублей. То тесть в 2006 и 2007 годах наблюдается недостаток основных или нормальных источников формирования запасов. Из таблицы видно, что данные изменения обусловлены увеличением кредиторской задолженности. На основании данных табл. 3 определим тип финансовой устойчивости за 2006-2008 гг. на ООО «Атлант»

Таблица 4 Определение типа финансовой устойчивости ООО «Атлант» за 2006-2008 гг., тыс. руб.

Показатели200620072008Абсолютная устойчивостьПЗ<СОС2070 > -96691954> -145391526>-8329Нормальная, устойчивостьСОС<ПЗ<ДИФ-9969 < 2070 > -9669-14539 < 1954 > -14539-8329 <1 526 > -8329Неустойчивое фин. состояниеДИФ<ПЗ<ОИФ-9669 < 2070 > 655-14539 < 1954 > -746-8329 <1526 < 10719Кризисное фин. состояние.ОИЗ<ПЗ655 < 2070-746<195410719 > -8329

Источник: на основе собственные расчетов по данным ООО «Атлант» 2006 - 2008 гг.

Из таблицы 4 видно, что в 2006 - 2007 гг. предприятие находилось в кризисном финансовом состоянии, но к 2008 году его финансовое положение улучшилась, и финансовая устойчивость предприятия приняла тип неустойчивого финансово состояния. Основным способом выхода предприятия из неустойчивого финансового состояния является пополнение источников формирования запасов и оптимизация их структуры и обоснованное снижение уровня запасов.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1)рост коэффициента быстрой ликвидности является положительным фактором, коэффициент текущей ликвидности на протяжении трех анализируемых лет не соответствует нормативному значению;

2)баланс не является абсолютно ликвидным, так как не выполняются условия абсолютной ликвидности;

)коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не соответствует рекомендуемому нормативному ограничению, а значит у предприятия почти нет собственных средств для покрытия затрат на производственные фонды;

)коэффициент абсолютной ликвидности не отвечает нормативному значению, и, поскольку значение коэффициента восстановления платежеспособности меньше 1, можно сделать вывод о том, что предприятие будет не в состоянии восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев;

)основным способом выхода предприятия из неустойчивого финансового состояния является пополнение источников формирования запасов и оптимизация их структуры и обоснованное снижение уровня запасов.

Очевидно, что такое положение сложилось в результате неэффективного финансового планирования, неэффективного управления запасами, неэффективной логистики.

.2 Анализ системы оперативного планирования финансовой деятельности ООО «Атлант»

В рамках оперативного финансового планирования ООО «Атлант» решаются следующие задачи:

-конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений;

-контроль (мониторинг) исполнения бюджета самими структурными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и финансово-экономической службой;

-увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и системой материального стимулирования;

-эффективное управление оборотным капиталом (денежными средствами и их эквивалентами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью, исходя из выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

Проанализируем выполнение каждой из задач.

Конкретизация установленного бюджета производится по более узким показателям, структурным подразделениям, на короткое время для обеспечения его выполнения, то есть уточняется движение финансовых ресурсов в пределах короткого промежутка времени. Это делается для того, чтобы сбалансировать доходя с расходами, обеспечить платежеспособность организации, установив персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей.

Таким образом, информация аккумулируется и анализируется по организации в целом и по центрам финансовой ответственности (ЦФО) - структурным подразделениям или группам подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ним целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Бюджет нуждается в постоянной корректировке в зависимости от ситуации, сложившейся на рынке. Руководители структурных подразделений ООО «Атлант» зачастую неответственно подходят к этому вопросу. В результате чего данные для корректировки подаются с опозданиями. В связи с этим, корректировки, внесенные в бюджет, становятся неэффективными. И, как следствие, ставится под угрозу его выполнение.

Еще одним недостатком является то, что зачастую финансовый менеджер не обладают достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации. Это происходит в силу загруженности его дополнительными полномочиями.

Контроль (мониторинг) включает в себя этапы:

-определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета;

-определение перечня контрольных показателей для анализа исполнения бюджета

-сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов;

-сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонения;

-приятие решения о корректировке бюджета.

На наш взгляд, целесообразно внести небольшие изменения в данную структуру. Во-первых необходим анализ отклонений и выявления их причин, так как при анализе зачастую выявляются «слабые места» в деятельности организации. Во-вторых в большинстве случаев более целесообразна не столько корректировка бюджета, сколько ужесточение контроля за его исполнением.

Существующая система контроля так же является неэффективной, так как охватывает лишь низший уровень, то есть производится лишь контроль за исполнением бюджетов центров финансовой ответственности, осуществляемый экономическими службами этих подразделений. При этом не осуществляется контроль за исполнением бюджетов всех центров финансовой ответственности (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый финансово-экономический службой организации и ее бухгалтерией.

В процессе оперативного финансового планирования происходит непосредственная увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и системой материального стимулирования ЦФО, их руководителей и отдельных работников. Существующий перечень условий премирования для различных ЦФО представлен в табл. 5.

Таблица 5.Условия премирования ЦФО

Тип ЦФОУсловия премированияЦентр затратТочное выполнение производственного плана (по структуре и объему выпуска)Центр доходовВыполнение плана по продажам (в разрезе отдельных видов продукции)Центр прибылиНе предусмотреноЦентр инвестицийСоблюдение централизованно установленных финансовых нормативов (в первую очередь коэффициентов ликвидности)

Источник: Внутренняя отчетность ООО «Атлант»

Существующая система материального стимулирования является неэффективной, так, как не охватывает некоторые аспекты деятельности отдельных ЦФО. Далее мы дополним перечень условий для более эффективного стимулирования как руководителей, так и работников ЦФО.

Неотъемлемой задачей финансового менеджера в процессе оперативного финансового планирования является эффективное управление оборотными активами. К основным направлениям оперативного управления относятся:

-обеспечение ликвидности организации;

-сведение к минимуму расходов на финансирование;

-обеспечение соблюдения графика производства;

-обеспечение сбыта.

Ранее было выявлено, что основные коэффициенты ликвидности на протяжении последних трех лет не соответствуют нормативному значению. Динамика коэффициентов ликвидности представлена на рис. 5.

Рис. 5. Динамика основных коэффициентов ликвидности ООО «Атлант» за 2006 - 2008 гг., доли ед.

Как видно из рис. 5, значение основных коэффициентов ликвидности имеет тенденцию к уменьшению. А некоторые из них имеют отрицательное значение.

Это говорит о неэффективном оперативном финансовом планировании в данной области, а именно в управлении ликвидностью организации, а также о неэффективном оперативном управлении.

Одно из важнейших направлений деятельности финансовой службы в процессе оперативного финансового планирования - разработка платежного календаря.

Платежный календарь - это план организации производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени. Он полностью охватывает денежный оборот организации; дает возможность увязать поступления денежных средств и платежи в наличной и безналичной форме; позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность.

Платежный календарь составляется финансовой службой ООО «Атлант»; плановые показатели бюджета движения денежных средств концентрируются и разбиваются по месяцам и более мелким периодам. Чтобы платежный календарь был реальный, его составители следят за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженностью. При этом имеет место воздействие на руководителей ЦФО, чтобы предупредить невыполнение бюджета движения денежных средств.

В процессе составления платежного календаря ООО «Атлант» решает следующие задачи:

-организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов организации;

-ежедневный учет изменений в информационной базе;

-расчет потребности в краткосрочном финансировании (кредите) в случаях временной нестыковки денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств;

-расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств организации.

На наш взгляд, перечень задач следует дополнить следующими:

-формирование информационной базы о движении денежных потоков и оттоков;

-анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по устранению их причин;

-анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств.

Данные задачи помогут предприятию более эффективно составлять платежный календарь, и станут источником дополнительной информации о цикличности деятельности организации. В таблице 6 представлен платежный календарь ООО «Атлант» на месяц.

Таблица 6.Платежный календарь ООО «Атлант» на декабрь 2008 г.

ПоказательДекабрьПлан, тыс. руб.Факт, тыс. руб.Отклонениятыс. руб.%1. Наличие денежных средств на начало периода630,5050%2. Поступления средств (доходы):2.1 Выручка от продажи продукции362832470,8989%2.2 Поступление дебиторской задолженности58470,8181%2.3. Авансы (предоплата)1070,7070%2.4 Внереализационные доходы000,000%2.5 Кредиты4868314,231423%2.6 Другие денежные поступления000,000%2.7 Всего поступления средств374439841,06106%3. Расходование средств:3.1 Оплата счетов поставщиков241826371,09109%3.2 Погашение кредиторской задолженности1241241,00100%3.3 Оплата труда персонала8218211,00100%3.4 Коммерческие расходы1141100,9696%3.5 Управленческие расходы971121,15115%3.6 Налоги, сборы и отчисления1241220,9898%3.7 Авансы (предоплата)46581,26126%3.8 прочие денежные расходы000,000%3.9 Всего расходование средств374439841,06106%4. Наличие денежных средств на конец периода630,5050%

Источник: внутренняя отчетность ООО «Атлант» за декабрь 2008 г.

Как видно из платежного календаря за декабрь 2008 г. практически все расходные статьи по фактическому значению превышают плановые. Это говорит о том, что при составлении платежного календаря не учитывались сезонные особенности рынка, на котором осуществляет свою деятельность предприятие. При этом практически все доходные статьи, кроме кредитов, не достигают планового значения. В результате этого, предприятие вынуждено было изыскивать внешние источники финансирования.

В сложившейся ситуации можно принять следующие меры:

-перенести часть непервоочередных расходов на следующий плановый период;

-по возможности ускорить отгрузку и реализацию продукции;

-обеспечить полную (частичную) предоплату за произведенную продукцию, пользующуюся высоким спросом на рынке;

-сократить сроки предоставления товарного (коммерческого) кредита;

-ускорить инкассацию просроченной дебиторской задолженности;

-использовать методы рефинансирования дебиторской задолженности - учет векселей, факторинг и пр.;

-использовать политику предоставления скидок при продаже товара с учетом срока оплаты;

-ускорить инкассацию платежных документов покупателей продукции (времени нахождения в пути, в процессе зачисления денег на расчетный счет и др.)

-попытаться изыскать дополнительные источники финансирования.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что в целом, систему оперативного планирования финансовой деятельности ООО «Атлант» можно признать неэффективной, так как имеются значительные недостатки, которые сказываются на конечном результате деятельности предприятия. Для более полного анализа финансового планирования в целом, оценим перспективное планирование в ООО «Атлант».

.3 Оценка системы перспективного планирования финансовой деятельности ООО «Атлант»

Текущий финансовый план (или бюджет) в ООО «Атлант» составляется на ближайший финансовый год. Основной целью текущего финансового планирования в ООО «Атлант» является достижение максимальной прибыли за счет снижение издержек обращения.

В целях мониторинга исполнения бюджета ООО «Атлант» проанализируем степень выполнения плана по всем технико-экономическим показателям.

В 2006 году фактическая выручка от реализации оказалась выше планового показателя на 1047 тыс. руб. В 2007 году перевыполнение плана по выручке составило 5004 тыс. руб. В 2008 году выручка от реализации стала выше плановых данных на 27796 тыс. руб.

Рис. 5 Динамика выполнения плана реализации продукции ООО «Атлант» за 2006-2008 гг., тыс. руб.

На рис. 5отражена динамика выполнения плана по реализации продукции ООО «Атлант» по данным за 2006-2008 гг.

Как видим, на протяжении трех последних лет ООО «Атлант» ежегодно перевыполняет план. Если в 2006 году план был перевыполнен на 9%, то в 2007 году этот процент составил 27%, а в 2005 году - на 57%.

Перевыполнение плана ООО «Атлант» связано с увеличением объемов реализованной продукции, размера оборотных средств, а также ростом финансирования, что положительно характеризует финансовую стратегию предприятия.

Себестоимость реализованной продукции в 2006 году выше плановых данных на 2186 тыс. руб., в 2007 году - на 8854 тыс. руб., в 2008 - на 28043 тыс. руб.

С ростом объемов реализации в ООО «Атлант» возрастает и себестоимость реализованной продукции.

На рис. 6 отражена динамика выполнения плана по себестоимости продукции ООО «Атлант» за 2006-20058 гг.

Рис. 6 Динамика выполнения плана себестоимости продукции ООО «Атлант» за 2006-2008 гг., тыс. руб.

В 2006 году процент перевыполнения плана по себестоимости составил 122%, в 2007 году - 168%, в 2008 году - 241%. Показатели перевыполнения плана себестоимости и выручки от реализации продукции свидетельствуют о превышении темпов роста себестоимости продукции над темпами роста выручки от реализации.

Рисунок 6 наглядно отражает превышение фактической себестоимости, что явилось результатом роста выручки от реализации продукции.

Несмотря на увеличение выручки от реализации и себестоимости продукции прибыль ООО «Атлант» оказалась во всем периоде ниже плановой, что свидетельствует о значительном увеличении себестоимости реализованной продукции.

Рис. 7. Динамика выполнения плана по прибыли от реализации продукции ООО «Атлант» по данным за 2006-2008 гг., тыс. руб.

На рис. 7 отражена динамика выполнения плана по прибыли от реализации ООО «Атлант» за 2006-2008 гг. В 2006 году прибыль оказалась ниже планового показателя на 1101 тыс. руб., в 2007 году - на 4340 тыс. руб., а в 2008 году - на 120 тыс. руб.

Как видим, плановые показатели выручки от реализации и себестоимости реализованной продукции выше плановых данных, а прибыли - ниже, что свидетельствует об увеличении расходов на приобретение и реализацию продукции, а также высокое значение операционных расходов.

Изменения в величине выручки от реализации и себестоимости продукции повлияли не только на выполнение плана по прибыли от реализации, но и на рентабельность.

Если рентабельность в 2006 году по плану должны была составлять 10%, то фактический ее размер оказался ниже на 10,23%, в 2007 году- на 12,1%, в 2005 году - на 5%.

Как видно из рис. 8, дебиторская задолженность ежегодно уменьшается. Плановые данные этого показателя значительно ниже фактических. В 2006 году дебиторская задолженность была выше плана на 1355 тыс. руб., в 2007 году - на 653 тыс. руб., в 2008 году - на 793 тыс. руб.

Рис. 8. Динамика выполнения плана дебиторской задолженности ООО «Атлант» по данным за 2006-2008 гг., тыс. руб.

С ростом выручки от реализации, а также с увеличением размера оборотных средств, размер дебиторской задолженности при этом уменьшается. Но здесь необходимо сказать о том, что уменьшение дебиторской задолженности не является положительным фактором, т.к. ее уменьшение свидетельствует о снижении деловой активности ООО «Атлант».

Кредиторская задолженность ООО «Атлант» в анализируемом периоде также оказалась выше плановых показателей. В 2003 году фактическая кредиторская задолженность была ниже плановой на 601 тыс. руб., в 2004 году - выше на 1081 тыс. руб., в 2005 году - на 18188 тыс. руб.

Рис. 9. Динамика выполнения плана кредиторской задолженности ООО «Атлант» за 2006-2008 гг., тыс. руб.

Превышение плановых показателей в 2006-2008 гг. связано с увеличением задолженности перед поставщиками и подрядчиками, задолженности по налогам и сборам, а также перед прочими кредиторами. Такое увеличение также является следствием роста выручки от реализации.

Оборотные средства увеличиваются ежегодно не только относительно данных предыдущих лет, но и относительно плановых показателей. В 2006 году их фактический размер был выше плановых на 109 тыс. руб., в 2007 году - на 999 тыс. руб., а в 2008 - на 1232 тыс. руб.

Мы исследовали выполнение плана по основным технико-экономическим показателям и в процессе этого анализа провели мониторинг исполнения бюджета, в результате которого выяснили, что в анализируемом периоде наблюдается увеличение выручки от реализации и себестоимости реализованной продукции. В результате прибыль от реализации на фоне роста этих показателей имеет тенденцию к снижению. Значит, можно сказать, что мониторинг в процессе текущего планирования находится на очень низком уровне. Об этом также свидетельствуют показатели рентабельности.

Отрицательным фактором в ходе мониторинга текущего плана также является увеличение кредиторской задолженности.

Мы рассмотрели организацию стратегического финансового планирования в ООО «Атлант». Финансовое планирование в ООО «Атлант» достаточно хорошо организовано, однако не проводится текущий анализ финансово-хозяйственной деятельности. Результатом слабой организации мониторинга на предприятии являются такие низкие финансовые показатели, как прибыль и рентабельность реализованной продукции. Плановые показатели не соответствуют фактическим. Таким образом, можно сделать вывод о неэффективной организации стратегического финансового планирования в ООО «Атлант».

Подводя итог отметим, что несоответствие значения коэффициента текущей ликвидности, невыполнение условий абсолютной ликвидности баланса, низкое значение коэффициент обеспеченности собственными средствами, несоответствие коэффициента абсолютной ликвидности нормативному значению говорит о неэффективном финансовом планировании деятельности ООО «Атлант», как оперативного, так и перспективного, а так же о неэффективном управлении запасами, и неэффективной логистики.

3. Основные направления совершенствования планирования финансовой деятельности ООО «Атлант»

.1 Пути улучшения оперативного планирования финансовой деятельности ООО «Атлант»

В результате анализа был выявлен ряд недостатков. Один из них неэффективная увязка финансовых показателей с системой материального стимулирования ЦФО. В таблице 6 представлены предлагаемые условия премирования центров финансовой ответственности.

Таблица 6. Предлагаемые условия премирования

Тип ЦФОУсловия премированияЦентр затратТочное выполнение производственного плана (по структуре и объему выпуска) Непревышение плановой себестоимости выпускаЦентр доходовНаращивание лимита контролируемых (прямых и операционных) расходов Выполнение плана по продажам (в разрезе отдельных видов продукции)Центр прибылиДостижение запланированного в бюджете объема валовой прибылиЦентр инвестицийДостижение запланированного в бюджете объема валовой прибыли (прибыли сегмента) Соблюдение централизованно установленных финансовых нормативов (в первую очередь коэффициентов ликвидности) Выполнение централизованного плана по капитальным вложениям (инвестиционного бюджета) в части освоения выделенных ресурсов

В результате предложенных мероприятий в области дополнительного премирования повысится как исполнение финансового плана, так и заинтересованность в его исполнении сотрудников организации.

Одним из направлений совершенствования оперативного финансового планирования является совершенствование бюджетирования, а именно новые подходы к бюджетированию и планированию.

Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.

Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием за счет того что:

-возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;

-предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,

-позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;

-дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;

-создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;

-делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

Ниже рассмотрим кратко принципы создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации.

Достижение совершенства путем устранения потерь.

Для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельности, не создающих добавленной стоимости). Ей нужна такая система бюджетного планирования и составления отчетности, которая поможет определить и четко выделить размеры потерь в организации.

Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.

Достижение высокого качества за счет снижения рабочей нагрузки. Задача создания стоимости требует поиска путей уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Этого можно добиться путем корректировки уровня обслуживания или уменьшения количества выполнения отдельных элементов [24, С.84].

Ключом к успешному решению задачи по снижению рабочей нагрузки служит глубокое понимание требований, предъявляемых потребителями к конечному продукту. Это больше, чем просто знать, чего хотят потребители (как внутренние, так и внешние). Это также означает понимание сути самой потребности в конкретном продукте и его предполагаемом использовании.

Изменение подхода к используемым или неиспользуемым функциональным возможностям с целью создания стоимости. Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать стоимость, организация должна изменить свой подход к планированию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному на создание стоимости. Частично проблемы с постоянными и переменными издержками связаны с самим словом «постоянные». Когда кто-либо относит какие-либо расходы к категории постоянных издержек, возникает убеждение, что с такими расходами ничего уже нельзя сделать. По определению, постоянные расходы - это такие расходы, которые не подлежат изменению. Вместо того, чтобы размышлять над чем-то, что нельзя изменить, руководство должно сконцентрировать свое внимание на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях. Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей. На пути к высокому качеству организация должна проанализировать свои практические функциональные возможности. Когда избыточные функциональные возможности становятся очевидными, руководство организации может легко увидеть проблему и принять более обоснованное решение относительно того, что следует предпринять в отношении такой избыточной мощности. Можно ли:

-продать ее?

-сдать в аренду или лизинг <#"justify">Использование практических и избыточных функциональных возможностей в целях планирования расширения производства.

Быстрорастущие производства иногда увеличивают объемы выпуска продукции на 30-100 % в год. Таким организациям в этом случае необходимо задуматься о расширении производства. Им потребуются новые работники, больше офисных помещений и компьютеров. Им тоже нужно проанализировать свои практические и неиспользуемые функциональные возможности, что поможет при планировании расширения производства. Им необходимо учесть, что по мере того, как они будут приобретать дополнительные функциональные возможности, только часть этих дополнительных функциональных возможностей будет использована немедленно. В сегодняшнем мире, характеризующемся всеобщим стремлением к созданию стоимости, прежде чем планировать расширение производства, необходимо задаться следующими вопросами [39, С. 15].

-А нужен ли этот вид деятельности?

-Захочет ли потребитель платить за это?

-Создадим ли мы в результате такого вида деятельности добавленную стоимость для потребителя, или же другие организации делают это лучше или дешевле?

-Как можно использовать уже имеющиеся функциональные возможности?

-Какие аспекты, связанные с функциональными возможностями, следует подвергнуть анализу?

Чтобы сделать любую организацию успешной и руководство, и рядовые работники должны стремиться создавать стоимость. Процессно-ориентированное бюджетное планирование помогает каждому сотруднику лучше понять свою работу и бизнес-процессы, в которых он участвует, и как он может создавать стоимость.

Еще одним способом оптимизации финансового планирования является внедрение современных информационных технологий.

Новое качество планирования, обусловленное развитием рыночных отношений, сложность и разнообразие применяемых методов, многовариантных и оптимизационных расчетов, ускорение процесса составления плановых документов, наличие интерационных расчетов снизу и сверху требует более эффективного использования информационных технологий.

Информационные технологии - понятие более широкое, чем компьютерные продукты: это совокупность программного обеспечения (информационная составляющая), технических средств и телекоммуникаций (инструментальная составляющая), кадров и их организация (социальная составляющая) [24, С. 72].

Внедрение информационной технологии представляет собой процесс ее интеграции в финансово-хозяйственную деятельность организации. Процесс внедрения сопряжен с капитальными затратами, включающими приобретение техники, внедрение и опытную эксплуатацию, создание регламентов управления бизнес-процессами, подготовку кадров. Прежде, чем внедрить экономические информационные системы, необходимо экономическое обоснование целесообразности такого внедрения. Экономический эффект от внедрения вычислительной и организационной техники бывает прямым и косвенным. Прямая экономическая эффективность заключается в экономии финансовых, материальных и трудовых ресурсов вследствие сокращения численности работников, фонда оплаты труда, расхода материалов, полученных благодаря автоматизации конкретных видов плановых, учетных и аналитических работ. Косвенная эффективность, основным критерием которой является повышение качества управления, проявляется в конечных результатах деятельности организации.

Внедрение интегрированных систем управления на базе полнофункциональных программных продуктов - довольно дорогостоящее дело, особенно для малого и среднего бизнеса. Более дешевые пакеты прикладных программ отличаются меньшей функциональностью [35, С. 38].

Наиболее примитивные функции финансового планирования могут быть реализованы в среде электронных таблиц (табличных процессоров) нового поколения. К числу таких программных средств относится Excel, Lotus, Quattro Pro 7 и др. К наиболее существенным достоинствам пакетов общего назначения относятся: эффективное моделирование различных сценариев развития организации; возможности математического, статистического и графического анализа данных; развитый интерфейс с другими ППП (прикладными программными продуктами) и др. [26, С. 13]

На сегодняшний день лидером в этом классе считается семейство ППП Excel как основной инструмент планирования. Однако такой порядок может быть оправдан для малых предприятий, где процесс составления, контроля и анализа финансовых планов и бюджетов может быть облегчен применением электронных таблиц, согласованных между собой.

На средних и крупных предприятиях необходимы специализированные программные средства, полностью автоматизирующие весь бюджетный процесс. Дело в том, что процесс планирования, бюджетирования и консолидации весьма сложен, трудоемок, поглощает много времени и подвержен неизбежным ошибкам. Для средних и крупных предприятий один цикл финансового планирования означает заполнение множества таблиц, которые затем рассылаются руководителям подразделений и направлений бизнеса, чтобы они просмотрели их и внесли необходимые коррективы. Вполне возможно, что кто-то из них может сделать ошибки: переделать формулы, либо макросы, внести неправильные данные, внести данные в другие ячейки, удалить важные связки и т.д. В такой ситуации к концу процесса формируется несколько вариантов одного и того же плана (бюджета), и никто не знает, какой из них наиболее правильный. Кроме того, несовпадения могут стать результатом недостаточной коммуникации между участниками процесса. Например, вполне вероятная ситуация, когда менеджеры вносят поправки и забывают сообщить об этом другим.

На крупных и средних предприятиях подготовка финансовых планов и бюджетов с помощью Excel представляет собой весьма раздробленный процесс. Таблицы не могут обеспечить документооборот, который присущ бизнес-циклу финансового планирования, т.е. не являются процессно-ориентированными. При подобной организации процесса у менеджеров практически не останется времени на анализ финансового состояния предприятия и принятие решений, поскольку большая часть времени уходит на поддержку таблиц [16, С. 37].

В настоящее время на отечественном рынке представлено довольно ограниченное число специализированных продуктов, ориентированных на решение задач планирования и бюджетирования. Среди российских программ в области формирования и оптимизации финансового планирования наиболее известны «Альт-Прогноз» и «БЭСТ-План», «Бизнес-Микро».

Рассмотрим программу «Альт-Прогноз» (модель фирмы «АЛЬТ»), которая ориентирована на решение задач оперативного и текущего планирования и управления финансовыми ресурсами предприятия.

С помощью этой программы, введя исходные данные из баланса и отчета о прибылях и убытках, можно сформировать бюджет движения денежных средств, а также провести анализ будущего финансового положения предприятия. Основные итоговые характеристики прогнозируемого финансового состояния предприятия - модель расчетного счета предприятия, прогнозный отчет о прибыли и убытках, показатели безубыточности деятельности.

При формировании и оптимизации финансовых планов (бюджетов) в программе учтены особенности работы российских предприятий: российская система налогообложения; бартерные операции и взаимозачеты; различные варианты распределения накладных расходов по видам продукции.

Программа «Альт-Прогноз» позволяет:

-определять объемы реализации и цены каждого вида продукции, при которых обеспечивается необходимый уровень прибыльности (безубыточности) организации;

-оптимизировать потребности предприятия в оборотных средствах;

-рассчитывать сумму необходимого кредитования и составить график привлечения и возврата денежных средств (в том числе по ранее привлеченным кредитам);

-формировать и обосновывать план выхода организации из кризиса (в том числе при возможной процедуре банкротства);

-вырабатывать финансовую стратегию головной компании в отношении ее структурных подразделений;

-выбирать наиболее рациональные управленческие решения, направленные на повышение рентабельности и ликвидности коммерческой организации;

-проводить контроль и оптимизировать структуру поступлений и платежей. При обнаружении отрицательного остатка свободных денежных средств моделируются управленческие решения по ликвидации дефицита бюджета.

Используя готовые модули и возможности программной оболочки Microsoft Excel, можно достаточно детально настраивать отдельные компоненты программы на специфику конкретного предприятия, производства или товара. Длительность периода планирования любая (разработчиком рекомендуется 90 дней). Предусмотрены автоматическое изменение количества интервалов планирования (от 4 до 250), автоматическое расширение числа видов продукции (от 1 до 1000). Настроенный на определенную деловую ситуацию, «Альт-Прогноз» позволяет оперативно рассчитывать финансовые показатели деятельности организации. Результаты в табличном и графическом виде дают возможность специалистам анализировать последствия применяемых решений и из рассматриваемого множества вариантов выбрать наиболее эффективные.

В числе зарубежных систем планирования и бюджетирования - MPC, Adaytum e.Planning, Cognos Finance 5.0, Hyperion Pillar и др. на отечественном ранке представлены Adaytum e.Planning и Hyperion Pillar.

Рассмотрим систему Adaytum e.Planning (продукт компании Adaytum Software Inc.), которая ориентирована на решение задач бюджетного планирования. Она предусматривает объединение планирования «снизу вверх», поддержку участия в процессе руководства организаций, бизнес-аналитиков, менеджеров и исполнительского персонала. Использование Интернета позволяет осуществить скоординированное взаимодействие между участниками бизнес-процесса. Так, высшее руководство организации выдает руководителям структурных подразделений инструкции по составлению бюджетов, одновременно менеджеры вводят свои бюджеты напрямую в систему.

Система Adaytum e.Planning состоит из трех модулей:

1)Analyst - определение системы финансово-экономических показателей, но основе которых строится план;

2)Contributor - выявление фактических значений показателей ;

3)Reporter - сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений.

В этой программе используется функция обратного разнесения общей суммы бюджета по составляющим в соответствии с гибким заложенным коэффициентом «брейк-бэк» (break-back), позволяющая компании тестировать различные бюджетные сценарии, например, снизить ряд управленческих расходов и проанализировать, как это отразиться на бюджете компании.

Также программа Adaytum e.Planning предоставляет возможность предупредить ошибки или несоответствия на начальном уровне или выявить причину уже сложившихся несовпадений. С помощью функции «запрос предыстории документа» моно уточнить те или иные данные, которые превышают запланированные в сводном бюджете организации, и выяснить, в каком подразделении, на каком уровне и в каком периоде бюджет был превышен.

Программа разработана как специализированное клиент-серверное приложение на базе современных интернет-технологий.Эта программа предоставляет следующие возможности:

-высокий уровень интеграции с существующими в организации приложениями и системами (Главные книги, ERP/MRP-системы и т.д.);

-интегрированную платформу, которая позволяет не использовать дополнительные приложения для формирования запасов, доступа к внешним источникам данных и Интернету;

-единую инфраструктуру обслуживания для создания приложений.

Известные производители программного обеспечения для управления предприятиями Oracle, SAP, J.D.Edwards также в разной степени включают возможности для бюджетного планирования и прогнозирования в свои продукты; как правило, эти модули не работают отдельно от системы в целом.

.2 Пути улучшения перспективного планирования финансовой деятельности ООО «Атлант»

Динамичный процесс перспективного финансового планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия.

Процесс перспективного финансового планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс перспективного финансового планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений [37, С. 141]. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Перспективное финансовое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д. [18, С. 31].

Внутренняя координация. Она включает координацию перспективной финансовой деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций [41, С. 85].

Осознание организационных перспектив. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса перспективного финансового планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса перспективного планирования финансовой деятельности, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. На рис. 10 намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие.

Рис. 10. Процесс перспективного планирования финансовой деятельности

Перспективный финансовый план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Перспективный финансовый план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Перспективный финансовый план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги [27, С.39].

Наконец, перспективные финансовые планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий перспективный финансовый план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными [31, С. 28].

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, перспективное планирование финансовой деятельности само по себе не гарантирует успеха.

Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая перспективные планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. (Влияние «что» и «как» на деятельность организаций обобщено в табл. 7). Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Таблица 7. Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании

Определенная стратегияНеопределенная стратегияЭффективные действияОпределенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем.Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения.Неэффективные действияОпределенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции.Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем.Источник: Benjamin В. Tregoe and John W. Zimmerman, «The New Strategic Manager», Business (May-June 2007), p. 17.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что перспективное планирование финансовой деятельности представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.

Перспективное планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Летом 2008 года сотрудники McKinsey Quarterly провели исследование удовлетворенности руководителей процессом и результатами перспективного финансового планирования, осуществляемого в рамках их организаций [41, С. 85].

В ходе исследования были опрошены около 800 руководителей крупных компаний, ведущих деятельность в разных отраслях по всему миру. Результаты исследования подтвердили давно замеченную особенность: результаты стратегического планирования имеют заметно меньшее влияние на управление предприятием, чем предполагается.

Из опрошенных респондентов лишь 45% высказали удовлетворенность процессом перспективного планирования в их компаниях, и лишь 23% респондентов утверждают, что ключевые перспективные решения принимаются с учетом установленных в ходе планирования ограничений. Одновременно исследование показало, что наличие формального планирования имеет положительное влияние на восприятие менеджерами разрабатываемых стратегий, используемых подходов и результатов.

В любом случае, регулярное планирование имеет много преимуществ и при грамотной реализации имеет, по меньшей мере, следующие результаты:

формулируются некоторые элементы стратегии компании;

формируется бюджет (определяется распределение ресурсов);

формулируются финансовые и операционные цели;

определяются стратегические приоритеты, позволяющие согласовать работу менеджмента.

Анализ результатов исследования позволил сформулировать пять важных принципов перспективного финансового планирования, применение которых может существенно повлиять на эффективность процесса.

Пять принципов перспективного планирования финансовой деятельности:

1.Перспективное планирование финансовой деятельности следует начинать с выявления и подробного обсуждения ключевых стратегических вопросов и проблем, имеющих непосредственное влияние на результаты деятельности компании. Для решения этой задачи желательно сформировать четкое представление об основных экономических и социальных тенденциях и предварительно определить приоритетные задачи на период планирования. Внутри компании процесс может быть организован как «сверху вниз», так и «снизу-вверх».

2.Необходимо привлечь к обсуждению людей, имеющих непосредственное отношение к решаемым проблемам. В обсуждении должны участвовать представители топ-менеджмента, руководители подразделений/филиалов/дочерних компаний, а также приветствуется привлечение специалистов, обладающих опытом в решении обсуждаемых проблем. Необходимо избегать частой ошибки - превращения перспективного планирования финансовой деятельности в сухой сбор и анализ данных, процесс должен сопровождаться содержательным обсуждением существенных вопросов. Необходимо учитывать, что руководство, в особенности топ-менеджмент, ограничены во времени. Полезно заблаговременно сформировать и распространить информационные материалы (оптимальный объем - 10 страниц), чтобы участники дискуссии были осведомлены и могли заранее сформулировать интересующие их вопросы.

.Реализация выработанного перспективного финансового плана обычно занимает от полутора до трех лет. Ежегодное участие всех подразделений в процессе перспективного финансового планирования, во-первых, делает его весьма затратным мероприятием, а во-вторых, сбивает с курса подразделения, еще не успевшие реализовать ранее выработанный план. Авторы рекомендуют избавить подразделения от ежегодного полноценного участия в процессе перспективного финансового планирования (что, однако, не отменяет регулярной отчетности по результатам реализации плана). Распространены такие подходы, как поочередное прохождение стратегического планирования подразделениями и планирование по мере реализации предыдущего плана. Корректировки, связанные с существенными непредвиденными событиями, например, влияющими на обстановку в отрасли в целом, обсуждаются на специальных собраниях.

.Результативность перспективного планирования финансовой деятельности зависит от наличия адекватной системы оценки результатов проведения в жизнь стратегических инициатив. Оценка результатов реализации перспективного финансового плана должна основываться не только на финансовых показателях и привязке к бюджету, необходимо вырабатывать дополнительные нефинансовые показатели, возможно, специально предназначенные для мониторинга реализации конкретной инициативы. Регулярная всесторонняя оценка также необходима, чтобы менеджмент имел возможность корректировать планы или даже отказываться от отдельных инициатив, если их выполнение становится по каким-либо причинам невозможным или нерациональным. В этом смысле финансовые показатели отражают положение вещей с некоторым временным лагом, в связи с чем еще более важно дополнять их индикаторами нефинансового характера.

.Перспективное финансовое планирование должно иметь связь с процессом управления человеческими ресурсами. В большинстве случаев компенсация менеджмента привязывается к краткосрочным результатам деятельности, для оценки которых используются финансовые показатели. Однако авторы указывают на необходимость привязки размеров компенсации к результатам реализации перспективных инициатив, что должно быть сделано еще на этапе планирования. Необходимо проработать вопрос о соответствующих дополнительных нефинансовых показателях, позволяющих оценить результаты работы менеджмента над реализацией долгосрочных задач. Привязка размеров компенсации к результатам реализации кратко- и долгосрочных планов может носить смешанный характер. Важным результатом внедрения «отсроченной» компенсации (определения части компенсации по результатам достижения долгосрочных целей) становится заинтересованность менеджмента в своевременном решении проблем реализации принятой перспективы [44, С. 172].

Подводя итог, отметим, что наиболее перспективными направлениями совершенствования планирования финансовой деятельности, на наш взгляд являются совершенствование бюджетирования как элемента оперативного финансового планирования, дополнительная компьютеризация, покупка дополнительного пакета программ, а также применение на практике пяти принципов перспективного планирования финансовой деятельности.

Выводы и предложения

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности

Основные задачи финансового планирования:

-обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;

-соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

-гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет [21, С. 461];

-выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

-контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Принципы финансового планирования базируются на общих принципах теории планирования в сложных системах:

-принцип единства;

-координация планов отдельных подразделений;

-принцип участия;

-принцип гибкости;

-принцип точности;

-принцип финансового соотношения сроков;

-принцип платежеспособности;

-принцип рентабельности капиталовложений;

-принцип сбалансированности рисков;

-принцип приспособления к потребностям рынка;

-принцип предельной рентабельности.

Финансовое планирование можно классифицировать на перспективное (стратегическое), текущее (годовое) и оперативное.

Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта в условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы.

Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые планы действий (бюджеты). Относительно годовых планов формируются тактические планы действий (бюджеты) на квартал, месяц и т. д.

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определённых методов. Методы планирования - это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование

Объектом исследования является ООО «Атлант». Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иным действующим законодательством и на основании Устава.

ООО «Атлант» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество считается созданным как юридическое лицо и приобретает права и обязанности юридического лица с момента государственной регистрации.

В результате анализа хозяйственной деятельности были сделаны следующие выводы:

1)рост коэффициента быстрой ликвидности является положительным фактором, коэффициент текущей ликвидности на протяжении трех анализируемых лет не соответствует нормативному значению;

2)баланс не является абсолютно ликвидным, так как не выполняются условия абсолютной ликвидности;

3)коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не соответствует рекомендуемому нормативному ограничению, а значит у предприятия почти нет собственных средств для покрытия затрат на производственные фонды;

)коэффициент абсолютной ликвидности не отвечает нормативному значению, и, поскольку значение коэффициента восстановления платежеспособности меньше 1, можно сделать вывод о том, что предприятие будет не в состоянии восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев;

)сновным способом выхода предприятия из неустойчивого финансового состояния является пополнение источников формирования запасов и оптимизация их структуры и обоснованное снижение уровня запасов.

Несоответствие значения коэффициента текущей ликвидности, невыполнение условий абсолютной ликвидности баланса, низкое значение коэффициент обеспеченности собственными средствами, несоответствие коэффициента абсолютной ликвидности нормативному значению говорит о неэффективном финансовом планировании деятельности ООО «Атлант», как оперативного, так и перспективного, а так же о неэффективном управлении запасами, и неэффективной логистики.

В качестве рекомендаций предлагаются следующие мероприятия:

1.пересмотр условий премирования центров финансовой ответственности;

2.совершенствование бюджетирования, а именно новые подходы к бюджетированию и планированию;

.внедрение современных информационных технологий;

.разрабатывать перспективные планы в соответствии с пятью принципами:

-перспективное планирование финансовой деятельности следует начинать с выявления и подробного обсуждения ключевых стратегических вопросов и проблем, имеющих непосредственное влияние на результаты деятельности компании;

-необходимо привлечь к обсуждению людей, имеющих непосредственное отношение к решаемым проблемам;

-реализация выработанного перспективного финансового плана обычно занимает от полутора до трех лет;

-результативность перспективного планирования финансовой деятельности зависит от наличия адекватной системы оценки результатов проведения в жизнь стратегических инициатив;

-перспективное финансовое планирование должно иметь связь с процессом управления человеческими ресурсами.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы

1.Гражданский кодекс РФ часть I от 30.11.1994 51-ФЗ (в ред. федеральных законов от 20.02.1996 № 18-ФЗ, от 12.08.1996 № 111-ФЗ, от 08.07.1999 № 138-ФЗ, от 16.04.2001 № 45-ФЗ, от 15.05.2001 № 54-ФЗ).

2.Гражданский кодекс РФ часть II от 26.01.1996 14-ФЗ (в ред. федеральных законов от 12.08.1996 № 110-ФЗ, от 24.10.1997 № 133-ФЗ, от 17.12.1999 № 213-ФЗ).

.Налоговой кодекс РФ часть I от 31.07.1998 146-ФЗ (в ред. федеральных законов от 09.07.1999 № 154-ФЗ, от 02.01.2000 № 13-ФЗ, от 05.08.2000 № 118-ФЗ (ред. 24.03.2001)).

.Налоговой кодекс РФ часть II от 05.08.2000 117-ФЗ (в ред. федеральных законов от 29.12.2000 № 166-ФЗ, от 30.05.2001 № 71-ФЗ, от 07.08.2001 № 118-ФЗ).

.Положение по бухгалтерскому учету / Учетная политика организации ПБУ 1/98. // Приказ Минфина РФ от 9 декабря 1998 г. № 60н.

.Положение по бухгалтерскому учету Расходы организации ПБУ 10/99. // Приказ Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 33н.

.Приказ Минфина РФ от 06 мая 1999 № 32н (ред. от 30.12.1999) «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету. Доходы организации» (ПБУ 9/99).

.Приказ Минфина РФ от 29 июля 1998 г. N 34н "Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 26 марта 2007 г.)

. Специальная литература:

9.Адамов, Н.И., Титов, А.С. Принципы и методы финансового планирования // Финансовая газета. - 2007. - № 9. - С. 13.

10.Ашурлы, З., Кубарева, Е. Все о бюджетировании // Журнал «Финансовый директор», 2006. - №1.

.Бабич, А.М. Павлова Л.Н. Финансы. - М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006 - 279 с

.Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 584с.

.Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика - 2008. -208с.

.Балабанов, Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 110с.

.Белолипецкий, В. Г. Финансы фирмы. - М.: Инфра-М, 2007. - 362с.

.Белолипецкий, В.Г. Финансы фирмы / Под. Ред. И.П. Мерзлякова. - М: ИНФРА-М, 2004. - 273 с.

.Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. - М.: Ника-Центр, 2007. - 632с.

.Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 2008. - 528с.

.Богомазов, В.А. Совершенствование оперативного планирования. - СПб.: Питер, 2008. - 211с.

.Бородина, Е.И. Финансы предприятий. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 208с.

.Бочаров, В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 339с.

.Бочаров, В.В. Коммерческое бюджетирование. - СПб.: Питер, 2006. - 368 с.

.Бочаров, В.В. Современный финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 464с.

.Бочаров, В.В. Финансовое моделирование. - Спб.: Питер, 2007. - 487 с.

.Бригхем, Ю., Гапенски, Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. Пер. с англ. - СПб.: Экономическая школа, 2006. - 542 с.

.Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 с.

.Бурцев, В. Структура бюджетирования // Аудит и налогообложение. - 2007. - №9.

.Ветрова, Л.Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития компании // Все для бухгалтера. - 2008. - №5 - с. 221.

.Владымцев, Н.В., Черная, А.И. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №15 - с. 120.

.Воробьев, П., Ф. Земеров, Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. - с.112-117.

.Герчикова, И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 501с.

.Годин, А.М. Бюджет и бюджетная система. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. - 276 с.

.Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: учебник.- 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Высшее образование, 2007. - 609с.

.Дрозбина, Л.А. Финансы. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 527с.

.Дроченко, О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. - 2007. - №5 - с.56-65.

.Гуськов, А. Выбор оптимального бюджета //Финансовый директор. - 2006. - № 6.

.Кислов, Д.В., Башилов, Б. Составление финансовых планов: методы и ошиб-ки. - М.: Вершина, 2006. - 384с.

.Кондратова, И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирова-ния // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - №4 - с. 85 .

.Мартасов, Д.А. Разработка стратегического плана развития // Экономика региона, 2007. - №15.

.Солнцев, И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. - 2006. - №3. - с.23-42.

.Шава, О. Эффекты внедрения бюджетного управления // Генеральный ди-ректор. - 2007. - №4.

.Шапкин, А.С. Экономические и финансовые риски. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2006. - 544с.

.Хруцкий, В.Е., Сизова, Т.В., Гамаюнов, В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 423 с.

.Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. проф. В.Л. Горфинкеля, проф. Швандера В.А. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 718с.

Введение Финансы предприятий занимают ведущее место в воспроизводственном процессе и формировании собственных денежных средств предприятия. В условия

Больше работ по теме: