Планирование деятельности организации

 

Введение


Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности. Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:

) качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

) качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;

) правильной оценки конкурентоспособности организации;

) выбор и реализация стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

Объект исследования: система планирования в организации.

Предмет исследования: процесс планирования в кафе " Берег ".

Цель работы: проведение всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе " Берег ".

Задачи работы:

) провести анализ литературы по теме исследования;

) рассмотреть сущность, цели, классификацию, основные принципы, этапы, методы планирования;

) выделить виды плана;

) проанализировать систему планирования в кафе " Берег ", в том числе, осуществить анализ факторов внутренней и внешней среды, провести SWOT-анализ;

) разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования в кафе " Берег ".

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили: инструктивные и методологические материалы, общеэкономическая, периодическая и специальная литература, внутренняя и внешняя отчетности и др.

Методы исследования: метод анализа, метод SWOT-анализа, факторный анализ.


Глава 1. Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации


1.1 Сущность и цели планирования


Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.

Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса:

. В каком состоянии организация находится в настоящее время?

. В каком направлении хочет двигаться организация?

. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов .

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.


.2 Классификация планирования


Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

. По степени охвата сфер деятельности:

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

. По содержанию (видам) планирования:

стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

. По объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров.

. По периодам (охвату отрезка времени):

краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет

долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.

. По возможности внесения изменений:

жесткое - не предполагает внесения изменений;

гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

непрерывность планирования;

гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

возможность контроля за выполнением плана;

экономичность планирования;

точность планирования.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.


1.3 Основные принципы планирования


Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно.

К основным принципам планирования относятся следующие:

Гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).

Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.

Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия. Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей. Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.


.4 Основные этапы процесса планирования в организации


Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов.

Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты:

Процесс выполнения плана.

Контроль за выполнением плана.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Выбор миссии и цeлeй opгaнизaции являeтcя пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм при плaниpoвaнии. Сфopмyлиpoвaть миccию фирмы - нaибoлee вaжнoe peшeниe для ee ocнoвaтeлeй и выcшиx мeнeджepoв. Миссия - cтepжeнь фирмы, нaибoлee ycтoйчивaя чacть ee opгaнизмa, это цель, для кoтopoй opгaнизaция cyщecтвyeт и кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в плaнoвoм пepиoдe.

В cлyчae широкого понимания миссия paccмaтpивaeтcя как кoнcтaтaция филocoфии и cмыcлa cyщecтвoвaния opгaнизaции. Философия организации oпpeдeляeт цeннocти, вepoвaния и пpинципы, в cooтвeтcтвии c кoтopыми opгaнизaция нaмepeвaeтcя ocyщecтвлять cвoю дeятeльнocть.

В том cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

Содержание миссии может включать в себя следующие основные пункты:

описание продуктов и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй;

xapaктepиcтики pынкa - opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй;

цели opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживания, pocтa дoxoднocти;

тexнoлoгия, xapaктepиcтикa, oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;

филocoфия: здecь должны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции;

внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;

внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.

Оpгaнизaция дoлжнa иcкaть cвoю миccию вo внeшнeм oкpyжeнии, тaк кaк тoлькo пocтoяннoe пoддepжaниe coциaльнoй знaчимocти oбecпeчивaeт eй выживaниe и ycтoйчивoe фyнкциoниpoвaниe в бyдyщeм.

Миссия организации является важнейшей составляющей планирования развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

. Культура организации.

Формулирование миссии - это формулирование основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.

. Общие (глобальные) цели должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

. Специфические цели выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

. Другие специфические цели (подцели):

по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения)

Цели должны быть:

. конкретными и измеримыми;

. ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

. достижимыми;

. совместимыми.

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно зависимости от деятельности, которой она занимается.

В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему:

. Повышение контролируемой доли рынка;

. Предвидение требований потребителя;

. Выпуск продукции более высокого качества;

. Обеспечение согласованных сроков поставок;

. Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

. Поддержание репутации фирмы у потребителей;

В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента.


1.5 Понятие и виды плана


Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

. Оперативные планы организации :

общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами.

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара.

В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

анализ план деятельность кафе

1.6 Методы планирования


Методы планирования представляют собой способы преобразования экономической информации с целью определения темпов и оптимальных пропорций развития объекта планирования, а также путей наиболее эффективного использования ресурсов. Методы планирования предполагают обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственной деятельности организации.

Основные методы планирования - балансовый, нормативный, индексный, расчетно-аналитический (экономико-статистический), экономико-математическое моделирование.

Сущность балансового метода заключается в том, что он позволяет путем построения соответствующих балансов взаимно увязывать имеющиеся в наличии ресурсы (материальные, трудовые, финансовые) и фактические потребности. Построение различных балансов позволяет определить возможные конечные результаты хозяйственной деятельности в плановом периоде, наиболее эффективную структуру источников ресурсов, вскрыть резервы улучшения использования ресурсов. Каждый баланс состоит из отдельных статей, в которых указываются размеры отдельных видов ресурсов, с одной стороны, и потребностей в этих ресурсах - с другой. Экономическое обоснование показателей этих статей представляет собой сложный самостоятельный этап планирования с применением различных методов. Финансовый план организации ОП имеет форму баланса, в котором увязываются источники денежных доходов и направления расходов.

Применение балансового метода при планировании деятельности ресторанного хозяйства позволяет непосредственно увязывать выпуск продукции и объем товарооборота с продовольственными ресурсами. Зная формулу продуктового баланса, связь между его элементами, поступление сырья и товаров можно определить так:

П = Р + Е + Зк - Зн


Где, П - поступление сырья и товаров;

Р - расход сырья и товаров;

Е - естественная убыль в пределах нормы;

Зк - запасы сырья и товаров на конец периода;

Зн - запасы сырья и товаров на начало периода.

В планировании применяется также нормативный метод, предполагающий использование при расчете показателей плана технико-экономические нормативы, которые позволяют обосновать величину этих показателей. Технико-экономические показатели характеризуют рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Они базируются на использовании прогрессивных научно обоснованных норм и нормативов расходования отдельных видов ресурсов на единицу объема услуг или единицу продукции. Нормы и нормативы, используемые при планировании, не являются постоянными. Этот метод применяется при планировании издержек организации. При этом используются нормы расхода электроэнергии, нормы амортизационных отчислений, нормы обеспеченности МБП и т.д. планировании численности работников базируется на нормах обслуживания, нормах выработки.

При планировании используются различные индексные построения, которые представляют собой определенные расчетные операции, основанные на использовании существующих зависимостей между некоторыми индексами. Как правило, индексные построения отражают взаимосвязь между тремя индексами. Зная характер этой взаимосвязи, по двум индексам можно найти третий. В практике планирования широко применяется расчетно-аналитический метод, который заключается в том, что при разработке плана экономические явления и процессы изучаются путем анализа их отдельных частей. Анализ позволяет установить зависимость между показателями и наметить в плане изменения в соответствии с имеющимися ресурсами.

Экономико-математическая модель - выражение существенного в изучаемом процессе в математической форме (в форме уравнений, неравенств, их систем). Модель должна выражать главное - закономерности и основные взаимосвязи, решающие факторы и условия.

Подводя итоги по первой главе, следует отметить, что в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Процесс планирования в организации делится на девять основных этапов. Пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии является выбop миccии и цeлeй opгaнизaции. Миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Она определяет основную цель фирмы. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.


2. Производственная и организационная структура предприятия


Производственная структура предприятия - это состав образующих его участков, цехов и служб, и их взаимосвязь в процессе производства продукции. Главными элементами производственной структуры являются рабочие места, участки, цеха.


Рис.1.1

ООО «Подсолнухи» осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Красноярска и по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках России, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему предприятия и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Общество является собственником принадлежащих ему денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.

Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных им вкладов.

В соответствии с рис. 1.1 возглавляет структуру администрации предприятия директор (генеральный директор). Он назначает владельцем предприятия, т. е. является государственным органом в чьём ведение находится предприятие. Директор действует от имени предприятия, представляет его, издаёт приказы, осуществляет наём и увольнение работников. Распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры с организациями, открывает расчётный счёт в банках и распоряжается денежными средствами на счетах.

Часть своих полномочий директор передаёт своим заместителям. Вместе с тем ни директор, ни его заместители, как правило, не самолично исполняют возложенные на них обязательства, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов, лабораторий, бюро.

Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных ресурсов на предприятии рабочей силы; готовит отчёты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям, а также государственным и местным хозяйственным органам.

Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей директора или самому директору. На него возлагается наём и увольнение работников, регистрация (табельный учёт), явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины; обучение кадров; инструктаж по технике безопасности сотрудников.

Директору кафе (заместителю генерального директора) подчинены заведующие производством салатно-кулинарного и мясо-пельменных цехов.

Производственные цеха разделены на цеха основного производства, вспомогательные и обслуживающие. В цехах основного производства непосредственно изготавливается продукция, предназначенная для реализации. Задача вспомогательных цехов - обеспечение нормальной бесперебойной работы цехов основного производства.

Цех - основное производственное звено предприятия, от работы которого полностью зависит успех или неудача работы всего предприятия.

Рабочее место - первичное звено, исходя из наличия, и состава которых, строится вся структура предприятия, определяются его масштабы. Несколько связанных между собой рабочих мест образуют бригады, рабочие группы, которые нередко именуются звеном. Из бригад составляются участки, секторы, которые потом объединяются в цеха, отделы, лаборатории, из которых в свою очередь формируется предприятие.

Предприятие создано для собственного производства продукции и реализации ее .Выпускаемая продукция подразделяется на:

.Салатную группу:

.1 Готовые блюда (котлеты, голубцы, гарниры, первые блюда)

.2 Выпечка (пирожки, пицца, сосиска в тесте, сдобы, ватрушки, слоеные конверты.

.3 Салаты (в ассортименте)

.4 Очищенные полуфабрикаты (картофель, морковь, свекла и т.д)

. Мясную группу:

.1 Полуфабрикаты (котлеты, тефтели, шашлыки, стейки, отбивные и т.д).

.2 Пельмени, вареники в ассортименте.

.3 Охлажденная продукция (фарши, гуляши, поджарки, мясо) и т.д.

.4 Глубокая заморозка (фарши, гуляши, поджарки, мясо).


.1 Анализ состава и структуры имущества предприятия


Анализ финансового состояния организации начинают с общей оценки структуры средств и источников их формирования, используя вертикальный и горизонтальный анализ. Вертикальный анализ позволяет характеризовать структуру обобщающих итоговых показателей. Обязательным элементом анализа служат динамические ряды этих величин, что позволяет отслеживать и прогнозировать структурные сдвиги в составе хозяйственных средств и источников их покрытия. Горизонтальный анализ позволяет выявить тенденции изменения отдельных статей или их групп, входящих в состав бухгалтерской отчетности. В основе этого анализа лежит исчисление базисных темпов роста балансовых статей.

Анализ структуры имущества организации проводят по данным актива баланса. При анализе определяют удельный вес внеоборотных активов и оборотных активов в общей сумме имущества организации. Затем проводят детальный анализ внеоборотных и оборотных активов. Анализ структуры пассивов позволяет определить соотношение между заемными и собственными источниками средств предприятия.

Внешние пользователи информации оценивают изменение доли собственных средств организации в общей сумме источников средств с точки зрения финансового риска при заключении сделок; риск нарастает с уменьшением доли собственных источников средств. Внутренние пользователи информации получают возможность оценить альтернативные цели, оценить, куда вкладывать собственные и заемные средства: в основные и другие внеоборотные активы или в мобильные оборотные активы.

Анализ состава и структуры источников средств организации выполняют с оценки их динамики, анализа их соотношения и внутренней структуры. Особое внимание уделяют анализу движения источников заемных средств. Анализ финансового состояния начинают с изучения состава и структуры имущества предприятия по данным бухгалтерского баланса. Баланс позволяет дать общую оценку изменения всего имущества предприятия, выделить в его составе оборотные (мобильные) и внеоборотные (иммобилизованные) средства, изучить динамику структуры имущества. Под структурой понимается процентное соотношение отдельных групп имущества внутри этих групп. Анализ динамики состава и структуры имущества дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества предприятия. Прирост (уменьшение) актива свидетельствует о расширении (сужении) деятельности предприятия. Показатели структурной динамики отражают долю участия каждого вида имущества в общем изменении совокупных активов. Их анализ позволяет сделать вывод о том, в какие активы вложены вновь привлеченные финансовые ресурсы или какие активы уменьшились за счет оттока финансовых ресурсов.

Рассмотрим состав и структуру актива баланса в (табл. 1.1).


Таблица 1.1

Анализ состава и структуры актива баланса за 2009-2010 г.г.

Наименование показателя2009 г2010г.Изменениетыс. руб.в %тыс. руб.в %тыс. руб.в % к н.годаОсновные средства45944,63856111,09+3967186,35Оборотные активы34493,4758467,58+2397169,5Расчеты с дебиторами9102191,716265181,16-2837068,83Денежные средства1860,191330,17-5371,5Прочие оборотные активы------Всего9925010077191100-2205922,22Как видно из таблицы, общая стоимость имущества предприятия, включая деньги и средства в расчетах, уменьшилась на 22059 тыс. руб. В составе имущества на начало отчетного периода оборотные активы составили 3449 тыс. руб. За отчетный период они увеличились на 2397 тыс. руб., или на 69,5 %. Их удельный вес в стоимости активов увеличился на 6,46 пункта и составил на конец года 11,09 %. Такое мощное увеличение имущества предприятия связано с его реорганизацией.

Анализ данных таблицы показал, что наибольшую долю в имуществе предприятия занимают расчеты с дебиторами (81,16%) в 2010 г., в связи с этим наличие денежных средств уменьшилось на 53 тыс.руб. Таким образом, вновь привлеченные финансовые ресурсы были вложены в более, ликвидные активы, что увеличивает финансовую стабильность предприятия.

Основными источниками информации для анализа формирования и размещения капитала предприятия служат отчетный бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках.

Рассмотрим состав и структуру пассива баланса в (табл. 1.2).


Анализ состава и структуры пассива баланса за 2009- 2010 г.г.

Наименование показателя2009 г.2010 г.Изменениетыс. руб.в%тыс. руб.в%тыс. руб.в % к началу годаУставный капитал12201,2312201,58-100Нераспределенная прибыль53255,361759322,79+12268330,38Заемные средства1013310,2150146,5-511949,5Кредиторская задолженность8257183,25336469,13-2920764,53Всего9924910077191100-2205877,77

Как видно из таблицы 1.2 уменьшение пассивов предприятия за отчетный период на 22058 тыс. руб., или на 22,23%, обусловлено главным образом снижением кредиторской задолженности на 5119 тыс. руб., или на 50,5%. Увеличение собственных источников, произошло в основном за счет нераспределенной прибыли. Нераспределенная прибыль к концу года возросла на 12268 тыс. руб. или на 230,38 %.


.2 Факторный анализ балансовой прибыли


Для проведения данного анализа воспользуемся показателем приложения 2 данного отчета, т.е. ф2 «отчет о прибылях и убытках» за период 2010 года предприятия ООО «Подсолнухи», и на их основании построим таблицу №3.3.


Таблица 1.3 Анализ состава, динамики прибыли за отчетный период

Показатели (состав) балансовой прибылиПредыдущий годОтчетный годОтклонение (+,-)Темпы роста, %Руб.%Руб.%Прибыль от реализации продукции (робот, услуг)8352119,211461490,53+6262174,98Прочие операционные доходы588283,9517488106,48+11606297,31Прочие операционные расходы7228103,171596098,87+8732220,81Внереализационные доходы------Внереализационные расходы------Общая сумма прибыли700610016142100+9136230,4Налоги из прибыли168124387424+2193230,4Чистая прибыль5325761226876+6943230,4

Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, робот и услуг, доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности, внереализационные доходы и расходы.

Как показывают данные таблицы 1.3. общая сумма прибыли в отчетном периоде выросла на 9136 тыс. руб. по сравнению с предыдущим периодом, это выше в относительном выражении на 130,4% % (100-230,4). Сумма чистой прибыли увеличилась на 6943 тыс. руб., что в относительном выражении составило 130,4 % . это объясняет увеличение суммы уплаты налогов на 2193 руб., хотя в относительном выражении не изменилась.

Наибольшую долю в балансовой прибыли занимает прибыль от прочих операционных доходов.

Чему способствовало развитие рыночных отношений.


.3 Определение показателей эффективности


Показателями характеризующими эффективность производства является: фондоотдача; фондоемкость; фондорентабельность; затратоотдача и др. рассчитаем данные показатели используя данные отчетов ООО ПК «Каравай» ф1 и ф2. За отчетный период (ОП) и предыдущий период (ПП).


1.Фондоотдача Фопо = стр.010(ф2)/стр.120(ф1)=115906/4594=25,23 руб

Фппо =95682/8561=11,18 руб.

.Фондоемкость Фопе =стр.020(ф2)/стр.010 (ф2)=96115/115906=0,83 руб.

Фппе = 95682/82774=1,16


Рассчитанные показатели показали, что на предприятии в прошлом периоде каждого вложенного рубля в основной действующий капитал получено было 11,18 руб., фондоотдача увеличилась в отчетном периоде на 14,05 руб. с каждого вложенного рубля в ОК и составила 25,23 руб.

Фондоемкость снизилась на 0,33 руб. и составила 0,83 руб.

.Фондорентабельность


Rопф = = 37%.

опф = = 9,22%.

Данный показатель снизился в отчетном периоде на 2,7 % по сравнению с предыдущим периодом, что свидетельствует о снижении эффективности производства.

На основании рассчитанных показателей делаем выводы: предприятие эффективнее стало использовать свои основные производственные фонды, т.к. фондоотдача повысилась, что привело к снижению трудоемкости на 5 копеек, и относительной экономии ОФ на сумму 131962,9 руб. (ОФ1-ОФо·Эпр = (1556832-1691488)·0,98). Фондорентабельность снижена на 3% (40%-37%), это объясняется снижением рентабельности продукции на 2,9% и это следует из расчетов

оппр = = 49.4%.

пппр = = 52,3%. ? 52,3%-49,4%=2,9%

В целом можно сказать, что стабильного роста эффективности производства не отличается, руководству необходимо уделять комплексное внимание данной стороне деятельности предприятия.


.4 Факторный анализ уровней рентабельности


1.Рентабельность чистая Rчист , рассчитаем по следующей формуле


Rчист = = 12268/115906*100=10.58%


2.Рентабельность бухгалтерская


Rбух = = 16142/115906*100=13.93%


3.Рентабельность валовая

Rвал = = 19791/115906*100=17.07%


4.Рентабельность продаж


R1прод = = 19791/115906*100=17.07%прод = ·100%=14614/115906*100=12.61%, R1прод - отчетный период (о)


Рассчитаем Rпрод за предыдущий период (о)опрод =8352/95682*100=8.73%, наблюдаем разницу Rпрод между сравниваемыми периодами (?? Rпрод = R1прод - Rопрод)=12.61-8.73=3.88, она увеличилась в отчетном периоде на 3,88%. Для анализа данного явления на предприятии ООО ПК «Каравай» построим факторную модель, которая будет иметь следующий вид:

прод(вр)= 100%


Где ВР - выручка от реализации продукции (стр. 010 ф2)

С - себестоимость проданных товаров (стр. 020 ф2)

КР - коммерческие расходы (стр. 030 ф2)

УР - управленческие расходы (стр. 040 ф2)

Факторный анализ проведен на основе метода цепных подстановок:

1.Влияние выручки продаж на рентабельность продаж:


Rпрод(вр)= - =((115906-82774-0-4556)/115906)-((95682-82774-0-4556))/95682=(0.25-0.009)*100=25.9%

2.Влияние себестоимости реализованных товаров на Rпрод


Rпрод(с)= - =((115906-96115-0-4556)/115906)-((95682-82774-0-4556))/115906=(0.13-0.072)*100=5.8%


3.Поскольку коммерческих расходов на предприятии ООО ПК «Каравай» нет, следовательно, расчет их влияния на размер Rпродне имеет смысла.

.Влияние управленческих расходов на рентабельность продаж


Rпрод(ур)= - =((115906-96115-0-5177)/115906))-((115906-96115-0-4556)/115906))=(0,126-0,131)*100=-0,5


Таким образом, сложив полученные значения:

прод(вр) = Rпрод(с) - Rпрод(ур) =25,9 + 5,8+(-0,5)=31,2%


Из расчетов делаем вывод, что, не смотря на увеличение выручки за отчетный период на 20224(115906-95682)тыс.руб., рентабельность продаж снизилась из-за увеличения себестоимости товаров и из-за увеличения управленческих расходов.


.5 Определение показателей ликвидности


Ликвидность баланса это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств.

Коэффициент абсолютной ликвидности найдем по формуле, причем на начало и концу отчетного периода:


Кнпабл = стр. 290(ф1)/(стр. 610+стр. 620+стр.630 +стр.660 (ф1))=94656/(10133+82571)=0,98


Ккптл =68630/(5014+53364)=0,85

Данный коэффициент показал низкую степень, т.к. оборотные активы не покрывают оборотные пассивы, и этот показатель уменьшился в 2010 году по сравнению с предыдущим периодом. При норме Ктл ?1,5 у предприятия ООО ПК «Каравай» он составил Кнлтл =0,98, что <1,5 и Ккптл =0.85, что <1,5 и 0,98


.6 Определение показателей платежеспособности


Платежеспособность предприятия - это его возможность наличными денежными средствами своевременно погасить свои платежные обязательства. Рассчитаем некоторые показатели платежеспособности используя данные ф1 ООО «Подсолнухи».

Коэффициент общей платежеспособности


Кнпопл=

==((186+(0,5*91021)+(0,3*3449))/((82571)+(0,5*10133)+0,3))=46731,2/87637,8=0,53

Ккпопл =((133+(0,5*62651)+(0,3*5831))/((53364+(0,5*5014)+0,3))=33207,8/55871,3=0,59

При нормальном ограничении этого коэффициента Копл ?1, наблюдаем, что общая платежеспособность ниже нормы, что свидетельствует о низкой степени ликвидности предприятия ООО «Подсолнухи». Это подтверждается рассчитанными ранее показатели ликвидности Калл и Кбл. Показатель текущей ликвидности, который выше нормы указывает на то, что предприятие может быть платежеспособным на отчетную дату, но иметь неблагоприятные возможности в будущем, при определенных условиях. ООО «Подсолнухи» необходимо повышать степень ликвидности баланса и предприятия, т.к. от него зависит платежеспособность.


.7 Определение показателей доходности.


Доходность предприятия может показать нам коэффициент устойчивости экономического роста Куэр.


Куэр. = · 100%


Кппуэр.= 5325/18813*100=28.3%

Копуэр= 12268/6545*100=187,44%

Данный показатель значительно увеличился 187,44% о неустойчивом экономическом росте данного предприятия.

Эффективность деятельности предприятия определяет его способность к финансовому выживанию, поэтому рассчитаем показатели, которые позволят нам это определить ООО «Подсолнухи».

Коэффициент финансовой устойчивости:


Кф.уст


Кнпф.у = 4594/99249=0,046 на начало отчетного периода;

Ккп =8561/77191=0,11

При норме Кср.уст ?0,6 наблюдаем, что наше предприятие не обладает финансовой устойчивостью, т.к. показатели значительно недотягивают до указанной нормы.


3. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и затрат на оплату труда


Основными задачами анализа кадров являются обеспечение соответствия структуры кадров изменяющимся потребностям производства, а также формирования заинтересованности в высоком уровне производительности труда. Правильное использование средств на оплату труда является необходимых условием снижения себестоимости продукции.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Анализ состава кадров предприятия проводится по категориям работающих. По сравнению с предыдущим годом численность работников на предприятии снизилась на 31 чел., в том числе по рабочим на 24 чел., служащим на 7 человек. Сокращение связано со снижением объёма производства практически по всем видам продукции. Наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия имеют рабочие 75,6%. Доля руководителей, специалистов и служащих составляет 24,44%. Проведенные расчеты показали, что соотношение удельных весов категорий персонала за рассматриваемый период практически не изменилась.


Таблица 2.1 Анализ обеспеченности предприятия кадрами

Категории работающихФактическиОтклонениепредыдущий годотчётный годчел.уд. веса, %чел.уд. веса, %чел.уд. веса, %Основной вид деятельности из них:200100210100+10храбочие1206013061,9+10+1,9руководители, специалисты, служащие80408038,1--1,9Неосновные виды деятельности34х37х+3хВсего234х247х+13хИз данных таблицы можно сделать вывод, что число работников на предприятии увеличилось на 10 человек, в связи с расширением производства, покупки нового оборудования, и открытия новых торговых точек, вследствие последнего увеличился объем выпускаемой продукции.


.1 Характеристика системы планирования кафе ООО «Подсолнухи»


Кафе ООО «Подсолнухи» занимается розничной торговлей и организацией общественного питания. В кафе планы составляются каждый год.

Таким образом, основное внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированию. Вопросы планирования на предприятии решаются коллегиально, на собрании всех структурных подразделений во главе с директором кафе.

Но как таковое стратегическое планирование в кафе «Подсолнухи» отсутствует, хотя и чувствуется необходимость в нем, поскольку во внешней среде для компании имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для данного кафе. К числу слабых сторон, о которых будет говориться чуть позже, относиться отсутствие маркетинговых исследований, и слабая программа продвижения продукции, а именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

К тому же, учитывая прошлый опыт кафе «Подсолнухи», организация уже сталкивалась с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути возможна с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.


.2 Анализ факторов внутренней среды кафе ООО «Подсолнухи»


Изучение факторов внутренней среды.

Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в поле интересов любой организации. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Для полного анализа внутренней среды кафе «Подсолнухи» необходимо исследовать пять функциональных зон :

. Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри компании, обеспечение прибыльности.

. Производственный - охватывает оказываемые услуги, исследования и разработки новых программ.

. Персонал - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найма, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда.

. Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует программу продвижения услуг компании.

. Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в компании. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее услуги, многолетняя работа и качество обслуживания клиентов.

Кадры.

Все вопросы решаются коллегиально. Каждый может высказать свое мнение и его мнение будет интересно всем. Поэтому каждый чувствует себя личностью. У специалистов компании есть возможности для профессионального роста. Но он зависит от личных качеств, инициативы.

Основная команда сформировалась при создании компании. Четыре человека, стоявшие у истоков, продолжают здесь же работать. Остальные набирались по рекомендациям. Работники должны вызывать доверие, иметь незапятнанную репутацию.

На сегодняшний день существует два варианта подготовки специалистов в кафе «Подсолнухи»: первый - это переквалифицировать успешных специалистов, работающих в других областях. Другой вариант - присматриваться к студентам, обучающимся специализации "повар". Этот метод более длителен, но и более эффективен.

Маркетинг.

Кафе «Подсолнухи» развивалась как все предприятия общественного питания до 2003 года, пока все проявления внутреннего кризиса не оказались налицо. Спасти компанию могли только огромные вложения: в образование персонала, создание службы системного менеджмента и маркетинга, PR, рекламу. Решиться на это при остром недостатке средств - трудный шаг.

Сегодня одной из особенностей кафе «Подсолнухи» является работа с массовым клиентом.

Также к категории внутренних факторов, т.е. тех, на которые администрация кафе «Подсолнухи» активно влияет, для того, чтобы добиться наибольшей эффективности нужно поставить ценовую политику, а именно три основных пункта, влияющих на ценовую политику.

. Уровень цен закупки товаров у поставщиков. Как говорилось ранее, крупные торговые объединения могут добиться значительной оптовой скидки, и получить ряд льгот по условиям и срокам поставки товара, это при прочих равных условиях ведет к снижению розничных цен, и используются как элемент формирования валового дохода.

Уровень цен закупки обычно колеблется в определенном диапазоне и устанавливается производителем.

. Уровень цен реализации товаров. Обычно торговые предприятия устанавливают розничные цены дифференцированно по отдельным товарным группам, исходя из состояния спроса, уровня издержек обращения и ряда других.

. Объем реализации товара также является одним из основных компонентов влияющих на ценовую политику, т.к дает возможность получить ощутимые скидки.

Остановимся коротко на остальных некоторых других внутренних факторах ? таких как, например, дополнительный сервис для посетителя в кафе «Подсолнухи» , в который входят, как это не кажется парадоксальным, весь спектр современного торгового оборудования, начиная от систем охраны и наблюдения, кассовых аппаратов и всех остальных электронных приборов, призванных облегчить процесс торговли, до "бесплатных" пакетов для покупок и крытого паркинга. Все вышеперечисленное влияет на величину торговой наценки, и поэтому к их внедрению нужно подходить только после детального изучения и тщательных расчетов.

Вопросы кадровой работы с персоналом, его подбор, обучение, мотивация к продвижению по служебной лестнице, решаются в кафе «Подсолнухи» индивидуально, исходя из собственных знаний и опыта руководителя.

Требования, предъявляемые современными технологиями продаж в сфере общественного питания, невыполнимы без знаний логистики, науки о перемещении материальных ценностей, с целью оптимизации транспортных расходов и эффективного использования торговых и складских помещений.

Несколько слов о рекламе ? двигателе торговли. Грамотная, удачно организованная реклама, используемая при оформлении обеденного зала и (или) звучащая по внутренней радиосети кафе «Подсолнухи» способна привлечь внимание посетителей к новым или малознакомым блюдам.

Один из основных факторов повышения эффективности работы кафе «Подсолнухи» и роста товарооборота ? это ассортимент блюд в меню. Ассортимент кафе «Подсолнухи» способен активно влиять на уровень продаж блюд. Широкий ассортимент блюд может удовлетворить самые неожиданные запросы посетителей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товара в кафе, снижению оборачиваемости средств, а то и вовсе к "замораживанию" денег.

Вторым неудовлетворительным фактором кафе «Подсолнухи» является то, что в часы пиковых нагрузок, превышающих пропускную способность кафе, возникают очереди не только у кассовых аппаратов, но и у дверей кафе. Возможно так же временное отсутствие блюда в продаже, не из-за того, что его нет в кафе, а из-за того, что ограниченное пространство не позволяет выложить весь ассортимент в необходимом количестве. Обычно в утренние часы ощущается нехватка товаров дешевого ассортимента, а в вечернее время ? более дорогих.

Отсутствие блюда в меню ? это упущенная выгода и элемент недовольства со стороны посетителей.


.3 Изучение факторов внешней среды кафе «Подсолнухи»


Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Клиенты.

В кафе "Подсолнухи" есть VIP-клиенты. Это люди, которые доверяют компании и являются ее преданными клиентами на протяжении ряда лет.

Конкуренты.

Что касается цен в кафе «Подсолнухи», то они одни из самых низких, но вполне конкурентоспособных благодаря качеству обслуживания, отвечающему запросам клиентам. Услугами кафе «Подсолнухи» на данный момент пользуются более 25 тысяч жителей Красноярска. Объем довольно большой и не каждая компания может похвастаться столь широким количеством клиентов.

Социо - культурный фактор.

Кафе «Подсолнухи» целенаправленно придерживается политики социально ответственного бизнеса. Компания традиционно оказывает спонсорскую и благотворительную поддержку проектам, имеющим социальную значимость.

На внешние факторы кафе «Подсолнухи» влияет в незначительной степени.

К таким факторам, в частности, относится диктат со стороны крупных производителей и поставщиков продуктов питания, диктующих свои условия, как в отношении цен, так и по ассортименту и условиям поставки. Противостоять такому диктату могут только крупные сети предприятий питания, обладающие собственными распределительными центрами. Все остальные участники рынка должны безропотно принимать поставленные условия. Такое поведение, выбранное производителем, обусловлено выбранной маркетинговой стратегией, основанной на применяемой технологии и стратегических задачах, стоящих перед производителем.

Вторым внешним фактором кафе «Подсолнухи» можно назвать конкурентов ? предприятие общественного питания, имеющих общую с кафе зону обслуживания. Влиять на конкурентов можно только при условии значительного превосходства, как по оборотам, так и предоставляя посетителям наилучшие качество и условия обслуживания, по наиболее выгодным ценам.

Следующий пункт ? законодательство. С одной стороны, существует большое число законодательных актов, регламентирующих деятельность участников рынка общественного питания, а с другой стороны ? отсутствие "Закона о торговле" в значительной степени вносит в работу кафе "Золотая рыбка" элементы неопределенности.


.4 SWOT-анализ как основа стратегического планирования

анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Матрица-SWOT.

Проведя анализ внутренней среды кафе «Подсолнухи», можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле "Сильные стороны организации" и в поле "Слабые стороны организации". После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле "Возможности внешней среды" и "Угрозы внешней среды". После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.2).

Составим парные комбинации "сила - возможность", "сила - угрозы", "слабость - возможность" и "слабость - угроза", которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

Таблица 2.2 Матрица-SWOT

Возможности внешней средыУгрозы внешней среды1. Работа с юр. лицами; 2. Отсутствие конфликтов с местными властями; 3. Сотрудничество с другими организациями1. Конкуренция со стороны местных предприятий общественного питания; 2. Нестабильность законодательства о торговле; 3. Экономический кризис; 4. Снижение платежеспособности населения.Сильные стороны организации: 1. Широкий список оказываемых услуг; 2. Практически круглосуточное обслуживание клиентов; 3. Разработка новых блюд; 4. Знания директора в области финансов и банковского дела.3-1 Выход на новый рынок с новыми меню позволит увеличить число клиентов. 2-3 Заключение договоров о сотрудничестве с организациями в других городах.4-4 Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. 3-1 Пополнение списка услуг новыми меню и ценами.Слабые стороны организации: 1. Малый охват территории; 2. Слабая программа продвижения товаров; 3. Работники - переквалифицированные специалисты других областей; 4. Отсутствие маркетинговых исследований.4-5 Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта других организаций. 1-2 Расширение территории посредством покупки мелких местных предприятий общественного питания.1-1 Совершенствование программы продвижения товаров и услуг. 3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области общественного питания.

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "Сила и возможность", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "Слабость и возможность", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "Сила и угроза", то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "Слабость и угроза", предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.


Вывод


Анализ внутренней и внешней среды кафе «Подсолнухи» позволил определить сильные и слабые стороны ее деятельности.

Следует отметить, что сильные стороны деятельности кафе «Подсолнухи» делают его конкурентоспособным и позволяют занимать лидирующие места среди Красноярских предприятий общественного питания. Так как рынок услуг общественного питания является растущим и непредсказуемым (из-за непостоянства законодательства), кафе «Подсолнухи» имеет возможность, разрабатывая и запуская новые меню, получить хорошую прибыль. Но компания имеет также и слабые стороны, к числу которых относится слабая политика продвижения товаров услуг, не высокий уровень профессионализма работников.

Таким образом, анализ внутренней и внешней среды кафе «Подсолнухи» указал на необходимость разработки системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана деятельности организаций.

4. Совершенствование системы планирования кафе «Подсолнухи»


.1 Формулирование миссий и целей


Разработка миссии фирмы является первым этапом планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Кафе «Подсолнухи» декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в оказании услуг в области общественного питания на Красноярском рынке. В дальнейшем кафе «Подсолнухи» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Так же компания стремится выйти на рынок обслуживания юридических лиц.

Но так как кафе «Подсолнухи» уже долгое время занимается розничной торговлей и оказанием услуг в области общественного питания, и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжать деятельность в этом, же направлении путем разработки новых меню, улучшения условий обслуживания и т.п.

Таким образом, миссию кафе «Подсолнухи» можно сформулировать следующим образом: "Самые новые и необычные услуги в области общественного питания для физических лиц". В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что:

Цели - это основы для разработки планов.

Это основа для построения структуры фирмы.

Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Цели кафе «Подсолнухи»:

. Проведение исследования рынка;

. Разработка новых меню;

. Удерживать лидирующие позиции среди Красноярских предприятий общественного питания;

. Выход на новые рынки;

. Привлечь как можно больше клиентов;

. Повышение профессионализма работников и служащих;

. Разработка политики продвижения услуг;

. Обслуживание всех слоев населения;

. Сотрудничество с российскими и иностранными предприятиями.


.2 Разработка стратегии кафе «Подсолнухи»


Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия. Для того, чтобы выбрать для кафе «Подсолнухи» наиболее подходящую стратегию, необходимо вспомнить какие стратегии используются современными предприятиями на сегодняшний день.

Существуют следующие виды стратегий:

Стратегия роста присуща молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое восхождение или находящимся на острие научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объема выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год. Стратегия умеренного роста характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах и действующих в более традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, т.е. создается угроза благополучию предприятия.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки предприятия, когда нужно провести его обновление. Она может иметь глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.

Комбинированная стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий, когда одни подразделения растут быстро, другие медленно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации могут наблюдаться общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала предприятия.

Таким образом, рассмотрев возможности кафе «Подсолнухи», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Компании необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов. Следует пересмотреть список оказываемых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже "отжили свое" и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы.

Нужно приблизиться к клиенту: распространять свои рекламу в средствах массовой информации, на радио и ТV, на сайтах интернета. Необходимо повышать профессиональный уровень служащих кафе «Подсолнухи», т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, тренинги, практикумы, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это в свою очередь даст компании возможности для развития и процветания.

Пора "завоевывать" новые территории. Чтобы добиться этого, следует открыть свои представительства не только в Красноярске, но и в соседних регионах. Кафе «Подсолнухи» нужны иностранные инвестиции и сотрудничество с зарубежными компаниями, поэтому нужно создавать инвестиционный привлекательный климат. Этого можно добиться в результате увеличения уставного капитала, финансовой устойчивости и надежности.


4.3 Рекомендации по совершенствованию системы планирования


Кафе «Подсолнухи» длительное время оказывает услуги в области общественного питания жителям Красноярска. Для того чтобы кафе «Подсолнухи» не только продолжала существовать на рынке услуг в области общественного питания, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения.

Поскольку стратегией кафе «Подсолнухи» была определена на основе анализа возможностей компании, ее слабых и сильных сторон, а также анализа угроз внешней среды, то я рекомендую внести изменения, которые позволили бы избавиться от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: слабая программа продвижения услуг, необходимость повышения качества услуг, необходимость повышения профессионального уровня служащих компании.

Итак, на сегодняшний день кафе «Подсолнухи» просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к она совершенно незаметна, а ведь кафе нужно привлекать как можно больше клиентов. Рекомендуется рекламировать услуги, предоставляемые компанией среди населения при помощи средств массовой информации (радио - и телереклама, создание официального сайта в сети Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Также очевидна необходимость проведения маркетинговых исследований.

Другая проблема состоит в том что, большая часть работников кафе «Подсолнухи» - это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего с услугами общественного питания не имели. Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности "Повар", приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень обслуживания клиентов и ускорит разработку новых блюд и меню.

Также мы предлагаем внедрить в систему планирования кафе «Подсолнухи» следующую модель процесса планирования, отличающуюся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка"). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние, состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. Таким образом, в условиях рынка кафе «Подсолнухи» нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так, же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.


Вывод


Благодаря проведенным исследованиям внешней и внутренней среды кафе «Подсолнухи» были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования предприятия на основе выбора и разработки стратегии деятельности компании:

. Построение комбинированной стратегии, направленной на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов.

. Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг.

. Для того чтобы кафе «Подсолнухи» добилось наилучших результатов, необходимо провести некоторые изменения: активное продвижение услуг в области общественного питания, повышение уровня знаний работников компании, заключение договоров на питание с юридическими лицами.


Заключение


В результате проделанной работы нами: проведен анализ литературы по теме исследования; рассмотрены сущность, цели, классификация, основные принципы, этапы, методы планирования; выделены виды плана; проанализирована система планирования кафе «Подсолнухи», в том числе, осуществлен анализ факторов внутренней и внешней среды, проведен SWOT-анализ; разработан комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования кафе «Подсолнухи».

Анализ теоретических и практических аспектов вопроса планирования деятельности организации на примере кафе «Подсолнухи» позволил сделать следующие теоретические выводы по результатам работы:

. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Процесс планирования заключается в разработке последовательности действий, в организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление.

. Сам процесс планирования в организации состоит из 9 последовательных этапов, на каждом из которых выполняются определенные цели и задачи. Важнейшей составляющей планирования развития любой компании является формулирование миссии. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Миссия определяет основную цель фирмы.

. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе реализации плана, необходимым является контроль за его исполнением.

. Благодаря проведенным исследованиям внешней и внутренней среды кафе «Подсолнухи» были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования предприятия на основе выбора и разработки стратегии деятельности компании. Следует отметить, что сильные стороны деятельности кафе «Подсолнухи» делают его конкурентоспособной и позволяют занимать лидирующие места среди пермских предприятий общественного питания. Так как рынок в области общественного питания является растущим и непредсказуемым (из-за непостоянства законодательства), кафе «Подсолнухи» имеет возможность, разрабатывая и запуская новые меню, получить хорошую прибыль. Но компания имеет также и слабые стороны, к числу которых относится слабая политика продвижения услуг, не высокий уровень профессионализма работников, малый охват территории.

. Для кафе «Подсолнухи» существует ряд возможностей, которые дают все шансы для дальнейшего развития.

. Изучив все сильные и слабые стороны кафе «Подсолнухи», а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов. Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг. Но маркетинг, уровень профессионализма кадров, охват территорий, иностранные инвестиции должны расти для того, чтобы кафе «Подсолнухи» могло успешно развиваться.

. Для того чтобы кафе «Подсолнухи» добилось наилучших результатов, необходимо провести некоторые изменения: активное продвижение услуг, повышение уровня знаний работников компании, заключение договоров на обслуживание с юридическими лицами.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в проведении всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработке рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе «Подсолнухи», задачи выполнены.


Приложение 1


Положение об оплате труда работников ООО «Подсолнухи»

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ООО «Подсолнухи»


ПОЛОЖЕНИЕ

об оплате труда работников ООО «Подсолнухи»


. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1. В соответствии с КЗоТ РФ кафе самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

При этом кафе обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

.2.Кафе использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников кафе определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности кафе и максимальным размером не ограничиваются.

.3. Кафе в качестве базы использует тарифную систему оплаты труда. Заработная плата работников складывается из должностного оклада, доплат, премий и коэффициента.

.4. Заработная плата выплачивается в сроки: 25 числа каждого месяца.

.5. Обязанности по соблюдению гарантий начисления и выплаты заработной платы работником возлагаются на кафе.

. ТАРИФНАЯ ЧАСТЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

.1. Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором кафе на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника. 2.2. При оплате труда рабочих применяется:

.2.1. повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

.2.2. сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

.3. К должностным окладам работников кафе установлены следующие доплаты:

.3.1. доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

.3.2. доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ - в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

.3.3. доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

.3.4. доплата за руководство бригадой;

.3.5. доплата за сверхурочную работу;

.3.6. доплата за выходные и праздничные дни.

.4. Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией кафе в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для кафе, уровня профессионализма работника и др.)

. ПРЕМИРОВАНИЕ

.1. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

.2. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта.

.3. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

.4. Размер премии составляет:

для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

.5. Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

.5.1. неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями; 3.5.2. совершение дисциплинарного проступка;

.5.3. причинение материального ущерба кафе или нанесение вреда его деловой репутации;

.5.4. нарушение технологической дисциплины; ; 3.5.5. выпуск бракованной продукции;

.5.6. нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

.5.7. несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором кафе (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения, распитие спиртных напитков на территории кафе, совершения хищения имущества кафе.

.6. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

.7. Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов.

.8. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора кафе, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

.9. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ

.1. Все вновь принимаемые на работу должны быть ознакомлены с настоящим Положением.

.2. О введении новых или изменении установленных условий труда работники извещаются не позднее, чем за два месяца.


Зам. Генерального директора по экономике - Главный бухгалтер


Начальник сектора по организации труда


Приложение 2


УТВЕРЖДАЮ

Директор предприятия

ООО «Подсолнухи»

_______________ / А. А. Манаков/


Должностная инструкция экономиста по планированию

______________________________________________

(наименование организации, предприятия и т.п.)

" " ______________ 20__г. N_________

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на

основании трудового договора с _______________________

(наименование должности лица, на которого_______________ и в соответствии составлена настоящая должностная инструкция)

положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.. Общие положения

.1. Экономист по планированию относится к категории специалистов.

.2. На должность:

экономиста по планированию назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование, без предъявления требований к стажу работы, либо среднее профессиональное образование и стаж работы в должности техника по планированию I категории не менее 3 лет или в других должностях, замещаемых специалистами со средним профессиональным образованием, не менее 5 лет;

экономиста по планированию II категории - лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы в должности экономиста по планированию либо в других инженерно-технических должностях, замещаемых специалистам с высшим профессиональным образованием, не менее 3 лет;

экономиста по планированию I категории - лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы в должности экономиста по планированию I категории не менее 3 лет;

.3. Назначение на должность экономиста по планированию и освобождение от нее производится приказом руководителя предприятия по представлению начальника планово-экономического отдела.

.4. Экономист по планированию должен знать:

законодательные акты, постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы по планированию, учету и анализу деятельности предприятия;

организацию плановой работы на предприятии;

порядок разработки перспективных и годовых планов производственно-хозяйственной деятельности и социального развития предприятия;

порядок разработки бизнес-планов;

планово-учетную документацию;

порядок определения себестоимости товарной продукции, разработки нормативов материальных и трудовых затрат, оптовых и розничных цен;

методы экономического анализа показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений;

методы определения экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организации труда, рационализаторских предложений и изобретений;

порядок и сроки составления отчетности;

отечественный и зарубежный опыт рациональной организации экономической деятельности предприятия в условиях рыночной экономики;

экономику, организацию производства, труда и управления;

рыночные методы хозяйствования;

возможности применения вычислительной техники и осуществления расчетов и анализа хозяйственной деятельности предприятия, правила ее эксплуатации;

законодательство о труде;

правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда;

.5. Экономист по планированию в своей деятельности руководствуется:

положением о планово-экономическом отделе;

настоящей должностной инструкцией;

.6. Экономист по планированию подчиняется непосредственно начальнику планово-экономического отдела.

.7. Во время отсутствия экономиста по планированию (командировка, отпуск, болезнь и пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом руководителя предприятия. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.. Должностные обязанности

Экономист по планированию:

.1. Осуществляет работу по экономическому планированию на

предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, определение пропорций развития производства исходя из конкретных условий и потребностей рынка, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности деятельности предприятия.

.2. Подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных и годовых планов производственно-хозяйственной деятельности и социального развития предприятия.

.3. Разрабатывает с учетом прогнозных и маркетинговых данных отдельные разделы указанного плана с разбивкой по кварталам.

.4. Доводит плановые показатели до производственных подразделений предприятия.

.5. Своевременно вносит в соответствующие разделы плана изменения, обусловленные конъюнктурой рынка и конкуренцией, обеспечивает сбалансированность производства продукции на основе спроса и предложения.

.6. Принимает участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции, новой техники и прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, управления производством.

.7. Разрабатывает технико-экономические нормативы материальных и трудовых затрат для определения себестоимости продукции, планово-расчетные цены на основные виды сырья, материалов, топлива энергии, потребляемых в производстве.

.8. Составляет сметную калькуляцию товарной продукции, разрабатывает проекты оптовых и розничных цен на выпускаемую продукцию, тарифы на работы (услуги) с учетом конъюнктуры рынка.

.9. Принимает участие в разработке мероприятий по:

эффективному использованию капитальных вложений;

повышению конкурентоспособности производимой продукции и производительности труда;

снижению издержек производства и реализации продукции;

повышению рентабельности производства;

увеличению прибыли;

устранению потерь и непроизводительных расходов.

.10. Осуществляет комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, выявляет резервы производства и намечает меры по обеспечению режима экономии, более эффективному использованию ресурсов предприятия, выявлению возможностей дополнительного выпуска и сбыта продукции, повышению темпов роста производительности труда.

.11. Принимает участие во внедрении и совершенствовании внутрихозяйственного расчета на предприятии и в его подразделениях, совершенствовании плановой и учетной документации, в подготовке методических материалов по организации внутрихозяйственного планирования.

.12. Контролирует правильность расчетов экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организации труда, рационализаторских предложений и изобретений, осуществляемых в подразделениях.

.13. Участвует в проведении маркетинговых исследований и прогнозировании развития предприятия в условиях рыночной экономики.

.14. Ведет учет и контроль за ходом выполнения плановых заданий по предприятию и его подразделениям.

.15. Подготавливает периодическую отчетность в установленные сроки.

.16. Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных планово-экономической информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

.17. Участвует в формулировании экономической постановки задач либо отдельных их этапов, решаемых с помощью вычислительной техники; определяет возможность использования готовых проектов, алгоритмов и пакетов прикладных программ, позволяющих создавать экономически обоснованные системы обработки плановой информации.. Права

Экономист по планированию имеет право:

.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия касающимися его деятельности.

.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.

.3. В пределах своей компетенции сообщать начальнику планово-экономического отдела о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

.4. Запрашивать лично или по поручению начальника планово-экономического отдела у подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

.5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению возложенных на него задач (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - с разрешения руководителя).

.6. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.. Ответственность

Экономист по планированию несет ответственность:

.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.


Приложение 3


Приложение к Приказу Минфина РФ от 22.07.2003 № 67н (с кодами показателей бухгалтерской отчетности, утвержденными Приказом Госкомстата РФ 3 475, Минфина РФ №102н от 14.11.2005)


БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС на 31 декабря 2010 гКОДЫФорма №1 по ОКУД0710001Организация ООО Производственный комплекс «Каравай» по ОКПО50322447Идентификационный номер налогоплательщикаИНН2463043904/246301001Вид деятельности Производство готовых и консервированных продуктов мяса, мяса птицы, мясных продуктов и крови животныхпо ОКВЭД15.13.1Организационно-правовая форма/форма собственности Общество с ограниченной ответственностью / Частная собственность6516__________________________________________________по ОКОПФ/ОКФСЕдиница измерения: тыс. руб.по ОКЕИ384/385Местонахождение (адрес):643,660061,24,,г.Красноярск,,Калинина,167,,Дата утверждения31/12/2010Дата отправки (принятия)31/12/2010I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы11000Основные средства12045948561Незавершенное строительство13000Доходные вложения в материальные ценности135--Долгосрочные финансовые вложения140--Отложенные налоговые активы145--Прочие внеоборотные активы150--ИТОГО по разделу I19045948561II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы21034495846в том числе: сырье, материалы и др. аналогичные ценности21134495831животные на выращивании и откорме212--затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)21300готовая продукция и товары для перепродажи21400товары отгруженные215--расходы будущих периодов216015прочие запасы и затраты217--Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям22000Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)230--в том числе покупатели и заказчики231--Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)2409102162651в том числе покупатели и заказчики2419055261216Краткосрочные финансовые вложения25000Денежные средства260186133Прочие оборотные активы270--ИТОГО по разделу II2909465668630БАЛАНС3009925077191ПАССИВКод строкиНа начало отчетного периодаНа конец отчетного периода1234III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫУставный капитал41012201220Собственные акции, выкупленные у акционеров411--Добавочный капитал42000Резервный капитал430--в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством431--резервы, образованные в соответствии с учредительными документами432--Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)470532517593ИТОГО по разделу III490654518813IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА--Займы и кредиты510--Отложенные налоговые обязательства515-0Прочие долгосрочные обязательства520--ИТОГО по разделу IV590--V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаймы и кредиты610101335014Кредиторская задолженность6208257153364в том числе: поставщики и подрядчики6216933037207задолженность перед персоналом организации622425417задолженность перед государственными внебюджетными фондами623--задолженность по налогам и сборам624-1898прочие кредиторы6251281613842Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов630--Доходы будущих периодов640--Резервы предстоящих расходов650--Прочие краткосрочные обязательства660--ИТОГО по разделу V6909270458378БАЛАНС7009924977191СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетахАрендованные средства910--

Руководитель

Главный бухгалтер

Приложение 4


ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

за 12 месяцев 2010г.КодыФорма № 2 по ОКУД Дата (год, месяц, число)Организация ООО Производственный комплекс «Каравай» по ОКПО0710002201012317605597Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид деятельности Производство готовых и консервированных продуктов мяса, мяса птицы, мясных продуктов и крови животных по ОКДП2463043904/24630100115.13.1Организационно-правовая форма / форма собственности Общество с ограниченной ответственностью / Частная собственность6516____________________________________________по ОКОПФ / ОКФСЕдиница измерения: тыс. руб. по ОКЕИ384/385Наименование показателяКод строкиЗа отчетный периодЗа аналогичный период предыдущего года1234Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)01011590695682Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг0209611582774Валовая прибыль0291979112908Коммерческие расходы030--Управленческие расходы04051774556Прибыль (убыток) от продаж (строки (010 - 020 - 030 - 040)050146148352II. Операционные доходы и расходы Проценты к получению060--Проценты к уплате0700-Доходы от участия в других организациях080--Прочие операционные доходы090174885882Прочие операционные расходы100159607228III. Внереализационные доходы и расходы Внереализационные доходы120--Внереализационные расходы130--Прибыль (убыток) до налогообложения (строки (050 + 060 - 070 + 080 + 090 - 100 + 120 - 130))140161427006Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи15038741681Прибыль (убыток) от обычной деятельности160--IV. Чрезвычайные доходы и расходы Чрезвычайные доходы170--Чрезвычайные расходы180--Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) (строки (160 + 170 - 180))190122685325СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы)20000Базовая прибыль (убыток) за акцию20100Разводненная прибыль (убыток) на акцию20200

Приложение 5


Строки прайс листа салатной группы

КодНаименованиеЦена розничная100-002942Ассорти по-корейски7025349Баклажаны36,754447Баклажаны фаршированные мясом и овощами18062337Беляш 80гр14,5100-000185Булочка с кунжутом 50гянв.00100-001196Голубцы с мясом и рисом 110г п/ф12100-002830Драники120100-000344Драники с мясом 100г18100-003366Запеканка картофельная с курицей200100-003241Запеканка картофельная с курицей ВК200100-003079Зразы куриные п/ф 120 гр,15,4100-001980Зразы с яйцом п/ф15,9106317Кабачки15,75100-000291Кабачки запеченные с мясом160100-003168Кабачки фаршированные мясом и рисом180100-001793Камбала б/г п/ф1287857Капуста маринованная с морковью5099947Капуста морская маринованная52100-002946Капуста морская по-корейски86100-000156Капуста п/ф20100-003422Картофель Фри188100-001128Картофель в мундире со специями80100-000153Картофель п/ф32100-003615Картофель пай жаренный188100-002990Кисель из ягод свежих (облепиха)28100-002992Компот из сухофруктов18100-001787Конвертик с яблоками из слоеного теста 80гр,9131537Котлета Енисейка 125г26100-002497Котлета запеченная под овощами210100-000117Котлета от Бабушки 105г п/ф15,6100-001792Котлета рыбная из минтая п/ф 120 гр,янв.00100-001160Котлетка с сыром 100г п/ф21.янв100-002155Лосось запеченный с томатами262103469Лук зеленый199,5100-000155Лук репчатый п/ф30100-000154Морковь п/ф46100-002944Морковь с грибами по-корейски170100-002184Морс брусничный68100-003169Мясо по-итальянски с грибами и овощами 100гр,35100-002820Мясо по-французки запеченое27521036Огурцы Россия14,7100-000118Окорочка фаршир,гречкой и мясом 170г п/ф22100-003584Окорочка фаршир,грибами 170г п/ф35100-003583Окорочка фаршир,папоротником 170г п/ф2599950Отбивная Улетная из филе куриног295100-001468Пампушка 50гр3121505Папоротник жареный с лисичками170100-002945Папоротник по-корейски145100-000488Папоротник соленый 1 сорт705992Перец73,5100-001780Пирожки печеные с капустой и яйцом 50гр,5100-001783Пирожки печеные с картофелем и мясом 50гр598368Пирожок жареный с ливером 75г10,0055363Пирожок печеный с капустой 60г599192Пирожок печеный с карт/гриб,60г7100-002394Пирожок печеный с яблоками 60 г698116Пирожок с капустой жареный 75г5,007867Пирожок с картофел, и грибами 75г жареный7,00100-002071Пицца "Вегетарианская"185100-002066Пицца "Гавайская"230100-002069Пицца "Маринара"220100-002070Пицца "Сицилийская"230100-002068Пицца "Фунги"22050713Плов со свининой16016703Помидоры29,93100843Рагу овощное140100-001148Рулет куринный35055568Рыба в тесте жареная160100-002818Рыба жареная (минтай)150100-002819Рыба жареная (терпуг)225100-001134Рыба под маринадом150115869Салат "Анфиса"182115870Салат "Дипломат"230112082Салат Гнездо глухаря2305956Салат Крабовый15012684Салат Мимоза К175114237Салат Министерский1802597Салат Оливье К1707690Салат Сельдь под шубой К12067680Салат Чафан К176100-000341Салат зеленый17,854780Салат из моркови по-корейски105103410Салат из печени220100-001961Салат овощной с крабовыми палочками140100-003160Салат с ветчиной и сыром24025894Свекла30100-003409Свинина отбивная с грибами299100-002822Сдоба Коровка 50г4,50100-002079Сдоба Любительская 50г3,20100-002078Сдоба Сластена 50гр,3,20100-002081Сдоба с маком 50г3,30100-002823Сдоба с повидлом 50 гр,4,80100-002824Сдоба с сахаром и корицей 50г3,4098297Сосиска в тесте печеная 85г10100-003361Тесто слоеное ПК п/ф60100-000952Тефтели куриные 50гр, п/ф8100-001056Укроп зеленый152,25100-000990Филе горбуши245100-001561Филе куриное запеченое с овощами под майонезом 100г30100-001279Хачапури 50гр10100-001564Чудо-печень под ароматной шубкой 100г27100-001129Шашлычек из курицы П/Ф34

Приложение 6


Строки прайс листа мясной группы

КодНаименованиеЦена розничная50656Бефстроганов из говядины330.00100-000201Биточки "Крестьянские" 50гр.11,30100-002988Биточки "Нежные"13.00116924Вареники с картофелем43.00134636Вареники с мясом и капустой74.60112135Говядина "Для запекания" кр.кусок330.0089042Гуляш говяжий330.00100-002803Карбонат свиной Шедевр охл.335.00100-002621Колбаски "Бюргерские" замороженные146.00100-002886Колбаски "Гриль" охл156.00100-000331Колбаски "Нюрнбергские" мини230.00100-000382Колбаски Мюнхенские (из мяса птицы)33.00115866Котлета куриная Курочка ряба 100гр.15.00100-001774Котлетка "Цыпа" п/ф 80гр.29,60100-000338Крылышки птицы п/ф140.00100-001457Лангет из говядины (отбивная)30.00100-001663Манты "По-домашнему" п/ф82.00100-002485Мясо говядина б/к оковалок задняя часть325.00100-002319Мясо свинина корейка н/к265.00100-002318Мясо свинина ребро198.00133587Мясо свинная шейка310.00100-001236Набор для бульона из говядины45.00112472Пельмени Сибирские90.00100-001509Печень говяжья охл.(нарезка)140.00100-000639Печень говяжья с/м фасованная129.00100-001943Поджарка свиная (для общепита)270.00100-001751Полутушки птицы п/ф (табака)75.00132690Сало свиное90.00100-003000Сало соленое копченое160.00113414Сало соленое по-белорусски117.00100-002017Сало соленое по-венгерски158.00125415Свинина "Для запекания" кр.кусок245.00123055Тефтели Камские 80гр. охл.18,60100-000371Фарш "Говяжий"225.00131725Фарш "Домашний"220.00100-000028Фарш д/котлет Боярских167.00107777Филе куриное охл.185.00100-001507Филе птицы (нарезка)235.00100-001458Филе птицы (отбивная)21.00100-000025Филей говяжий без кости охл.350.00100-001658Шашлык из свинины 147гр45.00124693Шницель "Оригинальный" 100гр.15.00100-001460Эскалоп из свинины (отбивная)30.00


Введение Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ