Оценка организационной культуры организации (на примере ООО "Иркутскэнергосбыт")

 

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры предприятия

1.1 Понятие организационной культуры и ее основные элементы

1.2 Принципы, методы формирования и поддержания организационной культуры

1.3 Критерии и показатели организационной культуры предприятия

2. Анализ деятельности ООО "Иркутскнергосбыт"

2.1 Организационно-экономическая характеристика

2.2 Анализ основных показателей деятельности компании

2.3 Состав и структура персонала

2.4 Анализ организационной культуры в компании

2.5 Исследование удовлетворенности работой персоналом в ООО "Иркутскэнергосбыт

3. Разработка комплекса мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт"

3.1 Разработка "Концепции стимулирования эффективности труда"

3.2 Формирование кадрового резерва предприятия

3.3 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию организационной культуры в фирме ООО "Иркутскэнергосбыт"

Выводы по главе III

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В каждой организации существуют свои сложившиеся с течением времени убеждения о том, как необходимо осуществлять управление, то есть как организовать работу управленческого и производственного персонала, мотивировать и контролировать его.

Совокупность этих убеждений представляет собой организационную культуру, которая зачастую не осязается и может не декларироваться. Только столкнувшись с культурой другой организации (при смене места работы или при объединении двух предприятий), люди начинают понимать, что в организации, в которой они работали, существует определенная культура. Например, с приходом в другую организацию человек не всегда знает, как необходимо себя вести в отношении новых руководителей или коллег. В частности, какова в новой организации процедура обращения к руководителю или как необходимо строить взаимодействие с коллегой из соседнего отдела, который подчиняется другому начальнику.

Таким образом, в самом общем виде организационную культуру можно определить как совокупность ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, традиций и устремлений, принимаемых и поддерживаемых организацией в целом и ее сотрудниками.

Мало кто сомневается в том, что организационная культура, закрепленная в нормах поведения персонала, в долгосрочной перспективе определяет эффективность организации в целом.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры позволяет оценить степень стабильности организации, ее конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью "Иркутскэнергосбыт" (далее по тексту ООО " Иркутскэнергосбыт" - связующее звено в цепочке производства и потребления энергии, несущее ответственность за ее рациональное использование. Предмет исследования - организационная культура ООО " Иркутскэнергосбыт".

Целью исследования дипломной работы является изучение организационной культуры ООО " Иркутскэнергосбыт" и разработка комплекса мер по ее совершенствованию.

В соответствии с целью исследования в дипломном проекте решались следующие задачи:

·изучить методологические основы организационной культуры предприятия;

·дать краткую общую характеристику деятельности предприятия;

·проанализировать организационную культуру ООО " Иркутскэнергосбыт";

·разработать предложения по совершенствованию организационной культуры предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию организационной культуры, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

организационная культура персонал кадровый

1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры предприятия

1.1 Понятие организационной культуры и ее основные элементы

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию [9, с.130].

Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х годов в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения.

Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее тем или иным способом идентифицировать.

К основным признакам организационной культуры относятся:

)отражении в миссии организации ее основных целей;

2)направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

)степень принятия риска;

)мера соотношения конформизма и индивидуализма;

)предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решения;

)степень подчиненности планам и регламентам;

)преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

)преданность или безразличие людей по отношению к организации;

)ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

)характер отношения руководства к персоналу;

)ориентация на стабильность или изменения;

)ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

)источник и роль власти;

)средства интеграции;

)стили руководства, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников [9, с.131].

Культура обычно возникает и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают общие нормы поведения, традиции и пр.

Культурные процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культуру оказывает воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы [9, с.131].

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства зависит от создания культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации и ее целям, заинтересованного отношения к делу и развития творчества и инициативы. Такая культура обеспечит максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в организации.

В организационной культуре можно выделить две самостоятельные, но находящиеся в единстве подсистемы: идеальную и материальную культуру, на уровне всего общества и на уровне организационной культуры.

Организационная культура исследуется в узком смысле слова как культура предприятия (корпоративная культура), а в широком смысле слова - как культура организации, основанная на общечеловеческих ценностях [20, c.137].

В теории организации выделяются три основные модели организационной культуры:

. Организационная культура является продуктом естественного развития организации в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний. Это эволюционистская модель культуры.

. Организационная культура служит искусственным изобретением, созданным людьми и являющимся результатом их рационального выбора. Это целерациональная модель культуры.

. Организационная культура представляет собой смешанную естественно-искусственную систему, соединяющую в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы. Это модель корпоративной и гражданской культур [12, с.123].

Содержание организационной культуры реализуется в следующих характеристиках:

-понимание человеком своего места в организации;

-принимаемый язык общения;

-взаимоотношения между людьми;

-сохранение разделяемых организационных ценностей;

-внутренняя вера человека в принятые организацией идеалы;

-внешний вид работника и представление себя на работе.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения людей и определяется связанностью норм и ценностей, принятых в организации. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок базовых предположений, который может указывать на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае смены ситуации [12, с.131].

В рамках организационной культуры выделяются субкультуры, носителями которых выступают крупные группы в организации. Существование субкультур в определенном смысле служит источником постоянного развития организационной структуры. Субкультуры получают распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике собственной деятельности или к местным условиям. Филиалы крупных компаний в регионах обязаны учитывать особенности национальной и местной культуры.

Организационная культура может и должна изменяться, когда она не способствует изменению поведения работников для достижения желательного уровня организационной эффективности. Это происходит при:

фундаментальном изменении в миссии организации;

значительных технологических изменениях;

формировании СП;

быстром росте организации;

развитии внешнеэкономической деятельности;

существовании субкультур [20, с.159].

Организационную культуру можно структурировать, т.е. выделить некоторые уровни, по которым она проявляется. Такая структура была дана исследователем управленческих структур Э. Шайном. Основным структурным признаком для изучения он предлагает наблюдаемость проявлений организационной культуры.

К первому уровню можно отнести так называемые внешние факты культуры (символы или артефакты). К ним относятся: определенные технологии, используемые в организации (современные для своей отрасли, традиционные, устаревшие и т.д.); "архитектура организации", т.е. культура профессионального языка и профессионального общения; лозунги, пропагандирующие определенные ценности организации; правила и нормы поведения; наблюдаемые образцы поведения. Этот уровень иногда называют "символическим", так как в нем сосредоточено все, что можно ощущать при знакомстве. Он дает первые впечатления об организации, воздействуя, прежде всего на эмоциональную сферу. Признаки первого уровня определяемы, видимы и часто даже неосознанны, действуя по принципу "у нас так принято". С него начинается познание организационной культуры.

Второй уровень затрагивает более глубокие основания организационной культуры. Прежде всего, это ценностные ориентации и верования, которые разделяют большинство членов организации. Данные феномены можно изучить только в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символике и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей - нельзя заставить человека с уважением относиться к любому клиенту, если он действительно не убежден на ценностном уровне, что "Клиент всегда прав". Выявление ценностных ориентаций требует глубокого знакомства с повседневной жизнью организации и специальных методов изучения, так как случается, что заявляемые ценности носят декларативный и демонстрационный характер.

К третьему уровню относятся ценности жизненной ориентации. Они принимаются, как правило, бессознательно. Как многие ценности, присвоенные в процессе жизненного опыта, они бездоказательны. Часто эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на данном вопросе. К ним относятся отношение с природой, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку и отношение к работе. Такие ценности глубоко скрыты на бессознательном уровне, направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, связанные с организационной культурой [20, с.115].

В организациях, как и в обществе в целом, может существовать и контркультура, которая отвергает то, что утверждает организация. Особенно часто это бывает в организациях с излишне строгими требованиями или разнородным социальным и/или национальным кадровым составом. В таких организациях, кстати, гораздо чаще возникают и неформальные организации, тормозящие, а иногда, и препятствующие, развитию формальной организации [20, с.117].

Можно выделить следующие виды контркультур:

Прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры - ее носителями являются сотрудники, несогласные с философией организации и активно ей противодействующие;

Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры - носителями являются сотрудники, неудовлетворенные стратегией управления организацией, способами реализации принимаемой стратегии;

Оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой, - например, сторонники более демократических отношений в противовес принятой в организации формальности и чопорности.

Скрытая оппозиция - часть сотрудников внешне принимают существующие нормы и ценности, но между собой подвергают действия администрации и других сотрудников постоянной критике.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда отдельные индивиды или группы людей не могут удовлетворить свои ожидания от организации. Часто появление одной или нескольких контркультур свидетельствуют о кризисе в организации, стагнации в ее развитии. Различные контркультуры, воздействуя на доминирующую, могут привести к значительным изменениям в организации, включая структуру и характер организации, ее цели и задачи [20, с.117].

Функции организационной культуры.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы.

. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношение, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях. Придерживаясь одинаковых способов поведения и т.п., люди легче находят контакты друг с другом.

. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

. Мотивирующая функция создает для этого необходимые стимулы, например через высокие цели.

. Функция формирования имиджа организации, т. е образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня) оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д). В то же время стиль руководства и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обуславливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установления связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации [19,148].

Основные элементы организационной культуры.

К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства:

индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление - уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграция - степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

управленческое обеспечение - степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

поддержка - уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность - степень отождествления работников с организацией;

управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

управление рисками - степень поощрения инноваций и принятия риска на себя;

система мотиваций - набор способов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации: повышение заработной платы, получение материального вознаграждения, льготного медицинского обслуживания, дополнительного отпуска, различных привилегий;

психологический настрой человека - потребность в успехе, уважении, власти, общении, т.е. моральное стимулирование, обеспечивающее творческую активность человека.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы. Использование этих параметров и свойств позволяет подробно описать любую организацию, уровень ее организационной культуры [4, с.214].

Организационная культура состоит из отдельных элементов, которые условно делятся на две большие группы - субъективные и объективные элементы.

К субъективным элементам культуры относятся:

ценности организации - это мнения о том, что является наилучшим или хорошим для данной организации и чему следует быть. Система ценностей образует внутренний стержень организационной культуры. Чем прочнее ценности, чем глубже они укоренились в культуре данной организации, тем более сильное влияние они оказывают на поведение сотрудников.

философия организации - это система ключевых ценностей организации, отражающая восприятие ею своего предназначения, выражается в совокупности важнейших принципов деятельности, задает главные направления функционирования и развития, определяет стиль руководства, основ ы мотивации, создает основу имиджа, легенды и мифы организации - представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме историю организации, важнейших судьбоносных событий, портретов ее известных деятелей, обряды организации - это стандартные мероприятия, проводимы в определенное время и по специальному поводу с целью подчеркнуть торжественность того или иного события в жизни организации и ее сотрудников, ритуалы организации - это стандартные мероприятия, предназначенные для оказания целенаправленного психологического воздействия на членов организации с целью укрепления преданности ей, обычаи организации - это формы социальной регуляции деятельности людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения, без каких бы то ни было изменений, менталитет организации - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их сознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям, лозунги организации - призывы, отражающие в краткой форме основные задачи организации, нормы организации - это неписанные правила поведения, "правила игры", которые неофициально направляют поведение членов организации. Нормы передаются из уст в уста или через поведение и закрепляются реакцией людей на их нарушение. Объективные элементы организационной культуры - это эмблема, символика, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, фронт и бек-офисов [8, с.215].

Основные типы организационных культур

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.

Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:

)Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в ее рамках является собственность и ее ресурсы.

2)Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность.

)Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции [5, с.139].

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость-с другой, выделяют следующие ее типы.

. Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

. Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностей, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

. Праксиологическая культура (гр. praktikos-деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работникам по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

. Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечение персонала к творчеству.

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.

?Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатам и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

?Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

?Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий смех, столько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

?Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

?Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативы работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых и коммерческих структур.

?Ролевая культура или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

?Культура задачи, или Афины. Это культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоиться на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

?Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих, ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым), определяющая их положение, а также к слабым вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

) культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщины на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

) культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем кто не обладает реальной властью);

) культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрирует к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой круг общения не допускают;

) культура отрицания различения между полами. Это культура отвергают дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

) культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная, на общечеловеческих ценностях подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они - жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;

) культура смышленых мачо. Внешне данная культура не принимает во внимание полового различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность в фирме. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жесткими и беспощадными [5, с.163].

1.2 Принципы, методы формирования и поддержания организационной культуры

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества / народа, внутри которого данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение культуры организации является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

) изменение культуры без изменения поведения;

) изменение поведения без изменения культуры;

) изменение поведения и культуры [8, с.169].

Стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может потребовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. В этом случае есть ряд альтернатив:

Можно изменять культуру;

Можно изменить сложившийся порядок работы, не затрагивая организационную культуры;

Можно стратегию развития бизнеса подстроить под сложившуюся культуру [8, с.169].

Рассмотрим особенности методов и механизмов формирования, сохранения (поддержания) и изменения организационной культуры.

Формирование культуры.

Для того чтобы понять содержание и динамику культуры, мы должны заняться моделью возникновения и сохранения базовых представлений. Такая модель нужна нам еще и потому, что культура затрагивает все аспекты существования группы. Соответственно мы не можем не задаться вопросом о том, какими измерениями должна характеризоваться культура и на какие характеристики мы должны обращать особое внимание при ее изучении. Наиболее приемлемой для этой цели представляется модель, разработанная в рамках социологии и групповой динамики, основанная на строгом разделении групповых проблем:

) выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы

) интеграции внутренних процессов, обеспечивающей возможность названного выше выживания и адаптации [8, с.170].

Иными словами, исходя из эволюционного подхода, мы должны определить основные проблемы, с которыми любая группа сталкивается с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка. Хотя исследование процессов возникновения и функционирования культур в этнических сообществах весьма затруднительно, а зачастую просто невозможно, поскольку история их может уходить в глубь веков, мы можем изучать аналогичные проблемы групп и организаций, имеющих вполне обозримую историю [8, с.170].

Процесс формирования культуры в известном смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку "сущность" группы, характерные для ее участников образ мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые и называются культурой данной группы. Вне группы культура не существует, если же некая совокупность людей не обладает определенным набором коллективных представлений или минимальным уровнем культуры, то мы, соответственно, не можем говорить о ней как о группе. Итак, развитие группы и формирование культуры являются внутренне взаимосвязанными процессами, причем оба этих процесса считаются следствием определенных действий лидеров и коллективного опыта группы [8, с.171].

Соответственно нам необходимо понять, как индивидуальные намерения основоположников, лидеров или соучредителей новой группы, или организации, их собственное видение ситуации, их представления и ценности обращаются в принятый целой группой и коллективно одобряемый набор положений, передающихся новым членам как основа "правильного понимания ситуации".

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

) опыта, привнесенного их последователями.

Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации [8, с.171].

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Признаками, характеризующими организационную культуру руководителя, являются: пружинистая спортивная походка, опрятный внешний вид, современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах, положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык.

. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

. Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

. Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

. Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры [20, с 258].

Методы поддержания организационной культуры

Если организационная культура может быть сформирована, то должны существовать и методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления, и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры. Здесь можно выделить целый ряд методов.

. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками", - услышал он от президента компании.

. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

. Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Об этом уже было сказано, но хочется еще раз подчеркнуть, что формирование и поддержание организационной культуры - это не только система "воспитательных" мер, но одновременно и отражение философии и практики управления.

. Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем понятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание "выкладываться" на работе.

. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию [20, с.261].

1.3 Критерии и показатели организационной культуры предприятия

В зависимости от целей исследования или анализируемых показателей могут быть приняты один или несколько различных критериев из совокупности, характеризующей целевой уровень повышения конкурентоспособности предприятия на основе изменения его организационной культуры.

Показатели: Экономические, социальные, норма прибыли, выполнение миссии (назначения), объем реализации услуг, степень удовлетворения общественных потребностей, динамика роста рынка, этические нормы, эффективности деловых коммуникаций с партнерами по бизнесу и потребителями услуг, экологические нормы, конкурентоспособность предприятия, правила ведения бизнеса. Социально-экономические показатели предприятия, зависящие от уровня организационной культуры [13, с.99].

Первая группа включает показатели, характеризующие экономические параметры: себестоимость, цену изделия и потребления, условия платежа и поставок, сроки и условия гарантии и т.д. К группе социальных параметров в общем виде относятся параметры назначения (свойства товара, области его применения и функции, которые он предназначен выполнять); эргономические (соответствие товара свойствам человеческого организма); эстетические (внешнее восприятие товара). Особую группу параметров составляют нормативные. С них предлагается начинать оценку организационной культуры. Они показывают, соответствует ли организационная культура стандартам, нормам, правилам, которые регламентируют границы и модели поведения. К их числу относятся показатели надежности выполнения договорных обязательств, степень и частота участия в социальных программах, долговечность деловых связей и т.д.[13, с.99].

На основе изучения рынка проводится сравнение по каждой ipynne параметров, т.е. выясняется насколько каждый параметр организационной культуры предприятия близок к параметру потребностей среды [13, с.100].

Формирование сильной организационной культуры компании включает следующие основные стадии:

-я, самоидентификация, самопознание, осознание значения организационной культуры для компании;

-я, организационно - подготовительная;

-я, анализ состояния организационной культуры;

-я, проектно - документационная;

-я, реализационная.

На 1-ой стадии руководство анализирует состояние организационной культуры и ее значение для деятельности компании. Результатом этой стадии является решение высшего руководства о разработке программы формирования сильной организационной культуры компании.

На 2-ой стадии ведется организационная подготовка решения проблемы: назначаются ответственные лица, формируются рабочие группы.

На 3-ей стадии проводится анализ состояния организационной культуры данной компании. Для этого изучается документация, проводится групповой опрос, собираются данные по специальным формам.

На 4-м этапе дается обоснование проектных параметров элементов организационной культуры, и они фиксируются в соответствующих документах, инструкциях, атрибутах.

На 5-м этане проводится практическая реализация по усилению организационной культуры компании. Соответствующие инструкции, документация, распоряжения изучаются персоналом и вводятся в действие. Проводится обучение, тренаж, инструктаж по новым подходам [13, с.135].

Необходимо учесть, что реализация мероприятий по повышению организационной культуры является не разовым моментом, а длительным и кропотливым процессом отбора; обучения, воспитания всего персонала. Этот процесс должен находиться под постоянным контролем руководства и быть практически непрерывным.

Необходимо остановиться и на главных методологических проблемах выделения и систематизации оценочных показателей организационной культуры.

Первой является четкое выделение реальной области деятельности организации, в рамках которой и должны "работать" показатели организационной культуры, обеспечивая измерение ее статики и динамики.

Второй важной методологической проблемой является систематизация показателей: их разделение по природе измеряемых ими характеристик, дифференциация на полные, ведущие (определяющие), частичные и преобразованные, прямые и косвенные, обеспечение их структурного деления.

Показатели взаимного положения, связи, отношений и действий индивидов находятся в тесной взаимосвязи с экономическими и политическими и духовными показателями. В этом смысле можно сказать, что культурная сфера организации шире экономической.

Третьей методологической проблемой является выделение главного, решающего звена во всей системе показателей, определение подхода к измерению результата изменения организационной культуры.

Четвертая проблема - постоянный учет динамики развития и изменения самих оценочных показателей. Показатели организационной культуры не остаются неизмененными, т.к. изменяются сами явления, которые они измеряют. Культурные преобразования можно сгруппировать по следующим основаниям: По происхождению. По длительности проявления. По объему и масштабности. По характеру и значению - на позитивные и негативные, прогрессивные и инволютивные. Таким образом, система показателей организационной культуры должна быть дифференцированной, многомерной и диалектической.

Пятой важной методологической проблемой является определение главных и совокупных методов получения данных, главных и совокупных источников сведений для всей системы оценочных показателей [13, с 158].

В рыночных условиях значительно возрастают неопределенность исходной информации, влияние многих факторов вероятностной природы. Это приводит к значительному усложнению процессов выработки и реализации управленческих решений в силу ряда причин.

Во-первых, всегда существуют достаточно обоснованные сомнения в достоверности исходных статистических данных, что может быть связано с несовершенством инструментальных методик учета и контроля, ограниченностью или ненадежностью методов обработки аналитических данных, и, наконец, попытками сокрытия или искажения исходных данных, связанными с прагматическими причинами. Однако даже надежность исходной информации в современных условиях не всегда может служить базой эффективных управленческих решений в будущем, при резко изменившихся социально-экономических условиях.

Во-вторых, некоторая (и не всегда определенная) часть исходной информации имеет качественный характер и не всегда поддается корректной количественной оценке в процессе принятия и реализации управленческих решении данного класса.1 фактически очень трудно формализовать влияние факторов социальной и политической нестабильности, степень этнической напряженности и направления ее снижения, хотя их влияние на управленческие решения может быть решающим (эмбарго и таможни, закрытие производств, конкуренция и прекращение экспорта и т.д.).

В-третьих, не исключены ситуации, при которых возможно получение требуемой дополнительной информации, однако в необходимый момент времени для принятия или реализации решений она в данном объеме отсутствует, либо ее получение сопряжено с большими издержками.

В-четвертых, возможно появление качественно новых и существенно значимых факторов в будущем, однако предугадать их появление или степень влияния на развитие сценария событий далеко не всегда возможно.

В-пятых, выбранный вариант действия обычно связан с подавлением других оставшихся альтернатив, ряд из которых может впоследствии обнаружить значительно большую социальную или экономическую привлекательность, активность или даже противодействие оппозиционных (противодействующих) сил. Принимаемые экономические меры и правовые решения, действия конкурентов приводят к существенному взаимодействию факторов и изменению приоритетности альтернатив.

В-шестых, неоднозначность и даже многозначность обобщенных критериев эффективности, приемлемости, а также качественное различие показателей значительно усложняет процессы принятия и реализации решений.

И, наконец, в-седьмых, принятый вариант решения (плана, прогноза, стратегической перспективы), его обнародование активизирует не только традиционные, но и многие ранее второстепенные силы и факторы, приводит к поляризации общественных сил, их новой расстановке. Сам план или прогноз, провозглашенный принцип становятся источником новых потенциальных возможностей или, наоборот, ограничений [13, с.161].

В этих условиях корректные и четко формализованные процедуры использования полученных экспертных оценок могут значительно прояснить неопределенность ситуации. Применение более сложного математического аппарата далеко не во всех случаях приводит к желаемым результатам и большей точности вычислений. Основные методы анализа и оценки организационной культуры - это анкетирование сотрудников, анализ собеседований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, анализ документов, кредо и лозунгов организации, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за общением сотрудников и т.д. Можно применять разную методику анализа организационной культуры в различных компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в организации наиболее значимыми [13, с.162].

Согласно проведенным исследованиям в качестве системных показателей эффективности организационной культуры по критерию совместимости личностных и организационных ценностей могут рассматриваться:

По единству цели (коэффициент достижения целей организации, результативность)

сроки достижения поставленных целей (фактический период к плановому) (Кдц):

Кдц-Пф/Пп

Пф - фактический период выполнения поставленных целей;

Пп - плановый период выполнения поставленных целей; Эдц-Кдц1/Кдц0

Эдц - эффективность планирования;

Кдц1 - коэффициент достижения целей за текущий период; КдцО - коэффициент достижения целей за предыдущий период

По удовлетворенности своей работой (коэффициент функциональности)

производительность труда (Пт)

Пт - Q/Чраб. ф, (1.1)

где Q - объем произведенной продукции за период Эп-Пт1/Пт0

Эп - эффективность труда;

Пт1 - производительность труда за текущий период; ПтО - производительность труда за предыдущий период

По удовлетворенности своим статусом (коэффициент управляемости)

количество невыполнения распоряжений и заданий на одного работника (Кнр):

Кнр=Шр/Чраб. ф, (1.2)

где Нр - количество невыполнений распоряжений за период;

Энр=Кнр1/КнрО, (1.3)

где Энр - эффективность распорядительных функций менеджмента организации;

Кнр - коэффициент невыполнения распоряжений за текущий период;

КнрО - коэффициент невыполнения распоряжений за предыдущий период

Эти показатели могут быть рассчитаны на основе: анализа организационной документации; анкетирования, тестирования и т.д.

В конечном итоге аккультурация персонала означает рост прибыли, эффективности экономической составляющей интегральной функции ор-ганизации.

Следовательно, уровень организационной культуры может быть определен ростом доходности предприятия в определенный временной период.

Социально-экономический успех каждой компании зависит от ее способности поддерживать внешнюю совместимость (соответствие организационной культуры компании культуре окружающей среды) и внутреннюю согласованность и сбалансированность (центрирование членами организации ее ценностей). В стремлении к внешней совместимости организация не должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности [13, с. 201].

2. Анализ деятельности ООО "Иркутскнергосбыт"

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью "Иркутскэнергосбыт" - связующее звено в цепочке производства и потребления энергии, несущее ответственность за ее рациональное использование.

Учредителем компании и его единственным участником является: Иркутское открытое акционерное общество энергетики и электрификации (ОАО "Иркутскэнерго").

Иркутское открытое акционерное общество энергетики и электрификации (далее ОАО "Иркутскэнерго") было учреждено в соответствии с указом президента Российской Федерации от 1 июля 1992 года № 721 "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества".

ОАО "Иркутскэнерго" - одна из крупнейших в стране. Компания находится на третьем месте среди российских компаний по производству электроэнергии, на втором - по производству теплоэнергии. В Сибири ОАО "Иркутскэнерго" по производству электро - и теплоэнергии занимает первое место.

Основные потребители электрической и тепловой энергии компании - население Иркутской области, предприятия малого и среднего бизнеса, сельского хозяйства, социальный сферы, крупные добывающие, промышленные и перерабатывающие предприятия региона.

Основной из стратегических задач ОАО "Иркутскэнерго" является повышение эффективности энергосбытовой деятельности.

Основными видами деятельности компании являются:

-производство, передача, распределение электрической и тепловой энергии и реализация ее потребителям (покупателям);

-диспетчерское управление и обеспечение режимов энергопотребления, участие в оперативно-диспетчерском управлении в рамках энергозоны Сибири, ЕЭС России;

-эксплуатация, шеф-монтаж, монтаж, наладка, ремонт, техническое перевооружение и реконструкция энергообъектов, электроэнергетического и теплоэнергетического оборудования;

-проведение научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок, создание и освоение новой техники и технологий;

-деятельность по эксплуатации электрических и тепловых сетей;

-внешнеэкономическая деятельность;

-эксплуатация и обслуживание объектов, отнесенных к ведению Госгортехнадзора;

-оказание услуг, связанных с реализацией энергии.

Функции управления деятельностью компании в целом сосредоточены в исполнительной дирекции и распределены между директорами по соответствующим областям функциональной ответственности.

Вся деятельность по сбыту энергии, произведенной компанией ОАО "Иркутскэнерго", сосредоточена в филиале ОАО "Иркутскэнерго" фирме "Иркутскэнергосбыт", основными функциями которого являются:

-заключение договоров и реализация тепловой и электрической энергии потребителям;

-обеспечение полных и своевременных расчетов за потребляемую энергию;

-выполнение работы по обслуживанию, ремонту и замене приборов коммерческого учета энергии;

-претензионно-исковая работа с потребителями, нарушающими исполнение договоров

Официальной датой образования фирмы "Иркутскэнергосбыт" считается 15 ноября 1954 г., после создания в Иркутской области государственной энергосистемы "Иркутскэнерго". Тогда предприятие называлось предприятие по сбыту энергии и контролю за её использованием ("Иркутскэнергосбыт"). Одновременно было создано и Ангарское отделение "Иркутскэнергосбыта".

Само предприятие, в зависимости от возлагаемых задач, несколько раз меняло свое название. С 1980 г. фирма носила название предприятие государственного энергетического надзора и сбыта энергии "Энергонадзор" производственного объединения "Иркутскэнерго". Функции государственного энергетического надзора предприятие совмещало до 1998 г., даже после акционирования "Иркутскэнерго" в 1992 г.

В 1996 г. предприятие было переименовано в фирму "Энергонадзор" АОЭиЭ "Иркутскэнерго". В 1998 г., после образования территориального управления "Иркутскгосэнергонадзор", фирма приобрела свое сегодняшнее имя - фирма "Иркутскэнергосбыт" ОАО "Иркутскэнерго".

С 2000 г. и по настоящее время фирма "Иркутскэнергосбыт" является филиалом ОАО "Иркутскэнерго". В её составе 9 отделений и 15 производственных участков с численностью работников 751 человек.

ООО "Иркутскэнергосбыт" - фирма, обслуживающая 347 тыс. бытовых абонентов и более 11 000 юридических лиц. Общий объем отпуска тепловой и электрической энергии составляет 26,5 млн. Гкал. и 42,5 млрд. кВт/ч., что в денежном выражении составляет 14,6 млрд. руб. В структуре фирмы 9 отделений, расположенных в городах Иркутске, Братске, Ангарске, Саянске, Тулуне, Усолье-Сибирском, Черемхово, Усть-Илимске [22].

Сегодня фирма "Иркутскэнергосбыт" обеспечивает максимально удобные условия для взаимодействия с потребителями - расширяет сбытовую сеть, устанавливает удобный для клиентов режим работы пунктов обслуживания потребителей, внедряет новые способы расчетов, в т. ч. возможность внесения электронных платежей через банкоматы, проводится работа по повышению культуры обслуживания клиентов. В своей работе ООО "Иркутскэнергосбыт", прежде всего, ориентирован на клиента, обеспечивая максимально удобные формы взаимодействия с ними.

Главными целями фирмы является совершенствование и повышение эффективности работы, успешная реализация задач по повышению прибыли, по безаварийному электро- и теплоснабжению потребителей на фоне роста объемов производства в экономике Иркутской области. Главный критерий работы - соблюдение договорных условий энергоснабжения потребителей, поддержание должного качества отпускаемой энергии - нормированной частоты, напряжения электрического тока и температуры теплоносителей. Структура фирмы выстроена в точном соответствии с характером деятельности: центральный аппарат и девять районных отделений. Есть еще цех по эксплуатации и ремонту систем контроля и учета.

2.2 Анализ основных показателей деятельности компании

Анализ прибыли осуществляется по данным отчета форма №2, на основании которых составляем таблицу 2.1 Основной деятельностью компании является производство энергии, а это является конфиденциальной информацией, по данным отчета форма № 2 проходят, только результаты деятельности вспомогательных производств.

Таблица 2.1 - Динамика показателей деятельности компании

Показатели2011 г2012 гОтклонениеабсолют. %123451. Выручка от реализации, т. руб. 13406172013795128.312. Себестоимость реализации, т. руб. 14091211047013149.77% к выручке105.11122.6917.58116.733. Коммерческие расходы, т. руб. ----% к выручке----4. Управленческие расходы, т. руб. ----% к выручке----5. Прибыль от реализации, т. руб. -685-3904-3219-569.93% к выручке-5.11-22.69-17.58444.036. Проценты к получению, т. руб. 2311507. Проценты к уплате, т. руб. ----8. Доходы от участия в других организациях, т. руб. ----9. Прочие операционные доходы, тыс. руб. 853484-36956.7410. Прочие операционные расходы, тыс. руб. 36141118-249630.9411. Прочие внереализационные доходы, тыс. руб. 81691612112.512. Прочие внереализационные расходы, тыс. руб. 59182817693098.3113. Балансовая прибыль (убыток), тыс. руб. -3495-6193-2698177.214. Налог на прибыль, тыс. руб. ----15. Отвлеченные средства, тыс. руб. ----16. Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб. ----

Таблица 2.2 - Анализ изменения нераспределенной прибыли по факторам (тыс. руб.).

ФакторыИзменение чистой прибыли (+увеличение, - снижение) Изменение балансовой прибыли - всего в том числе за счет изменения: 26981) суммы выручки+37952) уровня себестоимости в % к выручке+17.583) уровня коммерческих расходов в % к выручке-4) уровня управленческих расходов в % к выручке-5) суммы процентов к получению+1506) суммы процентов к уплате-7) суммы доходов от участия в других организациях-8) суммы доходов от прочих операций-3699) суммы расходов от прочих операций-249610) суммы доходов от прочих внереализационных операций+16911) суммы расходов от прочих внереализационных операций+176912) суммы налога на прибыль-13) суммы отвлечения средств из прибыли-

Как показывают данные таблицы 2.2, балансовая прибыль уменьшилась на 2698 тыс. руб., это связано с увеличением себестоимости реализации на 49.77% и увеличением прочих внереализационных расходов.

В таблице 2.3 производим анализ динамики показателей рентабельности предприятия на 2011-2012 гг., используя данные бухгалтерского баланса форма № 1.

Одним из синтетических показателей эффективности деятельности предприятия является общая рентабельность активов, которая представляет собой отношение балансовой прибыли к стоимости имущества:

(2.1)

Чистая рентабельность активов показывает, какую чистую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы и вычисляется по формуле:

(2.2)

Рентабельность собственного капитала показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля собственных средств:

(2.3)

Эффективность основной деятельности характеризует показатель рентабельности продукции, который показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализованной продукции. Для предприятий, находящихся в кризисном финансовом состоянии, положительное значение показателя рентабельности продукции свидетельствует об эффективности основной деятельности и о необходимости сохранения производства продукции:

(2.4)

Таблица 2.3 - Динамика показателей рентабельности 2011-2012 гг.

Показатели2011 год2012 годОтклонение1. Общая величина имущества, тыс. руб. 709253826014+1167612. Собственные средства, тыс. руб. 672107787631+1155243. Средняя величина активов, тыс. руб. 358707455660+969534. Средняя величина собственного капитала, тыс. руб. 672107787631+1155245. Выручка от реализации (без НДС), тыс. руб. 1340617201+37956. Балансовая прибыль, тыс. руб. -3495-6193-26987. Чистая прибыль, тыс. руб. ---8. Рентабельность активов, %-0,97-1,36-0,399. Рентабельность собственного капитала, %-0,52-0,79-0,2710. Рентабельность инвестиций, %---11. Рентабельность продукции, %-5,11-22,69-17,58

Можно констатировать резкое снижение всех показателей рентабельности в отчетном году по сравнению с прошлым годом.

Проанализируем каждый коэффициент отдельно:

.Рентабельность активов - показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение его свидетельствует о падающем спросе на продукцию предприятия и о перенакоплении активов. Мы видим падение этого показателя на - 0,39%.

2.Рентабельность собственного капитала упала на 0,27%. Этот коэффициент показывает эффективность использования собственного капитала. Динамика его оказывает влияние на уровень котировки акции предприятия на фондовых биржах.

.Рентабельность продукции за отчетный год упала на 17,58% и составила всего - 22,69%. Этот показатель дает возможность увидеть, сколько прибыли получено на единицу себестоимости реализованной продукции.

Значит, каждый рубль, затраченный на деятельность компании "Иркутскэнергосбыт", принес 22,69 копейки убытка.

2.3 Состав и структура персонала

При всей важности техники и технологии кадры являются решающим фактором, обеспечивающим эффективное функционирование и развитие энергокомпании, ее финансовое благополучие и конкурентоспособность на энергетическом рынке. Тем не менее, именно специфика техники и технологии предопределяет: состав персонала и требования к нему (в том числе психофизиологические - к оперативному составу); высокую регламентацию работ эксплуатационного персонала, его дисциплину и исполнительность; уровень оплаты и стимулирования, более высокий, чем в других отраслях. Фирма "Иркутскэнергосбыт" достаточно крупное предприятие, на котором трудится 751 сотрудник. Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал, занятый в состоящих на балансе предприятия исполняемых организациях. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Деление работников промышленно-производственного персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе. Структура рабочей силы организации представлена в таблице 2.4

Таблица 2.4 - Структура кадрового состава фирмы "Иркутскэнергосбыт"

Должностные категории работниковВсего работников на 1.01.2011г. Вес %В том числе: Численность женщинЧисленность мужчинПромышлен. персоналНепромышлен. персоналВсе работающие75110073615405346Руководители83118302954Специалисты383513812246137Рабочие2853827213115170

Как видно из таблицы 2.4 основная часть работников организации относится к промышленно-производственному персоналу. Неосновной деятельностью в организации заняты, преимущественно, рабочие. Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров. Более наглядно структура промышленно-производственного персонала ООО "Иркутскэнергосбыт" на конец 2011 года представлена на рис.2.1

Рисунок 2.1 Структура ППП ООО "Иркутскэнергосбыт" в 2011 г.

Для "Иркутскэнергосбыт" характерна довольно высокая доля руководителей и специалистов в общей доле работников - 62%.

Наблюдается изменение численности персонала. В 2011 году количество работников составляет 751 человек, что на 37 человек больше численности 2010 года (таблица 2.5). В связи с проходящим в энергокомпании и отрасли реформированием, происходит новое структурирование персонала по профессиональной деятельности. Менеджеры и специалисты, среди которых особая группа, где в наибольшей степени необходима рыночная ориентация: финансисты, специалисты по маркетингу и сбыту, управлению персоналом, инвестиционной деятельности, совершенствованию производственных, управленческих, информационных систем, - данная категория будет численно увеличиваться, одновременно будут возрастать требования к профессиональной компетенции.

Таблица 2.5 - Численность персонала по годам

На 01.01Численность (чел.) в том числе: ВсегоРуководителейСпециалистовРабочих200976086360314201071481342291201175183383285

Квалификационный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию.

Руководству предприятия и бюро по подготовке кадров необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодёжь.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ. По наблюдениям отечественных экономистов, почти все рабочие с законченным средним образованием в 1,5 - 2 раза быстрее переходят к выполнению новых операций, чем рабочие с таким же трудовым стажем, но с восьмилетним образованием.

Уровень образования влияет на количество единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата рабочего.

В общей численности сотрудников организации наибольший удельный вес (данные на 01.01.2011) занимают работники 30-50 лет, которые составляют 67%; 25% сотрудников - молодые специалисты до 30 лет (в т. ч.11 человек из числа руководителей), 8 % сотрудников - старше 50 лет.

На предприятии наблюдается постепенное изменение в возрастной структуре в пользу увеличения численности молодежи. Этому способствует не только практика приема на работу после ВУЗа, но и стимулирование добровольного увольнения работников предпенсионного возраста, численность которых больше всего среди рабочих и специалистов. Это происходит посредством досрочного, но не более чем за два года до установленного законодательством, срока выхода на пенсию с выплатой ежемесячного пособия до наступления пенсионного возраста (таблица 2.6). Более наглядно возрастная структура рабочих ООО "Иркутскэнергосбыт" в 2011 г. представлена на рис.2.2

Таблица 2.6 - Общее количество работников по возрастной категории

Категория персоналаВозрастСтарше 50 лет%От 30-50 лет%До 30 лет%Руководители711,676512,92115,85Специалисты3253,3324648,9110555,85Рабочие2135,0019238,177238,30ВСЕГО: 60100503100188100

Достаточно большую долю представляют лица предпенсионного возраста. На неё приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу 25-29 летних кадров.

Рисунок 2.2 - Возрастная структура рабочих кадров в 2011 г.

В фирме "Иркутскэнергосбыт" большой удельный вес работников с высшим образованием и в том числе, работников, имеющих два высших образования: 126 человек (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Численный состав и структура персонала по образованию

Образование2009%2010%2011%Два высших, аспирантура, докторантура12816,8413018,2112616,78Высшее36748,2936951,6839152,06Среднее-специальное16121,1811616,2513618,11Среднее9412,379012,619112,12Неполное средние101,3291,2670,93Всего: 760100714100751100

Это обусловлено высоким уровнем технической культуры производства, сложностью энергооборудования. Большую долю представляют персонал с высшим образованием. Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров. Среднеспециальным образованием, в основном, обладают рабочие - 101 чел. (36,33%), среди руководителей (65 чел. или 78,31%) и специалистов (231 чел. или 60,31%) преобладает высшей образование соответственно (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Распределение категорий персонала по образованию (2011 г)

ОбразованиеРуководители%Специалисты%Рабочие%Два высших, аспирантура, докторантура1214,4611429,76--Высшее6578,3123160,319534,17Средне-специальное44,82318,0910136,33Среднее22,4171,838229,5Итого83100383100278100

От работников помимо знания своей прямой специальности требуются знания правил технического обслуживания и техники безопасности. Это требует, как ни в одной другой сфере, постоянного повышения деловой и производственной квалификации. Вакантные должности на предприятии, в основном, заполняются из внутренних резервов, поэтому немало руководителей выросло из технических специалистов. Только 65 из 83 человек руководящего состава, а это примерно 78%, обладают высшим образованием. Профессионализм работников, уровень их квалификации относится к важнейшим компонентам качества рабочей силы

Таблица 2.9 - Общий стаж сотрудников предприятия

Стаж работы общийЧисленностьСтаж работы общийЧисленностьДо 1 г. всего, в т. ч. ПП персонал руководители специалисты служащие60 37 16 2 55 - 10 л. Всего, в т. ч. ПП персонал руководители специалисты служащие188 150 1 35 21 - 3 л. всего, в т. ч. ПП персонал руководители специалисты служащие62 44 15 3 10 - 15 л. всего, в т. ч. ПП персонал руководители специалисты служащие187 149 32 6 3 - 5 л. всего, в т. ч. ПП персонал руководители специалисты служащие66 38 14 2 Более 15 л. всего, в т. ч. ПП персонал руководители специалисты служащие188 142 4 40 2Итого188Итого563

Расчет среднего стажа работы работника проведем по среднеарифметической взвешенной:

В том числе средний стаж промышленно-производственного персонала:

Найдем средний стаж работы руководителей:

Средний стаж работы специалистов составит:

Рассчитаем средний стаж работы служащих:

Из проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что структура стажа работников колеблется от 17 л у руководителей до 7 л у служащих. Средний стаж работы промышленно-производственного персонала - 15л.

2.4 Анализ организационной культуры в компании

Организационная культура компании "Иркутскэнергосбыт" основывается на главной цели: создании благоприятного, доброжелательного профессионального климата в коллективе. Она построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллектива и участия в зависимости от компетентности и осведомленности всех членов организации в общих для них делах.

Особое место в культуре организации занимает почет ветеранов "Энергосбыт" - регулярно происходит присуждение звания "Ветеран Иркутской энергосистемы" с вручением ценных призов, награждение дипломами "За особые заслуги в развитии ООО "Иркутскэнергосбыт". Ветераны приглашаются на все значимые мероприятия фирмы, в основном здании фирмы на первом этаже размещается доска почета "Ветеран фирмы "Иркутскэнергосбыт", где отражены заслуги работников.

ООО "Иркутскэнергосбыт" - открытая компания, удовлетворяющая высоким стандартам раскрытия информации. У организации есть опыт сотрудничества с деловыми изданиями России и региона. Фирма приветствует подготовку публикаций о компании и размещает наиболее интересные материалы на сайте в разделе "Пресса о нас". На корпоративном сайте для любого желающего есть возможность использовать фотоархив, насчитывающий свыше 250 фотографий. Кроме того, представлены финансовые отчеты и результаты производственной деятельности. Особое место уделяется заботе об экологии региона. Один из приоритетов деятельности - защита окружающей природной среды от техногенного воздействия предприятий энергосистемы, что позволяет предприятию находиться в "белых" списках общероссийского рейтинга экологических производств. Динамичное воздействие сложной совокупности организационных, технических, экономических, экологических, правовых, нормативных и других природоохранных мер позволяет поэтапно снижать объемы выбросов, сбросов и других воздействий до уровня установленных государственных экологических нормативов.

Социальная политика ООО "Иркутскэнергосбыт" осуществляется в соответствии с отраслевым тарифным соглашением и коллективным договором, заключенным между руководством и профсоюзом.

На основе коллективного договора, с учетом мнения профсоюза и на основании действующего законодательства, в фирме "Иркутскэнергосбыт" разработаны локальные акты, конкретизирующие и уточняющие коллективный договор: положении "О единой системе оплаты труда", положении "О выплате вознаграждений по итогам работы за год", положении "О выплате вознаграждений за выслугу лет", положении "О премировании за выполнение ключевых показателей эффективности деятельности", положении "О премировании работников электрических сетей и фирмы "Иркутскэнергосбыт" за выявление хищений электрической энергии", положения "О структурных подразделениях "Иркутскэнергосбыт", а также стандарт "О порядке формирования и подготовки резерва", стандарт фирмы "Иркутскэнергосбыт" - "Регламент отбора и найма персонала", правила внутреннего трудового распорядка и др.

Представителями работников является первичная профсоюзная организация, работодателя - генеральный директор ОАО "Иркутскэнерго".

Для выполнения общественных обязанностей в интересах коллектива работодатель предоставляет не освобожденным профсоюзным работникам, в том числе уполномоченным (доверенным) лицам по охране труда, свободное от работы время с сохранением среднего заработка не менее 4-х часов в неделю.

Профком активно участвует в делах фирмы, заботится об интересах работников, выступая стороной в переговорах с администрацией по существу возникающих в трудовых отношениях конфликтов и споров, строя свои отношения на принципах взаимоуважения и сотрудничества. Профком проводит переговоры с работодателем; заседания профсоюзного комитета, конференции трудового коллектива; заседания комиссий профсоюзного комитета; рассмотрение жалоб, обращений и принятие по ним соответствующих решений.

Как и любая организация, фирма не застрахована от трудовых споров и конфликтов. Большую роль в их разрешении играет профсоюз. При этом руководство ориентируется на универсальный алгоритм поведения в конфликтной ситуации:

. Выявление объективных противоречий, оценка деловой (в отличие от лично-амбициозной) зоны;

. Определение организационно-трудовых и административно-управленческих (в т. ч. скрытых) причин конфликта;

. Повышение уровня информированности участников конфликта, привлечение экспертов, консультантов для мотивации в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов;

. Оценка приоритетов содержательных и процедурных вопросов, на которых необходимо сосредоточить основные усилия для поиска приемлемого для участников решения;

. Использование цивилизованных подходов к разрешению конфликта;

. Сокращение времени протекания конфликта, недопущение нанесения сторонами конфликта материального и нравственного ущерба.

Значительное место среди трудовых споров занимают споры работников с администрацией о восстановлении на работе, о подтверждении стажа. Важным, в этой ситуации, для администрации предприятия является использование документов кадровой службы при решении споров с работниками, особенно при возникновении конфликтов, разбираемых народными судами. Трудовые конфликты всегда сопровождаются представлением в суд документов, подготовленных в кадровой службе. Важнейшее значение при этом имеет не только правильное составление содержательной части каждого документа, но и его оформление в соответствии с действующими нормативными актами, т.е. придание документу юридической силы. Именно ошибки, допускаемые при подготовке документов, отсутствие в них отдельных реквизитов или неверное их выполнение нередко приводят специалистов кадровой службы к неудаче в судебном споре с работником даже при хорошем знании статей Трудового кодекса РФ и правильном их применении.

Кадровая документация играет существенную роль в жизни каждого трудоспособного человека, т.к. служит документальным подтверждением прав работника на социальное обеспечение по старости и инвалидности, предоставляется в суд при трудовых конфликтах, сдается в государственные архивы на длительное хранение, используется в справочных целях при обращении граждан в архивные учреждения. Поэтому на предприятии уделяется большое внимание правильности заполнения документации.

Реализация намеченных социальных программ осуществляется в соответствии с отраслевым тарифным соглашением и коллективным договором ООО "Иркутскэнергосбыт", заключенным между работниками и работодателем.

Учитывая особую степень опасности труда и профессиональной вредности для работников энергетической отрасли, неблагоприятное расположение филиалов в зоне выбросов экологически вредных производств, компания приоритетно заботится о создании безопасных условий труда на производстве, организации отдыха, укреплении здоровья работников. Удельный вес неработающих по причине заболеваемости в общей численности работающих "Иркутскэнергобыт" снизился на 0,2% по сравнению с прошлым годом.

В течение 2011 г. продолжали вкладываться средства в оздоровление работников и членов их семей, что, в конечном итоге, решает важнейшие задачи повышения стабильности работы предприятий, снижения уровня травматизма, профессиональной и общей заболеваемости, сокращения потерь рабочего времени и непроизводительных затрат на выплаты пособий по временной нетрудоспособности.

Существует система социальной защиты работников и неработающих пенсионеров, оказывается адресная материальная помощь малообеспеченным семьям работников в соответствии с действующей в компании системой льгот и гарантий, успешно решаются вопросы организации культурного отдыха работников и членов их семей, развития физкультуры и спорта.

Планирование потребности в персонале направлено на обеспечение фирмы необходимой рабочей силой (нужного профессионально-квалификационного состава), отслеживание изменений в структуре кадров и определение неизбежных издержек. Необходимая численность персонала определяется исходя из текущей потребности в персонале.

Руководитель структурного подразделения (в котором образовалась вакантная должность) заполняет заявку потребности кандидатов по установленной форме. Заявка необходима в двух случаях: в начале календарного года и в случае необходимости (не менее чем за месяц).

В целях установления единого порядка отбора и найма персонала введен в действие стандарт фирмы "Иркутскэнергосбыт" - "Регламент отбора и найма персонала". С ним ознакомлены руководители отделов, служб фирмы, структурных подразделений.

Регламент устанавливает порядок отбора и найма, функции при выполнении этой процедуры, порядок ее прохождения.

Основные задачи отбора персонала:

-создание резерва кандидатов для приема на работу;

-формирование требований к профессиям и должностям;

-оценка потенциальных кандидатов.

Принципы отбора - законность и открытость.

На кандидатов в отдел кадров заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

На основании заявки потребности вся информация о вакансиях распространяется внутри фирмы в течение двух дней. Если за три дня не находится кандидатов, отдел кадров организует внешнюю рекламу.

Оценка соответствия кандидата профессионально важным качествам должности (требованиям непосредственного руководителя) при приеме на работу, имеет исключительное значение, поскольку ошибка в оценке будущего работника на данном этапе ведет, как правило, к серьезным проблемам в дальнейшем. Ошибка в профессионально важных качествах ведет к несоответствию квалификации установленным задачам и заданиям. Ошибка в оценке скрытой мотивации человека - удовлетворению его неприоритетных потребностей, что может привести к отрицательному восприятию вознаграждений. А в ООО "Иркутскэнергосбыт" применяется стандартная форма собеседования со всеми кандидатами. Бланк собеседования с кандидатом заполняется специалистом отдела кадров. Собеседование проводит начальник отдела, в котором есть данная вакантная должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность первым этапом является предъявление непосредственным руководителем подразделения требования к кандидату. Для более качественного сравнения требований, предъявляемых руководителем, с реальными профессиональными возможностями и навыками кандидатов, в собеседовании нужно как можно более подробно рассматривать ключевые именно для данной должности качества. Для "индивидуализации" подхода к отбору кандидата на определенную должность можно предложить структурированный опросник. Для этого необходимо по каждой должности установить четкие требования.

Адаптация сотрудника. Введение в должность производится руководителем подразделения (представление нового работника коллегам, знакомство с рабочим местом). Отдел кадров знакомит сотрудника со всеми основными положениями, закрепленными в локальных актах фирмы "Иркутскэнергосбыт" (коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, положение о премировании за основные результаты работы). В некоторых случаях руководитель назначает наставника. Руководитель обязан ознакомить работника с его должностными обязанностями.

Проблема удержания квалифицированного персонала в организации связана с проблемами сохранения и увеличения человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлечение, обучение).

При изучении высвобождения кадров необходимо учитывать причины увольнений работников.

Фирма заинтересована в устойчивости трудовых правоотношений, в закреплении кадров. Увольнение сотрудника (прекращение трудового договора) может быть лишь по основаниям и в порядке, предусмотренном ТК РФ. Трудовой договор прекращается только при наличии определенных оснований и соблюдении правил увольнения по данному конкретному основанию (ст.77-84 ТК РФ). Во всех случаях увольнений работников днем увольнения считается последний день работы.

В настоящее время бизнес требует все более качественного персонала, обладающего знаниями, навыками, умениями, позволяющими сотруднику развивать свои направления деятельности с высокой долей самостоятельности. Все большее количество собственников приходит к пониманию того, что сотрудники предприятия - это тот ресурс, который способен обеспечить самую высокую прибыль.

Оценка персонала - важный шаг на пути к повышению эффективности бизнеса. Прежде чем проводить ротацию, планирование карьеры, обучение и любые другие управленческие мероприятия, необходимо оценить целый спектр индивидуальных особенностей каждого сотрудника, потенциал, сильные и слабые стороны, мотивационные характеристики, уровень профессионализма.

Оценка сотрудников фирмы проводится для определения кандидатов в резерв на выдвижение на руководящие должности. Оценка работников проводится раз в год экспертной группой, члены которой заполняют оценочные листы. На основании оценки рассчитывается средний показатель каждого работника. При оценке используется стандарт, где четко указаны и разъяснены критерии оценки профессионально важных качеств кандидата, а также правила оценки в баллах каждой категории, четко расписаны знания и навыки, профессиональные умения для кандидатов на конкретную должность. По каждому кандидату предоставляются документы, характеризующие кандидата.

Важную роль играет заключение экспертной комиссии.

Для каждого зачисленного в резерв составляются показатели эффективности деятельности и отчеты об их выполнении сроком на 1 год (в 3 экземплярах: в отдел кадров, работнику и его руководителю).

В плане предусматривается:

-организация обучения, повышения квалификации (работник направляется на обучение, по итогам которого составляет отчет об обучении);

-организация стажировок;

-участие в работе проектных групп по совершенствованию управления;

-командирование работника для обмена опытом;

-участие в корпоративных семинарах, тренингах.

Проведение на предприятии процедуры оценки регламентирует "Стандарт об оценке персонала", который содержит следующие разделы:

. Назначение и область применения (цели и принципы оценки персонала, категории персонала, подлежащие оценке, сроки проведения оценки, этапы оценки, функции должностных лиц при выполнении этой процедуры, формы и порядок заполнения соответствующих документов).

. Общие положения (назначение оценки персонала, основные принципы проведения оценки, итоги оценки).

. Категории персонала, подлежащие оценки.

. Сроки проведения и этапы оценки (издание приказа о проведении оценки, формирование экспертных комиссий и утверждение графика заседания экспертных комиссий, подготовка материалов оценки, рассылка бланков участникам оценки, проведение оценки, заполнение и сбор оценочных бланков, подведение итогов оценки, предоставление оценочных бланков в экспертную комиссию специалистом кадровой службы, заседание экспертной комиссии, информирование работника о результатах оценки посредством предоставления для ознакомления итогового оценочного листа).

. Методы оценки (руководителем структурного подразделения, коллегами, самооценка).

. Подведение итогов оценки (определения соответствия работника требованиям компании, рекомендации по развитию и план обучения, организационные выводы).

Ежеквартально специалисту кадровой службы предоставляются отчеты о выполнении показателей эффективности деятельности и показатели на следующий квартал до 15 числа месяца, следующего за отчетным.

Современная оценка более полно позволяет оценить работу сотрудников, так как сотрудник оценивается не только руководителем.

Недостатками проведения на предприятии аттестации были единые вопросы и критерии оценки для различных по специфике должностей.

Так, например, в бланке деловых качеств сотрудника приводились такие показатели для оценки как коммуникабельность, навыки выхода из конфликтных ситуаций, координация и взаимодействие, уровень культуры. Но ведь для некоторых (руководящих) должностей необходимыми для успешной деятельности являются и такие как: лидерские качества, инициативность (готовность к ответственности в принятии решений, рациональность в распределении вверенных ресурсов, проведение политики предприятия и реализация миссии и т.д.), стрессоустойчивость (оперативность принятия решений в изменяющейся ситуации, способность работать в сложных условиях, требующих учитывать одновременно несколько условий, расставлять приоритеты). Бланк оценки компетенции руководителем структурного подразделения содержит вышеперечисленные параметры.

Обучение и подготовка - две стороны одного процесса. Обучение связанно с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечения предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно коммерческим целям организации.

Повышение квалификации персонала фирмы "Иркутскэнергосбыт" велось на базе 55 институтов, учебного центра "Иркутскэнерго" и других обучающих организаций и фирм России и зарубежья.

Программы обучения составлены с учетом особенностей структуры персонала и актуальных задач развития.

Работа по подготовке кадров в фирме "Иркутскэнергосбыт" проводится по заранее утверждённому плану на год. Составлению годового плана обучения персонала предшествует работа по изучению потребности в обучении по отделам и отделениям. Составляются ежемесячные, ежеквартальные планы по подготовке кадров, контролируется их выполнение.

В 2011 году на обучение было выделено 1664,1 тыс. руб., что на 362,26 тыс. руб. превышает выделенные средства в 2010 году, а соответственно и обучено на 229 чел. больше.

В фирме составлен план технической учебы, которая проходит в отделах, регистрируется в журналах проведения технической учебы. Контроль за проведением технической учебы осуществляет главный инженер.

Наиболее эффективно из ИПК проводится обучение в ПЭИПК (Петербургский энергетический институт повышения квалификации) г. Санкт-Петербурга, кроме теоретического курса проходит обучение и обмен опытом на предприятиях "Ленэнерго".

Большую практическую пользу получили работники фирмы в процессе обучения в учебном центре "Иркутскэнерго" по курсу "Начинающий пользователь ПК" и "Корпоративный стандарт".

Учитывая, что приток высококвалифицированных специалистов-энергетиков на региональном рынке труда затруднен, компания целенаправленно осуществляет целевую подготовку кадров (молодых специалистов) в "Энергоколледже" и на энергетическом факультете Иркутского государственного технического университета.

Реализуется программа совершенствования системы управления компанией и подготовки к работе в условиях реформирования энергетики России. Пять менеджеров высшего звена прошли переподготовку в г. Вена по программе "Корпоративный университет", 8 руководителей филиалов направлены на обучение в Академию народного хозяйства при Правительстве РФ по программе "Президент".

Укреплена материально-техническая база учебного центра, в котором за 2011 год повысили квалификацию на 24% больше, чем в 2009 году, введены дополнительные курсы для повышения квалификации специалистов.

В современных рыночных условиях возрастает значение регулирования внутризаводского рынка рабочей силы. Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели).

Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности. Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентации на трудовую карьеру.

В фирме сформирована система работы с молодыми специалистами, ведь четверть сотрудников в возрасте не старше 30 лет. Организован совет молодых специалистов. Целенаправленно организована работа с резервом. На рядовые должности, как правило, принимаются по окончании ВУЗа, за последние 2 года многие переведены инженерами-инспекторами, инженерами, техниками с рядовых должностей контролеров, операторов. Такой подход себя полностью оправдывает - ведь "сбытовиков" нигде не готовят, и лучший специалист тот, кто начал с рядовых должностей.

Планирование карьеры предусматривает прогноз персональных продвижений, их последовательность и сопутствующие мероприятия, разрабатывается наиболее вероятная система замещения должностей для конкретного работника на все время его работы. Схема замещения должностей составляется как по горизонтали, так и по вертикали, перемещение может осуществляться между филиалами и исполнительной дирекцией (рисунок 2.3). Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками это ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Рисунок 2.3 - Структура служебно-профессионального продвижения ООО "Иркутскэнергосбыт"

Для единого порядка формирования, подготовки, продвижения кадрового резерва принят стандарт "О порядке формирования и подготовки резерва".

Кадровый резерв - специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения в короткие сроки на руководящие должности более высокого уровня.

Планирование карьеры - разработка наиболее вероятной системы служебно-профессионального продвижения для конкретного сотрудника за время его работы.

Оперативный резерв - резерв, в состав которого входят достаточно подготовленные работники для выдвижения на вышестоящую должность в настоящее время.

Перспективный резерв - резерв, в состав которого включаются молодые (не старше 30 лет) работники, положительно зарекомендовавшие себя, имеющие лидерские качества и способности к руководству.

Основная цель работы с резервом - полное и своевременное обеспечение потребностей в компетентных управленческих кадрах.

Формирование резерва осуществляется последовательно в несколько этапов: определение списка ключевых должностей; определение качеств, которыми должен обладать руководитель и специалист на ключевой должности; отбор и оценка кандидатов для включения в резерв; зачисление в состав резерва; подготовка кандидатов, зачисленных в резерв; оценка подготовки кадрового резерва; выдвижение на более высокую должность, горизонтальное перемещение или исключение из резерва.

Численность резерва - не менее 2-х кандидатов на должность. В некоторых случаях один кандидат может назначаться на две должности [17].

2.5 Исследование удовлетворенности работой персоналом в ООО "Иркутскэнергосбыт

Главная задача любой существующей системы стимулирования труда - это реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг. Но для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворение значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт, вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей.

Для всех филиалов организации "Иркутскэнерго" (фирма "Иркутскэнергосбыт") используется универсальная система вознаграждения: 21 разрядная единая система оплаты труда работников промышленно-производственного персонала и 18-ти разрядная единая система оплаты труда непромышленного персонала.

Порядок оплаты труда работников организации прописаны в коллективном договоре, положении "О единой системе оплаты труда", положении "О выплате вознаграждений по итогам работы за год", положении "О выплате вознаграждений за выслугу лет", положении "О премировании за выполнение ключевых показателей эффективности деятельности", положении "О премировании работников электрических сетей и фирмы "Иркутскэнергосбыт" за выявление хищений электрической энергии".

В коллективном договоре организации стороны четко определили правила, порядок и критерии оплаты труда:

-по окончании каждого квартала производится увеличение минимальной месячной тарифной ставки (учет инфляции);

-тарификация производится по действующим ЕТКС работ и профессий рабочих, квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих;

-конкретные размеры средств, направляемых на премирование работников, надбавки и другие выплаты устанавливаются в зависимости от результатов организации, а принципы их установления формулируются в положениях;

-работникам компании выплачивается вознаграждение за выслугу лет и по итогам работы за год.

Из информации, опубликованной на сайте www.irkutskenergo.ru <#"justify">-замечание;

-выговор;

-увольнение по соответствующим основаниям, предусмотренным ТК РФ.

При применении дисциплинарных взысканий учитывается тяжесть совершенного проступка, обстоятельства, при которых он совершен, предыдущая работа и поведение работника. Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня его обнаружения. За каждое нарушение применяется только одно взыскание.

Социальные выплаты

Предусматриваются выплаты сверх установленных законодательством сумм:

-в случае смерти работника от общего заболевания, несчастного случая на производстве или в быту, семье умершего выплачивается единовременное пособие - 15 250 руб.;

-рождение ребенка одному из родителей выплачивается - 13 400 руб.;

-при регистрации брака (впервые) - 13 400 руб.;

-компенсация затрат, связанных с похоронами близкого родственника - 14 500 руб.;

-при увольнении работника в связи с призывом на срочную службу в Российскую Армию производится выплата единовременной материальной помощи - 15 400 руб.

Поощрение работников в связи с юбилейными датами, за выполнение особо важных заданий, и в связи с профессиональными праздниками производится по следующим основаниям: юбилейные даты работника (50, 60 лет и далее каждые 5 лет); юбилейные даты "Иркутскэнергосбыт" (50,60 лет и далее каждые 5 лет); профессиональные праздники; выполнение особо важных заданий.

Было проведено исследование текучести кадров среди рабочих, так как именно среди данной категории персонала наиболее высокая текучесть кадров. Цель исследования изучение удовлетворенности трудом и профессиональным развитием, выявление ведущих мотивов деятельности.

Всего в исследовании приняли участие 20 человек в возрасте 21-30 лет (21%); 31-40 лет (21%); 41-50 лет (37%); свыше 50 лет (21%).

Все вопросы, предложенные участникам исследования, можно разделить на несколько групп связанные:

.с удовлетворенностью взаимоотношениями внутри коллектива;

2.с отношением к руководству;

.с содержанием деятельности, выполняемыми задачами;

.с профессиональным развитием;

.с удовлетворенностью системой оплаты труда;

.с лояльностью к компании.

Удовлетворенность респондентов исследовалась по 7-балльной системе: очень высокая степень удовлетворенности (1); высокая степень удовлетворенности (2); выше среднего степень удовлетворенности (3); средняя степень удовлетворенности (4); ниже среднего степень удовлетворенности (5); низкая степень удовлетворенности (6); очень низкая степень удовлетворенности (7).

По результатам проведенного исследования получены данные:

. Удовлетворенность взаимоотношениями внутри коллектива.95% рабочих, принявших участие в исследовании, в основном удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися с коллегами. Они, как правило, оценивают своих партнеров, сплоченных (80%), приятных в общении (90%), симпатичных (85%) людей. Кроме того, все работающие в подразделении сотрудники (100%) уверены в том, что при необходимости те, кто работают рядом, всегда придут на помощь. Лишь 5% опрошенных испытывают определенный дискомфорт в коллективе. Для них окружающие ленивы (15%), часто ссорятся между собой (5%), живут по принципу "каждый сам по себе" (20%) (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Взаимоотношение с коллегами

Несмотря на конфликты, микроклимат в коллективе можно оценить как комфортный для подавляющего большинства опрошенных (рисунок 2.5)

Рисунок 2.5 - Взаимоотношения внутри коллектива

. Взаимоотношения с руководством.

В ходе проведенного исследования работникам было предложено оценить два уровня взаимоотношений руководитель-подчиненный: с непосредственным начальником, дающим распоряжения и контролирующим выполненную работу, и с высшим руководством, олицетворяющим собой для рядовых сотрудников и организацию в целом (Рисунки 2.6, 2.7).

Рисунок 2.6 - Удовлетворенность взаимоотношениями с начальником

Рисунок 2.7 - Удовлетворенность организацией и высшим руководством

Характерно, что 70% работников в основном удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным руководством. Вместе с тем, количество людей, очень высоко, высоко и выше среднего оценивающих удовлетворенность организацией и высшим руководством почти на треть меньше - 45%.1/3 опрошенных фактически затрудняется выразить свое мнение в оценке предписаний, правил, планирования и информирования, исходящих из высшего руководящего звена.

Гораздо менее лояльно рабочие относятся к высшему руководству, олицетворяющему собой организацию в целом, 52% работников считают высшее руководство и организацию в целом недостаточно продуктивными и эффективными, так как не учитываются в полной мере их интересы. Одновременно с этим, не всегда учитывается мнение сотрудников при решении значимых вопросов (52%), 68% не могут принимать участие в обсуждении злободневных проблем. По некоторым вопросам дается недостаточно информации (37%), временами возникает неразбериха (32%), недостаточно эффективно осуществляется планирование (37%). В то же время, несмотря на отдельные сложности, 74% считает высшее руководство удобным, 57% - прогрессивным,52% - продуктивным и эффективным.60% опрошенных не удовлетворенны уровнем технической оснащенности, 42 % не довольны санитарно-гигиеническими условиями. (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Организация и руководство

Возможно, данные "противоречия" сложились из-за недостаточной информированности рядовых сотрудников о работе компании в целом, о целях, приоритетах развития, а также из-за определенной "дистантности" во взаимоотношениях между "верхами" и "низами".

. Содержание деятельности.

70% рабочих в большинстве своем удовлетворены содержанием деятельности и осуществляемыми на рабочем месте задачами (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 - Удовлетворенность деятельностью

Выполняемая работа приносит сотрудникам удовлетворение (85%), позволяет применить свои способности (58%), связана с высокой степенью ответственности (100%), вызывает уважение окружающих (55%), полезна для людей (95%). В то же время чуть более 1/3 работников считают свою деятельность абсолютно бесперспективной, 45% - несамостоятельной, 42% - ниже своих способностей; 55% - не приносящей видимых результатов; 75% - не позволяющей осуществлять свои идеи (рисунок 2.10).

.Профессиональное развитие.

% рабочих, оценивают возможности профессионального развития как средние и 15%, оценившие перспективы роста как низкие и очень низкие (рисунок 2.11). Для этих людей перспективы развития в компании представляются ненадежными (от случая к случаю) - 40%, слабыми - 30%, никоим образом не связанными с процессом работы (50%).35% думают, что их почти нет (35%). Характерно также, что 50% опрошенных указали на то, что возможности профессионального и карьерного развития не соответствуют их профессиональной отдаче.

Рисунок 2.10 - Отношение к содержанию деятельности

На момент опроса 2/3 работников в основном удовлетворены возможностями, имеющимися в фирме для профессионального роста, повышения квалификации. Это в определенной степени согласуется и с оценкой 58% своей деятельности, как "позволяющей применить способности". Они считают, что возможности, предоставляемые фирмой для развития, достаточно хорошие (65%), соответствуют их способностям (70%), дают стимул к дальнейшей работе (50%) (рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 - Возможности профессионального развития

Учитывая, что средний возраст участников исследования находится в диапазоне 31-50 лет, необходимо в дальнейшем продумать систему возможного профессионального развития сотрудников.

. Лояльность к предприятию.

Несмотря на то, что почти 2/3 рабочих в настоящее время удовлетворены работой в целом, все же показательным остается тот факт, что лишь 60% боятся потерять свое рабочее место. В число тех, кто дорожит работой, входят в основном сотрудники, чей возраст превышает 40 лет, женатые, недостаточно, по их мнению, материально обеспеченные. Из них 1/4 - молодые люди в возрасте 21-30 лет, материально стесненные, не имеющие семьи. То есть, значительная часть тех, кто способен наиболее продуктивно работать и эффективно развиваться (мужчины в возрасте 25-45 лет) будут стремиться к "поиску себя" вне фирмы.

Таким образом, результаты проведенного исследования показали:

. Большинство сотрудников в настоящее время в основном удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися внутри коллектива. Более того, в иерархии ведущих мотивов деятельности они поставили связи с коллегами на первое место. Очевидно, именно в общении с равными себе по должности они получают недостающее им признание, помощь и поддержку в личных делах.

. Лояльность сотрудников к руководству и к организации в целом во многом определяются тем, насколько полно учитываются интересы и мнения работников при решении текущих задач, насколько часто руководитель проявляет внимание и заботу к их непосредственным нуждам. По мнению части коллектива, руководство (особенно вышестоящее) не учитывает (либо учитывает не в полной мере) в своей деятельности интересы непосредственных исполнителей. Для снижения актуальности этой проблемы желательно как можно чаще и подробнее информировать людей о происходящем в фирме, по возможности выясняя их мнение по поводу предстоящих действий и предоставляя возможность влиять на принимаемые решения. Кроме того, должна работать система признания результатов и достижений сотрудника со стороны руководства. Каждый сотрудник должен видеть и ощущать конечный результат своей работы не только через собственную оценку, либо оценку коллег, но и через одобрение, похвалу, иногда финансовое поощрение руководства. Важным источником укрепления доверия к руководству может стать забота о местах питания и отдыха персонала, максимальном удобстве рабочего места и т.п.

. Еще одним фактором риска, повышающим текучесть кадров, может стать отсутствие чувства причастности к фирме и компании в целом. В настоящее время у части работников начинает складываться ощущение "второсортности", что приводит к работе только из-за денег. Здесь может помочь привлечение людей к общекорпоративным мероприятиям, а также регулярное информирование о происходящем в компании, о причинах принимаемых решений.

. Отсутствие изменений в статусе рабочих, потеря ощущения движения, личного и профессионального роста может побудить часть молодых специалистов искать более интересную, значимую работу. На это указывает то, что уже в настоящее время от 1/3 и более опрошенных не удовлетворены содержанием своего труда, не видят перспектив развития, возможностей проявления инициативы, достижения видимых результатов. Работа начинает превращаться в рутинную однообразную деятельность. Поэтому желательно повышение статуса профессии (на это указывает также и то, что в системе ценностей содержанию деятельности отводится последнее место), рассмотрение, по возможности, системы профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников, ротации в смежные области деятельности.

. Наиболее злободневной по результатам опросов стала существующая система оплаты труда. Неудовлетворенность более 1/2 респондентов получаемой заработной платой является первичным фактором, определяющим и лояльность к организации в целом. Во многом нейтрально-негативное отношение к деятельности, перспективам профессионального развития, руководству определяется именно недостаточным, по мнению многих, денежным вознаграждением за труд. Сама по себе заработная плата не может являться мотивацией к улучшению деятельности. Скорее, ее недостаток становится демотивирующим фактором, также побуждающим людей искать работу. Вместе с тем, она должна соответствовать количеству и качеству выполняемой работы.

. Что касается ведущих мотивов, определяющих в настоящее время деятельность большей части коллектива, то первичными являются справедливая система оплаты труда, взаимоотношения с руководством, взаимоотношения внутри коллектива, и условия работы. Таким образом, отладив работу этих аспектов деятельности, можно устранить на определенное время и причины, побуждающие людей искать более значимую работу. Наименее актуальными стали содержание деятельности; стремление сохранить свое рабочее место, а также профессиональное развитие. То есть в данный момент основная масса сотрудников нацелена на выполнение целей и задач, ставящихся руководством и получение за это соответствующего материального и нематериального вознаграждения.

Заработная плата - основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста картеры.

В настоящее время фирма заинтересована в росте собственных кадров, в их внутрифирменной ротации. Так на рабочую должность принимаются специалисты с высшим образованием на срок до одного года для дальнейшего продвижения. Это оправданно, но низкая заработная плата на рабочих должностях не всегда позволяет претворить эту схему на практике.

Необходимо применить зарубежный опыт по стимулированию и оплате труда. Характерная черта политики вознаграждения в Японии - уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала - от рабочих до менеджеров. Важнейший принцип - принцип "справедливости", столь характерной для психологии трудовых отношений в Японии, распространяется и на политику вознаграждений. Практическое использование этого принципа заключается в применении единого порядка оплаты труда на всех уровнях предприятия, в централизации организации управления заработной платой и делегировании права решения всех вопросов оплаты труда службе управления персоналом. Политика вознаграждения на японских предприятиях находится также под сильным влиянием корпоративной философии, основное положение которой заключается в следующем: руководитель и рядовой сотрудник в равной мере являются членами компании, и отношения между ними строятся так же, как между членами одной семьи. Подобно тому, как в случае жизненных неурядиц глава семьи и старшие ее члены берут на себя большую долю ответственности в критической ситуации, так и в Японской компании в период финансовых трудностей основные издержки принимают на себя менеджеры высшего и среднего звеньев. Во многих компаниях уровень оплаты труда директоров в такие периоды снижался на 15-25 % в течение года, а уровень оплаты труда рядовых работников оставался неизменным.

3. Разработка комплекса мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт"

3.1 Разработка "Концепции стимулирования эффективности труда"

С целью проведения объективного анализа ситуации, сложившейся в отношении стимулирования труда было проведено анкетирование персонала.

Это исследование выявило следующие закономерности в оценках персоналом организации состояния системы мотивации персонала и стимулирования труда в организации. Наиболее важными мотиваторами для сотрудников компании являлись:

·высокий заработок;

·возможность профессионального и карьерного роста;

·благоприятный психологический климат в коллективе;

·возможность участия в управлении компанией.

При этом положительно сотрудниками компании были оценены следующие моменты:

·психологический климат в коллективе;

·предоставленная самостоятельность в работе;

·разнообразие выполняемых функций, отсутствие монотонного труда, постоянную возможность общения с различной аудиторией.

·дружественное отношение руководства;

·уровень организации трудового процесса.

Свое недовольство сотрудники выразили следующими условиями трудовой деятельности в компании:

·уровнем заработной платы;

·режимом работы (рабочим распорядком);

·недостаточными возможностями продвижения по карьерной лестнице;

·санитарно-гигиеническими условиями;

·уровнем технической оснащенности.

На основе полученных данных и для увеличения удовлетворенности заработной платой службой персонала была разработана концепция стимулирования эффективности труда в организации.

Концепция стимулирования эффективности труда персонала определяет направление изменений системы материального стимулирования персонала ООО "Иркутскэнергосбыт". Данная концепция описывает систему вознаграждений сотрудников организации, которую можно оценить или измерить в денежном виде. В рамках концепции предложен перечень показателей, которые позволяют материально стимулировать сотрудников в зависимости от уровня их активности в различных аспектах ежедневной деятельности организации. Концепция описывает целевое состояние системы стимулирования по следующим аспектам: общая характеристика системы стимулирования (цели, принципы и состав системы стимулирования); определение размера тарифной части (окладов) заработной платы; определение размеров премий; определение состава социального пакета.

После разработки и внедрения концепции было проведено вторичное анкетирование, которое показало рост удовлетворенности заработной платой.

Кроме неудовлетворенности уровнем заработной платы работников анкетирование показало также и неудовлетворенность режимом работы; недостаточными возможностями продвижения по карьерной лестнице; санитарно-гигиеническими условиями; уровнем технической оснащенности. В компании был проведен ряд мероприятий по устранению этих неудовлетворенностей, таких как введение

·технических перерывов в работе;

·формирование кадрового резерва;

·косметический ремонт помещений, приобретение нового наиболее необходимого оборудования;

3.2 Формирование кадрового резерва предприятия

В связи с разработкой проектного предложения формирования кадрового резерва организации потребуется новый сотрудник для внедрения данного предложения.

Менеджер по персоналу является сотрудником прямого подчинения начальнику отдела, ставящему задачи и контролирующему деятельность отдела. Работа менеджера по персоналу регулируется требованиями действующего трудового законодательства, должностными инструкциями, а также приказами и распоряжениями по компании.

Целью работы менеджера по персоналу является организация оперативного и перспективного управления персоналом компании совместно с начальником отдела, и руководителями структурных подразделений компании, а также подготовка тактических решений с целью развития кадровой стратегии организации.

Должностные обязанности менеджера по персоналу:

·анализ и прогнозирование кадрового развития по направлениям деятельности фирмы и отдельных подразделений;

·исследования персонала с целью совершенствования работы организации;

·составление и ведение адаптационных планов по новым сотрудникам,

·контроль прохождения ими испытательного срока;

·формирование кадрового резерва предприятия;

·проверка совместно с представителями администрации компании правильности и обоснованности предложений менеджеров по продажам и руководителей других структурных подразделений о назначении, перемещении и освобождении от должности (увольнении) сотрудников, подготовка заключений по этим вопросам;

·участие в анализе причин текучести кадров в организации, подготовка предложений и организация работы по закреплению кадров организации и регулированию их текучести;

·анализ состояния трудовой и производственной дисциплины в структурных подразделениях организации и организация мероприятий по её укреплению, подготовка предложений для руководства о привлечении к ответственности нарушителей трудовой и производственной дисциплины.

Разработка положения о работе с кадровым резервом

Положение о работе с кадровым резервом ООО "Иркутскэнергосбыт" разработано с целью установления единых организационных принципов создания системы подготовки и формирования резерва кадров. В Положение о кадровом резерве закрепляются основные цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва.

Технология формирования кадрового резерва

Работа ООО " Иркутскэнергосбыт"с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие мероприятия.

Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания на предприятии системы формирования кадрового резерва.

Учитывая негативный опыт привлечения менеджеров извне, связанный с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, в компании решили пойти по второму пути и, по-новому взглянув на имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников.

Следует отметить, что долгое время понятия "кадровый резерв" в компании не существовало. Сотрудники не продвигались по служебной лестнице, не переходили из отдела в отдел.

Работа по формированию кадрового резерва стала новым направлением деятельности службы персонала, перед которой возникли следующие задачи:

.планирование деловой карьеры сотрудников;

2.назначение на должности компетентных, способных работников;

.обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта;

.забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников;

.мотивация персонала.

В первую очередь решено было готовить в кадровый резерв сотрудников технических отделов. Программа карьерного роста этих сотрудников имеет особое значение для организации, поскольку технические отделы являются основными.

Карьера сотрудника технических отделов начинается с рабочего (инженер, слесарь, машинист и т.д.). Далее следуют должности мастера смен (ведущие инженеры, специалисты. Формирование кадрового резерва требует комплексного подхода к работе с персоналом в целом, а также пересмотра некоторых его составляющих. При этом необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику: выявление его потребностей в развитии, составление индивидуального плана обучения, самооценка сотрудника и оценка его коллегами в случае, если речь идет о руководящей должности.

Службой персонала были выделены следующие критерии включения претендентов в кадровый резерв:

.стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству (т.е. его собственное желание);

2.рекомендации его непосредственного руководителя;

.мнение коллектива;

.результаты профессиональной деятельности претендента.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе кадров

·спрогнозировать изменение структуры аппарата;

·определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

2. Определение кандидатов в резерв

·формирование списка кандидатов в резерв;

·создание резерва на конкретные должности.

3. Оценка деловых личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение:

·диагностика деловых и личностных качеств кандидата.

При собеседовании с кандидатом менеджер по персоналу особое внимание уделяет таким деловым и личностным качествам кандидата, как инициативность, эмоциональная устойчивость, умение формировать и работать в команде, лидерские качества, ответственность, отношение к критике и способность к объективной самооценке, организаторские способности.

Диагностика деловых и личных качеств кандидата при включении в резерв проводится с помощью известных психодиагностических тестов (например, тест Кеттела 16 PF).

Аттестация - это следующий этап, состоящий в экспертном анализе профессиональных качеств. Это необходимо, чтобы оценить своевременность и качество работ, выполняемых кандидатом на зачисление в кадровый резерв, выявить финансовые показатели его деятельности в компании, а также умение анализировать и мыслить логически.

Для проведения аттестации создается экспертная комиссия, в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого, менеджер по персоналу и некоторые сотрудники, работающие с кандидатом в поддерживающих службах.

На первоначальном этапе аттестация нужна для выявления пробелов (узких мест) в работе кандидата и составления программы по его обучению.

. Согласование списка кандидатов, включённых в резерв, с вышестоящим руководством.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

·требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

·профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

·перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

·предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

·результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

·выводы и рекомендации последней аттестации;

·мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

·результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

5. Принятие решения о включении в резерв

Работа с резервом на выдвижение - это основное условие подготовки полноценного состава специалистов и руководителей всех категорий. После утверждения списка кандидатов, зачисленных в резерв, руководитель организации и менеджер по персоналу проводят беседу с каждым кандидатом, в ходе которой ему объявляется решение о зачислении в резерв на определенную должность, выясняется его мнение, указывается, на что следует обратить внимание в процессе всесторонней подготовки к новой работе.

. Подготовка сотрудников, входящих в резерв, к работе в новой должности

При разработке индивидуальной программы обучения учитываются результаты аттестации, а также показатели психологического тестирования.

Здесь рассматриваются два направления:

·корректировка личностных качеств (кандидат проходит обучение по программе "Развитие лидерских качеств", "Повышение уверенности в себе", "Развитие навыков постановки задач подчиненным" и т.д.);

·корректировка профессиональных знаний, как недостающих, так и необходимых в будущем.

На данном этапе выбирается наиболее подходящий для кандидата способ обучения: внешнее (открытые тренинги обучающих компаний) или внутреннее (обучение силами тренинг - менеджера организации).

Для оценки и поддержки результатов полученных знаний необходима организация посттренинговых занятий. Они помогают оценить, какие сведения, факты, приемы были усвоены, что можно применить на практике в компании и каковы осязаемые результаты проведенного обучения.

При заключительной аттестации и диагностике подводится черта под работой с данным кандидатом, и делаются выводы о степени его подготовленности к назначению на должность.

При получении отрицательных результатов или показателей на любом из этапов работы с кандидатом его кандидатура пересматривается вплоть до исключения из кадрового резерва.

. Назначение и утверждение сотрудников на вакантную должность.

. Работа с кадровым резервом.

Выводы: При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обуславливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очерёдности и продолжительности.

Работа со специалистами, включёнными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ.

В систему этой работы входят:

·учёба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

·стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

·временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию [16].

3.3 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию организационной культуры в фирме ООО "Иркутскэнергосбыт"

Подготовка персонала к внедрению мер по совершенствованию организационной культуры предприятия предполагает создание позитивного образа мероприятий по совершенствованию у каждого работника, выработку понимания его значимости для всех работников организации (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - График реализации мер по совершенствованию организационной культуры компании и план внедрения мероприятий.

№ п/пМероприятиеДлительность внедрения / реализации1Определение потребности в нововведении, утверждение должностной инструкции менеджера по персоналу, подбор, утверждение в должности и адаптация данного специалиста2 месяца / 02Ознакомление коллектива с нововведениями в кадровой работе. Определение кандидатов в резерв; исследование персонала с целью выявления перспектив зачисления в кадровый резерв; оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение. 1 месяц / 2-3 недели. 3Проверка правильности и обоснованности предложений руководителей структурных подразделений о назначении, перемещении и освобождении от должности сотрудников, подготовка заключений по этим вопросам. 2 месяца / 1 - 1,5 месяцев4Разработка и утверждение учебных планов, программ и материалов для профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников. Организация учебных курсов. 2 месяца / 3 недели5Оценка результатов подготовки специалистов - кандидатов на зачисление в резерв и принятие окончательного решения о включении в резерв. 2 месяца / 1,5 месяца

Дальнейшая работа по реализации проекта предполагает исключение п.1 из плана мероприятий и уменьшение длительности реализации п. п 2,3 и 4 в среднем на 40%.

Предполагаемый экономический эффект от внедрения системы формирования кадрового резерва по моим оценкам составит десятки тысяч рублей.

Расчет экономической эффективности мер по совершенствованию организационной культуры организации.

В качестве исходных данных используем средние статистические данные по организации ООО "Иркутскэнергосбыт" (Таблицы 3.2-3.4):

Таблица 3.2 - Статистические данные

ДолжностьЧисло выбывших, чел. (Выб.) Длительность поиска работника и его подготовки, мес. Среднее время адаптации, мес. Начальник цеха/отдела11,51,5Менеджер / ведущий спес-ст31,51,5Помощник менеджера / начальник смены71,50,5

Таблица 3.3 - Затраты на заработную плату, социальные отчисления и оборотные средства

Наименование затратУсловное обозначениеМесяц, руб. Год, руб. Зарплата менеджера по персоналуЗПП18000216000 Увеличение зарплаты начальника отдела по персоналу?ЗПМ500060000Социальные отчисления (30%) Соц. отч. -94000Стоимость компьютера и оргтехники для оснащения рабочего места менеджера по персоналуЦК-35000Стоимость мебели для оснащения рабочего места менеджера по персоналуЦМ-13000

Таблица 3.4 - Предполагаемые потери производственной деятельности до и после реализации мер по совершенствованию организационной культуры организации

ДолжностьДлительность периода, мес. Потери на одно вакантное место, руб. (Пт) ОтсутствияАдаптацииОтсутствияАдаптацииДо реализации мерНачальник цеха/отдела1,51,57500080000Менеджер / ведущий специалист1,51,55000060000Помощник менеджера / начальник смены1,50,53000010000После реализации мерНачальник цеха/отдела00,5*030000Менеджер / ведущий специалист00,25*06000Помощник менеджера / начальник смены00,25*03000

* по экспертной оценке

Расчет затрат на реализацию мер по совершенствованию организационной культуры организации при его внедрении:

) Рост фонда заработной платы службы персонала за год:

?Фзп=ЗПП+ ?ЗПМ (3.1)

где ЗПП - заработная плата менеджера по персоналу

?ЗПМ - увеличение зарплаты начальника отдела по персоналу

?Фзп = 216000 + 60000 = 276000 руб.

) Социальные отчисления на прирост ЗП:

?Соц. отч. =?Фзпх 0,30 (3.2)

?Соц. отч. = 276000*0,30 = 93840 руб.

) Стоимость рабочего места помощника менеджера по персоналу:

Ср. м. =ЦК+ЦМ (3.3)

где ЦК - стоимость компьютера и оргтехники для оснащения рабочего места помощника менеджера по персоналу;

ЦМ - стоимость мебели для оснащения рабочего места помощника менеджера по персоналу;

Ср. м. = 35000 + 13000 = 48000 руб.

Расчет потерь от снижения производственной деятельности:

Пт=? (Выбi+ ? Птi) (3.4)

где Пт - потери на одно вакантное место в период отсутствия данного сотрудника;

Выбi - число выбывших;

Птi - потери на одно вакантное место в период адаптации данного сотрудника после реализации проекта

До реализации мер по совершенствованию организационной культуры организации:

Пт1 = 1* (75000+80000) + 3* (50000+60000) + 7* (30000+10000) = 765000 руб.

После реализации мер по совершенствованию организационной культуры организации:

Пт2 = 1* (0+30000) + 3* (0+6000) + 7* (0+3000) = 69000 руб.

В результате реализации мер по совершенствованию организационной культуры компании произошло уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников на:

Ум затрат= (Пт1-Пт2) *100%/ Пт1 (3.5)

Ум затрат = (765000 - 69000) *100/765000 ? 91%

Расчет экономического эффекта в результате нововведения:

Эф. =Пт1- (Пт2+ ?Фзп + ?Соц. отч. + Ср. м.) (3.6)

Эф. = 765000 - (69000 + 276000 + 94000 + 48000) = 278000 руб.

Эф. %= (Эф/ Пт1) *100% (3.7)

Эф. % = 278000/765000*100% = 36%

Таким образом, внедрение данного проекта сделает возможным для ООО " Иркутскэнергосбыт" более чем на 36% сократить потери, вызванные текучестью кадров уже в первый год его реализации.

Выводы по главе III

Разработанная на основе описанной концепции система стимулирования труда и мероприятия по улучшению режима работы, возможностей продвижения по карьерной лестнице, санитарно-гигиенических условий, уровня технической оснащенности в ООО "Иркутскэнергосбыт" за два года реализации показала себя полностью работоспособной и отвечающей насущным потребностям компании.

В то же время все ранее положительно оцененные характеристики работы практически сохранили свою актуальность и даже немного повысили свой статус.

Таким образом, основная цель, стоящая перед разработанной концепцией стимулирования эффективности труда, а именно - повышение трудовой активности и лояльности сотрудников организации - была достигнута.

Главной целью работы с кадровым резервом является качественный и своевременный подбор и выдвижение руководителей и специалистов. Развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников стало частью программы формирования кадрового резерва, внедрение которой позволило достичь следующих результатов:

·повысить уровень мотивации сотрудников;

·сэкономить временные и материальные ресурсы;

·подготовить специалистов и руководителей внутри организации;

·сформировать корпоративные и командные интересы;

·повысить лояльность сотрудников к организации;

·обеспечить преемственность традиций.

У сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний, профессионального мастерства, целенаправленное, систематическое обновление знаний, способность к использованию оптимальных решений. Кроме того, на лицо изменение в индивидуальных установках: осознание необходимости повышения уровня профессиональных знаний, общей культуры и широты эрудиции, развитие профессиональной заинтересованности, удовлетворение результатами труда, стремление к постоянному росту. Обращает на себя внимание изменение в индивидуальном поведении выделенных в резерв сотрудников: ориентация на достижение конечных результатов работы, повышение уровня трудовой и творческой активности, инициативное поведение, стремление к участию в управлении бизнес-процессами компании и жизнедеятельностью коллектива, потребность в самовыражении. Что касается группового поведения, то для кадрового резерва характерно: сотрудничество и взаимодействие для достижения общих целей, развитие состязательности, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Заключение

На основании проведенного анализа, подведем итоги работы.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и персонал.

Хороший психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с организационной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечает культуре организации или противоречит ей.

В данной работе был проведен анализ деятельности компании ООО "Иркутскэнергосбыт". В течение 2009-2011 г. г. отмечены: положительная динамика численности персонала предприятия при увеличении темпов её роста; наибольший удельный вес в структуре персонала занимают рабочие; выросла текучесть кадров в организации; в образовательной структуре руководителей и специалистов преобладают сотрудники с высшем образованием, а среди рабочих - подавляющее большинство сотрудников имеют среднее специальное образование.

В результате проведённого исследования стало ясно, что некоторым аспектам организационной культуры ООО " Иркутскэнергосбыт" уделяется недостаточно внимания, и были предприняты меры по её совершенствованию.

Для более успешного стимулирования персонала и снижения текучести кадров была разработана "Концепции стимулирования эффективности труда". Созданная на её основе система стимулирования сделала возможным снизить коэффициент текучести кадров за два года, а также повысить мотивацию сотрудников на работу в компании. Также были разработаны предложения по формированию кадрового резерва компании. Кадровый резерв необходим для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям.

Внедрение данного проекта сделало возможным для организации более чем на 36% сократить потери, вызванные текучестью кадров уже в первый год его реализации. В результате реализации проекта произошло уменьшение потерь от снижения производительности труда на 91%.

Кадровый резерв стал в ООО "Иркутскэнергосбыт" важнейшим элементом мотивации персонала. Использование такого подхода обеспечило планирование развития сотрудников и их подготовки на основании личных планов обучения. В компании уверены: именно подготовка и развитие персонала являются важнейшими инвестициями, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала - очень разумная и прибыльная сфера приложения капитала. Формирование кадрового резерва позволяет иметь в штате квалифицированных, лояльных, инициативных менеджеров и руководителей, которые способны развивать бизнес.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию управления организации позволяют оптимизировать систему управления предприятием, повысить эффективность деятельности.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года №197-ФЗ: Российская газета. - 2001. - 31 декабря. - с.23-30.

. Устав предприятия ООО "Иркутскэнергосбыт", 2010 г.

. Авдокушин Е.Ф. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие // - М.: Инфра-М, 2011.

. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 412 с.

5. Бахарев А. Мотиваторы для персонала // Система управления персоналом. - 2010. - №3. - С.26 - 29.

. Вачугов Д.Д. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. Высшая школа, 2010-399с

. Волгин Н.А. Мотивационный механизм взаимосвязи доходов работника и результативности производства. - М.: РАУ, 2011. - 280 с.

. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. - М.: Издательство НОРМА, 2011. - 464 с.

. Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: МПСИ, МОДЭК, 2010. - 744 с.

. Должностная инструкция специалиста по кадрам фирмы "Энергосбыт" ОАО "Иркутскэнерго".

. Кузнецова В.И. Менеджмент Учебное пособие ля ВУЗов - СПб., Издательский дом "Бизнес пресса", 2011-432с.

. Коротков Э.М. Менеджмент: Издательство Юрайт, ИД Юрайт, 2010. - 640с.

. Ловчева М.М. Удовлетворенность трудом как индикатор корпоративной социальной политики, Кадровый менеджмент, 2010. - №2

. Положение о фирме "Энергосбыт" ОАО "Иркутскэнерго", 2010.

. Положение об отделе кадров фирмы "Энергосбыт", 2010.

. Положение о порядке формирования и подготовки резерва "ОАО Иркутскэнерго", 2010.

. Поляков, О.А. Мотивация персонала / О.А. Поляков // Оплата труда и мотивация персонала. - 2012. - №6.

. Регламент оценки персонала ОАО "Иркутскэнерго", 2010

. Управление персоналом. Планирование человеческих ресурсов организации. - М.: Инфра-М, 2009. - 168 с.

. Управление персоналом организации: Учеб. / Гос. Ун-т упр., Под ред.А.Я. Кибанова. - 2 изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2010. -

. Экономика труда / Под ред.П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина. - М.: Юрист, 2011. - 346 с.

. Иркутскэнерго. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //. irkutskenergo.ru (дата обращения 15.05.2013г).

. Иркутскэнергосбыт. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"center">Приложения

Приложение А

Анкета

Вашему вниманию предлагается анкета, посвященная анализу уровня управленческой культуры Вашего предприятия. Вам необходимо прочитать вопрос, выбрать наиболее подходящий для Вас вариант ответа и обвести его кружком. Анкета анонимна, все результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Все вопросы, предложенные участникам исследования, можно разделить на несколько групп связанные:

-с удовлетворенностью взаимоотношениями внутри коллектива;

-с отношением к руководству;

-с содержанием деятельности, выполняемыми задачами;

-с профессиональным развитием;

-с удовлетворенностью системой оплаты труда;

-с лояльностью к компании.

Удовлетворенность респондентов исследовалась по 7-балльной системе:

-очень высокая степень удовлетворенности (1);

-высокая степень удовлетворенности (2);

-выше среднего степень удовлетворенности (3);

-средняя степень удовлетворенности (4);

-ниже среднего степень удовлетворенности (5);

-низкая степень удовлетворенности (6);

-очень низкая степень удовлетворенности (7).

1. Удовлетворенны ли Вы взаимоотношениями внутри коллектива?

; 2: 3: 4: 5: 6: 7.

. Оцените своих коллег по коллективу?

-трудолюбивые;

-сплоченные;

-приятные в общении;

-симпатичные;

-ленивые;

-часто ссорятся между собой;

-живут по принципу "каждый сам по себе".

3. Удовлетворенны ли Вы взаимоотношением с начальником?

; 2: 3: 4: 5: 6: 7.

. Удовлетворенность организацией и высшим руководством?

; 2: 3: 4: 5: 6: 7.

. Оцените Вашего непосредственного начальника?

-активен;

-хорошо разбирается в своем деле;

-порядочен;

-справедлив;

-пользуется симпатией;

-умеет устанавливать доверительные отношения;

-выслушивает чужое мнение;

-не всегда своевременно и в полном объеме доводит информацию до подчиненных,

-не всегда проявляет вежливость и корректность во взаимоотношениях,

-не всегда заботится об их нуждах;

-отличается "придирчивостью".

6. Удовлетворенны ли Вы высшим руководством и организацией в целом?

-недостаточно продуктивное и эффективное;

-не учитываются в полной мере интересы, мало делается для решения насущных задач;

-не всегда учитывается мнение сотрудников при решении значимых вопросов;

-не могут принимать участие в обсуждении злободневных проблем;

-по некоторым вопросам дается недостаточно информации;

-временами возникает неразбериха;

-недостаточно эффективно осуществляется планирование;

-высшее руководство удобное;

-прогрессивное;

-продуктивное и эффективное.

7. Удовлетворены ли Вы своей деятельностью?

; 2: 3: 4: 5: 6: 7.

. Ваше отношение к содержанию деятельности?

-приносит удовлетворение;

-позволяет применить свои способности;

-связана с высокой степенью ответственности;

-вызывает уважение окружающих;

-полезна для людей;

-абсолютно бесперспективная;

-несамостоятельная;

-ниже своих способностей;

-не приносящей видимых результатов;

-не позволяющей осуществлять свои идеи.

9. Оцените ваши возможности для профессионального развития?

; 2: 3: 4: 5: 6: 7.

. Возможности Вашего профессионального развития?

-среднее;

-низкие;

-очень низкие;

-ненадежные;

-слабые;

-никоим образом не связанные с процессом работы;

-думают, что их почти нет;

-возможности профессионального и карьерного развития не соответствуют их профессиональной отдаче;

-удовлетворены возможностями, имеющимися в фирме для профессионального роста, повышения квалификации;

-достаточно хорошие;

-соответствуют их способностям;

-дают стимул к дальнейшей работе

11. Удовлетворенны ли Вы размером заработной платы?

да, - скорее да, - нет, скорее нет.

. Удовлетворены ли Вы режимом работы (распорядком дня)?

да, - скорее да, - нет, скорее нет.

. Удовлетворенны ли Вы санитарно-гигиеническим условиям?

да, - скорее да, - нет, скорее нет.

. Укажите Ваш пол?

мужчина; женщина

. Укажите Ваш возраст?

до 25 лет; от 25 до 45 лет; от 45 до 55 лет; старше 55 лет

Содержание Введение 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры предприятия 1.1 Понятие организационной культуры и ее основные э

Больше работ по теме: