Оценка маркетингового потенциала предприятия

 

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты оценки маркетинговых возможностей предприятия

.1 Маркетинговый потенциал как важнейшая составляющая совокупного потенциала фирмы: сущность, содержание, формы проявления

.2 Методы оценки маркетингового потенциала организации

.3 Направления развития маркетингового потенциала

Глава 2. Комплексная диагностика производственно - хозяйственной деятельности ООО «Артекс»

.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ рынка и возможностей исследуемого предприятия

.3 Оценка маркетингового потенциала исследуемого предприятия

Глава 3. Рекомендации и предложения по развитию маркетингового потенциала исследуемого предприятия

.1 Рекомендации по повышению маркетингового потенциала предприятия

.2 Расчеты по мероприятиям, связанными с повышением маркетингового потенциала предприятия

.3 Переоценка маркетингового потенциала предприятия с учетом предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятий, их рыночной ориентированности, получения возможностей привлечения дополнительных инвестиций необходимо оценивать маркетинговый потенциал, а также целенаправленно и своевременно управлять им.

Понятие маркетинговый потенциал относительно ново и продиктовано рыночными отношениями в сфере российской экономики. Можно согласиться с мнением Попова В., что маркетинговый потенциал - совокупность средств и возможностей предприятия в реализации рыночной деятельности. Его сущность заключается в максимальной возможности использования предприятием всех передовых наработок в области маркетинга.

Степень эффективности маркетингового потенциала можно оценить с помощью ревизии и аудита маркетинга, оценки его эффективности на основе изучения проблем управления маркетингом предприятия соответствующими службами и т.д. Кроме того, существует множество методов изучения факторов организационного порядка, позволяющих косвенно оценить отдельные стороны эффективности маркетингового потенциала организации.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых они еще какие-нибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали.

Целью работы является изучение теоретических и прикладных вопросов исследования маркетингового потенциала фирмы.

Задачи работы:

рассмотреть содержание и направления маркетингового потенциала;

провести анализ методов исследования маркетингового потенциала;

проведение маркетингового потенциала как инструмента повышения эффективности продаж на примере ООО «Артекс».

Предметом изучения в данной работе являются маркетинговый потенциал и методы его осуществления.

Объектом исследования в работе является ООО «Артекс».

Методы, применяемые в работе при анализе: аналитический, статистический, синтез, дедукция и ряд других.

В работе используется внутренние документы предприятия ООО «Артекс».

Структура работы представлена следующим образом:

во введении рассматривается актуальность темы, цели и задачи работы, методы, объект и предмет исследования;

в первой главе работы рассматривается маркетинговый потенциал как инструмент повышения эффективности продаж;

во второй главе работы проведен анализ маркетингового потенциала регионального рынка продаж трикотажных швейных изделий;

в третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию маркетингового потенциала предприятия;

в заключении даны основные выводы по работе и разработаны рекомендации по дальнейшей деятельности предприятия;

библиографический список содержит весь спектр книг по изучаемой проблеме, используемых в данной работе;

Работа имеет практическую значимость в плане проведения маркетинговых исследований и на их основе разработки путей совершенствования маркетингового потенциала ООО «Артекс».

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты оценки маркетинговых возможностей предприятия

.1 Маркетинговый потенциал как важнейшая составляющая совокупного потенциала фирмы: сущность, содержание, формы проявления

Маркетинговый потенциал - неотъемлемая часть потенциала фирмы; совокупная способность маркетинговой системы (предприятия) обеспечивать постоянную конкурентоспособность предприятия, экономическую и социальную конъюнктуру его товара или услуги на рынке, благодаря планированию и проведению эффективных маркетинговых мероприятий в области исследования спроса, товарной, ценовой, коммуникативной и сбытовой политики, а также организации стратегического планирования и контроля за поведением товара, конкурентов и потребителей на рынке.
Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий, т.е. быть конкурентоспособной [3, с. 98].
Потенциал фирмы складывается из следующих элементов:

Доли, занимаемой фирмой на рынке;

Производственных и торгово-сбытовых мощностей;

Товарных ресурсов, качества и конкурентоспособности товара;

Инновационной деятельности и инвестиционного потенциала, времени проектирования нового товара и окупаемости инвестиций;

Научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;

Финансово-кредитных ресурсов;

Трудового потенциала и эффективности труда;

Средней длительности жизненного цикла товаров фирмы;

Товарооборота и его ассортимента за определенный период;

Прибыли и рентабельности за определенный период;

Уровня сервиса;

Наличия известных дистрибьюторов;

Имиджа, марки или репутации фирмы.

Производственный или Торгово-сбытовой потенциалФинансово-кредитный потенциалИмидж фирмыТоварные ресурсы и качество товараНаучно-технический потенциалИнвестиционный потенциалТрудовые ресурсыУправленческий и информационно-аналитический потенциалБенч-маркингРис.1. Элементы, составляющие потенциал предприятия

Первый элемент блока характеризуется производственной мощностью предприятия (объемом продукции, производимой за единицу времени), или объемом товаров, продаваемых торговым предприятием за единицу времени, или объемом услуг, оказываемых предприятием при данном состоянии собственной или арендованной торговой инфраструктуры. При этом надо указывать степень использования производственных мощностей. Учитывается наличие портфеля заказов, наполненность которого определяет загрузку производственных мощностей на ближайший и отдаленный периоды. В торговле использование мощностей характеризуется показателем товарооборота на 1 м2 торгового зала в сопоставлении с нормативами.
Второй элемент потенциала - это капитал предприятия, его состав (доля собственного и заемного капитала), кредитные возможности, ликвидность и скорость оборота капитала, и в первую очередь оборотных средств.
Оборачиваемость оборотного капитала характеризуется числом полных оборотов за определенный период или временем, которое оборотные средства находятся на предприятии торговли. Исчисляется она как отношение товарооборота предприятия за данный период к среднему остатку оборотных средств или как отношение среднего размера оборотных средств к однодневному товарообороту.
Некоторая часть капитала кредитуется банками или другими кредитными учреждениями. Основная часть заемного капитала, как правило, образуется из нереализованных остатков товаров, материалов, сырья и других ликвидов (акций, иных ценных бумаг, золота, депозитов и т.п.). степень легкости реализации активов( т.е. превращение их в наличные деньги), их мобильность, способность предприятия оплачивать в срок кредитно-финансовые обязательства называются ликвидностью, уровень которой определяется как отношение суммы активов к текущим краткосрочным обязательствам:

Кликв.=Атек./КО

где Кликв. - коэффициент ликвидности;

Атек. - текущие активы;

КО - краткосрочные обязательства.

В этом случае, когда Кликв.>О, фирма относится к категории ликвидных.

Если же Кликв.<1, то предприятие некредитоспособно и считается рискованным объектом кредитования.

Превышение кредиторской задолженности более чем в 2 раза над дебиторской говорит о том, что предприятие находится в критическом финансовом положении. Отношение общей суммы финансовых обязательств (ФО)к общей стоимости имущества предприятия (ИП) служит своеобразным барометром банкротства:

Кбанкротства = ФО/ИП.

Если коэффициент превышает 0,5, то это свидетельствует о том, что предприятие находится на грани банкротства.

Третий элемент - это моральный капитал, накопленный предприятием, его имидж. Отношение покупателей и торговых посредников к марке и товарам предприятия, убеждение, сложившееся за годы, что качество товаров фирмы и ее обслуживание всегда на высоте, уверенность в том, что она при любых условиях выполнит свои обязательства в срок и полностью, формируют имидж, который сказывается на цене марки и доброго имени фирмы. Это, во-первых, является частью рекламы, а во-вторых, определяет стоимость контракта при франчайзинге (лицензировании торговой марки, ноу-хау, производственного или торгового процесса).

Четвертый элемент - товар, объем и ассортиментная структура продажи, товарные запасы, качество товара. Это важнейший элемент определения конкурентоспособности фирмы [1, с. 77].

Условием разработки стратегии маркетинга является оценка и анализ собственных возможностей фирмы, ее конкурентоспособности и производственно-сбытового или торгового потенциала. Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий, т.е. быть конкурентоспособной.

Конкурентоспособность фирмы определяется ее потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую ею долю рынка в условиях конкурентной борьбы.

Без этого не может быть понятным, в состоянии ли фирма выполнить те задачи, которые вытекают из глобальных стратегических целей. Объективность и сопоставление с возможностями конкурирующей фирмы - непременное условие анализа собственного потенциала. Если некритически подойти к оценке своих возможностей, завысив их, то на рынке можно неожиданно столкнуться с более сильным противником и не быть подготовленным к активной оборонной стратегии. Такая ошибка, переоценка собственных сил и недооценка противника, может очень дорого обойтись предприятию. Понятие "конкурентоспособность предприятия" включает большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на том или ином рынке.

Конкурентоспособность фирмы - производителя и конкурентоспособность продукции тесно взаимосвязаны и соотносятся между собой как часть и целое. Способность фирмы конкурировать на рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности фирмы, оказывающих влияние на результаты конкурентной борьбы. На уровень конкурентоспособности сильное влияние оказывают также технология производства, сложившийся рекламный имидж фирмы, ряд других факторов.

Конкурентоспособность - это емкая экономическая категория, разделяемая на несколько уровней: конкурентоспособность товара, товаропроизводителя, отраслевая, страновая конкурентоспособность.
Конкурентоспособность товара - комплексный показатель, определяющий возможность товара удовлетворять требованиям потребителей на рынке при сохранении или увеличении реальных доходов производителя товара. В данном определении следует подчеркнуть три важных момента:
. Товар должен по цене и качеству соответствовать требованиям потребителей на выбранном сегменте рынка.

. Рынок, на котором реализуется товар, должен быть свободным и справедливым, то есть на рынок должен быть свободный доступ конкурентных товаров, и эти товары не должны подвергаться дискриминации или, наоборот, преференциальным благоприятствующим воздействиям.

. Ценовая конкурентоспособность не должна достигаться за счет уменьшения доходов производителя товара, так как, снижая заработную плату работников, можно существенно снизить цену товара[1, с. 86].

Изучение возможностей предприятия

Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достижения ее маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, оборудования, кадров и других ресурсов фирма выясняет, какие ресурсы у нее имеются в наличии, какие требуется приобрести и за какую цену, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. Определяются области деятельности и функций, в которых предприятие имеет достижения, и те, которые нуждаются в улучшении по рыночным показателям [5, с. 54].

Изучение возможностей предприятия сводится к анализу потенциала предприятия. Анализ производится обычно по материалам отчетности самого предприятия и дополнительным источникам информации: статистическим выборкам, бизнес-справкам, отчетам научных организаций, профессиональным, коммерческим, правительственным публикациям.

Анализ потенциала предприятия целесообразно проводить по следующим разделам:

. Производство.. Объем, структура, темпы производства.. Ассортиментная номенклатура продукции предприятия, степень обновляемости, широта и глубина ассортимента.. Обеспечиваемость сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования.. Наличный парк оборудования и степень его использования. Резервные мощности. Технологическая новизна.. Местонахождение производства и наличие инфраструктуры.. Экология производства.

. Распределение и сбыт продукции. Транспортировка продукции. Транспортные возможности и оценка расходов.. Хранение товарных запасов. Уровень запасов, их размещение и скорость обращения. Наличие и емкость складских помещений и хранилищ.. Возможность доработки и упаковки товаров.. Продажа. По отдельным товарам, сбытовым территориям, стоимости, типам покупателей, посредников и каналов сбыта.

. Организационная структура и менеджмент. Организация и система управления.. Количественный и профессиональный состав работников.. Стоимость рабочей силы, текучесть кадров, производительность труда. Уровень менеджмента. Фирменная культура.

. Маркетинг.. Исследования рынка, товара, каналов сбыта.. Стимулирование сбыта и реклама, ценообразование.. Нововведения.. Коммуникационные связи и информация.. Маркетинговый бюджет и его исполнение.. Маркетинговые планы и программы.

. Финансы.. Финансовая устойчивость и платежеспособность.. Прибыльность и рентабельность. Собственные и заемные средства и их соотношение.

Внутрифирменная информация представляется боле достоверной, надежной, легко получаемой и поддающейся систематизации. Однако, для оценки потенциала предприятия она может оказаться недостаточной. В этом случае подбор внешней информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы.

Перечисленные выше показатели в процессе экспертной оценки для наглядности могут быть оформлены в виде таблиц и графиков. Если для анализа необходимы определенные качественные и количественные критерии оценки потенциала в целом и отдельных показателей, то может использоваться балльная система.

Укрупненный анализ возможностей предприятия может дополняться по следующим конкретным направлениям:

По продукции (какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий приносит наибольший и наименьший доход);

По рынкам (какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции фирмы с точки зрения оборота и дохода).

По отраслям (в каких отраслях реализуется продукция фирмы, какие доли рынков принадлежат фирме в этих отраслях);

По потребителям (кто является постоянным потребителем продукции фирмы, что привлекает их в данной продукции, что нужно сделать, чтобы привлечь новых потребителей);

Кабинетные исследования на основе внутрифирменной информации целесообразно дополнить методом "изучения предприятия со стороны", используя для этого опросы конечных потребителей, торговцев, экспертов и других специалистов. В опросный лист следует включать наиболее значимые для рынка показатели предприятия:

Местонахождение предприятия;

Степень известность (имидж);

Фирменный стиль;

Отзывы, рекомендации, процент рекламаций;

Новизна и обновляемость продукции;

Производственный потенциал;

Гибкость производства;

Технологическое оборудование;

Длительность изготовления;

Качество продукции;

Конструкторский потенциал;

Уровень и объем НИОКР;

Использование "ноу-хау";

Приоритет в патентовании;

Методы и организация сбыта;

Квалификация партнеров по сбыту;

Сервисные услуги и обеспечение запасными частями;

Уровень и объем доходности;

Программа производства и сбыта;

Покупательский потенциал;

персонал;

система руководства;

Уровень расходов;

Производительность;

Финансовый потенциал[2, с. 65].

.2 Методы оценки маркетингового потенциала организации

Можно выделить следующие общие этапы оценки потенциала предприятия:

. Определение состава анализируемой группы конкурентов.

Оценку конкурентоспособности предприятия имеет смысл проводить по стратегической группе - группе предприятий, имеющих схожие стратегическое поведение и цели. Для получения первичных оценок конкурентоспособности целесообразно ориентироваться на отраслевые показатели, т.е. учитывать всех прямых конкурентов - фирмы, использующие одни и те же технологии и выпускающие товары, удовлетворяющие примерно одни и те же потребности.
Для более детального анализа необходимо переходить к анализу конкурентов в стратегической группе, уточняя информацию по отдельным направлениям, а также анализировать смежные рынки.
Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако нередко случается, что группа предприятий, значительно уступающих по масштабам деятельности, каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента, в результате конъюнктурного совпадения интересов может оказаться достаточно сильным конкурентом. Немаловажным является также учет потенциальных конкурентов. В их выявлении особую роль играет следующий этап.

. Поиск пересечения целей и возможных конфликтов по поводу их достижения.

Цели деятельности и связанная с ними многоуровневая система частных целей в отношении самого предприятия и внешней среды в общем случае имеют множество пересечений с целями других хозяйствующих субъектов - возникает конкуренция. Именно для этих случаев необходимо оценивать собственную конкурентоспособность. Здесь очень важно учесть особенности менеджмента конкурентов, способы и традиции ведения конкурентной борьбы (конкурентный имидж).

. Определение характера конкуренции и анализ воздействия внешней среды на ее изменение.

При анализе характера конкуренции необходимо учитывать все значимые факторы, в частности:

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке;

Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли;

Изменение платежеспособного спроса;

Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке;

Издержки переключения клиента с одного производителя на другого;

Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование);

Барьеры проникновения на рынок;

Ситуацию на смежных рынках;

Стратегии конкурирующих фирм;

Привлекательность рынка данного продукта, а также макроэкономическую ситуацию и тенденции ее изменения.

. Определение показателей, характеризующих конкурентоспособность на различных уровнях.

При оценке конкурентоспособности предприятия может использоваться множество показателей. В любом случае целесообразно различать уровни конкуренции, связанные с целями и возможностями конкурирующих субъектов (рис. 2).

Рис. 2. Уровни конкурентоспособности и соответствующие им показатели

На уровне "Способность к выживанию" конкурентоспособность характеризуют простейшие финансово-экономические показатели.

Поддержание конкурентоспособности предложения в длительном периоде требует использования маркетинговых показателей. Необходимо отметить, что многие из них, например "доля рынка", являются одновременно и показателями потенциала (располагаемого ресурса).

Особое внимание при анализе конкурентоспособности предприятия целесообразно уделить оценке степени соответствия показателей деятельности по так называемым ключевым факторам успеха (КФУ) - характеристиками, определяющими основные требования к ресурсам и компетенциям (необходимые условия успешной деятельности) для всех предприятий данной отрасли.

Интегральная оценка предприятия и конкурентов по всем КФУ дает общее представление об их конкурентных позициях и основных причинах такого положения в долгосрочном периоде.

И наконец, верхний уровень в оценке конкурентоспособности занимают показатели, характеризующие стратегичность предприятия, - показатели акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности.

Распространенным способом точного анализа конкурентоспособности предприятий отрасли является оценка финансовой результативности по группе показателей, характеризующих платежеспособность (ликвидность), финансовую устойчивость и рентабельность деятельности.

Одним из наиболее общих показателей уровня конкурентоспособности предприятий является его фактическая рыночная доля. В связи с отсутствием статистики по объемам продаж многих товаров для замеров емкости можно воспользоваться рядом дополнительных счетных процедур, использующих информацию, получаемую в ходе панельных исследований, данные об интенсивности потребления и среднем сроке эксплуатации товара, параметры первичных, повторных и дополнительных продаж. Доля рынка обычно определяется в номинальном и стоимостном выражении. При соответствующих информационных возможностях следует совмещать эти подходы. Кроме того, с учетом изменчивости конъюнктурной ситуации на рынке целесообразно отслеживать тенденции, например путем определения темпов прироста доли рынка.

При экспертном оценивании интегральной конкурентоспособности предприятия часто пользуются показателем конкурентной позиции или силы бизнеса. Отдельные исследователи приводят подробные качественные описания возможных конкурентных позиций.

Так, разработчиками консультационной фирмы Artur D/ Little введены в рассмотрение следующие конкурентные позиции:

Ведущая (доминирующая). Только один представитель отрасли может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов;

Сильная. Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет;

Благоприятная (заметная). Это, как правило, один из лидеров в слабоконцентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение;

Прочная. Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или почти продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить;

Слабая. Слабые стороны мешают предприятию стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно;

Нежизнеспособная. Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Целесообразно ликвидировать бизнес.

Перечень показателей конкурентоспособности может формироваться в соответствии с особенностями решаемой задачи. Так, например, если в рамках рассматриваемой задачи принято, что основу конкурентоспособности предприятия составляет качество менеджмента, то при этом используются следующие качественные показатели.

Показатели качества менеджмента:

Планомерная инновационная деятельность;

Систематический маркетинговый анализ рыночной среды фирмы;

Формируется позитивный имидж предприятия;

В принятии решений участвуют менеджеры всех уровней;

Высший уровень компетенции менеджеров;

Высокая квалификация персонала;

Внедрение стандартов качества продукции;

Обязательность в контактах с партнерами;

Юридическая чистота и проработанность сделок;

Уровень сервиса выше среднеотраслевого;

Персональная ответственность за результаты работы;

Благоприятный морально-психологический климат в коллективе;

Системы мотивации и оплаты труда постоянно совершенствуются;

Систематическое обучение сотрудников;

Ориентация сотрудников на решение проблем клиентов;

Конструктивное сотрудничество лидеров предприятия;

Открытость и доступность информации для сотрудников;

Инвестиционная привлекательность предприятия;

Есть условия для карьерного роста менеджеров;

Четкое распределение прав и обязанностей на предприятии.

. Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятия и его конкурентов по выделенным показателям.

Методический аппарат анализа конкурентоспособности предприятия достаточно разнообразен. Возможность применения на практике любого из методов во многом определяется индивидуальными способностями и компетенциями специалистов предприятия по сбору и анализу необходимой информации, а также наличием временных и финансовых ресурсов. Обычно речь идет о компромиссе между качеством аналитической информации и затратами на ее получение.

Можно выделить две основные группы методов оценивания конкурентоспособности предприятия:

Методы, основанные на применении количественных данных (в основном финансовых показателей и статистических данных о результатах продаж);

Методы, оперирующие качественной, "экспертной" информацией (мнениями, суждениями, оценками и т.д.).

При апостериорной оценке конкурентоспособности (за истекший период) указанные группы методов обладают преимуществами и недостатками примерно в равной степени. Характерная для точных методов объективность сравнения компенсируется обычно невысокой возможностью по сбору статистической информации. При экспертном оценивании мнение компетентных специалистов позволяет более тонко учитывать слабоформализуемые аспекты, однако серьезной проблемой является подбор самой экспертной группы.

Детальный апостериорный анализ конкурентоспособности в большинстве случаев позволяет выявить основные причины успешности (или неуспешности) деятельности предприятия на текущий момент. Однако в динамических конкурентных средах он явно недостаточен. Для разработки мероприятий по поддержанию и укреплению конкурентоспособности необходим прогноз.

При априорном анализе преимущества точных методов оценки существенно сокращаются. Поскольку простой трендовой экстраполяцией можно воспользоваться только в хорошо предсказуемых ситуациях, для обеспечения адекватности реальной рыночной ситуации формализованные точные методы обычно требуют построения достаточно сложных моделей. В этом случае целесообразно использовать более мягкие экспертные подходы.

Понятие маркетинговый потенциал относительно ново и продиктовано рыночными отношениями в сфере российской экономики. Можно согласиться с мнением Попова В., что маркетинговый потенциал - совокупность средств и возможностей предприятия в реализации рыночной деятельности. Его сущность заключается в максимальной возможности использования предприятием всех передовых наработок в области маркетинга. Проводя аналогию с категорией экономического потенциала, можно утверждать, что маркетинговый потенциал также предполагает использование различных маркетинговых ресурсов и может носить интегральный характер, то есть его можно представить в виде функции:

Пм=f(Па,Пп,Пк)

где Па, Пп, Пк - аналитический, производственный и коммуникационный рыночные потенциалы соответственно.

Аналитическая составляющая маркетингового потенциала может быть представлена: потенциалом маркетинговых исследований, потенциалом маркетинговой информационной системы и потенциалом выбора (сегментации) целевого рынка.

Производственная компонента включает потенциал товарной политики предприятия, потенциал процесса ценообразования <#"justify">.3 Направления развития маркетингового потенциала

Если говорить о влиянии на экономический потенциал маркетингового потенциала, необходимо определить, как оценивается последний на предприятии.

В основном, маркетинговый потенциал определяется товаром и комплексом мероприятий, связанных с ним. Наиболее существенными, с точки зрения использования комплекса маркетинга, являются следующие цели предприятия: анализ структуры сбыта, анализ покрытия затрат, прибыль и экономия уровня себестоимости, рост предприятия и так далее. Оценка продуктов и программ возможна на базе различных критериев. Чаще всего в этой роли используются показатели объема сбыта и покрытия затрат. Анализ структуры сбыта показывает, прежде всего, абсолютное и относительное значения продуктов и групп продуктов и отклонения от плановых величин и показателей за прошлый период времени. Результаты оценки сбыта дают информацию о товаре, который должен быть исключен из производственной программы, поскольку это снижает уровень маркетингового, а, следовательно, и экономического потенциала предприятия в целом. Для этого проводится концентрационный анализ, вариантом которого может быть так называемый ABC-анализ.

Согласно ему, продукция исследуемого предприятия подразделяется на три класса по выбранным критериям (примером тому могут быть сбыт, покрытие затрат, прибыль, а также все выпускаемые товары) и распределяется по доле каждого вида продукции в общем объеме сбыта предприятия. Распределенные таким образом товары условно составляют три группы: А - группа наиболее приоритетного товара; В - группа переходных продуктов и С - основные кандидаты на выбывание из производственной программы предприятия.

Немаловажным в оценке и анализе маркетингового потенциала является анализ покрытия постоянных и переменных затрат. Этот метод относится к классическим методам анализа производственной программы. Он позволяет определить, какая из них принесет максимальный или достаточный, исходя из возможностей предприятия, доход. Размер покрытия затрат можно рассчитать по различным объектам:

) покрытие затрат по продукту или группе продуктов;

) покрытие затрат в процентах от нетто-дохода;

) покрытие затрат, приходящихся на одну денежную единицу прямых затрат, (то есть затраты, относящиеся прямо на сбыт).

В качестве инструмента анализа покрытия затрат может быть использован выше описанный ABC - анализ, в котором вместо процентов на сбыт, указываются проценты покрытия затрат. В этом случае, возможно отличие между ранжированием продуктов по доле покрытия затрат от доли в объеме сбыта. Что касается производственной программы, то иногда имеет смысл производить товар с отрицательным покрытием затрат, например, если в результате связей между продуктами приносится прибыль в другом месте.

Введение маркетингового потенциала в структуру общего потенциала предприятия не является случайным, поскольку в современных рыночных условиях ему отводится особое место. Это связано с ускоренными темпами развития маркетинга в России и использованием в деятельности предприятий различных маркетинговых инструментов.

Критериев, по которым можно определять и оценивать данный элемент экономического потенциала - множество. Как правило, все они связаны с товарной политикой, проводимой на предприятии. К ним могут относиться следующие критерии: конкурентоспособность товара, его жизненный цикл, объем сбыта продукции, марочность и так далее. На наш взгляд, при практической оценке маркетингового потенциала, главным и доступным в информативном плане должен быть критерий, характеризующий уровень реализации продукции того или иного предприятия. Это объясняется тем, что любой хозяйствующий субъект может производить продукцию согласно производственным возможностям, то есть производственной мощности, затрачивая при этом имеющиеся информационные, инновационные, инвестиционные и прочие ресурсы. Однако, уровень сбыта показывает, насколько продукция данного предприятия востребована относительно его возможностей.

Маркетинговый потенциал определяется внутренними возможностями компании по усилению своей конкурентной позиции и внешними факторами, которые могут как способствовать, так и препятствовать фирме реализации ее стратегии. Согласование развития маркетингового потенциала предприятия за счет внутренних и внешних возможностей требует нового подхода к формированию стратегий маркетингового потенциала. В табл.1 представлены направления развития маркетингового потенциала за счет внутренних возможностей.

Основные положительные эффекты, ожидаемые предприятием при ориентации на внутренние возможности, связаны с повышением его конкурентоспособности на основе обеспечения гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижения издержек, в том числе и транзакционных, рост загрузки оборудования, компенсация рисков и повышение технологического уровня. Отрицательные эффекты связаны с потерей гибкости и снижением эффективности управления громоздкими организационно-производственными структурами. В связи с этим возникает задача определения пределов увеличения числа бизнес-процессов, реализуемых в рамках одного предприятия и обеспечивающих его конкурентоспособность.

В условиях гиперконкуренции основным конкурентным преимуществом является возможность предоставлять товары и услуги, максимально соответствующие запросам потребителей в минимально короткие сроки. Зачастую совместить все необходимые ресурсы и осуществить все необходимые бизнес-процессы на конкурентоспособном уровне отдельное предприятие не в силах, поскольку новые запросы на рынке возникают гораздо быстрее, чем процессы, осуществляемые на предприятии. Все это обусловило возникновению аутсорсинговых предприятий (от англ. «outsourcing» - использование внешних ресурсов для осуществления деятельности, передача отдельных бизнес функций или бизнес-процессов другому предприятию). В табл. 2 показаны основные пути развития конкурентного потенциала предприятия на основе использования внешних возможностей и ресурсов.

Таблица 1. Направления развития конкурентного потенциала на основе использования внутренних возможностей

Компоненты конкурентного потенциалаНаправления развитияМаркетинговый потенциал- организация и проведение маркетинговых исследований на базе собственного отдела маркетинга; - исследование когнитивных процессов потребителя и влияния на формирование потребительского сознания; - совершенствование информационной системы маркетинга; - внедрение CRM технологий; - развитие маркетингового мышленияИнновационный потенциал- ускорение цикла НИОКР производства; - организация научно-исследовательских лабораторий на базе предприятия; - вовлечение сотрудников разного уровня в процесс разработки инноваций.Ресурсный потенциал- ускорение оборачиваемости оборотных активов; - оптимизация расходов; - реинвестирование чистой прибыли в обновление основных производственных фондов; - внедрение системы контроля качества; - развитие организационной культуры предприятия; - снижение текучести кадров; - повышение квалификации сотрудников; - развитие программ по социальной поддержке персонала; - вертикальная и горизонтальная интеграция.Творческий потенциал- формирование нематериальной системы мотивации сотрудников предприятия; - создание комфортной творческой и психологической среды внутри компании; - формирование креативных групп.

Таблица 2. Формирование конкурентного потенциала предприятия на основе внешних возможностей и ресурсов

Компоненты конкурентного потенциалаНаправления развитияМаркетинговый потенциал- аутсорсинг маркетингаИнновационный потенциал- аутсорсинг инновационных процессовРесурсный потенциал- аутсорсинг финансов - аутсорсинг трудовых ресурсов - производственный аутсорсинг - организация сетевого взаимодействия; - поглощение и слияниеРыночный потенциал- поиск неудовлетворенных потребностей; - поиск свободных рыночных ниш и сегментов - стимулирование увеличения потребления за счет интенсификации маркетинговых усилий.

В рамках предприятия ориентированного на внешние возможности и ресурсы функциональные стратегии реализуют подрядные организации, следовательно, их стратегическая деятельность должна быть подчинена цели эффективной реализации конкурентной стратегии промышленного предприятия, являющегося координатором сети.

На предприятии, ориентированном на внутренние возможности, координация функциональных стратегий осуществляется на уровне отдельных бизнес-единиц.

Предлагается использовать такие критерии как внешние и внутренние возможности предприятия для определения позиции компании по развитию конкурентного потенциала.

Таким образом, обладая широкими внутренними возможностями, которые непосредственно влияют на конкурентный потенциал, компания в условиях благоприятной внешней среды будет занимать сильную рыночную позицию. В случае если внешние возможности ограничены, фирме следует укреплять свою конкурентную позицию за счет развития соответствующих потенциалов и использования внутренних ресурсов. В данном случае стратегия развития конкурентного потенциала будет заключаться в использовании внутренних ресурсов.

Имея ограниченные внутренние возможности, предприятие способно развиваться только благодаря благоприятным внешним условиям. В случае отсутствия широких внешних возможностей, компания окажется в роли аутсайдера и будет занимать слабую рыночную позицию.

Глава 2. Комплексная диагностика производственно - хозяйственной деятельности ООО «Артекс»

.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

В 1822 году в уездном городе Вичуга местным купцом была основана первая мануфактура, которая в настоящее время носит название «Красный Профинтерн». За все время своего существования, фабрика пережила подъемы производства и его спады, простои и выход из строя оборудования. Но, несмотря на все это, фабрика выстояла и продолжает свою работу и в настоящее время.

Весной 1993 года на фабрике начался процесс приватизации. Предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа. Для фабрики это означало, что её акции могут быть куплены не только государством и трудовым коллективом, но и любым частным лицом или организацией.

Именно так и произошло- с 1993 года и по настоящий момент фирме ООО «Артекс» принадлежит контрольный пакет акций фабрики «Красный Профинтерн».

В настоящее время подавляющая часть текстильного производства принадлежит или полностью контролируется компаниями, сосредоточившими у себя снабжение и обеспечение производства, а также сбыт готовой продукции. И это вполне нормально, ведь для успешной работы нужно контролировать производство, финансы и товарные потоки. То есть: закупить сырье, произвести товар и его продать, для чего необходимы солидные ресурсы - финансовые и материальные. При подобном же раскладе фабрики занимаются только производством, а товарными и финансовыми потоками - управляющие компании. Компании закупают сырье, продают продукцию, определяют стратегию развития производства, ассортимент, техническое перевооружение предприятий, освоение новых технологий.

Задача управляющей компании состоит в том, чтобы предприятие работало стабильно и безубыточно. Компания должна закупить хлопок по оптимальной (низкой) цене, организовать производство с минимальными издержками и продать ткань по самой выгодной цене. Средств, которые будут возвращены фабрикам, должно хватить и на нормальную зарплату работникам, и на техническое обновление оборудования.

Таблица 3. Факторный анализ показателей рентабельности

ПоказателиКл.2012г.2013г.Отклонениеобозн.Абсолютн. -гр4-гр3Отностит. гр5/гр3*100%123456Исходные данные1 .Товары, тыс. руб.,N1000011005+ 100510,052. Труд, ресурсыа) ППП, чел.Т2830+27,1б) Оплата труда, тыс. руб.U672680+81,23. Материальные затраты, тыс. руб.М15001540+402,74 . Внеоборолтные активы11371304а) Величина внеоборотных активов, тыс. руб.F1 1 371304+16714,7б) Амортизация, тыс. руб.,10,2 ii.4 -1,2 jl!,811,4-1,211,85. Оборотные средства, тыс. руб.Е71 800 -143 271943+1432Расчетные показатели:1 .Себестоимость продукции, т.руб. .S=U+М+А2182,22231,4+48,202,32. Прибыль, тыс. руб.P=N-S7817,88773,6+955,812,23 .Рентабельность продукцииR=P/( F+E)0,10720,1187+0,011510,7

В 2013 г. по сравнению с 2012г. объем продажи товаров вырос на 6,0% (или на 15 тыс. руб.), а среднесписочная численность работников повысилась на 1 чел.

В таблице отображен расчет рентабельности в 2012 и 2013 годах. В 2012 году рентабельность реализации товаров увеличилась на 0,0115 (или на 1,15%), что свидетельствует об улучшении потенциала на рынке, о высокой конкурентоспособности предприятия ООО «Артекс».

Показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия. На уровень рассчитанной рентабельности оказало влияние вся совокупность хозяйственных факторов деятельности ООО «Артекс: продажа товаров, трудовые ресурсы, материальные затраты, внеоборотные активы, амортизация и оборотные средства.

Фирма ООО «Артекс» была создана в 1993 году, с целью осуществления сбыта произведенной фабрикой «Красный Профинтерн» текстильной трикотажной продукции. С момента создания, фирма занялась выполнением своих прямых обязанностей и постепенно стала налаживать тесные деловые контакты со многими крупными российскими текстильными компаниями-производителями сырья. Осуществлялся поиск постоянных деловых партнеров во многих регионах Ивановской области и за её пределами. Производимая фабрикой продукция, получила свое распространение и известность в определенных кругах, благодаря фирме ООО «Артекс».

Проведем анализ динамики численности и квалификационного состава работников ООО «Артекс» за 2 года.

Таблица 4. Анализ кадрового состава

№ п/пДолжность2012 г.2013 г.Оклад, руб.1Директор11250002Менеджер продаж1010190003Маркетолог44170004Бухгалтер22160005Продавец1111150006Логист0117000

Как видно из таблицы 4 в 2013 году по сравнению с 2013 г. (на 1 января) численность работников выросла на 1 человека. На работу взяли логиста, а в 2012 году его обязанности выполнял маркетолог.

ООО «Артекс» существует на ивановском рынке сравнительно недавно, но уже сумел завоевать свою нишу, за небольшой срок он успел хорошо осведомиться о каналах связи с поставщиками. Товары ООО «Артекс» знакомы покупателям невысокими ценами и широким ассортиментом. Администрация г. Иваново поддерживает работу ООО «Артекс» и не препятствует его развитию.

На ООО «Артекс» действует линейно- функциональная организация управления, изобразим ее на рис. 3:

Директор ООО «Артекс»

? ? ? ??

МаркетологМенеджер продажБухгалтерПродавецЛогистРис. 3. Линейно-функциональная структура управления на ООО «Артекс»

Контроль качества производства в соответствии с должностными инструкциями осуществляется работниками отдела качества и мастерами цехов, во главе со старшим мастером. Лаборатория качества, которую возглавляет начальник лаборатории несет ответственность за качество выпускаемой продукции.

Рис. 4. Система управления качеством продукции

В функции контролеров ООО «Артекс» входит осуществлять санитарно-гигиенический контроль производства, сертификацию продукции. Т.е. следить за ходом технологического процесса, работой работников, качеством выработанной продукции, качеством материала, уменьшением числа бракованной продукции.

Санитарно-гигиенический контроль - это контроль оборудования, инвентаря, помещений и т. д. Используется карта метрологического обеспечения технологического процесса и контроля количества и качества материалов и готовой продукции для различных видов тканей, в которой указываются средства и методы, обеспечивающие качество.

К основным методам контроля качества можно отнести: органолептические, экспертный, статический. Основные функции мастеров заключаются в контроле за выработкой, хранением материала и фурнитуры, готовой продукции, контролем за качеством выпускаемых тканей.

Применяемая система сертификации продукции: сертификат соответствия предприятие имеет на каждый вид материала.

Система морального и материального стимулирования повышения качества, существующая на ООО «Артекс»: основными параметрами, подлежащими воздействию системы оплаты труда, являются: производительность труда, качество продукции, экономия сырьевых ресурсов, трудовая дисциплина.

В ассортимент выпускаемой продукции ООО «Артекс» входит более 100 наименований тканей. Перечислим основные виды тканей, имеющие большую популярность у покупателей:

. Фланель

. Двунитка

. Ситец

. Пряжа шерстяная

. Бязь

Таблица 5. Функции основных подразделений предприятия

Функциональная подсистема предприятияВыполняемые функцииМаркетингВыйти на первое место по продажам на рынке швейных изделийПроизводствоДостичь наивысшей производительности труда при производствеНаучно- исследовательские разработкиЗавоевать лидерские позиции по вводу новых моделей, используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объемов реализацииФинансыСохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсовПерсоналОбеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работеМенеджментОпределить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

Комплексная оценка предприятия определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности как самого предприятия, так и его партнеров.

Таблица 6. Оценка потенциала ООО «Артекс»

Факторы успехаОценка потенциала предприятияОтносительный уровень потенциала предприятия по сравнению с оптимальным потенциаломдействующийоптимальныйОбщее управление: Соответствие системы управления особенностям среды предприятия; Управление риском Организация внедрения нововведений; Кадровый потенциал Корпоративная культура 0,7 0,3 0,8 0,9 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 1,00,64Финансовое управление: Финансовая устойчивость Ликвидность Возможность получения кредитов Управление денежными потоками Налоговая оптимизация 0,2 0,3 0,7 0,5 0,8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,00,5Маркетинг: Анализ рынка; Эффективность использования методов продвижения продукции на рынке Каналы товародвижения 0,5 0,7 0,8 1,0 1,0 1,00,67Производство: Себестоимость продукции Управление запасами Материально - техническое снабжение Уровень применяемой техники и технологии 0,8 0,7 0,9 0,9 1,0 1,0 1,0 1,00,825

Итого среднее арифметическое: 0,66

В таблице 6 дана комплексная оценка ООО «Артекс» со стороны многих факторов. При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что потенциал 66% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне, это характеризует предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения товара, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированными специалистами - маркетологами. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.

.2 Анализ рынка и возможностей исследуемого предприятия

Рост культурного уровня и доходов людей обусловливает повышение требований к ассортименту и качеству одежды. В гардеробе должно быть достаточное количество изделий разнообразного функционального назначения (повседневных, торжественных, для отдыха, занятий спортом и др.), обладающих высокими показателями эстетических, эргономических свойств и имеющих достаточный срок службы. Для более полного удовлетворения потребностей населения различных групп необходим правильный учет потребительских требований к одежде на стадиях ее проектирования, производства и реализации.

Численность и половозрастной состав населения существенно влияют на потребность в одежде, на структуру ассортимента изделий. Половозрастной состав населения, т.е. соотношение количества мужчин, женщин, детей (мальчиков и девочек), людей различного возраста (молодежь, люди среднего и старшего возраста), определяет структуру ассортимента одежды для этих групп. Возрастной состав населения различных регионов нашей страны не остается постоянным. Так миграция молодежи в районы новостроек, ограничение прописки в крупных городах обусловили возникновение молодежных городов и поселков и одновременно увеличение удельного веса людей среднего и старшего возраста в других районах. Поэтому в планах развития производства одежды и торговли ею, а также при формировании ассортимента изделий в каждом регионе необходимо учитывать потребности в одежде людей разного возраста.

Люди разного возраста формируют свой гардероб неодинаково. Если молодежь при создании гардероба в первую очередь обращает внимание на соответствие изделий моде, их комплектность, взаимозаменяемость, считая износостойкость не самым главным свойством одежды, то люди старшего возраста отдают предпочтение одежде добротной, комфортной, со значительным сроком службы. Влияние половозрастных особенностей людей на их потребности в одежде более подробно рассмотрено в следующем разделе.

Социальный состав также оказывает влияние на потребности населения в одежде. Так объем и структура личного гардероба студентов, служащих и представителей других социальных групп различны.

Наблюдаются также различия в требованиях к одежде в составе наличного набора изделий у городского и сельского населения. Это можно объяснить различиями в быте и характере труда жителей города и деревни.

Исходя из изложенного выше, при формировании ассортимента одежды нельзя ориентироваться на усредненного покупателя, а следует учитывать дифференцированные и конкретные требования к ассортименту и качеству одежды потребителей различных категорий. Для более полного удовлетворения потребностей населения в одежде необходимо разрабатывать концепции ассортимента на различных уровнях - федеральном, региональном, местном. Эти концепции, учитывающие особенности потребностей в одежде различных групп населения, могут служить исходной базой для формирования ассортимента одежды в промышленности и торговле.

Потребность в одежде различных видов из разных материалов в значительной степени зависит от природно-климатических условий. Состав гардероба одежды человека, количество изделий разного сезонного назначения, выполненных из различных материалов (шерстяных, шелковых, хлопчатобумажных и др.), определяются в основном климатическими особенностями данной местности.

На территории России и стран ближнего зарубежья выделен ряд климатических зон, отличающихся метеорологическими условиями и определяющих требования к теплозащитным свойствам одежды, ее ассортименту. Климатическое районирование страны проведено в целях создания гигиеничной одежды, обеспечивающей нормальные условия для людей, проживающих на ее территории. Важнейшие метеорологические факторы, которые необходимо учитывать при проектировании зимней бытовой одежды для различных климатических зон и районов, - это температура воздуха, относительная влажность, скорость ветра.

Зона холодного климата, отличающаяся продолжительной морозной зимой с сильными ветрами и коротким и прохладным летом, обусловливает необходимость включения в гардероб меховой одежды, изделий ветростойких, шерстяного нательного белья, верхних трикотажных изделий. Зимнюю одежду для этой зоны проектируют с высокими теплозащитными свойствами.

Зона умеренного климата включает западные районы с повышенной влажностью, небольшими морозами зимой, прохладным летом, а также восточные районы с резко континентальным климатом. Для западных районов предпочтительна зимой умеренно теплозащитная одежда, предохраняющая от влаги, а в восточных районах нужна зимняя одежда с высокой теплозащитностью.

Зона теплого климата распространяется на южные районы. В субтропических районах с очень высокой влажностью воздуха необходима гигиеничная, легкая летняя одежда повышенной гигроскопичности и воздухопроницаемости. Зимняя же одежда предпочитается из материалов, обработанных водоотталкивающими и противогнилостными составами. В районах с очень жарким, сухим климатом летом и непродолжительной зимой высока потребность в летней одежде, защищающей от перегрева и воздействия солнечной радиации.

Зона высокогорного климата (Кавказ, Алтай, Средняя Азия) требует особого внимания, поскольку характеризуется очень неустойчивым летом и продолжительной суровой зимой с сильными ветрами и снежными буранами. В условиях кислородной недостаточности особенно велика потребность в легкой одежде, не стесняющей дыхание и кровообращение, теплозащитной, ветростойкой.

Следует отметить, что при проектировании бытовой одежды указанные факторы и различия в климатических условиях разных районов нашей страны учитываются пока еще недостаточно. Большее внимание им уделяется при разработке специальной одежды.

Потребности человека в одежде определенных форм и размеров зависят от анатомического строения его тела, а также от образа жизни, профессии, возраста и т.д. Форма поверхности тела человека определяется полом, возрастом, конституционными особенностями. Причем наиболее ощутимо влияние возрастных особенностей на форму тела человека. Однако влияние возраста сказывается не только на форме поверхности тела человека, но и на его отношении к окружающему миру, требованиям к одежде, ее художественно-колористическому оформлению, подходу к формированию своего гардероба.

Основными поставщиками сырья являются предприятия Узбекистана и близлежащих регионов, которые занимаются производством хлопка, шерсти.

Основными рынками сбыта являются Санкт-Петербург, Иваново, Москва, близлежащие области, Архангельск (табл. 7).

Таблица 7

Объем продаж продукции ООО «Артекс» по основным рынкам (%)

2012 год2013 годСанкт Петербург41,835,2Москва14,415,9Иваново13,525,1Архангельск7,45,0Близлежащие области22,614,3

По данным таблицы 7 в 2013 году произошло перераспределение доли в пользу Иваново, что объясняется близостью и знанием данного рынка сбыта. По-прежнему наибольшие объемы направляются в Санкт-Петербург (более развиты по сравнению с Москвой дилерские связи).

Таблица 8. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Артекс»

Характеристики конкурирующих предприятийПродукция ивановских комбинатовВладимирский швейный заводМосковские тканевые комбинатыООО «Артекс»Качество продукцииНизкоеСреднееВысокоеВысокоеПривлекательность внешнего видаНизкаяСредняяВысокаяВысокаяЦенаНизкаяСредняяВысокаяСредняяЗанимаемая доля рынка 2012г, % (оценка)841042Занимаемая доля рынка 2013г, % (оценка)81937Стабильность продажВысокаяСредняяСредняяВысокая

Как видно из таблицы основным конкурентом в плане цен нашему предприятию являются Ивановские комбинаты. Однако, в силу большой разницы качества выпускаемой продукции, потребительские предпочтения покупателей склонны к продукции ООО «Артекс».

Цены, существующие на рынке данной продукции и предполагаемую цену на свою продукцию:

КПБ 1,5 спальный Сатин 3D, 100% хлопок - 680 руб.

КПБ Сатин 3D, семейный, 100% хлопок - 760 руб.

Ассортимент реализуемых товаров ООО «Артекс»:

На сегодняшний день ООО «Артекс» реализует следующие товары:

Полотенце махровое 50x100

Полотенце махровое 70x140

Полотенце махровое 50x100

Полотенце махровое 70x140

Полотенце махровое 34x78 велюр

Полотенце махровое 50x100 велюр

Полотенце махровое 70x140 велюр

Простынь махровая 150x200 велюр

Простынь махровая 180x210 велюр

Полотенце махровое 34x78 волна

Полотенце махровое 50x100 волна

Полотенце махровое 34x78 пунктир

Полотенце махровое 50x100 пунктир

Полотенце махровое 70x140 пунктир

Полотенце махровое 50x100 морские

Полотенце махровое 70x140 морские

Полотенце махровое 34x78 папоротник

Полотенце махровое 50x90 папоротник

Полотенце махровое 65x135 папоротник

Полотенце махровое 34x78 нулевая крутка с хлопковым кружевом

Полотенце махровое 50x90 нулевая крутка с хлопковым кружевом

Полотенце махровое 65x135 нулевая крутка с хлопковым кружевом

Полотенце махровое 34x78 с набивным рисунком

Полотенце махровое 50x100 с набивным рисунком

Полотенце махровое 70x140 с набивным рисунком

Простынь махровая 150x210 с набивным рисунком

Простынь махровая 180x230 с набивным рисунком

Комплект махровых полотенец гладкокрашеных с добиполосой из 3 шт. (34х78см., 50x100см., 70x140 см. ) 8 цветов

Полотенце гладкокрашеное с добиполосой и вышивкой (имена, гороскопы) 34x78

Полотенце гладкокрашеное с добиполосой и вышивкой (имена) 50x100

Полотенце гладкокрашеное с добиполосой и вышивкой (имена) 70x140

Ткань махровая ш.180 гл/кр. 5 цветов

Ткань махровая ш. 180 набивная 5 цветов

Плед флисовый 130x160 в сумочке в ассортименте

Плед флисовый 150x200 в сумочке в ассортименте

Плед флисовый 200x220 в сумочке в ассортименте

Плед флисовый 220x240 в сумочке в ассортименте

Коробка «Sunvim» 52x45x10

Коробка «Sunvim» 67x58x10

Коробка «Sunvim» 86x67x13,5

Преимущества работы ООО «Артекс»:

·гибкая система скидок

·рекламная и информационная поддержка

·индивидуальный подход к каждому клиенту

·скидки от малых объемов

Динамику изменения товарооборота ООО «Артекс» за 2011 - 2013 гг. отобразим в следующей таблице 9.

Таблица 9. Динамика товарооборота ООО «Артекс»

ГодТоварооборот, тыс. руб.Абсолютный прирост, тыс. руб.Темп роста, %Темп роста, %ЦепнойБазисныйБазисныйЦепнойЦепнойБазисный201110157------2012276941753717537272,6276,6+172,6+172,620132782613217669100,5273,9+0,5+173,9

Товарооборот в ООО «Артекс» с каждым годом увеличивается. В 2013 году по отношению к 2011 году товарооборот увеличился на 17669 тыс. руб. (на 173, 9%), что оказывает хорошее влияние на работу предприятия.

Основным конкурентом в плане цен нашему предприятию являются Ивановские магазины текстильной продукции. Однако, в силу большой разницы качества товара, потребительские предпочтения покупателей склонны к продукции ООО «Артекс».

Ценовая политика ООО «Артекс» выглядит следующим образом:

Постановка задач ценообразования, определение целей ценовой стратегии.

1. Оценка ценовой эластичности спроса.
2. Определение издержек и их зависимости от объема продаж.
3. Анализ цен и товаров конкурентов.
4. Выбор методов ценообразования.
5. Установление уровня окончательной цены.

Цели, которые преследует ООО «Артекс» в своей деятельности, следующие:

• Обеспечение выживаемости фирмы. Данная цель применяется ООО ООО «Артекс» так как на рынке действует жесткая агрессивная конкуренция, большое количество фирм, оказывающих услуги по продаже товаров. Выживание в таком случае важнее прибыли, поэтому цены ниже средне установленных.
• Максимизация текущей прибыли (краткосрочная цель). Применяется, когда текущие финансовые показатели важнее долговременных: при расчете с кредиторами, накоплении первоначального капитала, при политике «снятие сливок».
• Завоевание лидерства по показателю доля рынка (долговременная цель). Применяется, когда завоевание большой доли рынка позволяет рассчитывать на долговременные прибыли и низкие издержки в перспективе. Предполагает продажу товаров по невысоким ценам.
• Завоевание лидерства по показателю качество товара (долговременная цель). Требует установления повышенной цены, покрывающей издержки на достижение высокого качества.

На ООО «Артекс» реализуется ежедневно около 300 единиц товара. Цветовая гамма их очень различна.

Таблица 10. Динамика объемов продаж ООО «Артекс», шт.

Наименование200820092010201120122013Полотенца махровые605478389213226,8411,4Простынь махровая23492836259127221976,72796Флисовые пледы313294361686636870Халат махровый20362542223020361340,71926Сарафан молодежный2332342824,313ИТОГО:29773346301429632227,83220,5

Ориентируясь на потребности производителей постельного белья и постельных принадлежностей, компания поставляет на российский рынок следующие виды высококачественной ткани:

Поликоттон

Бязь

Поплин

Сатин

Тик

Поплин это набивная ткань - состав 100% хлопок. Плотность 125 гр., шириной 220 см. Отличное сочетание цены и качества, широкая цветовая гамма. Высокое качество махры, разнообразные расцветки, устойчивость к стирке.

Высокое качество, доступные цены, стиль и актуальность - вот составляющие популярной торговой марки ООО «Артекс» на Российском текстильном рынке. Направление ООО «Артекс»- это домашний текстиль.

Разнообразные наполнители в изделиях: от пухоперовых, шерстяных, хлопковых до полиэфирных волокон нового поколения, классические и авангардные модели, богатый ассортимент расцветок. Большое разнообразие тканей: сатин, поплин, полипоплин, тик, бязь, полиэстер, поликоттон.

Продукция разных ценовых категорий. Компания нацелена на выпуск новых видов продукции и совершенствование партнерских взаимоотношений.

При выборе постельного белья важен не только внешний вид, но характеристика тканей из которого оно изготовлено. Потребительские свойства тканей зависят не только от сырьевого состава, и плотности переплетения, но и от ткацкого переплетения. Ткацкое переплетение - это порядок перекрытия нитей основы и утка.

Качество ткани всегда характеризуется количеством переплетений нитей на один квадратный сантиметр: чем оно больше, тем более устойчивым к стирке, мягким и долговечным будет ваше белье, поскольку повышается его износостойкость.

% хлопок - обозначает, что ткань состоит из чистого хлопка, без примесей и добавок.

К достоинствам хлопка можно отнести: приемлемую цену, хорошие сорбирующие свойства, он весьма приятен на ощупь, позволяет коже «дышать», натурален и долговечен.

Недостатками хлопка считается его высокая сминаемость, а так же сильная усадка при стирке, при всем этом хлопок долго сохнет. Натуральный хлопок никогда не будет липнуть к телу, бить током или скользить по поверхности.

Поплин - изготавливают из стопроцентного длинноволокнистого хлопка, но иногда производители добавляют в него волоски шёлка, шерсти или синтетические волокна.

Его отличие состоит в том, что при переплетении продольной и поперечной нитей используются нити, различные по толщине. За счёт этого образуется небольшой поперечный рубчик. Поплин напоминает по своим характеристикам бязь, но более мягкий и гладкий. Эта ткань имеет характерный лоск, внешне напоминая сатин. Поплин гармонично выглядит в любом цветовом решении и может быть пестротканым, равномерно окрашенным, набивным или белым.

Поплин рекомендуется стирать в машинке при температуре 30-40°C. Он не растягивается, превосходно сохраняет форму и цвет даже после большого числа стирок. Эту ткань не нужно гладить, так как она имеет низкую сминаемость. Если бязь после стирок быстро теряет свой первоначальный вид, то за цвет и рисунок поплина беспокоиться не стоит - он ещё долго будет радовать глаз своей первозданной яркостью.

Постельное бельё из поплина в последнее время приобретает особую популярность. При выборе ткани для постельного белья чаще всего обращают внимание на такие характеристики, как её износостойкость, простота в уходе, натуральность ткани.

На сегодняшний день поплин в основном импортируют из Китая, Пакистана и Индии.

Жаккард - это очень гладкая абсолютно безворсовая ткань, сложного плетения, в состав которой могут входят как синтетические, так и органические волокна.

Изготавливает жаккард в основном из хлопчатобумажной, синтетической или смесовой пряжи. Чем толще нити, применяемые в плетении, тем прочнее ткань.

У белья из жаккардовой ткани приятная на ощупь фактура, такое белье всегда выглядит "нарядно". Ее контурный рисунок, созданный благодаря особому плетению, и выглядит "дорого". Такую ткань часто используют для пошива постельного белья для гостиниц и КПБ класса люкс.

Бязь - это ткань, чуточку жестче ситца и сатина, в её структуре хорошо видны утолщения нитей, а так же простое крестообразное плетение. Используется для пошива постельного белья.

Сатин - получают путем сатинового переплетения. Оно отличается от полотняного, тем, что ткань при таком переплетении получает более ровную и гладкую поверхность с усиленным блеском, который образуется вследствие более редкого переплетения нитей основы и утка. Это обеспечивает ткани большую мягкость и дает возможность увеличить плотность. Он дешевле, чем шелк, но дороже, чем другие хлопковые ткани.

Специальное сатиновое переплетение придает ткани повышенное сопротивление к истиранию. Красивый внешний вид, и мягкость ткани позволяет сравнивать сатин с шелком, по прочности и долговечности сатину нет равных, бельё выдержит более 200 стирок.

.3 Оценка маркетингового потенциала исследуемого предприятия

За последние годы в связи с развитием компьютерных сетей появилась возможность пользоваться их услугами как для специализированных маркетинговых фирм, так и для специалистов маркетинговых подразделений организаций, осуществляющих данные исследования самостоятельно. Так, через сети Интернета можно получить информацию о состоянии рынка определенных товаров в различных странах. Кроме того, в России функционирует ряд компьютерных информационных систем, специально ориентированных на сбор и передачу разнообразной информации, в том числе о рынках и товарах.

Исследуем тактику проведения следующих исследований: наличия потенциального спроса на новую продукцию или возможности формирования такого спроса; мотивов покупательского поведения; способа производства товара, возможность использования эффекта масштаба; конкурентоспособности продукции; срока службы изделий; зависимости срока эксплуатации изделий от правил пользования; дизайна изделия; объема оборота; прибыли от продажи; скорости реализации и т.д.

Особое значение придается атрибутам товаров или семейств товаров. Эти атрибуты представляют собой особые символы или словесные названия семейств продукции, приобретающие особый смысл для потребителя при соотнесении с конкретным товаром. Такие символы носят название товарных знаков, ассоциирующихся с некоторыми ценностями конкретных социально-демографических групп, формирующих положительный эмоциональный образ и мотивированную или немотивированную потребность, порождающую спрос. Как показывает практика, удачный выбор товарного знака оказывает сильное влияние на предпочтения потребителей, их готовность не только приобретать конкретный товар, но и любой товар, реализующийся под данным знаком. Во многом благодаря товарным знакам формируются устойчивые группы потребителей, своего рода «гарантированные покупатели», на которых можно твердо рассчитывать при планировании маркетинговой стратегии.

В условиях рыночной экономики для товаров массового потребления проводится анализ следующих показателей:

динамика численности населения с разбивкой по районам и возрастным группам, что дает информацию, необходимую при организации продвижения таких товаров;

потребление товаров за ряд лет в расчете на душу населения, позволяющее выявить изменения в поведении потребителей;

динамика доходов и структуры расходов населения, которая отражает перемещение расходов с одного товара на другой;

динамика покупательной способности;

динамика общего спроса на все сопоставимые товары на рынке;

динамика изменений производственных мощностей конкурентов или численности занятых в конкретной области.

Подобная информация дает возможность предприятию принять решение о целесообразности выбора типа производства (массового или серийного), позволяет выделить товары с растущим спросом, нейтральные товары и товары с падающим спросом.

На основании полученных результатов исследования и прогнозирования спроса, позиционирования товаров и анализа всех условий, имеющих значение для успешной реализации товара, службой маркетинга в рамках экономической стратегии принимается решение о росте производства данного товара, его модификации или о снятии товара с производства либо о создании и производстве совершенно нового товара.

В Иваново проживает около 415 тыс. чел., из них около 100 тыс. женщин до 35 лет (молодежь). Следовательно, потенциальная емкость спроса на трикотажную одежду ООО «Артекс» составляет около 100 тыс. чел., но в связи с тем, что предприятий, конкурирующих с ООО «Артекс» много, следовательно, реальный спрос намного меньше, около 2-3 тыс. человек.

конкурент переоценка потенциал маркетинговый

Рис. 5. Ёмкость спроса на трикотажную одежду ООО «Артекс»

Согласно нашему исследованию, мы можем сделать вывод, что темп роста продажи и запасов указывают на сбалансированность рынка трикотажных изделий.

Описание потребителей:

ООО «Артекс» находится в центральной части города. Из этого следует, что основными потребителями продукции являются жители именно этого района. Ассортимент одежды и обуви рассчитан на подростков (12-17 лет) и мужчин (18-35 лет) со средним достатком (10 000-15 000 руб./мес.).

Так как подростки не имеют собственного дохода, то ассортимент должен не только нравиться им, но и устраивать их родителей качеством и ценами.

Исследование рынка:

Маркетинг - непрерывный процесс, происходящий в постоянно изменяющихся условиях. Поэтому если организация хочет остаться осведомленной об изменениях основных факторов, определяющих спрос и быть в состоянии соответствующим образом видоизменять свою политику, необходимо систематическое проведение маркетинговых исследований. Они заключаются в сборе и анализе вторичной и первичной информации.

Вторичная информация. За каждый месяц в магазине отслеживается динамика продажи тех или иных товаров. На ее основе строится план закупки следующей партии товара.

Первичная информация. Описываемая мною организация, как правило, не может собирать свои первичные данные из-за недостатка средств. Если это и происходит, то только в виде вопросов продавца клиентам о том, чем они руководствуются при выборе того или иного товара.

Сегментирование рынка:

Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. И любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка.

Сегментирование рынка - разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга.

Какого-то единого метода сегментирования рынка не существует. Деятелю рынка необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров в попытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрению структуры рынка.

При сегментировании спроса на рынке потребительских услуг, а именно, продажи мужской одежды, можно выделить следующие критерии:

) географическое положение - потенциальными потребителями являются преимущественно жители города Иваново, проживающих в новом районе города.

) возраст - ассортимент одежды отдела рассчитан в основном на 2 возрастные категории покупателей: подростков (12-17 лет) и мужчин (18-35 лет), но также покупателями могут быть мужчины старшего возраста.

) время года - так же влияет на сегментацию рынка. В течение года меняется потребность в одежде. В период осень-весна объем продаж примерно одинаков. В летнее время, в период отпусков наплыв покупателей снижается, объем продаж падает.

) уровень дохода - покупатели нашего отдела в основном со средним уровнем дохода (10 000 - 15 000 руб./мес.). Но также есть товары с низкими ценами для менее обеспеченных.

Итак, основная масса потребителей - жители мужского пола нового района города Иваново в возрасте от 12 до 35 лет со средним уровнем дохода, желающие приобрести одежду и обувь хорошего качества по приемлемым ценам (примерно 15% населения города - 12 000 чел.).

Выбор целевых сегментов:

Выбор целевых сегментов рынка - оценка и отбор одного или нескольких сегментов рынка для выхода на них со своими товарами.

Выбрав целевые сегменты, организация должна решить, какую стратегию охвата рынка избрать.

Отдел может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.

Отдел концентрирует все усилия на нуждах потребителей мужского пола в возрасте от 12 до 35 лет. Отдел осуществляет продажу одежды, которая являются привлекательной данным категориям потребителей, т.е. обращается ко одному сегменту рынка. Поэтому здесь выбирается стратегия концентрированного маркетинга.

Оценка внутренней среды ООО «Артекс»

Воздействие внешней среды на работу ООО «Артекс» характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых применительно к работе организации рассмотрим далее:

Международные факторы: ООО «Артекс» как самостоятельное предприятие образовалось на рынке давно, поэтому имеет большое число зарубежных партнеров.

Политические факторы: Законодательное Собрание г. Иванова регулярно издает законы о предпринимательстве, касающихся работы таких предприятий как ООО «Артекс».

Экономические и демографические факторы: В г. Иваново проживает около 410 тыс. жителей, многие из них нуждаются в текстильных товарах. Уровень цен регулируется на все основные товары бухгалтерией предприятия, которые не допускают необоснованного роста цен на продаваемые товары.

Иваново выделяется текстильной направленностью, поэтому товары, производимые в ООО «Артекс» пользуются высоким спросом.

Объем продаваемой промышленной продукции в г. Иваново и области в 2010г составил 57,8 млрд. руб. Удельный вес города Иваново в текстильном потенциале области составляет 52%. Таким образом, ООО «Артекс» имеет благополучную экономическую среду для реализации своих товаров.

Рыночный фактор: Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Организация будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока она будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения. Поэтому оценку деятельности предприятия следует начинать с описания складывающейся рыночной ситуации.

Полученные результаты исследований рынка являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности ООО «Артекс», определения общего направления ее развития и стратегических альтернатив (таблица 11). Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT- анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.

Применим метод SWOT - анализа для установления основной стратегической цели деятельности ООО «Артекс». Возможности и угрозы, слабые и сильные стороны предприятия были исследованы маркетологами ООО «Артекс» в ходе заполнения покупателями анкет после совершения покупки.

Возможности: 5 - очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие; угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1- очень слабая.

Сильные и слабые стороны: 5 - очень высокое значение, 4 - высокое, 3 - среднее, 2 -низкое, 1 - очень низкое.

Таблица 11. Карта SWOT деятельности

ВозможностибаллыУгрозыбаллыРасширение сегмента рынка5Ужесточение налоговой политики5Обновление ассортимента4Наличие сильных конкурентов4Внедрение новой технологии4Нестабильность политической ситуации4Благоприятные перспективы развития рынка5Неплатежеспособность предприятий клиентов4Повышение качества продукции4Низкая покупательная способность населения3Итого22Итого20Сильные стороныбаллыСлабые стороныбаллыНаличие продукции4Слабая база НИОКР5Стабильность спроса на товары5Недостаточно высокий уровень квалификации кадров5Наличие передовой технологии4Отсутствие службы маркетинга5Стабильные связи с поставщиками5Ограниченность номенклатуры4Низкие издержки по продажам товаров5Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия5Итого23Итого24

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности ООО «Артекс» составим обобщающую матрицу SWOT.

Таблица 12. Обобщающая матрица SWOT

ВозможностиУгрозыБаллы (22)Баллы (20)Сильные стороныБаллы (23)23 * 22 = 50623 * 20 = 460Слабые стороныБаллы (24)24 * 22 = 52824*20 = 480

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности ООО «Артекс» и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации. Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности», следовательно, усилия деятельности ООО «Артекс» должны быть направлены на минимизацию слабых сторон их деятельности. То есть целью деятельности должен стать рост объема продаж, который может быть достигнут применительно стратегии интенсивного роста.

Следует также оценить слабые и сильные стороны ООО «Артекс», чтобы определить ее способность воспользоваться выявленными возможностями. При этом будем руководствоваться данными табл. 13.

Таблица 13. Слабые и сильные стороны ООО «Артекс»

Strength потенциал ООО «Артекс» на рынкеWeaknesses слабости (недостатки) ООО «Артекс»Отсутствие конкурентов Значительное опережение конкурентов Высокий имидж фирмы Длительное присутствие фирмы на рынке Стабильность спроса на продукцию Неограниченный спрос на продукцию; Верность покупателей Ориентация на состоятельных покупателей Наличие передовой технологии Возможность открытия филиала Возможность приобретения компаний для роста эффективности Продажа своих лицензий Исследования с применением новых технологий Высокий НТ-потенциал Высокое качество сервиса при поставке товара Наличие необходимой информации о конъюнктуре рынка Наличие продукции Эффективные способы товаропродвижения Наличие спроса Атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все Рост акционерного капитала Высококвалифицированный менеджмент Стабильно растущий курс акций на финансовом рынке Доверие акционеров менеджменту Эффективные средства рекламы Высокая рыночная цена акций Добрые отношения с правительством страны-импортера Благоприятная налоговая политика в стране-покупателе продукции Стабильная экономическая ситуация в стране Монопольное положение на рынке Налаженные связи с общественностью Стабильные связи с поставщиками Прочное доверие со стороны банковНизкий уровень автоматизации Отсутствие рекламы Недостаточный уровень рекламы Недостаточная информированность людей о предстоящих изменениях Низкая квалификация рабочих Низкое качество менеджмента Неэффективный контроль качества (входной и готовой продукции) Несовершенство выбранного способа товародвижения Плохой моральный климат в коллективе Сложные связи с поставщиками Консерватизм рабочего Консерватизм менеджера Громоздкость организационной структуры Слабая база НИОКР Отставание в применении передовых технологий Неразвитость способов товаропродвижения Отсутствие развитой инфраструктуры Недоверие покупателя к рынку Подрыв доверия покупателей Финансовая зависимость Конкуренты переманили часть покупателей Большая длительность производственного цикла Раздутые штаты управления Требуется реконструкция складских помещений Высокая доля ручного труда Сбой технологического цикла Отсутствие контактов с местными деловыми кругами Отсутствие контактов с представителями власти Фирма страдает синдромом ИНЗ (изобретено не здесь), т.е. невосприим-чивость к новому со стороны; Падение качества обслуживания ввиду недостаточного внимания к техническому обслуживанию Замораживание капитала в товарных запасах из-за длительного хранения деталей Недостаточное информационное обеспечение (отсутствие полных сведений об аналогах продукции фирмы) Медленное реагирование на изменение конъюнктуры Трудовые конфликты (забастовки), приводящие к потерямВозможности фирмыОпасности (препятствия) для фирмыРасширение сегмента рынка Установление монопольной цены Внедрение новой технологии Продажа лицензий Освоение нового рынка Диверсификация продукта Привлечение дополнительного капитала (акционерного, кредитов банка, нераспреде-ленной прибыли) Сохранение рынка Сохранение имиджа фирмы Упрочение гудвила Привлечение в Совет директоров влиятельного конкурента Давление на общественность с помощью … Приглашение ведущих экспертов Повышение качества продукции Обновление ассортимента Нет проблем с набором кадров Ситуация: менеджеры "горят на работе" Несколько поколений связано с фирмой Хорошее состояние техники Рост капитала за счет возврата в бизнес Введение системы послепродажного сервисного обслуживания Экономия электроэнергии в процессе производства Производство товаров с меньшим потреблением электроэнергии Лидер фирмы может четко объяснить "философию" нововведения Лидер фирмы может поставить цель так, что она становится понятной всем, вплоть до рядового рабочего Право младшего по должности не соглашаться со старшим в интересах дела Привлечь дополнительный акционерный капитал Направить нераспределенную прибыль на развитие производства Поддерживать прибыльность на заданном уровне Вернуть доверие покупателей Повысить спрос до прежнего уровняПоявление нового конкурента Недооценка набравшего силы конкурента Недооценка национальных традиций Недооценка религиозных традиций Переоценка собственных возможностей Изменение налогового законодательства Ухудшение экономической ситуации в стране Нестабильность политической ситуации Недостаток наличности Падение курса акций Неконвертируемость валюты Повышение таможенных пошлин Непонимание изменений со стороны коллектива фирмы Реклама не нашла нужного отклика у потребителей Изменение моды Промышленный и финансовый шпионаж Форс-мажор Рэкет со стороны уголовного мира Банкротство обслуживающего фирму банка Медленные темпы перестройки психологии потребителей Инфляция; Сегментация рынка из-за дробления государства Игнорирование сезонного колебания цен Исторически низкие цены для покупателей Качественные характеристики товара незначимы для потенциальных потребителей Промышленный шпионаж со стороны конкурентов Прекращение поставок сырья и комплектующих Переманивание квалифицированных специалистов конкурирующими фирмами Снижение цены до появления убытков от продаж Покинуть рынок из-за сильного конкурента Уйти с рынка из-за невозможности восстановить доверие покупателей Ужесточение налоговой политики

Таблица 14. Анализ возможностей/ угроз и анализ сильных/ слабых сторон для товара

Анализ возможностей/ угрозОценкаАнализ сильных/ слабых сторонОценка1. Барьеры на пути конкуренции 2. Потребности потребителей 3. Темпы роста внутреннего рынка 4. Темпы роста внешнего рынка 5. Патентная защита6 8 6 6 91. Опыт управления 2. Распределительная сеть 3. Маркетинговые исследования 4. Производственные мощности 5. Финансовые ресурсы7 9 9 7 5

Таблица 15. Сильные и слабые стороны факторов «Товар - услуга» (Оценка ситуации с точки зрения партнера и своей фирмы)

№ п/пХарактеристика товараОценка в баллахХарактеристика товара12345678910Стандартный товар+Индивидуальный для продавца товарИзвестная идея товара+Специфический для продавца товарНезначительные различия для конкуренции+Явные различия в товареМного заменителей+Нет заменителей товараОтсутствие имиджа товара+имидж маркиСтарый на рынке товар+Новый товар на рынкеСтандартная надежность+Повышенная надежностьСтандартные характеристики+Высокие характеристикиНеэкологичный+Экологичный товарНевыразительный вид+Выразительные качества: оформление, дизайн и т.д.

Максимальное число = 100. Полученное число = 70.

Стратегические планы ООО «Артекс» - это планы по укреплению лидерства на отечественном рынке и расширение в регионах и странах СНГ. Поэтому мы ставим перед собой сложные, но реальные задачи:

ØОткрытие новых концептуальных магазинов ежегодно;

ØОткрытие новых магазинов в крупнейших городах России;

ØФормирование и расширение универсального товарного ассортимента в соответствии с самыми высокими требованиями рынка;

ØДостижение индекса узнаваемости целевой группы ООО «Артекс» - не менее 60%;

Успешное решение этих задач позволит уже в ближайшие годы говорить об абсолютном лидерстве группы ООО «Артекс» на российском рынке и о безусловном предпочтении покупателями ООО «Артекс» другим текстильным предприятиям.

Крайне важное для понимания рынка и являющихся центральными в его теории - является конкуренция. В течение последних сорока лет, она занимает центральное место как позитивных, так и нормативных дискуссий. Правильное понимание рыночного процесса требует такого представления о конкуренции, которое аналитически неотделимо от проявления предпринимательства. Это окажет сильное влияние на анализ таких проблем, как торговые издержки, реклама и монополия. Понятие конкуренции, необходимо для понимания рыночного процесса, заставляет нас по-новому взглянуть на торговые издержки и оценку их роли в рыночной экономике.

Оценка рисков конкурентной позиции становится все более актуальной задачей для предприятий. Усиливается конкуренция - усиливаются и риски предприятия. Каждое предприятие хочет работать в той нише, где может быть обеспечена высокая прибыльность деятельности. К сожалению, высокая прибыльность означает, как правило, и высокий риск. Этот высокий риск очень часто напрямую связан с действиями конкурентов.

На первом этапе в ООО «Артекс» проводится анализ ситуации в отрасли, определение основных действующих факторов риска и крупнейших игроков, влияющих на рынок. Проводится исследование, и получаем ответы на следующие вопросы:

Об уровне отраслевых рисков и доходности отрасли, влиянии на отрасль макроэкономических факторов риска (темпы инфляции, динамика роста ВВП и др.).

По каким показателям риска и доходности предприятий этой отрасли в данном исследовании будет оцениваться конкурентная позиция предприятия.

По этим же показателям мы в дальнейшем самостоятельно сможем оценивать конкурентную позицию нашего предприятия.

Следующий этап позволяет установить положение предприятия по отношению к конкурентам по двум наборам показателей - показателей оценки риска и показателей прибыльности (эффективности) деятельности. При этом получаем:

Список компаний-конкурентов с указанием для них показателей риска и прибыльности, значения показателей для своей компании.

Количественное и аналитическое обоснование конкурентной позиции предприятия, сравнительный анализ данных по показателям риска и прибыльности, отражающих позицию компании и позиции компаний-конкурентов.

Оценка потенциала конкурентов на рынке.

Результатом является усиление конкурентной позиции компании, т.к. теперь мы точно знаем в лицо всех своих конкурентов "в количественном выражении". Мы можем в дальнейшем самостоятельно проводить конкурентный анализ.

Зная конкурентную позицию своей компании относительно основных конкурентов, мы сможем выбирать оптимальные стратегии конкурентной борьбы.

Мы знаем список ключевых показателей риска и прибыльности, которые определяют нашу конкурентную позицию и позицию наших конкурентов.

Предоставление клиентом информации о направлениях деятельности компании, объемах деятельности по разным направлениям, сведений об основных поставщиках.

Обеспечение тесного рабочего взаимодействия с топ-менеджментом предприятия, возможность проводить интервью, анкетирование.

В качестве конкурента розничной сети мы рассматриваем любого розничного оператора, работающего с близкой целевой клиентской группой в сходных (близких к развиваемым нами) сегментах спортивного рынка. Существующие конкуренты могут быть классифицированы по уровню специализации, глубине и широте ассортимента в ключевых товарных группах, масштабу предложения и занимаемой доле рынка.

Стратегия - это фундаментальная модель целей, распределения ресурсов и взаимоотношений организации с рынком, конкурентами и другими факторами окружающей среды. Стратегия должна четко сформулировать, что должно быть достигнуто, где (в какой отрасли, на каком продуктовом рынке) и как (как будут распределены ресурсы и организована деятельность на каждом продуктовом рынке для использования открывающихся возможностей и достижения конкурентного преимущества).

Стратегия включает в себя пять компонентов.

. Размах (охват, кругозор). Размах организации представляет собой широту ее стратегической сферы - количество и виды отраслей, продуктовых линий и маркетинговых сегментов.

. Цели и задачи. Стратегии должны конкретизировать желаемый уровень исполнения целей по таким показателям, как объем роста, вклад в общую прибыль, капиталоотдача, а также детализировать период достижения целей по каждому виду бизнеса, продуктовому рынку и для организации в целом.

. Распределение ресурсов. Каждая организация имеет ограниченные финансовые и трудовые ресурсы. Формирование стратегии также включает решение о том, как эти ресурсы могут быть добыты и размещены по различным видам бизнеса, продуктовым рынкам, функциональным отделам и видам деятельности в рамках каждого бизнеса или продуктового рынка.

. Установление конкурентных преимуществ. Одной из важнейших частей любой стратегии является точное определение, как организация будет конкурировать в каждом виде бизнеса и на каждом продуктовом рынке, как она будет позиционировать себя для развития и поддержки разнообразных конкурентных преимуществ. Чтобы ответить на эти вопросы, менеджер должен исследовать маркетинговые возможности и сильные стороны компании по отношению к конкурентам.

5. Выявление источников синергии. Синергия - это комбинированное воздействие факторов на повышение эффективности деятельности фирмы.

Использование стратегий интенсивного роста возможно в случае, если предприятие не до конца исчерпало возможности товара или рынка. Существует несколько вариантов стратегии интенсификации.

Стратегия глубокого внедрения на рынок применяется в случае, когда принимается решение увеличить объем сбыта на привычном рынке, предлагая уже существующий товар. Для достижения цели предприятие применяет различные методы стимулирования сбыта и проводит агрессивную рекламную кампанию.

Стратегия расширения границ рынка. Предприятие пытается увеличить сбыт за счет предложения существующих товаров новым сегментам рынка.

Стратегия совершенствования товара. Предприятие создает новые, совершенные модели товара для их продажи на существующем рынке.

Глава 3. Рекомендации и предложения по развитию маркетингового потенциала исследуемого предприятия

.1 Рекомендации по повышению маркетингового потенциала предприятия

В ходе проработки данной темы была выявлена концепция маркетингового потенциала предприятия ООО «Артекс».

Концепция потенциала - это инструмент стратегического планирования развития, который отличается системным видением факторов влияния на вероятность успешного решения задач. Данная концепция приходит на смену прежней практике разовых случайных оценок «сильных» и «слабых» сторон предприятия, поиску и выявлению «узких мест», проводимых по неотработанным методикам не всегда компетентными исполнителями.

Современный подход требует постоянного наблюдения и управления потенциалом (мониторинга потенциала) предприятия ООО «Артекс» и, прежде всего, его подразделений, исполняющих функции маркетинга.

т.е. «сильных» и «слабых» сторон предприятия, его «узкие места» необходимо знать всегда, и в любой требуемый момент мы должны быть готовы дать руководству исчерпывающую информацию о степени готовности к решению новой задачи, о проведении необходимых мероприятий по эффективному использованию маркетингового потенциала и маркетинговой системы в целом.

Стратегические планы по расширению маркетингового потенциала ООО «Артекс» - это планы по укреплению лидерства на отечественном рынке и расширение в регионах и странах СНГ. Поэтому мы ставим перед собой сложные, но реальные задачи:

.Открытие новых концептуальных магазинов;

. Повышение качества обслуживания потребителей;

. Разработка и внедрение оптимальной ценовой политики предприятия;

. Разработка и внедрение новой рекламной стратегии.

Успешное решение этих задач позволит уже в ближайшие годы говорить об абсолютном лидерстве группы ООО «Артекс» на российском рынке и о безусловном предпочтении покупателями ООО «Артекс» другим текстильным предприятиям.

На первом этапе в ООО «Артекс» проводится анализ ситуации в отрасли, определение основных действующих факторов риска и крупнейших игроков, влияющих на рынок.

Следующий этап позволяет установить положение предприятия по отношению к конкурентам по двум наборам показателей - показателей оценки риска и показателей прибыльности (эффективности) деятельности. При этом получаем:

Список компаний-конкурентов с указанием для них показателей риска и прибыльности, значения показателей для своей компании.

Количественное и аналитическое обоснование конкурентной позиции предприятия, сравнительный анализ данных по показателям риска и прибыльности, отражающих позицию компании и позиции компаний-конкурентов.

Оценка потенциала конкурентов на рынке.

Результатом является усиление конкурентной позиции компании, т.к. теперь мы точно знаем в лицо всех своих конкурентов "в количественном выражении". Мы можем в дальнейшем самостоятельно проводить конкурентный анализ. Цели и задачи являются отправным моментом для определения объема и направления маркетинговых работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях маркетинга, которые являются составными частями любого процесса управления предприятием вне зависимости от особенностей (размера назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации.

.2. Расчеты по мероприятиям, связанными с повышением маркетингового потенциала предприятия

В данном разделе произведем расчеты по тем задачам, которые определило для себя предприятия для повышения маркетингового потенциала.

. Первая задача, которую планирует решить ООО «Артекс» для улучшения маркетингового потенциала - это открытие новых концептуальных магазинов. Для этого необходимо произвести расчеты по рейтингу магазинов по продаже текстильной продукции в г. Иваново, сравнивая их по таким показателям, как: ассортимент, качество, цена. Расчеты произведем далее.

Воспользуемся методикой планирования емкости рынка, разработанной Завьяловым П. С. Эта методика использует большое количество показателей, по которым сравниваются фирмы. Исходные данные представлены в таблице 16.

Таблица 16. Показатели деятельности предприятий по продаже текстиля в Ивановской области

ПроизводительАссортиментКачествоЦенаБалльная оценкаООО «Артекс» «Айвенго» «Швейный цех № 1» ООО «Гала групп» «Снежинка» «Швейный цех №4» ЧастникиШирокий (3) Широкий (3) Средний (2) Узкий (1) Средний (2) Широкий (3) Узкий (1)Высокое (3) Низкое (1) Высокое (3) Высокое(3) Среднее (2) Высокое (3) Низкое (1)Средняя (2) Средняя (2) Низкая (3) Низкая (3) Низкая (3) Высокая(1) Средняя (2)8 6 8 7 7 7 4

Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является ООО «Артекс» (его коэффициент поэтому всегда =1).

Бальная оценка ассортимента: Узкий - 1 балл, Средний - 2 балла, Широкий - 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: Низкое - 1 балл, Среднее - 2 балла, Высокое - 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая - 3 балла, средняя - 2 балла, высокая - 1 балл.

Общая емкость рынка по Ивановской области 150 тыс. костюмов в год (при расчете учитывается, что население Иванова составляет 450 000 человек, в среднем семья состоит из 3 человек).

Преобразуем таблицу 16 в таблицу 17:

Таблица 17

Расчетные показатели деятельности предприятий по продаже текстиля

ПроизводительАссортиментКачествоЦенаСумма рейтинговПрогноз доли рынкаБаллРейтингБаллРейтингБаллРейтингшт.%ООО «Артекс»3131213,002455016,4«Айвенго»3110,33212,331906812,7«Швейный цех № 1»20,673131,53,172594117,3ООО «Гала групп»10,333131,52,832315915,4«Снежинка»20,6720,6731,52,842324015,5«Швейный цех №4»313110,52,502045813,6Частники10,3310,33211,66135849,1ИТОГО.-----18,33150000100

Рейтинговая оценка по отношению к предприятию ООО «Артекс». Пример расчета для предприятия: 150 000* 3/18,33= 24 550 шт.

Таким образом, согласно этой модели, ООО «Артекс» в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка Ивановской области.

У предприятия есть богатый опыт и налаженные каналы оптового сбыта продукции. Около 3% продукции в год будет реализовываться через собственную сбытовую сеть: фирменные магазины, остальное оптом магазинам г. Иваново. Это даст относительную экономию в издержках обращения, а также позволит оставить в распоряжении предприятия всю сумму торговой наценки с указанного объема продукции.

Рентабельность производства составляет не менее 28 %, что гораздо выше среднеотраслевых показателей.

. Вторая задача, которую планирует решить ООО «Артекс» для улучшения маркетингового потенциала - это повышения качества обслуживания потребителей. Для этого предложим ряд мер по организации повышения качества обслуживания потребителей:

А) В магазине ООО «Артекс» необходимо проведение маркетинговых исследований, которые позволят получить информацию об ожиданиях покупателей в отношении качества сервиса и его реальном уровне. То есть продавцам ООО «Артекс» раз в год можно распространять среди своих клиентов вопросники относительно сервисного обслуживания и предлагаемых товаров как в магазине, так и в конкурирующих торговых предприятиях.

Б) Менеджеры ООО «Артекс» могут раз в месяц проводить часовую встречу с заранее отобранными покупателями, которые делятся впечатлениями об обслуживании и высказывают пожелания по улучшению работы магазина.

В) Для ООО «Артекс» предлагаем вести учет всех жалоб покупателей и случаев возвратов товара. Ежедневно составлять отчеты и направлять их в службу покупательского сервиса для принятия необходимых мер.

Чтобы уменьшить разрыв в стандартах, руководство ООО «Артекс» должно:

принять решение об уровне предоставляемого магазином сервиса,

разработать направления устранения выявленных проблем,

установить цели обслуживания. Высшее руководства ООО «Артекс» должно определить стандарты сервиса, а менеджеры обеспечить их достижение.

Чтобы упростить и повысить качество обслуживания покупателей, ООО «Артекс» предлагается использовать новые технологии, позволяющие автоматизировать выполнение рутинных, повторяющихся заданий.

3. Третья задача, которую планирует решить ООО «Артекс» для улучшения маркетингового потенциала - это разработка и внедрение оптимальной ценовой политики предприятия. Для этого предложим ряд мер по оптимизации цен товаров ООО «Артекс».

Реализация планируемой ценовой стратегии в ООО «Артекс» происходит с использованием так называемых ценовых линий. Они показывают потенциальный объем продаж услуг в диапазоне цен, где каждая цена отражает определенный уровень качества. Вместо установления одной цены для отдельного товара ООО «Артекс» продает товар две или более видов товара с различными уровнями качества и по различным ценам. При этом принимаются два решения:

1. Определяется диапазон цен для предложения ООО «Артекс» (верхние и нижние пределы).
2. Устанавливаются конкретные значения цен в рамках данного диапазона цен.

Пример построения ценовой линии для продаж трикотажного товара - джемпер.

У ООО «Артекс» не более тысячи заказов на джемпера в месяц по цене от 800 руб. за джемпер до 2100 руб. за джемпер раскрученной марки.

Допустим, в этом месяце имеются три вида джемперов в следующих пределах цен:

1. 800 - 1000 руб. за джемпер;
2. 1100 - 1400 руб. за джемпер;
3. 1500 - 2100 руб. за джемпер.

Максимальные продажи в месяц джемперов составляет около 1000 единиц.

Источниками исходной информации для построения ценовых линий являются: пробный маркетинг, опросы потребителей, опыт конкурентов.

Задачи ООО «Артекс»:

1. продать за месяц джемперов числом 1000 единиц;
2. получить максимальную выручку от реализации джемперов.

Был проведен опрос 1500 потенциальных потребителей джемперов ООО «Артекс».

за 800 руб. за джемпер - 1000 человек;

за 900 руб. за джемпер - 420 человек;

за 1200 руб. за джемпер - 400 человек;

за 1300 руб. за джемпер - 100 человек;

за 2000 руб. за джемпер - 100 человек;

за 2100 руб. за джемпер - 30 человек;

штук

цена

Рис. 6. Ценовая линия для продаж трикотажного товара - джемпер 20000 ´ 100 + 12000 ´ 400 + 8000 ´ 500 = 10800 тыс. руб. - максимально возможная выручка у ООО «Артекс» за месяц за продажу джемперов.

Прежде всего, известно, что во Фрунзенском районе, где располагается ООО «Артекс», проживает 16 тыс. чел. Среди них 80% жителей возраста от 10 лет и старше - это люди того возраста, на которых ориентируется в своей работе фирма ООО «Артекс», то есть потенциальных клиентов 12800 человек. Причем около 55% женщин (7040 чел.) и 45 % мужчин (5760 чел.). При частоте посещения ООО «Артекс» женщинами в среднем один раз в 1,25 месяца (т.е. 12 / 1,25 = 9,6 посещений магазина в год) и мужчинами один раз 1,5 месяца (12 / 1,5 = 8 визитов в год) число клиенток-женщин составляет: 67584 чел. в год (9,6 * 7040), 5632 чел. в месяц (67584 / 12), мужчин, соответственно, 46080 чел. в год (8 * 5760), 3840 чел. в месяц (46080 / 12) . Считая средней ценой джемпера для мужчин 1000 руб. и 1500 руб. - для женщин, получаем потенциальную емкость рынка района вокруг ООО «Артекс» в размере 3840 тыс. руб. в месяц по джемперам для мужчин и 8448 тыс. рублей для женщин в месяц, то есть общая емкость рынка трикотажных джемперов в месяц составляет в данном районе около 12,3 млн. руб. в месяц (и 147 млн. в год). Такая оценка емкости рынка является приблизительной, так как еще оказываются услуги доставки, таким образом, верхняя граница емкости данного рынка составляет около 150 млн. руб.

Таким образом, при установлении данной ценовой стратегии ООО «Артекс» в планируемом достигнет товарооборота по джемперам 150 млн. руб., что на 20 млн. руб. больше товарооборота 2012 г.

4. Четвертая задача, которую планирует решить ООО «Артекс» для повышения маркетингового потенциала - это разработка и внедрение новой рекламной стратегии. Для этого предложим ряд мер по оптимизации размещения и распространения рекламы ООО «Артекс».

Компания ООО «Артекс» считает рекламную стратегию одним из основных своих конкурентных преимуществ. ООО «Артекс» ведёт обширную рекламную деятельность.

Содержание Введение Глава 1. Теоретические и методологические аспекты оценки маркетинговых возможностей предприятия .1 Маркетинговый потенциал как

Больше работ по теме: