Оценка и выбор поставщиков

 

ВВЕДЕНИЕ

Крепкие взаимоотношения потребителя и поставщика - ключ к успеху организации. Проблема выбора поставщика состоит не только в том, что на современном рынке имеется большое количество поставщиков одинаковых материальных ресурсов, когда требуется получить сиюминутную выгоду, но в том, чтобы выбрать поставщика, отвечающего долгосрочным интересам компании и организовать взаимовыгодное долгосрочное сотрудничество.

В условиях рыночной экономики главной проблемой для поставщиков является организация сбыта продукции, а для потребителей адекватный выбор контрагентов в области поставок - поставщиков.

Предприятие имеет возможность влиять на величину затрат материальных ресурсов, начиная с их заготовки.

Современные предприятия понимают что, деятельность материального снабжения оказывает заметное влияние на деятельность организации в целом: качество производимой продукции, производительность труда, себестоимость продукции и прибыль.

Но чаще всего, при формировании системы снабжения и условий ее функционирования используют недостаточно эффективные принципы, основанные на представлении предприятия, как обособленного элемента рынка.

Задача разработки эффективного механизма оценки поставщиков как элемента общей логистической цепи и моделирования на ее основе системы закупок представляется актуальной.

Значительный вклад в изучение этих вопросов внесли работы таких отечественных и зарубежных ученых, как Б.А. Аникин, В.И. Сергеев, Л.Б. Миротин, Т.Э. Ташбаев, A.M. Гаджинский, В.Г. Санков, М.Ф. Гордон, М.Е. Залманова, А.В. Пахомова, В.И. Степанов, А.П. Тяпухин, Н.Д. Фасоляк, М. Кристофер, Д.Дж. Бауэрокс, Д.Дж. Клосс, X. Хирон, М. Линдере и др.

В области разработки методических рекомендаций по оценке поставщиков следует отметить также работы Неруш Ю.М., Самуэльсона А., Кузнецовой, M.O., Новикова О.А., Семенеко А.И., А.У. Альбекова, СБ. Карнаухова, Фирона X. и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ В ИССЛЕДОВАНИИ ПРАКТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПОСТАВЩИКОВ

.1 Особенность существующих механизмов управления закупками

В практике работы предприятий решение о закупке товара промышленного назначения принимается несколькими специалистами на основе рационального анализа предложений имеющихся на рынке поставщиков (продавцов): с учетом цены, ожидаемой рентабельности и коммерческого успеха, соотношения качества и цены, практичности в эксплуатации и обслуживании, предлагаемых условий платежа, условий послепродажного обслуживания и т.п. Спецификации (исчерпывающий список обязательств продавца по отношению к заключаемой сделке - характеристика продукта, сопутствующие услуги, условия поставок) устанавливаются покупателем как необходимые условия. Стоимость сделки должна устанавливаться предварительно, до начала переговоров по важным заказам, таким, как закупка средств производства (т.е. инвестиционным товарам или товарам производственно-технического назначения). В сделках, периодически повторяющихся, вносятся вопросы о контроле и допустимом изменении качества, о сроках и регулярности поставок, о возможном пересмотре цен при повторной закупке и т.п. Важнейшие сделки являются предметом долгих переговоров, что дает возможность заключать весьма детализированные контракты с исчерпывающим списком обязательства сторон.

При этом прямой контакт между покупателем и поставщиком делает возможным и стимулирует переговоры, касающиеся иногда не только условий платежа, но и способов финансирования. Иногда, способствуя заключению сделки, продавец помогает покупателям добиться более выгодных условий от финансовых организаций при получении кредита, аренды капитального имущества или лизинга.

В целом любой процесс покупки можно представить в виде последовательности определенных этапов, которые большая часть покупателей преодолевает при совершении покупки. В то же время каждый из этих этапов дает поставщику товаров определенные возможности приспособиться к процессу покупки данного покупателя и заключить сделку на поставку своей продукции или оказание помощи и услуг, необходимых для успешной работы покупателя.

Управление закупками является одной из составных частей общего управления цепочками поставок в рамках одной логистической цепи. Поэтому рассмотрим, как данный процесс представлен в экономической литературе. Алгоритм механизма выбора и оценки поставщиков разные авторы представляют по-разному.

Рассмотрим содержание каждого из представленных этапов для более точного сравнения данного механизма с механизмом оценки поставщиков на основе функционального подхода.

Возникновение, осознание, определение потребности является первым этапом процесса закупки и появляется с момента осознания кем-то из работников предприятия проблемы или необходимости (нужды), удовлетворить которую можно с помощью приобретения на стороне товара или услуги. Как правило, осознание потребности возникает у непосредственных пользователей продукта или оборудования. Осознание проблемы может быть следствием влияния как внешних, так и внутренних факторов.

Внутри организации к осознанию проблемы чаще всего приводят следующие события:

организация (предприятие) решает начать выпуск нового товара и нуждается в новом оборудовании и материалах для его производства;

происходит поломка машины и требуется ее замена или приобретение новых узлов и деталей;

некоторые из закупленных материалов оказались неудовлетворительными по качеству, и организация ищет другого поставщика;

специалист по закупкам чувствует, что существует возможность добиться более благоприятных цен или получения товара более высокого качества.

Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.

Внешними условиями осознания и формулирования потребности могут стать какие-то новые мысли специалиста по закупкам от посещения им специализированной выставки, встречи с какой-то рекламой или коммивояжером, который предложит товар лучшего качества или по более низкой цене, приезд делегации поставщиков на предприятие и т.п. Однако одно возникновение и осознание потребности еще не является условием начала закупки, эта потребность должна быть четко сформулирована и описана. Ее конкретизация осуществляется в виде ясно выраженной заявки отделу материально-технического снабжения или руководству предприятия.

Следующий этап - описание и установление потребности предполагает обоснованное заключение о количестве и качестве ресурсов, необходимых предприятию для производства продукции. Для более качественного описания потребности и принятия адекватных решений применяют методы функционально-стоимостного анализа, т.е. сопоставляют важность выполняемой номенклатурной позицией функции со стоимостью исполнения этой функции. В случае, когда известны количество и номенклатура выпускаемой продукции, центр закупок разрабатывает номенклатуру потребляемых ресурсов, определяет общий бюджет закупок, устанавливает технически обоснованные нормы расхода ресурсов по каждому виду.

Номенклатуру поставляемых ресурсов, время их поставки и переработки могут быть определены при помощи расчетов на основе методики MRP I. Исходными данными для, так называемого, зависимого спроса на ресурсы, являются:

производственный график (что должно быть сделано и когда);

спецификация (ведомость применяемых материалов);

данные о наличии материалов на складе предприятия;

количество материалов в заявке на их поставку;

период времени, необходимый на получение ресурсов.

Кроме сведений о потребности в составных частях изделия необходимо иметь сведения о том, когда нужно производить закупки ресурсов, изготавливать детали и собирать изделия. Это означает, что следует определить время ожидания и движения ресурсов, очередность их запуска на переработку, время переналадок оборудования и время изготовления деталей и изделия в целом. Сумма вышеуказанных промежутков составляет время изготовления изделия.

При описании потребности важную роль играет определение характеристик продукта, необходимых для удовлетворения осознанной потребности является вторым этапом, когда осознавший необходимость приступает к определению общих характеристик необходимого товара, его потребного количества и качества.

Выполнение этапа «определение типов закупок» зависит от значительного количества факторов, основными среди них являются объем партии закупаемых ресурсов и периодичность закупки ресурсов. В зависимости от этих факторов выделяют следующие типы закупок:

) закупки ресурсов фиксированными партиями:

закупки ресурсов одной партией - предполагают поставку ресурсов крупной партией за один раз; преимуществами данного метода являются исключение возможности неравномерности и неритмичности снабжения предприятия ресурсами незначительная трудоемкость работ по оформлению документов на поставку ресурсов, возможность использования скидок на крупные партии ресурсов; недостатками являются повышенные затраты на складирование и хранение ресурсов, отвлечение части оборотных средств предприятия в запасы, не дающее возможности получения дохода от их использования в течение определенного периода времени;

закупки ресурсов мелкими партиями предусматривает договоренность между поставщиком и потребителем на поставку определенного количества ресурсов несколькими партиями в определенные промежутки времени; преимуществами данного метода являются снижение затрат на складирование и хранение ресурсов, экономия оборотных средств предприятия; создание предпосылок для внедрения перспективных логистических концепций управления потоками ресурсов; недостатками являются наличие возможности отклонений от условий поставок ресурсов, повышенную трудоемкость логистических операций, связанных с управлением мелкими партиями ресурсов;

) закупки ресурсов по котировочным ведомостям - обычно практикуется для поддержания конкуренции среди поставщиков и снижения цен на ресурсы и заключается в том, что покупатель посылает предполагаемым поставщикам ресурсов «требования на квоты», которые содержат всю необходимую информацию о требуемых ресурсах и о способах их получения; возвращаемые поставщиками ведомости содержат данные о затратах на изготовление данных ресурсов, на доставку и сопутствующий сервис и цены поставщиков исходя из рентабельности;

закупки ресурсов по мере необходимости заключается в следующем: выбрав поставщика и получив от него согласие на поставку необходимых ресурсов, предприятие направляет ему заказ на поставку данных ресурсов, в котором указывается приблизительность заказанного объема поставок в течение определенного интервала времени; в установленное время поставщик уточняет у покупателя объем и время поставок, при этом оплачивается только то количество ресурсов, которое было поставлено покупателю;

закупки ресурсов с заказом на поставку применяются главным образом для получения ресурсов, используемых потребителем нечасто; центр закупок обычно оформляет заказ на приобретение ресурсов, который требует определенного времени на исполнение; недостатками данного метода являются необходимость детальной проработки заказа на ресурсы, трудоемкость выбора поставщика требуемых ресурсов, сложность управления процессами закупок различных по количеству и характеристикам ресурсов у различных поставщиков данных ресурсов.

Этап «Определение количества каналов концентрации ресурсов» проводится одновременно с определением типов закупок и формирует общие принципы организации снабжения данным видом ресурсов.

Анализ рынка сырья проводится с целью получения информации не только о количестве потенциальных поставщиков, производящих необходимые ресурсы, но и о специфики самой отрасли, рыночных ценах на ресурсы, особенностях конкуренции в данной отрасли, степени ее жесткости, и т.п. Знание и анализ рынка поставщиков помогают логистическому персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.

Следующий этап «Идентификация всех возможных поставщиков» включает определение всех возможных поставщиков определенного вида материальных ресурсов, которые могут удовлетворить требования внутрифирменных пользователей. Важным моментов является включение в список тех фирм-поставщиков, услугами которых товаропроизводитель раннее не пользовался.

Изучение потенциальных поставщиков и их возможностей обычно включает:

предварительный сбор данных о поставщиках ресурсов, с которым предполагается проведение переговоров или заключение сделки;

текущее наблюдение за деятельностью поставщиков ресурсов, с которыми заключены договоры на поставку ресурсов;

выявление и изучение новых потенциальных поставщиков ресурсов;

систематическое изучение конъюнктуры;

наблюдение за деятельностью предприятий-конкурентов, являющихся лидерами на локальных рынках.

Досье поставщика ресурсов включает ряд документов:

а)карта поставщика ресурсов;

б)сведения о переговорах с поставщиком ресурсов;

в)сведения о деловых отношениях с поставщиком ресурсов.

Карта поставщика ресурсов представляет собой анкету, содержание которой сгруппировано по основным аспектам, характеризующим различные стороны деятельности данного поставщика ресурсов:

указывают почтовый, телеграфный адрес поставщика ресурсов, номера его телефонов и E-mail;

номенклатура продукции и услуг предприятия-поставщика;

сведения о производственной мощности, торговом обороте, числе работающих и др.;

данные о финансовом положении предприятия-поставщика;

сведения о филиалах, дочерних предприятиях, об участии предприятия-поставщика в объединениях, ассоциациях и др.;

конкуренты предприятия-поставщика ресурсов;

сведения о владельцах и администрации предприятия-поставщика;

отрицательные стороны деятельности предприятия-поставщика (невыполнения взятых обязательств, наличие рекламаций, арбитражные и судебные иски и др.).

Сведения о переговорах составляются после завершения переговоров с предприятием-поставщиком. Они отражают:

предмет переговоров;

результат переговоров;

характеристику лиц, участвующих в переговорах: особенности характера, знание технических и коммерческих сторон обсуждаемых проблем и др.

Сведения о деловых отношениях с предприятием-поставщиком в отличие от сведений о переговорах, составляемых после каждого их раунда, составляются один раз в год и отражают историю, и опыт работы с предприятием-поставщиком в течение этого времени. Они содержат данные о выполнении поставщиком условий контракта, его заинтересованности в сотрудничестве, деловых качествах администрации предприятия и др.

Этап предварительной оценки всех возможных поставщиков состоит из трех подэтапов:

Определение списка потенциальных партнеров;

Составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;

Выбор надежного поставщика для размещения заказа.

Основная цель на данном этапе - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться;

методика выбора поставщик;

разные способы оценки поставщиков;

положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного закрытого);

технологии ведения переговоров;

схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок.

Этап оценки оставшихся поставщиков и окончательный выбор поставщика заключаются в необходимости выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик.

Для более эффективного прохождения данного этапа предприятию необходимо четко представлять себе содержание основных задач выбора поставщика.

Следующий этап включает подготовку и размещение заказов на закупку. Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуга за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.

Закупка ТМЦ и услуг может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности. Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки или размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).

Поставка материальных ресурсов также включается в механизм оценки и выбора поставщиков, так как позволяет оценить правильность сделанного выбора. Данный этап заключается в том, что после выполнения обязательств покупателя по оплате заказа поставщик, как правило, приступает к выполнению своих обязательств по поставке товара. В намеченные сроки товар должен быть доставлен покупателю, и если это сложное оборудование, то продавец проводит работы по его монтажу, обучению персонала и выполняет другие условия послепродажного обслуживания.

Следующим этапом в механизме выбора поставщика является контроль и оценка выполнения закупок. Отдел материально-технического снабжения или элементы закупочного центра должны вести контроль за ходом выполнения заказа.

В идеальном варианте в таком контроле нет необходимости. Однако заказы не всегда оформляются безукоризненно, так что их неправильное понимание исполнителем не исключено. Сами поставщики не всегда готовы идти навстречу, они не всегда выдерживают сроки поставок, а при недостатке материалов или смене производственных циклов могут задерживать поставку, не ставя в известность покупателя или хотя бы собственную службу сбыта. Поставщики могут также отдать предпочтение более выгодному заказу и объяснить при этом возникшую задержку поставки поломкой оборудования и т.п. В результате практически во всех случаях возникает необходимость контроля за ходом выполнения заказа. Этот контроль обычно выполняется службой материально-технического снабжения.

Проверка счета-фактуры. Счет-фактура - это не только извещение об отгрузке, но и подробное перечисление отгруженного, а также платежное требование, обращенное к покупателю. Поскольку ни одна сделка не может считаться завершенной без проверки и оплаты счета-фактуры, способ обработки счета имеет определенное значение. Обычно счет-фактура поступает с приложением списка отгруженного товара, подлежащего проверке при его поступлении. Случаи расхождений выясняются с поставщиком. Во многих случаях составляется перечень расхождений по установленной форме.

Возврат и новое выставление счета приводят к потере времени и ничего не добавляют к эффективности работы покупателя или оценке им поставщика. Многие поставщики не рассматривают выставление счетов как часть сбыта. Однако ошибки в выписке счетов, приводящие к дополнительной работе для покупателя, могут привести к утрате поставщиком следующего заказа. Закупщики обычно недвусмысленно высказываются по поводу недоразумений такого рода в переговорах с представителями службы сбыта продавца, но последние далеко не всегда относятся к этим жалобам с должным вниманием.

Получение и инспектирование поступающих партий товара. Получение и инспектирование поступающих партий товара в большинстве случаев сосредоточено в одном подразделении (складе), прямо или косвенно подведомственному отделу закупок. Склад по установленной форме извещает о поступлении товара. Копии извещений направляются отделу закупок (для сверки со счетом-фактурой), заведующему складом (для учета) и подразделению, заказавшему товар (как свидетельство выполнения заказа).

В отдельных случаях при приемке товара требуется оценка качества. Она может вестись по образцу, взятому из каждой партии. В некоторых случаях проверкой качества занимаются специальные подразделения.

Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа. Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности.

Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.

Итак, при организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний.

Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий. Характерными особенностями такой интеграции являются:

проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;

введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;

разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;

постоянная координация, преследующая цель повышения качества.

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т.д.

Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность предприятия.

Реализация логистического процесса снабжения базируется на принципах координации и интеграции.

Логистическая координация - это управление взаимодействием в логистической цепи, сети, системе, основанное на согласовании выполнения различных операций. В свою очередь логистическую интеграцию можно определить как объединение участников с целью организации на основе логистической координации движения материального, информационного и финансового потоков в русле логистической цепи. Для сферы снабжения можно выделить внутреннюю и внешнюю интеграции.

Отличительной особенностью внешней интеграции является сближение интересов поставщика и заказчика, а также их взаимное влияние на производственную деятельность друг друга.

Внутренняя интеграция связана с изменением характера взаимодействия между производственными подразделениями предприятия, она подразумевает появление общих функций и приводит к появлению областей совместного контроля и анализа.

1.2 Сущность практических методов оценки возможностей поставщиков

Сегодня достаточно отчетливо прослеживаются растущие требования к рынку закупок, который представляют поставщики продукции. При рыночных отношениях соответствующим образом соединено воедино приобретение нужного товара, требуемого качества, в установленные сроки поставки, по приемлемой цене и у надежного поставщика. Рост требований к реализации продукции вызывает адекватные требования к источникам закупки товаров. Непременным условием улучшения организации закупочной деятельности предприятия является изучение рынка закупок.

Рассмотрены и проанализированы следующие методы:

оценка поставщиков на основе определенного набора критериев;

двухкритериальный метод оценки поставщиков: по стоимости приобретения продукции и качеству обслуживания;

рейтинговая оценка поставщиков;

метод, увязывающий выбор поставщика со всем жизненным циклом продукции;

проектный метод оценки.

К оценке поставщиков с помощью определенных критериев относится метод, который для оценки реальных и потенциальных возможностей поставщиков использует следующие критерии:

характер деятельности и возможности поставщика;

конкурентное положение поставщика на рынке закупок товаров;

процедура и порядок исполнения коммерческих сделок;

вероятность обеспечения необходимых номенклатуры и объема продукции;

условия, гарантирующие качество потребляемого товара;

адекватное сочетание цены и потребительских свойств товара;

условия поставки товара: стабильность, периодичность, сроки;

предусматриваемая форма платежа и способы расчетов.

Согласно материалам работы, анализ поставщиков по приведенным критериям позволяет установить оправданные требования по закупке и поставке товаров на предприятие.

Хотя данная методика и имеет удобный для практического применения набор критериев поставщика, тем не менее, она не учитывает всех особенностей работы поставщиков за счет минимального набора параметров их оценки и отсутствия критериев, оценивающих опыт работы с данным поставщиком и его потенциал.

Уровень обслуживания потребителей поставщиками может определяться эффективностью логистики, слагаемые которой следующие:

срок поставки - время, под которым подразумевается lead lime, т.е. промежуток между датами выдачи и выполнения заказа. Выигрывает на рынке производитель, обеспечивающий меньший срок поставки (lead time);

обязательность (точность) поставки - оценка выполнения поставщиками согласованных сроков. Она является мерой надежности и доверия, которое клиент проявляет к изготовителю продукции;

готовность к поставке - согласованность и подтверждение срока выполнения заказа поставщиком в соответствии с пожеланиями клиента;

качество поставок - характеристика доли заказов, выполненных в соответствии с заказом (спецификацией) клиента;

информационная готовность - готовность предприятия выдать всю запрашиваемую покупателем информацию относительно поставляемой ему продукции;

гибкость - готовность предприятия выполнить вносимые клиентом изменения в ранее оформленный заказ.

Кроме того, выделяется следующая шкала приоритетов выбора производителей продукции потребителями (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Критерии оценки поставщиков по бальной шкале

Типичные требования, предъявляемые к поставщикуПараметрЗначимость по 5-бальной шкале123Качество продукцииКачество4,9Цена должна соответствовать ожиданиям потребителейЦена4,4Согласованный срок должен надежно соблюдатьсяВерность поставок4,3Соответствие плановым потребностям клиентовВремя поставок3,0Готовность3,6Необходимо кратчайшее изменение сроков и объемов поставкиГибкость3,4Быстрая и компетентная выдача справочных данныхИнформация3,1Отсутствие краткосрочных изменений параметров качества продуктаНадежность3,1Техническая консультацияКонсультация3,0Собственный цикл развития частично длиннее, чем уровень инноваций (нововведений)Инновация2,7

Преимуществом данной методики является то, что она рассматривает поставщика как составляющую часть логистической системы, хотя сами параметры и их значимость, приводимая автором, не являются универсальными для любого предприятия.

Выбор поставщика может рассматриваться как двухступенчатую процедуру с предварительным формированием критериев оценки и выбора поставщиков и ранжированием их по категориям. Здесь же представлен следующий примерный список базовых критериев, по которым формируется предварительный перечень на втором этапе вышеприведенной процедуры выбора: размер компании; конкурентоспособность по издержкам; внутренний/иностранный поставщик; финансовое состояние; наличие локальной (в данной стране) поддержки; местоположение; производитель/дистрибьютор; доля рынка; репутация на рынке;

история взаимоотношений с поставщиком; репутация в области качества;

рекомендации других клиентов; единственный (исключительный) ли поставщик.

Данный перечень, по мнению автора, является весьма общим, однако он отражает основные параметры, характеризующие поставщиков, и проведение подобного экспресс-анализа позволяет «отсечь» заведомо неприемлемые варианты. Окончательная оценка поставщиков, являющаяся более глубокой, которая может потребовать существенно большего времени и, возможно, дополнительных затрат, производится уже среди ограниченного круга потенциальных контрагентов и может включать следующие критерии, объединенные в четыре группы:

Стоимостные и внутрипроизводственные показатели: финансовая стабильность; наличие активно проводимой программы управления затратами на этапе конструкторско-технологических разработок; текущие прибыль, объем продаж, статистические данные по этим показателям; производственные возможности, использование производственной мощности (загрузка); производительность труда; устойчивость по части обеспеченности трудовыми ресурсами; планируемые капиталовложения, статистические данные по инвестициям; наличие системы анализа затрат; прочие.

Показатели поставок: длительность цикла поставок; местоположение; время обработки заказа; наличие автоматизированной системы обработки заказов; использование производственной мощности (загрузка);логистическая система предприятия; прочие.

Показатели качества: результаты оценки предприятия по стандартам качества (например, серии І8О-9000);политика в области гарантийного обслуживания; статистика показателей качества поставщика; отношение работников управления поставщика к клиентам; прочие.

Показатели уровня обслуживания (сервис): уровень технической поддержки; время отклика на запрос; уровень гарантийного и послегарантийного обслуживания; возможности развития системы обслуживания; возможность налаживать систему пополнения запасов клиента без дополнительного уведомления или с минимальным уведомлением по долгосрочным договорам; прочие.

Существует так же методика ранжирования поставщиков по категориям:

. «Партнеры», с которыми налажены тесные долгосрочные связи по кооперации, часто именуемые «партнерством» или «альянсом», строящиеся на базе обмена информацией и совместной работе, что требует доверия, хороших коммуникаций и веры в будущее сотрудничество. Такие отношения характерны для небольшой доли поставщиков компании. Партнерство предполагает сообщение друг другу важной информации (маркетинговой, производственной, прочей); совместное решение проблем; сотрудничество в разработке новых продуктов; отказ от действий только в собственных интересах, учет мнения партнера.

«Сертифицированные» поставщики, которые способны постоянно поставлять продукцию такого качества, что не требуется проведение входного контроля. Наличие подобного статуса позволяет рассчитывать на дальнейшее развитие партнерских отношений.

Предпочтительные поставщики, т.е. поставщики, отвечающие требованиям компании по параметрам качества, поставки, обслуживания и издержек. Не обязательно необходимо переводить всех поставщиков в более высокую категорию, это действие должно выполняться только при оправданности усилий в этой сфере.

«Одобренные» поставщики - обычно это либо вновь отобранные поставщики, не имеющие длительной истории поставок, либо те, у кого компания производит закупки не на регулярной основе.

Потенциальные поставщики, которые еще не прошли процедуру оценки.

«Забракованные» поставщики, которые прошли процедуру оценки, но не подошли предприятию по результатам анализа.

Автор систематизировал выбранные им критерии оценки поставщиков, объединив в четыре основные группы, но по сути методика включает в себя, так же как и остальные в данной группе, оценку отдельных показателей, не в полной мере характеризующих деятельность поставщика как элемента логистической системы. Это же касается и методик Сергеева В.И., Аникина Б.А. и Гаджинского A.M. приведенных ниже.

Анализ поставщиков конкретного вида материальных ресурсов и их последующий выбор может осуществляться и в соответствии с набором критериев, ранжирование которых устанавливаться высшим менеджментом фирмы производителя, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса. К числу важнейших критериев выбора поставщика можно отнести качество поставляемых материальных ресурсов и сервиса, надежность поставок, финансовые условия, возможности (способности) удовлетворить требование фирмы-производителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис и другие.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика отмечается и большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям и т.п. Негативная оценка хотя бы по одному из таких показателей может вычеркнуть поставщика из списка возможных партнеров.

Не последнюю роль в выборе поставщика отводится его географическому расположению. Важность такого критерия определяется, прежде всего, транспортными расходами на доставку материальных ресурсов. Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку материальных ресурсов с баз промежуточного хранения, лучшие условия для внедрения ЛТ подхода, более короткие производственные циклы, большую надежность поставок, лучшие условия для кооперации

Согласно источнику, расстановка приоритетов при выборе поставщика зависит от очень большого числа факторов и, прежде всего, от маркетинговой и логистической стратегий фирмы-производителя.

Решение вопроса о выборе поставщика должно не только обеспечивать удовлетворение наилучшим образом конкретной потребности предприятия, но и соответствовать выбранной логистической концепции, а также реализовывать общую стратегию предприятия (например, ориентацию на долгосрочные связи). В целом выбор поставщика можно определить как процесс поиска и отбора организацией потенциальных поставщиков, их оценки по различным критериям и окончательного выбора для размещения заказа. Для оценки поставщиков необходимо определить (выработать) критерии.

Согласно, имеются два основных критерия выбора поставщика:

стоимость приобретения продукции или услуг;

качество обслуживания.

Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно отнести, например, изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности фирмы, перспективы роста и развития производства и т.п.

Качество обслуживания включает в себя качество продукции или услуги и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в течение заданного промежутка времени и вне зависимости от недопоставок, которые могут возникнуть, нарушений сроков доставки и т.п. Надежность оценивается через вероятность отсутствия отказа в удовлетворении заявки потребителя. В отельных случаях качество обслуживания, а также отдельные условия поставки не отражаются на цене приобретения.

Кроме основных критериев выбора поставщика существуют прочие критерии, количество которых может быть достаточно велико. К ним относятся:

удаленность поставщика от потребителя;

сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

наличие у поставщика резервных мощностей;

организация управления качеством продукции у поставщика;

психологический климат в трудовом коллективе поставщика;

риск забастовок у поставщика;

способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования;

кредитоспособность и финансовое положение поставщика и пр.

На приоритетность (ранжирование) и соответственно весовые коэффициенты критериев будут влиять в первую очередь характер, объем и стоимость закупки. Например, при небольшом объеме закупки для нового разрабатываемого изделия первоочередными критериями будут качество и скорость поставки. Для этих же деталей при большом объеме закупки наиболее важным критерием будет цена. Для осуществления выбора лучшего поставщика анализируются все критерии по каждому потенциально приемлемому поставщику, проводится их ранжирование и используются соответствующие методы для осуществления выбора (например, метод аналитической иерархической процедуры, который основан на попарном сравнении оценок поставщиков).

Так как оценка поставщика по нескольким десяткам показателей затруднительна (отсутствие информации, многовекторность оценки), то на практике предлагает объединять эти показатели в один обобщенный показатель - надежность поставщика. Надежность он определяет, как гарантированность обеспечения потребителя материальными ресурсами обусловленного количества и качества, в течение определенного промежутка времени, вне зависимости от возможных недопоставок, нарушений сроков поставки и т.п. Для расчета этого показателя, который носит вероятностный характер, в каждом конкретном случае определяются наиболее существенные характеристики и используются соответствующие методы теории вероятностей, теории надежности и др.

Задачу выбора поставщика можно также решать на основе следующего анализа потенциальных поставщиков:

Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

удаленность поставщика от потребителя;

сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

наличие резервных мощностей;

организация управления качеством у поставщика;

психологический климат у поставщика (возможности забастовок);

способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса.

Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле - к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и, сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Среди анализируемых методов оценки поставщиков можно выделить метод, предлагающий систему рейтинговой оценки поставщиков, которая базируется на применении количественного (индексного) инструмента вместо экспертной (бальной). Для решения данной задачи рекомендуется для каждого поставщика определять величины следующих показателей:

Тц - средневзвешенный темп роста цен на закупаемые ресурсы по каждой разновидности с учетом ее доли в общем объеме поставок текущего периода;

Тк - темп снижения качества поставляемых ресурсов, как отношение доли продукции низкого качества к общему объему поставок продукции в текущем и предшествующем периодах;

То - темпы отставания в сроках поставок, как отношение среднего опоздания одной поставки в текущем и предшествующих периодах;

Ку - коэффициент удаленности поставщика, как отношение расстояния до него к расстоянию до самого ближайшего поставщика.

Для всех поставщиков, с которыми установлены связи, следует определять числовые значения по вышеперечисленным показателям. Самое высокое числовое значение этих показателей в рейтинге свидетельствует о наихудшем положении поставщика.

Наряду с указанными выше показателями рейтинга поставщиков большое значение имеет показатель Су, отражающий степень удовлетворения потребности производства в тех приоритетных ресурсах, которые в наибольшей степени отвечают особенностям производства и позволяют сокращать производственные затраты в технологических процессах. Важно также принимать во внимание и учитывать такие относительные показатели, как темпы роста рентабельности продаж Тр, поставляемой продукции и ее текущей ликвидности Тл на рынках сбыта, которые характеризуют финансовое состояние поставщика.

Наибольшие величины показателей Су, Тр, Тл в отличие от Тц, ТК) Т0, Ку будут иметь самое высокое значение у лучших поставщиков. Поэтому коэффициенты следует скорректировать таким образом, чтобы лучшие поставщики имели в рейтинговой шкале наименьшее числовое значение показателей Су, Тр, Тл.

В итоге предпочтение должны получить те поставщики, которые будут иметь минимальное числовое значение всех рассматриваемых показателей.

В отличие от других авторов методика, предложенная Кузнецовой М., является более объективной, так как индексные показатели, не зависящие от мнения экспертов (необходимого при бальной оценке отдельных показателей) более полно освещают динамику деятельности поставщиков.

Так как конечной целью логистики является удовлетворение потребителей, то уровень обслуживания потребителей может определяться эффективностью логистики, слагаемыми которой выступают;

срок поставки как время, под которым подразумевается промежуток между датами выдачи и выполнения заказа. Выигрывает на рынке производитель, обеспечивающий меньший срок поставки;

обязательность (точность) поставки как оценка верности поставщика согласованным срокам. Она является мерой надежности и доверия клиента к изготовителю;

готовность к поставке, т.е. согласованность и подтверждение срока выполнения заказа поставщиком в соответствии с пожеланием клиента;

качество поставок как характеристика доли заказов, выполненных в соответствии с заказом (спецификацией) клиента;

информационная готовность как готовность предприятия выдать всю запрашиваемую покупателем информацию поставляемой ему продукции;

гибкость как готовность предприятия выполнить вносимые клиентом изменения в ранее оформленный заказ.

Некоторые экономисты на примере своих компаний отмечают, что процесс менеджмента взаимоотношений с поставщиками начинается со стадии разработки продукции и охватывает весь ее жизненный цикл. Процесс отбора поставщиков построен на основе стандарта компании, являющегося многоцелевым, поскольку может использоваться как для отбора новых поставщиков, так и для улучшения деятельности уже имеющихся.

Ключевыми показателями для оценки поставщиков авторы называют:

особенности использования принципов всеобщего менеджмента качества;

система качества;

менеджмент затрат;

поставки;

деятельность и процессы по менеджменту материалов;

техническая поддержка и возможности оборудования.

Внутри каждого показателя подвергается оценке еще ряд критериев, отбираемых в зависимости от характера поставщиков, поскольку некоторые критерии невозможно применить ко всем без исключения поставщикам.

Каждый критерий оценивается рангом в масштабе от единицы до пяти.

Ранг 1: осознание. Поставщик осознает требование, но еще не приступил к его выполнению.

Ранг 2: инициирование. Поставщик начал реализацию требования. Он уже внедрил некоторые процедуры и частично распределил ответственность.

Ранг 3: развитие. Поставщик реализовал требование, использует новые процессы, проводит оценку первого изделия, аттестацию процессов, сбор данных; все процедуры разработаны и применяются.

Ранг 4: приемлемость. Поставщик обладает документированной системой, которая внедрена, активно применяется и демонстрирует положительные результаты.

Ранг 5: выдающийся поставщик. Наиболее желаемый уровень. Поставщик имеет хорошо структурированную систему, демонстрирует прекрасные результаты и постоянное улучшение.

Ранги базируются на личных наблюдениях или документированных доказательствах, таких как политика, процедуры, отчеты и схемы распределения ответственности. Каждый критерий может содержать обязательные положения, выполнение которых минимально необходимо для присвоения соответствующего ранга.

Как только команда установит критерии оценивания и минимальные значения ранга, необходимые для каждого критерия, а также минимально необходимое значение совокупного ранга, поставщик может провести самооценку. В ходе такой самооценки поставщик оценивает, насколько его деятельность соответствует уровню, установленному командой и определяет свой ранг.

Особенность предлагаемого метода оценки поставщиков заключается в том, что авторы отмечают необходимость введения в отношения с поставщиками менеджмента деятельности поставщиков. Он заключается не только в оценке способности поставщика удовлетворять всем требованиям компании, но и в прослеживании всех корректирующих действий поставщика по выявленным отклонениям в оцениваемых показателях.

В отличие от раннее рассмотренных методик, процесс оценки и выбора поставщиков можно рассматривать как проект. Преимуществами такой формы оценки по его мнению являются следующие: уже на раннем этапе реализации идеи оцениваются риски, определяются бюджет и численность персонала, а также сроки создания и проверки качества первого образца. Наличие заказчика - спонсора проекта, заказывающего, финансирующего его выполнение и принимающего решение о его продлении, гарантирует создание продукта, соответствующего требованиям заказчика.

Суть данной методики заключается в том, что весь процесс оценки поставщиков

разбивается на четыре основные фазы, отражающие логический ряд событий: предварительная подготовка, изучение, выполнение и завершение.

На фазе предварительной подготовки оформляются заказ-спецификация, вырабатывается общая стратегия по выбору поставщиков и проводится анализ рынка и обоснование приобретения материалов и комплектующих.

На фазе изучения проводятся следующие основные мероприятия:

Производится оценка поставщиков комплектующих. Собирается внутренняя (на предприятии) и внешняя информация, позволяющая судить о финансовом состоянии потенциальных поставщиков. Проверяется наличие договоров данного поставщика с другими подразделениями предприятия. У поставщика запрашиваются подробные сведения, включая информацию о его системе качества.

Оцениваются сами объекты приобретения. Готовится план тестирования приобретаемых объектов и, при необходимости, проверяется процесс их изготовления у поставщика.

Разрабатывается договор по закупке/приобретению, включая запрос на котировки, определение условий закупки, производится выбор поставщиков на основе соответствия внутренним критериям, расчет затрат и сравнение с другими, проведение переговоров и составление проекта договора.

Определяются требования к объекту покупки и окончательный выбор объекта. Объект регистрируется в базе данных предприятия. Подписывается договор на поставку с выбранным поставщиком.

В фазе выполнения происходит интегрирование приобретенного компонента в систему или в оборудование производителя-закупщика, а также проверка его на соответствие требованиям спецификаций.

В последней фазе руководителем проекта составляется отчет (что сделано), анализируется ход выполнения проекта (как проходила работа), а также регистрируются нерешенные вопросы.

Разновидностью рассмотренной методики можно назвать и разработку системы оценки поставщиков, включающую следующие элементы: согласование целей деятельности поставщика и покупателя, выбор подхода к оценке поставщиков, разработка метода сбора информации, проектирование ясной системы оценок, функционирование системы, организация активной обратной связи и выработка решений.

В ходе оценки поставщиков возможно использование целого ряда методов и инструментов, а также их различных комбинаций.

. Оценка по результатам работы (анализ работы поставщиков). Такая оценка может проводиться без участия и без ведома поставщика на основе информации о работе поставщика, накопленной в организации. В ходе сотрудничества с поставщиком у потребителя накапливаются данные о качестве его работы, о несоответствиях, о нарушениях контрактных обязательств, о достижениях поставщика в области качества, о его производственных возможностях, управленческих процедурах и т.д. Эти данные дают первичную пищу для анализа качества. Такой анализ осуществляется постоянно, по крайней мере, в рамках службы закупок потребителя. Тем не менее, прежде чем приступать к более детальному исследованию и для того, чтобы сделать это исследование максимально результативным, следует собрать и изучить всю накопленную информацию о поставщике.

Самооценка качества поставщиком (внутренний аудит). Поставщик сам оценивает свой уровень качества. Как правило, такая оценка делается по заданной схеме. То есть заказчик такой самооценки (потребитель) обычно предоставляет оцениваемому поставщику вопросники или иные методические материалы для проведения объективной самооценки. Недорогой и сравнительно несложный метод углубленной оценки качества. Его хорошо применять в условиях, когда между организацией и поставщиком установлены доверительные взаимоотношения и речь идет не о выборе поставщика, а скорее о совместных усилиях по совершенствованию качества.

Оценка со стороны потребителей (аудит второй стороны). Оценка и аудит качества поставщика проводится специалистами организации-потребителя или привлеченными ей экспертами. Сравнительно дорогостоящий метод исследования. Применяется обычно к ключевым поставщикам, от методов работы которых в значимой степени зависит качество работы самой организации. Недостатки: возможная необъективность (проверяющий сильно связан с проверяемым).

Независимая оценка (аудит третьей стороны). Аудит третьей стороны проводится независимым аккредитованным сертифицирующим органом для выявления соответствия Системы менеджмента качества соответствующим стандартам.

Таким образом, в рассматриваемых методах можно выделить следующие общие требования к оценке поставщиков.

Анализ поставщиков конкретного вида (ассортимента) материальных ресурсов и их последующий выбор по мнению изученных авторов должен осуществляться в соответствии с определенным набором критериев. Эти критерии, а также их ранжирование (приоритет) должны устанавливаться высшим менеджментом фирмы-производителя, исходя их стратегических и тактических целей бизнеса (схема).

Среди наиболее важных критериев отбора является, конечно, качество. Качество поставляемых материальных ресурсов должно удовлетворять производственные подразделения фирмы по характеристикам спецификации, техническим и конструктивным параметрам, физическим и химическим свойствам и т.д., т.е. полностью удовлетворять требованиям соответствующих оговоренных заранее стандартов, отраженных, как правило, в сертификатах.

Надежность поставщика также является одним из ключевых (критических) показателей, определяющих его способность удовлетворить на достаточно длительном промежутке времени (иногда сравнимым с жизненным циклом готовой продукции) требования фирмы-производителя к качеству материальных ресурсов, сроками и объемами поставок.

Возможность удовлетворять определенным требованиям потребителей. Сюда относятся производственные мощности (объемы производимых материальных ресурсов), используемое технологическое оборудование, складская система и дистрибутивная сеть поставщика, наличие возможностей доставки материальных ресурсов в больших количествах, уровень организации и контроля за поставками и т.п. Анализ этих показателей позволяет логистическому менеджменту оценить потенциальные способности достигать намеченной стратегической цели бизнеса и логистической стратегии фирмы.

Финансовые условия. Главное место здесь занимает цена поставляемых материальных ресурсов. Однако в некоторых случаях на первый план выступают и другие финансовые условия, например способность поставщика, предоставлять рассрочку платежа, поставлять материальные ресурсы в кредит и т.п.

Важную роль играют и ценовые скидки, например, за многократные заказы материальных ресурсов у одного и того же поставщика.

Кроме вышеназванных количественных критериев оценки поставщика существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям и т.п. Негативная оценка хотя бы по одному из таких показателей может вычеркнуть поставщика из списка возможных партнеров.

Важную роль в этом плане играют упаковка материальных ресурсов, сопутствующие сервисные услуги в виде соответствующих инструкций, обучение пользованию, возврата некондиционных материальных ресурсов, другим видам предпродажного или послепродажного сервиса. В некоторых случаях сюда же относится совместная работа по разработке новых видов или модификации используемых товаропроизводителем материальных ресурсов. Если в номенклатуру покупаемых материальных ресурсов входят сложные технические компоненты (например, агрегаты для автомобилей или сборочные единицы компьютеров), то в состав сопутствующего сервиса входит также обеспечение необходимыми запасными частями.

Расхождения в рассмотренных методиках касаются, прежде всего, содержания набора параметров, по которым оцениваются поставщики. Если количественные параметры называются, как правило, одинаковые, то содержание качественных параметров сильно варьируются у различных авторов. Кроме того, некоторые специалисты предлагают использовать не статические показатели деятельности поставщика, а показатели, характеризующие изменение параметров во времени, в частности, темпы их роста.

Кроме этого, некоторые экономисты рассматривают оценку поставщиков как отдельный процесс расчета определенных критериев, некоторые из них привязывают его к другим процессам, функционирующим в организации, или же представляют как отдельный проект для увеличения эффективности данной процедуры.

1.3 Отечественные и зарубежные авторы о практических методах оценки возможностей поставщиков

закупка управление механизм поставщик

Для оценки реальных и потенциальных возможностей поставщиков разные экономисты предлагают использовать различные методики. Обзор экономической литературы показывает, что все предлагаемые методы оценки сводятся к отдельным критериям: цене, условиям и срокам поставки. Выбор конкретного поставщика предлагается ими либо делать на основе ранжирования полученных критериев по категориям, либо анализировать их с помощью других методов.

Проблемам логистики снабжения и формированию цепей поставок всегда уделялось много внимания. Значительный вклад в изучение этих вопросов внесли работы таких отечественных и зарубежных ученых, как Б.А. Аникин, В.И. Сергеев, Л.Б. Миротин, Т.Э. Ташбаев, A.M. Гаджинский, В.Г. Санков, М.Ф. Гордон, М.Е. Залманова, А.В. Пахомова, В.И. Степанов, А.П. Тяпухин, Н.Д. Фасоляк, М. Кристофер, Д.Дж. Бауэрокс, Д.Дж. Клосс, X. Хирон, М. Линдере и др.

В области разработки методический рекомендаций по оценке поставщиков следует отметить также работы Неруш Ю.М., Самуэльсона А., Кузнецовой, M.O., Новикова О.А., Семенеко А.И., А.У. Альбекова, С.Б. Карнаухова, Фирона X. и др.

Тем не менее, многие теоретические и методические вопросы, связанные с рассмотрением поставщиков как элементов общей логистической цепи, разработки интегрированной оценки поставщиков, учитывающей цели всей логистической системы, формирования на ее основе модели цепи поставок изучены еще недостаточно, а ряд теоретических положений, предлагаемых отечественными и зарубежными авторами, носит дискуссионный характер.

2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМАМИ ЗАКУПОК НА ТС «ЛАБАЗ»

.1 Направление деятельности ТС «Лабаз»

Направление деятельности - розничная торговля. ТС «Лабаз» - дочернее предприятие холдинга «Компания РиА», созданное с целью реализации данного проекта и которое стремится как можно быстрее занять свое место на рынке продовольственных товаров. Эта ниша рынка была выбрана неслучайно. Несомненно, на рынке продовольственных товаров очень большое количество конкурентов государственных и частных форм, но продовольственные товары - это, пожалуй, единственные товары, которые будут необходимы всегда. Даже при резком сокращении доходов, а соответственно, и спроса населения, тот минимум, который останется у потребителя, будет потрачен в первую очередь на продукты питания. Но рынок продовольственных товаров имеет преимущества не только в кризисных ситуациях. В настоящее время при удачном выборе месторасположения магазинов, можно достигнуть наибольшей выручки от торговли продовольственными товарами. Именно на это и направлена подготовительная работа предприятия. В дальнейшем планируется расширить сеть продовольственных магазинов до 12 магазинов. Комплексная программа развития сети таких магазинов разработана в Сургутском районе и г. Сургута и получила одобрение и поддержку Администрации Сургутского района и Администрации города Сургута.

2.2 Описание товара

В магазинах данного проекта будет представлен широкий ассортимент продовольственных товаров.

Таблица 2.1 - Ассортиментные группы товаров

№ п/пНаименование ассортиментных группПриблизительное количество позицийГруппы, вносящие наибольший вклад в прибыль1Мясные полуфабрикаты15 - 202Колбасы и колбасные изделия40 - 45+3Пельмени, вареники10 - 15+4Рыба, пресервы25 - 30+5Молочные продукты20 - 25+6Мороженое25 - 30+7Йогурты, десерты2 - 108Сыры5 - 109Масло, майонез20 - 3010Выпечка длительного хранения7 - 1111Орешки, чипсы, жевательная резинка, жевательные конфеты40 - 6012Печенье, сухари, пряники, вафли25 - 3513Конфеты (в коробках, шоколадные, карамель)20 - 2514Сухие завтраки1 - 515Пасты, крема1 - 216Шоколад25 - 3017Вино-водочные изделия80 - 90+18Пиво40 - 50+19Напитки, соки40 - 50+20Чай, кофе20 - 3021Фрукты, овощи5 - 1522Мука, крупы10 - 1523Соль, сахар3 - 624Табачные изделия90 - 100+25Птица1 - 5+26Хлеб, сдоба10 - 25+27Соусы, кетчупы, горчица, уксус5 - 1028Консервы15 - 2029Продукты быстрого приготовления15 - 2030Пряности, приправы20 - 2531Макаронные изделия10 - 1532Прочее20 - 50

В каждой ассортиментной группе определено приблизительное количество позиций, т.е. то количество позиций, которое будет выставлено на прилавках магазинов.

Основная задача магазинов - обеспечение населения высококачественными товарами по доступной цене. Основную часть товаров магазины будут получать от производителей. Лишь малая часть товаров будет закупаться через посредников.

Основными поставщиками реализуемых через магазины продуктов питания будут:

ОАО «Сургутхлеб»;

ЗАО «Эссен Продакши АГ»;

ООО «Свердловский жировой комбинат»;

Предприниматель Дмитриев СВ (г. Нижневартовск) - продукты переработки мяса;

ОАО «Торговый дом «Винап»;

ОАО «Торговый дом «Альбумин»;

ООО «Молочный комбинат Ялуторовский»;

ООО «Спектр»;

ООО «Торговый дом «Елисеевский».

2.3 Особенности управления закупками на ТС «Лабаз»

В процессе закупочной деятельности предприятие в настоящее время использует два варианта закупки. Первый вариант - процесс постоянной закупки, при котором поставщик уже определен и материальные ресурсы доставляются на предприятие в соответствии с договором поставки в установленные сроки. Данный вид закупок в основном используется для всех видов сырья, используемых в производстве комплектующих. Второй вариант - процесс периодической закупки, при котором в период между поставками у поставщика могут произойти некоторые изменения - меняется упаковка, объем поставок, качество продукции или условия транспортировки. Такие изменения согласуются с ТС «Лабаз», и, как правило, принимается компромиссное решение между поставщиком и потребителем - договор о поставках может быть скорректирован или оставлен без изменений. Данный вид закупок применяется в большинстве случаев для поставки деталей и комплектующих.

Условия производства и потребления продукции, способы ее перемещения, методы распределения внутри предприятия предопределили необходимость использования для большинства ресурсов транзитной формы снабжения (взаимодействие поставщик - потребитель), при которой материально-техническое ресурсы поступают от поставщика на снабженческие склады ТС «Лабаз», минуя внешний распределительный склад или таможенный терминал, а затем доставляются до производственных подразделений предприятия. В некоторых случаях используется и складская форма снабжения, при которой товар поступает через распределительный склад, где комплектуются соответствующие заказы и транспортные партии, на снабженческие склады.

Применение двух форм снабжения позволяет оптимизировать размер запасов предприятия, т.к. транзитная форма сокращает время пребывания материальных ресурсов в непроизводственной сфере, снижает логистические издержки, связанные с погрузочно-разгрузочными операциями и временным хранением материальных ресурсов на распределительных складах. А складская форма снижает размер излишних запасов по той продукции, потребность в которой ниже установленных транзитных норм и позволяет ТС «Лабаз» заказывать необходимые материальный товар в требуемом количестве, исходя из его действительных норм.

При организации закупочной деятельности ТС «Лабаз» старается ориентироваться на стабильных и надежных поставщиков. На анализируемом предприятии сложился свой подход к организации взаимоотношений с поставщиками, который имеет следующие особенности:

предприятие предпочитает несколько источников закупок ресурсов, самые лучшие поставщики отбираются и сохраняются, используются неценовые критерии выбора поставщиков;

производственные процессы поставщиков не прослеживаются, наблюдается концентрация внимания на проверке качества поставок на выходе, цель - стабильность производственных процессов;

предприятие рассчитывает на минимальные цены на базе ценовой конкуренции между поставщиками, осуществляются долгосрочные соглашения о поставках ресурсов;

уровень качества обслуживания приемлемый, под ответственность поставщика;

передача информации минимальная, только в исключительных случаях, контакты между одним поставщиком и одним покупателем на одном уровне управления.

Как видно из приведенной характеристики, взаимоотношения с поставщиками на ТС «Лабаз» еще находятся в стадии развития по сравнению с передовыми интеграционными тенденциями, наблюдаемыми в современных логистических цепях.

На предприятии за годы работы в условиях рыночных отношений сложился свой порядок выбора наиболее выгодного поставщика товара.

Для оценки и выбора поставщиков на ТС «Лабаз» разработана и внедрена своя система выбора поставщиков, отвечающая стандарту данного предприятия. Суть этого документа заключается в следующем: ОСП собирает сведения по бальной системе, которая используется для определения поставщиков, несоответствующих требованиям системы качества, определения мер экономического воздействия на поставщиков с целью улучшения качества и ритмичности поставок, определения степени доверия поставщику.

Выбор первичного поставщика происходит по определенной схеме, которая включает в себя 6 этапов.

Лист опроса представляет собой документ, по которому потенциальный поставщик должен указать: наличие системы качества, принятие условий контракта, ценовую политику, условия оплаты, сроки поставок, нормы отгрузки .

Затем, на основании «Листа опроса поставщика», подписанного руководителем поставщика, исполнитель оформляет сводную таблицу первичной оценки работы нескольких потенциальных поставщиков продукции (табл. 2.2), где Вп - обозначение показателя.

Таблица 2.2 - Критерии первичной оценки поставщика

КритерииБаллы5 баллов4 балла3 балла2 балла1 балл123456Вп 1. Сертификация системы качестваИмеется сертификат системы качества ИСОЕсть сертификат ГосстандартаИмеется договор на подготовку и проведениеДействует своя система качестваВп 2. Уровень качества поставокПо ГОСТПо ГОСТ с условиемПо ТУ и по ТТПо ТУ с условиемВп З. ЦенаСкидки при поставке до 1 тонныСкидки при поставке до 2 тоннСкидки при поставке до 3 тоннСкидки при поставке до 5 тоннВп 4. Условия оплатыОтсрочка платежей до 30 дней по договоруОтсрочка платежей до 15 днейОплата по факту поставкиПредоплата 50%Предоплата 100%Вп5. Сроки поставкиДо 10 днейДо 15 днейДо 20 днейДо 30 днейБолее 30 днейВпб. Норма отгрузкиАвтомашиной до 3-х тоннАвтомашиной 3-5 тоннАвтомашиной 10 тоннАвтомашиной 15 тВп7.Согласен оперативно реагировать на претензии Согласен с наличием в договоре допустимости аудита системы качестваВключены все требования предприятия по качеству в договор Согласен оперативно реагировать на претензии (замена несоответствующей продукции в срок до 10 дней)Частично включены требования по качеству Согласен оперативно реагировать на претензии (замена несоответствующей продукции в срок до 15 дней) Допустимость аудитаЧастично включены требования по качеству Согласен оперативно реагировать на претензии (замена несоответствующей продукции в срок до 20 дней)Частично включены требования предприятия по качеству в договорЛояльностьпоставщика

Суммарный показатель первичной оценки (Вп) вычисляют по формуле:

где Bjji - первичный показатель по і-му критерию, п - количество критериев.

Текущая оценка проводится аналогично первичной оценке поставщика по схеме, изображенной на рис. 2.2., где Вт - обозначение текущего показателя.

Заполнение таблицы текущей оценки (табл. 2.2) производится отделом ОСП совместно в ОТК, он же проводит общую оценку поставщика. Решение о дальнейшей работе с поставщиком принимает коммерческий директор, который либо подтверждает статус поставщика, либо отказывает в дальнейшей работе с ним, либо отдает распоряжение на разработку корректирующим мероприятий.

Таблица 2.3 - Бальные значения критериев текущей оценки

КритерииБаллы5 баллов4 балла3 балла2 балла1 балл123456Вт 1. Сертификация системы качестваИмеется сертификат качества ИСОИмеется сертификат качества ГосстандартаИмеется договор на подготовку и проведение сертификацииДействует своя система качестваНепредоставление информацииВт2. Уровень качества на входном контроле100%95%90%85%80%ВтЗ. Уровень качества в процессе производства100%80%60%40%20%Вт4.Замена несоответствующей продукцииВ срок до 15 днейВ срок до 30 днейВ срок до 40 днейВ срок до 50 днейВ срок более 50 днейВт5.Сроки поставкиДо 10 днейДо 15 днейДо 20 днейДо 30 днейБолее 30 днейВтб. Ритмичность поставокСогласно договора1 срыв в месяц2 срыва в месяцБолее 2-х срывов в месяцВт 7.Норма отгрузки (комплектующих)Автомашиной до 3-х тоннАвтомашиной 3-5 тоннАвтомашиной 10 тоннАвтомашиной 15 тониВт 8. Лояльность поставщикаВключены все требования предприятия по качеству в договор Согласен оперативно реагировать на претензии. Включены все требования предприятия по качеству в договор Согласен оперативно реагировать на претензииЧастично включены требования предприятия по качеству в договор Согласен оперативно реагировать на претензии (замена несоответствующей продукции в срок до 15 дней) Согласен с наличием в договоре допустимости аудита системы качества специалистами предприятияЧастично включены требования предприятия по качеству в договор Согласен оперативно реагировать на претензии (замена несоответствующей продукции в срок до 20дней)Частично включены требования предприятия по качеству в договорСуммарный показатель текущей оценки (Вт) вычисляют по формуле:

где Вт - первичный показатель по і-му критерию, п - количество критериев.

После этого определяется общая количественная оценка поставщика по формуле:

В = ВТ+-ВП (2.3.)

Коэффициент «1/2» в формуле (2.3) установлен службой снабжения с целью уменьшения первичного значения оценки поставщика.

На основе полученных значений определяется категория поставщика, в зависимости от граничных значений общей оценки (табл. 2.3)

Таблица 2.4 - Категории поставщиков

Категория поставщиковГраничные значения общей оценки В, в баллах1. ОтличныеВ>502. Надежные50>В>403. Ненадежные40>В>304. Неудовлетворительные30<В

Категория поставщика может быть изменена в связи с изменением требований предприятия к показателям работы поставщиков по качеству.

На основании оценок поставщика по кварталам создается ведомость общей оценки поставщика за год, по результатам которой исполнители готовят, в соответствии с таблицей 2.4, предложения по мерам воздействия на поставщиков в произвольной форме, которая передается далее коммерческому директору предприятия и начальнику отдела снабжения для совместного рассмотрения и решения о принятии необходимых мер.

В случае изменения статуса поставщика (хуже), ОТК письмом вызывает представителя доставщика для разработки корректирующих и предупреждающих действий. По результатам проверки проводят совещание с оформлением протокола, в котором фиксируют выполнение (не выполнение) мероприятий.

Исполнители формируют «Сводные ведомости оценок поставщиков». Форма сводной ведомости оценки поставщиков представлена.

Использование данной методики хотя и дает общее представление о поставщике, но не позволяет в полной мере оценить выгоду от него для предприятия, не показывает возможности и направления сотрудничества. Используемые ТС «Лабаз» показатели не могут охарактеризовать конкретные направления деятельности его поставщиков, эффективность выполнения ими отдельных функций.

Таблица 2.5 - Меры воздействия на поставщиков

Категория поставщикаМеры воздействия на поставщиков1Увеличение доли закупок у данного поставщика Изменение формы и условий расчетов Другие формы поощрения2,3Изменение степени доверия к поставщику Изменение планов работы с поставщиком Изменение требований приемочного контроля у поставщика2,3,4Аудит поставщика3,4Изменение объема заказа Подбор альтернативного поставщика Предупреждение поставщика о возможности прекращения контракта4Отказ от поставщика

Рассмотрим таблицу первичной оценки поставщиков товара, используемого в реализации в 2011 году на ТС «Лабаз», проанализировав ее согласно критериям первичной оценки (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Первичная оценка поставщиков товара ТС «Лабаз»

ПоставщикВп1Вп2ВпЗВп4Вп5ВпбВп7Сумма баллов ВпОАО «Торговый дом «Винап»452421523ОАО «Торговый дом «Альбумин» 553531527ООО «Спектр»552421423ООО «Молочный комбинат Ялуторовский»454355430

Рассмотрим текущую оценку поставщиков ТС «Лабаз» в 2012 году (табл. 2.4) на основе бальных значений критериев текущей оценки (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Текущая оценка поставщика ТС «Лабаз» 2012 г.

ПоставщикКритерииСумма балловВт1Вт2~4"ВтЗВт4Вт5ВтбВт7Вт8 ОАО «Торговый дом «Винап»54324I528ОАО «Торговый дом «Альбумин»5344351530ООО «Спектр»5444241428ООО «Молочный комбинат Ялуторовский»4445555436

Таблица 2.8 - Периодическая оценка изготовителей

ИзготовителиПервичная оценкаТекущая оценкаСводная оценкаКатегорияОАО «Торговый дом «Винап»232839,5ненадежныйОАО «Торговый дом «Альбумин»273043,5надежныйООО «Спектр»232839,5ненадежныйООО «Молочный комбинат Ялуторовский» 30303651отличный

Исходя из данных таблицы мы видим, что наилучшим поставщиком является ООО «Молочный комбинат Ялуторовский», а поставщики ОАО «Торговый дом «Винап» и ООО «Спектр» определены как ненадежные.

Таким образом, система закупок на анализируемом предприятии, основывающаяся на плановом режиме торговли, формируется в основном на предыдущем опыте работы с каждым поставщиков и не учитывает возможностей и выгод от перераспределения функций между участниками логистической цепи. Применяемая на ТС «Лабаз» методика оценки поставщиков хотя и дает общее представление о поставщике, но не позволяет в полной мере оценить выгоду от него для предприятия, не показывает возможности и направления сотрудничества. Используемые показатели не могут охарактеризовать конкретные направления деятельности его поставщиков, эффективность выполнения ими отдельных функций.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ И ПРИНЦИПОВ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА К ПОСТРОЕНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ЦЕПЕЙ

Поставщик, предприятие-производитель и потребитель являются элементами общей логистической модели, которая включает в себя отдельные логистические функции и более мелкие модели, связанные с оптимизационными процедурами (рис. 3.1).

Рис. 3.1 - Представление логистической модели как процесса

К отдельным логистическим функциям, выполняемым каждым элементом логистической цепи, могут относиться все функциональные области логистики, описанные в первом разделе. Но наиболее существенными являются производственная, транспортная и складская функции. Такое отделение функций от остальных мы проводим по принципу наибольшего влияния на конечную стоимость сырья. Данные функции являются потенциально выполняемыми, в данном случае это означает, что организация или отдельное лицо, включаемые в логистическую модель выполняет или может взять на себя выполнение данных функций. К моделям, связанным с оптимизационными процедурами относятся транспортные задачи, определение оптимальной величины заказа, выбор алгоритма управления запасами и другие.

Так как в современных рыночных условиях идут постоянные изменения, как во внешней, так и во внутренней среде предприятий, то и каждая конкретная логистическая модель не является каким-то постоянным образованием, а имеет тенденцию к регулярному преобразованию в зависимости от условий, в которых она функционирует. Поэтому каждого элемента логистической цепи необходимо рассматривать с учетом того, что он является элементом гибкой, постоянно меняющейся логистической модели, в которой могут возникнуть изменения не только в содержании выполняемых функций и наборе оптимизационных процедур и задач, но и в исполнителях данных функций.

Для того, чтобы при выборе и оценке поставщиков учитывать все вышеуказанные свойства логистической модели предлагается использовать функциональный подход, сущность которого заключается в том, что распределение основных функций по организациям, входящим в определенную логистическую модель должно осуществляться по принципу оптимальности, т.е. выполнение определенной функции закрепляется за тем предприятием, которое может выполнить поставленные задачи наиболее эффективно.

Исходя из этого, логистическая цепочка будет строиться в зависимости от функций, выполняемых на каждом уровне: производственную функцию может выполнять только производитель материальных ресурсов, транспортную и складскую функцию могут взять на себя как производитель материальных ресурсов, так и посредники и производитель готовой продукции.

При использовании функционального подхода к управлению закупками предлагается придерживаться следующих принципов.

Принцип обусловленности функций - предполагает, что функции формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями логистической цепи.

Основной целью функционирования логистической цепи является удовлетворение потребностей конечных потребителей. Именно тем как, когда и где потребители хотят видеть приобретаемый товар определяется как будет выглядеть и функционировать логистическая цепь с входящими в нее элементами. А значит и распределение функций будет осуществляться по элементам логистической цепи в соответствии с потребностями конечных покупателей.

Принцип экономичности - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию логистической модели, снижение доли затрат на нее в общих затратах, повышение эффективности. В случае, если после мероприятий по совершенствованию логистической модели увеличились затраты на нее, то они должны перекрываться эффектом в цепи поставок, полученным в результате их осуществления.

Принцип перспективности - учитывает перспективы развития организаций, входящих в логистическую модель. Если какой-либо элемент логистической цепочки по мере развития и совершенствования своей деятельности сможет взять на себя выполнение дополнительных функций и будет их выполнять более эффективно, чем другие, то логистическая модель будет преобразована в зависимости от объема этих делегированных функций. Например, поставщик материала может перерасти в поставщика комплектующих, взять на себя доставку производимых им материалов или организовать собственные склады рядом с предприятиями-потребителями его продукции.

Принцип устойчивости. Для обеспечения устойчивого функционирования логистической цепи необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели ставят ту или иную организацию в невыгодное положение и побуждает ее к регулированию своей деятельности. Это в большей степени касается качества поставляемых материалов, комплектующих или предоставляемых услуг. При организации единой информационной и учетной системы, включающей всех участников логистической модели, невыполнение своих задач каким-либо ее элементом, даже незначительное отклонение от качества их выполнения, немедленно ставит в известность остальных участников логистической цепочки и они принимают различные меры для координации своей деятельности.

Принцип прозрачности. Сформированная логистическая модель должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех организаций должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов. Это достигается за счет единой информационной и коммуникативной системы, которая обеспечивает быстроту и надежность прохождения информационных потоков внутри логистической модели.

Принцип адаптивности означает приспособляемость логистической модели к изменяющимся целям и условиям ее работы. Он достигается с помощью гибкости в распределении функций между отдельными участниками логистической цепи. Таким образом, предлагаемое построение логистической цепочки на основе функционального подхода, заключающееся в ярко выраженном распределении логистических функций и содержащихся в них оптимизационных процедур, позволяет своевременно реагировать на изменения потребностей конечных покупателей, что является основной целью функционирования любой логистической модели.

ВЫВОДЫ

Снабженческая логистика является одной из составляющих логистической цепи, т.е. цепи по которой проходят товарный и информационный потоки от поставщика до потребителя. В тоже время логистика снабжения как функциональная область логистики охватывает управление и организацию материально-технического снабжения процессов потребления необходимыми товарно-материальными ценностями на основе оптимизации, координации и интеграции взаимодействия участников логистической цепи (предприятий-поставщиков, транспортных, складских и производственных подразделений предприятий-потребителей) в рамках единой логистической стратегии.

Все это должно учитываться при формировании системы снабжения на предприятии. Но в проанализированных методах снабжения хотя и указывается на связь логистики снабжения со всей логистической цепью, но не учитывается влияние элементов снабжения на деятельность других элементов, в частности, на потребителей готовой продукции. А значит основные элементы снабжения (поставщик и предприятие-изготовитель готовой продукции) рассматриваются как отдельные элементы, без взаимосвязи со всей логистической цепочкой в целом.

В используемых на ТС «ЛАБАЗ» системах снабжения применяются подходы, основанные на специфики работы предприятия и на существующей практике. И хотя в целом, эти системы снабжения себя хорошо зарекомендовали, по мере развития предприятия и конкурентной среды возникает необходимость в пересмотре некоторых элементов данных систем, в частности взаимоотношений с поставщиками.

Применяемые на анализируемом предприятии методы оценки поставщиков не в полной мере отражают положение поставщиков в общей логистической цепи, которую они образуют вместе с предприятием и его потребителями. Кроме того, применяемые методы не позволяют учитывать влияние поставщиков на результаты работы предприятия в стоимостном выражении, а, следовательно, невозможно в количественном виде проследить взаимосвязь данных элементов логистической цепи. Используемые показатели не могут охарактеризовать конкретные направления деятельности его поставщиков, эффективность выполнения ими отдельных функций.

Логистическая цепочка должна строиться в зависимости от функций, выполняемых на каждом уровне: производственную функцию может выполнять только производитель материальных ресурсов, транспортную и складскую функцию могут взять на себя как производитель материальных ресурсов, так и посредники и производитель готовой продукции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Альбеков А.У. Коммерческая логистика / А.У. Альбеков, О.А. Митько. Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - 416 с.

.Аникин Б. А. Коммерческая логистика: учеб. / Б. А. Аникин, АЛ. Тяпухин - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. ~ 206 с.

.Ардатова М. М. Логистика в вопросах и ответах: учеб. пособие/ М. М. Ардатова.-М.:Проспект,2004.-272с.

.Волгин В.В. Склад: организация и управление: Практическое пособие. / В.В. Волгин - 3-е изд., перераб. и доп. - М,: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2010. - 364 с,

.Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2009. - 600 с.

.Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II / ДА. Гаврилов - СПб: Питер, 2010. -352 с.

.Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. / A.M. Гаджинский - 2-е изд.- М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2009. - 228 с.

.Гаджинский A.M. Логистика: Учебник / A.M. Гаджинский М.: ИТК "Дашков и К", 2009.

.Гордон М.П. Логистика товародвижения / М.П. Гордон, СБ. Карнаухов - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.

.Гордон Ш. Семь шагов для оценки деятельности поставщика // Стандарты и качество №6 2011 г.

.Ефимов В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие / В.В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2009. - 84 с.

.Кирпичникова О.В., Сергеев В.И. Управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM) - как макро-процесс в цепи поставок // Логистика и управления цепями поставок №1 2011 г.

.Колесников С. Развитие идеологии управления цепями поставок (SCM) на российских предприятиях и информационные технологии // Логистика сегодня №4 2012 г.

.Кузнецова М. О рейтинговой оценке поставщиков материальных ресурсов // Логистика №4,2012 - с. 23-24.

.Куприн Е. Показатели эффективности взаимодействия промышленных предприятий в логистической сети // Логистика сегодня №1 2012 г.

.Логистика автомобильного транспорта: концепция, методы, модели / В.С. Лукинский, В.И. Бережной, Е.В. Бережная, И.А. Цвиринько. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 280 с.

.Логистика: Учебник / под ред. Б. А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 368 с.

.Майкл Р. Управление снабжением и запасами. / Р. Майкл, Д. Линдере, Д. Харольд, Е. Фирон - СПб.: ООО "Виктория плюс", 2012.

.Миротин Л.Б. Системный анализ в логистике: Учебник. / Л.Б. Миротин, Ы.Э. Ташбаев. - М.: Изд-во «Экзамен», 2002 г. - 480 с.

.Николайчук В.Е. Логистика: Учеб. пособие / В.Е. Николайчук. - СПб.: Питер,2003.-160с.

.Новиков О.А. Логистика: учеб. пособие. / О.А. Новиков, С.А. Уваров. - СПб.: Издательский дом «БИЗНЕС-ПРЕССА», 2000.

.Овсяников А.Д. Методика оценки систем менеджмента качества поставщиков // Теория и практика финансового анализа №6 2009 г.

.Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. / Ф.П. Половцева - М.: ИНФРА-М, 2001. - 248 с.

.Пэйн Т., Питере М.Дж. Как определить оптимальную цепь поставок своих товаров поставок // Логистика сегодня №3 2011 г.

.Радионов А.Р. Логистика: нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия: учеб. пособие / А.Р. Радионов, Р.А. Радионов.-М.:Проспект,2006.-416 с.

.Самуэльсон А. Выбор поставщиков как реализация проекта // Методы менеджмента качества №6 2009 г.

.Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. / В.И. Сергеев - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

.Сковронек Ч. Логистика на предприятии: учеб.-методич. Пособие / Ч. Сковронек - М.: Финансы и статистика, 2004.

.Смирнов П.В. Организация и планирование материально-технического снабжения в народном хозяйстве / П.В. Смирнов, З.И. Степанова, Н.Д. Фасоляк - М.: «Экономика», 2005. - 352 с.

.Солодухин О.А. Логика: Учебник / О.А. Солодухин; под ред. В.А. Бочарова. - Ростов н/Д: Феникс, 2000.-384с.

.Стаханов В.Н. Теоретические основы логистики / В.Н. Стаханов, В.Б. Украинцев. - Ростов н/Д: Феникс, 2011.

.Степанов В.И. Экономия и нормирование материальных ресурсов: учеб. пособие / В.И. Степанов, А.А. Мешков. - М.: Высшая школа, 2001.

.Транспортное обеспечение коммерческой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. Г.Я. Резко. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 128 с. - с.46.

.Тихомиров Н.П. Эконометрика: Учебник / Н.П. Тихомирова, Е.Ю. Дорохина М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 512 с.

.Управление качеством и реинжиниринг организаций / Л.Н. Александровская, В.Н. Бас и др.: Учеб. пособие. - М.: Логос, 2003. -328 с.-с. 225.

.Цвиринько И. К структуризации методов и моделей логистики // Логистика №2 2011 г.

.Чеботаев А.А. Логистика: Логистические технологии: Учеб. пособие для вузов/А.А. Чеботаев. - М.: Дашков и К, 2002. -172 с.

.Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА-М, 2001.

ВВЕДЕНИЕ Крепкие взаимоотношения потребителя и поставщика - ключ к успеху организации. Проблема выбора поставщика состоит не только в том, что на совреме

Больше работ по теме: