Оценка эффективности менеджмента организации

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется следующими положениями.

Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми (то есть в управлении), направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации.

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации путей роста экономической эффективности управления.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями (экономический эффект), но и качественными (социальная эффективность), характеризующимися только результирующими составляющими основных показателей: завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенность трудом и др.

Однако в современных условиях бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам оценки труда и его эффективности, и в частности оценки эффективности деятельности менеджера и персонала. Оценка менеджера производится множеством форм по двум основным направлениям: оценка эффективности труда и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления. Для установления соответствия результатов деятельности личности требованиям организации осуществляется оценка трудовой деятельности персонала.

Экономическая теория предполагает, что в организации работы любого предприятия приходится сопоставлять затраты и результаты работы, применять те или иные показатели. При этом критерием эффективности менеджмента экономической организации (предприятия) в целом является максимизация производительности (и/или прибыли) и минимизация затрат. Тем более этому нужно уделять самое пристальное внимание, когда речь заходит об успешной хозяйственной деятельности, о продвижении на рынке, о достижении превосходства над своими конкурентами.

Цель работы - разработка мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием на основе оценки управления на примере деятельности ООО «Профиль».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

исследовать теоретические аспекты проблемы оценки эффективности менеджмента;

рассмотреть критерии и методы оценки эффективности менеджмента;

провести анализ состояния менеджмента коммерческой организации;

разработать рекомендации по совершенствованию эффективности управления организацией.

Объект работы - торгово-посредническое предприятие ООО «Профиль», функционирующее на рынке мебели.

Предмет работы - оценка эффективности менеджмента организации.

Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в данной области: В.Я.Горфинкеля, М.Г. Лапусты, И.В.Мишуровой, О. Изрядновой, Г.Р. Муртазина, Н. Науменко, О.И. Волкова, О.В. Девяткина, А.О. Блинова, И.Н. Шапкина, А.И. Люкшинова, В. Д. Маркова, А.И. Базилевича, и других.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Проблемы определения эффективности менеджмента

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, каковы виды и принципы эффективности.

Под эффективностью менеджмента понимают, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Традиционная экономическая теория предполагает, что в организации работы любого предприятия приходится сопоставлять затраты и результаты работы, применять те или иные показатели. При этом критерием эффективности менеджмента экономической организации (предприятия) в целом является максимизация производительности (и/или прибыли) и минимизация затрат. Тем более этому нужно уделять самое пристальное внимание, когда речь заходит об успешной хозяйственной деятельности, о продвижении на рынке, о достижении превосходства над своими конкурентами.

Так, П. Друкер пишет о том, что экономическая задача любой организации решается в трех измерениях: 1) сегодняшний бизнес следует сделать эффективным; 2) . его потенциал должен быть выявлен и реализован; 3) это должно быть сделано для иного бизнеса, который будет существовать в ином будущем. Для того чтобы решить какую-либо из этих неразделимых задач требуется понимание бизнеса как экономической системы, ее способности к эффективному функционированию и взаимосвязям между доступными ресурсами и возможными результатами [14, с. 12].

Однако такое высказывание предполагает, что для эффективного управления, во-первых, необходим системный подход и, во-вторых, сопоставление результатов и затрат деятельности организации (предприятия). На самом деле развитие теории систем, кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризации управления способствовало активному использованию в управлении системного подхода, а не чисто аспектного, концентрирующего внимание на одной или нескольких гранях интересующей проблемы. Это привело к усложнению науки управления. Поведенческая школа, так же, как классическая (рационалистическая), развивалась на основе системного подхода, т.е. организации изучались как социальные системы. Весьма значительное влияние на представителей этих школ в 50-60-е гг. нашего столетия оказали представление о «постбюрократических организациях», «организационном гуманизме», о предприятии как об открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой и в какой-то мере приспосабливающейся к ней. В одних случаях обоснованным и оправданным являлся жесткий и бюрократический стиль управления на предприятии, гарантирующий эффективный результат, в других случаях положительный результат достигался использованием на предприятиях принципов демократии и саморегулирования. В результате был сделан вывод, о необходимости приспосабливаться к конкретной ситуации. Вследствие этого в 70-е гг. широкую популярность завоевывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. Таким образом, был окончен спор между двумя ведущими школами: ратующей за изменение и совершенствование техники и технологии производственного процесса и усматривающей источник прибыли (эффективности) в четко организованной деятельности индивида и всего коллектива. К этим двум школам в 80-е гг. добавилось направление «организационной культуры» в управлении, придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия [40, с. 201-202].

Что касается второго аспекта эффективного управления, Друкер выделяет две группы обобщений, присущие большинству видов бизнеса [14, с. 13-24]: одна связана с результатами и ресурсами бизнеса, а другая - с затрачиваемыми усилиями.

Наконец, Друкер выделяет три сферы измерения результатов управленческой деятельности: товар, рынок и каналы сбыта [14, с. 32-38]. Каждая из этих трех сфер - это только одно измерение деятельности, направленной на получение результата, одна результативная область. Каждой соответствует своя доля доходов и затрат, для каждой -свои ресурсы и перспективы, и в каждой области необходимо занимать лидирующее положение. Но эти три сферы необходимо также анализировать в совокупности и во взаимосвязи с двумя другими.

Идея эффективности менеджмента находит свои истоки в принципе разделения труда, или специализации, выдвинутом А. Смитом. Однако точные определения понятия эффективности менеджмента как - «получать большее взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же», или -эффективность означает низкие издержки и высокие прибыли, принадлежат школе научного управления и ее современных моделей (Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилберт, Г. Эмерсон, Г. Форд, Г. Ганнт) [7, с. 171-180]. Например, Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Поэтому он разработал систему материальных (не только денежных) стимулов. По утверждению Тейлора, именно награда представляет собой тот принцип, которым следует овладеть всякому, кто хочет эффективно управлять человеком. В тоже время, Ганнт интересовался уже не отдельными операциями и движениями производства, а производственными процессами в целом. Он объяснил низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формируются на основе того, что сделано ранее, или вследствие чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять работу. Согласно Ганнту, «основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение». Следуя этому принципу, Ганнт поставил цель усовершенствовать механизмы функционирования предприятий за счет обновления систем формирования задач и распределения поощрений и премий.

Проблема эффективности всегда занимала Тейлора, так же как Ганнта и Гилбертов, но последние не посвятили себя всецело этому предмету в ранний период развития менеджмента, как это сделал, например, X. Эмерсон. Он считал, что проблему неэффективности труда можно решать двумя способами. Во-первых, для того чтобы быть эффективными, нужно придумать такие методы, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижения поставленных целей. Для этого необходимы тщательный анализ всех элементов труда и обучение рабочих оптимальным способам выполнения любой работы. Во-вторых, необходимо выработать способы постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую способны люди.

Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов школы научного менеджмента является его взгляд на связь между эффективностью и организационной структурой. Он считал, что сокращение числа уровней в организационной иерархии предприятия позволило многим фирмам усовершенствовать коммуникационную связь и выработать новые подходы, например, организовать рабочие группы, что в совокупности может устранить издержки масштаба. Издержки масштаба представляют один из примеров того, о чем говорят «чересчур много хорошего», когда предприятия становятся настолько крупными и сложными, что ими уже нельзя эффективно управлять. Спасительными средствами становятся децентрализация и уменьшение размеров ради более высокой эффективности до тех пор, пока не будет найдена оптимальная величина предприятия [15, c. 46].

Однако размеры организационной структуры - это не единственный фактор, влияющий на эффективность менеджмента. Принципы, по которым организован труд, а также люди, которые выполняют работу, оказывают влияние на величину издержек и производительность. Особое внимание Эмерсон уделял идее стандартов (т.е. предварительно установленных наборов правил), стандартизации учета издержек и нормативов времени и премиального вознаграждения.

Таким образом, по Эмерсону «эффективность - это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, эффективности не следует ожидать от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей». Эффективность достигается тогда, когда «нужная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте в нужное время». Эмерсон особо выделяет важный момент: «эффективность приносит лучшие результаты при меньших усилиях, напряженный труд дает лучшие результаты при непомерно больших усилиях». Иными словами, эффективность находит свое выражение в усовершенствовании, при котором люди работают с большей производительностью, но не перенапрягаясь.

В отличие от создателей школы научного управления, главной заботой представителей административной (классической) школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д Муни) была эффективность управления в более широком смысле слова - применительно к работе всей организации. Тейлор предлагал устанавливать рациональное управление предприятиями «снизу», а Файоль - «сверху». Файоль неоднократно подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства: Тейлор - цеховое управление, а он - высшее административное. Основной вклад представителей административной школы в теорию менеджмента состоит в том,' что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформулировали систематизированную теорию управления всей организации, выделив управление как особый вид деятельности [40, с.181-187].

В 30-50-х гг. XX в. на Западе получила распространение школа человеческих отношений или «неоклассическая школа» (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р. Лайкерт, Э. Мейо, А. Маслоу), возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, которая подвергала критике концепцию «экономического человека», считавшую главным стимулом человеческой деятельности лишь материальную заинтересованность. Школа человеческих отношений настаивала на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинула требование «человек - главный объект внимания» .

В последние десятилетия при оценке эффективности управления на первый план выдвигаются проблемы соотношения количественных и качественных, объективных и субъективных показателей, измерения трудно поддающихся или вовсе не поддающихся квантификации или сведению к количественным показателям величин, характеризующих состояние управляющей системы. В центре внимания оказываются проблемы придания количественной определенности неизмеримым, качественным критериям. Но при этом следует учесть существование показателей, поддающихся количественному измерению (например, материальные и стоимостные) и не поддающиеся ему (отношения, позиции, моральное состояние, оценки выполнения программ, удовлетворение потребителей и т.д.). Очевидно, что вторая группа показателей носит субъективный характер, весьма трудно поддается количественному выражению и, соответственно, измерению.

Используя имеющиеся ресурсы, управленческая система должна стремиться к максимальной эффективности и отдаче. Эффективность менеджмента определяется соотношением используемых ресурсов и достигнутыми результатами предприятия. С этой точки зрения степень эффективности можно измерить от нуля до единицы. Как близка эффективность менеджмента к единице, зависит от того, насколько предприятие продвинулось на пути к достижению поставленной цели. Степень отдачи или производительность управляющей системы определяется пропорцией всех ресурсов предприятия, вносящих вклад в повышение производительности труда в производственном процессе. Чем выше эта пропорция, тем производительнее деятельность управляющей системы, чем больше растраченных или неиспользованных ресурсов, тем меньше ее производительность. Эффективность и производительность тесно связаны между собой.

Согласно Саймону, критерий эффективности управления - это приближенное выражение критерия рациональности при принятии решений. Суждение о том, какой выбор эффективен, как и суждение о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизнь ценностей. Поэтому когда измеряют или оценивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности максимизируются. Прежде чем измерять результаты, нужно определить систему ценностей, или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка. Выявление Задач -самый трудный этап в оценке эффективности управления. Если же считается, что деятельность организации направлена одновременно на две или более задачи, то возникает следующая трудность: каковы приоритетность этих задач? Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результаты и того, и другого варианта действий. Однако она не может показать, какой вариант действий предпочтительнее. Тем не менее, определение задач тесно связано с их согласованием, учитывая при этом вопрос об ответственности. Оценка управления имеет смысл только после того, как четко и правильно определены задачи [16, c. 72].

В современной отечественной управленческой литературе практически отсутствуют проблемы эффективности менеджмента организации. Даже в тех случаях, когда речь шла об этой проблеме, то характерно для них следующее: во-первых, локальность исследования данной проблемы; во-вторых, повторение или воспроизводство зарубежных идей; в-третьих, восприятие традиционного подхода.

С точки зрения Э.М. Короткова, эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности организации, причем понятие слова «основная деятельность» не определено в данном контексте. При этом критерии «результативности» деятельности организации следующие: действенность; экономичность; качество; прибыльность; продуктивность; качество трудовой жизни, инновационная активность. Что касается «экономических показателей эффективности управления», то данная работа приводит следующее: показатель эффективности (соотношение между затратами на управление и прибыль организации); коэффициент численности управленческих работников (соотношение между численностью работников управления и общая численность работников организации); коэффициент затрат на управление (соотношение между затратами на управление и общие затраты организации); коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции или услуг (соотношение между затратами на управление и количество или объем выпускаемой продукции или услуг). Авторы данной работы приводят следующие признаки эффективного менеджмента: максимальное внимание потребителям; человек - главный ресурс организации; ориентация на действие; развитие самостоятельности и предприимчивости; ориентация на общефирменные ценности; верность своему делу; простота и скромность; сильные лидеры. И для повышения эффективности менеджмента организации критерий оценки деятельности должен осуществляться, по их мнению, во-первых, на основе системного подхода; во-вторых, при использовании «Схема 7-S» компании Маккинси. Такой подход к проблеме эффективности менеджмента основан на работах.

Авторы другой работы предлагают «ресурсно-потенциальный подход» к оценке эффективности системы менеджмента организации. По мнению авторов, в условиях формирования и функционирования открытой смешанной экономики использование «потребностного» критерия при оценке эффективности хозяйствования представляется существенным методологическим принципом. Предлагаемая система оценки эффективности должна базироваться на потребительской стоимости, т.е. продукте, выдержавшем проверку на общественную полезность. Значит, мерой эффекта должен быть не произведенный, а потребляемый общественный продукт, т.е. такой продукт, который прошел через все фазы воспроизводства. Этот принцип должен применяться при оценке эффективности хозяйствования на любом иерархическом уровне. Различие здесь будет лишь в сути формулирования конкретных конечных результатов, а не в методологии оценки. Поскольку максимально возможное приближение действительного состояния системы к заданному осуществляется на основе управления, то потенциальный результат системы управления, который может быть получен в будущем, прямо соответствует величине неиспользованной части потенциала системы. Сокращение величины неиспользованной части потенциала системы будет характеризовать частичный эффект управления производством [28].

Таким образом, любое управление, будучи видом деятельности человека, оценивается простейшими и сложными показателями. К простейшим показателям относятся затраты усилий или ресурсов, время, результат. Но эти показатели могут противоречиво характеризовать управление: можно получить хороший результат, но затратить на это слишком много времени. На основе простейших показателей строятся сложные, или синтетические, показатели, которые необходимы для более строгой оценки. Такими показателями являются интенсивность, производительность и эффективность. Здесь интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, производительность - результата и времени, эффективность - усилий и результата.

1.2. Показатели экономической эффективности

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Эм) характеризует материалоемкость продукции [41, c. 59]:

(1.1)

где: МЗ - материальные затраты; ВП - стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции - одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Эф) определяется обычно показателем их фондоотдачи [41, c. 59].

(1.2)

где: ОФ - стоимость основных производственных фондов; ВП - стоимость выпущенной продукции.

К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

Показателем эффективности капитальных вложений (Эп) является срок окупаемости капитальных вложений [41, 60].

(1.3)

где: К - объем капитальных вложений; ?П - прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение [41, c. 60].

менеджер персонал качественный показатель

(1.4)

где: ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений - это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам [41, c. 61]:

(1.5)

где: П - расчетная прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия; С - издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект.

В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.

Динамический показатель эффективности менеджмента можно представить следующим образом [39, c. 42]:

(1.6)

где: Пп,Пб - конечные показатели (прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах; Руп, Руб - расходы на управление, соответственно, в данном и базисных годах.

Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности менеджмента, выраженный в процентах [39, c. 43]:

(1.7)

где: Э1 и Э2 - экономическая эффективность управления предприятием, соответственно, в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рассчитывать также при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий комплексно отражающих пути роста экономической эффективности управления.

Предлагается следующая классификация мероприятий, связанных с ростом результата и снижением затрат ресурсов: технические, организационные, социально-экономические.

Технические мероприятия направлены на совершенствование технологий, оборудования, режимов переработки сырья, качества применяемых ресурсов. Организационные мероприятия направлены на совершенствование организации учета, производства и труда, сокращения цикла производства, ремонта и экономии ресурсов.

Социально-экономические мероприятия направлены на улучшение условий труда и отдыха, применение мер стимулирования и ответственности, мотивации роста качества и производительности труда, развития корпоративного духа во имя целей организации.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость [39, c. 53].

Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

-повышение научно-технического уровня управления;

-уровень интеграции процессов управления;

-повышение квалификации менеджеров;

-повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

-формирование организационной культуры;

-управляемость системы;

-удовлетворенность трудом;

-завоевание общественного доверия;

-усиление социальной ответственности организации;

-экологические последствия.

1.3 Методы и критерии оценки эффективности менеджмента

При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления предприятием учитывается целенаправленность управленческой деятельности, которая отражает степень достижения поставленных целей. В общем понимании эффективность характеризуется определенным соотношением результата с целями или результата с затратами на его получение, то есть является относительной величиной [48, c. 93].

Достижение любых целей требует определенной деятельности, которая характеризуется пространственно-временной определенностью, стихийностью или планомерностью, плановостью, самостоятельностью или подчиненностью. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная, реальная же эффективность управления зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов. Поскольку для достижения эффективности управления применяются различные методы и способы, необходимо также оценивать также и их эффективность. Эффективность как степень достижения целей управления можно оценить с помощью выгодности получаемого результата и экономической деятельности по достижению поставленных целей.

Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности, целесообразно рассмотреть отдельно по моделям закрытых и открытых систем управления. Измерение эффективности по моделям закрытого типа основывается на показателях, отражающих использование внутренних ресурсов, используемых в производстве. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск продукции на единицу затрат.

При этом обеспечивается качество, удовлетворения спроса, низкие цены и затраты, а также эффективное распределение ресурсов, продукции или услуг [41, с.168].

Таблица 1.1 Характеристика методов и способов достижения эффективности управления предприятием

МетодыСпособы и действия по управлениюЗаблаговременное создание необходимых условийВыбор предпочтительных позиций в соответствующих областях деятельности, предотвращение или ослабление влияния неблагоприятных обстоятельствСвоевременность управленческих решенийВыбор эффективных решений и удачного момента их реализации, предотвращение неоправданных перерывов и потерь времениНаличие свободы маневра для предотвращения тупиковой ситуацииОбеспечивается постоянной готовностью к внедрению изменений руководства и персонала, поиском резервов, созданием условий для наиболее полного использования всех возможностей в деятельностиМаксимальная автоматизация и компьютеризация производственных и управленческих процессовПозволяет повысить эффективность труда менеджера при анализе больших потоков информации и выбрать наиболее рациональное решение, а также обеспечить эффективные коммуникации в системе управленияОтказ от индивидуальной специализации трудаСпециализация дополняется расширением круга трудовых функций, которые каждый работник выполняет на рабочем месте, овладением новых и смежных профессийБлагоприятный морально-психологический климатПозволяет работникам отождествлять цели предприятия или подразделения с индивидуальными целями. При формулировке целей руководитель должен учитывать личные цели и интересы работника. Исходя из достижения этих целей, оценивается эффективность управления.

Показатели эффективности рассчитываются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Степень использования ресурсов определяется путем сопоставления издержек и объемов продаж. Эффективность использования различных ресурсов можно оценить показателями ресурсоотдачи, определяемыми на основе сопоставления результата с расходом различных ресурсов.

В методологии оценки эффективности управления используется также система показателей, позволяющих определить степень достижения поставленных целей управления за счет производительности труда, формирования и обеспечения качества трудовой жизни.

В системах открытого типа измерение эффективности производится с учетом факторов внешней среды. Главное внимание при оценке уделяется способности предприятия привлекать и экономично использовать ресурсы, быстро реагировать на изменения во внешней среде и гибко адаптироваться к условиям этих изменений.

Эффективность управления предприятием зависит от эффективности труда руководителя, основным критерием оценки являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными показателями, на которые влияют технические, организационные, экономические решения. Действия этих решений наиболее эффективные тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом и улучшают социально-психологический климат. Таким образом, эффективность труда руководителя оценивается социально-психологическими и производственно-экономическими показателями.

Исследование подходов к оценке эффективности управления предприятием позволяет сформировать систему общих критериев, характеристика которых приведена в табл.1.2.

При построении системы менеджмента предприятия важное место занимает оценка внутренней эффективности процессов управления, которая показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике целей предприятия и отдельных групп. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли, доли рынка и обеспечение конкурентных преимуществ [12, c. 61].

Таблица 1.2 Критерии оценки эффективности управления

Наименование критерияСущность и содержание12Внутренняя эффективностьОценивается с точки зрения возможностей управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом)Внешняя эффективностьХарактеризует адаптивность предприятия и гибкость системы управленияОбщая эффективностьОценивается с точки зрения совокупных возможностей предприятияРыночная эффективностьПоказывает насколько полно удовлетворяются запросы потребителей и других заинтересованных субъектовОптимальная эффективностьХарактеризует рациональное использование всех ресурсов предприятияСтратегическая эффективностьОтражает степень достижения целей управленияТактическая эффективностьХарактеризует экономичность решений по использованию ресурсов на предприятииКоммерческая эффективность Бюджетная эффективность Экономическая эффективность Интегральная эффективностьОценивается путем соотношения финансовых результатов и затрат на их получение, характеризует решения по достижению требуемой нормы доходности Определяется как превышение доходов над расходами при реализации проекта по совершенствованию управления предприятием Учитывает затраты и результаты деятельности предприятия, затрагивающие интересы всех участников Определяется путем произведения показателей, используемых для оценки эффективности предприятия и системы управления

Внутренняя эффективность управления предприятия всецело зависит от уровня совокупной производительности труда. Повышение индивидуальной производительности труда должно обеспечиваться действующим на предприятии механизмом мотивации. Рост производительности всей производственной системы зависит от использования методов научной организации труда, степени технического оснащения производства, рациональности использования ресурсов и эффективности методов управления [45, c.116].

С учетом двойственной природы производительности система управления должна строиться на основе эффективной мотивации труда при рациональном сочетании горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производственных и информационных технологий. Следовательно, эффективность управления персоналом и уровня эффективности управления организационно-техническими элементами производственной системы.

В стратегическом анализе показатель производительности труда важен как составляющий при определении уровня затрат на единицу продукции. Так как в общем понимании эффективность отражает результативность управления производством, то для получения прибыли стоимость продукции должна превышать затраты на ее изготовление. Следовательно, в эффективном производстве соотношение данных показателей должно быть больше или равно единице, то есть эффективность достижения целей управления определяется понятием «эффективность затрат» целесообразно, чтобы для всех подразделений предприятия была разработана единая процедура определения производительности и эффективности.

Важнейшими механизмами управления эффективностью деятельности являются процессы мотивации работников и обратные связи, с помощью которых происходит приспособление предприятия к меняющимся условиям. В этих процессах активно участвуют не только менеджеры, но и все заинтересованные группы как внешние (потенциальные инвесторы, кредиторы, потребители и поставщики), так и внутренние (рабочие, профсоюзы и неформальные группы).

1.4 Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала

В современных условиях бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам труда и оценке его эффективности, и в частности эффективности работы менеджеров и персонала.

Для оценки эффективности работы менеджера, необходимо определить, с помощью каких форм и по каким направлениям оценивается деятельность менеджера и персонала.

Каким показателем можно оценить вклад менеджера в деятельность организации?

В зависимости от постановки цели при определении результата деятельности менеджера выбираются соответствующие формы ее оценки. В настоящее время наиболее широкое применение получили следующие формы оценки деятельности менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.

Формы оценки менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.

Исходя из форм, оценку деятельности менеджера, можно разделить на два главных направления. Это оценка эффективности труда менеджера и оценка качеств менеджера.

Оценка эффективности труда менеджера, в свою очередь, является комплексным процессом и состоит из следующих этапов:

-оценка личного вклада менеджера в деятельность организации;

-оценка эффективности использования рабочего времени менеджера;

-оценка результатов работы менеджера;

-оценка содержания труда менеджера [10, c. 84].

Личностные и профессиональные качества менеджера являются теми средствами, которые применяются им каждодневно в процессе анализа и принятия управленческих решений, контроля, за их выполнением. При проведении аттестации работников, как правило, оценка проводится по трем группам качеств:

-профессионализм и компетентность;

-деловые качества;

-личные характеристики [10, c. 85].

Значительное место в оценке деятельности менеджера занимает проблема определения личного вклада менеджера в итогах деятельности компании. В настоящее время существует несколько подходов к решению данной проблемы, а именно: определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции или измерять личный вклад с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом сложности труда и качества продукции. Но в конечном итоге предлагаемые варианты сводятся к их первоначальному назначению - вычислению затрат предприятия на содержание аппарата управления, что не отвечает поставленной задаче - определению личного вклада управленца.

Чем можно измерить персональный вклад менеджера в деятельность организации? Интересный подход к оценке личного вклада нашли в японской корпорации «Сони». Он подразумевает измерение вклада менеджера с помощью управленческой добавленной стоимости.

Управленческая добавленная стоимость - это разница между расходами предприятия на содержание менеджеров и ценностью, которая ими создается. Управленческая добавленная стоимость рассчитывается с учетом добавленной бизнесом стоимости и добавленной акционерами стоимости:

УДС = ДБС - ДАС - ОИ - УИ(1.8)

где: УДС - управленческая добавленная стоимость; ДБС - добавленная бизнесом стоимость; ДАС - добавленная акционерами стоимость; ОИ - операционные издержки; УИ - управленческие издержки [11, c. 114]].

Добавленная акционерами стоимость - это величина дохода, который могли бы получить акционеры при альтернативном инвестировании собственного капитала. Объем добавленной акционерами стоимости может выражаться банковской процентной ставкой, умноженной на величину собственного капитала.

Операционные издержки - это фонд заработной платы, амортизационные исчисления, а так же текущие расходы.

Управленческие издержки - это расходы на содержание управленческого персонала.

Добавленная бизнесом стоимость - это разница между величиной общего дохода фирмы от реализации товаров и услуг и объемов затрат и налогов. В затраты включаются: расходы на сырье и материалы, запасные части, электроэнергию, услуги, платежи по банковским кредитам.

ДБС = ОД - ЗН(1.9)

где: ОД - общий доход фирмы; ЗН - затраты и налоги.

Отрицательное значение УДС говорит о неэффективной деятельности менеджера [11, c. 115].

Для более подробного анализа деятельности менеджера вводится показатель рентабельности управления. Рентабельность управления - это отношение управленческой добавленной стоимости к управленческим затратам, аналогичное понятию рентабельности инвестирования [13, c. 82]:

(1.10)

где: Ру - рентабельность управления.

Отрицательная рентабельность управления требует оптимизации структуры управления.

В условиях отсутствия единой методики определения личного вклада, данный подход может применяться наиболее результативно в случае, если определяется личный вклад целого подразделения управленческих работников, группы менеджеров.

На современном этапе в производственной и управленческой деятельности интеллектуальным дополнением к экономике и современной организации различной деятельности становится человеческий фактор.

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результатов деятельности личности, требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка необходима в следующих целях:

-оценить профессионализм работника;

-выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;

-определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилий, результативности его труда;

-определить основные направления развития персонала;

-сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Исходя из целей оценка персонала будет включать:

-текущий контроль за результатами деятельности;

-проведение аттестаций;

-анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

-доведение результатов контроля и аттестаций до сотрудников.

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда выделяют объективные и субъективные показатели. Объективные показатели охватываются информационной системой предприятия и используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п. [13, c. 85].

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

Показатели всех трех групп одинаково важны для оценки работника, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности.

В качестве оценщиков деятельности персонала могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. При этом они могут использовать следующие методы оценки: методы индивидуальной оценки; методы групповой оценки; технические методы оценки.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщиками предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей [16, c. 118].

Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставлять работников между собой. Эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.

Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный.

Рассмотренные системы, методы оценки персонала применяются на предприятиях в том или ином виде. Они имеют и достоинства, и недостатки. При этом утверждается, что наиболее распространенной является периодическая документированная аттестация персонала, которая представляет собой непрерывный процесс [18, c. 74].

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.

1)Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же обобщающего и динамического показателей оценки эффективности. Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации.

Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно с помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная бизнесом стоимость и рентабельность. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПРОФИЛЬ»

.1 Анализ деятельности фирмы

Общество с ограниченной ответственностью ООО Торговый Дом «Профиль» находится по адресу г.Новосибирск, ул.Северный проезд, 11/1. Основное направление деятельности реализация качественной современной мебели.

Организационная структура ООО Торговый Дом «Профиль» представлена на рисунке 2.1, она является линейно-функциональной.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО Торговый Дом «Профиль»

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Показатели хозяйственной деятельности приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Показатели хозяйственной деятельности ООО Торговый Дом «Профиль»

Наименование показателя2010 год, тыс.руб2011 год2012 годСумма, тыс.руб.ОтклонениеСумма, тыс.руб.Отклонениетыс.руб.%тыс.руб.%Реализация мебели234 648,8290 205,055 556,2123,7327 063,036 858,0112,7в том числеКухни39 421,049 915,310 494,3126,657 563,17 647,8115,3шкафы-купе32 381,540 338,57 957,0124,647 424,17 085,6117,6детские31 442,938 307,16 864,1121,845 134,76 827,6117,8гостинные27 219,330 181,32 962,1110,935 322,85 141,5117,0прихожие34 258,741 209,16 950,4120,345 134,73 925,6109,5спальни24 403,530 761,76 358,3126,134 341,63 579,9111,6офисная мебель45 521,959 492,013 970,2130,762 142,02 649,9104,5Себестоимость206 636,4257 787,251 150,8124,8291 007,233 220,0112,9в том числеКухни33902,143127,19 225,1127,249854,349 727,0115,6шкафы-купе28171,935394,57 222,6125,641599,041 473,4117,5детские27669,834110,26 440,4123,340238,540 115,3118,0гостинные24769,527965,03 195,5112,932743,832 630,9117,1прихожие30490,336966,16 475,8121,240569,940 448,6109,7спальни22939,329256,06 316,8127,532681,132 553,6111,7офисная мебель38693,650968,212 274,6131,753320,753 189,0104,6Прибыль от реализации28 012,432 417,84 405,4115,736 055,835 940,1111,2в том числеКухни5 518,96 788,11 269,2123,07 708,87 585,8113,6шкафы-купе4 209,64 944,0734,4117,45 825,15 707,7117,8детские3 773,24 196,8423,7111,24 896,24 784,9116,7гостиные2 449,72 216,3-233,490,52 579,12 488,6116,4прихожие3 768,54 243,0474,5112,64 564,84 452,2107,6спальни1 464,21 505,741,5102,81 660,51 557,7110,3офисная мебель6 828,38 523,81 695,5124,88 821,38 696,5103,5

Показатели таблицы 2.1 отражают снижение темпов роста объема продаж и, как следствие, темпов роста прибыли.

Наглядно динамика показателей отображена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Динамика объема реализованной продукции ООО ТД «Профиль», тыс. руб.

Заметно снижение рентабельности по всем видам продукции.

Наиболее рентабельным является выпуск офисной мебели и кухонь, наименее рентабельны спальни и гостиные.

Данные о трудовом потенциале приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Кадровые показатели ООО Торговый Дом «Профиль»

Наименование показателя2010 год2011 год2012 годЧисленность персонала, всего384409432Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс. руб.12,715,717,0Производительность труда, тыс. руб.611,1709,5757,1

В структуре по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: мужчин и женщин. Численность женщин немного превышает численность мужчин.

С 2010 года по 2012 год среднемесячная заработная плата выросла на 34,6%, в то время как производительность труда выросла лишь на 23,8%.

Текучесть кадров довольно значительна - около 11%.

В результате в компании по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

Качество продукции. Весь ассортимент, представленный ООО Торговый Дом «Профиль», обладает высоким качеством. Материалы, применяемые для изготовления мебели, обладают высокой прочностью, экологически безопасны. Срок службы мебели равен 15 лет.

Надежность и безопасность в эксплуатации. Мебель надежна в эксплуатации. Мебель прошла тест на проверку надежности и безопасности. Конструкция мебели обеспечивает полную безопасность: углы мебели; все закрепления сделаны очень устойчиво.

Особенно большие требования к безопасности предъявлялись к конструкциям движущихся элементов. Проверка показала, что даже при использовании этих узлов в течении 20 лет, механизм не сломается..

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Профиль» - стабильно развивающаяся организация.

В Новосибирске действуют несколько десятков организаций реализующих мебель. Рыночная доля большинства из них крайне незначительна, не одна из фирм не имеет доли, превышающей 10%. Таким образом, данный рынок можно характеризовать как атомистический.

Рынок мебели г. Новосибирска оценивался в 2012 г. в 0,5 млрд. руб. в год и имеет устойчивую тенденцию к росту (12-15% в год).

Информация о рыночной доле крупнейших игроков на рынке мебели приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Информация о крупнейших участниках рынка мебели в Новосибирске, млн. р.

Фирма2011 г.2012 г.ИзменениевыручкадолявыручкадолявыручкидолиООО «Регион-Комплект»32,70,141,00,11,30,0ООО «ТБМ-НОВОСИБИРСК»27,00,132,40,11,30,0ООО «Новосибирская фурнитура»21,20,021,80,01,10,0ИТД "Город мастеров"19,00,015,20,00,90,0ООО «Центркомплект»16,40,019,20,01,20,0ООО «Декор»13,30,013,20,01,10,0Прочие фирмы312,90,7363,30,71,20,0Весь рынок442150611-

Ни одна из фирм на новосибирском рынке мебельной фурнитуры не имеет доли, превышающей 8%. данный рынок можно характеризовать как атомистический.

В то же время большинство конкурентов ООО «Профиль» не имеет в составе своего ассортиментного портфеля такой позиции как мебельная фурнитура.

Конкуренция в целом по стране имеет среднюю интенсивность, а в Новосибирской области - высокую. Существуют равные конкуренты, поведение конкурентов вполне предсказуемо. Особенно никто не может нарушить сложившийся баланс в отрасли.

Барьеры вхождения в отрасль и выхода из нее - довольно высоки, так как требуют больших инвестиций в высокие технологии, инновации и т.д.

Цели и стратегии основных конкурентов трудно назвать уникальными, скорее они стандартные.

В таблице 2.4 представлен PEST-анализ факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на деятельность ООО Торговый Дом «Профиль».

Таблица 2.4 PEST-анализ для ООО Торговый Дом «Профиль»

Политико-правовые факторы: Стабильность правительства может оказать позитивное влияние на экономическое развитие России, в частности в отрасли жилищно-строительной сферы. Развитие законодательства по защите окружающей среды может увеличить барьеры входа на рынок и увеличить требования к качеству продукции. Изменения в жилищном законодательстве может повлиять на деятельность фирмы как положительным, так и отрицательным образом: положительные факторы для ООО Торговый Дом «Профиль»- повышение доступности жилья, правительственные программы массовой застройки, что как следствие может привести к увеличению спроса на строительные материалы и отделочные работы. Вступление России в ВТО может привести к массовому выходу на российский рынок иностранных компаний и как следствие - повышению конкуренции на рынке. Изменение таможенного, налогового законодательства может оказать как позитивное, так и негативное влияние на деятельность фирмы. Позитивное влияние выражается в снижении налоговых ставок, таможенных пошлин, что может облегчить для фирмы процесс закупки сырья и снизить затраты на производство. Совершенствование законодательной базы для малого и среднего бизнеса может оказать как непосредственное влияние на деятельность ООО Торговый Дом «Профиль», так и косвенное, облегчив барьеры входа в отрасли для новых фирм и тем самым, создав потенциальных потребителей для ООО Торговый Дом «Профиль».Экономические факторы: Спад в некоторых отраслях промышленности (в частности, химическая, дереобрабатывающая) может привести к снижению темпов поставок сырья, и как следствие - снижение темпов производства. Рост стоимости сырья и материалов может привести к снижению спроса на продукцию фирмы. Повышение инфляции может привести к росту цен и как следствие снижению спроса на продукцию фирмы. Увеличение конкуренции на рынке может увеличить требования к качеству к продукции, привести к снижению спроса и обострению конкурентной борьбы. Резкий рост курса Евро может привести к росту цен на продукцию фирмы и уменьшить спрос.Социокультурные факторы: Повышение спроса на продукцию и услуги в области строительства может оказать положительное влияние на развитие фирмы. Повышение уровня благосостояние общества может привести к увеличению спроса на продукцию фирмы. Повышение уровня экологической образованности в обществе усилит требования потребителей к качеству материалов.Технологические факторы: Ускорение и развитие научно-технического прогресса может привести к появлению новых технологий производства мебели. Разработка и внедрение новых технологий может повысить конкурентоспособность фирмы Совершенствование существующих и производство новых товаров и услуг может увеличить конкурентоспособность ООО Торговый Дом «Профиль»

Как видно из таблицы 2.4, основные политические факторы, влияния которых опасается ООО Торговый Дом «Профиль» связаны с общей политической стабильностью (сменой власти, изменением законодательства). Негативное влияние на деятельность предприятия может оказать кризис в таких отраслях, как деревообрабатывающая, химическая.

ООО ТД «Профиль» опасается роста конкуренции на рынке.

Рост стоимости материалов, сырья, повышение инфляции может привести к финансовым затруднениям ООО Торговый Дом «Профиль».

Среди социокультурных факторов, которые могут оказать положительное влияние на деятельность и развитие предприятия, можно выделить: повышение уровня благосостояние общества, увеличение спроса на продукцию и услуги.

Развитие технологий может оказать положительное влияние на деятельность фирмы, однако одновременно с этим существенно повысятся требования потребителей к качеству продукции и услуг.

Модель пяти сил конкуренции Портера для рассматриваемого предприятия будет выглядеть следующим образом, рисунок 2.3.

Рис. 2.3 Модель пяти сил конкуренции Портера

анализ предприятия представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 SWOT-анализ ООО Торговый Дом «Профиль»

Потенциальные возможности: -увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг; - выход на новые сегменты рынка (повышение доступности продукции за счет снижения цен); - рост доли рынка за счет разработки и реализации эффективной стратегии продвижения.SO-стратегии: Дифференцирование продукции Позиционирование товара как качественного, но по приемлемым ценам Активное освоение новых нишWO-стратегии: Поиск ниш, не занятых конкурентами Акцент на улучшение качества продукцииУгрозы: - возрастающее конкурентное давление; - возможность появления новых конкурентов; -изменение потребностей и вкусов потребителей.ST-стратегии: Снижение затрат Выход на региональный рынокWT-стратегии: Демпинговые продажи Использование более дешевого сырья Увеличение продолжительности рабочей сменыСильные стороны: - способность к инновациям; - высокая квалификация работников; - хорошая репутация организации как работодателя.Слабые стороны: - отсутствие эффективной стратегии развития организации; - высокий уровень затрат; - слабый уровень маркетинга.

Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода заполним таблицу 2.6.

Каждая позиция оценивается по 100-балльной шкале (слабая - 0-33 балла, нейтральная - 34-66 баллов, сильная - 67-100 баллов). SNW-анализ внутренней среды ООО Торговый Дом «Профиль» проводился методом экспертных оценок.

Таблица 2.6 Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО Торговый Дом «Профиль»

Наименование стратегической позицииКоличественная оценкаОтклонение от 100 балловСильная (67-100 баллов)Нейтральная (34-66 баллов)Слабая (0-33 балла)Бизнес-стратегии5644Организационная структура6040Общее финансовое положение7030Конкурентоспособность продукции6040Структура затрат3070Эффективность системы реализации продукта5050Использование информационных технологий6040Уровень производства6535Качество материальной базы7070Профессионализм ключевых специалистов6535Уровень маркетинга3070Уровень менеджмента5050Известность товарного знака, политика брэндирования6040Корпоративная культура6040

По данным таблицы 2.6 можно сделать следующие выводы:

Бизнес-стратегия организации оценивается как слабая (30 баллов). В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия. Деятельность организации осуществляется на основе текущих заказов, имеющих, как правило, единовременный характер. Поставив в качестве долгосрочной цели завоевание доли рынка в размере 20 % - у предприятия не разработан план для достижения данной цели. Для достижения долгосрочной цели предприятия необходимо совершенствовать как внутреннюю структуру организации, так и увеличивать конкурентоспособность продукции.

Организационная структура предприятия на данном этапе развития бизнеса оценивается как нейтральная (60 баллов) и отвечающая задачам, стоящим перед предприятием в настоящий момент.

Общее финансовое положение предприятия на рассматриваемом этапе можно оценить как сильное (70 баллов). Это подтверждается увеличением объемов продаж.

Конкурентоспособность продукции оценивается как нейтральная. Предприятие для увеличения привлекательности продукции для потребителей стремится снижать цены (где это возможно), использует современные материалы для производства.

Структура затрат оценивается как слабая (30 баллов). Это можно объяснить затратоемкостью производства, высокой стоимостью сырья и материалов.

Эффективность системы реализации продукции оценивается как нейтральная (50 баллов). В целом система сбыта предприятия удовлетворительна и покрывает издержки на данном этапе.

Использование информационных технологий оценивается как нейтральное (60 баллов). На предприятии применяются информационные технологии, имеется собственная информационная база, активно используются Интернет-технологии. Для совершенствования информационной системы предприятия можно рекомендовать внедрение единой корпоративной информационной системы, которая будет позволять более слаженно работать всем отделам предприятия, улучшит контроль над производством со стороны руководства.

Качество материальной базы предприятии оценивается как сильное (70 баллов). Профессионализм ключевых специалистов можно оценить как нейтральный (65 баллов), но ближе к сильному. Это также объясняется долгим опытом работы предприятия на рынке.

Уровень маркетинга оценивается как слабый (30 баллов).

Уровень менеджмента оценивается как нейтральный (50 баллов). Несмотря на то, что высшее руководство предприятия достаточно квалифицированно и имеет большой опыт работы на рынке, проблемы предприятия характеризуют недостаточную эффективность менеджмента и общей системы управления.

Известность товарного знака можно оценить нейтрально (60 баллов). Это объясняться большим опытом работы на рынке. Сильную оценку позиции дать нельзя, так как, несмотря на большой стаж работы, предприятие продолжает занимать малую долю рынка.

Корпоративная культура оценивается как нейтральная (60 баллов).

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО ТД «Профиль» является достаточно стабильным в финансовом и коммерческом отношении предприятием, функционирующем на высококонкурентном рынке. Предприятие имеет определенные проблемы, связанные с позиционированием, кадровой политикой, финансовой эффективностью, т.е. такими, решение которых зависит от управленческого уровня ООО ТД «Профиль».

2.2 Стратегия менеджмента фирмы

Общая цель торговой деятельности фирмы на ближайшие 3 года определена так: укрепление рыночной позиции за счет совершенствования товарного ассортимента и повышения эффективности сбытовой политики.

Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться предприятие, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Предприятие собирается совершенствовать внутреннюю среду, а также развивать связи с внешней средой. Для этого необходимо:

-использовать качественные материалы, отвечающие требованиям потребителей;

-снизить издержки;

-разрабатывать и внедрять новые технологии, продукты и услуги;

-анализировать проблемы связанные с налоговым бременем;

-исследовать рынки посредников, конкурентов и т.д.

Что касается системы управления, то главная цель - совершенствование системы управления и торговли на базе современных информационных технологий, сетей и компьютеризации.

Миссия ООО Торговый Дом «Профиль»: работать для бизнеса, думать о людях.

Философия деятельности ООО Торговый Дом «Профиль» базируется на простых ценностях: вкус, качество, нестандартность, новизна. Все услуги и продукты соответствуют этой философии. Формирование бренда ООО Торговый Дом «Профиль» является одной из основных задач.

Долгосрочной стратегической целью ООО Торговый Дом «Профиль» является увеличение доли рынка до 10 %.

Стратегия оптимальных издержек ООО Торговый Дом «Профиль» ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Идея - создание повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество - обслуживание характеристики - внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены.

Стратегическая цель:

производство мебели с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных;

снижение цены по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Преимущества:

близость по ключевым параметрам к конкурентам;

превосходство над конкурентами по издержкам;

возможность конкурентного маневрирования.

Структура «ассортиментного портфеля» ООО Торговый Дом «Профиль» представлена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Ассортиментный портфель ООО Торговый Дом «Профиль»

На основе проведенного анализа ассортиментного портфеля построим матрицу BCG (БКГ) (рис. 2.5), а также матрицы General Electric - GE (Дженерал Электрик) (рис. 2.6) и Hofer/Schendel (Хофера-Шенделя) (рис. 2.7) для ООО Торговый Дом «Профиль».

Рис. 2.5 Матрица BCG

Товар «Звезда»: Кухни. Это товары с высокой долей рынка в быстро растущих отраслях. Они требуют значительных инвестиций, но в то же время приносят большой доход. ООО Торговый Дом «Профиль» необходимо постоянно концентрировать усилия на удержании этой позиции.

Товар «Дойные коровы»: офисная мебель и шкафы-купе. Это товары, имеющие высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Данные товары не требуют дополнительных вложений, они регулярно приносят достаточную стабильную прибыль. Придерживаясь прежней стратегии, ООО Торговый Дом «Профиль» сможет сохранить свою «дойную корову».

Товар «Собаки» - спальни - не требуют финансовых вложений, но и не приносят прибыли.

Товар «Темные лошадки»: детские, прихожие. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому менеджеры ООО Торговый Дом «Профиль» должны пытаться с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима потому, что в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

Для оценки сбалансированности бизнес-портфеля ООО Торговый Дом «Профиль» воспользуемся матрицами GE и Hofer/Schendel.

Рис. 2.6 Матрица GE для ООО Торговый Дом «Профиль»

Рис. 2.7 Матрица Hofer/Schendel для ООО Торговый Дом «Профиль»

Бизнес-портфель считается сбалансированным, если в нем имеются бизнесы на различных стадиях жизненного цикла. При этом бизнес на разных стадиях обеспечивает будущие объемы работ и прибыли компании.

Поэтому бизнес-портфель ООО Торговый Дом «Профиль» не сбалансирован. Приведенные матрицы свидетельствуют, что имеющийся ассортимент товаров является источником положительного финансового потока (прибыли) организации в текущий момент. Однако необходимы инвестиции для обеспечения работы и прибыльности компании в будущем.

Выводы, полученные при матричном анализе ООО Торговый Дом «Профиль», сведем в таблицу 2.7.

Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на некоторое ухудшение показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО Торговый Дом «Профиль» обладает существенным потенциалом для повышения конкурентоспособности.

Таблица 2.7 Портфельные стратегии ООО Торговый Дом «Профиль»

Стратегическая задачаКухни, офисная мебельДетскиеГостиные, спальниМаркетинговые целиМаксимально увеличить долю рынкаМаксимально увеличить прибыль, одновременно отстаивая свою долю рынкаСоздать возможность ознакомиться с товаром и попробовать егоТоварПредложить усовершенствованные варианты товара, сервис и гарантииПроизводить разнообразную номенклатуру торговой марки и ее моделейПредложить базовый товарЦенаЦена, позволяющая проникнуть на рынокЦена, позволяющая дать достойный отпор конкурентамЦена, равная издержкам плюс фиксированная прибыльРаспространениеСформировать интенсивное распространениеСформировать более интенсивное распространениеСформировать избирательное распространениеРекламаДобиться ознакомления с товаром и интереса к нему массового рынкаПодчеркивать отличия и преимущества торговой маркиСтимулирование сбытаСократить мероприятия по стимулированию сбыта, пожиная плоды растущего покупательского спросаУвеличить меры по стимулированию сбыта, чтобы стимулировать переключение покупателей на свою торговую маркуИспользовать интенсивные меры по стимулированию сбыта, чтобы заинтересовать покупателей

Руководство ООО «Профиль» учитывает, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации.

Главный менеджер является административно-производственным руководителем и организатором всей торговой деятельности.

Основные задачи: обеспечение качественной, своевременной подготовки, экономии расходования материальных и трудовых затрат, отпуска качественной, конкурентоспособной продукции планируемого ассортимента.

2.3 Оценка эффективности менеджмента ООО «Профиль»

Для улучшения сервисного обслуживания и показателей хозяйственной деятельности фирмы наиболее значимым фактором внутренней среды является менеджмент фирмы.

Такое положение во многом связано со спецификой фирмы - в сфере торговли менеджмент как фактор влияния всегда стоит на первом месте и во многом определяет как все остальные факторы, так положение и репутацию фирмы на рынке. Реорганизация менеджмента ООО «Профиль» позволит фирме сформировать команду специалистов, по крайней мере, на уровне руководства, и провести необходимые преобразования, дающие возможность более эффективно достигать поставленных целей.

Согласно проведенному анализу внешней среды к конкурентным преимуществам ООО «Профиль» можно отнести следущие:

близость по ключевым параметрам к конкурентам;

превосходство над конкурентами по издержкам;

возможность конкурентного маневрирования.

На основе этих преимуществ компания может выбрать определенную стратегию.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Для ООО «Профиль» наиболее подходящими являются следующие стратегии.

Продуктивно-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям, с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнований на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретном рынке.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий в торговую деятельность. Она предусматривает выбор определенных объектов исследования, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематически поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов мебели поставщиками и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы в целом: разработка товарной политики, повышение конкурентоспособности компании.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров, Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

Обобщим полученные данные в таблице показателей эффективности управления предприятием (табл. 2.8).

Таким образом, данные таблицы наглядно отражают снижение эффективности управления предприятием в 2012 году по всем показателям, за исключением показателя соотношения численности линейного и функционального персонала.

Таблица 2.8

Показатели эффективности структуры управления ООО «Профиль»

Показатель2011 г.2012 г.%Количество уровней33100Показатель занятости персонала в аппарате управления1,60,847Соотношение численности линейного и функционального персонала0,60,6100Коэффициент рациональности- 0,25- 0,25100Эффективность труда управленческого персонала37712,53237584,8Показатель производительности труда всего персонала предприятия2155015235, 270,6

Особо стоит отметить такую функцию управления как управление персоналом.

Отбор кадров в организации ООО ТД «Профиль» осуществляется исходя из требований к кандидатам на вакантную должность. Требования непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Профессиональный подход к определению требований предполагает разработку должностной инструкции - документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отношения подчиненности внутри организации ООО ТД «Профиль» и связи за его пределами, а также стандарты исполнения работы.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО ТД «Профиль», утверждаемым приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Целью системы мотивации персонала посредством награждения и поощрения является моральное и материальное стимулирование работников, направленное на достижение высоких результатов труда, повышение статуса эффективных работников, формирование элементов корпоративной культуры ООО ЭОКТ «Благодар» и, как следствие, достижение ее стратегических целей. Поэтому в 2011 году были разработаны стандарты по корпоративному и ведомственному награждению, а также введен конкурс «Лучший по профессии».

Таблица 2.9

Количество внутрифирменных наград, присужденных в 2012 году

СобытиеБлагодарностьПочетная грамотаПочетное званиеДень работника торговли452Годовщина ООО ТД «Профиль»85810Юбилеи работников223ИТОГО146515

Корпоративное награждение проводится к праздничным датам, юбилеям предприятий и работников - вручаются Благодарности, Почетные грамоты, присваиваются почетные звания «Лучший сотрудник», а также соответствующие каждому виду наград денежные вознаграждения, а в случае присвоения звания - золотой знак с логотипом компании.

Анализ деятельности организации показывает, что в организации никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления распределения и экономического стимулирования, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников низкая заинтересованность в повышении эффективности продаж. Низкая эффективность обусловлена также тем, что:

фонд экономического стимулирования выделяется им из централизованных источников, имея слабую привязку к эффективности на местах;

работники не несут экономической ответственности за эффективность использования фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для работы в период резкого повышения объема работ. В настоящий же момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности функционирования предприятия.

Данная ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в организации, и как следствие, несоответствия объему трудозатрат работника получаемому материальному вознаграждению. Все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности организации и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО ТД «Профиль» так же являются следующие аспекты:

в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

в некоторых случаях используется повременная оплата труда, тогда как в конечном итоге важен количественный результат, что также приводит к значительному снижению производительности труда;

оперативным управлением подразделений занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Главный недостаток действующей организационной структуры управления заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.

Другие недостатки организационной структуры:

присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

четко не определены цели и задачи подразделений, что затрудняет выполнение функциональных обязанностей работников подразделений;

Следовательно, действующая структура управления предприятием не соответствует основным требованиям, предъявляемым к ней. Таковыми требованиями являются:

-организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации;

-следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

-формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

-между функциями и обязанностями, одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

-отсутствуют положения о подразделениях и должностные инструкции, что также снижает эффективность управления предприятием;

-система управления предприятием не обеспечивает стабильное повышение основных показателей хозяйственной деятельности; об этом свидетельствует снижение рентабельности, повышение издержек обращения в 2012 году.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Организация, какой является ООО «Профиль» имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой. Например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.п.

К основным внутренним факторам организации относятся: миссия цели, задачи, технология и кадры.

Миссия ООО «Профиль» является системообразующим фактором, т.к. на ее основе формулируются цели для ее достижения, то есть позволяют оценить факторы внутренней среды на соответствие миссии как фиксированного основного направления деятельности, с другой, формирует определенное положительное представление о фирме у покупателей и партнеров.

К основным целям ООО «Профиль» относится расширение деятельности и увеличение доходов. В связи с этим фирма выбирает стратегию роста.

Особая роль среди внутренних факторов крупной фирмы принадлежит менеджменту фирмы. Такая фирма имеет больше возможностей привлечь высококвалифицированных специалистов, что позволяет решать масштабные управленческие и производственные проблемы.

По совокупности влияния факторов внешней и внутренней среды
ООО «Профиль» относится к разряду средних, стабильно развивающихся предприятий. Учет и анализ влияния факторов внешней и внутренней среды позволит предприятию выработать успешную стратегию деятельности и победить в конкурентной борьбе.
Главный недостаток действующей организационной структуры управления заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.

Другие недостатки организационной структуры:

присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

четко не определены цели и задачи подразделений, что затрудняет выполнение функциональных обязанностей работников подразделений;

Следовательно, действующая структура управления предприятием не соответствует основным требованиям, предъявляемым к ней.

В третьей главе определены основные мероприятия по повышению качества и эффективности управления ООО ТД «Профиль».

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Основные направления повышения эффективности управления

Успех фирмы зависит не только от наличия средств, инвестиций, внешних условий и т.д., но и от того, как предприятие научилось работать в изменившихся условия. Финансово-экономического управление основано на управлении ассортиментом продукции, себестоимостью и финансами. Все эти функции фирмы тесно связаны между собой благодаря постоянному обмену информацией, что и создает оптимальную картину в целом по фирме.

Если, например, ассортиментная политика составляется только на основании эффективности каждого вида товара, то в условиях постоянного недостатка средств это может привести к уменьшению ассортимента, к потере определенного круга потребителей и, как следствие, к еще большему сокращению оборота. Это значит, что учет одного из факторов не дает объективной картины в целом.

Финансово - экономическое управление коммерческой деятельностью фирмы может быть представлено следующей структурой (рис. 3.1):

Рис. 3.1 Структура управления коммерческой деятельности фирмы

Рассмотрим подробнее каждое из указанных на рис. 3.1. направлений.

Управление себестоимостью заключается в реализации принципа «учет - анализ - планирование - контроль». Предприятию необходимо вести учет всех затрат, начиная с расходов по поиску поставщиков и заключению договоров и заканчивая расходами по производству и сбыту. Анализируя фактически понесенные расходы, предприятие преследует цель поиска резервов, позволяющих снизить себестоимость изделий и товарных групп, следующим этапом в управлении себестоимостью является планирование расходов таким образом, чтобы выявленные резервы позволили снизить себестоимость продукции, что особенно важно в высококонкурентной среде.

Реализация запланированных мероприятий позволяет предприятию снизить издержки производства и реализации продукции и тем самым увеличить прибыль предприятия.

Управление ассортиментом позволяет предприятию выявить наиболее выгодные с точки зрения реализации и прибыльности товарные группы и сосредоточить на них повышенное внимание, поскольку эти товарные группы вносят наибольший вклад в формирование прибыли. Управление ассортиментом включает следующие этапы:

исследование рынка продаж;

формирование ассортимента по результатам исследования рынка;

анализ результатов реализации товарных групп. Одним из основных инструментов при этом может выступать АВС-анализ, позволяющий предприятию выявить как наиболее прибыльные товарные группы, так и товары-аутсайдеры;

разработка мероприятий по увеличению объема наиболее выгодных товарных групп, а также по снижению доли товаров-аутсайдеров;

проведение ценовой политики по формированию цен на товарные группы с целью увеличения рентабельности;

контроль над реализацией запланированных мероприятий.

Управление финансами означает реализацию мероприятий по рационализации финансовых потоков и эффективному распределению финансовых ресурсов. Управление финансами включает следующие этапы:

учет доходов и расходов организации;

анализ денежных потоков с целью выявления резервов по сокращению расходов и увеличению доходов по группам основных и оборотных средств, расходов на реализацию, коммерческих расходов.

планирование и реализация мероприятий по рационализации денежных потоков: дополнительное инвестирование, сокращение расходов на поставку, привлечение заемного капитала, распределение финансовых потоков и пр.

контроль за осуществлением мероприятий.

Необходимо заметить, что работа по управлению - это процесс, а не разовое мероприятие. Она носит циклический характер и помимо разработки стратегии предприятия имеет как тактическую составляющую, так такие элементы, как текущее и оперативное управление.

Другой общей чертой управления по указанным на рис. 3.1 направлениям является взаимосвязанность себестоимости, ассортимента и финансов. Поэтому финансово-экономическое управление носит комплексный характер.

Все перечисленные функции управления не могут обходиться без структурированной информации, а ее сбор и обработка - это обязанность службы маркетинга, причем она не ограничивается традиционным внешним маркетингом, цель которого - сбор информации о ценах, конкурентах и т.д.

Большое значение придается внутреннему маркетингу, который занимается изучением самой фирмы. Именно так можно получить полную и объективную информацию о финансово - экономическом состоянии фирмы в каждый отрезок времени.

Для того чтобы сравнивать между собой разные товарные позиции, нужно определить, что является критерием эффективности.

Рентабельность - первый критерий эффективности. Однако в некоторых случаях этот показатель не срабатывает.

Иногда под прибылью понимается уровень рентабельности, и оказывается, что сама по себе информация не отражает действительности. Для полноты картины нужно знать еще оборот по данным товарам, и срок их оборачиваемости, т.е. время от закупки до получения денег за проданный товар. Отсюда должен быть пройден весь цикл «Товар-Деньги-Товар».

Таким образом, об эффективности продукции можно судить по трем параметрам: рентабельность, оборачиваемость и срок оборачиваемости.

Управление ассортиментом. Задачи управления ассортиментом вытекают из переменчивости следующих параметров.

колебания спроса на продукцию с учетом сроков ее выпуска и поставки;

колебания темпов производства;

наличия некоторых издержек, связанных с колебаниями численности рабочей силы;

определенных условий спроса и производительности оборудования, требующих выпуска продукции партиями;

наличия некоторых издержек, связанных с дефицитом или запаздыванием доставки.

Все эти проблемы приводят к необходимости создания запасов, т.к. в противном случае мы можем потерять клиентов. Но с другой стороны, наступает упущенная выгода (от создания сверхнормативных запасов). Кроме того, в условиях недостатка оборотных средств излишняя запасливость может быть «смертельной» для фирмы. Во время довольно большого роста цен или при определенном изменении издержек, а также при колебаниях сбыта в пределах обозримого времени представляет интерес спекулятивный мотив. Этот мотив ставит в зависимость принятие решения при управлении ассортиментом от своевременности. Он также требует рассмотрения в явном виде издержек, связанных с созданием запасов, т.к. может оказаться, что если учесть условно называемую стоимость хранения денег в товарах, то станет невыгодно ждать больше повышения цен или повышения спроса.

Управление ассортиментом функционально подразделяется на стратегическое планирование ассортимента и текущее управление. Если в первом случае планируется распределение средств с учетом возможности рынка, то во втором происходит постоянное корректирование в реальном времени. Возможности рынка подразумевают факторы, изучаемые внешним маркетингом, на основе которых выявляются тенденции рынка или сегмента, как по объему продаж, так и по цене и качеству. Возможности предприятия подразумевают наличие денежных ресурсов в нужное время и соотношение себестоимости рыночным условиям. Распределение средств производится в соответствии с эффективностью при учете экспертно заданной широты ассортимента по товарным группам и подгруппам.

Управление себестоимостью. Управлять себестоимостью - это, значит, управлять учетом. Однако это не значит, что учет - прерогатива бухгалтерии, это функция планово-экономического отдела. Наиболее значительными будут являться следующие положения.

. Анализ маржинальной прибыли (разность между отпускной ценой и прямыми издержками обращения).

. Срок оборачиваемости материальных ресурсов и эффективность каждой товарной позиции.

С увеличением уровня рентабельности на продукцию за счет наценки растет прибыль на единицу продукции, но при этом происходит увеличение срока оборачиваемости и, соответственно, снижение прибыли за период. С другой стороны, в погоне за маленьким сроком оборачиваемости могут снижать наценку вплоть до уровня себестоимости, но при этом, несмотря на быструю оборачиваемость, будет падать абсолютная прибыль, т.к. рынок объему ограничен, да и внутренние возможности предприятия тоже, поэтому оптимальное соотношение этих параметров определяется для каждого случая отдельно. При анализе эффективности не следует забывать об упущенной выгоде, которая сравнивает полученную эффективность с наилучшим использованием оборотных средств. Например, помещать деньги в ценные бумаги, но делать это надо осторожно.

Управление финансами. Можно составить план продаж или производства, иметь высокую рентабельность, но в один момент денег может не оказаться на счету, и предприятие будет банкротом. С другой стороны, избыток денег тоже плох, т.к. в этом случае неэффективно работает финансовая служба, поэтому чтобы управлять финансами рационально, нужно:

анализ прибыли и убытков;

планирование денежных потоков;

планирование агрегированного баланса.

При этом надо учитывать уровень инфляции. Так, увеличение срока оборачиваемости может привести к прямым убыткам за счет роста закупочных цен.

Система финансово-экономического управления состоит из многих блоков, поэтому даже поэтапное внедрение каждого из них будет давать немалый результат. Первоочередным является создание службы маркетинга или изменение функций существующей службы сбыта с переходом от пассивной к активной, и даже агрессивной, работе

Создание на предприятии информационной системы, которая регулярно обеспечивала бы органы управления внутренней статистикой.

Изменение работы планово-экономической службы, которая должна обеспечивать предприятие всей необходимой расчетной, экономической документацией.

Когда есть система регулярного получения информации, имеет смысл переходить к задачам управления ассортиментом и финансами. Следует отметить, что проблема внедрения состоит в программной реализации на компьютере и в изменении психологии работников всех служб.

Данная система не предусматривает получения готовых ответов на производственные и коммерческие вопросы; ее цель - иметь информацию, пригодную для принятия решений.

При обосновании доходов от торговой деятельности необходимо осуществить такие меры, которые будут способствовать снижению рисков за счет обоснования объемов поставок товаров, четкого определения источников их поступления, величины рыночных и закупочных цен на товары. Эти показатели являются основными факторами, в разрезе которых ведется поиск резервов увеличения доходов от торговой деятельности, и на основе их анализа определяются возможности достижения плановых величин.

Основными направлениями повышения доходов от деятельности могут быть следующие:

увеличение объема закупок непосредственно у предприятий - производителей товаров и уменьшение числа посредников;

использование системы скидок по договоренности поставщиками за счет закупки больших партий товаров при сезонных и предпраздничных их распродажах по существенно сниженным ценам, в связи с установлением постоянных связей и в других случаях;

приведение уровня торгового обслуживания в соответствие с требованиями покупателей и повышение в связи с этим цен;

использование эффективной маркетинговой политики на предприятии;

расширение и обновление ассортимента товаров в соответствии с запросами покупателей и отражение этих требований в ассортиментных перечнях магазинов различных типов;

осуществление рекламной и информационной деятельности торгового предприятия с учетом итогов маркетингового исследования.

Торговое предприятие в процессе управления прибылью решает сложную задачу по формированию ее различных видов: чистой, балансовой и от реализации товаров и услуг. Последний вид прибыли является основным и характеризует ее величину исключительно от деятельности. Для расчета балансовой прибыли учитывают доходы и расходы от других видов хозяйственной деятельности (их перечень приведен в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках»). Разница же между налогооблагаемой прибылью и суммой налоговых платежей представляет собой чистую прибыль торгового предприятия (остающуюся в распоряжении этого предприятия).

Для торгового предприятия очень важно оценить свои сложности по получению чистой прибыли. От этого зависит самофинансирование развития различных направлений хозяйственной деятельности (пополнение собственных оборотных средств, вложений в развитие основных фондов, решение социальных вопросов коллектива и др.). Указанные направления использования чистой прибыли определяются собственником предприятия или его участниками в соответствии с законодательством, регулирующим деятельность данного предприятия (организации) и с учетом установленных норм использования прибыли.

Рационализация использования прибыли должно побудить торговое предприятие:

пересмотреть свою организационную и управленческую политику;

разработать и реализовать мероприятия по укреплению трудовой дисциплины;

использовать новые системы стимулирования труда, направленные прежде всего на экономию сырья и материалов, снижение отходов, снижение непроизводительных издержек, транспортных издержек, расходов на тару, увеличение производительности труда;

разработать и организовать новые схемы организации рабочих мест и схемы обслуживания потребителей;

провести ревизию управленческих издержек;

провести аттестацию рабочих мест;

провести комплексную оценку кадрового потенциала предприятия;

организовать обучение и переобучение персонала;

внедрять передовые методы менеджмента и маркетинга.

3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Рассмотрим прогнозный вариант деятельности ООО «Профиль» на 2013-2014 гг.

Динамика роста объемов продаж показывает, среднегодовой прирост объемов продаж составляет примерно 15%. Рассчитаем объем прибыли за 2013-2014 гг., исходя из прогноза роста объемов продаж при прочих равных условиях.

Таблица 3.1 Прогнозная величина прибыли в зависимости от роста товарооборота ООО «Профиль»

2013 г.2014 г.Товарооборот, тыс. руб.Себестоимость, тыс. руб.Прибыль, тыс. руб.Товарооборот, тыс. руб.Себестоимость, тыс. руб.Прибыль, тыс. руб.3761223346584146443254037147081070

При пропорциональном росте товарооборота и себестоимости величина рентабельности не изменится, и будет составлять, как и в 2011 г. 12,3%.

На увеличение рентабельности могут повлиять другие факторы.

Так, доля транспортных расходов в полной себестоимости составляет 5,5%.

Снижение транспортных расходов на 10% приведет к тому, что полная себестоимость снизиться, при прочих равных условиях, на:

?С(Т) = 0,1*5,5 = 0,55%.

Доля материальных затрат в полной себестоимости составляет 36%

Выбор поставщика, продающего мебель и фурнитуру по более низкой цене, например на 5%, по сравнению с другими поставщиками, позволит снизить полную себестоимость на:

?С(М) 0,05*36 = 1,8%

Таким образом, проведение этих мероприятий в 2014 г. позволит фирме снизить себестоимость на 2,35% или на 371470*0,0235 = 8730 тыс. руб. и соответственно увеличить на эту сумму прибыль.

Повышение эффективности ассортиментной политики для фирмы заключается в отказе от наименее прибыльных товарных групп и замене их наиболее прибыльными. Увеличение доли наиболее рентабельных групп позволит увеличить рентабельность продаж с 12,3% до 13,2%, т.е. на 0,9%.

Проведение реструктуризации ассортимента позволит предприятию увеличить прибыль в 2014 г. на:

?П = 371470*0,009 = 3343 тыс. руб.

Особую роль в повышении прибыли играет проведение маркетинговых исследований.

Формирование ассортиментной программы с учетом позволит увеличить рентабельность продукции еще до 14%, т.е. еще на 0,8%, по сравнению с предыдущим мероприятием:

?П =371470*0,008 = 2972 тыс. руб.

Таким образом, за счет проведенных мероприятий общий прирост прибыли составит:

?Побщ = 8730+3343+2972 = 15043 тыс. руб.

или

?Побщ (%) = 15043/81070 *100 -100 = 18,6%.

Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по повышению прибыли показывает, что у ООО «Профиль» существуют значительные резервы повышения прибыли, связанные, прежде всего, с рационализацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, по результатам расчетов можно сделать следующие выводы.

Прямая рентабельность продукта определяется как чистый вклад в прибыль от продажи товара после прибавления прямых надбавок и скидок и вычитания всех расходов на поставку из общей прибыли.

Области применения прямой рентабельности продукта следующие:

Сосредоточение па рентабельных товарах. Прямая рентабельность показывает, какие товары оказывают наибольший вклад в прибыль. Эта информация позволяет разработать стратегический план исходя из возможной или текущей рентабельности.

Исключение товара. Прямая рентабельность продукта позволяет определить, какие товары приносят убыток. Эта информация используется для разработки стратегии, но уже по снижению расходов, что в конечном итоге приводит к увеличению общей прибыли Если такие товары исключить невозможно, то надо рассчитать их минимальные расходы или рентабельность.

Выбор товара. При включении в ассортимент новых товаров оценка прямой рентабельности продукта позволяет узнать, какие продукты могут снизить прибыль, а какие принесут наибольший доход.

Содействие торговле. Система прямой рентабельности продукта позволяет определить товары с наибольшим уровнем прибыли и, следовательно, наиболее благоприятные для фирмы товары. Кроме того, прямая рентабельность продукта определяет на какие товары нельзя поднять или понизить цены, не сделав их убыточными.

Цены. На продукты с низкой или отрицательной рентабельностью необходимо повысить цены. С другой стороны, можно снизить цены на товары с очень высокой рентабельностью с целью увеличения объёма продаж. Однако здесь следует учитывать конкуренцию.

Вариант доставки товара. Прямая рентабельность продукта определяется вариантом доставки от поставщика к розничному торговцу, что делает затраты минимальными, чаще делается выбор между прямой доставкой и доставкой через промежуточную базу.

Операции распределения. Применяется несколько стратегий, прямая доставка;

-доставка с промежуточным хранением;

-заказ минимального количества товара с учётом различных методов сортировки и упаковки;

-доставка самими;

-доставка арендованным транспортом;

-доставка магистральным транспортом и выбор маршрута доставки;

-выбор способа и вида доставки;

-возможность обратной загрузки.

Выбор канала доставки. Прямая рентабельность продукта может показать, что стоимость доставки отдельных товаров не обеспечивает прибыль, другие поставщики могут поставлять эти товары по более низкой цене.

Изменение в упаковке. Прямая рентабельность продукта используется для определения влияния метода и размера упаковки, что связано с размерами и объёмом транспорта.

Выбор поставщика. Перемещение товара от поставщика к оптовой базе или розничному магазину может составить существенную статью затрат. Здесь нужно применять разные стратегии снижения расходов (совместная доставка родственных товаров, обратная загрузка транспортных средств).

При расчете плановой налогооблагаемой прибыли необходимо учитывать:

какие факторы повлияли в отчетном периоде на финансовый результат предприятия (организации) в соответствии с допущением временной определенности факторов хозяйственной деятельности (принципом начисления);

какова величина прибыли или убытка, выявленная в отчетном году, но относящаяся к операциям прошлых лет; эта величина включается в финансовый результат отчетного года;

каков размер доходов, полученных в отчетном периоде, но относящихся к следующим отчетным периодам; они отражаются в учете и отчетности как доходы будущих периодов.

Основное внимание ООО ТД «Профиль» должно уделить расчету плановой величины прибыли от реализации товаров и услуг:

во-первых, прилагать свои силы к увеличению объема продаж по товарам, которые имеют высокий операционный рычаг, и если имеются возможности для увеличения объема продаж;

во-вторых, при высоком уровне операционного рычага помнить, что это положение рискованное. Колебания объема продаж могут привести как к увеличению прибыли, так и к убыткам.

Рост издержек обращения очень часто становится причиной снижения рентабельности продаж. Для решения этой проблемы необходимо прорабатывать механизм управления затратами:

выделять наиболее весомые статьи расходов на продажу и исследовать возможности их снижения;

распределять издержки обращения на постоянные переменные и устанавливать на каждый квартал и год точку безубыточности;

выявлять рентабельность продаж по основным товарным группам (занимающим наибольший удельный общем объеме продаж) и изучать возможности увеличения продаж наиболее высокорентабельных товарных групп.

Анализ качества и эффективности менеджмента на предприятии, проведенный с использованием двух групп показателей, позволил выявить некоторые недостатки:

Административная структура управления является действенной, но малоэффективной. Эффективным признается такое управление, при котором торговое предприятие способно увеличивать товарооборот сохраняя при этом неизменный уровень затрат (издержек обращения), либо при неизменном объеме товарооборота сокращать количество затрат. Действенность управления относится к успешному достижению организационных целей, следовательно, на основании полученных результатов исследования можно сказать, что менеджмент ООО «Профиль» обеспечивает достижение цели получения прибыли. Тем не менее, структура управления предприятием не может обеспечить долговременного успеха - постоянного увеличения прибыли и товарооборота.

Анализируя организационную структуру ООО «Профиль» были сделаны выводы о нецелесообразности числа звеньев управления; в организационной структуре ООО «Профиль» отсутствует четкое обособление ее составных частей; выявлено дублирование подчиненности отдельных элементов организационной структуры.

Для преодоления недостатков в структуре управления в целях повышения ее эффективности предлагается сформировать рациональную организационную структуру, исключающую дублирование функциональных обязанностей. Для этого следует четко регламентировать труд управленческого персонала на основе разработки должностных инструкций.

Для небольшого предприятия вопрос распределения функциональных обязанностей между должностями является наиболее сложным. Так как на анализируемом предприятии выявлены недостатки в этом важном вопросе организации управления предлагается разработать должностные инструкции в соответствии с современными требованиями менеджмента с учетом специфики торгового предприятия. Должностная инструкция может стать действенным инструментом управления, с ее помощью модно улучшить и облегчить работу руководителя и она может стать основой при оценке качества и эффективности труда как основного персонала, так и менеджеров различного уровня. Правильно составленная должностная инструкция содержит детализированные ответы на вопросы:

-как называется должность:

-каковы задачи должности - функциональное предназначение должности на предприятии;

-каковы требования к должности с точки зрения образования, профессионального опыта, навыков и знаний;

-кому подчиняется сотрудник данной должности или кем он руководит;

-каковы конкретные функциональные обязанности должности;

-каковы права сотрудника на данной должности;

-какова ответственность сотрудника;

-каковы критерии оценки эффективности деятельности сотрудника.

В приложении представлен пример распределения функциональных обязанностей для менеджеров ООО «Профиль».

Распределение функциональных обязанностей менеджеров торгового предприятия «Профиль»

Генеральный директор:

-стратегическое планирование деятельности и развития предприятия;

-организация розничной торговли для достижения ключевых показателей эффективности;

-вопросы развития торговли;

-вопросы финансирования;

-общее руководство предприятием.

Управляющий производственным процессом

-оперативное управление магазином;

-организация работы для достижения поставленных плановых показателей эффективности;

-техническое обеспечение работы (торговое оборудование, ремонт помещений и т.д.);

-анализ эффективности работы предприятия;

-работа с поставщиками;

-планирование закупок и организация работы для осуществления

-закупочной деятельности;

-планирование и анализ тенденций продаж;

-работа с персоналом.

Администратор торгового зала:

-составление плана и контроль выполнения продаж по группам товаров;

-проведение рекламно-информационных акций для стимулирования продаж;

-обеспечение достижения предприятием установленных показателей эффективности, прежде всего, товарооборота, соблюдения ассортиментной и ценовой политики и др.;

-контроль работы продавцов;

-контроль ассортимента, наличия товаров, проведение инвентаризаций,

-контроль наличия необходимых документов торгового предприятия, продавцов и сертификатов товаров;

-контроль сроков реализации товаров

Главный бухгалтер предприятия осуществляет управление финансами, и функциональные обязанности здесь четко определены.

Заведующий складом.

-оптимизация процесса товародвижения;

-оценка целесообразности заказов, ведение статистики продаж;

-прием и оприходование товаров от поставщиков;

-хранение и выдача товаров для выдачи в магазин;

-возврат товара из магазина по объективным причинам и согласовании с администратором торгового зала;

-возврат товара поставщикам (на тех же основаниях);

-списание товара.

Четкое распределение функциональных обязанностей позволит избежать дублирования и, если предусмотреть в их составе определенные виды отчетности, то высшее руководство предприятия получит наиболее полную информацию о состоянии производственного процесса и повысить качество и эффективность менеджмента.

Кроме того, сокращение численности функциональных менеджеров и распределение полномочий позволит повысить экономичность управления.

В частности, предлагается сократить должности менеджера по закупкам, т.к. управление этими процессами в деятельности предприятия и принятие соответствующих решений относится к полномочиям управляющего.

Таким образом, предприятие сократит издержки на оплату труда. Экономия составит:

по показателю средней заработной платы 1 работника - на 6300 руб. в месяц;

по должностным окладам - (в соответствии с трудовым договором) - на 10560 руб. в месяц или на 126720 руб. в год.

Как показали проведенные расчеты, у ООО «Профиль» существуют значительные резервы роста прибыли, связанные с повышением эффективности маркетинговой, ассортиментной и ценовой политикой.

Прогноз развития предприятия показал, что фирма без значительных дополнительных затрат может увеличить прибыль в ближайшие 2 года на 20-30% от достигнутого уровня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение моно сделать следующие выводы.

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации.

Как показал анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в работе предприятия имеются в наличии как положительные, так и отрицательные моменты.

Положительные моменты:

ООО «Профиль» успешно функционирует на рынке г. Новосибирска более 5 лет;

за рассматриваемый период предприятие повысило объем продаж и величину прибыли;

компетентность менеджмента. Кадровая политика фирмы направлена на привлечение работников со средним специальным и высшим образованием, особенный упор на последних;

хорошая репутация у покупателей - силами работников ООО «Профиль» был проведен анкетный социологический опрос среди покупателей с целью выяснить их отношение к качеству обслуживания, к конкретному продавцу, к товару; результаты опроса показали, что оценка фирмы весьма высокая;

наличие собственной инфраструктуры: обладая разветвленной сетью магазинов, обширными складскими помещениями, собственной транспортной службой, ООО «Профиль» имеет возможность закупать большие объемы товара, экономя, тем самым, на транспортных издержках;

наличие разветвленной торговой сети, наличие собственного производства и транспорта и, что особенно важно для покупателей, комплексность услуг в сочетании с низкими ценами и системой скидок;

грамотность ассортиментной политики, рассчитанной на максимальное удовлетворение спроса покупателей с разными материальными возможностями.

Отмеченные недостатки:

недостаток квалифицированных специалистов в области маркетинга швейных товаров - высококонкурентный рынок заставляет постоянно искать новые пути и приемы привлечения покупателей, однако, это не всегда по силам маркетинговым службам фирмы в силу недостаточности специалистов в этой сфере;

не оптимальное расположение магазинов - не все магазины расположены в густонаселенном месте и центральных транспортных магистралях, а именно эти факторы во многом определяют спрос;

определенная уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

высокая текучесть кадров - несмотря на то, что заработная плата работников довольно высока и стабильна по сравнению со средней в городе или у конкурентов, однако, недостаточно высока по сравнению с потребностями работников. Кроме того, следует учесть, что основную долю продавцов составляют молодые женщины, потребности которых далеко выходят за рамки существующей на фирме оплаты труда;

низкая по сравнению с потребностями заработная плата снижает стимулы к повышению качества обслуживания покупателей и ухудшает трудовую дисциплину;

сложности с внутренними производственными проблемами;

неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии - несмотря на то, что финансовые возможности фирмы значительнее, чем у многих конкурентов, однако, ограниченность финансовых ресурсов сказывается на проведении стратегии расширения.

Анализом установлено, что оборот розничной торговли ООО «Профиль» вырос за 2011-2012 гг. на 30,7%.

Чистая прибыль 2012 г. периода выросла по сравнению с 2011 г. на 37,7%.

Доходы от продаж и издержки обращения выросли в одинаковой пропорции - на 38,4%.

Прибыль от продаж выросла на 39,4%.

Указанный рост является положительной тенденцией.

К отрицательным результатам деятельности можно отнести то, что произошло снижение величины прочих операционных доходов - они составили лишь 36,3% к уровню прошлого года.

В целом рост чистой прибыли опережал рост оборота торговли, хотя ее рост связан в основном с факторами, не зависящими от результатов хозяйственной деятельности предприятия: рост чрезвычайных доходов, снижение ставки налога на прибыль.

Если принимать во внимание результаты основной деятельности предприятия, то здесь можно констатировать, что темп роста прибыли отставал от темпа роста товарооборота, т.к. прибыль от продаж выросла только на 19%, в то время как товарооборот вырос на 30,7%.

Результаты анализа позволяют сделать вывод, что ООО «Профиль» недостаточно использует имеющиеся резервы повышения эффективности менеджмента, а именно:

повышение эффективности ассортиментной политики;

внедрение более производительного оборудования;

повышение эффективности политики закупок и сбыта;

проведение гибкой ценовой политики;

рационализация структуры управления.

Прогнозные расчеты показывают, что реализация указанных мероприятий позволит ООО «Профиль» увеличить прибыль, по сравнению с запланированной на 2013 г., на 15%. Прибыль 2014 г. может вырасти на 21,3% по сравнению с 2012 г.

Основное внимание руководство ООО «Профиль» должно уделить увеличению объема продаж по товарам, которые имеют высокий операционный рычаг, и если имеются возможности для увеличения объема продаж, во-вторых, при высоком уровне операционного рычага помнить, что это положение рискованное. Колебания объема продаж могут привести как к увеличению прибыли, так и к убыткам.

Рост издержек обращения очень часто становится причиной снижения рентабельности продаж. Для решения этой проблемы необходимо прорабатывать механизм управления затратами:

выделять наиболее весомые статьи расходов на продажу и исследовать возможности их снижения;

распределять издержки обращения на постоянные переменные и устанавливать на каждый квартал и год точку безубыточности;

выявлять рентабельность продаж по основным товарным группам (занимающим наибольший удельный общем объеме продаж) и изучать возможности увеличения продаж наиболее высокорентабельных товарных групп.

Реализация указанных мероприятий должна принести ощутимый экономический эффект.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2011. - 412 с.

2.Альбеков А.У., Согомонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. - Ростов н. - Д.: Феникс, 2008. - 266 с.

.Ассонов В.У. Проблемы управления организацией // Вопросы экономики. - 2009. - № 7. - С.37-45.

.Борисенко И.Л., Каблашова И.В. Менеджмент предприятия. - Воронеж: Воронеж. гос. тех. ун-т, 2010. - 144 с.

.Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2003. - 312 с.

.Васильченко И.Г. Современная система управления предприятием. - М.: Интел-Синтез, 2009. - 166 с.

.Виханский О., Наумов А. Менеджмент М.: Высшая школа, 2010. - 514 с.

.Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Высшая школа, 2012. - 722 с.

.Галькович Р.С., Набоков В.И. Современный менеджмент. - М.: Пермь: Перм. гос. ун-т, 2011. - 156 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Проспект, 2011. - 534 с.

.Голубев Ю.Н. Стратегия и тактика совершенствования управления. - СПб.: Питер, 2011. - 366 с.

.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2007. - 412 с.

.Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: Софит, 2009. - 296 с.

.Губин Б.В. Гальперин С.В., Бондарь Л.А. Планирование совершенствования управления в отраслях народного хозяйства. - М.: МНИИПУ, 2009. - 486 с.

.Друкер П. Эффективное управление. - М.: Вильямс, 2008. - 448 с.

.Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2011. - 326 с.

.Иванов Н.Н., Нотаров М.В. Формирование организаций и основы внутрифирменного менеджмента. - Спб.: Государственный Университет, 2012. - 116 с.

.Карлов Ф.Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2005. - 186 с.

.Кибанов А.Я. Мамедзаде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда. - М.: Экзамен. 2009. - 326 с.

.Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления предприятием. - М.: Инфра, 2008. - 189 с.

.Ковалевски С. Научные основы административного управления. - М.: Экономика, 2010. - 215 с.

.Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: Дека, 2009. - 176 с.

.Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 2012. - 182 с.

.Костоглодов Д.Д., Парамонов М.Ю. Экономика коммерческого предприятии. - Ростов.-н. Д.: Феникс, 2009. - 194 с.

.Лапухов В.В. Внутренняя структура органов управления // Экономический журнал. - 2012. - № 12. - С.32-39.

.Лафта Дж.К. Теория организации. - М.: Проспект, 2003. - 654 с.

.Ливодина К.А. Принцип и методы управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 12. - С.17-24.

.Максимцов М.М. Менеджмент организации. - М.: Банки и биржи, 2002. 314 с.

.Малышенко Н.А. Управление предприятием. - Владивосток: Дальрыбвтуз, 2008. - 168 с.

.Маслов Г., Ватсон П., Челиши Н. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкретных преимуществ Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С.10-31.

.Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра, 2009. - 415 с.

.Менеджмент: теория и практика в России / Под ред.А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ФБК ПРЕСС, 2010. - 533 с.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2003. - 816 с.

.Мильнер Б.З. Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Инфра, 2012. - 324 с.

.Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 267 с.

.Молотков Ю.И. Модели менеджмента. - Новосибирск: СибаГС, 2002. - 128 с.

.Организационное управление / Под ред. Н.И. Архипова, В.В. Кульба и др. - М.: Приор, 2010. - 264 с.

.Организация управления предприятия / Под ред. B.C. Румянцева. - М.: МГУ, 2012. - 145 с.

.Парамонов Ф.И. Рационализация аппарата управления предприятием. - М: Экономика, 2011. - 114 с.

.Платов О.К. Разработка и реализация управленческих решений. - М.: Инфра, 2010. - 211 с.

.Радченко Я.В. Тенденции развития и оценки структуры управления основного отраслевого звена. - М.: Экономика, 2009. - 117 с.

.Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №5. - С.11-16.

.Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. - М: Экономика, 2010. - 213 с.

.Румянцев З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра, 2011. - 176 с.

.Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия). - М.: Экономистъ, 2011. - 199 с.

.Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: Инфра, 2010. - 316 с.

.Соловьев А.К. Экономические основы современного менеджмента. - М.: Современная экономика и право, 2009. - 418 с.

.Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: Инфра, 2008. - 515 с.

.Терентьева Л.В. Основы менеджмента: элементы организаций и процесса управления; связующие процессы. - СПб.: Питер, 2011. - 224 с.

.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 315 с.

.Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра, 2011. - 311 с.

.Управление организацией. Энциклопедический словарь. - М.: Инфра, 2001. - 564 с.

.Шкута А.А. Практическое мышление менеджера / Под ред. Бора М.З. - М.: Финпресс, 2009.

.Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под ред. А.Н. Соломатина. - М.: Инфра, 2011. - 316 с.

.Экономика предприятия / Под ред.О. И, Волкова. - М.: Инфра, 2010. - 288 с.

Приложения

Приложение 1

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Приложение 2

РАЗЛИЧИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ДРУГ ОТ ДРУГА

Приложение 3

ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СУЩНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ И МЕНЕДЖМЕНТА

УправлениеИскусство (практика) выполнения работыМенеджментНаука (область человеческого знания)Функция (вид деятельности)ПроцессЛюди, управляющие организациейОрган или аппарат управления

Приложение 4

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования определяется следующими положениями. Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми (то есть в управл

Больше работ по теме: