Рубрикатор

Другое

Особенности управления персоналом на малых предприятиях

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Особенности управления персоналом на малых предприятиях
на примере ООО «Туристическая фирма «Лина»

Выполнил

студент гр. АТиЗ

Руководитель:

Допущен к защите в ГАК «___»__________2006 г.

Зам. директора ИЭиУ, к.э.н. Г.Ю.Галушко

Зав. кафедрой «Экономика

и социология труда» к.э.н., доцент Н.Н.Олимских

Ижевск, 2006

Содержание

Введение 3

1. Общая характеристика Туристической фирмы «Лина» 6

1.1. История создания, цели, задачи предприятия 6

1.2. Организационная структура управления 11

1.3. Кадровый состав сотрудников фирмы 15

1.4. Организация оплаты труда 18

1.5. Характеристика основных услуг предприятия и анализ конкурентной среды 21

2. Анализ финансово-экономической деятельности туристической фирмы «Лина» 28

2.1. Система показателей рентабельности предприятия 28

2.2. Факторы и резервы роста прибыли 30

2.3. Анализ финансового состояния 33

2.4. Анализ деловой активности ТФ «Лина» 46

2.5. Пути повышения финансового результата (прибыли) и уровня рентабельности предприятия 48

3. Особенности управления персоналом в туристической фирме «Лина» 52

3.1. Теоретические аспекты управления малыми предприятиями 52

3.2. Система управления персоналом в туристической фирме «Лина» 63

3.3. Совершенствование управления персоналом на предприятии 84

Заключение 99

Список литературы 101

Приложение 103

Введение

Малое предпринимательство сегодня выполняет важнейшие функции как в экономическом, так и в социальном плане, обеспечивая занятость населения, создавая внутренний рынок движения финансовых средств и формируя так называемый «средний класс». Но вместе с тем, перед малым бизнесом стоят серьезные проблемы, касающиеся налогов и взаимодействия с властями, отсутствие внятной государственной политики в области малого бизнеса, административные барьеры, различные проверки, финансовая уязвимость, налоговая политика и т.д. И наряду с этими внешними всевозможными препонами, не менее важно для становления и развития малого бизнеса умение увидеть, предотвратить и решать внутренние проблемы. Это и проблемы взаимодействия персонала, и психологические нагрузки, связанные с работой в небольшом коллективе, и сложности в управлении сотрудниками и их мотивации ввиду ограниченных возможностей малого бизнеса и особенностей работы в малой организации.

Учитывая организационную специфику малых предприятий, их небольшой численный состав, нестабильность положения на рынке, неуверенность руководства и сотрудников в завтрашнем дне, персонал малых фирм должен приспосабливаться к различным изменениям и нововведениям: изменению привычного стиля работы, ритма, увеличению рабочей нагрузки, введению иных требований к качеству выполняемой работы и нового оборудования (например, использование новых информационных технологий) и т.д. Исходя из этого, в данной работе будут рассматриваться аспекты управления персонала малых предприятий в сфере туризма.

Организации малого бизнеса специфичны и во многом отличаются от крупных предприятий, начиная с численности работников, их неизбежной многофункциональности и заканчивая особыми сложностями и проблемами при ведении малого бизнеса. Учитывая эти особенности малых предприятий и их отличия от крупного и даже среднего бизнеса, можно сделать вывод о том, что и к управлению персоналом должен быть предъявлен другой подход. Однако существующие методики разработаны в основном для крупных предприятий и основаны на их больших по сравнению с малым бизнесом возможностях. Таким образом, для данной работы представляется необходимым проанализировать отличия малого бизнеса от крупного в логике управления персоналом и адаптировать существующие техники управления для малых предприятий.

Цель дипломной работы заключается в выявлении особых подходов к управлению персоналом, учитывая специфику малого бизнеса и особенности человеческих отношений на малых предприятиях.

Объектом исследования данной работы является малое предпринимательство, проблемы, связанные с управлением персоналом малых предприятий.

Актуальность темы исследования определяется необходимостью выработки определенных методик и технологий управления персоналом на предприятиях малого бизнеса ввиду особенностей деятельности работников в этих организациях.

Организации малого бизнеса имеют особую организационную структуру, где каждый человек универсален и многофункционален, а сфера деятельности руководителя (как правило, он же является и учредителем) лежит почти во всех областях деятельности, сопровождающих основную: административно-хозяйственные вопросы, кадры, заключение договоров и т.п. Из-за загруженности этими побочными делами, руководитель часто перестает акцентировать внимание на «технологических» процессах деятельности фирмы, тем самым теряя контроль и не обращая внимание на должное управление персоналом.

Это связано прежде всего с ограниченными возможностями малого бизнеса в таких обычных для «серьезного» бизнеса областях мотивации, как обучение персонала, премии и другие выплаты, корпоративные мероприятия, имиджевая сторона работы в известной крупной организации, стабильность и др. Кроме того, информация о малейших затруднениях на фирме сразу же доходит до сотрудников, что не способствует увеличению активности и проявлению инициативы.

Таким образом, управление персоналом на малых предприятиях должно осуществляться исходя из особенностей малого бизнеса как формы деловой активности, плюсов и минусов специфики человеческих взаимоотношений в небольшом коллективе.

В качестве объекта исследования избрана туристическая фирма г. Ижевска – общество с ограниченной ответственностью «Лина».

Теоретической базой и методической основой дипломной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов по вопросам управления, материалы государственной и региональной статистики, данные первичного учета ряда туристических фирм. В качестве инструментов исследования использовались методы системного, предметно-логического анализа, экспертных оценок, элементы теории измерений, статистической обработки исходной информации.

Структура дипломной работы представлена введением, тремя главами основного текста, заключением и списком использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность избранной темы исследования, устанавливается ее цель и основные задачи, обосновываются научная новизна и практическая значимость.

Первая глава раскрывает и анализирует характеристику объекта исследования – туристической фирмы «Лина», ее структуры управления, характеристику персонала, виды деятельности.

Во второй главе раскрывается анализ финансовой деятельности предприятия, разрабатываются основные предложения по совершенствованию деятельности организации в сфере туристического бизнеса.

В третьей главе проведен анализ особенностей управления в малых предприятиях на примере туристической фирмы «Лина». Здесь же формулируются основные направления совершенствования управленческой деятельности в малых предприятиях. Заключение формулирует основные выводы и рекомендации по результатам исследования.

1. Общая характеристика Туристической фирмы «Лина»

1.1. История создания, цели, задачи предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Туристическая фирма «Лина» было создано в 1992 году на базе Товарищества с ограниченной ответственностью (ТОО) «Лина». До этого предприятие «Лина» занималось торговлей парфюмерией и косметикой. Название предприятия произошло от заглавных букв имен его учредителей. Со временем ТОО «Лина» распалось и один из его учредителей вновь создал предприятие, получившее название ТОО «Турфирма «Лина» (т.к. в то время эта марка была уже достаточно известна).

Это было одно из первых туристических агентств Удмуртской Республики, которое стояло у истоков формирования сети российского туристского рынка. С 1995 года ООО «ТФ «Лина» является действующим членом Российской Ассоциации Туристических Агентств (РАТА), а руководитель фирмы Захидова Е.Н. – президентом Удмуртского Отделения РАТА. С 2002 года турагентство «Лина» стало официальным представителем испанских туроператоров «Fantasy Tours», «Natalie-Tours» и «VKO-Travel», а также турецких – «Idletale Travel» и «MyEkfun».

Роль фирмы на рынке туристических услуг Удмуртии достаточно велика. За 9 лет своего успешного существования фирма смогла построить надежную сеть туроператорских услуг в Удмуртском регионе, тем самым, добившись качественной организации туров в любую точку мира на всех этапах формирования турпакета. Имея большой опыт работы, фирма также смогла выйти напрямую на зарубежных поставщиков туристских услуг, т.е. минуя московских туроператоров, что позволило снизить себестоимость турпродукции, а соответственно сделало выездной туризм более доступным для всех слоев населения Удмуртского региона. Туристическая фирма «Лина» первой ввела на рынок Удмуртии такие понятия как «индивидуальный туризм» и «VIP-туры», и вплотную занялась их разработкой и организацией в регионе. Являясь действующим членом РАТА, фирма активно занимается разрешением вопросов и проблем туризма в Удмуртии, организацией туристских выставок на территории республики и представлением Удмуртии на других российских и международных выставках, что позволяет сделать Удмуртский регион более привлекательным для въездного туризма, а также способствует развитию туризма в целом.

Правовой основой деятельности фирмы является Устав, Учредительный договор, действующее законодательство Российской Федерации и Удмуртской Республики, приказы и распоряжения руководства фирмы. Учредительные документы фирмы были приняты в момент регистрации. После принятия Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» Товарищество с ограниченной ответственностью «Турфирма «Лина» было в соответствии с требованиями закона преобразовано в Общество с ограниченной ответственностью «Турфирма «Лина». Соответственно были приняты Устав и Учредительный договор в новой редакции.

В Уставе регулируются вопросы о видах деятельности общества, его местонахождении, составе и компетенции органов фирмы, сведения о размере уставного капитала, права и обязанности участников общества и другие сведения, предусмотренные законом. Учредительный договор, кроме того, содержит сведения о взаимных обязательствах участников по вопросам создания фирмы.

Обществом с ограниченной ответственностью согласно ГК и Закона об обществах признается хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен между участниками на доли определенных размеров. Его участники несут так называемую ограниченную ответственность за деятельность общества, т. е. не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Закон допускает, чтобы участник общества оплачивал причитающуюся долю в уставном капитале в течение определенного времени, а не единовременно. В этом случае участники, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из его участников.

Только общество является собственником принадлежащего ему имущества, включая вклады учредителей (участников) в уставный капитал общества. Следовательно, участники общества имеют по отношению к нему только обязательственные, но не вещные права на имущество. Участник общества может претендовать на его имущество только в случаях его ликвидации, при своем выходе из него и других случаях, когда оно должно произвести расчет с ним, например, при неполучении согласия от остальных участников общества на отчуждение доли другому участнику.

Общество является коммерческой организацией, извлечение прибыли для него - основная цель его деятельности. Это означает, что оно может осуществлять любые виды предпринимательской деятельности в отличие от некоммерческих организаций, которые имеют право вести предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы.

Таким образом, для обществ действует принцип «разрешено все, что не запрещено законом и уставом». Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Виды деятельности, подлежащие лицензированию, определяются Законом РФ от 16.09.1998 г. №158-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности». Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование проводить такую деятельность как исключительную, то общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе заниматься только такими видами деятельности, которые предусмотрены специальным разрешением (лицензией), и сопутствующими видами деятельности.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Правоспособность общества прекращается с его ликвидацией и внесением записи об этом в единый государственный реестр юридических лиц. Если иные условия не оговорены в уставе, общество действует без ограничения срока.

Участники общества, как отмечалось выше, «ограниченно» отвечают за его деятельность. В свою очередь, общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам его участников. Однако в определенных случаях из этого правила могут быть исключения. Этим Закон создает значительный риск для участника с последующей возможностью возникновения его ответственности при наступлении несостоятельности (банкротства) общества, вызванной виновными действиями участника.

Общество должно иметь полное наименование на русском языке и почтовый адрес, по которому с ним осуществляется связь. Место нахождения общества по общему правилу определяется по месту его государственной регистрации. Однако в учредительных документах может быть установлено, что им является место постоянного нахождения его органов управления или основное место его деятельности. Законодатель обязывает общество в полном и сокращенном фирменном наименовании общества использовать слова «общество с ограниченной ответственностью» или аббревиатуру ООО соответственно и допускает употребление наименования общества на любом языке.

Органом контроля за финансово - хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Общее собрание избирает из числа участников общества ревизионную комиссию для контроля за финансово - хозяйственной деятельностью общества численностью пять человек. Ревизионная комиссия представляет учредителям отчет по результатам годовой проверки и подтверждает достоверность данных, содержащихся в годовом отчете и бухгалтерском балансе общества.

Для проверки правильности годовой финансовой отчетности общество ежегодно привлекает профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с обществом. Аудитор осуществляет проверку финансово - хозяйственной деятельности общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации на основании заключаемого с ним договора.

По итогам проверки финансово - хозяйственной деятельности общества аудитор составляет заключение, которое содержит подтверждение достоверности данных, представленных в отчетах, и иных финансовых документах общества и информацию о фактах нарушения установленного правовыми актами Российской Федерации порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также правовых актов Российской Федерации при осуществлении финансово - хозяйственной деятельности.

Прибыль, остающаяся у общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно.

Для обеспечения обязательств общества, его производственного и социального развития за счет прибыли, остающейся после уплаты налогов, платежей, сборов, и прочих поступлений образуются соответствующие целевые фонды.

Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности общества, представляемых акционерам, кредиторам и средствам массовой информации, несет генеральный директор общества.

Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества.

Общество может быть ликвидировано в следующих случаях:

- по решению общего собрания участников;

- по решению суда в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Добровольная ликвидация общества проводится по решению общего собрания участников. Одновременно принимается решение о создании ликвидационной комиссии. Ликвидационная комиссия выступает от имени общества в суде.

Принудительная, по решению суда, ликвидация общества осуществляется: при осуществлении деятельности без надлежащего разрешения (лицензии) либо деятельности, запрещенной законом, либо с иными неоднократными или грубыми нарушениями закона или иных правовых актов.

В случае ликвидации общества, его имущество продается ликвидационной комиссией с аукциона. Выручка от продажи направляется на удовлетворение кредиторов. Оставшиеся активы распределяются между участниками. В случае, если средств общества недостаточно для удовлетворения всех обязательств перед кредиторами, средства общества распределяются между кредиторами соответствующей очереди пропорционально сумме требований кредиторов в этой очереди, определяемой согласно действующему законодательству.

Общество считается ликвидированным с момента внесения соответствующей записи в Государственный реестр.

Реорганизация общества может быть только по решению общего собрания участников.

Условия и порядок реорганизации и ликвидации регулируются действующим законодательством.

В соответствии с учредительными документами фирмы высшим органом управления является общее собрание участников общества. Уставом предусмотрена исключительная компетенция общего собрания. Решения по вопросам исключительной компетенции вправе принимать только общее собрание участников.

1.2. Организационная структура управления

Исполнительным органом фирмы является Генеральный директор. Его назначают на должность сроком на два года решением Общего собрания участников Общества. В штате фирмы предусмотрена должность коммерческого директора, который назначается на должность приказом Генерального директора.

Схема организационной структуры управления ООО «Лина» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Схема организационной структуры управления предприятия

Организационная структура управления любым предприятием состоит из совокупности взаимосвязанных звеньев управления, отражая их состав и соподчиненность.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур:

- линейный

- функциональный

- линейно-функциональный (смешанный)

- матричный

Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный: характерные его черты – углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей.

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. (АвтоВАЗ)

Матричный тип организационных структур управления строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов. (Используется на КАМАЗе)

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур.

Для ООО «Лина» характерна линейно-функциональная структура управления, основанная на соблюдении единоначалия и линейного построения структурных подразделений, распределения функций управления между ними.

Схему линейно-функциональной структуры управления общества можно представить на рисунке 2.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура предприятия

Линейно-функциональная структура характеризуется, тем, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. На предприятии разработаны должностные инструкции для каждого специалиста :

- ежегодно проводится аттестация специалистов, главных и ведущих специалистов;

- проводится аттестация рабочих мест по профессиональному признаку ; по соответствию рабочего места по возможностям выполнения производственной программы.

Аттестация проводится комиссией, назначенной директором, приказом по предприятию с привлечением специалистов из органов охраны труда, техники безопасности и др.

1.3. Кадровый состав сотрудников фирмы

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Основными задачами анализа трудовых ресурсов предприятия являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность "Отчет по труду", данные табельного учета и отдела кадров.

В настоящее время на фирме выделено 4 подразделения, выполняющих различные функции. Это:

- отдел внутреннего туризма;

- отдел выездного туризма;

- отдел формирования индивидуальных турпакетов;

- отдел рекламных агентов.

Все вышеуказанные отделы имеют во главе руководителя, которые подчиняются непосредственно директору предприятия. Ему же подчиняется и бухгалтерия, во главе с главным бухгалтером.

Структура кадров предприятия, в динамике за три года, представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура кадров предприятия в динамике

Категории Персонала	Год
	2003				2004				2005
	Кол-во, чел.	% к итогу	Ср. возраст, лет	Профильное образование	Кол-во, чел.	% к итогу	Ср. возраст, лет	Профильное образование	Кол-во, чел.	% к итогу	Ср. возраст, лет	Профильное образование
1. Служащие, в т.ч.:
Руководители	2	33,33	38,50	15,00	2	33,33	39,50	15,00	4	28,57	31,75	14,25
Специалисты	2	33,33	28,67	14,00	2	33,33	29,67	15,00	8	57,14	24,75	12,88
2. Обслуживающий персонал	2	33,33	44,50	9,00	2	33,33	45,50	9,00	2	14,29	46,50	9,00
Итого по фирме в целом:	6	100,0	37,22	12,67	6	100,0	38,22	13,00	14	100,0	34,33	12,04

Т.о., численность предприятие изменилась значительно в течение 3 лет, увеличилась численность руководителей в 2 раза и численность специалистов в 4 раза, что говорит о расширении деятельности предприятия. Данные изменения характеризуют развитие хозяйственной деятельности предприятия с положительной стороны.

Средний уровень образования рассчитывался исходя из следующих оценок: высшее профильное образование – 15 баллов, высшее непрофильное – 12 баллов, среднее специальное профильное – 10 баллов, среднее образование непрофильное – 8 баллов. Из данной таблицы видно, что уровень образования работников турфирмы довольно высок. Большинство имеют высшее или неполное высшее образование. Более того, некоторые работники имеют сертификаты международного образца о прохождении практики по определенному направлению на территории соответствующего государства, выданные им такими известными фирмами как «Azzura Viaggio», «Lanta-tour Voyage», «Natalie-Tours» и др., и подтверждающие их высокую квалификацию и глубокое знание предлагаемого турпродукта. Кроме того, за последнее время значительно омолодился состав работников, были приняты на работу молодые специалисты, недавние выпускники ижевских ВУЗов. Такой подход к формированию персонала во многом объясняется спецификой работы фирмы и необходимостью постоянно поддерживать высокий уровень квалификации персонала. В данном случае, такую ситуацию можно рассматривать как одну из сильных сторон предприятия. При работе на таком активном и быстроразвивающемся рынке как туристический, наличие квалифицированных кадров на предприятии играет очень важную роль.

Под структурой персонала понимают процентный состав определенной категории работников в их общей численности.

Изобразим графически структуру персонала предприятия (рис. 3).

Рис.3. Структуры персонала предприятия в 2005 г.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей. Покажем их в динамике к 2005 г.

Коэффициент оборота по приему работников (К_пр) – это отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала:

К_пр = 8 : 14 = 0,571

Коэффициент оборота по выбытию (К_в) – это отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

К_в = 0 : 14 = 0

Коэффициент текучести кадров (К_т) – это отношение количества уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

К_в = 0 : 14 = 0

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п.с.) – это отношение количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала:

К_в = 6 : 14 = 0,429

Т.о. анализ коэффициентов показывает невысокую текучесть кадров за рассматриваемый период.

1.4. Организация оплаты труда

В ООО «ТФ «Лина» применяется как повременная, так и сдельная форма оплаты труда. На всех участках применяется коэффициент трудового участия. Сделка составляет преобладающую часть заработной платы (до 60 - 70%). В ООО «ТФ «Лина» используется шестиразрядная тарифная система, тарифные коэффициенты в ней из единой тарифной сетки.

Организация зарплаты на предприятии.

Зарплата может быть организована по тарифной и бестарифной системах.

Тарифная система

Тарифная система состоит из следующих элементов:

1. Тарифно-квалификационный справочник – представляет собой перечень характеристик работ и тех требований, которым должен отвечать выполняющий их рабочий. Каждой работе соответствуют указания на квалифицированный разряд, по которому она выполняется. Тарифно-квалификационный справочник используется для тарификации рабочих, т.е. для присвоения им определенного разряда.

2. Тарифная сетка – это шкала тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент – это число, показывающее, на сколько ставка данного разряда выше ставки первого разряда. В группе 1 - 8 разрядов; в группе 2 - 6 разрядов. Разница между тарифным коэффициентом последнего разряда и первого называется диапазоном тарифной сетки.

3. Тарифная ставка – размер оплаты труда за единицу времени. Для рабочих она устанавливается в виде оплаты труда первого разряда в единицу времени. Тарифная ставка связана с МРОТом, устанавливается правительством и индексируется в соответствии с инфляцией.

4. Районный коэффициент – учитывает климатические и другие условия работы.

ЗП = Ставка 1 разряда * К тарифный * Количество отработанных человекочасов

Основная зарплата Дополнительная зарплата

Рис. 4. Структура заработной платы

Доплаты к тарифному фонду заработной платы включают в себя оплату за выполненную работу, не предусмотренную ТКС (за работу в ночное время, за обучение учеников, за руководство бригадой, за вредность условий работы и т.д.).

Доплаты к часовому фонду заработной платы – это выплаты не за выполненную работу, а за случаи, предусмотренные законодательством к оплате (за выполнение государственных и общественных обязанностей в течение 1 дня, отпуска с разрешения администрации в течение 1 дня, простои по вине предприятия и т.п.).

Доплаты к дневному фонду заработной платы – это то же, что и доплаты к часовому фонду, но в течении более чем одного дня.

Формы и системы заработной платы.

Различают 2 формы заработной платы:

— сдельная: оплата производится за количество выработанной продукции. Такая форма оплаты труда стимулирует рост производительности труда, но требует разработки норм выработки и установления сдельных расценок. Сдельная расценка – это оплата труда за единицу продукции.

— повременная: оплата труда производится за отработанное время путем умножения тарифной ставки на отработанное время.

Существует 2 повременные системы оплаты труда:

1) простая повременная;

2) повременно-премиальная.

Таблица 2

Баланс времени одного рабочего в год

Показатели

Год

2004 г.

2005 г.

Календарный фонд времени………………………………

Нерабочие дни………………………………

в т.ч. праздничные………………………………

выходные………………………………

Номинальный фонд времени……………………………….

Неявки на работу……………………………….

в т.ч.: очередной или дополнительный отпуск…………….

отпуска по учебе………………………………………

отпуска в связи с родами……………………………..

отпуска по болезни……………………………………

выполнение государственных обязательств………...

по разрешению администрации………………………

3. Эффективный фонд времени………………………………...

Номинальная продолжительность смены………...…………

Внутрисменные потери……………………………...……….

Эффективный фонд времени в смену……………………….

4. Эффективный фонд времени одного рабочего…………….

365

105

260

0,5

234

8 ч.

0,3 ч.

7,7 ч.

1800 ч.

365

103

262

0,5

3,5

–

237

8 ч.

0,1 ч.

7,9 ч.

1872 ч.

Окладная система оплаты труда – это оплата на основе должностных окладов, установленных на предприятии. Общий фонд заработной платы на предприятии определяется как:

(1)

В Европе премии составляют до 50% заработной платы, в США – до 400%. Они могут предоставляться в виде пакетов акций и других ценных бумаг или в виде «отложенных» на 1,5-2 года премий.

1.5. Характеристика основных услуг предприятия и анализ конкурентной среды

В первые годы своей деятельности туристическая компания «Лина» занималась исключительно организацией шоп-туров (поездками с целью оптовых закупок), т.к. туризм в то время находился в стадии зарождения, но торговля уже стремительно развивалась. С развитием российского туризма фирма «Лина» значительно расширила спектр предлагаемых услуг на туристском рынке. В настоящее время ООО ТФ «Лина» предлагает такие услуги как:

1) рекреационный внутренний туризм;

2) рекреационный международный выездной туризм;

3) образовательные туры;

4) познавательный туризм (экскурсионные туры);

5) детский и молодежный туризм.

Ниже более подробно описаны все эти услуги.

Рекреационный внутренний туризм

Первая группа туруслуг представляет собой перечень туров с целью отдыха, оздоровления и лечения внутри своей страны, иначе говоря, отечественный туризм.

Комиссия по национальным туристским ресурсам определяет внутреннего туриста как человека, который покидает место своего постоянного проживания с целью посещения места, расположенного не ближе 50 миль (80,48 км) от места проживания.

Согласно определению, принятому в Канаде, внутренний туризм – это движение от места постоянного проживания к пункту назначения, если расстояние меньше 25 миль (40,24 км) от места проживания туриста.

Российское законодательство определяет внутренний туризм как «путешествия в пределах Российской Федерации лиц, постоянно проживающих в Российской Федерации».

Как показывают статистические исследования, наибольшим спросом в области рекреационного внутреннего туризма пользуются туры на юг России (59%), путешествия на теплоходах по Волге (26%), а также отдых на озере Байкал – в летний период (8%), и горнолыжные курорты Домбай и Белокуриха (по 38 %), а также отдых в Подмосковье – в зимний период (16%).

Рекреационный международный выездной туризм

Рекреационный международный туризм – это туризм в другую страну с целью отдыха, оздоровления и лечения, т.е. иностранный туризм. Другими словами, международный туризм означает поездки с туристскими целями за пределы страны постоянного жительства, более точно: международный туризм – это система путешествий, осуществляемая на основе межгосударственных договоров.

Международный туризм бывает въездной и выездной. Туристическая компания «Лина» не занимается путешествиями в пределах Российской Федерации лиц, не проживающих постоянно в Российской Федерации, иначе говоря, руководство фирмы не делает акцент на въездной туризм и не работает на приеме иностранных граждан. Эта политика фирмы обусловлена влиянием многих факторов: недостаточный интерес лиц иностранных государств к Удмуртской Республике как к объекту туризма, большие затраты на организацию приема и слабое их покрытие в связи с сильной конкурирующей средой, малоприбыльность.

Выездной туризм – это путешествия лиц, постоянно проживающих в Российской Федерации, в другую страну. В настоящее время это самая прибыльная, наиболее развивающаяся и совершенствующаяся отрасль туризма. Именно в этой отрасли туристическая компания «Лина» достигла максимальных результатов (см. таблицу 3).

Наиболее популярными направлениями в этой области туризма, приносящими максимальный доход фирме, являются такие страны как: Турция, Испания, Кипр. Данные направления удерживают лидирующие позиции в рейтинге популярности направлений на протяжении 2002-2004 гг. (см. таблицу 3.).

Таблица 3

Сравнительная таблица рейтингов популярности направлений туризма

ООО ТФ «Лина» в 2003-2005 гг., (%)

Страна	Год
Страна	2003	2004	2005
Турция	18,7	26,2	30,2
Испания	13,6	17,6	18,2
Кипр	9,9	7,7	6,5
Греция	3,1	3,3	3,5
Италия	4,3	5,1	4,9
Франция	3,8	3,9	4

Остальные направления составляют менее 2%.

Образовательные туры

Данная группа услуг представляет собой перечень туров с целью обучения. Это, как правило, обучение иностранным языкам в таких странах как Великобритания, США и самая любимая российскими туристами Мальта (48% всего потока).

Познавательный туризм (экскурсионные туры)

Познавательный (культурный) туризм – путешествия в целях ознакомления с историко-культурными достопримечательностями и уникальными природными объектами по определенной программе. Его основную часть составляют групповые (реже индивидуальные) экскурсионные программы, которые в свою очередь подразделяются на автобусные туры (самые популярные в связи с насыщенностью программы и низкой себестоимостью, но пониженными комфортностью проживания и уровнем заложенных в стоимость услуг, что является их существенным недостатком), круизные программы (дорогостоящие туры, но представляющие не меньший интерес для российских туристов в связи с повышенной комфортностью лайнеров и широкоразвитой инфраструктурой развлечений на борту), а также комбинированные экскурсионные программы.

Детский и молодежный туризм

Этот вид туризма можно отнести к первым двум выше описанным группам, но учитывая тот факт, что именно детский и молодежный туризм был основной особенностью фирмы «Лина», выделим его в отдельную группу.

Несмотря на сложность и высокую степень ответственности в организации данного вида туризма ООО ТФ «Лина» на протяжении двух лет подряд (2002 и 2003 гг.) была единственной туристической компанией в Удмуртской Республике, успешно организующей детские и молодежные группы для отдыха за рубежом с отправлением группы из Ижевска в сопровождении высококвалифицированного руководителя, посредством предварительного выкупа блока мест на поездах, чартерных авиарейсах и в отелях. Наибольшей популярностью в этой области пользовалось северное побережье Испании Costa Brava, в связи с сравнительно недорогими тарифами на авиаперевозку, низкой себестоимостью проживания и организации наземного обслуживания, а также удобным расположением достопримечательностей страны, представляющих наибольший интерес для детей и молодежи. Большой популярностью также пользовались и такие страны как: Украина (Крым, «Артек») и Болгария (Бургас, «Приморско»); меньшей – Кипр и Италия. В 2005 году «Лина» ослабила свои позиции в этом направлении туризма, сделав акцент на рекреационный международный выездной туризм, следовательно, потеряв часть клиентуры и не получив достаточно большой части прибыли, т.к. спрос в 2005 году наблюдался на таком же высоком уровне.

Данные об объемах реализации перечисленных видов туристических услуг в динамике представлены в таблице 4. Из нее видно, что выездной туризм имеет наибольший вес в структуре реализованных услуг (см. также рис.5), а следовательно, является основным источником доходов предприятия.

Рис. 5. Структура реализованных услуг по годам

Таблица 4

Динамика продаж продукции ООО «ТФ «Лина»

Виды туристских услуг	Год
	2003				2004				2005
	1 половина		2 половина		1 половина		2 половина		1 половина		2 половина
	в руб.	% к итогу	в руб.	% к итогу	в руб.	% к итогу	в руб.	% к итогу	в руб.	% к итогу	в руб.	% к итогу
Рекреационный внутренний туризм	82420	21,40	127390	12,86	90680	15,58	331320	23,25	93130	18,17	496400	28,94
Рекреационный международный выездной туризм	231050	59,99	547080	55,25	377150	64,78	648639	45,51	290643	56,73	854538	49,82
Образовательные туры	36250	9,42	-	-	-	-	-	-	-	-	57970	3,38
Познавательный туризм	35364	9,19	225289	22,75	114345	19,64	284390	19,95	128575	25,10	306344	17,86
Детский и молодежный туризм	-	-	90457	9,14	-	-	160976	11,29	-	-	-	-
Итого:	385084	100	990216	100	582175	100	1425325	100	512348	100	1715252	100

В настоящее время на рынке туристических услуг Удмуртии зарегистрировано 150 туристских фирм, из них действует 58. Но с каждым годом этот показатель растет на 3-8 фирм. Интерес предпринимателей к туристскому бизнесу обусловлен наличием многих факторов. К их числу относится: необходимость небольшого стартового капитала, быстрый срок его окупаемости, постоянный спрос на услуги туризма, высокий уровень рентабельности произведенных затрат.

Основные фирмы-конкуренты, достаточно давно работающие на рынке Удмуртии, представлены в таблице 5.

Таблица 5

Основные конкуренты ООО «ТФ «Лина» на рынке туристских услуг

Наименование фирмы	Описание дополнительных услуг
Gold Beam Intour	Оформление загранпаспортов, въездной туризм
Одиссей	Организация автобусных перевозок на юг России
Солнечный круг	Оформление индивидуальных виз
Меридиан	Организация делового туризма
Республика-тур	VIP-туры
Новый регион	Оформление загранпаспортов
Свежий ветер	Иммиграция, обучение и трудоустройство за рубежом, оформление виз и загранпаспортов образца МИД

Чтобы выживать в столь жестких условиях конкуренции, кроме того, занимать лидирующие позиции на рынке туруслуг, предприятию необходимо вести эффективную финансовую и маркетинговую политику, а также уметь эффективно использовать и распределять прибыль, стремиться к ее увеличению.

2. Анализ финансово-экономической деятельности туристической
фирмы «Лина»

2.1. Система показателей рентабельности предприятия

В условиях рыночных отношений, характеризующихся своей динамичностью, приходится постоянно принимать неординарные решения, связанные с учетом финансового положения предприятия. К примеру, если темпы продаж предприятия падают, то уменьшится ли соответственно этому предложение товаров или предприятие должно придерживаться прежних темпов развития, делая запас на будущее? Или если спрос на продукцию сильно и неожиданно увеличивается, то можно ли с существующих мощностей снять больше продукции? Должно ли предприятие развивать новые технологии, требующие значительных капиталовложений, или ограничиться интенсификацией труда? Все это в конечном итоге связано с оценкой использования ресурсов предприятия.

Для оценки уровня эффективности работы предприятия получаемый доход, прибыль сопоставляется с затратами или используемыми ресурсами. Соизмерение прибыли с затратами и означает рентабельность. Результативность бизнеса характеризует целая группа показателей рентабельности, которые более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования.

Сам по себе рост выручки, всех видов прибыли уже характеризует деятельность любого предприятия как довольно успешную. Однако, для того чтобы ответить на вопрос, чем вызвано это увеличение – просто абсолютным расширением масштабов деятельности или снижением затрат, более полным и рациональным использованием материально-вещественного и кадрового потенциала предприятия, - необходимо рассчитать коэффициенты рентабельности, увязывающие полученные финансовые результаты с объемом используемых ресурсов.

Некоторые инвесторы рассматривают показатели рентабельности как основополагающие при рассмотрении вопросов вложения капитала, как имеющие даже большее значение, чем показатели ликвидности и финансовой устойчивости. Если в течение нескольких лет показатели рентабельности улучшаются, это свидетельствует об эффективности управления, способности предприятия получать прибыль в настоящем и будущем.

Показатели результатов деятельности предприятия можно разделить на две группы:

- показатели результативности текущей деятельности;

- показатели результативности использования ресурсов предприятия.

Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через характеристику системы показателей. Общий их смысл - определение суммы прибыли с одного рубля вложенного капитала. И поскольку это относительные показатели - они практически не подвержены влиянию инфляции.

Коэффициенты рентабельности представлены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели рентабельности

Показатель	Порядок расчета	Годы
		2003	2004	2005
1. Рентабельность продаж	Прибыль от реализации / Выручка от реализации	0,035	0,276	0,113
2. Рентабельность всего капитала	Прибыль отчетного периода / Средний итог баланса	0,145	1,28	0,094
3. Рентабельность собственного капитала	Прибыль отчетного периода / Средняя величина собственного капитала	0,967	2,54	0,144
4. Рентабельность основной деятельности	Прибыль отчетного периода/ Себестоимость реализованной продукции	0,036	0,380	0,127
5. Удельный вес затрат в стоимости продукции	Себестоимость реализованной продукции / Выручка от реализации	0,965	0,724	0,887

По итогам финансово-хозяйственной деятельности за 2004 г. показатели рентабельности незначительно повысили свои значения относительно 2003, однако в 2005 г. они вновь снизились. Однако в целом предприятие находится на рентабельном уровне.

Цель любой коммерческой организации состоит в получении в результате своей деятельности максимальной прибыли. Отсюда вытекает основная задача менеджмента предприятия – обеспечение в долгосрочной перспективе с учетом технического прогресса и конкуренции условий для стабильного роста прибыли. Повышение эффективности деятельности туристских предприятий, их расширение и техническое перевооружение, совершенствование системы управления при увеличении номенклатуры продукции, работ и услуг являются необходимыми предпосылками при достижении этой целевой установки.

Показатели рентабельности основных средств, связывая результативность текущей деятельности (чистую или другой вид прибыли) с имеющимися хозяйственными средствами или финансовыми ресурсами, отражают результативность всего бизнеса. Эти показатели очень часто используются инвесторами в процессе принятия решений о вложении их средств в данное предприятие.

2.2. Факторы и резервы роста прибыли

Резервы увеличения суммы прибыли необходимо определять по каждому виду товарной продукции. Основными их источниками являются:

- увеличение объема реализации продукции,

- снижение ее себестоимости,

- повышение качества товарной продукции,

- реализация продукции по более высокой цене (например на новых рынках сбыта).

Для определения резервов роста прибыли по первому источнику необходимо выявленный резерв роста объема реализации продукции умножить на фактическую прибыль в расчете на единицу продукции соответствующего вида:

(2)

Подсчет резервов увеличения прибыли за счет снижения себестоимости товарной продукции и услуг осуществляется следующим образом: предварительно выявленный резерв снижения себестоимости каждого вида продукции умножается на возможный объем ее продаж с учетом резервов его роста:

(3)

Существенным резервом роста прибыли является улучшение качества товарной продукции. Он подсчитывается следующим образом: изменение удельного веса каждого сорта (кондиции) умножается на отпускную цену соответствующего сорта, результаты суммируются и полученное изменение средней цены умножается на возможный объем реализации продукции:

(4)

Предельный анализ и максимизация прибыли.

Максимизация прибыли является доминирующей проблемой любого субъекта хозяйствования. Получение максимальной прибыли возможно при определенном сочетании объема производства, цены продукта и издержек на его производство и реализацию. Максимизация прибыли заключается в выборе такого объема производства (реализации) продукции, при котором предельные издержки на производство и реализацию продукции равны предельному доходу.

Предельный доход - это прирост выручки на единицу прироста количества произведенной продукции. Соответственно предельные издержки равны приросту затрат на единицу прироста количества производимой продукции.

При этом следует учитывать, что не всякое расширение производства ведет к адекватному росту прибыли, так как:

а) по-разному выглядит динамика издержек;

б) происходит снижение цен при росте объема выпуска продукции.

Значит, предприятие должно найти такой объем производства продукции, при котором оно извлекло бы наибольший доход. Существует несколько способов определения оптимального объема производства:

бухгалтерско-аналитический;

графический;

статистический.

Сущность бухгалтерско-аналитического способа состоит в сопоставлении предельного дохода и предельных издержек. Если предельный доход больше предельных издержек, то дальнейший рост выпуска увеличивает общую сумму прибыли, и наоборот. Следовательно, для максимизации прибыли предприятие должно расширять объем производства до тех пор, пока предельный доход выше предельных издержек, и прекратить расширение производства, как только предельные издержки начнут превосходить предельный доход.

Этот же результат можно получить и графическим методом. До определенного объема выпуска кривая предельных издержек ниже кривой предельного дохода и поэтому каждая дополнительная единица выпускаемой продукции увеличивает сумму прибыли. Максимальная прибыль - это точка пересечения кривой предельных издержек с кривой предельного дохода. После этой точки кривая предельных издержек располагается выше кривой предельного дохода, из чего следует, что каждая дополнительная единица продукции уменьшает прибыль и ее производство неэффективно для предприятия.

Сущность статистического метода заключается в том, что на основании массовых данных исследуется зависимость предельного дохода и предельных издержек от объема реализации продукции.

2.3. Анализ финансового состояния

Выполняется с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.

Рассмотрим балансовый отчет предприятия. В нем содержится полный перечень активов и пассивов предприятия. Этот документ показывает чистую стоимость и ликвидность предприятия.

Балансы российских предприятий, в основном, построены по схеме балансов западноевропейских стран.

Для выполнения аналитических исследований и оценок структуры актива и пассива баланса его статьи подлежат группировке. Главными признаками группировки статей актива считают степень их ликвидности, то есть сроки превращения в денежную наличность, и направление использования активов в хозяйстве предприятия. В зависимости от степени ликвидности, активы предприятия разделяют на две большие группы: внеоборотные активы (иммобилизованные средства) и оборотные активы (мобильные средства). Оборотные (мобильные) текущие активы более ликвидны, чем внеоборотные (иммобилизованные) активы.

К внеоборотным активам относятся: стоимость основных средств, нематериальных активов; капитальные вложения, долгосрочные финансовые вложения. Основные средства (недвижимость) приобретаются для долгосрочного использования предприятием.

В состав оборотных (текущих) активов включают: наличные деньги, ценные бумаги, дебиторскую задолженность, запасы товарно-материальных ценностей и затраты. Эти активы являются оборотными, потому что они находятся в постоянном цикле превращения их в денежные средства. Те оборотные активы, которые легко преобразовать в наличные средства принято считать легкореализуемыми активами. К ним относятся кроме денежных средств, ценные бумаги и дебиторская задолженность. Запасы и затраты - это медленно реализуемые активы.

Производственные товарные запасы, ценные бумаги оцениваются в балансе по себестоимости (по цене приобретения).

Средства предприятия могут использоваться во внутреннем обороте и за его пределами, будучи иммобилизованными в дебиторскую задолженность, вложенными в ценные бумаги или инвестированными в оборот других предприятий.

В пассиве баланса, как уже было отмечено, находят свое отражение источники средств предприятия на определенную дату. Они подразделяются на источники собственных средств (капитал и резервы), долгосрочные пассивы (кредиты и займы) и краткосрочные пассивы (кредиты, займы, расчеты и прочие пассивы).

Для удобства анализа баланса эта группа источников средств укрупняется и может быть представлена в виде двух аналитических группировок. С одной стороны, в основу группировки положена юридическая принадлежность используемых предприятием средств, которые подразделяются на собственные и заемные. С другой стороны, важную роль играет продолжительность использования средств в обороте предприятия. Поэтому принято различать средства длительного использования и средства краткосрочного использования.

К источникам собственных средств относят уставный капитал, добавочный капитал, резервный капитал, фонды накопления и социальной сферы, целевое финансирование и поступления и нераспределенную прибыль. В состав заемных средств включают долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, кредиторскую задолженность.

Со средствами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа по наблюдению за их своевременным возвратом и мобилизации (вовлечению в оборот) новых источников.

Следует отметить, что часть источников длительного использования также не лишена подвижности. Эти источники состоят из двух групп: собственных и долгосрочных заемных средств. Заемные средства имеют срок возврата и, следовательно, подлежат возобновлению. Собственные же средства также находятся в движении, особенно резервный капитал, фонды накопления и прибыль.

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, т.е. о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности. Главным признаком группировки статей актива баланса считается степень их ликвидности (быстрота превращения в денежную наличность). Именно по этому признаку все активы баланса подразделяются на долгосрочные или основной капитал (I раздел), и текущие (оборотные) активы (II раздел).

Долгосрочных финансовых вложений так же нет.

Таким образом, из иммобилизованных средств у предприятия имеются основные средства и нематериальные активы. Из мобильных средств у предприятия имеются запасы товарно-материальных ценностей, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства.

Наличие мобильных средств любому предприятию дает возможность оперативно действовать в финансовой деятельности.

Сведения, которые приводятся в пассиве баланса, позволяют определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных заемных средств, т.е. пассив показывает, откуда взялись средства, кому обязано за них предприятие.

Данные, характеризующие имущественное положение предприятия, представлены в таблице 7. Сумма хозяйственных средств предприятия увеличивается из года в год: по отношению к 2002г. она составила 118%. Доля основных средств в активах предприятия уменьшилась на 13%, что свидетельствует об увеличении оборотных средств предприятия.

Таблица 7

Оценка имущественного положения предприятия

Наименование показателя	Формула расчета	Год
Наименование показателя	Формула расчета	2003	2004	2005
Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации, тыс. руб.	итог баланса-нетто	2068,1	2229,9	2438,5
Доля основных средств в активах		0,39	0,36	0,34
Доля оборотных средств в активах		0,33	0,36	0,40
Доля собственных оборотных средств в общей их сумме		0,43	0,39	0,38
Доля запасов в оборотных активах		0,411	0,373	0,368
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов		0,97	0,98	0,96
Коэффициент покрытия запасов		1,79	1,90	1,81

Внутренний анализ структуры источников имущества связан с оценкой альтернативных вариантов финансирования деятельности предприятия. При этом основными критериями выбора являются условия привлечения заемных средств, их “цена”, степень риска, возможные направления использования и т. д.

В общем случае вне зависимости от организационно-правовых видов и форм собственности источниками формирования имущества любого предприятия являются собственные и заемные средства.

К числу основных показателей, характеризующих структуру источников средств, относятся:

Индекс постоянного состава, характеризующий долю оборотных средств и внеоборотных активов в структуре собственных средств предприятия:

(5)

где ОСВ - оборотные средства и внеоборотные активы,

ОСВ = стр.190; Исос – источники собственных средств, Исос = стр.490.

Чем ближе Ипс к единице, тем больше величина оборотных средств финансируется за счет заемных.

Коэффициент автономии характеризует долю собственного капитала в структуре капитала компании, а следовательно, соотношение интересов собственников компании и кредиторов. В западной практике считается, что этот коэффициент желательно поддерживать на достаточно высоком уровне, поскольку в таком случае он свидетельствует о стабильной финансовой структуре средств, которой отдают предпочтения кредиторы. Она выражается в невысоком удельном весе заемного капитала и более высоком уровне средств, обеспеченным собственными средствами. Это является защитой от больших потерь в периоды спада деловой активности и гарантией получения кредитов.

(6)

где ВБ – валюта баланса, стр.700.

При Ка<0,5 предприятие может испытывать финансовые затруднения.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств, а какая - за счет заемных. Ситуация, при которой величина коэффициента финансирования меньше 1 (большая часть имущества предприятия сформирована за счет заемных средств), может свидетельствовать об опасности неплатежеспособности и нередко затрудняет возможность получения кредита.

(7)

где ОВ – сумма всех обязательств предприятия, ОВ = стр.510 + 520 + 610 + 620 + 630

Оценку состава и структуры источников собственных средств предприятия следует проводить в динамике за ряд лет с тем, чтобы выявить основные тенденции происходящих изменений.

Анализ состава и структуры заемных средств целесообразно начинать с выяснения роли в деятельности предприятия роли долгосрочных и краткосрочных кредитов. Вполне очевидно, что для предприятие наличие в составе источников его имущества долгосрочных заемных средств является положительным явлением, поскольку это позволяет располагать привлеченными средствами длительное время.

Важным вопросом в анализе структуры источников средств является оценка рациональности соотношения собственных и заемных средств.

Привлечение заемных средств позволяет предприятию оплатить срочные обязательства, а также является способом расширения своей деятельности. При этом следует иметь в виду, что использование отдельных видов заемных средств (ссуды банка, займы, кредиторская задолженность поставщикам и т.д.) имеют для предприятия различную стоимость. В обязательном порядке проценты за пользование заемными средствами выплачиваются по ссудам банка. Плата по банковским процентам относится на себестоимость продукции и на чистую прибыль.

При расчетах с поставщиками и подрядчиками плата за временное пользование средствами кредиторов, как правило, не взимается, хотя в случае несвоевременной оплаты предприятию придется заплатить пени (в процентах от суммы договора) за каждый день просрочки. В условиях широко распространенного в нашей стране порядка предварительной оплаты продукции дополнительным бесплатным источником финансирования многих предприятий-товаропроизводителей стали суммы средств, поступающие от их покупателей. При этом практика показывает, что разрыв между временем поступления денег на расчетный счет предприятия и времени отгрузки во многих случаях измеряются месяцами.

Наконец, коэффициент маневренности позволяет оценить долю обязательств предприятия в собственных средствах предприятия:

(8)

Кризисное значение Км составляет 0,3.

Наиболее полно финансовая устойчивость предприятия может быть раскрыта на основе изучения соотношений между статьями актива и пассива баланса.

Излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат (постоянной части текущих активов) является одним из критериев оценки финансовой устойчивости предприятия.

А.Д. Шеремет, В.В. Ковалев выделяют четыре типа финансовой устойчивости.

1. Абсолютная устойчивость финансового состояния, если запасы и затраты (З) меньше суммы плановых источников их формирования (И_пл), а коэффициент обеспеченности запасов и затрат плановыми источниками средств (К_о.з.) больше единицы

З< И_пл

(9)

2. Нормальная устойчивость, при которой гарантируется платежеспособность предприятия, если

З= И_пл

(10)

3. Неустойчивое (предкризисное) финансовое состояние, при котором нарушается платежный баланс, но сохраняется возможность восстановления равновесия платежных средств и платежных обязательств за счет привлечения временно свободных источников средств (И_вр) в оборот предприятия (резервного фонда, фонда накопления и потребления), кредитов банка на временное пополнение оборотных средств, превышения нормальной кредиторской задолженности над дебиторской и др:

(11)

4. Кризисное финансовое состояние (предприятие находится на грани банкротства), при котором:

(12)

Равновесие платежного баланса в данной ситуации обеспечивается за счет просроченных платежей по оплате труда, ссудам банка, поставщикам, бюджету и т.д.

Анализируемое предприятие, как показывают приведенные выше данные, находится в устойчивом финансовом состоянии, т.к. запасы и затраты больше плановых источников их формирования.

Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, его устойчивости.

Понятие платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует как текущее состояние расчетов, так и перспективу.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения.

Первая группа (А₁) включает в себя абсолютно ликвидные активы, такие, как денежная наличность и краткосрочные финансовые вложения.

Ко второй группе (А₂) относятся быстро реализуемые активы: готовая продукция, товары отгруженные и дебиторская задолженность. Ликвидность этой группы текущих активов зависит от своевременности отгрузки продукции, оформления банковских документов, скорости платежного документооборота в банках, от спроса на продукцию, ее конкурентоспособности, платежеспособности покупателей, форм расчетов и др.

Значительно больший срок понадобится для превращения производственных запасов и незавершенного производства в готовую продукцию, а затем в денежную наличность. Поэтому они отнесены к третьей группе медленно реализуемых активов (А₃).

Четвертая группа (А₄) - это труднореализуемые активы, куда входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство.

Соответственно на четыре группы разбиваются и обязательства предприятия:

П₁ - наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность и кредиты банка, сроки возврата которых наступили);

П₂ - среднесрочные обязательства (краткосрочные кредиты банка);

П₃ - долгосрочные кредиты банка и займы;

П₄ - собственный (акционерный) капитал, находящийся в распоряжении предприятия.

Условие абсолютной ликвидности:
A₁ > П₁	A₂ > П₂	A₃ > П₃	A₄ < П₄

Т.о., для нашего предприятия выполняется следующее условие:

A₁ < П₁

A₂ > П₂

A₃ > П₃

A₄ < П₄

Что означает, что баланс предприятия ликвиден.

Для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитывают следующие показатели: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент промежуточной ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) - отношение всей суммы текущих активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств (III раздел пассива). Он показывает степень, в которой текущие активы покрывают текущие пассивы.

Превышение текущих активов над текущими пассивами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех текущих активов, кроме наличности. Коэффициент покрытия определяет границу безопасности для любого возможного снижения рыночной стоимости текущих активов, вызванными непредвиденными обстоятельствами, способными приостановить или сократить приток денежных средств. Удовлетворяет обычно коэффициент > 2. В нашем примере динамика его величины составляет: в 2003г. по отношению к 2002г. данный коэффициент уменьшился на 0,10 пунктов, в 2004г. по отношению к 2003г. – на 0,04 пункта.

Банки и прочие инвесторы отдают предпочтение коэффициенту быстрой (промежуточной) ликвидности.

Коэффициент быстрой ликвидности - отношение ликвидных средств первых двух групп к общей сумме краткосрочных долгов предприятия.

Динамика его величины: в 2003г. по отношению к 2002г. данный коэффициент увеличился на 0,01 пунктов, в 2004г. по отношению к 2003г. – на 0,01 пункта.

Удовлетворяет обычно соотношение 0,7-1,0, однако оно может оказаться недостаточным, если большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность.

Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов) дополняет предыдущие показатели. Он определяется отношением ликвидных средств первой группы ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия (III раздел пассива баланса). Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов, т.к. для этой группы активов практически нет опасности потери стоимости в случае ликвидации предприятия и не существует никакого временного лага для превращения их в платежные средства. Значение коэффициента признается достаточным, если он составляет 0,20-0,25. Если предприятие в текущий момент может на 20-25% погасить все свои долги, то его платежеспособность считается нормальной.

Динамика величины данного коэффициента: в 2004 г. по отношению к 2003 г. данный коэффициент уменьшился на 0,02 пунктов, в 2005 г. по отношению к 2004г. – на 0,01 пункта.

На рис. 6 отображена динамика коэффициентов ликвидности предприятия. Расчет коэффициентов представлен в таблице 8.

Рис. 6. Динамика коэффициентов ликвидности имущества предприятия

Рассматривая показатели ликвидности, следует иметь в виду, что величина их является довольно условной, т.к. ликвидность активов и срочность обязательств по бухгалтерскому балансу можно определить приблизительно.

Как видно из рис. 6, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициенты быстрой и текущей ликвидности имеют тенденцию к снижению.

Таблица 8

Оценка ликвидности предприятия

Наименование показателя	Формула расчета	Год
Наименование показателя	Формула расчета	2003	2004	2005
Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)	собственный капитал + долгосрочные обязательства – внеоборотные активы или оборотные активы – краткосрочные пассивы	295,7	312,6	363,2
Маневренность собственных оборотных средств		0,199	0,197	0,202
Коэффициент текущей ликвидности		1,74	1,64	1,60
Коэффициент быстрой ликвидности		0,85	0,86	0,87
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)		0,15	0,13	0,12

Для обеспечения финансовой устойчивость предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовывать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для самовоспроизводства.

Важными показателями, характеризующими финансовую устойчивость предприятия, являются:

- коэффициент финансовой автономии (независимости) или удельный вес собственного капитала в его общей сумме;

- коэффициент финансовой зависимости (доля заемного капитала в общей валюте баланса);

- плечо финансового рычага или коэффициент финансового риска (отношение заемного капитала к собственному).

Чем выше уровень первого показателя и ниже второго и третьего, тем устойчивее финансовое состояние предприятия.

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости (таблица 9) позволяет предположить, что предприятие в целом имеет устойчивое положение.

Таблица 9

Оценка финансовой устойчивости

Наименование показателя	Формула расчета	Год
Наименование показателя	Формула расчета	2003	2004	2005
Коэффициент концентрации собственного капитала		0,64	0,62	0,56
Коэффициент финансовой зависимости		1,53	1,61	1,80
Коэффициент маневренности собственного капитала		0,23	0,24	0,27
Коэффициент концентрации заемного капитала		0,35	0,38	0,45
Коэффициент структуры долгосрочных вложений		0,27	0,29	0,33
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств		0,22	0,24	0,27
Коэффициент структуры заемного капитала		0,48	0,46	0,45
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств		0,59	0,68	0,82

Так, коэффициент финансовой зависимости в течение всего периода был ниже критического значения, а к концу периода составил 117% от конца 2002 г., то есть увеличился.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств также превышает кризисное значение 1, а в течение периода достигал даже 2,23, хотя и снизился к концу 2004 г. до 1,36, что, тем не менее, составило 102% от конца 1998 г.

Впрочем, коэффициент маневренности имеет вполне удовлетворительное значение, далекое от кризисного 0,3, хотя и несколько снижается к концу года.

Обобщая вышесказанное можно сказать, что на данном предприятии за год произошёл рост имущественного потенциала предприятия. Чтобы говорить об эффективности данного потенциала, необходимо проанализировать данное предприятие на ликвидность и платёжеспособность и выяснить сможет ли предприятие погасить все свои краткосрочные обязательства без нарушений сроков погашения, и имеет ли предприятие достаточное количество денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.

2.4. Анализ деловой активности ТФ «Лина»

Анализируя относительные показатели финансовой устойчивости турфирмы «Лина» за 2002-2004 гг., можно сделать вывод, что имущество предприятия на 56-64% сформировано за счет собственного капитала, объем заимствования дополнительных финансовых средств не превышает рекомендуемого значения нормы. По данным таблицы анализируемая фирма осуществляет платежи в более короткие сроки, и лишь в последнем из рассматриваемых лет длительность оборотов кредиторской и дебиторской задолженности практически сравнялись.

Таблица 10

Оценка деловой активности предприятия

Наименование показателя	Формула расчета	Год
Наименование показателя	Формула расчета	2003	2004	2005
1	2	3	4	5
Выручка от реализации	-	1375,3	2007,5	2227,6
Чистая прибыль	-	204,8	216,2	232,4
Производительность труда		229,2	334,6	159,1
Фондоотдача		1,69	2,44	2,79
Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)		3,84	4,44	7,98

Продолжение табл. 10

1	2	3	4	5
Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)		93,75	81,08	45,11
Оборачиваемость запасов (в оборотах)		3,74	5,41	5,35
Оборачиваемость запасов (в днях)		96,3	66,4	67,3
Оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях)		62,3	55,5	66,0
Продолжительность операционного цикла	показатель 4.6 + показатель 4.8	190,05	147,48	112,41
Продолжительность финансового цикла	показатель 4.10 – показатель 4.9	127,75	91,98	46,41
Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности		0,26	0,23	0,13
Оборачиваемость собственного капитала		1,04	1,50	1,71
Оборачиваемость совокупного капитала		0,62	0,82	1,08

Таблица 11

Оценка рентабельности

Наименование показателя	Формула расчета	Год
		2003	2004		2005
Чистая прибыль	балансовая прибыль - платежи в бюджет	38,1		59,1		74,2
Рентабельность продукции		0,16		0,14		0,13
Рентабельность совокупного капитала		0,02		0,03		0,03
Рентабельность собственного капитала		0,099		0,147		0,163
Период окупаемости собственного капитала		10,1		6,8		6,1

В целом фирма динамично развивается, ее финансовое положение достаточно стабильное.

2.5. Пути повышения финансового результата (прибыли) и уровня
рентабельности предприятия

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Туристская фирма, как и любое предприятие, осуществляет свою деятельность в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды: нормативно-правовой базы, определяющей законодательные рамки; взаимодействия со всеми субъектами экономических отношений; налогового регулирования; спроса и предложения работ и услуг; цен и тарифов на потребляемые сырье и материалы, работы и услуги и т.д. Более того, принимаемые управленческие решения приводят к изменению самой организации: применяемой ею технологии, состава и количества клиентов и многого другого. В конечном счете все внешние и внутренние изменения условий деятельности туристских предприятий влияют на их результативность. Повышение результативности функционирующего предприятия означает, что в постоянно изменяющихся условиях менеджеры фирмы способны находить правильные пути решения, ведущие к увеличению эффективности, что привлеченные дополнительные финансовые средства использованы рационально и т.д.

На каждом предприятии должны предусматриваться плановые мероприятия по увеличению прибыли. Основными источниками ее увеличения являются увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта и т.д. (рис.7.). В условиях развития предпринимательской деятельности создаются объективные предпосылки реального претворения в жизнь приведенных факторов.

Рис.7. Блок-схема источников увеличения прибыли предприятия

Как уже было отмечено, существует 3 основных вида увеличения прибыли предприятия: увеличение объемов реализации, снижение себестоимости, увеличение качества и разнообразия услуг

В условиях жесткой конкуренции, в которой оказалась ООО ТФ “Лина” необходимо использовать эти три метода в совокупности.

Во-первых, для увеличения объемов реализации необходимо расширять деятельность организации. Так, возможными шагами для этого могут стать открытие филиалов в городах Сарапул и Набережные Челны, где уровень конкуренции значительно ниже, чем в городе Ижевске.

В Ижевске действует 25 туристических фирм, то есть, если учесть, что ТФ “Лина” имеет около 20% рынка города Ижевска, емкость рынка, занятого нашей фирмой составляет 650000*20%=130000 человек.

При вхождении на рынок города Сарапула, где уже действуют 3 крупные фирмы, по приблизительным подсчетам можно рассчитывать на 35% рынка.

Это при населении 127000 человек составит 127000*35%=44450 человек.

В Набережных Челнах уровень конкуренции невелик, при вхождении на рынок можно получить его 25%, это довольно значительно, так как его емкость составит 600000*25%=150000 человек.

Однако, немаловажный фактор- уровень доходов населения. При небольшом доходе население не может себе позволить отдых. В Сарапуле уровень доходов составляет 70% от Ижевского, в Набережных Челнах 88% от Ижевского.

То есть реально, открытие филиалов в этих городах даст:

В Сарапуле 44450*0,7/130000= 23,9% увеличение выручки

В Набережных Челнах 150000*0,88/130000=101,5% увеличение выручки.

При том, что рентабельность планируется оставить на прежнем уровне открытие данных филиалов способно увеличить прибыль на 125%, то есть в 2,25 раза.

Однако, данный расчет не может учитывать другого фактора- фактора инвестиций. Расширение бизнеса потребует значительных вложений, так как собственных оборотных средств предприятию не хватает.

Во-вторых, путем увеличения прибыли может стать уменьшение себестоимости. В настоящее время у ТФ “Лина” заключены договора не только с непосредственно с принимающей стороной, но и с посредниками. Использование посредников увеличивает себестоимость услуг на 10-15%. То есть за вычетом налогов отказ от посредников способен увеличить прибыль на 5-7%.

Наконец, третьим фактором увеличения прибыли может стать увеличение качества, расширение перечня предоставляемых услуг. Возможности фирмы в данном аспекте деятельности не ограничены. В данном аспекте деятельности можно рекомендовать специальные туры, посвященные крупнейшим международным событиям, таким, в частности, как:

- Крупнейшие спортивные соревнования (Олимпиады, Чемпионаты мира по футболу, хоккею, другим популярным в России видам спорта)

- Крупнейшие кинофорумы

- Крупнейшие музыкальные мероприятия (Фестивали, концерты, вручение наград)

Данное направление слабо развито на ТФ “Лина”. В то же время за счет этого можно увеличить прибыль на 10-15%

Теперь сведем все мероприятия по увеличению прибыли в таблицу 12.

Таблица 12

Мероприятия по увеличению прибыли

Мероприятие

Описание

Ожидаемое увеличение прибыли, %

1. Увеличение объемов оказания услуг

2. Снижение издержек

3. Расширение перечня услуг, увеличение качества обслуживания

Открытие филиалов фирмы в городах Сарапул, Набережные Челны

Отказ от посредников

Организация поездок на крупнейшие международные мероприятия

125%

5-7%

10-15%

Многообразие показателей рентабельности определяет альтернативность поиска путей ее повышения. При анализе путей повышения рентабельности учитываются такие показатели, как цена продукта и ресурса, объем потребляемых ресурсов, прибыль от реализации и рентабельность (доходность) продаж, которые находятся между собой в тесной функциональной связи, и непосредственно влияют на рентабельность.

Основными источниками повышения уровня рентабельности предприятия являются увеличение суммы прибыли от реализации продукции и снижение себестоимости продукции.

Туристическая фирма «Лина» в процессе своей деятельности стремится к снижению себестоимости путем прямого выхода на иностранных поставщиков туруслуг минуя московских посредников – туроператоров, что позволяет снизить себестоимость турпакета на 8-12%, и следовательно, увеличить уровень прибыли и рентабельности продукции.

3. Особенности управления персоналом в туристической фирме «Лина»

3.1. Теоретические аспекты управления малыми предприятиями

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труду, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования руководству кадрами. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценить окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходит расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учётом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать:

- долгосрочное страхование предприятия;

- сохранение его независимости;

- получение соответствующих дивидендов;

- непрерывный необходимый рост предприятия;

- самофинансирование роста;

- сохранение финансового равновесия;

- закрепление достигнутой прибыли.

В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейшие части:

- производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;

- финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;

- социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия:

- сферы деятельности производственной кадровой политики;

- количественное и качественное планирование персонала;

- занятость персонала (маркетинг персонала) сокращение штатов;

- обучение персонала;

- управление персоналом (кадровый контроль);

- политика руководства, политика стимулирования;

- социальная политика;

- информационная (коммуникационная) политика;

- содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).

Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

- обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

- создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

Главным фактором конкурентоспособности, экономического роста и эффективности производства является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные перед ними производственные задачи. Для их эффективного управления в современных условиях нужна система работы с кадрами, позволяющая вести прогнозирование потребности и развития персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать фирменные социальные гарантии по старости. Она направлена на достижение высокой эффективности труда каждого работника, создание таких экономических стимулов и социальных гарантий, которые позволили бы сближать интересы работника с интересами предприятия, поднятие роли личности и стимулирование труда на более высокую ступень.

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом.

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы:

- управления функциональными подсистемами;

- выполнения функций управления;

- принятия управленческих решений.

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому несмотря на специфику каждой подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Схематично процесс управления представлен на рис. 8.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

где фирма находится в настоящее время;

куда она хочет двигаться;

как организация собирается сделать это.

Организация.

Этапы организации:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции

планов.

Рис 8. Функции процесса управления

Многие годы туристские организации (в общем-то с участием других компонентов туристских связей страны) не осознавали, что они должны управлять своим туристским бизнесом, а не он управлять ими. Очень часто менеджмент видит свою рабочую задачу в решении проблем по мере из возникновения, а не в ожидании проблем, идя им навстречу и готовясь решать их заранее.

Под давлением увеличивающейся конкуренции в мире многие крупные туристские фирмы осознают необходимость базовых перемен в философии управления. Соответственно, их правления не только начали мощную атаку на симптомы, но и стали планомерно осуществлять фундаментальные перемены в методах управления своими компаниями.

Анализ туризма как одной из подсистем бизнеса приводит нас к выводу, что туризм – это не только система спланированного бизнеса, но и в значительной мере творческая работа, которая должна быть основана в основном на социально-психологическом методе управления, наиболее приемлемым при системном подходе к организации управления.

Системный подход к управлению в туризме основывается на принципах:

- единства — совместное рассмотрение системы туризма как единого целого и как совокупности частей;

- развития — учет изменяемости туризма, его способности к развитию, накапливанию информации с учетом динамики окружающей среды;

- глобальной цели — ответственность за выбор глобальной цели. Оптимум подсистем не является оптимумом всей системы;

- функциональности — совместное рассмотрение структуры системы и функций с приоритетом функций над структурой;

- децентрализации — сочетание децентрализации и централизации;

- иерархии — учет соподчинения и ранжирования частей;

- неопределенности – учет вероятностного наступления события;

- организованности – степень выполнения решений и выводов.

В современных условиях особенно возрастает роль внедрения социально-психологических методов управления в туризме, отражающих эффективность управления. К этой группе факторов относятся: повышение квалификации и образовательного уровня работников, улучшение условий труда, подъем жизненного уровня, развитие сферы обслуживания, улучшение социально-психологического климата в трудовых коллективах, развитие методов мотивации и психологического воздействия, рост творческого характера труда.

Предприятие ¾ типичный пример самоорганизующейся системы, обладающей способностью к совершенствованию, самообучению по мере накопления информации и приспособляемости к изменяющимся условиям внешней среды, которые накладывают отпечаток на процессы управления.

Существуют разнообразные виды построения организационных структур, которые можно разделить на классические и программно-целевые. И те и другие приведены на рисунке 9. Однако нельзя дать конкретные рекомендации по применению того или иного вида, поэтому остановимся на констатации достоинств и недостатков определенной схемы построения. К классическим структурам относятся: линейная, функциональная и линейно-функциональная.

Достоинством линейной структуры является яркое выражение принципов единоначалия и единства руководства, при этом исполнитель первого уровня является руководителем второго уровня. К недостаткам следует отнести отсутствие функциональных специалистов

Рис. 9. Виды организационных структур

Условные обозначения: Н – руководитель; - i – ый исполнитель j – го уровня; - функциональный исполнитель, выполняющий i – ю функцию;

Достоинством функциональной структуры, которую впервые применил У.Тейлор, является то, что руководство осуществляется функциональными исполнителями, каждым по закрепленной за ним функцией. Естественно руководство исполнителями осуществляется более квалифицировано, но при этом нарушается принцип единоначалия, что является недостатком этой схемы построения.

Достоинство линейно-функциональной структуры заключается в том, что решение для руководителя (лица принимающего решение) готовятся функциональными исполнителями. Казалось бы происходит совмещение линейного и функционального руководства, однако такая схема построения теряет чувствительность в следствии увеличения пути прохождения сигнала в контуре обратной связи, что следует отнести к недостатку этой схемы.

Программно-целевые структуры создаются для достижения определенной цели, определенной программой, они наиболее эффективны, что является их достоинством, однако при достижении цели в структуре возникают конфликтные ситуации из-за невозможности создания стабильного коллектива при этом у исполнителей возникает желания «затягивание» выполняемой работы, что является существенным недостатком этих структур.

В условиях рыночной экономики, успех любого дела зависит не только от качества производимого товара или услуги, но в не меньшей степени и от качества жизни людей, производивших этот товар или услугу. Включенность современного человека в сложные социальные зависимости диктует насущную потребность для каждого члена рабочей группы в психодиагностике своего состояния, своих возможностей и перспектив своей деятельности.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет однозначного решения, однако, можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватного поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

- за ошибки одного отвечает другой;

- решение принимается без участия сотрудника;

- разбирательства устраиваются при третьих лицах или в отсутствии подчиненных;

- руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

- от исполнителя скрывается важная для него информация;

- работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

- руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

- поощрения за труд одного работника достаются другому;

- уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

Больше половины малых предприятий не доживают до двух лет, а десятилетнего возраста достигает лишь одно из десяти. Причиной тому в большинстве случаем является неэффективное управление

Финансовые успехи, мобильность, новые разработки, быстрота реагирования и создание новых рабочих мест – все это составляет сильную сторону малого бизнеса. Однако, следует отметить и слабую его сторону. Организация собственного дела не является трудоемкой операцией, требующей больших финансовых вложений, если рассматривать формальную часть этой процедуры. К тому же свобода в выборе рода занятий дает предпринимателю возможность работать в любой отрасли, независимо от образования и опыта. Но такая свобода может привести как к успеху, так и к неудаче.

Чаще всего малые предприятия терпят неудачу, потому что менеджеры не могут справиться с постоянно возрастающими требованиями к управлению. Адаптация к стремительно меняющейся внешней среде организации малого бизнеса требует принятия быстрых и точных решений. А это, в свою очередь, определяет необходимость не столько в быстрой адаптации организации к новым условиям хозяйствования, сколько в изменении концепции малого бизнеса и его управленческой парадигмы. Поэтому самой актуальной задачей современного менеджмента является непрерывное профессиональное образовании. Следует отметить, что образование, оторванное от производственного процесса, не принесет должного результата. Отсюда ряд требований к современному руководителю.

Руководитель малого предприятия должен быть компетентен в той сфере деятельности, в которой осуществляется его бизнес. Это означает, во-первых, что он должен хорошо знать отрасль, ее структуру и особенности перемен, которые в ней происходят. Во-вторых, он должен быть компетентен в области технологии производства продукта и обладать достаточным опытом организации процесса производства. В-третьих, он должен достаточно ясно представлять основные этапы развития организации и необходимые действия на каждом из них. В-четвертых, современному руководителю не обойтись без знаний в области менеджмента. Построить эффективную управленческую деятельность без учета закономерностей организационного развития практически невозможно. В-пятых, для того, чтобы управленческая деятельность была результативной, руководителю необходима хорошая экономическая подготовка.

Это основные требования к компетентности руководителя, которые лежат в основе успеха деятельности малого предприятия. С этими требованиями соотносятся и качества личности, такие как самоактуализация, колоссальная работоспособность, внутренняя организованность и нацеленность на результат.

Формы и методы управления малым предприятием и крупной корпорацией разительно отличаются. Развитие организации бизнеса проходит через несколько стадий жизненного цикла. Каждая из этих стадий имеет специфические характеристики, отражающие особенности структуры, цели, методы управления, контроля и инноваций.

Первому этапу развития малого предприятия свойственны такие характеристики как определение миссии предприятия на рынке, разработка продукта, маркетинговой стратегии вывода товара на рынок, неформальная организационная структура и малочисленный штат. Поэтому и управление малым предприятием на этом этапе характеризуется, как правило, четко выраженным лидерством руководителя. Основным методом управления является централизованное руководство всеми процессами, которые происходят на предприятии.
Второй этап характеризуется формированием организационной структуры, четким планированием производственной деятельности, формализацией обязанностей и бюрократизацией производственных отношений. Расширение штата работников и дифференциация производственных функций требуют, в свою очередь, профессионального менеджмента. Поэтому доминирующим методом управления предприятием является бюрократический метод.

Практика показывает, что бюрократические методы управления предприятием имеют много достоинств. Они устанавливают твердую иерархию власти с четко выраженными правилами организационного поведения для каждого конкретного случая. Жесткая дисциплина и иерархическое подчинение предотвращают конфликтные ситуации в подразделениях. Формализация отношений, основанных на производственно-процессуальных принципах, выступает в качестве метода рациональной организации труда, позволяющего эффективно решать сложные задачи с наименьшими затратами.

Для третьего этапа развития предприятия характерно усложнение организационной структуры, углубление дифференциации функций, образование новых отделов, рост численности сотрудников. Методы централизованного управления большой структурой заметно тормозят своевременное принятие решений, поэтому наиболее эффективным методом управления становится делегирование полномочий и ответственности в структурные подразделения.
На четвертом этапе развития предприятия актуализируется поиск и внедрение инновационных решений, направленных на сохранение конкурентного преимущества на рынках.

Характерными чертами этого этапа является децентрализация и дебюрократизация управления. В структуре предприятия выделяются стратегические подразделения, обладающие оперативной самостоятельностью, значительно возрастает штат работников в технологических подразделениях. В качестве методов управления, свойственных этому этапу применяются методы основанные на координации и коллективном управлении и контроле.

Временные рамки названных периодов у разных предприятий не одинаковы. По мере роста и развития предприятия происходит перемена соотношения двух важных параметров его жизнедеятельности: гибкости и контролируемости, что требует от руководства соответствующих организационных усилий.
Организации бизнеса, находящиеся на начальной стадии своего развития, а к ним относится большинство малых предприятий, гибки и подвижны. Они легко ориентируются в окружающей среде и адекватно реагируют на ее изменения. Но молодые организации слабо контролируемы из-за отсутствия сформированной структуры, общих норм делового сотрудничества и нечеткости целей.
С развитием соотношение гибкости и контролируемости меняется. На более поздних стадиях развития контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается, что повышает организационные и управленческие риски. Тем не менее, малое предприятие сможет функционировать достаточно долго и эффективно, если методы управления адекватны решаемым задачам.

3.2. Система управления персоналом в туристической фирме «Лина»

Рассмотрим специфические особенности управления персоналом ООО «ТФ «Лиина».

Прежде всего отметим, что в ООО «ТФ «Лиина» наблюдается комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам ООО «ТФ «Лиина» приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие "универсалы" появляются в процессе работы предприятия, поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ.

В фирме отсутствует многоуровневая организационная структура. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.

Как особенность предприятия, можно отметить относительно более высокую информированность работников. Коллектив небольшой, все на виду, из неформальных источников каждый получает достоверную информацию о методах работы. Такая информированность ставит директора ТФ «Лиина» в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

В ООО «ТФ «Лиина» наблюдается меньшая степень бюрократичности в работе. В фирме отсутствуют многие правила и документы по регламентации деятельности, что порождает индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику. Однако это приводит к возникновению конфликтов, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

Организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения.

Директор ООО «ТФ «Лиина» предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Кроме того, малый коллектив турфирмы быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.

Существующая безработица на рынке труда дает возможность ТФ «Лина» нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий. Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления.

Принципы отбора персонала в ООО «ТФ «Лиина» ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на предприятиях малого бизнеса в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника. Рекомендации фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Иначе говоря, важны не только содержание рекомендации, но и личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения.

Самая важная проблема работников ООО «ТФ «Лиина», как и большинства предприятий малого бизнеса: благополучие персонала зависит от руководителя. На предприятии отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, регулирующий отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.

Обучение персонала в ООО «ТФ «Лиина» проводят внутри предприятия и ориентируют своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководитель не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

Многих работников привлекает работа на предприятиях малого бизнеса. Кроме малопривлекательных аспектов в организации деятельности ООО «ТФ «Лиина» можно выделить и ряд положительных, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:

- место работы и место жительства находятся близко друг к другу;

- работники объединяются вне работы, что способствует укреплению отношений в коллективе;

- близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

- достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

- у персонала предприятия больше возможностей проявить себя в различных должностях;

- работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

- заработная плата сравнима с оплатой труда, которую платят на больших предприятиях;

- участие в доходах предприятия;

Многое из перечисленного может стать частью плана по управлению персоналом.

В целом управление персоналом ООО «ТФ «Лиина» представляет собой малоупорядоченный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

В ООО «ТФ «Лиина» нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается руководитель организации. В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:

1. планирование человеческих ресурсов — определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;

2. формирование кадрового состава — отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;

3. организация труда - расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т.д.;

4. обучение персонала — введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);

5. оценка деятельности (аттестация) персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности роста;

6. оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;

7. охрана труда и здоровья;

8. формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия — обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально-психологического климата в коллективе;

9. ведение информационно-аналитической работы по персоналу и делопроизводства.

Рассмотрим, как реализуются функции по управлению персоналом в ООО «ТФ «Лина». Руководитель предприятия сам решает, какие функции необходимы для успешной деятельности. Для ООО «ТФ «Лиина» характерен следующий набор первостепенных функций:

- формирование состава персонала; подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение;

- обучение и развитие работников;

- оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

- делопроизводство в управлении персоналом.

Для выявления наиболее типичных проблем управления персоналом в ООО «ТФ «Лина» в рамках настоящей дипломной работы было проведено исследование, результаты которого приведены ниже. При проведении исследования был избран метод анкетирования. При анализе результатов исследования было обработано 14 анкет, по количеству работников ООО «ТФ «Лина». Настоящий отчет разбит на 10 блоков, в соответствии с основными функциями управления персоналом. Анкета, предложенная работникам, приведена в Приложении 1.

Прежде, чем переходить к рассмотрению этапов управления персоналом, имеет смысл рассмотреть состояние общего планирования организации. С этой целью участникам исследования было предложено сформулировать основную цель создания предприятия, иначе говоря, миссию предприятия.

Таблица 13

Вопрос № 1. Сформулируйте, пожалуйста, основную цель создания
Вашего предприятия

	1. Цели получения прибыли и обеспечения благосостояния, из них:		9
	Получение прибыли / заработать деньги / "осмысленное" получение прибыли		4
	Обеспечение нормального уровня жизни / повышение благосостояния / обеспечить заработок (себе и коллегам) / личное обогащение		5
	2. Обеспечение стабильности функционирования, из них:		2
	Создание работоспособного предприятия / организация стабильного бизнеса		2
	Создание материальных основ для многолетнего функционирования производственной или торговой цепочки		0
	3. Цели расширения рынка или масштабов деятельности, из них:		1
	Выход на предпринимательский рынок / расширение рынка		1
	Войти в десятку ведущих		0
	4. Цели самореализации, из них:		1
	Реализация профессиональных знаний, профессиональный рост / реализация профессиональных навыков / самореализация учредителей / реализация проектов, которыми можно гордиться		1
Занятие любимым делом		0
5. Социальные цели, из них:		0
Создание новой ниши на рынке труда / создание рабочих мест		0
Польза для себя и горожан		0
Создание развитой городской инфраструктуры		0
6. Цели, направленные на удовлетворение широкого круга потребностей, из них:		1
Разработка приборов, внедрение новых технологий / разработка и внедрение наукоемких технологий / внедрение новых технологий		1
Развитие инновационного бизнеса, поддержка новаторов		0
Создание условий для эффективного использования научного потенциала		0
Снабжение города, региона необходимыми товарами / обеспечение потребителя необходимой продукцией		1
Создание научного центра, координирующего деятельность предприятий города		0
Информатизация региона / создание развитой информационной системы		0
Оказание услуг населению		0
Развитие информационных технологий		0
Автоматизация региона (управления)		0

Основная задача руководителя - обеспечить достижение целей, стоящих перед предприятием, направляя и координируя работу исполнителей. Для этого на предприятии должна быть создана соответствующая организационная структура, в рамках которой руководитель должен обеспечить эффективную реализацию принятых решений. Поэтому следующий раздел включает вопросы руководства, групповой динамики и управления конфликтами.

Таблица 14

Вопрос № 2: Кто на Вашем предприятии занимается кадровыми вопросами?

Кадровыми вопросами занимаются:	Количество	Процент
1. Руководитель предприятия, при этом ему помогают:	12	85,7
Заместители, начальники отделов или ведущие специалисты	0	0
Менеджер по персоналу либо кадровая служба	0	0
2. Заместители или ведущие специалисты	2	14,3
3. Менеджер по персоналу либо кадровая служба	0	0
4. Кадровое агентство	0	0
5. Целенаправленная кадровая работа не проводится	0	0

Таблица 15

Вопрос № 4: Как бы Вы охарактеризовали персонал Вашей фирмы?

Характеристика персонала:	Количество	Процент
Сплоченная команда единомышленников	5	35,7
Группа людей, которые приходят на работу только ради зарплаты	8	57,1
Ряд небольших групп с разными целями	1	7,2

Лидерство и стили управления.

Таблица 16

Вопрос № 5: Как бы Вы охарактеризовали стиль управления директора
по отношению к подчиненным?

Стиль	Количество	Процент
«Командирский»	6	42,9
«Суровый но справедливый»	5	35,7
«Демократический»	3	21,4
«Дружеский»	0	0

Существует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но могут быть даже желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих ситуациях он помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Таблица 17

Вопрос № 6: Возникают ли у Вас на предприятии конфликтные ситуации?

Конфликты возникают	Количество	Процент
Постоянно	1	7,1
Часто	3	21,4
Иногда	8	57,1
Никогда	2	14,3

Таблица 18

Вопрос № 7: Каково влияние конфликтных ситуаций в Вашей организации
на результативность ее деятельности?

Влияние конфликтов на организацию	Количество	Процент
Существенно отрицательное влияние	2	14,3
Существенного влияния не оказывают	3	21,4
Оказывают положительное влияние, так как провоцируют изменения	5	35,7
Затруднились ответить	4	28,6

Таблица 19

Вопрос № 8: Назовите наиболее распространенную причину
возникновения конфликтов?

Причины конфликтов	Количество	Процент
Организационная сфера	7	50
Эмоционально-личностная сфера	5	35,7
Отказались ответить	2	14,3

Мотивация персонала: Для успешного решения стоящих перед организацией задач недостаточно правильно определить что делать, необходимо еще и обеспечить выполнение намеченных действий или определенного типа поведения людей в рамках организации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считается, таким образом, что мотивация - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим работникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей на условиях хорошей работы.

Если мотивация сотрудников недостаточна, они не заинтересованы в работе, поэтому одним из показателей, характеризующих качество мотивации персонала, является инициативность сотрудников.

Таблица 20

Вопрос № 9: Как бы Вы охарактеризовали инициативность работников?

Инициативность	Количество	Процент
Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества	2	14,3
Достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое	6	42,9
Недостаточно инициативны	5	35,7
Совсем безынициативны	1	7,1

Следующий вопрос задан для того, чтобы выявить основные факторы, которые, по мнению руководителей, вызывают недовольство у сотрудников их организаций, то есть являются регуляторами мотивации.

Таблица 21

Вопрос № 10: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники
на Вашей фирме?

Недовольство работников	Количество	Процент
Размером заработной платы	1	7,1
Отсутствием перспектив роста	3	21,4
Большим объемом работы	1	7,1
Организацией и графиком работы	3	21,4
Отсутствием командного духа на фирме	2	14,3
В целом работники всем довольны	4	28,6
Другое	0	0

Мотивация, способствующая повышению интереса к работе.

Таблица 22

Вопрос № 11: Чем можно заинтересовать (замотивировать) сотрудников
Вашего предприятия для повышения эффективности их деятельности?

Повышение заинтересованности	Количество	Процент
Высокая заработная плата	8	57,1
Возможность карьерного роста	2	14,3
Предоставление возможности решить свои социальные проблемы (предоставление кредитов на покупку жилья, медицинская страховка и т.д.)	3	21,4
Возможность развития профессионального мастерства	0	0
Создание благоприятного психологического климата в коллективе	1	7,1
Другое	0	0

Методы оплаты труда.

Таблица 23

Вопрос № 12: Кто участвует в определении заработной платы?

Определение заработной платы на МП	Количество	Процент
Руководитель фирмы	10	71,4
Главный бухгалтер	1	7,1
Непосредственный начальник работника	3	21,4
Сам работник	0	0
Оклад + премия - штрафы	0	0
Другое	0	0

Таблица 24

Вопрос № 13: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается
их заработная плата?

Как рассчитывается ЗП	Количество	Процент
Да, знают все работники	10	71,4
Да, частично знают	4	28,6
Нет	0	0

Политика, стратегия и планирование работы с персоналом. Миссия - основная цель предприятия. Стратегия предприятия - это способ достижения целей предприятия. Планирование представляет собой процесс разработки действий, необходимых для реализации миссии предприятия с помощью выбранной стратегии. Для достижения цели должны быть задействованы определенные ресурсы. Одним из таких ресурсов является персонал, необходимый предприятию.

Кадровая политика определяет, какой персонал нужен организации и как должна быть организована работа с персоналом, чтобы предприятие могло успешно реализовать свою миссию.

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет способ, с помощью которого организация может получить необходимый ей персонал.

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки мероприятий на длительный период, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, тем способом, который определяется кадровой стратегией.

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением соответственно миссии, стратегии и планирования предприятия в сфере обеспечения предприятия человеческими ресурсами.

Кадровая политика здесь обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к персоналу. Кадровая политика должна разрабатываться руководством предприятия. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимом количестве. В небольших фирмах кадровая политика, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействия подразделений и морально-психологический климат в коллективе.

Таблица 25

Вопрос № 14: Принципы работы с персоналом на Вашем предприятии

Принципы работы с персоналом	Количество	Процент
Существуют и отражены в соответствующих документах	8	57,1
Существуют в виде неписаных правил, установившихся с момента образования предприятия	4	28,6
Существуют как система неофициальных установок руководителя	2	14,3
Как таковых принципов работы с персоналом на предприятии нет	0	0

Кадровая стратегия Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому кадровая стратегия исходит из главной стратегии предприятия. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке: лидерство в низких издержках, дифференциации и фокусирования. Каждой из этих стратегий соответствует своя функциональная кадровая стратегия. Стратегии развития связаны в первую очередь с потенциалом организации. В настоящее время принято говорить о четырех видах стратегии развития организации: роста, умеренного роста, сокращении и комбинированной. Рассмотрим, какие кадровые стратегии соответствуют основным стратегиям развития предприятий. В настоящее время принято говорить о четырех видах стратегии развития: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Таблица 26

Вопрос № 15: Ваша фирма ориентирована на

Фирма сориентирована на:	Количество	Процент
Быстрый рост	4	28,6
Медленное, но устойчивое развитие	8	57,1
Стабильное функционирование	2	14,3
Выживание	0	0

Кадровое планирование - можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком - деятельность по составлению официальных документов - планов.

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствование социальных отношений.

Для большинства фирм планирование персонала является вспомогательным, по отношению к общему планированию, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

Привлечение персонала: Практически любая организация постоянно испытывает потребности в персонале. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников. Большинство организаций предпочитают проводить набор персонала в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Основными методами набора за счет внутренних источников являются:

Информирование своих сотрудников об открывающихся вакансиях.

Обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Недостатком привлечения персонала исключительно за счет внутренних источников является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Кроме того, специфика малого предприятия ограничивает возможности использования внутренних резервов, так как среди небольшого числа работников такого предприятия может не оказаться подходящей кандидатуры.

Преимуществами набора персонала из внешних источников считаются широкие возможности выбора кандидатов, появление новых идей о развитии организации, снижение общей потребности в кадрах. К недостаткам такой формы относят: большие затраты, возможное ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами, высокая степень риска из-за неизвестности человека, плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Сами методы подбора кадров могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает предложение.

Активные методы:

Вербовка персонала - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников.

Презентации

Ярмарки вакансий

Пассивные методы используются в противоположной ситуации, то есть при высоком предложении рабочей силы.

Пассивные методы:

Размещение объявлений в средствах массовой информации

Ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги.

Для того чтобы выяснить основные пути привлечения персонала на предприятиях, которые приняли участие в исследовании, необходимо проанализировать ответы на следующий вопрос:

Таблица 27

Вопрос № 16: Какие из перечисленных методов набора персонала активно
используются на Вашем предприятии?

Методы набора персонала	Количество	Процент
Вербовка выпускников в учебных заведениях	0	0
Привлечение сотрудников конкурирующих организаций	1	7,1
Подбор персонала в государственной службе занятости	1	7,1
Подбор персонала с помощью кадровых агентств	3	21,4
Использование личных связей работающего персонала	5	35,7
Проведение презентаций и участие в ярмарках вакансий	0	0
Размещение объявлений в СМИ	2	14,3
Другие способы подбора персонала	2	14,3

Отбор персонала - это процесс изучения личных и профессиональных качеств работника, оценки его пригодности для работы на определенном рабочем месте или должности и выбора из всех претендентов наиболее подходящего. При этом квалификация, специальность, личные качества и способности претендента должны соответствовать характеру деятельности, интересам организации, а также интересам самого претендента. Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе отбор окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям и культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.

Таблица 28

Вопрос № 17: Какие критерии Вы считаете наиболее значимыми при
оценке кандидата?

Критерии	Количество	Процент
Опыт	7	50
Образование	5	35,7
Здоровье	1	7,1
Связи	0	0
Личностные качества	1	7,1
Другие	0	0

Адаптация персонала - процесс перехода на новую должность или новую работу - достаточно сложный период в жизни любого человека. Прежде, чем он сможет работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое-то время на новом месте или в новой для него организации. В этот период его часто посещает чувство неуверенности в своих действиях и решениях. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, У него появляются сомнения в том, что он поступил правильно, решив устроиться в эту организацию. Чем чаще такие сомнения посещают его, тем ниже уровень его доверия к организации, лояльности и, как следствие, качества выполнения работы.

Первым шагом, необходимым для сокращения периода адаптации нового сотрудника, является введение в должность.

Введение в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее, это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно.

Особенно процедура введения в должность важна для выпускников школ, техникумов и университетов. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт и, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация.

Введение в должность должно начинаться сразу же после принятия предложения о работе путем обеспечения новичка информацией общего характера в форме брошюр, проспектов и т.п., а также предварительного рассказа об организации.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычного времени с тем, чтобы все сотрудники были уже на местах и можно было выполнить все формальности без суеты и спешки. Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персоналом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют куратору (не обязательно прямому руководителю), который отвечает за реализацию программы введения в должность.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.

Таблица 29

Вопрос № 18: Какие из перечисленных мероприятий по профессиональной адаптации персонала используются на Вашем предприятии?

Профессиональная адаптация	Количество	Процент
Разъяснение целей предприятия, знакомство с его историей и традициями	4	28,6
Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов	5	35,7
Ознакомление с правилами внутреннего распорядка	1	7,1
Организация обучения	2	14,3
Знакомство с коллективом	2	14,3
Другие	0	0

Подготовка кадров - организации должны постоянно заботиться о повышении производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако, этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

В табл. 30 приведены данные, характеризующие повышение квалификации работников и специалистов за последние 3 года.

Таблица 30

Повышение квалификации работников и специалистов

Показатель	По направлению организации
	2003		2004		2005
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Прошли повышение квалификации (чел.)	5	3	8	6	5	7
из них:
- по основам рыночных отношений	0	0	0	0	0	0
- тренинги продаж	2	0	2	0	5	6
- по маркетингу услуг	3	3	6	6	0	1

Как видим из приведенных данных, из года в год растет число специалистов, проходящих курсы повышения квалификации, причем если в 2003 г. фактическое обучение было ниже планируемого из-за недостаточности финансирования, в 2005 году по отдельным показателям было обучено даже больше человек, чем планировалось.

За 2005 год курсы повышения квалификации прошли: из списков резерва кадров на должности номенклатуры – 1 человек, из списков резерва кадров на должности номенклатуры филиала – 0 человек. Прошли стажировку: из списков номенклатуры – 1 человек.

Число работников, подлежащих аттестации в 2005 году было 12 человек. Число работников прошедших аттестацию – 12 человек. В табл. 31 показаны данные, характеризующие аттестацию персонала.

Таблица 31

Аттестация персонала

Показатель	2003		2004		2005
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
1	2	3	4	5	6	7
Прошли аттестацию в том числе:	8	8	10	10	12	12

Продолжение табл. 31

1	2	3	4	5	6	7
- впервые	8	6	3	3	4	4
- на более высокую квалификацию	0	0	0	1	1	1
-руководителей	1	1	1	1	2	2
- специалистов	7	7	7	7	8	8
Не прошли аттестацию в том числе	0	0	0	0	0	0
-руководителей	0	0	0	0	0	0
- специалистов	0	0	0	0	0	0

Решения аттестационной комиссии за 2005 г.: соответствуют занимаемой должности – 12 человек.

С учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии решением руководства филиала: повышены в должности (присвоена квалификационная категория) – 1 чел.; повышены должностные оклады – 4 чел. Аттестационной комиссией рекомендовано получить профильное образование – 2 чел.

3 человека обучаются в средних специальных учебных заведениях по заочной форме, из них 2 человека обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности.

Затраты на подготовку и повышение квалификации работников туристической фирмы «Лина» приведены в табл. 32, они составили в 2005 году 31,9 тысяч рублей.

Таблица 32

Затраты на подготовку и повышение квалификации работников

Показатель	2003		2004		2005
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Затраты всего, тыс. руб.в том числе:	20,0	18,5	20,0	19,0	30,0	31,9
Курсы повышения квалификации	10,0	9,0	10,0	9,6	10,0	11,2
Центр подготовки персонала	9,0	8,5	8,0	7,6	17,0	17,8
Аттестация	1,0	1,0	2,0	1,8	3,0	2,9

Таким образом, особенностью управления на предприятии является то, что нет четкого разграничения функций, так как по своему объему функции таковы, что нет возможности индивидуального закрепления предъявляемых требований к универсальным знаниям и способностям.

3.3. Совершенствование управления персоналом на предприятии

Рассмотрев существующую систему управления персоналом в ООО «ТФ «Лина», был предложен ряд мероприятий, который должны улучшить качество управления персоналом.

Вопрос № 1: «Сформулируйте, пожалуйста, основную цель создания Вашего предприятия»

Результаты исследования показывают:

Неявная формулировка вопроса (просьба сформулировать не «миссию», а «основную цель создания» предприятия) выявила, что четко сформулированной и формально выраженной в документах миссии ООО «ТФ «Лина» не имеет. Выработка четкой формулировки миссии и отражение ее в документах позволяет в условиях любой неопределенности не терять из виду главную цель организации. Значительное количество работников фирмы не знает четко сформулированной миссии организации, а в качестве основы для принятия решений использует свои индивидуальные ценности. Реализация профессиональных знаний или занятие любимым делом является целью руководителя, а не организации.

Цели большинства малых предприятий не объединены в четкую систему, когда выделяется одна главная цель, и для ее достижения формулируются несколько частных целей. Например, создание работоспособного предприятия, организация стабильного бизнеса - это частные цели, обеспечивающие стабильное и успешное достижение главных целей, которые наверняка существуют, но не указаны.

Около половины участников исследования сформулировали основную миссию своего предприятия как получение прибыли, обеспечение заработка или личное обогащение. Однако чтобы заработать прибыль, фирма должна удовлетворять какую-либо внешнюю потребность, соответствовать требованиям рынка. Получение прибыли является хотя и важной, но все же частной целью, обеспечивающей выживание и развитие предприятия.

Некоторые работники в числе целей своего предприятия указывают общественно полезные цели: создание рабочих мест, польза для города, создание городской инфраструктуры. Если такие цели указываются в миссии организации в качестве дополнительных, отражая намерение содействовать развитию внешней среды организации, такие цели можно только приветствовать. Однако в качестве основной миссии предприятия такие цели приемлемы только для муниципальных предприятий, создаваемых по программам снижения безработицы, озеленения, создания городской инфраструктуры и т.п.

Цели многих организаций, ориентированных на удовлетворение потребностей рынка, должны быть конкретизированы, чтобы служить реальным ориентиром при принятии управленческих решений.

Руководство организацией. Вопрос № 2: Кто на Вашем предприятии занимается кадровыми вопросами?

Анализ полученных данных во взаимосвязи с численностью персонала малых предприятий позволяет вывести следующую закономерность. С ростом численности персонала усиливается тенденция передавать вопросы управления персоналом в ведение отдельного подразделения или специалиста (менеджера по персоналу). Вывод: На малом предприятии руководитель не имеет возможности создать сложную формальную структуру. Соответственно ограничена возможность использования в своей работе существующих формальных процедур. Эффективность управления персоналом зависит в большей мере от личных качеств руководителя, его способности использовать неформальные рычаги воздействия, такие как лидерство и управление неформальными группами.

Групповая динамика. Вопрос № 3: Как бы Вы охарактеризовали персонал Вашей фирмы?

Как видно из приведенных данных, не все работники представляют собой команду единомышленников. Общие цели, к достижению которых стремиться фирма, одновременно являются личными целями сотрудников и наоборот, сотрудники активно участвуют в формировании целей фирмы. Такие коллективы характеризуются высоким уровнем групповой сплоченности и преданности фирме. Сотрудники заинтересованы в оказании взаимной помощи, так как это работает на общие интересы. Однако, забота о групповой сплоченности и взаимоотношениях в коллективе не должна становиться самоцелью. Основное внимание следует уделять интересам дела.

Персонал ООО «ТФ «Лина» - это группа профессионалов, работающих на результат. Такие группы не создают особых проблем руководству и ориентированны на достижение целей фирмы. Сотрудники уверены, что лучший путь достижения своих личных целей - хорошо выполнить свою работу. Групповая сплоченность в таких коллективах, как правило, невысокая. Каждый занимается своим делом. Такие предприятия имеют возможность повысить эффективность своей работы за счет усиления групповой сплоченности коллектива, взаимной помощи и участия в принятии решений. Целью сотрудников должно быть не только качественное выполнение своей работы, но и успех всей фирмы.

Предприятия, персонал которых представляет собой ряд небольших групп с разными целями или группу людей, которые приходят на работу только ради зарплаты составляют чуть меньше половины от общего числа. Сотрудники таких предприятий в первую очередь стремятся к достижению своих личных целей. Общие цели фирмы рассматриваются как побочные, зачастую ненужные лично сотрудникам. Идеалом некоторых сотрудников на таких предприятиях является «не работать и получать деньги». Ни о какой преданности фирме говорить не приходится. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения руководства. Для повышения эффективности работы необходимо: снизить неопределенность, предоставляя сотрудникам своевременную и точную информацию, проявлять внимание к сотрудникам, чтобы они поняли значимость своей работы, обеспечить справедливое и своевременное вознаграждение.

Неформальные группы существуют и оказывают влияние на работу большинства предприятий. Неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Для управления неформальными группами предлагается следующий подход: Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

Лидерство и стили управления. Вопрос: Как бы Вы охарактеризовали стиль управления по отношению к подчиненным?

Можно отметить стремление руководителя в своей работе использовать различные стили руководства.

Конфликты и методы их разрешения. Вопрос: Возникают ли у Вас на предприятии конфликтные ситуации?

Результаты говорят о том, что значительная часть работников признают наличие конфликтов в организации и открыты для получения необходимой информации по управлению конфликтами и работы в этом направлении.

Вопрос: Каково влияние конфликтных ситуаций в Вашей организации на результативность ее деятельности?

Анализ полученных результатов показывает:

Для незначительного числа работников конфликты создают существенные трудности.

Хотя для большей части работников конфликты не создают проблем, правильное управление конфликтами может способствовать выявлению новых возможностей развития организации.

Руководитель предприятия понимает конструктивную роль конфликта и за счет грамотного управления конфликтом может повысить эффективность этой работы.

Вопрос: Назовите наиболее распространенную причину возникновения конфликтов?

Причины конфликтов в организации:

Межличностные взаимоотношения / отсутствие взаимопонимания / борьба между личностями - 5 ответов. Разрешаются с помощью межличностных методов.

Непонимание между начальниками и подчиненными - 4 ответа. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе, установления общеорганизационных целей, и с помощью межличностных методов.

Неорганизованность персонала / необходимость подчиняться правилам внутреннего распорядка. - 3 ответа. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе.

Оплата труда / финансы / дифференцированная зарплата работников и оценка трудового вклада работников. - 0 ответов. Разрешаются с помощью структуры системы вознаграждений.

Работа сверх положенного / дополнительные обязанности / лень выполнять сверх положенного. - 0 ответов. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе, установления общеорганизационных целей.

Несвоевременное выполнение поставленной задачи / качество выполнения работ - 0 ответов. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе.

Недостаточная организованность работы на предприятии / просчеты в организации производства. - 0 ответов. Разрешаются с помощью координации.

Мотивация персонала. Вопрос: Как бы Вы охарактеризовали инициативность работников?

При анализе полученных ответов выяснилось:

Более половины работников удовлетворены инициативностью.

Почти половина считает сотрудников недостаточно инициативными, т.е. сотрудники должны проявлять большую заинтересованность в результатах работы. Такое положение вещей может быть связано с недостатками мотивации персонала.

Ныне хорошо известно, что мотивация представляет собой сложную проблему. Должны быть приведены в соответствие определенные факторы, известные как регуляторы мотивации, иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности. Другие факторы, главные мотиваторы, реально увеличивают выделение энергии, и именно они являются подлинным источником чувства личной удовлетворенности. Руководители часто считают полезным проведение анализа своих организаций, имея в виду две цели:

Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив положение с регуляторами мотивации.

Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

Вопрос: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники на Вашей фирме?

Как отмечалось выше, неудовлетворенность работников является следствием несбалансированности регуляторов мотивации. По мнению руководителей, основным источником неудовлетворенности работников является размер заработной платы.

Называемый в качестве причины неудовлетворенности большой объем работы можно отнести либо к оплате труда ( если за большой объем работы платят мало денег ), либо к организации работы ( когда человек физически не может выполнить работу в течение нормального рабочего дня ).

Существенным источником неудовлетворенности являются недостатки в организации работы и неудобный график работы. Эти факторы являются следствиями несбалансированности такого регулятора мотивации как рабочая среда поскольку организация и график работы по отношению к конкретному работнику являются внешними.

Отсутствие перспектив роста и командного духа на фирме, в большинстве случаев, не является причиной неудовлетворенности, поскольку эти факторы относятся не к регуляторам мотивации (которые мешают работе), а к мотиваторам (которые помогают работе).

Половина руководителей старается заинтересовать своих сотрудников высокой заработной платой. Данный фактор является регулятором мотивации и не может быть использован для повышения заинтересованности. Сказанное можно проиллюстрировать следующим примером: сотрудник получающий, по его мнению, недостаточную заработную плату незаинтересован в такой работе. Увеличение заработной платы может снизить эту незаинтересованность, но только до того момента, когда работник станет получать зарплату, соответствующую, по его мнению, затраченным усилиям. Дальнейшее увеличение заработной платы не приведет к пропорциональному росту заинтересованности работника. Хотя как способ вознаграждения усилий работника, материальное поощрение остается весьма действенным фактором, особенно для молодых сотрудников.

Предоставление возможности решить свои социальные проблемы также относится к регуляторам мотивации, а конкретно к вознаграждению за труд.

Возможность карьерного роста и возможность развития профессионального мастерства задействуют такой мотивирующий фактор как «Личное развитие и рост», а создание благоприятного психологического климата в коллективе активизирует мотивационный фактор «Чувство причастности». Ниже приводится характеристика основных мотивирующих факторов. Возможности карьерного роста обычно реализуются путем перевода на более высокую должность. В этом случае присутствует и материальное вознаграждение, поскольку более высокой должности обычно соответствует более высокая зарплата. Однако этот метод имеет свои ограничения, так как количество более высоких должностей ограничено, особенно на малом предприятии.

Большинство работников, как показывают результаты исследования, считают, что материальное вознаграждение оказывает наибольшее влияние на мотивацию персонала.

Наиболее распространенной системой оплаты труда является оклад с учетом личного вклада сотрудника в работу фирмы (проценты, бонусы, штрафы и т.п.). Сдельная оплата труда применяется редко.

На Западе в настоящее время имеет место тенденция к индивидуализации установления заработной платы, которая сводится к определению размеров минимального годового заработка в отдельности для каждого работника с учетом всех выплат; неодинаковому повышению заработной платы в рамках заданного прироста общего ее фонда; отказу от индексации в связи с ростом цен; учету при определении персональных надбавок за заслуги работников, а не за их стаж; регламентации процедуры учета этих заслуг.

На предприятии работники полностью или частично знают, как рассчитывается их заработная плата. Соблюдение этого условия необходимо, чтобы материальное вознаграждение являлось действенным стимулирующим фактором.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратиться в заработную плату и лишиться исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

С помощью премий стимулируются высокие количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитываются как один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.

Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Для того, чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина должна составлять не менее 50% основного заработка.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Большинство малых предприятий используют обучение сотрудников внутри организации. Внутренняя подготовка может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, легче контролируется, требует небольших расходов, обеспечивает связь с практикой, однако такое обучение требует достаточного запаса теоретических знаний, тщательного отбора инструкторов, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам.

На основе проведенного исследования, сформулируем ряд мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом в ТФ «Лина».

- выработать четкую формулировку миссии и отразить ее в документах;

- руководителю фирмы использовать неформальные рычаги воздействия, такие как лидерство и управление неформальными группами;

- забота о групповой сплоченности и взаимоотношениях в коллективе не должна становиться самоцелью. Основное внимание следует уделять интересам дела;

- снизить неопределенность, предоставляя сотрудникам своевременную и точную информацию, проявлять внимание к сотрудникам, чтобы они поняли значимость своей работы, обеспечить справедливое и своевременное вознаграждение;

- хотя для большей части работников конфликты не создают проблем, правильное управление конфликтами может способствовать выявлению новых возможностей развития организации;

- должны быть приведены в соответствие определенные факторы, известные как регуляторы мотивации, иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности;

- называемый в качестве причины неудовлетворенности большой объем работы можно отнести либо к оплате труда (если за большой объем работы платят мало денег), либо к организации работы (когда человек физически не может выполнить работу в течение нормального рабочего дня);

- целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника;

- использовать обучение сотрудников внутри организации.

Для организации работ по нормированию и планированию в ООО «ТФ «Лина» применяется современная вычислительная техника с соответствующим программным обеспечением. В частности, широко используется известная система автоматизации предприятия «1С: Предприятие 8.0», на основе расчетов которой выполняются практически все работы по нормированию и планированию процесса продаж. Среди множества выполняемых функций она позволяет оперативно отслеживать состояние дел с выполнением установленных норм и оперативно корректировать их, одновременно накапливая статистические данные за любой требуемый период.

Имеющаяся статистика за все время работы фирмы, а также использования системы управления предприятием «1С: Предприятие 8.0» облегчает оценку состояния нормирования на предприятии, которая в основном будет оцениваться именно по данным автоматизированной системы. Существует несколько направлений анализа состояния организации труда работников предприятия.

В первую очередь рассчитаем средний коэффициент выполнения норм К_ВН для персонала ООО «ТФ «Лина», непосредственно занятого реализацией туристических путевок по формуле

, (13)

где Рф - фактическое количество путевок, реализованного за период, на который установлена норма продажи (в данном случае тыс.руб. в месяц);

Нпр - норма продажи, Нпр = 200 тыс. руб. в месяц

Рф = 185,633 тыс. руб.

т.е. процент выполнения норм по предприятию составляет 92,8%.

Что касается видов норм, то в ООО «ТФ «Лина» применяются только местные нормы, которые определены исключительно для этого предприятия в соответствии с рекомендациями директора предприятия.

Однако в ООО «ТФ «Лина» невозможно проанализировать коэффициент выполнения норм каждого из работников, поскольку учитываются объемы реализации только предприятия в целом, что является определяющим фактором при формировании фонда оплаты труда. Тем не менее директор учитывает персональные продажи каждого из работников для принятия необходимых кадровых решений.

Основными общими показателями экономической эффективности деятельности подразделений управления персоналом являются:

- рост производительности труда;

- годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат).

При расчетах экономической эффективности кадровых мероприятий используются и другие частные показатели, в том числе:

- снижение трудоемкости продукции;

- относительная экономия (высвобождение) численности работников;

- прирост объемов производства, экономия по элементам себестоимости продукции;

- экономия рабочего времени.

Прирост производительности труда (П) определяется через показатели:

- объема продаж на одного работающего;

- экономии численности работников;

- снижения трудоемкости продукции.

Как показало проведенная в ТФ «Лина» аттестация, двое из работников не справляются с возложенными на них обязанностями. В связи с этим директором турфирмы был организован тренинг по продажам для всех сотрудников, в том числе и для не прошедших аттестацию. Затраты на тренинг составили 2,6 тыс. руб. на каждого из 12 сотрудников, общая стоимость составила 31,2 тыс. руб. Повторная аттестация показала, что все сотрудники соответствуют требованиям. При этом анализ продаж за прошедший после тренинга месяц показал, что ни составили 243,520 тыс. руб. Таким образом, процент выполнения норм составил

что значительно выше, чем за предшествующий период.

Таким образом, из общего числа работавших, 2 человека ранее не выполняли нормы продажи. После внедрения предлагаемой системы все работники стали выполнять нормы выработки. В результате объем товарооборота увеличился.

Определим экономическую эффективность и срок окупаемости единовременных затрат.

Прирост производительности труда в расчете на всех рабочих составит:

При данном повышении производительности труда возможно 2 варианта расчета экономического эффекта.

а) определяется возможное сокращение численности рабочих:

При высвобождении персонала рассчитывается годовая экономия по ФЗП по формуле:

ЭФЗП = 2 х 3800 х 12 х 1,26 = 114,912 тыс. руб.

б) при неизменной численности персонала возможен рост объема продаж прямо пропорционально росту производительности труда, т.е.

J_Q = J_ПТ (14)

Следовательно, прирост объема товарооборота

DQ = Q_ПЛ – Q_БАЗ = 1,0833 х Q_БАЗ – Q_БАЗ = 2227600 х 1,0833 – 2227600 = 185,559 тыс. руб.

Определим экономическую эффективность системы подготовки и переподготовки персонала и срок окупаемости единовременных затрат, если известные следующие исходные данные:

Таблица 33

Исходные данные для расчета эффективности

Наименование	Ед. измерения	Количество
Годовой объем продаж до внедрения системы	Тыс. руб.	2227,6
Среднесписочная численность персонала	Чел.	12
Число работников, не выполняющих нормы продаж	Чел.	2
Средний процент выполнения норм данной группой сотрудников: - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий	% %	92,8 121,8
Численность сотрудников, выполняющих нормы на 100 - 105%	Чел.	6
Средний процент выполнения норм данной группой сотрудников - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий	% %	104 110
Удельный вес продаж, выполненных сотрудниками, прошедших обучение, в объеме всей фирмы	%	58
Величина условно-постоянных расходов	Тыс. руб.	15
Затраты на обучение одного сотрудника	Тыс. руб.	2,6

Проведем вспомогательные расчеты

Таблица 34

Предварительные расчеты

Показатели	Варианты
	Базисный	Проектируемый
1	2	3
Удельный вес сотрудников, не выполняющих норму
Увеличение % выполнения норм сотрудниками, не выполнявшими ранее нормы (%)		29%
Удельный вес сотрудников, выполняющих нормы на 100 – 105%	37,5
Увеличение % выполнения норм данной группой сотрудников, %		5,8
Повышение производительности труда сотрудников, повысивших квалификацию, %		5,2
Относительная экономия численности сотрудников, чел		2
Затраты на подготовку и переподготовку, тыс. руб.		31,2
Прирост объема продаж, тыс. руб.		185,559
То же, %		9,6
Экономия на условно-постоянных расходах, тыс. руб.		4,5

Таблица 35

Эффективность мероприятий

Эффект	Эффективность
Процент выполнения норм	1,218
Возможное сокращение численности, чел.	2
Годовая экономия ФЗП, руб.	114912
Прирост объема товарооборота, тыс. руб.	185,559

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала в ООО «ТФ «Лина» дает возможность сократить численность персонала на 2 человек при годовой экономии фонда заработной платы 114912 руб., либо получить прирост объема продаж на 185,559 тыс. руб.

Заключение

Организация деятельности предприятий приобретает особую значимость на современном этапе развития. Управленческие проблемы находят свое отражение во всех предлагаемых для обсуждения концепциях и программах реформы. Опыт зарубежных стран свидетельствует о том, что в вопросах управления в настоящее время все отчетливее проявляются новые тенденции, которые представляют несомненный как практический, так и теоретический интерес.

Крупные изменения увеличивают потребность в организационном руководстве и административных знаниях.

Возможно, сегодня главная задача администратора состоит в том, чтобы способствовать повседневному функционированию организации в соответствии с ее назначением и обеспечивать быструю реакцию на изменения.

Существуют некоторые фундаментальные принципы управления и определенная административная практика, которые остаются неизменными: умение мыслить критически; брать на себя смелость принятия решений и учиться на собственном опыте; человеколюбие; уважение к тем, с кем и для кого мы работаем; понимание разницы между важным и срочным: стремление к высокому качеству. В то же время руководитель должен быть способен реагировать на изменения, вызванные быстрым техническим прогрессом, сложностью новых экономических структур, смещением профессиональных функций; влиянием окружающей среды, в том числе и социальной.

Работа руководителя становится очень сложной и охватывает сейчас широкий круг обязанностей, включая стратегии, основанные на деятельности в масштабах всего населения. Кроме того, методы, которыми пользуются администраторы, также меняются.

Вместо директивных указаний и контроля деятельности в иерархической структуре руководители скорее содействуют обсуждениям и способствуют выработке единых решений через систему многоотраслевых профессиональных групп.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация персонала рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Как показал проведенный анализ, совершенствование системы управления персоналом не только имеют положительный финансовый эффект для ООО «ТФ «Лина», но их эффективность имеет тенденцию к росту.

Оптимизацию эффективности управления предприятия туристического комплекса мы будем рассматривать, как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей туристического бизнеса в рамках принятых стратегий.

В общем случае необходимость в структурных изменениях в турфирмах возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур турфирм не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание турфирмы, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

Список литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник.- М.: ЮНИТИ, 2004.

2. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: Учеб. пособ. / Н.П.Любушин, В.Б.Лещева, В.Г.Дьякова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

3. Богатыренко З.С. Нормативные материалы, регламентирующие трудовую деятельность // Справочник кадровика.- 2005.- № 6.- С. 53 - 67.

4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала – СПб.: Питер, 2005.

5. Владимирова Л.П. Экономика труда: Учеб. пособ.- Изд. 2-е, перераб. и доп.- М.: Дашков и К°, 2005.

6. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: Т. 2.- М., 2004.

7. Горшин А.П. Управление персоналом.- Изд. 2-е.- Н. Новгород, 2004.

8. Дятлов В.А. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. – 2005. - № 9. – С.33 -35.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Изд. 2-е.- Н. Новгород, Оптима 2004.

10. Елин А. М Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.- М., 2005.

11. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала // Консультант директора. - 2005. - № 22 (130). – С. 21 - 22

12. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация.- М.: Экзамен, 2005.

13. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. – 2004. - № 6. – С.16-19.

14. Мотивация в системе управления // Служба кадров.- 2004.- № 11.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.

16. Посадсков Е. Стимулирующие системы: Опыт и современная практика // Человек и труд.- 2005.- № 4.

17. Сурков С.А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации // Управление персоналом.- 2003.- №6.- С. 38-41.

18. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебн.-практическое. пособие. – 4-е изд. – М.: Дело, 2005.

19. Управление персоналом: исследование, оценка обучение / Под ред. Е.Б.Моргунова. – М.: Журнал «Управление персоналом, 2005.

20. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2004.

21. Финансовый менеджмент: Теория и практика / Под ред. Е.С.Стояновой. – Изд. 6-е., юбилейн. – М.: ИНФРА-М, 2004.

22. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. - Изд.6-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.

23. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: Учеб. пособ. – Изд. 3-е. – М.: Инфра-М, 2004.

24. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2005.

Приложение

Приложение 1

Анкета

Вопрос № 1. Сформулируйте, пожалуйста, основную цель создания
Вашего предприятия

	1. Цели получения прибыли и обеспечения благосостояния, из них:
	Получение прибыли / заработать деньги / "осмысленное" получение прибыли
	Обеспечение нормального уровня жизни / повышение благосостояния / обеспечить заработок (себе и коллегам) / личное обогащение
	2. Обеспечение стабильности функционирования, из них:
	Создание работоспособного предприятия / организация стабильного бизнеса
	Создание материальных основ для многолетнего функционирования производственной или торговой цепочки
	3. Цели расширения рынка или масштабов деятельности, из них:
	Выход на предпринимательский рынок / расширение рынка
	Войти в десятку ведущих
	4. Цели самореализации, из них:
	Реализация профессиональных знаний, профессиональный рост / реализация профессиональных навыков / самореализация учредителей / реализация проектов, которыми можно гордиться
Занятие любимым делом
5. Социальные цели, из них:
Создание новой ниши на рынке труда / создание рабочих мест
Польза для себя и горожан
Создание развитой городской инфраструктуры
6. Цели, направленные на удовлетворение широкого круга потребностей, из них:
Разработка приборов, внедрение новых технологий / разработка и внедрение наукоемких технологий / внедрение новых технологий
Развитие инновационного бизнеса, поддержка новаторов
Создание условий для эффективного использования научного потенциала
Снабжение города, региона необходимыми товарами / обеспечение потребителя необходимой продукцией
Создание научного центра, координирующего деятельность предприятий города
Информатизация региона / создание развитой информационной системы
Оказание услуг населению
Развитие информационных технологий
Автоматизация региона (управления)

Вопрос № 2: Кто на Вашем предприятии занимается кадровыми вопросами?

Кадровыми вопросами занимаются:

1. Руководитель предприятия,

при этом ему помогают:

Заместители, начальники отделов или ведущие специалисты

Менеджер по персоналу либо кадровая служба

2. Заместители или ведущие специалисты

3. Менеджер по персоналу либо кадровая служба

4. Кадровое агентство

5. Целенаправленная кадровая работа не проводится

Вопрос № 3: Как бы Вы охарактеризовали персонал Вашей фирмы?

Характеристика персонала:

Сплоченная команда единомышленников

Группа людей, которые приходят на работу только ради зарплаты

Ряд небольших групп с разными целями

Вопрос № 4: Как бы Вы охарактеризовали стиль управления директора
по отношению к подчиненным?

Стиль

«Командирский»

«Суровый но справедливый»

«Демократический»

«Дружеский»

Вопрос № 5: Возникают ли у Вас на предприятии конфликтные ситуации?

Конфликты возникают

Постоянно

Часто

Иногда

Никогда

Вопрос № 6: Каково влияние конфликтных ситуаций в Вашей организации
на результативность ее деятельности?

Влияние конфликтов на организацию

Существенно отрицательное влияние

Существенного влияния не оказывают

Оказывают положительное влияние, так как провоцируют изменения

Затрудняюсь ответить

Вопрос № 7: Назовите наиболее распространенную причину
возникновения конфликтов?

Причины конфликтов

Организационная сфера

Эмоционально-личностная сфера

Затрудняюсь ответить

Вопрос № 8: Как бы Вы охарактеризовали инициативность работников?

Инициативность

Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества

Достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое

Недостаточно инициативны

Совсем безынициативны

Вопрос № 9: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники
на Вашей фирме?

Недовольство работников

Размером заработной платы

Отсутствием перспектив роста

Большим объемом работы

Организацией и графиком работы

Отсутствием командного духа на фирме

В целом работники всем довольны

Другое

Вопрос № 10: Чем можно заинтересовать (замотивировать) сотрудников
Вашего предприятия для повышения эффективности их деятельности?

Повышение заинтересованности

Высокая заработная плата

Возможность карьерного роста

Предоставление возможности решить свои социальные проблемы (предоставление кредитов на покупку жилья, медицинская страховка и т.д.)

Возможность развития профессионального мастерства

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Другое

Вопрос № 11: Кто участвует в определении заработной платы?

Определение заработной платы на МП

Руководитель фирмы

Главный бухгалтер

Непосредственный начальник работника

Сам работник

Оклад + премия - штрафы

Другое

Вопрос № 12: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается
их заработная плата?

Как рассчитывается ЗП

Да, знают все работники

Да, частично знают

Нет

Вопрос № 13: Принципы работы с персоналом на Вашем предприятии

Принципы работы с персоналом

Существуют и отражены в соответствующих документах

Существуют в виде неписаных правил, установившихся с момента образования предприятия

Существуют как система неофициальных установок руководителя

Как таковых принципов работы с персоналом на предприятии нет

Вопрос № 14: Ваша фирма ориентирована на

Фирма сориентирована на:

Быстрый рост

Медленное, но устойчивое развитие

Стабильное функционирование

Выживание

Вопрос № 15: Какие из перечисленных методов набора персонала активно
используются на Вашем предприятии?

Методы набора персонала

Вербовка выпускников в учебных заведениях

Привлечение сотрудников конкурирующих организаций

Подбор персонала в государственной службе занятости

Подбор персонала с помощью кадровых агентств

Использование личных связей работающего персонала

Проведение презентаций и участие в ярмарках вакансий

Размещение объявлений в СМИ

Другие способы подбора персонала

Вопрос № 16: Какие критерии Вы считаете наиболее значимыми при
оценке кандидата?

Критерии

Опыт

Образование

Здоровье

Связи

Личностные качества

Другие

Вопрос № 17: Какие из перечисленных мероприятий по профессиональной адаптации персонала используются на Вашем предприятии?

Профессиональная адаптация

Разъяснение целей предприятия, знакомство с его историей и традициями

Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов

Ознакомление с правилами внутреннего распорядка

Организация обучения

Знакомство с коллективом

Другие

Больше работ по теме:

Особенности учета зарплаты на примере бюджетной организации
Другое
Особенности финансовой деятельности по обязатеьному медицинскому страхованию
Другое
Особенности формирования рынка ценных бумаг в современных условиях
Другое
Осуществление электронных расчетов через расчетную сеть Банка России
Другое
Отчет по бухучету
Другое

Предмет: Другое

Тип работы: Другое

Новости образования

Российский государственный социальный университет реорганизует сеть своих филиалов
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ