Особенности системы менеджмента на предприятии

 

ВВЕДЕНИЕ

менеджмент управление мотивация

В период прохождения преддипломной практики собрана и изучена информацияя о предприятии «Хуа Ю Интернационал в Казахстане », а также дана характеристика организации, проведен анализ, как внешней среды организации, так и внутренней среды организации. В отчете были рассмотрены сведения об организации, процесс управления организацией и анализ финансово-экономической деятельности организации, анализ системы управления отчетом и SWOT-анализ ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительной организации в Казахстане».

Компания «Хуа Ю Интернационал в Казахстане» является дочерней организацией Китайской национальной нефтегазовой корпорации (CNPC). Основной деятельностью компании является производство и распределение нефти и нефтепродуктов, новейшее производство строительных материалов и освоение недвижимости, добыча и использование газа, добыча химических средств нефтеперерабатывающих заводов и месторождений, обслуживание гостиничных комплексов, предоставление услуг авиатурагенства .Для упрочения своих позиций на рынке Казахстана ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» объединилось с ТОО «Архитектура» г. Алматы, которое производило работы по ремонту, реконструкции и отделке помещений. Было создано архитектурно-строительное бюро Успех этой компании в первые годы профессиональной деятельности был обеспечен тем, что в компании наряду со строительным подразделением действовала профессиональная архитектурная группа. Руководством ТОО были сформированы также и в области торговли: сеть магазинов, куплена центральная база. Это послужило конкурентным преимуществом на рынке оказания ремонтно-строительных работ и торговли строительных материалов Казахстана и г. Алматы.

Учредителем «Гостиницы Солакс Алматы» является Корпорация «Хуа Ю». Основными направлениями корпорации Солакс являются туристический и гостиничный бизнесы, кейтеринг, строительство и обслуживание объектов, предоставление помещений и проведение любых видов совещаний, предпринимательской деятельности, обслуживания строительных объектов нефтяных и химических месторождений. Компания предоставляет свои услуги деятельности более чем в 30 странах и регионах мира, таких как Африка, Центральная Азия, Ближний Восток, Южная Америка. Филиалы компании действуют в Казахстане, в республике Чад, Алжир, Южная Америке, Нигерии, Азербайджане, Туркменистане, Ираке; созданы туристические филиалы компании в странах Кении, Судана, Египта, Алжира, Венесуэлы и Казахстана тем самым заложив твердый фундамент для стабильного развития основного бизнеса компании. Компания активно перенимает передовой опыт других Международных сервисных копании, продвигает международный бренд "Солакс", выступает инициатором ценной концепции работника "Я стараюсь, значит я развиваюсь", старается быть гарантом обеспечения службы тыла в регионах сотрудничества нефти и газа за рубежом, а также старательно борется за претворение в жизнь международной стратегии развития компании.

В марте 2008 года Салахс Международный полностью интегрировала региональные операций в Республике Казахстан, таким образом был создан Салахс Международный Казахстан. после объединения, филиал компании в Казахстане главным образом развернула операций по строительству объектов и общественному питанию, головной офис которой находится в Алмате, также были открыты офисы компании в Актюбинске и Кызылорде. Филиал компании начал строительную деятельность 26 сентября 2003 года, который зарегистрирован в городе Алматы.

августа 2004 года название компании было переименовано в ТОО «ВСП Интернациональ», с 1 ноября она начала строительные работы. В настоящее время в основном предоставляет услуги в строительной сфере и обслуживании нефтяных месторождений в городах Алматы, Актюбе, Кызылорда, Шымкент, Актау.

Задачи производственной практики является: знакомство с основными и вспомогательными службами:

-изучение нормативно- правовой базы, регулирующей деятельность предприятия,

-общее знакомство с технологическими процессами основных служб,

-практическое освоение технологии рабочей профессии сферы строительного бизнеса.

Цель производственной практики:

-Изучение системы управления строительным комплексом, основных функций отделов и производственных структур.

-Овладение навыками управления персоналом менеджерами среднего уровня управления.

Задачи:

-изучить историю создания и развития предприятия, разработать SWOT- анализ работы предприятия в условиях конкуренции,

-знакомство со структурой управления, штатным расписанием, Положениями об отделах, функциональными обязанностями руководителей основных служб:

-планирование работы персонала,

-проведение экономического анализа работы предприятия.

-освоение навыков работы менеджеров среднего звена управления.

1.Краткая характеристика и организационная структура организации

ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» было основано в 2006г. в г. Алматы. Свою деятельность ТОО начинало с предоставления услуг по ремонту и отделке помещений в г. Алматы и Алматинской области. На тот момент ключевыми факторами успеха в отрасли ремонтных и отделочных услуг являлись: качество работ, сроки работ и стоимость работ. Руководитель ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» организовал обучение своих работников в учебном центре «Knauf» и одним из первых применил «Комплектную систему сухого строительства» (КССС) на строительном рынке Казахстана, тем самым обеспечив сe6e краткосрочное конкурентное преимущество.

Однако, по мере изменения внешнего окружения, маленькие симптомы, сигнализирующие о необходимости дальнейшего совершенствования и развития менеджмента торговой фирмы, оставались незамеченными на фоне общего успеха. Со временем в этой компании стали накапливаться проблемы, не имевшие эффективного решения. Это все привело компанию к кризису, основными причинами которого являются: неотработанный ассортимент; недостаточный финансовый контроль; недостаточно эффективное управление товарными потоками; недостаточная ориентация на клиента; ограниченный сервисный пакет; организационная культура не соответствует роду деятельности в сфере услуг, отсутствовала система обучения персонала; слабое позиционирование на рынке; слабый контроль над отраслевым окружением: конкуренты, поставщики, потребители.

Объединившись ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» объединилось и ТОО «Архитектура» г. Алматы, смогли создать компанию, которая имела два основных направления деятельности: осуществление ремонтно-строительных работ и продажа строительных и сопутствующих материалов, для осуществления подрядных строительных работ.

Было создано коммерческое подразделение, осуществляющее комплектацию собственного строительного подразделения, и реализацию основных товаров необходимых для ремонта на рынке г. Алматы.

В стартовый товарный портфель входили 4 товарные группы:

. Комплектная система «сухого» строительства;

. Сухие строительные смеси;

. Тепло-, звукоизоляция;

Структура влившегося строительного подразделения представляла собой бригады с прорабами подчиненные генеральному директору, выполнявшему распределение объектов по прорабам, оценку работы, организационные мероприятия и договоры с крупными заказчиками: Все объекты комплектовались со склада коммерческого подразделения. Через 4 года строительное подразделение заместителя директора и оргструктура приняла вид законченной линейно-функциональной структуры.

В настоящее время основными видами деятельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» согласно его уставу являются архитектура, проектирование, ремонтно-строительные работы, ведение хозяйства и эксплуатации по жилищному и земельному имуществу, организация туризма (не получила достаточного развития), открытие и обслуживание гостиничного хозяйства; торгово-закупочная, коммерческая, посредническая деятельность.

Коммерческое направление за несколько лет из одного отдела продаж выросло в структуру, состоящую из 6 магазинов, отдела оптовых продаж, отдела снабжения.

Коммерческое подразделение, располагая магазинами - складами работало уже в двух основных отраслевых нишах: отрасль частного покупателя и отрасль строителей профессионалов.

Поставщиками компании являются ведущие производители в отрасли материалов для ремонта и отделки, а также крупные импортеры. Это компания «Knauf», которая имеет - 10 заводов в России по производству гипсокартона, гипсоволокна и сухих строительных смесей и один в Казахстане, Китайская компания Ляньчуан занимается главными образом разработкой, производством для строительных оборудований и автогрейдов, ТОО REAL-PROFI, расположенный в г.Шымкенте, производящий - гипсокартон - и сухие смеси; ТОО «Мастерстройгарант» г.Актобе, ТОО «Материалснабстрой» г.Астана, ТОО «Профи-С Инжиниринг» г.Алматы, ТОО «Крафт» г.Усть-Каменогорск, АО «ЖамбылГипс» г.Тараз, ТОО «СтроймонтажПроект» г.Тараз.

На сегодняшний день работа в отрасли строится в условиях жесткой конкуренции. В плане ценообразования по комплектным системам «сухого» строительства, сухим строительным смесям, краскам, теплоизоляции ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» реализует стратегию лидирования в цене. Большая часть конкурентов реализует стратегию следования за ценой. Конкурентное преимущество компании «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» достигает за счет постоянного поддержания ассортимента и соответствующего запаса, ассортимента подобранного по принципу комплектности и комплексности, единой дисконтной системы, сети магазинов-складов, наличием доставки, и профессиональной работы торгового персонала. ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» действует согласно 5-летнего плана развития. Однако каждый год вносит свои коррективы. Так основными целями на ближайшие 2 года являются:

1. Реализовать проект изменений и организовать текущую прибыльную деятельность.

. В рамках развития существующей оптово - розничной сети - открытие 1-2-х магазинов - складов в стратегически важных районах г. Алматы.

. В области развития менеджмента компании - тотальное профессиональное обучение и выход на уровень развития менеджмента, соответствующему саратовскому подразделению.

Сбыт продукции был ограничен тем, что многие строительные организацией владели технологией применения КССС, лежащей в основе бизнеса ТОО «ХУА Интернационал в Казахстане», использовали традиционные методы и материалы. Для продвижения нового товара, новой технологии «Сухого строительства» компанией принимались активные действия с соответствующими затратами: проводились регулярные семинары со строителями и архитекторами, размещались необходимые материалы в прессе, велась постоянная пропаганда через торговые подразделения о преимуществах методов «Сухого строительства».

В результате к январю 2009 года «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» является лидером продаж КССС, сухих строительных смесей. Около 120 строительных организаций г.Алматы и Алматинской области и области используют КССС. В городе действуют около 28 магазинов торгующих строительными материалами. Около 15 из них предлагают КССС и составляют конкуренцию ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» отраслях частных покупателей и строительных организаций.

год был переломным в истории компании. В строительном подразделении затянувшийся кризис привел к частой смене директоров с их последующим увольнением.

Признаками кризиса было снижение качества работ, текучесть кадров, снижение экономической эффективности, а впоследствии и убытки.

Причинами были: скрытые цели у большинства менеджерского состава, утрата этических и культурных ценностей теми же менеджерами и как следствие - всем подразделением. Все это привело к ситуации «стратегического дрейфа», а затем сокращению подразделения до 1 менеджера и полностью контролируемых им нескольких бригад профессиональных рабочих.

Коммерческое подразделение тоже затронул кризис - кризис заинтересованных сторон. В результате чего, высокооплачиваемый менеджер - коммерческий директор покинул компанию. На сегодня им создана фирма, конкурирующая с ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» в отрасли частных покупателей и строительных организаций.

Однако, этим событием кризис нейтрализован полностью не был. Компания нуждалась в реорганизации, в изменении систем, структур и в профессиональном стратегическом управлении. Деятельность проводилась уже в сформированных отраслях, необходимо было учитывать как ситуацию внутри фирмы, так и отраслевое окружение для того, чтобы строить стратегию дальнейшего развития, для того, чтобы выжить.

ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» работает на строительном рынке г.Алматы и Алматинской области рынке около восьми лет. За это время накоплен огромный опыт в поставке строительных и отделочных материалов. Сеть магазинов компании расположена таким образом, что позволяет покупателям приобретать материалы в удобных для них местах. Отработанный ассортимент товаров, представленный компанией привлекает внимание покупателей не только г.Алматы и Алматинской области, но и других городов. Налаженные партнерские взаимоотношения с ведущими производителями и импортерами строительных и отделочных материалов позволяют обеспечивать низкий уровень цен и бесперебойные поставки необходимых материалов.

Основными видами деятельности компании являются

-строительство, архитектура, отделка, проектирование и т.д

-ведение хозяйства и эксплуатации по жилищному и земельному имуществу;

-организация туризма, открытие и обслуживание гостиничного хозяйства;

-торгово-закупочная, коммерческая, посредническая деятельность.

Внимательные к потребностям покупателей консультанты ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» помогают подобрать необходимые материалы и предоставляют грамотные консультации по вопросам их применения.

Технический консультант помогает найти ответы на многие вопросы, связанные с технологией применения материалов.

Для частных покупателей существует накопительная дисконтная система, действующая во всех магазинах компании. Такая дисконтная карта помогает экономить значительные средства при ремонте и отделке помещений.

Для строительных организаций и магазинов отделочных материалов существуют индивидуальные условия отгрузки и ценообразования.

Компания имеет возможность осуществлять комплексную поставку стройматериалов на объекты, осуществлять прямые отгрузки железнодорожным и автомобильным транспортом.

Кредо ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»: предлагать комплексные решения задач, возникающих при ремонте, отделке, реконструкции, теплоизоляции зданий и мансардном строительстве.

В подразделениях формируется своя организационная культура под влиянием уже известных факторов.

Задача компании - взять самое лучшее, что есть в национальной культуре, принять: использовать правила и ценности корпоративной культуры и создать организационную культуру, максимально соответствующую корпоративной, чтобы во всех подразделениях, во всех отделах и магазинах, в любом городе по отношению, по культуре можно было идентифицировать компанию «Строй-Мед».

.Особенности процесса анализа управлении в организациях на примере ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»

Миссия: создание социально ответственного бизнеса, обеспечивающего клиентам конкурентные преимущества и рост прибылей за счет эффекта слияния ключевых компетенций.

Цели:

1.Лидерство по качеству предоставляемых услуг;

2.Создание максимально прибыльного бизнеса;

.Расширение перечня предоставляемых услуг;

.Обеспечение сотрудников интересной работой и возможностями творческого развития, самореализации и получения справедливого дохода.

Планирование.

Планирование - значит определить шаги (и их последовательность), необходимые для выполнения постановленной цели. Смыслом процесса планирования является разработка схемы текущей и будущей деятельности организации для достижения заданных целей.

Планирование помогает:

определить задачи и обязанности сотрудников, сделать их работу более контролируемой и подотчетной;

эффективно и экономно распорядиться ресурсами;

предусмотреть и своевременно отреагировать на факторы, усложняющие деятельность.

Планирование необходимо и в ежедневной работе, и при решении тактических и стратегических задач. При составлении плана необходимо выполнить следующие этапы:

поставить четкую цель, которая должна указывать на ожидаемый результат;

максимально подробно определить действия, необходимые для достижения цели, и поставить сроки выполнения каждого действия, проверив их согласованность (невозможно собирать урожай раньше проведения посевных работ);

оценить необходимые ресурсы по четырем критериям:

. Люди. Оцениваются, достаточно ли количество сотрудников для выполнения задачи, а также их опыт;

. Материалы. Наличие всех материалов (продуктов), необходимых для выполнения задачи, в достаточном количестве;

. Оборудование. Наличие у исполнителей оборудования, необходимого для выполнения задачи, или возможность предоставить это оборудование;

. Время. Оценивается достаточность времени для выполнения задачи и своевременность ее выполнения - в горящем здании бесполезно монтировать пожарный щит и рисовать схемы эвакуации при пожаре.

определить ответственных исполнителей и всех возможных участников процесса. Правильно и своевременно поставить перед ними задачи;

перед выполнением задания правильно мотивировать исполнителей на ее выполнение;

во время выполнения задания периодически контролировать достигнутый результат, при необходимости корректировать действия исполнителей, предоставляя им обратную связь. Помогать исполнителям, не забывая про поддержание необходимой мотивации. При необходимости (например, изменении внешней обстановки) корректировать сам план;

после завершения выполнения задачи правильно оценить результат. Предоставить исполнителям обратную связь, поблагодарив за участие в выполнении задачи. Проанализировать результат, сделав выводы о возможных улучшениях плана в будущем.

Организация работы.

Выполнение менеджерами функции "Организация работы" создает реальные возможности для выполнения запланированных целей.

Имея четко сформулированную цель, менеджер в первую очередь разбивает ее на более мелкие части задачи, а после этого распределяет эти задачи по конкретным исполнителям. Организовать сотрудников значит донести до каждого, что конкретно он должен делать, и обеспечить их всем необходимым для выполнения поставленной цели. Одним из важнейших "инструментов" организации является ежедневное утреннее собрание.

Факторы, влияющие на структуру организации:

1.Масштабы организации;

2.Вид деятельности;

.Влияние конкурентов;

.Уставный капитал;

.Влияние руководителя

Виды организационных структур.

А) Линейная.

Таблица-1 - Преимущества и недостатки этой структуры организации:

ПреимуществаНедостатки1. Руководитель знает все, что происходит в организации. 2. Непосредственное общение с персоналом. 3. Удобное управление организацией. 4. Быстрое исполнение работы подчиненных. 5. Сам несет ответственность за деятельность организации.1. Большой объем работы у одного человека. 2. Сложность управления при открытии филиалов.

Взаимосвязи элементов системы управления ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

1.Горизонтальные связи.

2.Вертикальные.;

.Формальные;

.Неформальные;

.Диагональные.

Б) Линейно-функциональная система управления.

Таблица-2 - Преимущества и недостатки этой структуры организации:

ПреимуществаНедостаткиУдобство управления филиалами; Делегирование полномочий структурных подразделений; Распределение ответственности между структурными подразделениями; Менее загруженность руководителя; Качественное выполнение работыСложная структура организации; Посредственное общение с руководством; Руководитель не полностью знает дела организации.

3. Анализ финансово-экономической деятельности организации ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»

В рыночных условиях залогом стабильного положения организации служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором организация, свободно манипулируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить непрерывность производственного процесса, а также минимизировать затраты на его расширение и обновление.

Успешная работа любой организации зависит от ряда условий, одним из важнейших среди которых является наличие необходимого объема финансов организации. В условиях конкурентной среды эффективность производства является основополагающим фактором, позволяющим организации занимать ведущие позиции в своей нише рыночной инфраструктуры.

Стратегическими задачами при разработке финансовой политики на организации являются:

оптимизация структуры капитала и обеспечение финансовой устойчивости организации;

максимизация прибыли;

достижение прозрачности (не секретности) финансово-экономической деятельности организации;

обеспечение инвестиционной привлекательности организации;

использование организацией рыночных механизмов привлечения финансовых средств (коммерческие кредиты, выпуск ценных бумаг и др

Целью разработки финансовой политики организации является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей организации.

Таблица-3 - Анализ структуры имущества ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» за период с 2010 года по 2012 год

Статьи201020112012Изменениятыс.тгтыс.тгтыс.тг 2012-20102011-2012Абс.вел.%Абс.вел.%I. Внеоборотные активы1. Нематериальные активы-------2. Основные средства8453651,27077,84232,82493426,61943.Незавершенное строительство-------4. Прочие внеоборотные активы-------Итого по I разделу8453651,27077,84232,82493426,6194II. Оборотные активы1. Запасы3121092096178467219871923в том числе:сырье, материалы и другие аналогичные ценности92831900160865118172289затраты на незавершенном производстве-------готовая продукция и товары для перепродажи14241691551207145704товары отгруженные-------расходы будущих периодов622721450251350прочие запасы и затраты-------2. Налог на добавленную стоимость195195194-199-1993. Дебиторская задолженность3058878062374593162039535947104. Краткосрочные финансовые вложения------5. Денежные средства4412461917814059525796. Прочие оборотные активы-------Итого по II разделу4006910865283612772950561755311

По данным аналитической таблицы видно, что внеоборотные активы ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»увеличились в 2012 году по сравнению с предшествующими двумя годами, за счет увеличения основных средств.

Основную часть запасов составляют сырьё и материалы, в 2012 году увеличились по сравнению с 2011 годом на 1817 тыс. тг а по сравнению с 2010 на 1608 тыс. тг. В 2012 году увеличилась готовая продукции и товары для перепродажи, по сравнению с 2011 годом на 145 тыс. тг

Дебиторская задолженность выросла в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 53594 тыс.тг., это говорит об увеличении срока оплаты дебиторской задолженности. В 2010 году увеличились денежные средства по сравнению с 2011 годом на 595 тыс. тг., по сравнению с 2012 годом на 178 тыс тг

Анализ деловой активности

Для анализа деловой активности рассматриваемой строительной организации необходимо проанализировать следующие коэффициенты:

Таблица-4 - Анализ показателей оборачиваемости ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» за период с 2010 года по 2012 год

Показатели2010 г.2011 г.2012 г.Отклонения2010-20122011-2012Коэффициент общей оборачиваемости капитала8,182,662,17-5,52-0,49Длительность оборота капитала, дни4513716812331Коэффициент оборачиваемости мобильных средств13,983,892,4-11,58-1,49Длительность оборота мобильных средств, дни269415212658Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности18,324,042,5-15,82-1,54Длительность оборота дебиторской задолженности, дни209014612656Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности8,72,82,2-6,5-0,6Длительность оборота кредиторской задолженности4213016612436Коэффициент оборачиваемости денежных средств127,041476,5253,2126,161223,3Длительность оборота денежных средств, дни30,21-20,8Коэффициент оборачиваемости материальных средств179,57325,174,78-104,79-250,32Длительность оборота материальных средств, дни21534

Коэффициент общей оборачиваемости капитала

10 год КоА=

11 год КоА=

2 год КоА=

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств

10 год Ко ОА=

11 год Ко ОА=

2 год Ко ОА=

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

10 год Ко ДЗ=

11 год Ко ДЗ=

2 год Ко ДЗ=

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

2010 год Ко КЗ =

11 год Ко КЗ =

2 год Ко КЗ =

Коэффициент оборачиваемости денежных средств

2010 год Ко ДС =

2011 год Ко ДС =

2 год Ко ДС =

Коэффициент оборачиваемости материальных средств

2010 год Ко МС =

2011 год Ко МС =

2 год Ко МС =

Коэффициент общей оборачиваемости капитала строительной организации в анализируемом году имеет тенденцию к снижению по сравнению с 2010 годом в 3,77 раз, а так же уменьшился по сравнению с 2011 годом на 1,22 раз, что свидетельствует об уменьшении скорости оборота капитала и увеличении его длительности. Данная ситуация не желательна для строительной организации, чем быстрее оборачивается капитал, тем меньше его нужно авансировать на отдельный оборот, тем больше, при прочих равных условиях, норма прибыли. Так же в 2012 году уменьшился коэффициент оборачиваемости мобильных средств по сравнению с 2010 и 2012 годами, что свидетельствует об отрицательном действии на деятельность организации, это говорит об уменьшении активов. Снизился коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»что говорит об увеличении задолженности перед организацией за выполненные работы, предоставление услуг заказчикам в кредит. Незначительно уменьшился коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2012 году по сравнению с 2011 годом, следовательно, уменьшилась скорость оплаты задолженности предприятия. Коэффициент оборачиваемости денежных средств снизился на 1223,3 в 2012 году по равнению с 2011 годом, из этого следует, что уменьшилась оборачиваемость денежных средств. Коэффициент оборачиваемости материальных средств уменьшился, это говорит об уменьшении числа оборотов запасов.

Таблица-5 - Анализ показателей рентабельности ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» за период с 2010 года по 2012 год

Показатели2010 г.2011 г.2012 г.Отклонения2010-20122011-2012Рентабельность продаж, %0,721,260,90-0,18-0,36Рентабельность основных средств, %14,212,2519,965,767,71Рентабельность оборотных активов, %10,04,912,0-8,0-2,91Рентабельность внеоборотных активов, %14,010,6119,05,0-8,39Рентабельность заемного капитала, %-----Рентабельность собственного капитала, %98,097,8199,01,01,19Рентабельность капитала, %7,03,02,0-5,0-1,0

Рентабельность продаж

2010 год RП=

11 год RП=

2 год RП=

Рентабельность основных средств

10 год RОС=

11 год RОС=

2 год RОС=

Рентабельность оборотных активов

10 год RОА=

11 год RОА=

2 год RОА=

Рентабельность внеоборотных активов

10 год RВА=

11 год RВА=

2 год RВА=

Рентабельность собственного капитала

2010 год RСК=

11 год RСК=

2 год RСК=

Рентабельность капитала

10 год RК=

11 год RК=

2012 год RК=

Рентабельность продаж и рентабельность капитала ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» в 2012 году немного уменьшилась. Это свидетельствует о снижении цен при росте затрат на производство. Анализируя рентабельность основных средств, показывающую величину прибыли приходящейся на единицу стоимости основных средств, можно отметить что максимальное значение приходилось на 2012 год и составило 19,96%, а минимальное значение приходилось на 2011 год и составило 12,25%. Коэффициент рентабельности собственного капитала строительной организации показывает эффективность использования собственного капитала или какую прибыль получает организация с каждого тенге собственных средств. В 2012 году показатель равен 99%, это максимальное значение за три анализируемых года

Анализ финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»

Таблица-6 - Анализ разности реального собственного и уставного капитала ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» за период с 2010 года по 2012год

ПоказателиЗа 2010 г.За 2011 г.За 2012 г.отклонения2010-20122011-2012Абс.вел.%Абс.вел.%Добавочный капитал-------Резервный капитал-------ФондыНераспределенная прибыль404447,21412,81008,8349965,6315Доходы будущих периодовИтого прирост собственного капитала организации404447,21412,81008,8349965,6315Убытки-------Собственные акции, выкупленные у акционеров-------Задолженность учредителей по взносам в уставной капитал-------Итого отвлечение собственного капитала-------Разница реального собственного капитала и уставного капитала404447,21412,81008,8349965,6315

Таким образом, анализ динамики собственного капитала показал, что за отчетный период в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» произошел прирост собственного капитала за счет нераспределенной прибыли.

Таблица-7 - Анализ показателей финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» за период с 2010 года по 2012 год

Показатель201020112012Отклонения2010-20122011-2012Показатели структуры капиталаКоэффициент автономии0,060,030,02-0,04-0,01Коэффициент постоянного актива0,060,030,02-0,04-0,01Чистые активы-2645-8322,8-60951,2-58306,2-52628,4Излишек (недостаток) источников средств для формирования запасов101348,2-673,2-774,2-1021,4Показатели состояния основных и оборотных средствКоэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами-0,6-0,4-0,09-0,51-0,31Коэффициент маневренности собственного капитала-5,89-8,2-3,971,914,23Коэффициент соотношения оборотных активов и внеоборотных активов1,412,169,227,817,06

Коэффициент автономии ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»в 2012 году по сравнению с 2011 и 2010 годами уменьшился и не превышал нормативного значения 0,5, это показывает наименьшую долю собственного капитала, авансированного для осуществления уставной деятельности, в общей сумме всех средств предприятия.

Коэффициент постоянного актива уменьшился по сравнению с двумя предыдущими анализируемыми периодами, следовательно уменьшилась доля внеоборотных активов в источниках собственных средств.

Чистые активы значительно уменьшились в 2012 году, из этого можно сделать вывод о недостаточности реального собственного капитала для покрытия кредиторской задолженности.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами показывает долю оборотных средств, сформированных за счет собственного капитала. Значения показателя выросли за счет увеличения собственных оборотных средств.

Коэффициент маневренности в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»в 2010 году равен -5,89, в 2011 году -8,2, в 2012 году -3,97, что значительно ниже значения 0,2-0,5, это свидетельствует об уменьшении доли собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных средств показывает сколько оборотных активов приходится на тенге внеоборотных активов. В 2012 году показатель значительно вырос по сравнению с предыдущими периодами.

Таблица-8 - Анализ финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» за период с 2010 года по 2012 год

Годы деятельностиДСОСДСДДОИ2010 г.-2744-2744-27442011 г.-3865-3865-38652012 г.-7751-7751-7751

Из анализа финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» следует что у организации кризисное финансовое состояние, т.к. величина собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, основных источников формирования запасов и затрат отрицательны, организация является неплатежеспособным.

Для обобщения материала представленного во второй главе выпускной квалификационной работы можно сделать вывод о финансовой деятельности ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»1.

. Анализ деловой активности показал, что у организации увеличилась дебиторская задолженность, уменьшилась оборачиваемость денежных средств, активов и скорость оборота капитала, следовательно организация находиться не в благоприятной финансовой ситуации.

Анализ показателей рентабельности показал, что в 2012 году организация получила 0,99 тенге прибыли с каждого тенге собственных средств, рентабельность основных средств в 2012 году принимала максимальное значение за три анализируемых года. Рентабельность продаж и рентабельность капитала уменьшилась, это свидетельствует о снижении цен при росте затрат на производство.

Анализ финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»показал, что у организации кризисное финансовое состояние, уменьшилась доля внеоборотных активов в источниках собственных средств, уменьшилась доля собственных оборотных средств в собственном капитале.

Таким образом, для повышения эффективности производственной деятельности необходимо разработать мероприятия направленные на повышение деловой активности, оптимизацию системы управления кредиторской задолженностью и улучшению финансового состояния организации.

.1 Анализ системы управления персоналом

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Методы управления персоналомАдминистративныеЭкономическиеСоциально-психологическиеУстановление гос.заказов Формирование структуры органов управления Удтверждение административных норм и нормативов Правовое регултрование Издание приказов,указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений,должностных инструкций, стандартов организации Разработка другой регламинтирующей документации Устранение административных санкций и поощренийТехнико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Технико-экономическое планирование Экономическое стимулирование Финасирование Мотивация трудовой деятельности Оплата труда капитоловложения Кредитования Ценообразования Участие в прибылях и убытках Налогоблажение Установленеи экономических норм и нормативов Страхование Установленеи материальных санкций и поощренийСоциально-психологический анализ Социально-психологическое планирование Создание творческой атмосферы Участие работников в управлении Соцальнач инормальная мотивация и стимулирование Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов Создание нормально психологического климата Установленеи социальных норм Поведения Развитие у работников инициативы и ответственности

Анализ трудового потенциала предприятия, его развития и использования проводился за период с 2010 г. по 2012 г. включительно.

Одной из характеристик трудового потенциала предприятия является численность персонала, его структура и динамика. Проанализируем изменение численности персонала и полученные результаты представим в таблице 9

Таблица-9 - Наличие и динамика численности персонала предприятия

Наименование показателяГодТемп роста, %2010201120122011/20102012/20112012/2010Среднесписочная численность работников, всего25136436014598,9143,4в том числе:Промышленно-производственный персонал83137138165,1100,1166,2Рабочие98157151160,296,2154,1Служащие242525104,2100104,2из них:Руководители111111100100100Специалисты1313141107,7107,7Персонал непромышленных организаций22212195,5195,5

На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала предприятия увеличивалась, однако рост был незначительный. Кроме того, эта тенденция была неустойчивой. Наибольшее увеличение наблюдалось среди промышленно-производственного персонала - 65,1% в 2011 г. по сравнению с 2010 г. Самый низкий темп был характерен для служащих - 4,2%. Наряду с увеличением среднесписочной численности ППП отмечалось сокращение персонала непромышленных организаций. Здесь также наблюдалась неустойчивая тенденция. В целом среднесписочная численность персонала в 2012 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 43,4%.

На основе данного анализа можно сделать вывод о том, что рост среднесписочной численности ППП свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия. Различные темпы роста работников разных категорий привели к определенным структурным сдвигам. Проанализируем структурные изменения в таблице10.

Таблица-10 - Анализ структуры персонала по категориям

Наименование показателяГод201020112012чел.%чел.%чел.%Списочная численность работников на конец года, всего251100364100360100в том числе:Служащие7128,36919,07119,7из них:Руководители114,4113113,1Специалисты135,2133,6143,9другие служащие4718,74512,44612,8Рабочие983915743,115141,9

В целом структура персонала предприятия изменилась незначительно. Наибольшую долю составляли рабочие более 40%. При этом на протяжении всего анализируемого периода отмечалось увеличение процентной доли рабочих и снижение доли служащих. Наглядно это можно увидеть на рисунке

В категории «служащие» также происходили структурные сдвиги. В целом на конец 2012 г. доля руководителей и других служащих осталась неизменной по сравнению с 2010 г., но на протяжении всего периода доля специалистов сокращалась, но уменьшение было незначительным. Представим структуру персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» на конец периода на рисунке 3.

В целом отмечалось увеличение доли рабочих в 2012г. по сравнению с 2010г. на 0,9 процентных пункта. В категории служащие произошло уменьшение доли специалистов на 0,8 процентных пункта при сохранении доли руководителей и служащих на прежнем уровне.

Одной из характеристик трудового потенциала предприятия является половозрастной состав персонала.

Таблица-11 - Распределение работников предприятия по полу в разрезе категорий

Наименование показателяГод201020112012чел.%чел.%чел.%Списочная численность работников на конец года, всего251100364100360100из них:Мужчины11843248931888Женщины401640114212Распределение специалистов предприятия по полуСпециалисты, всего131001310014100из них:Женщин431431429Распределение служащих предприятия по полуДругие служащие, всего471004510046100из них:Женщин214521452248Распределение рабочих предприятия по полуРабочие, всего98100157100151100из них:Женщин151515311631

Анализ общей структуры работников ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»по полу говорит о том, что коллектив является преимущественно мужским. Доля мужчин в 2012 г. составила 88%. За анализируемый период она увеличилась на 4 процентных пункта. Среди категорий соотношение мужчин и женщин резко отличалось. В 2012 г. наибольший удельный вес занимали женщины в категории «другие служащие» -- 48%. Учитывая вредность производства, положительной тенденцией для предприятия является сокращение удельного веса женщин в категории «рабочие». В 2012 г. их доля в общей численности рабочих составила 30,8%, что ниже уровня 2010 г.

Проведем анализ возрастного состава персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»в таблице 12

Таблица-12 - Анализ структуры персонала предприятия по возрасту

Наименование показателя2010 г.2011 г.2012 г.Списочная численность на конец годачел.%чел.%чел.%16-242394011431225-2942174713431230-398032113311083040-49632595261012850-5428114713401155 лет и старше156226257Итого:251100364100360100

Изобразим структуру персонала предприятия по возрасту на рисунке

Рисунок-4 - Структура персонала предприятия по возрасту.

Наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия составляют работники в возрасте от 30 до 39 лет. В 2012 г. их доля составляла 30% от общей численности.

Вторая по значимости группа работники в возрасте от 40 до 49 лет. Их удельный вес в структуре персонала в 2012 г. составлял 28%. На протяжении анализируемого периода их удельный вес стабильно увеличивался на 1 процентный пункт наряду с постоянством удельного веса предыдущей возрастной группы.

Среди руководителей наметились две тенденции: увеличение работников в возрасте от 25 до 29 лет и увеличение доли руководителей в возрасте 55 лет и старше на 5 процентных пункта в 2011 г. и на 1 процентный пункт в 2012 г.

С одной стороны это свидетельствует о притоке молодых инициативных руководителей, с другой о сохранении работников на руководящих постах, обладающих большим практическим опытом с целью не потерять этот опыт, а передать его молодому поколению руководителей. Это видно в таблице 13

Таблица-13 - Анализ структуры руководителей предприятия по возрасту

Наименование показателя2010.2011.2012Списочная численность на конец годачел.%чел.%чел.%16-2400000025-2932732732730-3954554554540-4921821821850-5419191955 лет и старше000000Итого:111001110011100

Изобразим структуру руководителей предприятия по возрасту на рисунке

Рисунок - 5 - Структура руководителей предприятия по возрасту.

Анализ возрастной структуры специалистов в таблице 5 показывает, что численность этой группы работников была неизменной с 2010 г. по 2012г.

Представленные в таблицах данные помогут проанализировать лишь изменение состава персонала по возрасту в разрезе категорий, но не дадут возможность составить четкого мнения о старении или омоложении всего коллектива.

В целом коллектив ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии.

Одной из важнейших характеристик трудового потенциала является образовательный уровень персонала. Проведем анализ и данные представим в таблице 14

Таблица - 14 - Структура персонала предприятия по уровню образования

Наименование показателя2010 г.2011 г.2012 г.чел.%чел.%чел.%Списочная численность работников на конец года, всего251100364100360100из них:с высшим образованием50207821,58122,6со средним специальным образованием602420656,520356,4со средним образование1285173206919с базовым образованием1357272

Анализ таблицы 14 показывает, что предприятие отличается высоким уровнем образования - 22,6% работников имели высшее образование в 2012 г., что значительно больше образовательного уровня в среднем который составляет около 14%. В 2011 г. отмечалось резкое увеличение работников со средним специальным образованием и снижение со средним. Это было связано с тем, что в статистической отчетности лица, окончившие профессионально-техническое училище, стали относится к лицам со средним специальным образованием.

В целом по предприятию на протяжении анализируемого периода наблюдалась тенденция увеличения доли работников с высшим и средним специальным образованием и снижение доли работников со средним и базовым образованием.

Рассмотрим в таблице 15 структуру персонала предприятия по уровню образования в разрезе категорий.

Таблица-15 - Структура персонала по уровню образования в разрезе категорий

Наименование показателя2010 г.2011 г.2012 г.чел.%чел.%чел.%РуководителиВсего111001110011100в т. ч.с высшим образованием764,6764,6764,6со средним специальным326,9326,9326,9со средним образованием18,518,518,5с базовым образованием0010,200СпециалистыВсего131001310014100в т. ч.с высшим образованием756,6859,8962,3со средним специальным538,3540,2537,7со средним образованием15,10000с базовым образованием000000Другие служащиес высшим образованием1123,41328,91532,6со средним специальным1225,51942,22043,5со средним образованием2348,91328,91123,9с базовым образованием12,10000РабочиеВсего98100157100151100в т. ч.с высшим образованием98,8169,91610,7со средним специальным2121,19963,19663,4со средним образованием6264,13824,43623,7с базовым образованием6642,732,2

На протяжении всего анализируемого периода происходили структурные изменения в распределении работников по уровню образования.

Анализ данных таблицы 15 показывает, что наибольший удельный вес работников с высшим образованием на протяжении рассматриваемого периода был среди руководителей. В данной категории их доля на конец 2012 г. составила 69,8% и по сравнению с 2010 г. увеличилась на 5,2%. Среди специалистов также преобладали работники с высшим образованием. Их доля в этой категории составила за аналогичный период 62,3% и соответственно увеличилась на 5,7%. Меньше всего работников с высшим образованием в категории «рабочие» -- 10,7% в 2012 г. Это естественно, поскольку, во-первых, рабочему для выполнения своих функций не нужно обладать обширными знаниями в разных сферах и широким взглядом на проблему, что дает высшее образование. Во-вторых, рабочий с высшим образованием, как правило, переходит в другую категорию. В категории «другие служащие» к концу 2012 г. значительно увеличилась доля работников с высшим образованием и составила 32,6% (в 2010 г. 23,4%).

В связи с изменением формы статистической отчетности получилось, что в 2011 и 2012 г.г. наибольший удельный вес работников со средним специальным образованием был среди рабочих. Здесь просматривается та же тенденция, что и в категории «другие служащие», когда в 2012 г. удельный вес работников со средним специальным образованием резко возрастает и в той же степени уменьшается удельный вес работников со средним образованием. Однако такая тенденция не просматривается в двух других категориях. Среди руководителей произошло незначительное увеличение доли работников со средним специальным образованием на 0,2 процентных пункта в 2012 г. по сравнению с 2010 г., при этом доля работников со средним образованием постоянно уменьшалась. Среди специалистов уменьшилась как доля работников со средним специальным образованием, так и доля работников со средним образованием.

Перейдем к анализу движения персонала. Численность работников любого предприятия изменяется в связи с тем, что на предприятие одни работники поступают, а другие выбывают по различным причинам, например, по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов или по достижении пенсионного возраста. Движение персонала в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»отображено в таблице 19

Таблица -16- Анализ движения персонала

Наименование показателя2010г.2011г.2012 г.Принято работников, всего2916140из них на дополнительно введенные должности536Уволено работников, всего274044в том числе:по сокращению штатов-35за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины312по собственному желанию и по соглашению сторон201412

Анализируя таблицу 16 сложно выявить какую-либо определенную тенденцию, кроме того, что уменьшилось число увольнений по собственному желанию.

Таблица -17 - Динамика коэффициентов движения персонала

Наименование коэффициентаГоды201020112012Коэффициент по приему0,1150,4420,112Коэффициент оборота по выбыванию0,1090,1090,122Коэффициент замещения1,0744,0250,909Коэффициент общего оборота рабочей силы0,2240,5510,234Коэффициент текучести0,0920,0410,039

Анализ таблицы 17 показывает, что в течение рассматриваемого периода интенсивность оборота рабочей силы была неодинаковой. Снижение коэффициента текучести для любого предприятия является положительной тенденцией и характеризует его с благоприятной для потенциальных работников стороны. В ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»коэффициент текучести в 2010 г. составлял 9%. Основными причинами ухода работников были увольнения по собственному желанию.

В 2011 г. коэффициент текучести кадров значительно снизился, причем количество увольнений по собственному желанию уменьшилось с 20 до 14, а количество нарушений трудовой дисциплины было единичным случаем.

В 2012 г. коэффициент текучести составил 4%. Следует отметить, что это произошло за счет снижения увольнений.

Снижение коэффициента текучести на предприятии является косвенным доказательством того, что работники принимают условия, которые создает для них предприятие. В целом, можно сказать, что уровень удовлетворенности коллектива предприятия увеличивается.

На основе проведенного анализа можно сказать, что:

) На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала предприятия увеличивалась, эта тенденция была неустойчивой. Наряду с увеличением среднесписочной численности ППП отмечалось сокращение персонала непромышленных организаций. В целом среднесписочная численность персонала в 2012г. по сравнению с 2010г. увеличилась значительно. Можно сказать, что увеличение среднесписочной численности ППП свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия.

) Структура персонала изменилась незначительно. На протяжении анализируемого периода отмечалось увеличение доли рабочих в 2012г. по сравнению с 2010г. на 0,9 процентных пункта. В категории «служащие» произошло уменьшение доли специалистов на 0,8 процентных пункта при сохранении доли руководителей и служащих на прежнем уровне.

) Коллектив ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»является преимущественно мужским. Доля мужчин в 2012г. составила 64,4%. Среди категорий соотношение мужчин и женщин неодинаковое. Наибольший удельный вес женщин в категории «другие служащие». Учитывая вредность производства, положительной тенденцией для предприятия является сокращение удельного веса женщин в категории «рабочие». В 2012г. их доля в общей численности рабочих составила 30,8%, что ниже уровня 2010г. на 2,4 процентных пункта.

) Коллектив ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии. Средний возраст в целом по предприятию в 2012 г. составил 39 лет. Среди категорий наметилась тенденция уменьшения среднего возраста руководителей и увеличение среднего возраста рабочих.

) Предприятие отличается высоким уровнем образования - 22,6% работников с высшим образованием в 2012 г. В целом по предприятию на протяжении анализируемого периода наблюдается тенденция увеличения доли работников с высшим и средним специальным образованием и снижение доли работников со средним и базовым образованием. Наметилась также тенденция увеличения образовательного уровня персонала предприятия по всем категориям. Однако проявлялась она в разных категориях по-разному.

) На протяжении анализируемого периода происходило снижение коэффициента текучести. Для любой организации это является косвенным доказательством того, что работники принимают условия, которые создает для них предприятие. В целом, можно сказать, что уровень удовлетворенности коллектива предприятия увеличивается.

3.2 Мотивация персонала и стимулирование труда

Одним из основных компонентов трудового потенциала предприятия является профессионально-квалификационная структура его персонала. Деятельность организации во многом зависит от уровня подготовленности ее работников. Чем выше у них уровень образования и квалификации, тем более сложные задачи они могут решить, тем меньше у коллектива сопротивляемость к нововведениям, тем быстрее приспосабливаемость к новым условиям. Проанализировать уровень квалификации можно с помощью такого показателя, как средний тарифный разряд всего персонала и отдельных категорий работников. Расчет проведем на основе данных о тарифных разрядах работников ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» Результаты расчетов приведем в таблице 18.

Таблица-18 -Средний тарифный разряд персонала предприятия в разрезе категорий

Наименование показателя2010 г.2011 г.2012 г.Списочная численность работников на конец года, чел.251364360Средний тарифный разряд всего персонала6,146,276,61из них:специалистов10,9410,6911,44Рабочих4,504,815,02

Из таблицы 18 видно, что средний тарифный разряд всего персонала предприятия повышался на протяжении всего анализируемого периода. Тенденция увеличения устойчивая. В 2012 г. средний тарифный разряд по всему персоналу составил 6,61. По сравнению с 2010 г. он увеличился на 7,7%. Среди категорий также происходили изменения средних тарифных разрядов. В наибольшей степени тенденция увеличения проявилась в категории «рабочие». На протяжении всего анализируемого периода средний тарифный разряд рабочих увеличивался и в 2012 г. был равен 5,02, что больше по сравнению с 2010 г. на 12,5%. Среди специалистов тенденция изменения не была устойчивой. Для этой категорий работников было характерно уменьшение среднего тарифного разряда в 2011 г. и увеличение по сравнению с 2010 г. соответственно на 5,8% и 4,5%. В целом можно сказать, что уровень квалификации персонала на рассматриваемом предприятии постоянно увеличивается, что свидетельствует о развитии коллектива.

Как известно повышению тарифного разряда работника предшествует его обучение, которое может проходить в виде курсов повышения квалификации, получения дополнительного образования, переподготовки, стажировки и т. д. Проследим уровень и динамику обучения персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»данные и результаты анализа представим в таблице 19

Таблица-19 - Анализ структуры профессионального обучения работников

Наименование показателя2010 г.2011 г.2012г.чел.%чел.%чел.%1. Всего обучено за год Человек88100250100184100в % к списочной численности на конец года34,9-68,6-51,2-в т. ч.:1.1 СпециалистыЧеловек26,957,547в % к списочной численности специалистов на конец года18,8-36-25,61.2 РабочиеЧеловек3784,112186,78585,1в % к списочной численности рабочих на конец года38,2-77,1-56,1-

Анализируя таблицу19следует отметить, что процессы профессионального обучения на протяжении трех лет не были равномерными по количеству обученных. Так, в 2010 г. всего было обучено 34,9% персонала, в 2011г. - 68,6%, а в 2012г. - 51,2%. Среди категорий наибольшая доля обученных на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим - более 80%. Что касается тенденций изменения доли по категориям, то наиболее устойчиво проявлялась тенденция сокращения доли обученных среди специалистов. В категории «специалисты» 25,6% и в категории рабочие 56,1%.

В целом можно утверждать о повышении профессионального уровня всего персонала, его совершенствовании и развитии, что уже подтверждалось ранее в процессе анализа динамики уровня квалификации.

Рассмотрим виды обучения персонала и проанализируем структуру профессионального обучения рабочих по видам в таблице 20

Таблица-20 - Анализ структуры профессионального обучения работников ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» по видам обучения

Наименование показателя2010г.2011 г.2012г.чел.%чел.%чел.%Численность работников, прошедших обучение за год, чел.88100250100184100в т. ч.:повысили квалификацию7382,823493,616489,1прошли стажировку33,320,921,2прошли профессиональную подготовку и переподготовку1213,9145,5189,7

Анализ структуры обучения работников по видам показывает, что основным видом обучения на предприятии было повышение квалификации. Например, в 2012г. повысили квалификацию 89,1%, прошли стажировку 1,2%. На долю прошедших профессиональную подготовку и переподготовку пришлось 9,7%. На протяжении всего анализируемого периода структура видов профессионального обучения менялась, но происходившие изменения нельзя назвать значительными. Это особенно хорошо заметно на рисунке

В 2012 г. темп обучения всего персонала снизился по сравнению с 2011 г. и составил 154,3%, в то время, как в 2011 г. был 201,3%. Этот процесс показан в таблице 19. Анализируя динамику по категориям, можно сказать, что стабильное увеличение численности обученных наблюдалось только среди руководителей.

В 2012 г. она увеличилась на 52% по сравнению с началом анализируемого периода. В 2011 г. наблюдалось резкое увеличение численности обученных специалистов и рабочих. В этом году затраты на обучения возросли в 2,4 раза. В 2011 г. предприятие снизило темпы обучения, но на снижении затрат на одного работника это не отразилось.

Положительной устойчивой тенденцией является сокращение величины средней периодичности обучения руководителей. Это свидетельствует о том, что в целом по предприятию повысилась частота обучения работников этой категории. Тенденцию изменения средней периодичности обучения специалистов нельзя назвать устойчивой. Об этом свидетельствует то, что в 2010 г. средняя периодичность значительно уменьшилась, однако уже в следующем году она снова увеличилась. Таким образом, руководители на предприятии обучаются в среднем один раз в 2 года, а специалисты - один раз в 4 года.

Таблица-21 - Динамика профессионального обучения в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»

Наименование показателя2010г.2011 г.2012 г.1. Темп изменения численности обученных, %1.1 Всего персонала100,0201,3154,31.2 Руководителей100,0138,0152,01.3 Специалистов100,0188,8136,01.4 Рабочих100,0208,3156,32. Средняя периодичность обучения руководителей, лет2,82,01,93. Средняя периодичность специалистов, лет5,32,83,94. Собственные затраты предприятия на обучение, тыс. руб.172155,0416236,0594900,04.1 На одного работника, тыс. руб./чел.26,963,688,45. Темп изменения собственных затрат на обучение, раз1,02,41,4

На основе проведенного анализа можно сказать, что:

за анализируемый период увеличился уровень квалификации всего персонала, что подтверждается ростом среднего тарифного разряда персонала на 7,7%, в том числе среднего тарифного разряда специалистов - на 4,6%, рабочих - на 11,6%.

в целом можно утверждать о повышении профессионального уровня всего персонала, его совершенствовании и развитии. В 2012 г. число прошедших обучение за год составило 184 человек и превысило количество прошедших обучение в 2010 г. Среди категорий наибольшая доля обученных на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим более 80%.

на протяжении всего анализируемого периода основным видом обучения на предприятии было повышение квалификации, наименьшее внимание уделялось такому виду обучения, как стажировка.

к концу анализируемого периода увеличилась частота обучения руководителей, о чем свидетельствовало снижение коэффициента периодичности. Периодичность обучения специалистов, наоборот, увеличилась. Это значит, что обучаться они стали реже.

На основе собранной и проанализированной информации можно сделать вывод о том, что предприятие обладает высоким уровнем трудового потенциала. Об этом свидетельствует, во-первых, увеличение численности промышленно-производственного персонала. Во-вторых, высокий уровень образования работников и его повышение, рост квалификационного уровня персонала, увеличение частоты обучения руководителей и специалистов в целом за анализируемый период. В-третьих, интенсификация усилий предприятия по развитию персонала, которая проявилась в увеличении числа обученных к концу 2012 г., а также в увеличении собственных затрат предприятия на одного работника. В итоге можно сказать, что на конец 2012 г. предприятие обладало уровнем трудового потенциала, который удовлетворял потребностям производства.

Исходные данные для расчета производительности труда представим в таблице 22

Таблица-22 - Исходные данные для расчета производительности труда

Наименование показателя2010 г.2011 г.2012 г.Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.864195909214Среднесписочная численность служащих, чел.716971Производительность труда , тыс. руб/чел121,70138,99129,77Темп роста производительности труда, %100114,21106,63

Анализ данных таблицы 22. показывает, что тенденция изменения показателей производительности труда на протяжении рассматриваемого периода была неустойчивой. Производительность труда в 2011 г. увеличилась на 14,21%. В 2012 г. наблюдалось уменьшение производительности труда по сравнению с 2011 г.

Проанализировав наличие трудового потенциала, его развитие и использование в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»сделаем следующие выводы:

предприятие обладает высоким трудовым потенциалом. Об этом свидетельствует: численность персонала, которая в 2012 г. составляла 360 человека; высокий уровень образования работников всех категорий, значительно превышающий средний в промышленности; высокий средний тарифный разряд в целом по предприятию, который в 2012 г. составлял 6,61; низкий уровень текучести кадров, что косвенно свидетельствует об удовлетворенности персонала условиями работы.

на предприятии постоянно происходят процессы формирования и развития трудового потенциала: увеличение численности персонала, в основном за счет увеличения ППП, что свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия; увеличение образовательного уровня персонала посредством обучения, а именно: повышения квалификации, переподготовки, стажировки; повышение уровня профессионализма всего персонала, о чем свидетельствует увеличение среднего тарифного разряда в целом по предприятию и в частности по категориям.

производительность труда в последние годы имеет тенденцию к повышению. В это же время темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что свидетельствует об отсутствии взаимосвязи между результатами труда и заработной платой.

3.3 SWOT анализ ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»

Далее приведен SWOT-анализ предприятия строительной отрасли.

Отдельно необходимо отметить, что данному этапу предшествовала большая предварительная работа по изучению внешней и внутренней среды компании. Другими словами, ниже приведен анализ результатов аудита компании и исследования рыночной среды, т.е. финальная часть работы.

Анализ внутреннего состояния компании и учет бизнес окружения компании позволил выделить следующие факторы деятельности компании.

Ключевые факторы успеха

Для успешной деятельности на строительном рынке необходимо выполнение следующих факторов:

-Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;

-Наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;

-Достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;

-Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров;

-Лицензия соответствующего уровня (например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO.

Сильные внутренние стороны: Преимущества компании

1.Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности компании - гибкость в отношениях с Заказчиками - наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.

2.Узнаваемый бренд.

.Команда высококвалифицированных специалистов.

.Опыт работ в грунтовых условиях, высокая компетентность. Наличие патентов.

.Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг.

.Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.

.Наличие у компании утвержденных Стандартов организации

.Программа социальной ответственности.

.Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).

.Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Слабые внутренние стороны: Недостатки компании

1.Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).

2.Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.

.Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.

.Высокие издержки производства.

.Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.

.Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.

Сильные внешние стороны: Возможности рынка

1.Растущий рынок.

2.Общенациональная программа «Доступное жилье».

.Возможности быстрого роста.

.Наличие новых привлекательных географических рынков.

.Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.

.Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.

.Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

Слабые внешние стороны: Угрозы рынка

1.Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли.

2.Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.

.Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования.

.Изменение системы контроля в строительстве.

.Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.

.Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.

.Дефицит специалистов.

.Угроза поглощения более крупной компанией.

Первичный SWOT-анализ

Распределим полученные факторы по полям матрицы.

преимуществанедостатки1. Лидерство на рынке 2. Узнаваемый брэнд 3. Команда высококвалифицированных специалистов 4. Опыт 5. Широкая производственная линейка 6. Система профессионального обучения и повышения квалификации 7. Наличие у компании утвержденных сто 8. Программа социальной ответственности 9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений 10. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) 2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности. 3. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 4. Высокие издержки производства. 5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления 6. Слабая маркетинговая политикавозможностиугрозы1. Растущий рынок. 2. Общенациональная государственная программа «доступное жилье». 3. Возможности быстрого роста. 4. Наличие новых привлекательных географических рынков. 5. Появление новых технологий в строительстве 6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль. 7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на иностранные рынки.1. Низкая доступность финансов. 2. Высокая конкуренция. 3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4. Изменение системы контроля в строительстве. 5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 7. Дефицит специалистов.

Поэлементный SWOT-анализ

Сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа.

-Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

-Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

-Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

-Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностейСтратегия: Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей1. Стратегия быстрого роста 2. Стратегия укрупнения посредством слияния или поглощения 3. Стратегия диверсификации по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д. 4. Стратегия функционального лидерства 5. Участие в консорциумах, вхождение или создание холдинга1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры 2. Стратегия географического расширения 3. Стратегия освоения смежных рынков 4. Стратегия внедрения менеджмента качества 5. Увеличение объема НИОКРСтратегия: Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угрозСтратегия: Минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных угроз1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры 2. Стратегия укрепления организационной культуры 3. Стратегия отраслевой диверсификации с целью минимизации рисков 4. Стратегия внедрения менеджмента качества 5. Участие в консорциумах, вхождение или создание холдинга 6. Наступательная маркетинговая политика 1. Стратегия лидерства по издержкам 2. Стратегия внедрения менеджмента качества 3. Интеграция «назад»:открытия бетонного завода и арматурного цеха 4. Стратегия долгосрочного привлечения финансового капитала 5. Интеграция «вперед»: генподряд, девелопмент, инвестиции в строительство

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня ситуация с кадрами на ряде предприятий характеризуется следующими признаками:

равнодушие и недостаточная идентификация работника с тем заданием, которое он выполняет, с тем предприятием, на котором он работает. Это состояние можно охарактеризовать как феномен внутреннего увольнения. Недостаточная идентификация и неудовлетворенность трудом и его результатами не влекут за собой смену места работы или сферы деятельности, а вызывают пессимизм, разочарование и в конечном итоге снижают производительность труда;

наличие бюрократических элементов в организациях создает недоверие, снижает уровень творчества, следовательно, часть времени используется непроизводительно, что снижает конечный результат;

недостаточная ориентация на цели предприятия и отсутствие у большей части работников способности мыслить с предпринимательской точки зрения. Предпринимательское мышление требует прежде всего постановки (формулирования) целей и усиленной, целенаправленной работы по их достижению;

не созданы условия для достижения высокого результата на предприятии, для проявления творческих способностей работников. В связи с этим работник часто проявляет свои способности в другом месте, там, где их знания и опыт оцениваются адекватно их усилиям, т.е. вне предприятия, в свободное от основной работы время (а иногда и в теневой экономике);

ограничение свободы действий работников, гибкости, недостаточная готовность работника и предприятия приспособиться к изменяющейся среде, к новым условиям, также оказывают отрицательное воздействие на результативность деятельности;

эгоизм и эгоцентризм в поведении отдельных работников ведут к снижению эффективности коллективного труда.

Характерно, что причиной перечисленных выше недостатков являются не ограниченные способности работников (в большинстве случаев их квалификация достаточно высока), а целый ряд субъективных факторов. И главная причина здесь - практическое отсутствие на предприятиях целостного механизма управления персоналом, построенного на новой качественной основе.

Управление персоналом - комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных сотрудников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Проанализировав наличие трудового потенциала, его развитие и использование в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»сделаем следующие выводы.

)Предприятие обладает высоким трудовым потенциалом. Об этом свидетельствует:

-численность персонала, которая в 2012 г. составляла 360 человек;

-высокий уровень образования работников всех категорий, значительно превышающий средний в промышленности;

-высокий средний тарифный разряд в целом по предприятию, который в 2012 г. составлял 6,61;

-низкий уровень текучести кадров, что косвенно свидетельствует об удовлетворенности персонала условиями работы.

2)На предприятии постоянно происходят процессы формирования и развития трудового потенциала:

-увеличение численности персонала, в основном за счет увеличения ППП, что свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия;

-увеличение образовательного уровня персонала посредством обучения, а именно: повышения квалификации, переподготовки, стажировки;

-повышение уровня профессионализма всего персонала, о чем свидетельствует увеличение среднего тарифного разряда в целом по предприятию и в частности по категориям.

3). Производительность труда в последние годы имеет тенденцию к повышению. В это же время темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что свидетельствует об отсутствии взаимосвязи между результатами труда и заработной платой.

На основе приведенного выше анализа трудового потенциала ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане» квалификационного уровня и профессионального обучения, обеспеченности и эффективного использования рабочей силы, а также оценки основных показателей деятельности предприятия наиболее приоритетным будет изменение структуры управления персоналом.

Кроме того, при ныне действующей структуре управления персоналом в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане», обращает на себя внимание загруженность заместителя генерального директора по кадрам другими функциями (информационно-воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном объеме и на должном уровне.

Из вышеизложенного следует, что существующая структура управления персоналом в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»требует реорганизации посредством создания единого отдела управления персоналом.

Предлагается объединить отдел кадров, отдел подготовки кадров и отдел организации труда и заработной платы, что позволит:

• исключить дублирование документопотоков;
• больше внимания уделять управлению деловой карьерой персонала.

Таким образом, видно, что внедрив в ТОО «ХУА Ю Интернационал Строительная организация в Казахстане»мероприятия, предложенные в разделе 3, можно значительно повысить эффективность его функционирования. Причем реализовать эти мероприятия можно все вместе, поскольку они не являются капиталоемкими и почти все позволяют окупить затраты на их реализацию в течение полутора лет.

Социальный эффект выражается в большей удовлетворённости работников трудом, улучшении отношения их к предприятию и, как следствие, более эффективное использование рабочего времени персонала предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Ашибаев Т.Ж. "Экономика на пути к рынку" издательство- Казахстан. Алматы -1994г.

.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: -4-е изд. доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 416 с.

3.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1996. - 384с.

4.Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т./ Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. - Санкт-Петербург: Экономическая школа, 1997. - т1. - 497 с.

5.Борисов Е.Ф., Волков Ф.М. "Основы экономической теории". М.: 1993г.

6.Быкодоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. М. 1999г.

7.Виханский О.С., Наумов А.И Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995.

8.Дайле П.А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2001гГ.

9.Донцова Л.В., Никифорова Л.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Дело и Сервис, 1999. - 304 с.

10.Дюсембаев Н. М., Кусаинов К.К., Жумагулов А.Ж. "Финансовый анализ состояния предприятий в условиях рыночных отношений". 2001г.

11.Кенжегузин М., Додонов В. Экономические реформы в Казахстане: этапы, проблемы, итоги. //Экономика и статистика. - Алматы, 2001. - 2. - С. 3-9.

12.Кошанов А., Хусаинов Б. Реформа и макроэкономические преобразования в Казахстане. //Общество и экономика. - 1998. - 8-9. - С. 56-80.

13.Кажегельдин А.М. Социально-экономические проблемы развития Республики Казахстан в условиях реформ. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 312 с.

14.Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 1997. -512 с. 17. КОДЕКС Корпоративного управления АО "Казахтелеком" Астана, 2006г.

15.Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 1998. - 304 с.

16.Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс, т. 2, - М., Республика, 1992.

17.Мамыров Н.К., Кулекеев Ж.А., Султангалиева Г.К. Микроэкономика. Учебное пособие. - Алматы, Экономика, 1997.

18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер..с англ. - М., Дело, 1994, стр. 255 - 305.

19.Непринцева Е. Фирма в рыночной экономке. РЭЖ, 1993, 4, 6, 8.

20.Олейник А. Институциальная экономика.Учебно - методическое пособие. Вопросы экономики, 1999, 1- 12.

21.Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. Пер с англ. М, 2000.

22.Основы предпринимательской деятельности: Финансовый менеджмент: Учеб. пособие/ Под ред. В.М. Власовой.- М.: Финансы и статистика, 1999

23.Репин В.В. Управление финансами предприятия: ключевые проблемы.//Консультант, 11, 1998.

24.Рындин А.Б, Шамаев В.И. "Основы финансового менеджмента на предприятии" - М.: Финансы и статистика 1995г.

25.Сейткасымов Г.С., Ильясов А.А. Формирование фондового рынка. А., 1996

26.Сейткасымов Г.С Деньги, кредит, банки. А.,1997.

27.Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. - М.:Перспектива, 1998. - 239 с.

28.Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Перспектива, 2000. - 656 с.

29.Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 176 с.

30.Шевченко И.Г. Управленческий учет. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001г.

31.Шеремет А.Д. Управленческий учет. - М.: ИД ФБК-пресс, 2001г.

32.Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 176 с.

33.Шим Дж., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. - М. : Филинъ, 1996г.

34.Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры: пер. с англ. / Под ред. и с предисл. А.М.Петрачкова. - 2-изд., стереотип. - М.: Финансы и статистика, 1998г.

35.Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет. - М.: Финансы и статистика, 2000г.

36.Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Т.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002г.

ВВЕДЕНИЕ менеджмент управление мотивация В период прохождения преддипломной практики собрана и изучена информацияя о предприятии «Хуа Ю Интернационал

Больше работ по теме: