Особенности формирования жизненных циклов российских компаний

 

ВВЕДЕНИЕ

«Все течет, все изменяется…» Эти слова вполне можно отнести и к организации - она растет, меняются ее цели, задачи, амбиции, изменяются люди. Как любой живой организм, она проходит в своем развитии определенные этапы, переход на новый этап сопровождается кризисом, который дает возможность двигаться дальше.

Симптомы одинаковы для всех компаний независимо от вида бизнеса и географии: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, внутреннее предпринимательство, спад. Важно точно поставить диагноз происходящему в компании, суметь отличить кризис роста от проблем, вызванных экономическим положением в стране, конфликтов конкретных людей, частных просчетов в бизнесе. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают.

В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Менеджерам необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Любые компании проходят определенные стадии в своем развитии. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы внедряемые методы развития соответствовали уровню естественного развития организации.

Целью курсовой работы является рассмотрение особенностей формирования жизненных циклов российских компаний.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические и практические аспекты данной темы;

изучить модели жизненных циклов компаний;

сбор и анализ данных о компании и выявление особенностей формирования ЖЦ ОАО «Краснокамское УТТ»;

определить, на каком этапе жизненного цикла находится компания ОАО «Краснокамское УТТ», и проанализировать полученные данные;

предложения, вытекающие из анализа, по внесению изменений в деятельность компании.

Объектом исследования данной работы является ОАО «Краснокамское УТТ».

Предметом - исследование особенностей формирования жизненных циклов российских компаний.

Основными методами исследования являются: анализ источников и литературы, описательный и логический, системный и ситуационный подход, структурный и сравнительный анализ.

При написании курсовой работы были использованы нормативные документы и годовая бухгалтерская отчетность исследуемого объекта, а также экономическая литература по исследуемой проблеме, специализированные учебные пособия и материалы периодической печати.

1. жизненный цикл организации: понятие, модели, особенности формирования

.1 понятие жизненного цикла организации

Одной из плодотворных управленческих теоретических концепций ХХ в. является теория жизненного цикла организации (ЖЦО), основанная на биологической аналогии с жизненным циклом живого организма.

Основное назначение концепции - объяснение изменений, которые происходят в организации с течением времени. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается [8, с. 115].

К настоящему времени ученые разработали и представили довольно большое количество моделей ЖЦО, однако до сих пор между различными исследователями нет единого мнения относительно количества стадий и подхода к их определению.

Разные исследователи делают акцент на различном наборе уникальных характеристик каждой фазы их моделей. Однако независимо от количества стадий их выводы схожи в том, что, во-первых, имеется наличие последовательности стадий ЖЦО; во-вторых, каждая стадия является следствием предыдущей и вернуться назад не очень просто; в-третьих, все модели рассматривают довольно широкий спектр организационных контекстуальных характеристик.

Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия [10, с. 304].

А. Даунс: Движущие силы роста (1967)

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения порога выживания. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, важна инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций [10, с. 305].

Б.Модель Липпитта и Шмидта

Модель, предложенная Липпиттом и Шмидтом, относится к деятельности деловой организации. Они попытались применить теории развития личности к описанию создания, роста, фазы зрелости и гибели деловой организации, что бы понять и предсказать организационные кризисы и последствия.

На стадии рождения главные проблемы - это создание системы и достижения "порога выживаемости". В юности основная задача - стабильность и завоевание репутации. В зрелости преобладающими становятся достижения уникальности и реагирование на изменяющиеся потребности.

Концепция Липпитта и Шмидта основывается на идее, что в жизненном цикле организация проходит через последовательность стадии роста и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или реакции, необходимых для перехода к следующей стадии [10, с.305].

Модель Л. Грейнера (1972)

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста» (рис. 1).

При построении своей модели Гейнер использовал пять ключевых характеристик: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темп развития отрасли. Способ разрешения управленческих проблем на каждом революционном этапе определяет, будет ли компания двигаться дальше к следующей стадии эволюционного роста. Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии [5].

Рисунок 1 - Жизненный цикл организации по методологии Л.Грейнера.

Стадия 1. Рост через креативность. На первой предпринимательской стадий организация растет благодаря непрерывному творчеству. Предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных, требуется профессиональное руководство. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся организацией. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации [5].

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес - единицами. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Подразумевает проектирование матриц, спонтанность в управлении и увеличение организационной гибкости. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами[5].

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Модель Е.Емельянова и С.Поварницыной.

Российские исследователи и консультанты Е.Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития (рис.2), для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

Рисунок 2 - Модель Е.Емельянова и С.Поварницыной. [6]

·Этап «Тусовка» - преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное - дружеское или патерналистское - управление.

·Этап «Механизация» - повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту.

·Этап «Внутреннее предпринимательство» - главной задачей организации становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются политикой организации.

·Этап «Управление качеством» - компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства, работа на клиента организации [7].

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

В приведенной ниже таблице 1 отражены основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой находится исследуемая организация [14, c.21].

Таблица 1 - Критерии определения стадии развития организации

Фазы развитияКритерииРождениеВозраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственникРазвитиеУровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализованаЗрелостьУровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организацияРасцветУровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планированияСпадОграничение выпуска продукции, прибыль падает

Таким образом, основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

Теория жизненных циклов организации И.Адизеса (1979)

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В данной моделе этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации.

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов (рис.3) [1].

Рисунок 3 - Этапы жизненного цикла организации по методологии И. Адизеса. [1]

1. Выхаживание. Этот первый этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

. Младенчество. На данном этапе компания не обладает четкой структурой и системой распределения полномочий, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное - недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни прописанных функциональных обязанностей.

. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий.

. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Компания старается «купить» новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей потребителя.

. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры и предписания в надежде, что это поможет в их решении. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. Но в конечном итоге организация все равно погибнет [1, с. 154].

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты.

Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности [13].

В работах других авторов также есть исследования, рассматривающие модели жизненных циклов организаций. Например, такие, как У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974), Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975), Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978), Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

.2 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

О применимости теории И.Адизеса к российской действительности

На вопрос о применимости теории И.Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории.

Во-первых, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя и которые прошли многолетний путь развития в условиях господства плановой экономики. Нельзя считать намного более ясной и ситуацию с приватизированными предприятиями, поскольку зачастую трудно определить, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Некоторые приватизированные компании оказываются на стадии младенчества, а некоторые - сразу на стадии бюрократизации. Кроме того, и в этом случае возникает проблема с определением основателя организации [13].

Иначе дело обстоит со вновь созданными компаниями, имеющими конкретных основателей и уже прошедшими некоторый путь развития. Для них весьма характерна ситуация, с которой столкнулся один из авторов этих строк. Во время выездной сессии руководства одной российской компании, посвященной итогам ее организационной диагностики, была прочитана лекция о жизненных циклах организации, после которой состоялось обсуждение ситуации в компании, была сформулирована ее миссия и т.д. Вечером после ужина консультанту, проводившему семинар, три члена руководства компании независимо друг от друга задали по сути один и тот же вопрос: Специально ли была построена кривая жизненных циклов, чтобы получше описать развитие этой российской компании? Только демонстрация оригинальной кривой И.Адизеса убедила задававших вопрос, что развитие их компании подчиняется общим закономерностям, отраженным в теории жизненных циклов. Заметим, что впоследствии подобные эпизоды имели место неоднократно. Это, естественно, свидетельствует о том, что для новых частных российских организаций теория И.Адизеса в основном применима.

Осторожность последнего вывода объясняется, главным образом, тем, что далеко не все новые российские организации создаются с ориентацией на бессрочное существование. Организации - однодневки не описываются теорией жизненных циклов.

В чем же состоит ценность теории И.Адизеса для новых российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе компоненты. Первая - объясняющая - способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории. Вторая - предсказующая - заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И.Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами [1, с. 257].

Здесь необходимо отметить еще одно обстоятельство. Утверждение о том, что Россия остро нуждается в значительном числе менеджеров высшего звена почти не нуждается в обосновании. Согласно теории И.Адизеса любая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью профессионализации менеджмента. Но где искать менеджеров-профессионалов? Их можно либо готовить (например, направляя на учебу), либо переманивая из других компаний. Но есть еще и третий путь, который привел к кризису не одну компанию в России: приглашение опытных управленцев, успешно функционировавших в условиях плановой экономики. Логика этого управленческого решения примерно такова: если человек справлялся с руководством крупного промышленного объединения (а иногда и целого отраслевого министерства), то он наверняка справится с менеджментом небольшой фирмы. Кроме того, можно рассчитывать на его сохранившиеся связи... К сожалению, эта логика срабатывает далеко не всегда. Бесспорно, существуют примеры весьма успешной работы руководителей, получивших практический опыт управления в советский период, в качестве менеджеров новых российских компаний. Но эти примеры - скорее исключения, нежели правило. Оказывается, что руководитель, работавший в организациях, находившихся на стадии бюрократизации (а к таковым, с некоторой долей условности можно отнести большинство бывших государственных предприятий) практически лишен возможности успешно функционировать в новых организациях, находящихся на стадии роста. Интересно отметить, что уменьшение масштаба организации зачастую становится одним из основных препятствий для работы в новых условиях. Таким образом, кривая И.Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании [2, с. 112].

Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Примером ошибочного решения, которого можно было бы избежать, если бы создатели знали теорию Адизеса, может служить ситуация в одной из недавно созданных инвестиционных компаний, в проекте по диагностике которой пришлось участвовать одному из авторов. В этой компании тон задавали молодые, энергичные люди, обладавшие определенными знаниями в области западного менеджмента. Уже на стадии младенчества они попытались реализовать теоретические рекомендации, которые почерпнули из книг: даже названия должностей соответствовали примерам из литературы. Организационная диагностика показала, что в компании была создана структура, абсолютно не обеспеченная задачами и функциями. Следствием этого стало и низкое качество персонала, нанятого для заполнения должностных вакансий, а не для выполнения конкретных задач. Симптоматично, что жизнеспособными оказались только подразделения, которые были действительно необходимы на начальной стадии развития организации. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации [13].

Таким образом, теория жизненных циклов И.Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

.3 ИССЛЕДОВАНИЯ СОВРЕМЕНЫХ АВТОРОВ ТЕОРИИ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ

Особенности формирования жизненных циклов российских компаний, Г. В. Широкова, И.С. Меркурьева

Сбор данных для проведения эмпирического исследования осуществлялся в период с сентября 2005 г. по март 2006 г. В основе выборки лежала база данных об организациях с различной отраслевой принадлежностью, формой собственности и историей развития. Опрос проводился путем анкетирования топ - менеджеров компаний. В опросе использовались две группы вопросов, позволившие получить информацию о характеристиках стадий ЖЦО и ее внутренней среды.

К характеристикам организации, определяющим стадию ее развития по шкале жизненного цикла, были отнесены возраст компании (количество полных лет существования на момент проведения опроса), размер (численность персонала на момент проведения опроса) и степень формализации управления.

В ходе проведенного опроса были собраны данные по 152 компаниям. Включенные в выборку компании были разделены на три группы на основании истории возникновения: большинство компаний (68%) создано «с нуля» российскими предпринимателями, 20% возникло в результате приватизации советских предприятий и 12% появилось в результате привлечения иностранных инвестиций.

Средний возраст организаций в выборке составляет 19,2 года; возраст самых юных компаний - 1 год, долгожители достигают 150 лет. В целом опрошенные компании достаточно молоды: возраст 83% из них не превышает 15 лет. На рис. 4 показано распределение компаний по возрасту.

Рисунок 4 - Распределение компаний по численности персонала, %

На рис. 5 представлено распределение компаний в выборке по численности персонала.

Рисунок 5 - Распределение компаний по численности персонала, %

Для проведения исследования данные организации были разбиты на 4 кластера. Кластер А состоит из молодых компаний, средний возраст которых составляет около 6 лет, для них характерен самый низкий уровень формализации, организационная структура компаний самая простая (линейная). В кластер В входят организации, средний возраст которых чуть более 10 лет, значительно большего размера, чем компании первого кластера, и с существенно более высоким уровнем формализации. Кластер С полностью состоит из постсоветских компаний, приватизированных в начале 1990х гг. средний возраст таких компаний существенно превышает возраст компаний первых двух кластеров и составляет 70 лет. По размерам они также существенно больше. Уровня формализации достаточно высок, но не превышает формализации компаний кластера В. В кластер D попали компании, в большинстве своем также созданные на базе постсоветских предприятий, но их средний возраст гораздо выше и составляет 116 лет. По размерам они также существенно крупнее и наиболее формализованные по сравнению со всеми предыдущими компаниями разных кластеров [15].

На основе анализа теоретических и эмпирических исследований Г. В. Широковой, И.С. Меркурьевой были сформулированы следующие гипотезы относительно жизненных циклов российских организаций.

Гипотеза 1. Российские организации развиваются в соответствии с определенной моделью жизненного цикла, отличающейся от моделей развития в более стабильных экономических системах.

Гипотеза 2. В своем развитии организации проходят через несколько этапов, каждому из которых присущи определенные характеристики внутренней среды, позволяющие достаточно четко отделить один этап от другого.

Гипотеза 3. Время пребывания организаций на начальных стадиях становления и роста в современных российских условиях менее продолжительно и сравнимо разве что с ситуацией в высокотехнологичных отраслях в развитых экономических системах.

Гипотеза 4. Развитие организаций и их движение по этапам жизненных циклов отличается в зависимости от истории возникновения: «созданные с нуля», приватизированные или компании с иностранным капиталом [15].

Проведенное исследование позволило получить ответы на ряд существенных вопросов в теории ЖЦО. Рассмотрим более подробно ответы на выдвинутые авторами гипотезы.

Гипотеза 1 получила подтверждение, так как в процессе кластерного анализа были получены 4 кластера, в которых компании распределились по истории возникновения: первые два кластера - созданные «с нуля» и возникшие в результате иностранных инвестиций, вторые два кластера состоят из компаний, возникших в результате приватизации. Анализ существующих моделей ЖЦО демонстрирует тенденцию к обобщению их в пятиэтапную модель развития организаций, созданных предпринимателем-основателем. Можно сделать предположение, что аналогичные российские компании будут развиваться в соответствии с данной моделью, но об этом можно будет судить спустя несколько десятилетий, а пока можно констатировать, что большинство российских компаний, созданных «с нуля», находится на стадиях становления и накопления ЖЦО. Что касается компаний с иностранными инвестициями, то, возможно, здесь требуются дополнительные исследования, так как эти компании в своем развитии близки к компаниям, созданным «с нуля».

Гипотеза 2 полностью подтвердилась, что видно из описания кластеров и анализа характеристик внутренней среды организаций. Можно заметить, что одной из отличительных характеристик выступают уровень формализации, тип организационной структуры и процесс обработки информации, что в целом соответствует результатам исследований, проведенных в других странах.

Гипотеза 3 подтвердилась частично, так как были получены только доказательства наличия отличий между приватизированными компаниями и всеми остальными. Представляется, что в основе этих отличий лежит все-таки не история возникновения компании, а ее возраст, так как респонденты указывали возраст приватизированных компаний с учетом развития в советский период. Думается, что требуются дальнейшие исследования для проверки этой гипотезы с учетом полученных результатов.

Гипотеза 4 не подтвердилась, так как средний возраст компаний в первом и втором кластерах составил соответственно 6 и 10 лет, что приблизительно совпадает с результатами исследований в развитых экономических системах. В высокотехнологичных отраслях возраст компаний на начальных стадиях составляет 4 и 7 лет соответственно, что несколько меньше, чем в российских компаниях. К сожалению, в большинстве зарубежных исследований четкая информация о возрасте компаний отсутствует, есть только приблизительные цифры по стадии становления - менее 10 лет. Конечно, следует отметить, что среди российских компаний, созданных предпринимателем, самая старая компания в выборке имеет возраст 18 лет, поэтому необходимы дальнейшие исследования для проверки выдвинутой гипотезы.

Проведенное эмпирическое исследование моделей ЖЦО российских компаний вносит определенный вклад в теорию жизненного цикла организации. Удалось еще раз доказать, что организации в своем развитии проходят несколько стадий. На первой стадии развития компания имеет простую структуру, маленький размер и низкий уровень формализации. На второй стадии компании чуть старше и больше по размеру, используют более сложные типы организационных структур и более формализованы. Можно предположить, что дальнейшее развитие компаний, созданных собственником -предпринимателем, будет проходить по этапам обобщенной модели ЖЦО, однако пока подтвердить или опровергнуть это утверждение невозможно в связи с незначительной историей существования российских компаний этого типа. Таким образом, вполне возможно, что модели ЖЦО российских компаний, созданных «с нуля», не будут отличаться от моделей аналогичных западных компаний [16].

Относительно развития приватизированных компаний требуются также дополнительные исследования, так как в исследовании не было четкого определения, что такое «приватизированная компания» и с какого момента необходимо рассматривать дату возникновения компании. Тем не менее, данное исследование позволило сделать довольно существенные выводы по приватизированным компаниям. Например, в связи с тем, что большинство характеристик третьего кластера совпало с характеристиками второго кластера, можно предположить, что приватизированные компании «настраивают» свои внутренние переменные таким образом, чтобы устранить разницу между ними и вновь созданными компаниями.

Что касается компаний, созданных в результате иностранных инвестиций, то можно сделать предварительное заключение о том, что данные компании очень близки по своему развитию к компаниям, созданным «с нуля», что подтвердилось результатами кластерного анализа [9].

Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? Глухова Е.В.

Известные теории жизненного цикла организации И.Адизеса и Л.Грейнера описывают управленческие практики, характерные для того или иного этапа развития компании. Появился ряд исследований, доказавших, что финансовые характеристики компании изменяются при переходе от одного этапа жизненного цикла к другому.

В классических теориях и исследованиях по анализу и проектированию организаций, как правило, рассматриваются зрелые или находящиеся на определенном этапе развития компании, при этом не учитываются детально предшествующие этапы развития организации или дальнейшие перспективы ее развития. Тем не менее, на сегодняшний день уже сформировалось направление, которое подходит к организации не только как к системе, существующей в определенный период времени, но и как к объекту, который уже развивался до момента анализа и будет развиваться дальше [10, с. 201].

Эти исследования основываются на теории жизненных циклов, что в общем может быть принято для объяснения процесса развития организации, так как практически у любой существующей на сегодняшний день на российском рынке организации (крупной и небольшой, публичной и закрытой) были этапы создания, роста / развития, далее следуют этапы процветания и стабилизации; но возможны и спад, затухание и исчезновение.

Определение этапа развития организации при ее диагностике позволяет избежать ряда ошибок при определении, как нынешнего состояния организации, так и планирования ее дальнейшего развития. Практически все исследования проводились на развитых западных (в основном американских рынках) и по понятным причинам рассматривали публичные компании. Тем не менее, общие тенденции можно применить и к российским компаниям, включая закрытые.

Для того чтобы более точно определить, на каком этапе развития находится организация и какие проблемы у нее могут возникнуть (помимо указанных Адизесом), необходимо проанализировать организацию по нескольким моделям, которые рассматривают организацию с различных точек зрения с учетом , а именно: с точки зрения теории развития личности (как модель у Липпита и Шмидта); с точки зрения эволюционных и революционных этапов развития организации, где переход на новый этап основывается на прошлом опыте (как модель Грейнера); с точки зрения менталитета членов организации (как у Торберта); с точки зрения личностной характеристики основателя организации (как у Кимберли); с точки зрения развития и изменения корпоративной культуры (как в модели Шайна); и, как уже говорилось, с точки зрения роста и старения (как в модели Адизеса) [12, с. 63].

Сложность при оценке компании (или бизнеса) будет состоять в том, что компания уже существует на рынке несколько лет и, возможно, уже сгенерировала несколько новых бизнес - направлений, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Для компаний, работающих на российском рынке услуг, можно использовать две-три модели - уже упомянутую модель Адизеса, модель Грейнера и модель Кимберли (особенно если у вас частный закрытый бизнес), либо еще одну из перечисленных выше моделей.

Модель Грейнера поможет определить управленческие практики, характерные для того или иного этапа развития компании и сравнить их с теми фактическими управленческими практиками, которые существовали и существуют в вашей компании на сегодняшний день. Эта модель не дает четких количественных характеристик - ни точного возраста компании, ни ее размера.

Существует ряд критериев и аналитических исследований на российском рынке, по которым определяется, какие организации в какой отрасли к какому бизнесу относятся - малому, среднему или крупному. В общем, на сегодняшний день к среднему бизнесу принято относить компании с годовым оборотом от 8 до 25 млн. евро - для таких секторов экономики, как оптовая и розничная торговля, производство, сфера услуг (кроме финансовых). Огромный пласт российских компаний на сегодняшний день относится к среднему бизнесу; но это, как правило, закрытый бизнес, где обороты уже достаточно приличные (по российским меркам), а разработки новейших западных методик не нашли пока должного применения.

Исходя из того, что уже было сказано выше (разные управленческие практики характерны для разных стадий развития), совершенно логично предположить, что и основные финансовые показатели будут также различными на разных этапах жизненных циклов. Следовательно, финансовая аналитика, которую необходимо проводить в компании и на которую необходимо обращать внимание на разных этапах, должна быть различной - это позволит более корректно не только определять нынешнее финансовое состояние, но, главное, - строить прогнозы [4].

Ниже приведены характерные изменения денежных потоков в зависимости от прохождения компанией того или иного жизненного цикла (рис. 6).

Рисунок 6 - Потоки денежных средств на стадиях ЖЦО

Помимо управленческих и других возможных кризисов у компании могут возникать и финансовые кризисы - например, ликвидности бизнеса (что выражается в нехватке денежного оборотного капитала для текущей деятельности) и ликвидности капитала собственника (невозможность бизнеса генерировать положительный денежный поток, свободный для изъятия собственником). Нельзя утверждать, что для любого бизнеса точки перелома кривых (изменение знака потока) будут находиться именно в указанных на этом графике точках [4].

Важно иметь в виду, что такие кризисы возможны и нужно предвидеть их появление и понимать, какие шаги можно предпринять для выхода из этих типов кризисов. Из графика на рисунке 6 также следует, что необходимо выводить операционный поток компании в зону положительных значений или подтянуть его от отрицательных значений до нулевой отметки, и в то же время определить возможные пути финансирования бизнеса (как с помощью кредитных, заемных средств, так и по возможности за счет работы с «естественными» кредиторами; другими словами - необходимо управлять дебиторской и кредиторской задолженностью).

Очевидно, что можно и нужно анализировать по кривой жизненного цикла не только публичные компании, но и закрытые, чтобы принимать верные стратегические решения. Будет ли у вас на первом этапе только анализ прибыли и денежных потоков, или же вы уже готовы к анализу с позиций современной финансовой аналитики, который рассматривает развитие конкретной компании на протяжении ЖЦО в системе ключевых финансовых координат: ликвидности, инвестиционного риска и подлинной стоимости компании, - но очевидным на сегодняшний день является тот факт, что успешная компания добивается правильного соотношения указанных трех финансовых измерений. Результатом такого успеха будет получение потока денежных средств, достаточного не просто для покрытия расходов, включая инвестиционные, но и - главное - для компенсации инвестиционных рисков [8].

Проходя этапы жизненного цикла, компания должна быть нацелена на достижение положительной экономической прибыли, на создание перспективы ее приращения в будущем, на рост не просто в терминах выручки (оборотов), активов, бухгалтерской прибыли, а на рост капитала в терминах увеличения инвестиционной стоимости ее бизнеса.

. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ ОАО «КРАСНОКАМСКОЕ УТТ»

.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «КРАСНОКАМСКОЕ УТТ»

История успеха ОАО «Краснокамское управление технологического транспорта» началась в 1936 году с 21 гужевая повозки. В 1942 году компания стала называться Транспортной конторой «Молотовнефтекомбинат», в ее гараже насчитывалось уже 58 самых настоящих автомобилей.

год принес новое название - Транспортная контора УБР «Пермнефтегазразведка», а количество автомобилей немного перевалило за полтысячи. В 1975 году снова новое имя - «Краснокамское управление технологического транспорта объединения «Пермнефть». Число машин возросло до 541, их уже называют единицами техники.

Череда переименований в девяностые: 1994 год - ОАО «Краснокамское УТТ», 1995 - ОАО «Краснокамскавтотранснефть». Последнее входит в состав ЗАО ТК «ЛУКОЙЛ-Транс» в 1998 году. 2005 год - последняя трансформация - общество вошло в состав ООО «Транспортная компания «Спецнефтетранс», которая в последующем преобразована в Закрытое акционерное общество.

Краснокамское УТТ сегодня - это более четырехсот работников, три автотракторных колонны (центральная база в Краснокамске плюс два филиала в селе Ножовка и поселке Ильинский), а также 280 единиц техники. И годовой доход около 275 миллионов рублей [23].

Предприятие находится в г. Краснокамск, ул. Шоссейная, 20. [10]

Основным видом деятельности Общества является деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта (ОКВЭД - 60.24.1)

Дополнительными видами деятельности Общества являются [21]:

. Деятельность автомобильного грузового неспециализированного транспорта (ОКВЭД - 60.24.2);

. Деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта (ОКВЭД - 60.23);

. Производство земляных работ (ОКВЭД - 45.11.2);

. Предоставление услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек (ОКВЭД - 11.20.2);

. Предоставление прочих услуг, связанных с добычей нефти и газа (ОКВЭД - 11.20.4);

. Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств (ОКВЭД - 50.20);

. Эксплуатация гаражей, стоянок для автотранспортных средств, велосипедов и т.п. (ОКВЭД - 63.21.24);

. Аренда легковых автомобилей (ОКВЭД - 71.1);

. Аренда прочих транспортных средств и оборудования (ОКВЭД - 71.2);

. Технический контроль автомобилей: периодический технический осмотр легковых и грузовых автомобилей, мотоциклов, автобусов и других автотранспортных средств (ОКВЭД - 74.30.7);

Уставный капитал общества составляет 14 392 000 (Четырнадцать миллионов триста девяносто две тысячи) рублей. Он составляется из номинальной стоимости обыкновенных именных акций в количестве 143 920 (сто сорок три тысячи девятьсот двадцать) штук номинальной стоимостью 100 (сто) рублей каждая. [8, C.16]

Теперь на вооружении компании современная и самая разнообразная автотракторная и спецтехника. Она в данный момент трудится на благо девятнадцати клиентов как из самого Пермского края, так и России. В числе стратегических клиентов ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», ООО «Урал-Ойл», ООО БК «Евразия» и ООО «Нефтьсервисхолдинг». Клиенты Краснокамского УТТ ставят в плюс компании не только оперативность и мобильность, но и качество услуг [23].

ОАО «Краснокамское УТТ» предоставляет услуги:

-автотранспорта и спецтехники,

-по содержанию и ремонту дорог.

Предприятие имеет в своем составе широкий перечень автотракторной и спецтехники:

автокраны (от 10 до 20 тонн)

самосвалы (от 6 до 15 тонн)

седельные тягачи - автоцистерны (от 4 до 23 м3)

автобусы (от 8 до 50 мест)

легковые автомобили

спецтехника.

Организационная структура представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Организационная структура ОАО «Краснокамское УТТ»

Предприятие имеет линейную структуру управления, так как все сотрудники напрямую подчиняются директору предприятия. Данная структура является оптимальной для предприятия, так как размер предприятия является очень небольшим (около 135 работников). Все решения принимаются директором предприятия, одно он руководствуется мнением рядовых сотрудников.

Таким образом, анализируемое предприятие занимает стабильные позиции на рынке г. Краснокамска и Пермского края. ОАО «Краснокамское УТТ» работает на ограниченном сегменте рынка - достаточно крупных предприятий Пермского края, не выходя на малые и средние предприятия.

Основные транспортные предприятия г. Краснокамск и их доли представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Характеристика рынка транспортных услуг г. Краснокамск [22]

ПредприятиеДоля рынка, %ОАО «Краснокамское УТТ»73АВТОКОЛОННА № 5, ТРАНСПОРТ ОАО "ПЕРМЭНЕРГО-ТРАНС" <#"justify">Основными конкурентными преимуществами ОАО «Краснокамское УТТ» можно назвать следующие:

-современные транспортные средства, начиная с иномарки и заканчивая грузовой машиной,

-отсутствие проблем, связанных с осуществлением грузоперевозок,

-использование спутниковой навигации, которая повышает качество оказываемых транспортных услуг и отслеживает работу каждого своего автомобиля,

-при возможном простое автомобиля, возникающем в пути или на выгрузке, затраты сокращаются,

-клиент оплачивает только за реальное время работы автомашины, то есть отсутствуют часы подачи,

-оплачивается факт доставки груза, а не время работы,

-отсутствуют почасовые оплаты в дороге и часы подачи.

-более выгодные условия с высокой категорией надёжности и качества.

Однако важно отметить, что несмотря на значительную долю на рынке г. Краснокамск, ОАО «Краснокамское УТТ» не может конкурировать с крупными пермскими транспортными предприятиями. Для выхода на рынок г.Перми необходимо обновление и пополнение парка транспортных средств.

Для повышения эффективности деятельности необходимо изучение финансового состояния и системы управления финансами предприятия.

Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Краснокамское УТТ»

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом оно располагает, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят.

Состав, структура и динамика активов данного предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Агрегированный актив баланса ОАО «Краснокамское УТТ», 2008-2010 гг. [18]

Актив баланса2008 г.2009 г.2010 г.Среднеотраслевые показатели, % к итогуОтклонение, %тыс. руб.% к итогутыс. руб.% к итогутыс. руб.% к итогу2009 /20082010 /20091. Внеоборотные активы3171038,364491250,395407745,8889,141,6320,411.1. Основные средства3170538,354491150,395345645,3585,241,6519,031.2. Долгосрочные финансовые вложения-0,006000,676000,512,60,001.3. Отложенные налоговые активы50,01250,03210,020,6400,00-16,002. Оборотные активы5095561,644359848,916379254,1210,9-14,4446,322.1. Запасы52206,3152365,8756174,7720,317,282.2. НДС по приобретенным ценностям460,0650,01--89,132.3. Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев после отчетной даты)310,04290,03420,04-6,4544,832.4. Краткосрочные финансовые вложения70008,470,000,9-100,00100,002.5. Денежные средства66928,10914510,261548713,141,936,6669,35Итого82665100891341001178691001007,8332,24

Динамика и структура активов характеризуются рисунком 8.

Рисунок 8 - Динамика и структура активов ОАО «Краснокамское УТТ» в 2008-2010 гг.

Как видно из таблицы 3, имущество предприятия выросло в 2009 г. на 7,83%, в 2010 г. на 32,24%. Этот прирост произошел в основном за счет внеоборотных активов - за 2010 год они увеличились на 20,41%, за 2009 г. на 41,63%. В 2009 г. величина оборотных активов уменьшилась на 14,44%, в 2010 г. произошел её рост на 46,32% до уровня 63792 тыс. руб.

Проанализировав рисунок 8, можно прийти к выводу, что имущество предприятия сформировано в основном за счет основных средств (их доля выросла с 38,35% в 2008 г. до 45,35% в 2010 году), запасов (их удельный вес напротив снизился с 6,31% в 2008 году до 4,77% в 2010 году), денежных средств (их удельный вес вырос с 8,1% в 2008 году до 13,14% в 2010 году). Значительная часть финансовых ресурсов организации вложена в оборотные активы, доля которых за истекший период достигла 54,12% общей суммы хозяйственных средств.

Таким образом, постоянное увеличение размера внеоборотных средств свидетельствует о том, что предприятие активно вкладывает в обновление оборудования. Однако в сравнении со среднеотраслевыми показателями структуры имущества (89,1% во внеоборотных активах) предприятие недостаточно развивает свою инфраструктуру. Также по сравнению с показателями по отрасли высока доля денежных средств - 13,14% по сравнению с 1,9%.

В этой ситуации предприятию можно рекомендовать капиталовложения в развитие основных фондов на предприятии.

Далее проанализируем структуру источников имущества предприятия (агрегированный баланс) в 2008-2010 гг. (см. таблица 4).

Таблица 4 - Агрегированный пассив баланса ОАО «Краснокамское УТТ», 2008-2010 гг. [18]

Пассив баланса2008 г.2009 г.2010 г.Отклонение, %тыс. руб.% к итогутыс. руб.% к итогутыс. руб.% к итогу2009/20082010/20093. Капитал и резервы3680844,534387249,226310253,5419,1943,833.1.Уставный капитал1439217,411439216,151439212,210,000,003.2. Добавочный капитал1361116,471282514,391220510,35-5,77-4,833.3.Резервный капитал4900,5914271,6021591,83191,2251,303.4.Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)831510,061522817,083434629,1483,14125,554. Долгосрочные обязательства1420017,181369215,361322911,22-3,58-3,384.1.Отложенные налоговые обязательства1820,225330,606660,57192,8624,954.2.Прочие долгосрочные обязательства1401816,961315914,761256310,66-6,13-4,53V. Краткосрочные обязательства3165838,303157135,424153835,24-0,2731,575.1.Кредиторская задолженность3165838,303157135,424153835,24-0,2731,57Итого источников82666100891351001178691007,8332,24

Изучение данных, представленных в таблице 4, позволяет сделать вывод, что одним из основных источников финансовых ресурсов предприятия являются собственные средства, доля которых за исследуемый период достигла 53,54%. Высокая доля собственных средств обеспечивается за счет нераспределенной прибыли (29,14% в 2010 году), при этом с каждым годом происходит её рост - на 83,14% в 2009 г. и на 125,55% в 2010 г. Уставный капитал предприятия на протяжении всего периода остается неизменным и составляет 14392 тыс. руб.

Доля долгосрочных обязательств напротив снизилась с 17,18% в 2008 г. до 11,22% в 2010 г. При этом в структуре долгосрочных обязательств нет займов и кредитов. Также произошло снижение краткосрочных обязательств в 2009 г. на 0,27% в 2009 г. и их увеличение в 2010 г. на 31,57%. Необходимо отметить, что краткосрочные обязательства сформированы только кредиторской задолженностью, доля которой в источниках имущества значительна (35,24%).

На рисунке 9 показана структура источников имущества предприятия в 2010 гг.

Рисунок 9 - Структура источников имущества ОАО «Краснокамское УТТ» в 2010 г.

Анализ рисунка 9 свидетельствует о том, что основным источником формирования имущества предприятия является кредиторская задолженность (35% в пассивах), нераспределенная прибыль (29%), уставный капитал (12%), а также прочие долгосрочные обязательства (11%).

По полученным данным видно, что на предприятии идет рост кредиторской задолженности при практически полном отсутствии дебиторской, что свидетельствует об уменьшении финансовой устойчивости предприятия, с другой стороны положительно характеризует деятельность предприятия, так как использование заемных источников финансирования выгоднее собственных.

Анализ формирования прибыли на предприятии представлен в таблице 5.

жизненный цикл актив имущество

Таблица 5 - Анализ прибыли предприятия ОАО «Краснокамское УТТ» в 2008 -2010 гг. [19]

Показатель2008 г.2009 г.2010 г.Отклонение, %тыс. руб.% к выручкетыс. руб.% к выручкетыс. руб.% к выручке2009/20082010/2009Выручка (нетто)277487100,00278571100,00334200100,000,3919,97Себестоимость24257387,4223639484,8628509085,31-2,5520,60Валовая прибыль3491412,584217815,144911014,6920,8116,44Управленческие расходы195657,05195357,01211596,33-0,158,31Прибыль (убыток) от продаж153495,53226438,13279518,3647,5223,44Проценты к получению5310,196680,241650,05100,00Прочие доходы13660,4922220,8021230,6462,66-4,46Прочие расходы32711,1836891,3233521,0012,78-9,14Прибыль (убыток) до налогообложения139755,04218457,84268878,0556,3123,08Отложенные налоговые активы40,00350,0140,00775,00-88,57Отложенные налоговые обязательства1430,052960,111340,04106,99-54,73Текущий налог на прибыль30821,1131001,1143551,300,5840,48Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи40,003190,11320,017875,00-89,97ЕНВД120,00-0,00100,00Чистая прибыль (убыток) отчетного периода107383,87187336,72223626,6974,4619,37

Динамика основных экономических показателей работы предприятия представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Динамика экономических показателей работы ОАО «Краснокамское УТТ» в 2008-2010 гг.

Из таблицы 5 и рисунка 10 можно сделать следующие выводы: увеличение выручки в 2009 году на 0,39% и в 2010 году на 19,97% свидетельствует о том, что динамика экономических показателей работы предприятия повторяет темпы развития экономики, так как в 2009 году в результате финансового кризиса можно было наблюдать упадок во всех отраслях экономики. Однако необходимо отметить, что в 2009 г. себестоимость продукции, работ и услуг предприятия снизилась на 2,55% и увеличилась на 20,60% в 2010 г. Увеличение показателей прибыли в исследуемом периоде свидетельствует о повышении эффективности работы предприятия. В 2010 году чистая прибыль выросла на 19,37%, что практически равно темпам роста выручки от продаж - 19,97%. Однако темп роста прибыли в 2010 г. отстает от роста в 2009 г., который составил 74,46%. Данный факт объясняется тем, что на предприятии произошло снижение прочих доходов и расходов при этом прочие расходы уменьшились более высокими темпами (на 9,14%) по сравнению с прочими доходами (на 4,66%). Положительной тенденцией можно считать также то, что доля чистой прибыли в выручке постоянно увеличивается - с 3,87% в 2008 г. до 6,69% в 2010 г. Однако доля себестоимости в выручке достаточно высокая - 87,42% в 2008 г. и 85,31% в 2010 г.

Таким образом, чистая прибыль предприятия увеличивается более низкими темпами по сравнению с выручкой.

Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности компании

Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников. [6, C.125]

Наличие собственных оборотных средств (СОС) - это разница между собственным капиталом предприятия и внеоборотными активами:

В 2008 году: СОС = 36808 - 31710 = 5098 тыс. руб.

В 2009 году: СОС = = 43872 - 45536 = -1664 тыс. руб.

В 2010 году: СОС = = 63102 - 54077 = 9025 тыс. руб.

Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат или функционирующий капитал (КФ) - это из суммы долгосрочных обязательств и резервов предприятия вычитаем внеоборотные активы.

В 2008 году: КФ = 14200 - 31710 = -17510 тыс. руб.

В 2009 году: КФ = 13692 - 45536 = -31844 тыс. руб.

В 2010 году: КФ = 13229 - 54077 = -40848 тыс. руб.

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ВИ) - это разница между пассивом баланса и внеоборотными активами.

В 2008 году: ВИ = 82665 - 31710 = 50956 тыс. руб.

В 2009 году: ВИ = 89134 - 45536 = 43599 тыс. руб.

В 2010 году: ВИ = 117869 - 54077 = 63792 тыс. руб.

Трем показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования: [17, C.145]

) Излишек или недостаток собственных оборотных средств:

ФСОС= СОС - ЗЗ,

где ЗЗ - запасы и затраты;

) Излишек или недостаток функционирующего капитала:

ФфК = ФК-ЗЗ;

) Излишек или недостаток всех источников (показатель финансово - эксплуатационной потребности):

ФВИ = ВИ - ЗЗ.

С помощью этих показателей определяется трехмерный (трехкомпонентный) показатель типа финансового состояния, то есть:

, если Ф>0, S(Ф) = 0, если Ф<0.

Вычисление трёх показателей обеспеченности запасов источниками их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости (таблица 11).

Таблица 11 - Показатели абсолютной финансовой устойчивости ОАО «Краснокамское УТТ» в 2009-2010 гг.

Показатели2008 г.2009 г.2010 г.Изменение отн, %2009/ 20082010/ 2009Наличие собственных оборотных средств (СОС)5098-16649025-676210689Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников (КФ)-17510-31844-40848-14334-9004Общая величина источников средств для формирования запасов (ВИ)509564359963792-735720193Общая сумма запасов (ЗЗ)52205236561716381Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (Фсос)-122-69003408-677810308Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств долгосрочных заемных источников (Ффк)-22730-37080-46465-14350-9385Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (Фви)457363836358175-737319812S(Ф)0,0,10,0,11,0,1

Из полученных в таблице 11 данных видно, что финансовое состояние анализируемого предприятия в 2008 и 2009 гг. относится к неустойчивому (S = {0, 0, 1}) , сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторов и ускорения оборачиваемости запасов. В 2010 году предприятие имеет нормальную финансовую устойчивость, так как S={1,0,1}. В этой ситуации предприятие использует для покрытия запасов помимо собственных оборотных средств также и долгосрочные привлеченные средства. При этом можно отметить высокую текущую доходность деятельности.

2.2 Диагностика стадии жизненного цикла ОАО «КРАСНОКАМСКОЕ УТТ»

Самым эффективным способом определения этапа жизненного цикла компании - это проведения анкетирования. При помощи метода анкетирования можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования.

Результаты анкетирования, проведенного в компании ОАО «Краснокамское УТТ» представлены в таблице 12. В анкетировании приняли участие 10 человек, работающих в различных отделах и занимающих руководящие должности. Состав, стаж работников, принимавших участие в анкетировании, их половозрастная структура представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 - Структура опрошенных работников

Таблица 12 - Результаты анкетирования

Количество положительных ответов1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться12. У нас нет времени для координационных собраний03. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»34. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы05. Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими06. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем87. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов28. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании69. Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании010. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает211. Непонятно, кто имеет какие права и они постоянно меняются412. Компания приносит прибыль, но теряет долю рынка413. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.214. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей715. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации116. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала.517. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств118. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).019. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами320. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас721. Если организацию покинет руководитель, она вряд ли выживет.022. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне623. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне324. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе025. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания126. Наши доходы падают227. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек428. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров529. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»730. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом831. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.732. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях3

В процессе анализа были выделены вопросы, на которые больше половины сотрудников ответили положительно. Сюда вошли:

-большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем, куда мы идем (расцвет, стабильность);

наши топ - менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании (Зрелость);

у нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность);

в нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала (расцвет, стабильность);

в нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас (расцвет стабильность аристократия);

высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом (аристократия);

в нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска (зрелость, стабильность).

Вышеперечисленные утверждения, на которые сотрудники дали положительные ответы, характеризуют данную компанию, как сильную, хорошо стоящую на ногах, но уже теряющую гибкость.

Проведя анализ, были сделаны выводы, что ОАО «Краснокамское УТТ» находится на стадии зрелости, стабильности, возможен переход на стадию аристократизма.

Далее рассмотрим анализ жизненного цикла компании, с помощью сайта И. Адизеса www.adizec.com.

Судя по анализу, произведенному на сайте, можно сказать, что компания, по Адизесу, находится в некой переходной стадии от Расцвета до Аристократизма (рис. 12).

<#"justify">Рисунок 12 - Жизненный цикл компании ОАО «Краснокамское УТТ» [20]

Обобщив все полученные данные, можно сделать вывод о том, что предприятие находится на стадии Стабильности.

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства [1].

Стабильной организации присущи следующие черты:

низкий уровень ожидания роста;

слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;

организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;

подозрительное отношение к любым изменениям;

в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов;

в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса [9].

Сравним характерные теоретические черты, присущие компаниям, находящимся на данном этапе.

В соответствии с методологией Адизеса компании на стадии Расцвета имеют следующий код - PAEi, а на стадии Стабильности - PАeI. Это означает, что со временем дух предпринимательства ослабевает (Е) и большее значение приобретают люди-интеграторы.усиливается на фоне ослабления Е потому, что организация становится успешной и жизнеспособной: ее борьба за выживание протекает в менее острой форме. Организация может позволить себе роскошь обратить свое внимание на себя, на взаимодействия между ее работниками и на те ценности, которые определяют поведение людей [1].

Мы определили компанию ОАО «Краснокамское УТТ», как организацию, находящуюся на стадии Стабильности, потому что в самой компании очевидно уменьшение роли предпринимательства и рост роли интеграторов.

Предприятие имеет хорошие финансовые показатели, прибыль растет, но оно не осваивает новые рынки, а довольствуется стабильной позицией в отрасли. Дух предпринимательства практически отсутствует, так как компания не видит смысла идти на риск. Работу осуществляется в основном со старыми, проверенными клиентами.

SWOT- анализ ОАО «Краснокамское УТТ»

Для определения сильных и слабых сторон в деятельности организации, а также для использования предоставляемых рынком возможностей и избежания угроз, проведем SWOT- анализ ОАО «Краснокамское УТТ». Результаты данного анализа представлены в таблице 13.

Таблица 13 - SWOT- анализ ОАО «Краснокамское УТТ»

Сильные стороны (S)Слабые стороны (W)· является дочерним предприятием крупной транспортной компании; · развитая техническая база, современные транспортные средства; · использование спутниковой навигации, которая повышает качество услуг и отслеживает работу каждого своего автомобиля; · большая доля на рынке; · большой опыт организации перевозок; · хорошее качество выполняемых услуг; · наличие кадровых ресурсов.· износа производственных мощностей, недостаточное применение новой техники и технологий; · уменьшении финансовой устойчивости предприятия; · низкая мотивированность на повышение эффективности деятельности ; · недостаточно высокая маркетинговая активность (сайт, СМИ и пр.).Возможности (O)Угрозы (T)· ослабление позиций конкурентов; · выход на новые рынки или сегменты рынка; · приток новых клиентов; · снижение цен на топливо.· прямая зависимость рынка предоставляемых услуг от мировой цены на нефть; · возможность появления новых конкурентов; · неблагоприятная политика правительства; · решение головной компании о реорганизации дочернего предприятия ввиду его нерентабельности в г.Краснокамске.

В результате проведения SWOT-анализа можно получить готовый план мероприятий, который в дальнейшем можно включать в общую стратегическую программу развития компании.

Стратегия развития ОАО «Краснокамское УТТ»

В соответствии с целями и задачами ОАО «Краснокамское УТТ» разработан прогноз развития, ключевые показатели и мероприятия развития Компании в разрезе принятых к исполнению политик в различных направлениях деятельности Компании.

Миссия предприятия заключается в обеспечение выполнения полного комплекса высококачественных автотранспортных и дорожных услуг для технологии производства и бизнеса партнеров на долгосрочной основе с соблюдением требований промышленной и экологической безопасности, технической надежности при оптимальных издержках [21].

Политика в области промышленной безопасности, безопасности дорожного движения, охраны труда и окружающей среды.

Целью данной политики является:

выявление и снижение возможных угроз для здоровья персонала в процессе осуществления производственной деятельности;

создание благоприятных, безопасных условий труда, охрана здоровья работников, предупреждение экологической опасности;

повышение квалификации рабочего персонала, культуры производства.

В ходе реализации «Стратегии развития» Компания планирует совершенствовать корпоративные стандарты в области охраны труда и безопасности дорожного движения. Повысить информированность работников по организации безопасной деятельности поможет разработка и внедрение публичной политики промышленной безопасности. Многое в этой работе зависит от эффективности деятельности менеджеров и специалистов в сфере охраны труда и промышленной безопасности [21].

Маркетинговая политика:

увеличение выручки на рынках и их доли;

укрепление репутации высокопрофессиональной и надежной транспортной компании;

продление срока действия долгосрочных контрактов.

Инвестиционная политика:

обновление подвижного состава;

освоение новых видов деятельности.

Финансово-экономическая политика:

увеличение рентабельности;

формирование источников средств для ускоренного обновления подвижного состава.

создание оптимальной структуры капитала (соотношения собственных и заемных средств).

Компания планирует продолжить работу по выводу из своего состава невостребованной, физически изношенной техники.

Кадровая политика:

повысить уровень квалификации управленческого персонала;

реализовать мероприятия для повышения культуры производства;

повысить качество кадрового потенциала, путем подготовки персонала и найма квалифицированной молодежи;

выйти на уровень конкурентной заработной платы.

В целях повышения профессионального мастерства водителей, обмена передовым опытом, выявления лучших по профессии ОАО «Краснокамское УТТ» ежегодно проводит конкурс профессионального мастерства.

Холдинг ЗАО «Спецнефтетранс», в состав которого входит ОАО «Краснокамское УТТ», запланировал разработать программу обеспечения квалифицированной рабочей силой в целях привлечения молодых специалистов, снижение среднего возраста персонала, повышения уровня образования. Для этого они планируют развивать взаимоотношения с региональными учебными учреждениями по подготовке молодых кадров [21].

Особенности формирования жизненного цикла ОАО «Краснокамское УТТ»

Опираясь на исследования, представленные в первой главе, мы проанализируем некоторые особенности формирования российских компаний, которые характерны и для ОАО «Краснокамское УТТ».

Гипотеза о том, что российские организации развиваются в соответствии с определенной моделью жизненного цикла, отличающейся от моделей развития в более стабильных экономических системах, нашла подтверждение в российской практике[15].

Авторами исследования были определены характеристики каждой стадии и основные отличия от характеристик моделей ЖЦО, полученных в развитых странах. Одним из наиболее существенных отличий является желание предпринимателя-основателя компании сохранять управление фирмой в своих руках и не делегировать полномочия при переходе к профессиональному управлению, которым характеризуется стадия формализации.

Приватизированные же компании, формально находящиеся в стадии зрелости, согласно логике жизненных циклов, для того, чтобы устранить несоответствие (с позиции плановой экономики большинство из них были зрелыми, состоявшимися предприятиями, а с рыночной точки зрения, они таковыми не являлись), должны перемещаться на более раннюю стадию жизненного цикла с высокой концентрацией капитала. После этого приводится в соответствие структура управления.

Другая гипотеза и распределение компаний по кластерам позволяет сделать вывод о наличии особенностей формирования жизненных циклов российских компаний в зависимости от истории возникновения. Компании, созданные «с нуля», развиваются в соответствии с традиционной моделью ЖЦО - от простой организационной структуры к более сложной, от неформального стиля принятия решений - к формализованной обработке информации и т.п. [16].

Компании, созданные в результате приватизации, каким и является ОАО «Краснокамское УТТ», имеют существенные отличия в организационных характеристиках, в первую очередь связанные с более высоким уровнем формализации и наличием большего числа иерархических звеньев по сравнению с двумя другими типами компаний. Распределение приватизированных компаний по кластерам свидетельствует о том, что существует определенная тенденция движения этих компаний в сторону большей гибкости и «настраивания» их систем управления на более рыночный характер.

Кроме того, приватизированные предприятия отличаются от предприятий, созданных «с нуля», накопленным опытом, знаниями, навыками, ценностями. Для них наиболее актуальны вопросы изменений корпоративной культуры и стратегии развития с учетом новых рыночных условий. Изменение существующих процессов на предприятии намного сложнее, чем создание их «с нуля» [16].

Таким образом, гипотеза о том, что компании, в т.ч. и ОАО «Краснокамское УТТ», проходят через различные стадии развития, которые существенно отличаются по своим характеристикам, получила свое подтверждение.

Гипотеза о том, что время пребывания организаций на начальных стадиях становления и роста в современных российских условиях менее продолжительно и сравнимо разве что с ситуацией в высокотехнологичных отраслях в развитых экономических системах, не нашла своего подтверждения на данном предприятии, так как ОАО «Краснокамское УТТ» находится уже на стадии зрелости жизненного цикла организации.

Все выявленные особенности формирования данной компании можно представить в виде таблицы (табл.14).

Таблица 14 - Особенности формирования ОАО «Краснокамское УТТ»

Гипотеза 1 - Российские организации развиваются в соответствии с определенной моделью жизненного цикла, отличающейся от моделей развития в более стабильных экономических системах. Гипотеза 2 - В своем развитии организации проходят через несколько этапов, каждому из которых присущи определенные характеристики внутренней среды. Гипотеза 3 - Развитие организаций и их движение по этапам жизненных циклов отличается в зависимости от истории возникновения: «созданные с нуля», приватизированные или компании с иностранным капиталом. Гипотеза 4 - Время пребывания организаций на начальных стадиях становления и роста в современных российских условиях менее продолжительно и сравнимо разве что с ситуацией в высокотехнологичных отраслях в развитых экономических системах.1.Высокий уровень формализации: - Формальная политика и процедуры регулируют большинство решений . - Важные коммуникации между отделами документированы служебными записками . - Формальные должностные инструкции утверждены по каждой позиции - Линии подчиненности и власти формально определены Но при этом предприятие имеет линейную структуру управления, и сотрудники напрямую подчиняются директору компании. 2.Приватизированные предприятия, каким является ОАО «Краснокамское УТТ», отличаются от предприятий, созданных «с нуля», накопленным опытом, знаниями, навыками, ценностями. Это подтверждается тем, что данное предприятие в 2011 году отметило свое 75-летие. 3.Также гипотеза о том, что время пребывания организаций на начальных стадиях становления и роста в современных российских условиях менее продолжительно, не нашла своего подтверждения на данном предприятии, так как оно уже находится на стадии стабильности, зрелости , и нет возможности рассмотреть данное утверждение.

Определив финансовое состояние ОАО «Краснокамское УТТ», этап жизненного цикла, на котором находится компания и проанализировав полученные данные, мы можем дать предложения по внесению изменений в деятельность компании.

2.3 Предложения по улучшению состояния компании ОАО «КРАСНОКАМСКОЕ УТТ»

В ходе исследования было проведено описание анализируемого предприятия. ОАО «Краснокамское УТТ» занимает стабильные позиции на рынке г. Краснокамска и Пермского края. ОАО «Краснокамское УТТ» работает на ограниченном сегменте рынка - достаточно крупных предприятий Пермского края, не выходя на малые и средние предприятия.

Анализ положения предприятия в отрасли показал, что несмотря на значительную долю на рынке г. Краснокамск, ОАО «Краснокамское УТТ» не может конкурировать с крупными пермскими транспортными предприятиями. Для выхода на рынок г. Перми необходимо обновление и пополнение парка транспортных средств. Осуществление подобных инвестиций требует в свою очередь стабильного финансового состояния [21].

Анализ финансового состояния ОАО «Краснокамское УТТ» позволил выявить следующие положительные тенденции:

-ситуация в отношении работы с покупателями в компании значительно лучше, чем на других транспортных предприятиях, так как срок погашения дебиторской задолженности небольшой,

-предприятие является ликвидным и платежеспособным, несмотря на некоторое ухудшение показателей работы,

-ОАО «Краснокамское УТТ» не может финансировать внеоборотные активы за счет собственных средств.

-на предприятии велика доля собственного капитала, поэтому оно является устойчивым.

Вместе с тем в деятельности предприятия были выявлены проблемы:

-темп роста прибыли в 2010 г. отстает от роста выручки,

-в 2009 г. рентабельность работы компании повысилась, в 2010 г. произошло ухудшение в результате низких темпов роста чистой прибыли,

-оборачиваемость денежных средств снижается, запасов повышается [18].

Далее были предложены мероприятия по улучшению финансового состояния ОАО «Краснокамское УТТ».

Предприятию необходимо выходить на новые рынки, привлекать новых клиентов для уменьшения оборотного цикла и приближения к отраслевым показателям.

В качестве мероприятий по снижению затрат предложено исключение нерациональных затрат за счет снижения расходов по коммунальным платежам, на автотранспорт, канцтовары, благотворительность, Интернет, командировочных расходов.

Также анализ показал, что ОАО «Краснокамское УТТ» находится на стадии Стабильности, Зрелости жизненного цикла организации.

Для таких предприятий характерно следующее:

-слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;

организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;

подозрительное отношение к любым изменениям;

в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов;

в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса [12].

На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри организации. Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии - аристократизму. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе рутинизации ведения бизнеса. В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

Исходя из вышесказанного, можно предложить следующий комплекс мероприятий:

-продать часть подвижного состава, устаревшего морально и физически, и закупить новую технику для привлечения новой и удержания старой клиентуры;

-провести рекламную компанию на радио и в газетах для привлечения потенциальных клиентов на предприятие;

-за счет проведения эффективной ценовой политики, применения системы скидок и методов продвижения продукции на рынок обеспечить рост чистого дохода;

-также для увеличения выручки на предприятии можно сдавать в аренду свободные площади в цехах и часть стоянки;

-передать ведение бухгалтерского учета на предприятии сторонней организации для снижения расходов денежных средств организации.

В качестве нового бизнес - направления данной организации можно предложить предоставление услуги погрузки и разгрузки грузов, осуществляемые непосредственно водителем автомобиля, а также введение системы экспедирования грузов.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по повышению эффективности деятельности ОАО «Краснокамское УТТ» экономически целесообразны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из актуальных для российской науки является вопрос применимости моделей ЖЦО в практике российского бизнеса. Некоторые отечественные ученые и консультанты адаптируют, например, модель Адизеса и с успехом используют ее в консультационной деятельности.

Анализ развития компании на основе модели ее жизненного цикла позволяет сформулировать ряд выводов, важных для широкого спектра участников бизнес-процессов. Понимание специфики основных этапов жизненного цикла организации позволяет избежать многих ошибок в ходе развития компании и предусмотреть появление типичных проблем роста.

Осознание указанной специфики заставляет задуматься о системе корпоративного управления задолго до появления соответствующих проблем. Это, в свою очередь, позволяет, по мере развития бизнеса, заложить естественные основы для формирования системы корпоративного управления.

В ходе курсовой работы была проведена диагностика стадии жизненного цикла компании ОАО «Краснокамское УТТ», исследовано ее финансовое состояние.

В первой главе данной работы были показаны теоретические основы жизненных циклов организаций, созданных в течение десятилетий разными авторами, и особенности их формирования в российских компаниях.

В главе второй, была «обследована» действующая фирма, ее финансово-экономическое состояние и проведена диагностика этапа жизненного цикла. В ходе работы было установлено реальное положение дел на фирме; выявлены особенности формирования ЖЦ на данном предприятии.

В третьей главе были составлены рекомендации для улучшения состояния компании.

Исследования показали, что ОАО «Краснокамское УТТ» находится на стадии Стабильности, Зрелости жизненного цикла организации. Данное предприятие является приватизированным и имеет свои особенности развития.

Предприятие имеет хорошие финансовые показатели, прибыль растет, но оно не осваивает новые рынки, а довольствуется стабильной позицией в отрасли. Дух предпринимательства практически отсутствует, так как компания не видит смысла идти на риск. Работу осуществляется в основном со старыми, проверенными клиентами.

Итак, имеются определенные ограничения применения моделей ЖЦО, созданных на основе исследований компаний в других странах с более развитой экономической системой. Так как только в России существуют компании, возникшие в результате приватизации. Данный тип компаний пока еще мало изучался в контексте жизненного цикла.

Таким образом, очевидна актуальность эмпирических исследований в российских компаниях для разработки и создания новых моделей, которые бы больше соответствовали практике российского бизнеса и могли бы восполнить пробел в отечественной науке в области теории жизненного цикла.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации, пер. с англ. [Текст], СПб, Питер, 2007. - 384 с.

2.Адизес И. Управляя изменениями, [Текст], Санкт-Петербург, 2008 г. - 224 с.

3.Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа, [Текст], М.: Финансы и статистика, 2010.-172с. С. 145.

4.Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / [Текст], Журнал "Корпоративные финансы", 2007, №4.

5.Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // [Текст], Вестник СПбГУ, Серия Менеджмент, № 4, 2002.

6.Драгункина Н.В. Финансовый анализ организации по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности. Практическое пособие.[Текст], - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 224 с.

7.Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие, [Текст], 1996, №2.

8.Ивашковская И.В. Жизненный цикл организации: взгляд финансиста / [Текст], Управление компанией, 2006, № 11.

.Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / [Текст], Российский журнал менеджмента, 2004, № 4, с.19-34.

.Кулешевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Виханский О. С., Наумов А. И. (ред.). Менеджмент: век XX - век XXI. [Текст], М.: Экономистъ, с.304-320.

11.Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом.[Текст], - 2006. - №1. - 63-59 с.

12.Семенков И. 2001. Стадии развития организации. Управление персоналом , [Текст](9): 62-71.

13.Филонович С.Р., Кушелевич ЕМ. Теория жизненных циклов И.Адизеса и российская действительность// [Текст], Социол.исслед. 1996. № 10. С. 63-71.

14.Шапиро Е.Л. Особенности управления корпорацией на различных этапах жизненного цикла, Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук, [Текст], М., 2006 - 25с.

15.Широкова Г.В. , Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности фор- мирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // [Текст], Российский журнал менеджмента. 2006. Том 4. № 3.

16.Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях. [Текст], СПб.: Издат. дом СПбГУ, 2009.

17.Шохин Е.И. Финансовый менеджмент, [Текст], : учебник/ кол. авторов; под редакцией проф. Е.И. Шохина. - М.: НОРУС, 2010. - 480 с. С. 145.

18.Бухгалтерский баланс ОАО «Краснокамское УТТ» за 2008-2010гг.

19.Отчет о прибылях и убытках ОАО «Краснокамское УТТ» за 2008-2010гг.

20.Официальный сайт Института Адизеса: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.adizec.com

21.Официальный сайт ОАО «Краснокамское управление технологического транспорта»: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">22.Транспортные компании России: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cargorama.ru/59-krasnokamsk.html

23.УСТАВ Открытого акционерного общества «Краснокамское управление технологического транспорта». Утвержден Решением единственного акционера ОАО «ПТП» от «12» января 2011 г. - г. Краснокамск, 2011. - 16 с.: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://kutt.sntrans.ru/documents>.

ВВЕДЕНИЕ «Все течет, все изменяется…» Эти слова вполне можно отнести и к организации - она растет, меняются ее цели, задачи, амбиции, изменяютс

Больше работ по теме: