Особенности анализа и управления малым предприятием

 

Содержание


Введение

. Особенности стратегического управления малым предприятием

.1 Эволюция развития стратегического менеджмента

.2 Процесс стратегического менеджмента

.3 Организация деятельности малого предприятия

. Анализ процесса управления малым предприятием ИП Гайчук Л.А.

.1 Общие сведения об объекте исследования

.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды, оценка основных экономических показателей деятельности

.3 Анализ процесса стратегического управления ИП Гайчук Л.А.

. Совершенствование процесса управления малым предприятием на основе разработанной стратегии развития

.1 Системный подход к формированию стратегии

.2 Обоснование ресурсного потенциала ИПГайчук Л.А.

.3 Контроль выполнения программы стратегии

. Безопасность жизнедеятельности

.1 Анализ состояния охраны труда на предприятии ИП Гайчук Л.А.

4.2 План мероприятий по улучшению состояния охраны труда

.3 Пожарная безопасность

Выводы и предложения

Библиография

стратегический менеджмент управление малый бизнес

Введение


В современных условиях активно развивающейся экономики и рыночных отношений все большее число предприятий стали уделять особое внимание стратегии своей организации и ее разработке. Предприятие не может успешно функционировать на рынке, если не имеет своей четко выраженной стратегии.

Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Актуальность данной темы заключается в том что, чтобы управлять предприятием в условиях высокой конкуренции во внешней среде, необходимо знать основы стратегического управления.

Для эффективного управления организацией требуется менеджер, обладающий всеми необходимыми навыками и опытом в управлении организацией, а также умеющий увидеть основные проблемы в деятельности этой организации и разработать для нее наиболее оптимальную стратегию на определенном этапе развития.

Гипотеза; Совершенствование процесса управления с помощью стратегии концентрированного роста повысит показатели эффективности деятельности организации.

Целью данной дипломной работы является разработка стратегии предприятия.

Для достижения поставленной цели нужно решить такие задачи, как:

раскрыть основные проблемы организации деятельности малого предприятия

дать характеристику объекта исследования;

провести анализ факторов внешней и внутренней среды объекта исследования, а также системы управления малым предприятием;

предложить мероприятия по усовершенствованию организации управления объектом исследования согласно выбранной стратегии.

Методы исследования: SWOT-анализ, метод экспертных оценок.

Объектом исследования является ИП Гайчук Л.А.

Предметом исследования является процесс стратегического управления.


1. Особенности стратегического управления малым предприятием


.1 Эволюция развития стратегического менеджмента


Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого рода различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие в нем изменения .

Можно указать несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. По Хиггенсу, стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением. Ансофф констатирует следующее: "…в течение 20 века нестабильность среды требовала от фирм разработки все более сложного и детализированного стратегического управления. Сложилось два типа систем: связанные с определением позиций и связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы". Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления.

Управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставали задачи по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление 50-60-х годов - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. Когда стратегическое планирование в 60-х г.г. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того, как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлении темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-х г.г. внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы .

Таким образом, в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е года динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегического поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникшими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегии, что и проводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. И потому, одной из важнейших составляющих стратегического управления является стратегический анализ, который проводят с использованием ряда моделей.

Исторически первой моделью стратегического анализа и планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG (Boston Consulting Group).

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства компаний. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объемов производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности и уже к 1970 году подход BCG уже использовался в более чем в 100 компаниях, и в конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для компаний, которые хотят чего-то добиться.

Успех, который сопутствовал модели BCG стимулировал методические исследования в этой области. Так, в начале 70-х г.г. появилась аналитическая модель, совместно предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKinsey&Co и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1990 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% компаний из списка Фортун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Эта модель появилась как своеобразный отклик на возникающую в деловом сообществе потребность сравнения разнообразных видов бизнеса, имеющих место в корпорации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только физические факторы (объем продаж, прибыль), но и субъективные характеристики бизнеса - изменчивость доли рынка, технологии, настроения работников.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль, которая может быть получена предприятием. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В настоящее время разработан и действует целый ряд моделей стратегического анализа, которые нашли свое отражение в практике современных организаций.

Таким образом, в современном обществе стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.


1.2 Процесс стратегического менеджмента


Важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления.

Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос "Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?". Ответ на этот вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой и характером и результатами деятельности организации.

Организация действует на определенном рынке (среде), выпускает определенный товар с определенными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности организации будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовывать нужный данному рынку товар и при этом результат ее деятельности отвечал бы ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификации работников, материально-технологической базы, технологии.

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает конкурентные преимущества.

Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых автор делает упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.

Дефиниция стратегического управления включает:

стратегическое управление - это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; [18, с.37]

стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;[19, с.56]

стратегическое правление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.[13, с.44]

И. Ансофф так определил содержание понятия: "деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям".[5, с.89]

Для понимания сущности стратегического управления отметим, что стратегическое управление - это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:

функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленную на достижение определенных результатов;

процессную, при которой управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки принятия решений;

элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Таким образом, определяя понятие и сущность стратегического управления можно отметить, что это не четко определенный образ действий и тем более не конкретный план работ. Стратегическое управление - это концепция выживания в определенных условиях, оно дает более или менее конкретные представления о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

Содержание стратегического управления состоит во взаимосвязи следующих категорий: потенциал организации, стратегия, конкурентоспособность (Рисунок 1.1).


Рисунок 1.1 - Взаимосвязь основных категорий стратегического управления[18, с.117]


Потенциал организации

Под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении:

технические ресурсы (оборудование, сырье, материалы);

технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров);

информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде);

объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность;

финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия);

организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля);

временные ресурсы.

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего состояния организации, тем самым увеличиваются возможности организации, ее потенциал, который зависит как от внутренней среды, так и от внешних условий. Оценить потенциал организации можно с помощью метода анализа функциональных областей.

Стратегия организации

Степень использования потенциала зависит от стратегии организации, основным принципом которой должно являться "производить то, что будет куплено".

Понятие "стратегия" вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою".

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

По форме стратегии - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления принято выделять следующие виды стратегий:

корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;

бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.[19, с.71]

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшим является миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязания.

Конкурентоспособность

Конкурентоспособность организации - это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

Конкурентоспособность организации определяют его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке.

Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольший результат, приходящийся на единицу продукции и максимизировать ее необходимо не на каждом этапе производства продукции, а за весь период жизненного цикла, иначе говоря, за время осуществления стратегии, в течение которого достигаются стратегические цели. Содержание и предназначение основных категорий раскрывается в процессе стратегического управления.

Процесс (от лат. processus - продвижение) - ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития и т.д., совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.

Процесс в управлении - аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Основные связующие процесса - это принятие решений и коммуникация. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия "процесс управления". Чаще под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию или услуги на "выходе" системы. Следует отметить, что процесс стратегического управления является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Процесс стратегического управления представлен на рисунке 1.2.


Рисунок 1.2 - Процесс стратегического управления[24, с.196]


Процесс состоит из шести последовательно выполняемых этапов.

Определение миссии и цели является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии.

Миссия - философия организации, смысл ее существования. Цель - конкретизация миссии, идеальный образ желаемого состояния. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса.

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Дерево целей предполагает логическую увязку всех целей организации, их наглядность и четкую формулировку.

Анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения.

Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций.

Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого.

Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организацию в зависимости от уровня ее "здоровья".

. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей.

. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, оказывающие непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить свои позиции на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения, долю рынка, жизненные циклы товаров, уровень конкуренции в отрасли и т.д.

. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, создание новых технологий, применение ЭВМ для проектирования новых товаров, чтобы организация могла быть конкурентоспособной.

. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущих стратегий, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

. Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение: обостренные национальные чувства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, отношение основной массы к предпринимательству, развитие движения в защиту прав потребителей.

. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. На предприятиях, которые действуют или собираются действовать на международном рынке, руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран.

Анализ среды непосредственного окружения

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. При анализе среды непосредственного окружения определяют влияние на организацию этих факторов, а также смотрят какова возможная реакция со стороны предприятия на эти проявления.

Анализ внутренней среды организации

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей.

Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов.

Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организаций.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система контроля качества продукции и процессов и др.

Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.

Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке, и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации.

Проследить возможное сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа и СТЭП-анализа.


1.3 Организация деятельности малого предприятия


Практически все ключевые проблемы в деятельности конкретного малого предприятия проявляются (хотя в некоторых случаях и опосредствованно) в его проблемах разработки стратегии. Разработка стратегии ограничивается (недостатками в действующем законодательстве, неразвитостью отдельных элементов рыночной инфраструктуры, макроэкономическими тенденциями), внутренними возможностями предприятия.

Применяемая стратегия предприятия зависит от ряда факторов, в числе которых можно выделить следующие:

специфика бизнеса, обуславливаемая видом продукции (услуг) ;

история создания бизнеса;

тип контроля за предприятием;

стадия развития предприятия;

финансовое состояние;

стратегия развития бизнеса.

По мнению руководителей малых предприятий, наиболее значимой проблемой в развитии бизнеса является низкая платежеспособность потребителей. Существенными для предпринимателей также являются проблемы, связанные со снижением спроса на продукцию (услуги), невыгодными условиями аренды помещений, высокими федеральными налогами. Отдельно отметим в этом же ряду нестабильность законодательства. Практически в каждом обследовании МБ отмечается существенное негативное влияние данного фактора, настоящее обследование не является исключением - его отметил каждый третий респондент. В то же время среди всех факторов - это единственный, устранение которого, с одной стороны, полностью во власти государства, а с другой стороны, не требует каких либо ресурсов.


Таблица 1.1-Основные факторы, препятствующие реализации целей предприятий[14, с.162]

Факторы, препятствующие реализации целей предприятийЧастота ответов респондентов, в % от числа ответившихНизкая платежеспособность потребителей58Снижение спроса36Условия аренды помещений33Нестабильность законодательства32Высокие федеральные налоги32Дефицит финансовых средств на развитие30Рост издержек28Недостаток денежных оборотных средств27Высокие местные налоги21Ненадежность банков17Высокая конкуренция15Условия предоставления кредита8Изношенность оборудования, отсталая технология6Трудности со снабжением2Трудности в управлении2Недостаточный уровень квалификации работников2Количество ответивших273

Полученные результаты позволяют говорить о весьма высоком адаптационном потенциале МБ, так как МБ продолжает развиваться.

Такие внутренние проблемы предприятий, как трудности управления, изношенность оборудования, недостаточная квалификация персонала представляются заметно менее значимыми руководителям предприятий, чем внешние факторы.

Сравнивая две наиболее многочисленных подвыборки - промышленность и торговлю (которые составляют основу МБ), отметим более высокую критичность для промышленных предприятий проблемы недостатка финансовых ресурсов для развития, условий предоставления кредитов и ненадежности банков, а для торговых фирм - условий аренды помещений и роста издержек.

По мере прохождения предприятием различных стадий становления и развития состав ключевых проблем в его развитии заметно меняется.

Для "молодых" предприятий менее существенна проблема высоких налогов - они пользуются определенными льготами, но более значима проблема высокой конкуренции вследствие входа на новые рынки.

Для "повзрослевших" фирм обостряется проблема роста издержек, устаревания имеющегося оборудования и технологий, ввиду накопления финансовых средств уже более важной становится проблема ненадежности банков.[22, с.189]

На этапе создания у фирм возникают некоторые несущественные проблемы с организацией снабжения, которые быстро решаются, но по мере роста начинают проявляться недостатки в управлении бизнесом.


Таблица 1.2-Основные факторы, препятствующие реализации целей предприятий, в зависимости от длительности их существования (частота ответов респондентов, в % от числа ответивших)[14,с.157]

Факторы, препятствующие реализации целей предприятияДата создания предприятия2008 г.2009 г.2010 г.Нестабильность законодательства443128Высокие федеральные налоги443419Рост издержек442016Высокие местные налоги261713Ненадежность банков331113Высокая конкуренция72025Изношенность оборудования, отсталая технология1560Трудности со снабжением003Трудности в управлении400Количество ответивших10311693

Примерно после 2-4 лет с момента создания заметно усиливается потребность малых предприятий в осуществлении инвестиций с целью сохранения конкурентоспособности бизнеса. Это обуславливает обострение проблемы дефицита финансовых средств для развития по мере "старения" фирм: данная проблема существенна для 21% фирм, созданных в 2000-98 гг., для 33% предприятий, созданных в 1993-95 гг., и 36% предприятий, организованных до 1992 г. включительно.[23, с.110]

Основная цель (стратегия развития бизнеса), которая ставится перед предприятием, связана со стадией его развития. Наблюдаются две основных зависимости: с одной стороны, по мере "старения" бизнеса все меньшее число фирм рассчитывает на динамичное развитие, с другой стороны, возрастает доля предприятий, ориентированных на стабилизацию положения с созданием условий для развития, при этом остается почти неизменной доля предприятий, цель которых - выживание. Наиболее жесткий естественный отбор предприятий происходит в первые 1-2 года деятельности. Так наиболее полярно возможные стратегии развития представлены в группе предприятий, созданных в 2002 г.: 36% из их числа ставит цель динамичного развития, 45% - выживания, только 19% - стабилизации положения.


Таблица 1.3-Стратегия бизнеса в зависимости от длительности существования малых предприятий (частота ответов респондентов, в % от числа ответивших)[14 с.158]

Стратегия бизнесаДата создания предприятияДо 1993 г.1993-1999 гг.2000-2002 гг.Обеспечить выживание предприятия424343Стабилизировать положение предприятия с созданием условий для его развития393532Обеспечить динамичное развитие предприятий192225Количество ответивших858391

Таким образом, МБ достаточно эффективно использует преимущества начальной стадии своего существования (ориентированность на платежеспособный спрос, наличие льгот, достаточно новое оборудование и технологии), но в последующем предприятия начинают испытывать все возрастающее давление недостатка финансовых ресурсов для инвестиций, осуществления перепрофилирования или диверсификации своей деятельности в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.

То, что динамичное развитие соотносится с начальной фазой деятельности предприятий - это вполне естественно, а наличие "старых" предприятий с такой стратегией может свидетельствовать о стремлении выйти за рамки МБ, причем не обязательно путем прямого увеличения масштабов бизнеса, а благодаря созданию совокупности малых фирм.

На первом месте для любого предприятия всегда стоят задачи обеспечения устойчивости текущей деятельности, только при этом условии возможно реальное повышение инвестиционной активности. Поэтому ключевое место в финансовой политике предприятий занимают финансовые технологии, направленные на обеспечение необходимыми ресурсами текущей деятельности.

Рассмотрим полученные оценки респондентов по обеспеченности ресурсами текущей деятельности предприятий при существующем объеме платежеспособного спроса.


Таблица 1.4-Сбалансированность в обеспеченности текущей деятельности предприятий различными видами ресурсов (частота ответов респондентов, в % от числа ответивших)[14, с.147]

Тип ресурсовКоличество ответившихХарактеристика обеспеченности ресурсом текущей деятельностиДефицитНормаИзбытокДенежные оборотные средства24779210Помещения, здания23827712Производственные запасы19826722Оборудование23521763Готовая продукция172127315Трудовые ресурсы2517849

Наиболее актуальна проблема обеспечения предприятий денежными оборотными средствами. Лишь каждый пятый опрошенный указал на то, что обеспеченность денежными оборотными средствами в норме. Как следствие дефицита денежных оборотных средств, проявляется проблема недостаточных производственных запасов - эту проблему отметило 26% опрошенных. Не представляется неожиданным и типичный для МБ существенный недостаток помещений и оборудования. Эти факторы ограничивают потенциал низкорискованного роста, по крайней мере, трети предприятий, так как речь идет об обеспеченности ресурсами применительно к реальному уровню существующего платежеспособного спроса.

Неоптимальность (как недостаток, так и избыток) в обеспеченности малых предприятий различными ресурсами обуславливает снижение их инвестиционной привлекательности. В первую очередь, заметна избыточность готовой продукции, что обуславливает важность применения гибких подходов к определению цены в условиях снижения спроса. Каждый одиннадцатый опрошенный отметил избыток персонала. Однако увольнение основного персонала сопряжено с существенными финансовыми расходами в связи с необходимыми выплатами. Это побуждает все большее число малых предприятий ориентироваться не на прием работников в постоянный штат, а на заключение с ними трудовых соглашений или контрактов, что позволяет существенно снизить издержки по их возможному увольнению.

Возможность сокращения персонала в существенной мере определяется типом контроля за предприятием. Внешнему владельцу психологически проще прибегнуть к увольнениям по сравнению с директором фирмы, который испытывает давление сложившихся тесных отношений в коллективе, что отражается следующими цифрами: если избыток персонала присущ 11% предприятий, контролируемых директорами, то при контроле со стороны владельца доля таких предприятий составляет 6%.

По мере эволюции предприятия меняется характер его обеспеченности ресурсами. Характерно, что в ходе "старения" предприятий для них все более значимой становится проблема излишка ресурсов - оборудования, кадров и даже помещений. В начальный период деятельности предприятия у него возникает некоторый дефицит персонала, который относительно быстро - в течение 1-2 лет - ликвидируется, а через 4-5 лет уже преобразуется в проблему избытка работников. По прошествии 7-8 лет заметно усиливается несбалансированность предприятий в обеспечении оборудованием, заметно возрастает как дефицит, так и избыток данного вида ресурсов. Дефицит помещений постепенно уменьшается по мере развития предприятий, но весьма медленно. В то же время это единственный вид ресурсов, обеспеченность которым предприятий по мере их эволюции становится все более соответствующим норме.

Проведя исследование теоретического материала можно сделать вывод, что стратегический менеджмент требует к себе особого внимания со стороны управленческого персонала и максимально влияет на эффективность организации.


2. Анализ процесса управления малым предприятием ИП Гайчук Л.А.


2.1 Общие сведения об объекте исследования


Индивидуальный предприниматель Гайчук Л.А. зарегистрирован ИМНС по Нижнеингашскому району Красноярского края п. Нижний Ингаш за №004244285 12 ноября 2008 года в соответствии с действующим законодательством.

Юридический адрес: Красноярский край, Нижнеингашский район, п. Нижний Ингаш, ул.Ленина,157а.

Основной целью создания ИП Гайчук Л.А. является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.

ИП Гайчук Л.А. состоит из следующих структурных подразделений:

  • торговый дом "Авангард", п. Нижний Ингаш, Ленина,157а,
  • торговый дом "Авангард" п. Нижний Ингаш, Маяковского,18.

Каждое структурное подразделение имеет самостоятельный баланс, входящий в общий баланс ИП Гайчук Л.А.

Предприятие ведет оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность в порядке, установленном действующим законодательством.

Основными задачами являются: удовлетворение потребностей населения с учетом изменения спроса, улучшения качества продукции, расширение масштабов деятельности.

Высшим органом управления ИП Гайчук Л.А. является индивидуальный предприниматель, к исключительной компетенции которого относится:

  • изменение устава фирмы и изменение размера уставного капитала;
  • выбор генерального директора и принятие решения о досрочном прекращении его полномочий, а также определение круга представленных ему полномочий;
  • решение о реорганизации и ликвидации фирмы;
  • избрание ревизионной комиссии.

К функциям индивидуального предпринимателя, как высшего руководителя организации можно отнести:

  • осуществление оперативного руководства деятельностью фирмы;
  • представление интересов фирмы во всех учреждениях, предприятиях, организациях, в деловых отношениях с юридическими лицами;
  • распоряжение имуществом и средствами фирмы в соответствии с полномочиями, предоставленными ему уставом, решением общего собрания учредителей;
  • заключение договоров, соглашений, контрактов и иных юридических сделок от имени фирмы;
  • издание приказов и распоряжений в пределах своей компетенции;
  • исполнение других функции для обеспечения нормальной деятельности фирмы.

Непосредственно индивидуальному предпринимателю подчиняются:

. Помощник индивидуального предпринимателя, которому вправе передать свои полномочия непосредственно индивидуальный предприниматель;

. Бухгалтерия - занимается учетом всех доходов и расходов фирмы, регулирует отношения с налоговой инспекцией, занимается расчетами с поставщиками, потребителями, с персоналом по оплате труда и выполняет другие функции, связанные со сбором, регистрацией и обобщением информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах фирмы, и их движении.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, которой всегда присуща организационная структура.

Представим ее относительно рассматриваемого предприятия на рисунке 2.1.

Таким образом организационная структура ИП Гайчук Л.А. представляет собой упорядочную савокупность взаимосвязи элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого.

Представленная структура является линейной которая обычна и присуща магазинам, то есть используемая в масштабах небольшого предприятия в малом бизнесе. Характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев.


Рисунок 2.1 - Организационная структура ИП Гайчук Л.А.


На структуру организации (ее тип) оказывают влияние следующие факторы:

. Объект управления - это предпринимательская организация в сфере малого бизнеса;

. Цель управления анализируемого предприятия - построение работы, функционирования организации для дальнейшей работы на перспективу для получения прибыли и закрепления нужного места на рынке;

. Масштаб деятельности - сравнительно невелик, поскольку магазин, открытый ИП Гайчук Л.А., не характеризуется как большое торговое предприятие. Вследствие этого масштабы деятельности можно охарактеризовать как незначительные;

. Трудоемкость функций - у анализируемого предприятия в отношении функций управления не возникает никаких сложностей, все функции четко распределены и хорошо налажена их реализация;

. Технология управления - нет каких-либо сложных технологий;

. Стиль управления - управление осуществляет генеральный директор, которому присущ либеральный стиль руководства.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Новые предприятия начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации. Для целей предприятия характерны следующие черты и свойства:

  • Четкая ориентация на определенный интервал времени;
  • Конкретность и измеримость;
  • Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
  • Адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.

Существует несколько вариантов классификации целей, которые позволяют конкретизировать задачу и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа-дерева целей. Представим его на рисунке 2.2.


Рисунок 2.2 - Дерево целей


2.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды, оценка основных экономических показателей деятельности


Любая организация находится и функционирует в среде.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Для того чтобы определить стратегию поведения ИП Гайчук Л.А. и претворить эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней индивидуальным предпринимателем.

Для этого необходимо проанализировать СТЭП - факторы, которые оказывают влияние на организацию.

Социологические факторы.

Социальная компонента очень важна, т.к. она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Основное влияние на развитие предприятия оказывают следующие явления и процессы.

Уровень образования (чем выше уровень образования тем выше квалификация кадров и управленческого персонала);

Демографическая структура общества (в настоящее время женщины становятся не менее экономически активными, чем мужчины, поэтому они становятся основными клиентами.);

Технологические факторы.

Анализ этих факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывают для модернизации технологий изготовления и сбыта продукции. В условиях жесткой конкуренции, чтобы не потерять своей доли рынка, организации приходится внимательно следить за новинками компьютерных программ. Небольшая потеря драгоценного времени может привести к крайне негативным последствиям, таким как потеря клиентов, вытеснение конкурентами с рынка, потери части прибыли.


Рисунок 2.3 - Внутренняя и внешняя среда окружения организации [21, с.93]


Экономические факторы.

Так как фирма работает для того, чтобы максимизировать свою прибыль, руководство организации уделяет особое внимание изучению влияния таких факторов как:

Уровень доходов населения (с улучшением экономической ситуации начался рост заработной платы населения и все больше людей становятся клиентами организации);

Темп инфляции (чем больше процент инфляции, тем выше становятся цены на продукцию и быстрее снижается спрос);

Процентная ставка (снижение ставок коммерческих банков ведет к увеличению заемных средств организации, а соответственно к расширению ассортимента, увеличению масштабов деятельности и получению большей прибыли;

Нормы налогообложения (чем выше ставки государственных налогов и отчислений во внебюджетные фонды, тем меньше денег остается в распоряжении фирмы и меньше их направляется на развитие организации).

Политические факторы.

Эти факторы должны быть изучены фирмой для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества. Так как вмешательство государства в жизнь общества отражается, хоть и косвенно, на функционировании ИП Гайчук Л.А. Ведь зачастую смена правительства ведет и к смене политического курса, который может скорректировать и экономические реформы, которые в свою очередь непосредственно влияют на деятельность индивидуального предпринимателя.

Следовательно, все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния, а степень взаимодействия отдельных компонент на различные организации различна.

Анализ внутреннего состояния организации предполагает экономическую оценку.

Платежеспособность и финансовая устойчивость являются важнейшими характеристиками финансово-экономической деятельности фирмы в условиях рыночной экономики. Поэтому деятельность ИП Гайчук Л.А. является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.

При помощи экономической оценки можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемой организации, а затем по ее результатам принять обоснованные решения.

Предварительная оценка финансового положения рассматриваемой организации осуществляется на основании данных бухгалтерской отчетности. При этом отчетность предприятия рассматривается в двух основных аспектах, с точки зрения установления рациональной структуры имущества и его источников, обеспечивающих текущую платежеспособность, и точки зрения выявления финансового результата.


Таблица 2.1 -Анализ основных показателей деятельности ИП Гайчук Л.А.

№ п/пПоказатели1 квартал 2010года2 квартал 2010года3 квартал 2010года4 квартал 2010 годаОтклонениеТемп изменения, %АБ1234561Выручка от продаж без НДС, тыс.руб.3055310432033400197106,152Торговая площадь, кв.м15015015015001003Численность работников, всего, чел.4343434301004В т.ч. торгово-оперативного персонала (ТОП), чел.3232323201005Производительность труда на одного работника, тыс.руб./чел.71,0572,1874,4979,074,58106,15Произв-ть труда на одного работника ТОП тыс.руб./чел9597100,09147,8347,73147,69Валовая прибыль Сумма, тыс.руб. Уровень, % 17 5,92 19 6,26 22 6,93 28 8,26 5 1,33 126,5 х8Издержки обращения Сумма, тыс.руб. Уровень, % 9 2,99 9 3,2 10 3,25 11 3,35 1 0,1 109,6 х9Прибыль от продаж Сумма, тыс.руб. Рентабельность продаж, % 8 2,75 9 3,06 11 3,68 16 4,91 4 1,23 141,5 х10Доходы от участия в деятельности других предприятий, тыс.руб.------11Проценты к получению, тыс.руб.------12Проценты к уплате, тыс.руб.------13Прочие операционные доходы, тыс.руб.------14Прочие операционные расходы, тыс.руб.1111010015Прочие внереализационные доходы, тыс.руб.------16Прочие внереализационные расходы, тыс.руб.------17Прибыль до налогообложения, тыс.руб.809211716649141,8818Налог на прибыль сумма, тыс.руб.1314,518257138,8919Прибыль (убыток) от обычной деятельности, тыс.руб.67789914142142,4220Чистая прибыль Сумма, тыс.руб. Рентабельность конечной деятельности, % 6 2,31 7 2,57 9 3,09 14 4,15 4 1,06 142,4 х

Проведя анализ основных показателей деятельности предприятия, отметим более эффективную его деятельность в отчетном периоде по сравнению с прошлым. Наблюдается увеличение выручки от продаж на 197 тыс.руб. при темпе роста 6,15%, увеличившиеся издержки обращения повысили валовую прибыль, которая в отчетном периоде составляет 281 тыс.руб.

Также повысилась производительность труда на одного работника (на 6,51%) при неизменной численности персонала.

Данную ситуацию по предприятию можно оценить положительно.- анализ.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация, проведем исследование слабых и сильных сторон ИП Гайчук Л.А., а так же возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторонах нужно выделить ряд факторов влияющих на нее и дать им анализ.

Определить основные компоненты можно с помощью экспертного метода.

Для этого мы привлекли четверых экспертов, которые выбирают наиболее выраженные элементы сторон. Эксперты оценивают данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается балльная шкала, от 1 до 10, в пределах которой оценивают компоненты SWOT матрицы, а также определяют удельный вес. Полученные данные обрабатываются экспертами и заносятся в SWOT матрицу.


Таблица 2.2-Итоги экспертных оценок сильных сторон, а также возможностей и угроз ИП Гайчук Л.А.

Характеристика сторонЭкспертыИтого1234СуммаУдельный весСуммаУдельный весСуммаУдельный весСуммаУдельный весА1234567891. Высокая квалификация717,5819,5821,1717,5302. Хорошая репутация у покупателей820922,0718,4820323. Возможность получения экономии от роста объемов производства922,5819,5821,1922,5344. Подходящие технологии717,5819,5718,4922,5315. Наличие инновационных способностей и возможность их реализовать922,5819,5821,1717,532Итого40100411003810040100159

Таблица 2.3-Итоги экспертных оценок слабых сторон ИП Гайчук Л.А.

Характеристика сторонЭкспертыИтого1234СуммаУдельный весСуммаУдельный весСуммаУдельный весСуммаУдельный весА1234567891. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению616,2718,4513,9516,1232. Ниже среднего маркетинговые исследования821,6718,4925,0516,1293. Нет ясных стратегических направлений718,9821,1719,4722,6294. Отсутствие талантливых квалифицированных работников924,3718,4822,2929,0335. Плохое прослеживание процессов выполнения стратегии718,9923,7719,4516,128Итого37100381003610031100142

Таблица 2.4-Итоги экспертных оценок угроз ИП Гайчук Л.А.

Характеристика сторонЭкспертыИтого1234СуммаУдельный весСуммаУдельный весСуммаУдельный весСуммаУдельный весА1234567891. Возможность появления новых конкурентов931,0723,3725,0828,6312. Неблагоприятная политика государства620,7723,3725,0828,6283. Возрастающее конкурентное давление724,1826,7725,0621,4284. Неблагоприятные демографические изменения.724,1826,7725,0621,427Итого29100301002810028100115

Таблица 2.5-Итоги экспертных оценок возможностей ИП Гайчук Л.А.

Характеристика сторонЭкспертыИтого1234СуммаУдельный весСуммаУдельный весСуммаУдельный весСуммаУдельный весА1234567891. Выход на новые рынки или сегменты рынка722,6826,7725,0825,0302. Расширение производственно- технологической линии722,6826,7621,4825,0293. Добавление сопутствующих товаров825,8723,3828,6825,0284. Ускорение роста рынка929,0723,3725,0825,031Итого31100301002810032100121

Рисунок 2.4 Матрица SWOT предприятия ИП Гайчук Л.А.


После составления матрицы SWOT следующим этапом является определение оптимальной стратегии, используя рейтинговую оценку, а именно матрицу оценки стратегии (Таблица 2.6).

В данной таблице дробью показано:

числитель: оценка достижимости цели при данной стратегии в баллах от 1 до 5;

знаменатель: оценка вероятности реализации стратегии при данной цели (от 0 до 1).


Таблица 2.6-Матрица оценки стратегии

СтратегииЦелиСумма балловМаксимизация прибылиУвеличение количества покупателейУвеличение качества продукцииПовышение заинтересованности работниковМинимизация издержек обращенияА1234561. Стратегия освоения новых рынков основанная на репутации фирмы5/0,54/0,75/0,54/0,74/0,713,42. Стратегия освоения нового рынка 5/0,64/0,84/0,75/0,65/0,814,73. Стратегия внедрения новых технологий при ускоренном росте рынка 5/0,75/0,64/0,64/0,74/0,814,14. Стратегия выхода на рынок в краткосрочном периоде4/0,64/0,84/0,64/0,64/0,613,15. Запуск унифицированного оборудования 5/0,44/0,64/0,74/0,55/0,412,36. Стратегия увеличения объемов продаж при тщательном контроле движения рынка5/0,54/0,64/0,64/0,74/0,514,27. Установление льготных условий продажи продукции для постоянных покупателей4/0,65/0,64/0,74/0,54/0,6138. Анализ нормативных актов с целью минимизации расходов предприятия5/0,54/0,64/0,64/0,65/0,713,59. Улучшения качества обслуживания посредством использования нового оборудования5/0,64/0,65/0,74/0,63/0,713,910. Улучшения качества обслуживания при контроле изменений4/0,64/0,65/0,64/0,74/0,612,611. Поиск дешевой рабочей силы5/0,64/0,54/0,75/0,64/0,713,312. Поиск возможностей при анализе деятельности конкурентов4/0,64/0,74/0,74/0,64/0,713,1

Из полученной таблицы видно, что по оценки экспертов самая предпочтительная стратегия для ИП Гайчук Л.А. является "Стратегия освоения новых рынков". Данная стратегия даст возможность увеличения прибыли.


2.3 Анализ процесса стратегического управления ИП Гайчук Л.А.


Основным при проведении стратегической политики в фирме является наличие квалифицированных трудовых ресурсов. Трудовым потенциалом стратегического управления в ИП Гайчук Л.А. являются лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения, в качестве которых выступают генеральный директор, коммерческий директор, т.е. высший управленческий уровень. Именно они являются движущей силой стратегического управления и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие.

Стратегические решения принимаются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, принятие решения и его реализация. Итак, опишем стратегическое управление на фирме.

Первым шагом является определение и идентификация миссии и цели организации, а также оценка состояния внешней и внутренней среды фирмы, т.е. проведение стратегического анализа.

Проектирование целей на ИП Гайчук Л.А. обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей, срока достижения, ответственного исполнителя, ограничений по ресурсам.

Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Это достигается посредством построения целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей, где к главной цели ведут подцели в разрезе бизнес процессов портфеля продукции фирмы; по каждой функции; в разрезе ресурсов.

После формулировки миссии и целей на фирме проводится стратегический анализ, который начинается с анализа внутренней среды по функциональным областям. Данный анализ входит в обязанности коммерческого директора, которые проводят оценку стратегического потенциала фирмы в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Они проводят, таким образом, анализ фактических и нормативных потенциалов. По окончании данного анализа проявляется картина сильных и слабых сторон предприятия.

Затем, выявленные в ходе SWOT-анализа альтернативные стратегии, позволяющие минимизировать воздействие слабых сторон и опирающиеся на сильные стороны предприятия, ранжируются, и на основе этого анализа руководством организации выбирается стратегия без использования каких-либо методов.


Рисунок 2.5 - Процесс стратегического менеджмента на предприятии


Так как не было стратегии, фирма работала не эффективно и не получила ожидаемого прироста основных показателей деятельности, а также не позволяет достичь поставленных целей. Рассмотрим, какие недостатки системы управления СМ имеются на анализируемой фирме.

Принципы - это совокупность подходов, которые учитываются при управлении. При управлении коммерческой деятельностью можно выделить следующие принципы:

  • Выделение управленческой работы, разделение руководителей по уровням управления;
  • Учет в работе поведенческих, социальных аспектов, то есть применение мотивации и т.д.
  • Способность принимать своевременные решения
  • Применение системы поощрений работников
  • Формирование устойчивый систем коммуникации в фирме
  • Применение широкого участия персонала в управлении

Таблица 2.7-Сводная таблица эффективности системы стратегического управления

Параметр Эффективность параметра в ССУЭкспертная оценка, баллыА12МЕХАНИЗМ1. Цели, задачи80,042. Принципы50,033. Подходы69,234. Методы33,32ПРОЦЕСС1. Миссия и цель76,742. Анализ среды80,043. Оценка альтернатив и выбор стратегии50,034. Реализация стратегии73,345. Оценка стратегии66,73ИНСТРУМЕНТЫ1. Информация56,032. Материальные ресурсы59,933. Структура66,944. Финансы69,345. Методы и подходы64,036. Трудовые ресурсы71,64

Таким образом, проведенный анализ позволил выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организаций, для устранения которых будет разработан ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности "слабых мест" организации.

В данной главе был проведен анализ экономического и стратегического состояния организации. В результате можно сделать вывод, что экономическое положение объекта исследования является достаточно стабильным, и в перспективе имеет потенциал к росту показателей эффективности, но при условии смены стратегии. Так как, нынешняя стратегия не является достаточно эффективной для данной организации.


3. Совершенствование организации управления малым предприятием на основе разработанной стратегии


3.1 Системный подход к формированию стратегии


В условиях рыночных отношений любая торговая организация должна быть ориентирована на потребителя.

Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет рекламы собственного "имени". Именно системный подход требует взаимосвязанности планирования организационного развития системы управления с научно-техническим и социально-экономическим развитием.

Взаимосвязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности системы управления: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом.

Она может быть решена на основе взаимосвязи и согласования целей развития отдельных частей и подсистем системы управления.

При анализе системы управления ИП Гайчук Л.А. была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в увеличении объемов продаж и выхода на новые рынки за счет рекламы собственного "имени"

Данная стратегия является стратегией концентрированного роста предприятия. Главной целью для предприятия при реализации данной стратегии является - формирование конкурентоспособности и менеджмента в условиях жесткой конкуренции.

Для выполнения поставленной цели торговому предприятию ИП Гайчук Л.А. необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие:

. Увеличение объемов товарооборота и прибыли от продаж. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

  • оптимизация цены продукции, что приведет к увеличению товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли ИП Гайчук Л.А.;
  • увеличение объемов продаж, что приведет к повышению эффективности деятельности торгового предприятия и увеличению финансовых показателей;
  • организация рекламной кампании для повышения спроса на продукцию и роста объемов продаж;
  • внедрение новых, более современных форм продажи товаров;
  • применение системы скидок постоянным покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости;
  • введение системы предварительных заказов для оптовых покупателей;

2. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

  • увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;
  • нормирование уровня товарных запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации;
  • повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;
  • замена старого оборудования на более современные технологии, что увеличит качество реализуемых товаров, повысит его конкурентоспособность на рынке, и увеличит спрос потребителей.

3. Расширение ассортимента товаров, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

  • реализация более качественной продукции, что приведет к увеличению конкурентоспособности товара;
  • увеличение торговой площади магазина, в том числе выставочной площади и обеспечение оптимальной выкладки товаров;
  • поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности продаж;
  • правильное использование сезонности продаж для улучшения финансового состояния;
  • расширение ассортимента за счет реализации новой продукции.

4.Совершенствование механизма мотивации. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

  • мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования персонала организации за счет выплат премий и организаций досугов, что приведет к улучшению климата в коллективе;
  • повышение квалификации управленческого персонала за счет дополнительного обучения для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;
  • оптимизация организационной структуры
  • укрепление трудовой дисциплины
  • проведение обучающих семинаров касающихся новой схемы обслуживания.

Наглядное изображение программы выполнения стратегии концентрированного роста ИП Гайчук Л.А. представлено в виде древовидного графа - дерева целей.

Для выполнения поставленной цели и решения, установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

  • Директор ИП Гайчук Л.А., который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;
  • Заведующий магазином, который непосредственно будет следит за отчетностью;
  • Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.
  • Маркетолог, который будет следить за рекламной деятельностью проекта

Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 6 месяцев 26 недель.


Рисунок 3.1 - Дерево целей ИП Гайчук Л.А.


3.2 Обоснование ресурсного потенциала ИП Гайчук Л.А.


Торговая фирма ИП Гайчук Л.А. занимается реализацией продуктов на рынке п.Нижний Ингаш. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия, а это в свою очередь, является главными составляющими для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Для повышения эффективности деятельности торговой организации ей необходима разработка и введение в действие инновации, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы. На процесс формирования зарождения радикальной инновации влияет множество факторов. В первую очередь - это СТЭП - факторы и инновационная структура, именно с них начинается процесс формирования. После проведения предварительного анализа влияния окружающих факторов на инновацию, необходимо рассмотреть миссии и цели организации в сегменте потребительского рынка, а также уделить внимание постановки задач.

Была разработана стратегия, с помощью которой предприятие увеличит свои обороты и будет иметь улучшенный финансовый результат от своей основной деятельности. Сущность разработанной стратегии заключается в расширении рынка сбыта продукции за счет рекламы собственного "имени". Данная стратегия полностью относится к стратегии концентрированного роста. Для реализации данной программы по достижению оптимальной стратегии, целесообразно рассмотреть адекватность ресурсов организации. Для ее реализации торговому предприятию необходимо произвести ряд изменений в структуре организации, а также внести изменения в работе персонала.

В первую очередь изменение коснется структуры организации.

Данный тип структуры организации полностью соответствует ее основной деятельности. Реализация разработанной стратегии требует небольших изменений в ней, а именно:

  • создание отдела маркетинга на предприятии для более точного представления о рынке в целом, тем самым повысить результат от внедрения стратегии;
  • распределить на кадры управления вопросы, связанные с принятием стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов.

Данные изменения в структуре предприятия обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на торговое предприятие ИП Гайчук Л.А..

Персонал играет определяющую роль во внедрении стратегии в деятельность организации. Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в инновационных стратегиях организации.

Под механизмом формирования участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса.

Этапы зарождения инновации представляют собой концептуальное решение, интегрированное на основе данных SWOT - анализа и необходимость данного поведения. Такая объективная необходимость вытекает из общественных потребностей, формируемых под воздействием рынка, а также интересов самих производителей и потребителей. На этой стадии в результате диагностики оценивается инновационная инфраструктура организации и готовность персонала к восприятию инновации.

Результаты диагностики являются основополагающим мотивом при оценке и отборе перспективного для данной организации радикального нововведения. На стадии такого отбора необходимо изучение всех ресурсов организации. Важна взаимосвязь в системе стратегий: стратегия (общая) и функциональные стратегии.

Для внедрения стратегии концентрированного роста в деятельность ИП Гайчук Л.А. необходимо провести ряд мероприятий. Эти мероприятия отображены в виде древовидного дерева целей (Рисунок3.1). Анализ влияния СТЭП - факторов на два основных мероприятия, которые могут принести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватность применения.

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений.

Таблица 3.1-Адекватность стратегии к элементам внутренней среды организации

СТРАТЕГИЯСТРУКТУРАПЕРСОНАЛТипУровниКадры управленияОтборОценкаПоощрениеРазвитиеСтратегия концентрированного роста: Возрастание конкурентных позиций на рынке за счет повышения эффективности системы управленияЛинейно-функциональная. Данная структура полностью подходит для применения стратегии на предприятии и не требует коренной заменыЧетыре стандартных уровня управления. Данное количество уровней обеспечивает наибольшую скорость управления данным предприятием и не требует изменения в соей структуре.Занимаются как стратегическими, так и текущими вопросами. В их задачи также входит рассмотрение инновации и принятие решения о вводе ее в действие на торговом предприятии.Осуществляется преимущественно из людей имеющих опыт работы в данной отрасли. При вводе данной инновации потребуется дополнительный персонал в отдел маркетинга и дополнительное их обучение.Оценка проводится по общим результатам работы, либо основанная на данных о производительности. Кандидатов следует оценивать прогностическим методом, т.е. это анкеты, характеристики, отзывы, личные беседы, психологические тесты.В виде денежных выплат за высокие результаты работы, организация досугов персонала, тем самым, поддерживая благоприятный климат в коллективеПриветствуется всеми способами. Данная стратегия будет рассмотрена руководителем и имеет шанс быть принятой для дальнейшего внедрения.К таким явлениям, влияющим на рекламную деятельность ИП Гайчук Л.А. необходимо отнести:

  • демографические процессы (возрастной и половой состав населения), которые определяют требования к рекламе, как объекту получения информации;
  • потребительские восприятие рекламы, ее восприятие, ненавязчивость;
  • потребительские предпочтения к способам предоставления рекламы до потребителя.

В общем, социальные процессы меняются очень медленно.

Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Технические факторы.

Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования технологий продвижения товаров до потребителя.

Изучение данной группы факторов в большей степени направлено на создание рекламы с помощью новейших достижений компьютерных и полиграфических технологий:

  • развитие компьютерных технологи, которые позволяют повысить качество рекламы и привлекательность для потребителей;

Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления.

Экономические факторы.

Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояния входа в организацию. Изучение данной группы факторов влияющих на рекламную деятельность предприятия ИП Гайчук Л.А заключается в определении ряда показателей.

К таким показателям можно отнести:

  • экономическое состояние страны в целом;
  • уровень денежных доходов населения;
  • темпы инфляции;
  • норм налогообложения;
  • процентная ставка банковских учреждений.

Прочие факторы.

К ним относятся политические и правовые факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснение того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области рекламной деятельности связанной с продажей древесины, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм. Ключевым процессом политического макроокружения является борьба за власть. Государство может повлиять на рекламную деятельность ИП Гайчук Л.А. с помощью следующих норм:

  • уровень ставок налогов на финансовый результат торгового предприятия;
  • ограничение рекламы через цензурный контроль.

Анализ правового макроокружения предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий.

Анализ движущих сил.

К движущим силам, вызывающим мероприятие относятся причины изменения.

К причинам, вызвавшим потребность в проведении рекламной кампании можно отнести:

  • повешение собственного имиджа торговой организации;
  • расширение рынка сбыта продукции;
  • повышение финансовых показателей;
  • повышение благосостояния сотрудников предприятия

В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия.

К сдерживающим силам относятся:

  • увеличение денежных расходов на рекламу;
  • вступление в более жесткую борьбу с конкурентами;
  • создание отдела маркетинга.

Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина.


Рисунок 3.2 - Анализ изменения при помощи поля сил Левина


В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому проведение рекламной деятельности является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии. Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия можно рассмотреть в таблице 3.2.


Таблица 3.2-Социально-экономическая эффективность проекта

МероприятияСоциальная эффективностьЭкономическая эффективность1.Проведение рекламной кампании1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2.Заинтересованность работника. 3.Удовлетворение потребностей персонала 4.Спосбствует повышению уровня образования. 5. Повышение культуры работы с клиентамиУвеличится товарооборот Увеличится прибыль Увеличится производительность труда в связи с этим возрастёт фонд заработной платы 4. Увелечение заработной платы работника + премиальные выплаты за высокие результаты работы. 5. Снижение темпов роста издержек обращения относительно темпов роста товарооборота

Исходя анализа и прогноза показателей эффективности можно сделать вывод, что проведение рекламной кампании является достаточно результативным мероприятием и имеет место быть рассмотренным для внедрению.

Вторым мероприятием, которое сможет повысить результативность от внедрения стратегии является повышение квалификации управленческого персонала. Данное мероприятие позволит увеличить производительность труда управленческого персонала и повысить точность внедрения стратегии. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие:

Социальные факторы. К социальным факторам влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести:

  • уровень общественного образования;
  • численность населения;
  • половозрастной состав населения;
  • заинтересованность населения в получении образования.

Влияние данных факторов будет определять необходимость дополнительной квалификации персонала, финансовую возможность получения образования и наличие свободного времени для этого.

Технические факторы. К технологическим факторам, влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести:

  • уровень коммуникационного состояния рынка;
  • наличие дистанционного метода обучения;
  • доступность к информации;
  • наличие соответствующих учебных заведений.

Данные факторы определяют возможность дополнительного обучения удобным методом. При использовании дистанционного метода обучения работник сокращает время, связанное с посещением образовательных учреждений, тем самым не допускает снижение производительности труда в целом по предприятию. Коммуникационные системы позволяют более быстро получать информацию и делают ее доступной.

Экономические факторы. Изучение данной группы факторов влияющих на возможность повышения квалификации на предприятии ИП Гайчук Л.А. заключается в определении ряда показателей. К таким показателям можно отнести:

  • экономическое состояние страны в целом;
  • уровень денежных доходов населения;
  • процентная ставка банковских учреждений.

Экономические факторы определяют возможность обучения сотрудника в зависимости от стоимости образования, но так как в большей доле предприятия платят за обучение из прибыли, то влияние данных факторов носит незначительный характер.

Прочие факторы. К ним относятся как политические, так и правовые факторы. Государство может повлиять на уровень образования персонала торговой организации ИП Гайчук Л.А. с помощью следующих норм:

  • установление минимального уровня образования для работы в государственных учреждениях;
  • повышенные выплаты населению имеющих дополнительное образование;
  • предоставление права человеку на бесплатное образование;

Анализ правового макроокружения позволяет рассмотреть влияние государства на уровень образования населения. Государство предоставляет каждому человеку бесплатное образование, но проблемой является невостребованность такого образования на коммерческих предприятиях.

Анализ движущих сил. К движущим силам, вызывающим необходимость в мероприятии относятся причины изменения. Визуально совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина.


Рисунок 3.3 - Анализ движущих сил при помощи поля сил Левина


К причинам, вызвавшим потребность в проведении рекламной кампании можно отнести:

  • повышения производительности труда;
  • повышения точности выполнения работы;
  • повышения уровня образования сотрудников;
  • повышение деловой активности организации.

В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся:

  • увеличение денежных расходов на обучение персонала;
  • сопротивление персонала к повышению квалификации;
  • нехватка свободного времени.

Аналогично первому мероприятию наблюдается преобладание движущих сил для внедрения мероприятия. Повышение производительности персонала повысит культуру организации в целом по предприятию, обеспечит точность выполнения работы и отразит имидж организации на конкурентном рынке. Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия можно рассмотреть в табл. 3.5.


Таблица 3.3-Социальная эффективность проекта

МероприятияСоциальная эффективность1.Повышение квалификации персонала1. Удовлетворение потребностей сотрудников 2. Заинтересованность ра-ботников в повышении уровня образования. 3. Способствует сокращению текучести кадров, поскольку у них создаётся уверенность в перспективе своего служебного продвижения. 4. Повышение результатов деятельности приведёт к обеспечению качественного роста и регулированию творческой активности кадров . 5. Исчезнет проблема поиска и отбора кандидатов со стороны на вновь появившиеся вакансии по должностям. 6.Предполагает активное вовлечение персонала в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда 7.Рабочие, если их стимулировать должным образом, могут предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Исходя анализа и прогноза показателей эффективности можно сделать вывод, что повышение квалификации персонала является достаточно результативным мероприятием и имеет место быть рассмотренным для внедрению.

Оценка социально-экономической эффективности деятельности системы управления ИП Гайчук Л.А.. Для того чтобы оценить влияние эффективности системы управления ИП Гайчук Л.А., необходимо проанализировать провести расчет показателей эффективности управления коммерческой деятельностью на предприятии (таблица 3.4).


Таблица 3.4-Расчет показателей эффективности управления

Система направлений оценки эффективностиОсновные критерии оценки эффективностиОценка в баллах (0-1)ВариантыIII123Достижение цели1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка Сохранение организации как целостности0, 0, 0,8 0, 0, 0,8Качество функционирования1.Соотношение централизации и децентрализации. Рост гибкости организационной формы. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. Надежность и безопасность информации. Своевременность информации. Наличие необходимой информации. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0,30, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0,5Экономичность1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0,40, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0,6Изменение в качестве рабочей силы1.Гибкость в системе продвижения по службе. Полномочия работников и их ответственность. Степень удовлетворения, выполняемой работы. Повышение квалификации0, 0, 0, 0,80, 0, 0, 1,0Внешние и внутренние социально-экономические условия1.Способность СТЭП факторного анализа. Наличие обоснованных целей. Степень интеграционной поддержки.0, 0, 0,50, 0, 0,6ИТОГО:16,720,9

После проведения оценки эффективности, можно сделать вывод, что после внедрения стратегии возрастание конкурентных позиций на рынке торговое предприятие будет являться более эффективным, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения.


3.3 Контроль выполнения программы стратегии


Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов в ИП Гайчук Л.А. целесообразно сгруппировать по следующим признакам:

1.Процедуры, связанные с непосредственно управленческой деятельностью:

  • Постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий);
  • Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения);
  • Административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции).

2.Процедуры, связанные с функциональной деятельностью:

  • Изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания);
  • Выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство);
  • Выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство);
  • Оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения);
  • Оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив);
  • Корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта (координация решений);

3.Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей:

  • Обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.);
  • Фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.);
  • Технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам);
  • Предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.

Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности.

Для достижения выявленной стратегии возрастание конкурентных позиций организации был определен оптимальный срок реализации данного изменения (завоевание большей доли рынка).

Был разработан календарный график, по которому ИП Гайчук Л.А. должен будет проводить указанные необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченные сроки.

Далее распишем календарный график выполнения стратегии концентрированного роста, предложенной в данном разделе дипломной работы

1.Повышение цен на продукцию будет происходить впервые две недели, в результате чего произойдет рост финансовых показателей, но в какой-то степени произойдет снижение спроса на продукцию.

2.После повышения цены будет наблюдаться увеличения объема товарооборота в течение 16 недель, после чего его уровень станет постоянным.

3.Организация рекламной кампании будет введена в действие на 6 неделе и будет продолжаться до конца периода.

.Расширение ассортимента товара будет производиться каждую четвертую неделю, когда предприятие будет пополнять свои запасы.

.Разработка и производство новых товаров будет производится в течение пяти недель с таким же перерывом на протяжении всего периода внедрения стратегии.

.Приобретение нового оборудования планируется произвести в течении первых трех недель внедрения стратегии, в результате чего произойдет увеличение объемов продаж и ускорение оборачиваемости.

.Увеличение денежных средств на предприятии произойдет в начале 12 недели и будет накапливаться до 30 недели, после чего эти средства будут пущены в оборот или на покрытие издержек обращения.

.Нормирование товарных запасов будет производится на протяжении всего периода по определенным неделям указанным в графике.

.Повышение оборачиваемости оборотных средств произойдет в середине периода, когда оборудование заработает на полную мощность.

10.Обновление старого оборудования на более новое будет производится на протяжение всего периода по неделям с перерывом в две недели.

11.Формирование отдела маркетинга на предприятии планируется осуществить в течение первых трех недель, в результате чего будет происходить получение информации о рынке товаров в течение всего периода.

12.Повышение качества производимой продукции будет производиться поэтапно в первые недели, в середине периода, и в конце периода.

.Поиск наиболее выгодных поставщиков будет производится на протяжении всего периода.

.По такой же схеме будет применяться и система скидок оптовым покупателям.

.Использование сезонности продаж применяется в соответствии с планом продаж торгового предприятия в прошлые периоды (зимний период)

.Контроль протекания внедрения стратегии будет производится в течении одной недели 1 раз в месяц.

.Мотивирование персонала путем выплат премий будет происходить раз в два месяца.

.Повышение квалификации персонала будет производиться в первые два месяца реализации стратегии.

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию завоевания большей доли рынка за счет повышения конкурентных преимуществ.


4. Безопасность жизнедеятельности


Безопасность жизнедеятельности - это наука о закономерностях формирования опасностей и мерах по предупреждению их воздействия на человека.

Цель науки "Безопасность жизнедеятельности" - максимальная адаптация человека в эргатических системах при полном сохранении его здоровья и поддержании высокой работоспособности.

Эргатические системы - это системы, в которых одним из элементов является человек.

Цель анализа безопасности эргатических систем:

выявление факторов, влияющих на вероятностный показатель нежелательных событий;

детальное рассмотрение обстоятельств, способствующих возникновению этих событий, разработка мероприятий для уменьшения вероятности появления этих событий;

На сегодняшний день действуют следующие основные законодательные акты:

Конституция Российской Федерации об охране труда. Она определяет основные права и свободы граждан в политической и социально - экономической жизни общества, служит основой для разработки законодательных и нормативных актов.

Федеральный закон "Об основах охраны труда в Российской Федерации". Данный закон введен в действие 17 июля 2003 года. В нем указаны правовые основы регулирования отношений в области охраны труда между работодателями и работниками на предприятиях всех форм собственности.

Трудовой кодекс Российской Федерации. Он регулирует трудовые отношения людей, содержит достаточно подробное толкование законодательства по охране труда.

Система стандартов безопасности труда. Одно из наиболее эффективных профилактических средств, способствующих снижению уровней производственного травматизма и профессиональной заболеваемости.

Малые предприятия в целом играют не маловажную роль в экономике страны, и соответственно требуется особое внимание к обеспечению охраны труда, на таких предприятиях, со стороны руководителей и рабочих.


.1 Анализ состояния охраны труда на предприятии.


Опасные и вредные производственные факторы, которые могут воздействовать на работников, подразделяют на: физические, химические, биологические и психофизические.

Из физических выделяют: мобильные машины и механизмы; разрушающиеся конструкции; обрушивающиеся карьеры; передвигающиеся изделия и т.д.

Химически вредные и опасные производственные факторы подразделяют по пути проникновения в организм и характеру воздействия на него. По характеру воздействия их делят на токсичные, сенсибилизирующие, раздражающие, канцерогенные, мутагенные, влияющие на репродуктивную функцию.

Патогенные микроорганизмы и продукты их жизнедеятельности, а также микроорганизмы составляют группу биологически опасных и вредных производственных факторов.

Психофизиологически опасные и вредные производственные факторы по характеру действия делят на физические и нервно - психические перегрузки.

Все торговые залы и здания ИП Гайчук Л.А. соответствуют санитарным и строительным нормам, все здания оборудованы вентиляцией, которая обеспечивает необходимый воздухообмен.

Если рассмотреть степень благоустройства, то можно сказать, что все помещения, где пребывание людей превышает 2 часа в холодное время, оборудованы системами отопления.

Все рабочие места освещаются как естественным, так и искусственным светом. В пределах рабочей зоны резкие тени и блескость предметов отсутствует.

В связи с тем, что уровень освещенности при эксплуатации снижается из-за загрязненности потолков, не реже одного раза в год проводят побелку стен и потолков. Можно сказать, что освещение соответствует установленным нормам.

В торговых залах, где размещается торговое оборудование есть пространство для их безопасного обслуживания без ограничения деятельности или неудобства обслуживающего персонала. Все оборудование заземлено и обеспечивает безопасность людей от воздействия электрического тока.

В ИП Гайчук Л.А. для выделения зон с повышенной опасностью применяются различные сигнализирующие знаки, предупреждающие окраски:

запрещающие - "Не курить".

предупреждающие - "Осторожно! Электрический ток".

указательные - "Огнетушитель", "Место курения".

При приеме на работу нового сотрудника осуществляется инструктаж по охране труда и пожарной безопасности. После инструктажа новый сотрудник расписывается в акте о получении правил по охране труда.

Ответственный за охрану труда являются директор, зам.директора, и в их отсутствие администратор магазина.

Доступ к электрощиту закрыт и имеют этот доступ только лица ответственные за охрану труда и пожарную безопасность.

В случае поломки торгового оборудования, о неисправности сообщается ответственному лицу после чего следует устранение неисправности.


Таблица 4.1-Анализ затрат на мероприятия по охране труда

Статьи затрат2010г.На номенклатурные мероприятия предусмотренные коллективным договором, тыс. р.134На средства индивидуальной защиты, тыс. р.20Всего затрат, тыс. р.154Затрат на одного работающего по плану, тыс. р.0,5Фактически освоено средств на охрану труда, тыс. р.153,35Фактически израсходовано на одного работающего, тыс. р.0,45

На основании данной таблицы можно сделать вывод что средств выделенных средств достаточно чтобы удовлетворить все требования законодательства по охране труда.


Таблица 4.2-Анализ основных показателей травматизма и профзаболеваний на ИП Гайчук Л.А.

Показатели2010г.12Среднесписочное, число работающих, чел43Количество несчастных случаев и профзаболеваний-Число дней временной, нетрудоспособности из-за травм-Коэффициент частоты травматизма-Коэффициент тяжести травматизма-

Из данной таблицы видно что на предприятии ИП Гайчук Л.А., отсутствует травматизм. Это говорит о проведении эффективной работы по линии охраны труда и технике безопасности.


4.2 План мероприятий по улучшению состояния охраны труда на предприятии ИП Гайчук Л.А.


Результаты анализа показывают, что профилактика травматизма и связанные с ней расходы, несмотря на всю сложность сегодняшних экономических условий, обходятся предприятию в несколько раз дешевле, чем последствия травматизма и заболеваемости.


Таблица 4.3-План мероприятий по улучшению условий труда

Наименование мероприятияСроки проведенияУчастки предприятия123Мероприятия по предотвращению травматизмаОбновление на оборудование опозновательной окраски и знаков безопасности Январь 2011В целом по предприятиюПроверить безопасность рубильниковежеквартальноВ целом по предприятиюМероприятия по противопожарной безопасностиПроверить наличие, исправность первичных средств пожаротушенияЯнварь, июль 2011гВ целом по предприятиюРазместить план эвакуацииЯнварь 2011г.В целом по предприятиюПровести рейд по проверке соблюдения противопожарной безопасностиежеквартальноВ целом по предприятиюМероприятия по улучшению условий трудаПроверка работы системы вентиляции и отопительного оборудованияЯнварь, Июль 2011г.

Данные мероприятия позволят улучшить организацию охраны труда и предотвратить не желательные последствия трудовой деятельности на предприятии ИП Гайчук Л.А.


4.3 Пожарная безопасность


Пожарная безопасность - это состояние объекта, при котором исключается возможность пожара, а в случае его возникновения предотвращается воздействие на людей опасных факторов пожара и обеспечивается защита материальных ценностей.

Пожарная безопасность объектов регламентируется строительными нормами и правилами СНиП 2.01.02-85 "Противопожарные нормы проектирования зданий и сооружений".

Ответственность за пожарную безопасность возлагается на администрацию предприятия, и она назначает ответственных лиц за пожарную безопасность.

Система предотвращения пожара - это комплекс организационных мероприятий и технических средств, направленных на исключения возможности возникновения пожара.

Торговые залы ИП Гайчук Л.А. обеспечены огнетушителями на доступных и видных местах, планами эвакуации, в случае пожара, так же на видных местах и система автоматического пожаротушения


Выводы и предложения


Подойдя к завершающему этапу написания дипломной работы, стоит сделать несколько заключений и обобщений.

В современной управленческой среде сотрудники организации (персонал) являются основным фактором, который определяет ее успех в долгосрочной перспективе. Для того, чтобы достичь стоящих перед организацией целей, необходимо использовать человеческие ресурсы.

Был проведен анализ факторов внешней и внутренней среды, который позволил выявить сильные и слабые стороны организации для дальнейшего осуществления SWOT-анализа, который помог выявить оптимальную стратегию развития организации - завоевание большей доли рынка за счет существующих преимуществ.

Осуществлен экономический анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, который показал, что все они имеют тенденцию к нормальному развитию.

После выбора оптимальной стратегии с помощью SWOT-анализа была выявлена такая стратегия как стратегия концентрированного роста, при которой происходит усиление позиций на рынке.

В заключительном пункте последней главы был проиллюстрирован контроль выполнения программы стратегии, являющийся логически последним процессом, который обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

При ориентации организации на намеченную стратегию будет возможна еще более эффективная деятельность. Предприятие сможет достичь поставленной цели - повышения конкурентоспособности.

Проведение маркетинговых исследований поможет стать ИП Гайчук Л.А. одним из лидирующих предприятий, реализующих готовую продукцию и товары народного потребления. Повышения квалификации управленческого персонала также будет способствовать росту профессионализма предприятия, увеличению основных показателей эффективности управления.


Библиография


1.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. Официальный текст по состоянию на 1 ноября 2001 г. - М.: ИНФРА - М - НОРМА, 2001. - 560 с.

2.Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&М, 2005. - 167 с.

.Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. - 2007 г. -№3.- С.18-2

.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 216 с.

.Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2006. - 519 с.

.Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5. - С.24-26.

.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ../ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 175 с.

.Валовой Д.В. История менеджмента: Учебное пособие.-М.,2011.-110 с.

.Вачугов Д.В., Веснин В.Р. Из истории менеджмента // Социально-политический журнал. - 2003. - №3. - С.23-27.

.Виленский А. Этапы развития малого предпринимательства в России// Вопросы экономики 2008., №7, с. 30 -38.

.Виленский А. Парадоксы государственной поддержки частного бизнеса// Экономика и жизнь 2004, № 10, с. 104 - 112.

.Виленский А. Почему не востребован малый бизнес в России// Бизнес для всех 2004, №2, с. 3.

.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 183 с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп..: - М.: Гардарика, 2006.-296 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. - 480с.

.Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - №3. С.103-124.

.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель BCG //Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№7. С.21-23.

.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №9. - 28-31.

.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2007 г. - 211 с.

.Закс И.Б. Стратегическое управление и планирование // ЭКО. 2006. - №6. - С.15-21.

.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 2005. - 282 с.

.Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной рыночной среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Экономика, 2005. - 223 с.

.Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Издательско-консалтинговая компания "Дека", 2008. - 304 с.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 2007.- 512 с.

.Михайлова Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: Проблемы взаимосвязи // Менеджмент в России и за рубежом, 2003г. - №2. - С.24-27.

.Радеев В. Малый бизнес и проблемы деловой этики: надежды и реальность// Вопросы экономики 2005, №7, с. 72 - 82.

.Сирополис Н. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей. Москва. Изд. "Дело" 2008.

.Смирнов С. Поддержка российского предпринимательства// Вопросы экономики 2005, №2, с. 29 - 39.

.Соловьева М.С. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии. - М., 2007. - 264 с.

.Стратегический менеджмент: Учебное пособие / О.И. Антомошкина, Т.А. Вашко, С.А. Шабалин. - Красноярск: НИИ систем управления, волновых процессов и технологий, 2003. - 164 с.

.Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М.:ЭКМОС, 2002. -187 с.

.Стратегическое планирование и управление / под. Ред. А.М. Петрова. Учеб. пособие.-СПб. УЭФ, СПб., 2005. - 274 с.

.Стратегическое планирование и маркетинговый подход к управлению фирмой / Под ред. А.П. Градова. - М.: Экономика, 2005. - 336 с.

.Томпсон А.А., Стрикленд С. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 2007 - 382 с.

.Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют свою конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс, 2007. - 287 с.

.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 669 с.

.Шахмалов Ф. Роль предпринимателя в рыночной экономической системе// ЭКО 2003г., №2, с. 94 - 100.


Содержание Введение . Особенности стратегического управления малым предприятием .1 Эволюция развития стратегического менеджмента .2 Процесс стра

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ