Особeннocти упpaвлeния пepcoнaлoм в уcлoвиях мaлoгo бизнeca

 

Особенности управления персоналом в условиях малого бизнеса

Оглавление

Введение

Глава 1. Анализ и оценка производственно-хозяйственной деятельности ИП Демченко С.А.

1.1 Организационно-правовая основа

1.2 Анализ основных технико-экономических показателей ИП Демченко С.А.

1.2.1 Анализ производства и реализации продукции

1.2.2 Анализ использования персонала и фондаоплаты труда

1.2.3 Анализ использования основных средств

1.2.4 Анализ использования материальных ресурсов

1.2.5 Анализ себестоимости продукции

1.3 Анализ финансовых результатов деятельности ИП Демченко С.А.

Глава 2. Совершенствованиесистемы управления персоналом ИП Демченко С.А.

2.1 Цели и задачи совершенствования системы управления персоналом

2.2 Оценкасистемы управления персоналом в ИП Демченко С.А.

2.3 Проектирование совершенствования системы управления персоналом ИП Демченко С.А.

2.3.1 Формирование мероприятий по аттестации персонала

2.3.2 Разработка мероприятий по работес кадровым резервом

2.3.3 Разработка требований, предъявляемых к работникам, принимаемым на руководящую должность на предприятии

2.3.4 Совершенствование мотивации персонала

2.4 Оценка эффективности служб управления ИП Демченко С.А.

Глава 3. Создание службы управления персоналом

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями и организациями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к качеству управления персоналом.

Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом.

До настоящего само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Однако отделы кадров не являются ни методическим, ни координирующим центром кадровой работы.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Построению данной системы и направлены усилия в данной работе.

Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе.

Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления. В этих условиях особую актуальность приобретает построение системы управления персоналом, т. е. одинаковое развитие в организации всех функций управления человеческими ресурсами, а также разработка мероприятий по их совершенствованию.

Цель выпускной квалификационной работы состоит в исследовании проблемы и системы методов управления персоналом в салоне красоты и разработка их совершенствования.

Объектом исследования выступает салон красоты "Бьюти Стайл" (ИП Демченко С.А.).

Предметом исследования является процесс формирования управления персоналом на исследуемом предприятии.

Для достижения означенной цели необходимо решить ряд задач:

.Провести теоретический анализ состояния проблемы.

2.Определить содержание основополагающих понятий исследования: "персонал", "управление персоналом".

.Дать организационно-управленческую характеристику и структуру персонала салона красоты "Бьюти Стайл".

.Провести анализ управления персоналом в "Бьюти Стайл";

.Определить пути совершенствования управления персоналом в салоне красоты.

Методы исследования:

-статистические,

-системный подход,

-экономико-математические.

Теоретическая основа исследования. Наиболее полно и комплексно освещены проблемы управления персоналом, вопросы, имеющие ключевое значение для специалистов по управлению персоналом: теорию управления человеческими ресурсами, методологию управления персоналом и формирования системы управления персоналом организации, стратегическое управление персоналом и планирование кадровой работы, технологию управления персоналом и его развитием, а также вопросы управления поведением персонала организации и оценки результатов его деятельности в работах авторов: А. Я Кибанова, В.В. Гончарова, В. А. Дятлова, Э. Е. Старобинского, В.В. Травина, Н.П. Беляцкого, Иванцевич Д.М., Ю.А. Цыпкина.

Выпускная квалификационная работа осуществлялась на базе салона красоты "Бьюти Стайл" (г. Москва). Всего исследованием охвачено 16 сотрудников в возрасте 19-25 лет.

Теоретическая значимость исследования заключается в следующем:

-определены основные положения управления персоналом;

-исследованы механизмы управления персоналом.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его выводы и рекомендации по управлению персоналом помогут более эффективно реализовать деятельность салона красоты.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав (теоретической и практико-ориентированной), заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

управление персонал мотивация бизнес

Глава 1. Анализ и оценка производственно-хозяйственной деятельности ИП Демченко С.А.

1.1 Организационно-правовая основа

Термин "малый бизнес", широко используемый в современной научной лексике и повседневной речи, в так называемой "житейской реальности" охватывает самые различные типы и разновидности предпринимательства. Вместе с тем, критерии определения предприятия как "малого" до сих пор не выглядят устойчивыми. В их числе могут фигурировать, например, величина капитала и объем продаж (как в Великобритании или Италии); немонополистическое положение на рынке (как в США); правовой статус (как во Франции); форма собственности (как в Венгрии); различия между ремесленной и промышленной фирмой (как в ФРГ); независимое или зависимое положение в более крупной производственной структуре (как в Японии) .

Такая множественность выявляет необходимость постановки наиболее емких и обобщающих признаков, характеризующих малый бизнес, как с количественной, так и с качественной стороны. Поэтому в международной статистике решающим критерием, идентифицирующим качества "малого" предприятия, выступает численность занятых (иногда в сочетании с величиной годового объема продаж или балансовой стоимостью активов). Общим правилом ведения отчетности является выделение сектора малых и средних предприятий (МСП), в границах которого, собственно, и рассматриваются предприятия малые (МП). При этом понятия "малый бизнес" и "малые и средние предприятия" обычно употребляются в официальных документах как синонимы, если речь не идет о проблемах и показателях, относящихся исключительно к малым предприятиям. В целом, в качестве малых и средних предприятий не сельскохозяйственного сектора определяются производственные единицы с числом наемных рабочих до 500 человек. Этот сектор, в свою очередь, включает:

-"микропредприятия" (с численностью работников до 9 человек), а в том числе и хозяйствующие единицы, не использующие наемного труда ("независимые", или "самозанятость");

-"малые" (с численностью работников от 10 до 99 человек), с субподразделением в зависимости от числа работников (от 10 и не более 19; от 20 и не более 49; от 50 и не более 99 человек);

-"средние" (с численностью работников от 100 до 499 человек), с субподразделением в зависимости от числа работников (от 100 и не более 249; от 250 и не более 499 человек).

Предприятия, насчитывающие более 500 человек работающих, считаются крупными (КП) .

В России, на основании Федерального закона "О поддержке малого предпринимательства" (от 14.06.1995 г., №88-ФЗ) и в соответствии с его статьей 3, под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25 процентов; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 процентов и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней:

-в промышленности - 100 человек;

-в строительстве - 100 человек;

-на транспорте - 100 человек;

-в сельском хозяйстве - 60 человек;

-в научно-технической сфере - 60 человек;

-в оптовой торговле - 50 человек;

-в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;

-в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек. В данном законе предусматривается, что при определении среднего числа работников должна приниматься во внимание численность работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству, а также работники представительств, филиалов и других обособленных подразделений предприятий.

Отметим, однако, что количественное определение малого предприятия удобно своей простотой, но не достаточно для уяснения специфических особенностей малого бизнеса и той роли, которую он играет в системе общественного производства и социуме в целом. Его количественное определение необходимо дополнить качественными характеристиками малого предприятия как формы экономической деятельности, очевидно и принципиально отличающейся от крупного бизнеса в том, что касается целей производства, характера менеджмента, организации производственного процесса, финансовых особенностей и отношений руководства с персоналом предприятия.

Так, для малого предприятия выбор целей и способов деятельности определяется окружающей средой, и если крупное предприятие занимает (или стремится занять) на рынке доминирующее положение и строит свою стратегию на основе этой цели, то малый бизнес исходит из имеющихся возможностей, приспосабливаясь и импровизируя в соответствии с меняющейся конъюнктурой. Разработка рыночной стратегии на перспективу становится для него целесообразной лишь по мере наращивания объема производства или преобразования в среднее предприятие.

Главным преимуществом малого предприятия является намного более гибкая, чем у крупных хозяйствующих субъектов, реакция на быстро меняющийся спрос: умение "уловить" возникающую потребность и отреагировать немедленной мобилизацией своих ресурсов и возможностей. Эта маневренность вытекает из самих особенностей малого предприятия. Оно несвязанно обширной производственной программой, разработанной на перспективу, что является непосредственным плюсом для развития человеческого капитала; не обременено многочисленным персоналом, требующим сложных навыков управления; не отягощено финансовыми обязательствами перед акционерами, ожидающими дивидендов от вложенного капитала; ему проще перестроить свою рыночную стратегию, как только найдена новая "ниша", и манипулировать ценами на свою продукцию. На уровень квалификации кадров в малом бизнесе воздействуют факторы, общие для рынка труда в целом, а также специфичные именно для данного сектора экономики. В настоящее время для рынка труда характерно снижение квалификации кадров массовых рабочих профессий в результате неритмичной работы крупных и средних предприятий промышленности и строительства, перехода на выпуск более простого ассортимента продукции, работы не по специальности (и более низкой квалификации) "на стороне" во время вынужденных отпусков. Что касается служащих, то их опыт, подготовка и мотивация к труду в большинстве случаев не соответствует возросшим требованиям к работникам в условиях перехода к рынку. Эти "ножницы" спроса и предложения на рынке труда существуют в бизнесе любого размера, в том числе и в малом.

Кроме того, малое производство, как правило, более экономично, предполагает укороченные сроки капитального строительства, а для его ведения нужен относительно меньший стартовый капитал. Оборачиваемость средств у малых предприятий в два - два с половиной раза выше, что обеспечивает достаточно высокую норму прибыли. Эти предприятия обычно лучше используют свое оборудование и производственные площади, не держат крупных запасов. Они успешнее экономят на административно-управленческих расходах благодаря простоте и гибкости процедур управления.

Преимущества маневренности и экономичности становятся особенно важными, когда предприятие достигает высокого уровня специализации. Малые предприятия, как правило, узко специализированы и именно в таком качестве полноправно участвуют в производственном процессе как его неотъемлемый компонент. Благодаря собственным "особенным" возможностям, малый бизнес пользуется рыночными преимуществами на основе детального знания своей клиентуры и близости к дифференцированным рынкам (которые из-за своей малой емкости не слишком интересуют крупный бизнес). К ним относится большая часть производства потребительских товаров, в том числе и новейших. Номенклатура продукции здесь отличается нестабильностью, технология производства еще не отработана, что создает для МП многочисленные рыночные "ниши". Малый бизнес чутко реагирует на растущую зависимость потребительского спроса от колебаний моды, успевая удовлетворять все новые, нередко индивидуальные запросы покупателей (работа на заказ). Во многом его развитие предопределено глубокими изменениями, происходящими в современной социо-культурной среде.

Во-вторых, управление малым предприятием обычно бывает единоличным или сосредоточено в руках нескольких лиц, которые осуществляют прямой контроль над всеми сторонами деятельности фирмы. Совмещение управленческих и инженерно-технических функций - также повсеместная практика. Для выполнения более специальных операций (бухгалтерский учет, разработка рациональных форм документооборота, организация офисной деятельности, закупка и эксплуатация конторской техники и тому подобное), как и для решения нестандартных инженерных проблем, малое предприятие может привлекать внешних консультантов, но постоянно их в своем штате не содержит.

В-третьих, отношения руководителей малого предприятия с персоналом нередко имеют "патриархальную" окраску и строятся по принципу "большой семьи", что усиливает трудовую мотивацию и вовлеченность наемных работников в дела предприятия. В то же время особая роль "человеческого фактора", присущая сфере малого бизнеса, привлекает в нее большое число молодых, динамичных людей: их влечет желание стать независимыми, возможность реализоваться, быстро поднять благосостояние семьи или осуществить на практике какую-либо техническую идею. Большинство готово ради этого идти на риск, работать с повышенной интенсивностью. Для многих важно и то, что в периоды кризиса малый бизнес приспосабливается и выживает главным образом за счет временного снижения заработной платы или увеличения продолжительности рабочего времени, а не путем сокращения производства и массовых увольнений, как обычно поступают крупные фирмы.

Наконец, отличительной чертой малого предприятия является и характер его финансирования: источниками инвестиций служат семейные сбережения и (что гораздо реже) банковские ссуды, а не выпуск акций, типичный для крупных предприятий. С точки зрения возможности получения банковских ссуд, к которым приходится обращаться предприятиям любого размера, малые предприятия находятся в наименее выгодном положении.

Именно объективные ограничения доступа малого бизнеса к финансово-кредитным ресурсам, обусловленные самой спецификой данного сектора и макроэкономикой переходного (кризисного) развития, уместно назвать знаковой характеристикой в структуре угроз (нашедшей отражение в оценках предпринимателей). Руководители малых предприятий характеризуют ситуацию "включенности в кредитно-заемные отношения" как "дискриминационную для малого бизнеса". Барьеры доступа к привлеченным финансовым ресурсам (наиболее естественным и характерным для рыночной экономики порядком пользования которыми, очевидно, является банковский кредит) подчеркиваются и в распределении финансовых проблем по их значимости для малого предприятия. Дефицит оборотных денежных средств занимал 3 и 5 места по степени остроты для малого бизнеса, а нехватка средств на развитие и "инвестиционное голодание" - 2 и 3 места. Что же касается вновь созданных малых предприятий, то и здесь ограниченность финансовых средств лидировала в списке проблем, однако она преломлялась, прежде всего, в проблему формирования стартового капитала. Примечательно, что во всероссийском опросе 1/4 предпринимателей назвали отсутствие значимых первоначальных вложений "основным мотивом при выборе профиля предприятия", а в целом "комплекс финансовых затруднений" в качестве основной проблемы становления малого бизнеса получил почти 3/4 "голосов".

Характерной чертой малого бизнеса представляется и ограниченность доступа к материальным ресурсам, причины чего, могут находятся как внутри, так и вне малого предприятия. Принципиально важен внутрифирменный фактор - низкая платежеспособность малого предприятия, отсекающая малый бизнес от современной и, следовательно, более дорогой техники, инновационных материалов и качественного сырья. Внешние причины кроются в принципиальной новизне самого малого предпринимательства, ориентированного на "несерийные" производственные мощности или обслуживающее маломасштабных ресурсные и материальные потоки. Рациональная обеспеченность малого бизнеса материальными ресурсами зависит и от возможности выбора поставщиков, что, в свою очередь, определяется территориальными границами хозяйственных связей и уровнем конкуренции на рынке поставок. По различным оценкам, география поставщиков малых предприятий достаточно разнообразна, они столь же часто находятся на местном (до 75% общего объема поставок) рынке, как в других областях и территориях, но не вызывает сомнений и тенденция дальнейшей регионализация хозяйственных связей. В отраслевом отношении меньше, - в среднем в 2 раза, - всего "проблем" с поставщиками у фирм из сферы услуг, по сравнению с производственными и торговыми компаниями. С другой стороны, именно малые предприятия сферы услуг зачастую вообще не имеют необходимости (или в 4-5 раз реже) в поставках сырья, материалов, комплектующих, в сравнении с малые производственными или торговыми фирмы.

К 1999 г. актуальность данной проблемы снизилась для всех групп малых предприятий, причем наибольшее ее снижение оказалось фактом для большинства вновь создаваемых фирм. Руководители малых предприятий устойчивы во мнении о производственных площадях и недвижимости фирм как о наиболее ликвидной части имущества, что соответствует признанию банковскими структурами именно этих активов в качестве обеспечения займов и кредитов. Тем не менее, опросы 2000-2001 гг. свидетельствуют о том, что сложности с помещениями (определяющиеся финансовым положением предприятия; качеством существующих информационных источников и степенью развитости самих территориальных рынков недвижимости) продолжают сохраняться для примерно 15% малых предприятий в России.

Обладание полной, достоверной и своевременной информацией при принятии решений в любой сфере деятельности малого предприятия имеет исключительное значение для сохранения ее устойчивого положения на рынке, особенно в условиях конъюнктурных колебаний. Трансформация представлений предпринимателей об информации выразилась в переходе от простого признания ее значимости к оценкам наличествующих информационных ресурсов в качестве нематериальных активов предприятия. Наиболее стремительно возрастала потребность в информации правового характера. Даже в 2000 г. наиболее "ценной" таковая признавалась в 88% малых предприятий (при этом о реальной нехватке юридической информации заявили лишь в 8-10% фирм, в основном относящихся к сфере торговли). Иные виды информации (о новых технологиях; об источниках и условиях кредитования; бизнес-планировании; партнерах для совместного производства; менеджменте и организации производства; обучении и переподготовке кадров) занимали более низкие места в рейтингах востребуемых малым бизнесом информационных потоков, хотя и заявлявшихся как "важные" в трети малых предприятий в России.

Социальная значимость малого и среднего бизнеса обусловлена самим фактом сосредоточения в этом секторе преобладающей части рабочих мест. В периоды спада конъюнктуры именно малый бизнес оказывает стабилизирующее влияние на производство, поглощая растущую безработицу и смягчая удары, наносимые кризисом отдельным отраслям или регионам. Природа малого предпринимательства содействует тому, что определенная часть новых предприятий создается социально уязвимыми категориями населения (женщины; молодежь с недостаточно высокой для крупных предприятий квалификацией; инвалиды; военнослужащие; ветераны).

Однако уязвимость рыночных позиций малого бизнеса, связанная со сравнительной слабостью его финансовой базы, требует от государства оказания этому сектору активной и многосторонней поддержки, без чего использование имеющегося у него потенциала становится невозможным.

Таким образом, важно оценить значимость развития малого предпринимательства, способного коренным образом и без существенных капитальных вложений расширить производство многих товаров и услуг, решить проблему занятости, ускорить научно-технический прогресс и составить позитивную альтернативу криминальному бизнесу.

Кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки), они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегия организации труда, т. е. осуществлять: формирование кадров организации; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий труда - аккумулирование передового международного опыта управления кадрами.

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

а)определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;

б)анализ рынка труда и управление занятостью.

в)отбор и адаптация персонала.

г)планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

д)Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

е)организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

ж)управление производительностью труда.

з)Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

и)Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

к)организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

л)участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

м)разработка и осуществление социальной политики предприятия.

н)профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и заего пределами.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т. е. акцентируют внимание читателей на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Таким образом, направлением деятельности по управлению персоналом является эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами

1.2 Анализ основных технико-экономических показателей ИП Демченко С.А.

1.2.1 Анализ производства и реализации продукции

Салон красоты "Бьюти Стайл" был основан в 2008 году. Директор салона красоты выкупила нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Большим подспорьем послужило то, что директор сама пять лет проработала парикмахером в одном из салонов красоты. Был опыт, остались нужные знакомства. В ходе исследования выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIР-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами. Тут и арендная плата непомерная, и требования со стороны клиентов более жесткие. А специалистов действительно высокого класса по-прежнему недостаточно.

Сегодня на рынке не так многоспециализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру.

Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. Салон красоты "Бьюти Стайл" - г. Москва, ул. Плющиха, д.53.

1.2.2 Анализ использования персонала и фондаоплаты труда

В настоящее время в салоне красоты "Бьюти Стайл" работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

-8 парикмахеров;

-2 мастера маникюра и педикюра;

-косметолог;

-массажист;

-администратор;

-уборщица;

-охранник;

Салон красоты "Бьюти Стайл" с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

-парикмахерские услуги;

-маникюр, педикюр;

-косметология;

-массаж;

-макияж;

-восковая депиляция;

-солярий.

Важными организационно-распределительными документам в салоне красоты "Бьюти Стайл" являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

-общие положения

-порядок приема и увольнения рабочих и служащих

-основные обязанности администрации

-рабочее время и его использование

-поощрения за успехи в работе

-ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Показатели финансово-хозяйственной деятельности "Бьюти Стайл представлены в табл.1.

Таблица 1 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности " Бьюти Стайл за 2010-2011 гг.

Показатели 2010 г. 2011 г. Отклонение, тыс. руб. Темп роста, %Выручка (нетто) от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб. 10733240+2167+302Себестоимость реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб. 6201840+1220+297Валовый доход, тыс. руб. 4531400+947+309Коммерческиерасходы, тыс. руб. 295380+85+129Прибыль (убыток) от реализации1581020+862+645Прочиеоперационныерасходы152-13-13Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности1431018+875+712Прочие внереализационные доходы----Прочие внереализационныерасходы----Прибыль (убыток) отчетного года1431018+875+712Отвлеченныесредства175995823524Нераспределенная прибыль126419293332

Анализ табл.1 показал, что в 2011 г. исследуемый салон работал намного эффективнее, чем в предыдущем году. В 2011 г. салон получил выручки от реализации услуг на общую сумму в 3240 тыс. руб., что в 3 раза больше чем в 2010 г. Несмотря на то, что в 2011 г. возросли такие показатели, как себестоимость реализации - более чем в 2,9 раз. Коммерческие расходы - соответственно, в 1,2 раза, предприятие получило прибыли от реализации на сумму в 1020 тыс. руб. Эта величина уменьшилась на сумму операционных расходов, которые состоят из средств, списанных на убыток пределах норм естественной убыли. Она составила 2 тыс. руб. В итоге прибыль от ФХД в 2011 г. составила 1018 тыс. руб. Величина отвлеченных средств значительно уменьшила прибыль предприятия - на 599 тыс. руб. В Форме 2 отчетности по этой статье отражаются суммы вмененного налога, износа МБП, затрат на материалы, пени, штрафы, затраты на рекламу, аренда автотранспорта и другие расходы.

Таким образом, сумма чистой прибыли, остающейся в полном распоряжении предприятия в 2011 г. составила 419 тыс. руб., что значительно лучше, чем в предыдущем году.

1.2.3 Анализ использования основных средств

Рассмотрев основные показатели деятельности предприятия, проанализируем данные о товарообороте за 2010-2011 гг.

Таблица 2 - Данные о товарообороте

Показатели20102011Отклонение тыс. руб. Темп роста, %Выручкаот реализации10733240+2167+302Выручка в расчете на 1 работника76,6202,5+126+264Среднесписочная численность персонала, чел1416+2+114Прибыль от реализации1581020+862+645Рентабельность продаж0,140,310,17+221

Из данных 2 таблицы видно, что в 2011 г. объем выручки от реализации товаров, услуг значительно увеличился по сравнению с предыдущим годом. Следовательно, увеличилась и сумма выручки в расчете на 1 работника и, если учесть, что с каждым годом увеличивается численность персонала, то в 2011 г. на одного работника на предприятии пришлось 202,5 тыс. руб. выручки, что на 126 тыс. руб. или 2,6 раза больше чем в 2010 г.

Исходя из суммы прибыли от реализации, которая значительно увеличилась, рентабельность продаж в 2011 г. составила 0,31, что больше, чем в 2010 г.

Предприятие оказывает населению разнообразные виды услуг, в числе которых: косметолога, парикмахера, массажа, а также услуги по продаже товаров. В табл.3 отражены данные о выручке в разрезе основных видов услуг.

Таблица 3 - Выручка от реализации по видам услуг за 2011 г.

Показатели Сумма, тыс. руб. уд. вес в сумме, %уровень рентабельности, %Выручка от реализации за услуги по маникюру630,51934.3Выручка от реализации за услуги солярия320,24017.4Выручка от реализации за услуги косметолога680,22137Выручка от реализации за услуги парикмахера810,52544Выручка от реализации за услуги массажа587,51832Выручка от реализации за услуги по реализации товара211,16,511,5Выручка от реализации, всего3240100330.6Затраты по реализации услуг1840--

Из таблицы видно, что наиболее рентабельны услуги парикмахера, при общих затратах в 1840 тыс. руб. их рентабельность составила 44 %. Рентабельны услуги косметолога - 37 % и услуги по массажу - 32 %. Рентабельность услуг по маникюру составила 32.3%. Рентабельность других услуг незначительна. Общая рентабельность услуг составила 330.6%. Для осуществления деятельности любой организации необходимо иметь определенный комплекс основных и оборотных средств. Основные средства - это средства труда, которые длительное время участвуют в процессе производства и не изменяют своей натуральной формы.

Основные средства отражаются в активе баланса в подгруппе "Внеоборотные активы". В эту же группу входят:

-нематериальные активы;

-основные средства.

Анализ внеоборотных активов рассматриваемого салона представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ внеоборотных активов

Показатель 2010 Уд. вес, %2011 Уд. вес, %Внеоборотные активы590100840100Нематериальные активы11419,319122,7Основные средства47680,7 64977,2

Из таблицы 4 видно, что за последний год наблюдается увеличение числа внеоборотных активов. Первое место в структуре отведено основным средствам, поэтому отдельно необходимо остановиться на процедуре учета основных средств.

Так, учет основных средств, позволяет выявить, какими основными средствами обладает организация.

1.2.4 Анализ использования материальных ресурсов

Учет основных средств производится в натуральной и денежной формах. С помощью натуральных показателей он осуществляется отдельно для каждой группы. Так для знаний натуральными показателями являются, их число, общая площадь, выраженная в квадратных метрах.

Для более полной характеристики состояния основных средств труда проводится аттестация каждого рабочего места, которая представляет собой комплексную оценку его соответствия нормативным требованиям и передовому опыту. Такая форма учета позволяет определить не только вещественную структуру основных средств, но и их технический уровень.

Учет в денежной форме проводится для определения общей величины основных фондов, их динамики, структуры, расчета.

Оборотные средства наряду с основными средствами являются важнейшим элементом. Недостаточная обеспеченность организации оборотными средствами парализует его деятельность и приводит к ухудшению финансового положения. Оборотные средства организации являются важнейшим ресурсом в обеспечении текущего функционирования, то есть в производстве и реализации.

Оборотные средства находятся в постоянном движении.

К ним относятся:

-денежные средства;

-дебиторская задолженность;

-запасы продукции.

В процессе производственно-хозяйственной деятельности организация нуждается в денежных средствах, необходимых для закупки продукции, закупки материалов, выплаты заработной платы и так далее, а затем в средствах, которые требуются на её производство и реализацию.

Сущность оборотных средств заключается в необходимости обеспечения бесперебойного функционирования процесса реализации и процесса обращения.

Оборотные средства, затрачиваемые в ходе изготовления продукции и её реализации, полностью потребляются и переносят свою стоимость на стоимость готовой продукции в течение одного операционного цикла.

Под операционным циклом понимается время от момента приобретения до момента поступления денег от продажи продукции.

Оборотные активы занимают большой удельный вес в общей валюте баланса. Это наиболее мобильная часть капитала, от состояния и рационального использования которого, во многом зависят результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние.

В процессе анализа, прежде всего, необходимо изучить изменения в структуре оборотных активов. При этом следует иметь в виду, что стабильная структура оборотного капитала свидетельствует о стабильном, хорошо отлаженном процессе сбыта продукции. Ее существенные изменения говорят о нестабильной работе организации. Анализ оборотных средств "Бьюти Стайл" представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ оборотных средств салона красоты

Сумма, тыс. руб. Прирост (уменьшение) Показатель 20102011тыс. руб. %Запасы264 1072 + 808 + 406НДС21 132 + 111 +628Дебиторская задолженность14 27 +13 +193Денежные средства43-1-75Оборотные активы, всего 303 1234 +490 +262

Из таблицы 5 видно, что в 2011 году произошло увеличение общей суммы оборотных средств, увеличение произошло почти по всем показателям, отрицательное значение только у показателя - денежные средства, которые снизились в 2011 году по отношению к 2010 году на 1 тыс. рублей, или 75%.

Необходимо отметить, что основными направлениями использования оборотных средств являются:

-уплата налога на прибыль;

-выплата премии работникам компании;

-взносы в социальные фонды;

-пополнение резервного фонда и фонда развития;

-приобретение и формирование реального основного капитала;

-увеличение нематериальных активов;

-погашение долгосрочных займов.

Эффективность использования оборотных средств характеризуется, прежде всего, их оборачиваемостью. Оценка оборачиваемости производится путём сопоставления её показателей за несколько хронологических периодов по анализируемому салону.

Для этого используется коэффициент оборачиваемости, который рассчитывается последующей формуле:

Коб = Рп/Сроб, (2),

где Коб - коэффициент оборачиваемости;

Рп - реализуемая продукция, тыс. руб.;

Сроб - среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

Таким образом, коэффициент оборачиваемости составил:

Коэффициент оборачиваемости за 2010 год 1073/303 =3, 5;

Коэффициент оборачиваемости за 2011 год 3240/1234 = 2, 6.

Как показывают полученные данные, коэффициент оборота в 2011 году снизился на 0,9%.

Помимо коэффициента оборачиваемости необходимо рассчитать время оборота в днях.

Особенность этого показателя по сравнению с коэффициентом оборачиваемости в том, что он не зависит от продолжительности того периода, за который был вычислен. Продолжительность одного оборота рассчитывается путём деления продолжительности периода, за который определяют показатели на коэффициент оборачиваемости.

Д = 360/1, 9 = 103 в 2010;

Д = 360/1, 6 = 138 в 2011.

Таким образом, полученные данные показали, что в 2010 году оборотные средства обернулись за 103 дня, а в 2011 году - за 138 дней.

Оценка эффективности деятельности имеет огромное значение. Поэтому фирме необходимо рассчитывать все возможные показатели, характеризующие финансовое состояние.

Главными критериями оценки финансового состояния являются показатели финансовой устойчивости и платёжеспособности.

Так фирма применяет следующие показатели, характеризующие деятельность, и эффективность ее работы.

. Показатели платежеспособности. Они определяют способность организации в течение года оплатить свои краткосрочные обязательства.

С целью определения платежеспособности рассчитывают следующие коэффициенты:

-чистые оборотные средства;

-коэффициент текущей ликвидности.

Для удобства расчетов имеющиеся данные необходимо представить в таблице 6.

Таблица 6 - Исходные данные

Наименование показателя20102011Оборотные средства 3031234Краткосрочные обязательства154356

Получив необходимые данные можно приступать к расчету данных показателей. Чистые оборотные средства рассчитываются по формуле:

Чобср = Ос - Ко, (3),

где Чобср - чистые оборотные средства; Ос - оборотные средства, тыс. руб.; Ко - краткосрочные обязательства, тыс. руб.

Чистые оборотные средства 2010 год 303-154 =149;

Чистые оборотные средства 2011 год 1234-80= 1154.

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается по формуле:

Коэффициент текущей ликвидности = оборотные средства / Краткосрочные обязательства (4),

Коэффициент текущей ликвидности 2010 год 303/154 =2;

Коэффициент текущей ликвидности 2011 год 1234/356 = 3,4.

По общепринятым стандартам считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 2-3. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть, по крайней мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными более, чем в 3 раза может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

Подсчитав коэффициент ликвидности во всех анализируемых периодах видно, что организация является ликвидной и способна погасить свои обязательства на 2-3 месяца вперед.

Итак, полученные значения коэффициентов ликвидности, свидетельствуют о том, что организация успешно функционирует, однако следует обратить внимание на то, что высокие значения данных коэффициентов иногда говорят о неэффективном управлении оборотными средствами (избыток запасов, просроченная дебиторская задолженность).

2. Показатель финансовой устойчивости

Анализ финансовой устойчивости состоит из абсолютных и относительных показателей и предполагает определение возможностей организации по обеспечению своих запасов и затрат за счет собственных оборотных средств, а такжес помощью приравненных к ним долгосрочных и краткосрочных заемных средств.

Абсолютные показатели выражаются в определении излишка или недостатка собственных оборотных средств для обеспечения запасов и покрытия затрат в натуральном выражении.

Для расчета вышеперечисленных показателей, необходимо привести исходные данные (табл.7).

Приведя в таблице 7 исходные данные можно перейти к расчету показателей.

Таблица 7 - Исходные данные

Наименование показателя20102011Собственные оборотные средства95522Долгосрочные заемные средства54321Краткосрочные заемные средства154356Запасы и затраты2641072

) Излишек (+) или недостаток (-) СОС характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными оборотными средствами.

К1 = СОС - ЗЗ, (5),

Где СОС - сумма собственных оборотных средств предприятия;

ЗЗ - запасы и затраты.

г 95 - 264 = - 169 руб. 2011 г 522 - 1072 = - 550 руб.

) Излишек (+) или недостаток (-) СОС и приравненных к ним ДЗС - характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными и приравненными к ним заемными средствами.

К2 = СОСдз - ЗЗ, (6),

Где СОСдз - сумма собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств.

г. =149 - 264 = - 115 руб.

г. = 843 - 1072 = - 229 руб.

) Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования ЗЗ - характеризует обеспеченность запасов и затрат всеми источниками их формирования (собственными и заемными средствами).

К3 = СОСдзк - ЗЗ, (7),

Где СОСдзк - сумма собственных, долгосрочных и краткосрочных заемных средств.

г. - 303 - 264 = + 39 руб.;

г. - 1234 - 1072 = + 162 руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в двух первых период у салона имеется недостаток средств для обеспечения запасов и покрытия затрат. Только в третьем периоде салон имеет излишек для обеспечения запасов и покрытия затрат.

Относительные показатели показывают излишек или недостаток собственных оборотных средств в процентном соотношении.

) Обеспеченность ЗЗ собственными источниками формирования (К4) - характеризует обеспеченность оборотных средств собственными источниками их формирования.

К4 = СОС/ ЗЗ (8)

г - 95/264 = 0, 36.

г - 522/1072 = 0, 49.

) Обеспеченность ЗЗ собственными и приравненными к ним долгосрочными заемными средствами (К5) - показывает долю запасов сформированных за счет собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств.

К5 = СОСдз / ЗЗ (9)

г. - 149/264 = 0, 56.

г. - 843/1072 = 0, 79.

) Обеспеченность ЗЗ собственными и заемными средствами (К6).

К6 = СОСдзк / ЗЗ (10)

г. - 303/264 = 1,15 руб.;

г. - 1234/1072 = 1, 15 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что салон в целом неустойчив, так как не в состоянии своими силами (собственными средствами) обеспечить запасы и покрыть затраты.

1.2.5 Анализ себестоимости продукции

Показатель деловой активности. Деловая активность организации проявляется в динамичности ее развития, достижении поставленных ею целей, в эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции.

Анализ деловой активности характеризует эффективность использования салоном своих собственных средств. К этой группе относятся различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота, т. е. превращения в денежную форму, средств оказывает непосредственное влияние на платежеспособность.

Коэффициент оборота рассчитывается последующей формуле:

Коб = Вр/ОСср, (11)

где Вр - выручка; ОСср - сумма средней величины оборотных средств в виде запасов денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных средств.

Коэффициент оборота 2010 - 1073 \303 = 3, 5;

Коэффициент оборота 2011 - 3240\1234 =2, 6.

Таким образом, за 2010 год оборотные средства обернулись 3,5 раз, а в 2011 году - 2,6 раза.

. Показатель рентабельности.

Рентабельность рассчитывается по формуле:

Рентабельность = полученная прибыль/затраты × 100 (12)

Рентабельность 2010 год = 158/620 × 100 = 25,5;

Рентабельность 2011 год = 1020/1840 × 100 = 55,4.

Таким образом, выше полученные финансовые показатели свидетельствуют о том, что за последний год показатели рентабельности, платежеспособности увеличились.

1.3 Анализ финансовых результатов деятельности ИП Демченко С.А.

Конечным финансовым результатом хозяйственной деятельности организации является прибыль или убыток. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу экономического развития. Анализ прибыли включает исследование каждого показателя, составляющего прибыль, структуру соответствующих показателей и их изменений.

Система показателей финансовых результатов дает денежную оценку различных сторон деятельности организации. Наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности обобщенно представляются в составе годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.

Основные показатели рентабельности салона красоты приведены в таблице 8.

Таблица 8 - Основные показатели рентабельности " Бьюти Стайл "

Показатели20102011Откл-е1. Выручкаот реализации 1073 3240+17222. Прибыль от реализации 158 1020+8623. Чистая прибыль 126 419+2934. Полная себестоимость реализованной продукции 620 1840+12205. Средняя величина итога баланса - нетто 893 2074+11816. Средняя величина внеоборотных активов 590 840+2507. Средняя величина оборотных активов 303 1234+9318. Средняя величина собственного капитала 453.5 1567+1113,59. Рентабельность продукции (стр.2/стр.1) *100%1531,5+16,510. Рентабельность основной деятельности (стр.2/стр.4) *100%25,555,4+29,911. Рентабельность активов (стр.3/стр.5) *100%14,120,2+6,112. Рентабельность внеоборотных активов (стр.3/стр.6) *100%21,449,8+28,413. Рентабельность оборотных активов (стр.3/стр.7) *100%41,634-7,614. Рентабельность собственного капитала (стр.3/стр.8) *100%27,826,7-1,1

Анализ данных таблицы 8 показывает, что произошло повышение основных показателей рентабельности деятельности организации. Рентабельность продукции повысилась на 16,5% вследствие повышения прибыли от реализации и повышения выручки от реализации продукции. Рентабельность основной деятельности повысилась на 29,9%. Рентабельность активов (всего капитала), оборотных активов и собственного капитала повысилась. Все эти факторы свидетельствуют о повышение в 2011 г., что положительно сказывается на всех показателях рентабельности организации.

Финансовые результаты деятельности организации характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности - одна из основных задач в любой сфере бизнеса.

Для оценки динамики и структуры показателей финансового результата используются данные отчета о прибылях и убытках.

Основную часть прибыли организация получает от реализации продукции и оказания услуг. В процессе анализа изучаются динамика, выполнение плана прибыли от реализации продукции и определяются факторы изменения ее суммы.

Из данных таблицы 8 видно, что в период с 2010 г. по 2011 г. наблюдается тенденция роста выручки от реализации, роста прибыли от обычных видов деятельности и чистой прибыли. Выручка от реализации в 2011 г. в сравнение с 2010 г. выросла на 202%, а себестоимость увеличилась на 197%, что привело к увеличению прибыли от продаж на 545%.

Следует заметить, что организация должна постоянно стремиться к увеличению выше приведенных показателей, этого можно добиться за счет:

-увеличения объёма реализации продукции;

-снижения себестоимости продукции;

-расширения ассортимента продукции;

-поиска новых более выгодных рынков сбыта.

Руководству фирмы нужно разрабатывать экономическую политику, которая предполагала бы определение главной цели её деятельности. А так как главной целью является получение прибыли, то салону необходимо устанавливать целевую норму прибыли только не на самом высоком уровне, достижимом в данный момент, а в виде средней, рассчитанной на основании показателей за длительный период времени, включающий годы высокой конъюнктуры и годы кризисов. Такой норматив, учитывающий циклические колебания, позволит получить устойчивый приток прибыли, в конечном счёте, обеспечивающий максимальную прибыль за период в целом.

Таким образом, мероприятия, связанные с увеличением прибыли помогут улучшить финансовое состояние салона, что не мало важно для дальнейшего функционирования и развития

Глава 2. Совершенствованиесистемы управления персоналом ИП Демченко С.А.

.1 Цели и задачи совершенствования системы управления персоналом

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Классификация элементов экономического метода представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управления

При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли и хозрасчетного дохода предприятия. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукция.

Поэтому в цехах, на участках, в бригадах в условиях хозяйственного расчета необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. За экономию сырья, материалов и других ресурсов может быть направлено на премирование до 50% суммы экономии, полученной коллективом. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием радикальной перестройки хозяйственного механизма, создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой.

Административные методы управления основываются на правовом обеспечении управления, основными целями которого являются: правовое регулирование отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с Трудовым Кодексом и действующими законами. Основными задачами правового обеспечения являются: применение норм законодательства; разработка и утверждение локальных (для данного предприятия) нормативных и ненормативных актов и изменение или отмена устаревших актов; применение в соответствии с действующим законодательством юридической ответственности за нарушение законов. В группу административных методов управления следует включать методы регламентирования, нормирования, инструктирования, распорядительных воздействий, в том числе: подбор, расстановку и аттестацию кадров; аттестацию бригад; обеспечение внедрения государственных, отраслевых, республиканских стандартов на продукцию, конструкторскую и технологическую документацию, и т.д.; приказы, указания и распоряжения администрации, инструктирование; контроль за исполнением и т.д.

Таким образом, административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, решают те же задачи, что и экономические методы, но осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование; организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься руководитель, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб предприятия и их руководителей. На основе положении составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Положения (акты регламентирования) не могут оставаться неизменными на протяжении длительного периода и требуют регулярного пересмотра и корректировки.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих на предприятии. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для; применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся:

а)должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности лиц административно-управленческого и инженерно-технического персонала всех служб;

б)методические указания (рекомендации) описывают выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

в)методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

г)рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативной работы с определенным функциональным назначением.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем предприятия и производственной единицы (генеральным директором объединения, директором предприятия).

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы подразделения, службы предприятия, начальником функциональной службы, линейным руководителем подразделения цеха. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы на предприятии. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Социально-психологические методы основаны на социологии и психологии. Социология - это учение об обществе. Психология изучает психические свойства личности. Психические процессы - это ощущения, восприятие, внимание, память, представление, воображение, мышление, эмоции. Характер протекания этих процессов определяет личность.

В группу социально-психологических методов управления включаются: планирование социального развития коллектива; повышение производственной и творческой активности и инициативы членов коллектива; установление в коллективе благоприятного психологического климата; использование различных форм коллективного и индивидуального морального общения; воспитание группового самосознания коллектива; сохранение и развитие заводских традиций и обычаев; учет индивидуально-психологических особенностей членов коллектива в управлении; изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности членов коллектива и учет их в управлении.

Таким образом, механизм управления персоналом представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. За счет эффективного механизма управления персоналом предприятие может себе обеспечить конкурентоспособное положение на рынке.

2.2 Оценкасистемы управления персоналом в ИП Демченко С.А.

Технология управления персоналом салона красоты "Бьюти Стайл" включает в себя весь цикл работы с персоналом организации, начиная с планирования и поступления на работу и заканчивая увольнением персоналом.

На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Анализ по наличию должностных инструкций в салона красоты "Бьюти Стайл"приведен в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ по наличию должностных инструкций

Наименование2010 г. 2011 г. Управленческие кадры-100%Основные и вспомогательные рабочие-99%

Таким образом, к 2012 г. наличие должностных инструкций у рабочих составляет 99%, а у руководящего состава и специалистов 100%.

Следующим шагом является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы.

Итак, следующий этап - найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Далее рассмотрим источники найма персонала.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак несвязанных с предприятием). В таблице 10 представлены как достоинства, так и недостатки каждого из этих источников набора, выявленные путем опроса работников соответствующих служб и подразделений в анализируемом предприятии.

Таблица 10 - Сравнение источников набора

ИсточникиПреимуществаНедостаткиВнутреннийРаботники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей "хватки" работников. Компания знает достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем. Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников. "Семейственность", приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли. Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег. ВнешнийВыбор из большего числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия. Долгий период привыкания. Ухудшение морального климата среди давно работающих. Рабочая "хватка" новых работников точно неизвестна.

Следующий этап управления персоналом - отбор кадров.

К наиболее широко применяемым салона красоты "Бьюти Стайл" методам сбора информации, требующейся для принятия решений при отборе, относятся испытания, собеседования, тестирования.

В настоящее время разработано много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

В салоне красоты "Бьюти Стайл"применяются два основных вида деловой оценки:

а)оценка кандидатов на вакантную должность;

б)текущая периодическая оценка сотрудников организации.

При проведении деловой оценки на анализируемом предприятии применяется метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующих данному числовому значению (рисунок 2).

Показатель оценки: сотрудничество54321Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение, конструктивно воспринимает критикуХорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, позитивно воспринимает критикуСпособен к сотрудничеству; собственное мнение ставит на передний план, не всегда воспринимает критикуПоказывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мненияНе показывает склонности к сотрудничествуРисунок 2 - Метод оценочных шкал

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности) .

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору, деловой оценке работников. В салоне красоты считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. Как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Следующим блоком технологии кадровой работы является формирование успешной программы по развитию кадров, что способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Рассмотрим ряд этапов, используемых для развития потенциала работников фирмы в "Бьюти Стайл": трудовая адаптация, организация системы обучения, управление служебно-профессиональным продвижением по службе.

Оплата труда на предприятии осуществляется согласно Коллективного Договора между работодателем и трудовым коллективом салона красоты "Бьюти Стайл" на 2010-2011 гг. по утвержденным Положениям об оплате труда и премировании трудящихся.

2.3 Проектирование совершенствования системы управления персоналом ИП Демченко С.А.

2.3.1 Формирование мероприятий по аттестации персонала

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Первоначально для оценки эффективности управления персоналом организации необходимо проанализировать структуру и динамику состава работников предприятия. С этой целью весь персоналом предприятия необходимо разделить на четыре составляющие:

а)руководители;

б)специалисты;

в)служащие;

г)рабочие.

Каждую категорию персонала целесообразно оценить по уровню образования.

Абсолютное отклонение в численности персонала (DЧабс) рассчитывается по формуле:

DЧабс = Чф - Чпл, (1)

Где Чф - численность персонала фактически, чел.,

Чпл - численность персонала по плану, чел.

Относительное отклонение рассчитывается с учетом индекса изменения объема товарооборота:

DЧотн = (Чф - (Чпл * У), (2)

гдеDЧотн - относительное отклонение численности персонала, чел.;

У - индекс объема товарооборота.

Индекс объема товарооборота рассчитывается последующей формуле:

У = Пф / Ппл, (3)

Где Пф - объем товарооборота фактический, тыс. руб.;

Ппл - объем товарооборота по плану или базе, тыс. руб.

Следующий этап анализа - определение среднесписочной численности работающих на предприятии по формуле:

Среднесписочная численность рабочих определяется как:

, (4)

Где Чср - среднесписочная численность работников предприятия, чел.;

Чнач. года - численность работников на начало года, чел.;

Чпр - количество принятых работников, чел.;

Чуб - количество убывших работников, чел.;

К1 - количество дней с момента принятия работника до конца месяца;

К2 - количество дней с момента увольнения работника до конца месяца.

Численность работников подразделяется на явочную и списочную. Явочная численность определяется всего по предприятию, в том числе в основных подразделениях. Рассчитывают среднесписочную численность всего персонала, в том числе рабочих; персонал совместителей.

Определяют движение численности промышленно-производственных рабочих:

а)состояло по отчету на начало отчетного года;

б)принято - всего, в том числе: по организованному набору, по направлению из числа окончивших учебное заведение, переведенных с других предприятий, из учреждений и организаций, принято самим предприятием;

в)переведено в рабочие из других категорий персонала и из непромышленных организаций;

г)выбыло - всего, в том числе: переведено на другие предприятия, в учреждения и организации в связи с окончанием срока договора, в связи с переходом на учебу, призывом на военную службу, по собственному желанию, уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, переведено из рабочих;

д)состояло по отчету на конец отчетного года;

е)число рабочих, совершивших прогул с начала года, число случаев прогула;

ж)число состоявших в списочном составе.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

а) коэффициент оборота по приему рабочих

, (5)

Где Кпр - коэффициент приема работников на предприятие;

Кприн - количество принятого персонала на работу, чел.;

Чср - среднесписочная численность персонала, чел.

б) коэффициент оборота по выбытию

, (6)

Где Кв - коэффициент оборота по выбытию;

Квыб - количество уволившихся работников, чел.

в) коэффициент текучести кадров

, (7)

Где Ктв - коэффициент текучести кадров;

Квыб. сж - количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.

г) коэффициент постоянства состава персонала предприятия:

, (8)

Где Кпс - коэффициент постоянства состава персонала;

Кгод - количество работников, проработавших весь год, чел.

Производительность труда определяется как отношение объема товарооборота к численности работников предприятия. Увеличение производительности труда свидетельствует об эффективном управлении персонала предприятия.

Таким образом, оценивая эффективность управления персоналом организации, получили следующие выводы.

Компания является эффективно работающей на рынке парикмахерских услуг. Финансовые показатели на протяжении исследуемых трех лет имеют положительную тенденцию роста. При этом численность работников предприятия растет более медленными темпами. Несмотря на незначительный размер средней заработной платы, темпы роста производительности труда работников ниже темпов роста средней заработной платы, что является следствием неэффективной системы набора, отбора и найма персонала на предприятии.

Проанализируем состав и изменение численности по категориям работников в таблице 11.

Таблица 11 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория работников2009 г. 2010 г. 2011 г. Чел. %Чел. %Чел. %Среднесписочная численность персонала предприятия, в том числе: 18100,0019100,0019100,00основной производственный персонал741,34952,111052,31вспомогательный персонал844,28744,21845,64руководители, специалисты и служащие314,3933,6812,56

На основании данных таблицы 11 можно сделать вывод о приросте численности персонала предприятия салона красоты "Бьюти Стайл". Прирост составил 5 человек или 2,63%. При этом существенных изменений в структуре численности предприятия не наблюдается. Предприятие производит продукцию достаточно долгое время и имеет сложившийся штат своих сотрудников. Кроме того, на предприятии разработано штатное расписание, согласно которому формируется штат предприятия.

Увеличение численности персонала предприятия на 5 человек произошло за счет увеличения численности основного производственного персонала на 3 человека или на 3,03% и численности вспомогательных рабочих на 3 человека или на 37,5%.

Структура численности работников производственного предприятия незначительно изменилась. Так произошло увеличение доли работников предприятия, занятых основным производством на 0,20 процентных пункта или на 0,39%. Увеличилась доля вспомогательного персонала на 1,43 процентных пункта или на 33,97%. Соответственно снизилась доля руководящих работников и специалистов на 1,12 процентных пункта или на 2,56%.

Следует отметить, что согласно специфики предприятия, наибольший удельный вес работников предприятия приходится на работников, занятых в основном производстве, доля которых составляла в 2008 году 52,11%, а в 2010 году незначительно увеличилась и составила 52,31%.

Данный анализ показал изменения структуры работников салона красоты "Бьюти Стайл" в сторону увеличения основных и вспомогательных работников.

Оценим эффективность системы набора, отбора и найма персонала салона красоты "Бьюти Стайл".

Результаты анализа представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Анализ движения трудовых ресурсов

Показатель2009г2010 г. 2011 г. ИзмененияТемп изменения, %Численность работников предприятия, чел. 1819195102,63Абсолютное отклонение в численности персонала, чел. ***5*Относительное отклонение в численности персонала, чел. ***-39*Принято на работу, чел. 2239136,00Уволено с работы, чел. 2228140,00в том числе по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел. 1127136,84Коэффициент оборота по приему0,1280,1320,1740,043132,51Коэффициент оборота по выбытию0,1120,1050,1440,038136,41Коэффициент текучести кадров0,1020,1000,1330,033133,33

Таким образом, в салоне красоты "Бьюти Стайл" систему набора, отбора и найма персонала оцениваем как неэффективную, имеет место достаточно высокая текучесть кадров предприятия.

2.3.2 Разработка мероприятий по работес кадровым резервом

Одним из направлений, активно влияющих на качество управления персонала организация является создание эффективной системы набора, отбора и найма работников организации.

Фактором, влияющим на механизм управления персоналом, также является механизм мотивации персонала.

Управление мотивацией труда включает:

а)выбор мотиваторов труда;

б)политику заработной платы;

в)политику вознаграждений и услуг;

г)политику участия в успехе;

д)управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является основой управления трудом. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду. Построение схемы "потребности - интересы - стимулы (мотивы) - вознаграждение" помогает понять, как осуществляется побуждение человека к активному труду.

В любом действии человека есть побудительный мотив. Человек решает, как ему поступить, исходя из своих потребностей, внутренних побудителей активности. Потребности людей различаются в зависимости от уровня их удовлетворения. Осознание возможности реализовать потребности порождает интерес, который является реальной причиной действий. Реализация интереса может происходить посредством стимула, т. е. инструмента, при помощи которого образуется зависимость между поощрением человека и его действиями. Таким образом, стимул к труду является объективно существующей формой реализации интересов человека. Стимул к труду как субъективный мотив, возникающий при объективных обстоятельствах, зависит от ближайших специфических интересов человека или трудового коллектива. Стимулирование труда представляет собой систему приведения отобранных стимулов в определенное соподчинение, обеспечивающее достижение целей организации. При таком подходе социально-психофизиологические потребности индивида переводятся на экономический язык общества.

Игнорирование мотивов к труду ведет к нарушениям природы заинтересованности и невысоким трудовым результатам.

Личные, коллективные, и общественные интересы имеют противоположную направленность. Решение проблемы возможно посредством стимула, строение которого учитывает точки соприкосновения различных интересов. Например, вознаграждение за труд, отражающее личный интерес работника, происходит при достижении определенного результата, нужного работодателю, отражающего коллективный и общественный интерес. Стимулом (мотивом) здесь является ожидание вознаграждения: при выполнении задания предприятия. Интерес работника заключается в выполнении порученной работы для получения обещанного вознаграждения. А основная потребность человека в этом случае будет связана с возможностью приобретения им на заработную плату необходимых предметов потребления. Кроме потребности в жизненных благах процесс труда может содержать потребность в труде, в общении, в развитии и др.

Мотивация труда находит и использует преимущественно мощные стимулы. Они во многом связаны с использованием прибыли, полученной как итог высокого результата труда.

Стимул может присутствовать в системе мотивации труда в качестве поощрения или наказания. Первое - предпочтительнее, так как "пряник" всегда действует эффективнее, чем "кнут".

При построении системы мотивации труда важно соблюдать следующие традиционные принципы:

а)типичность и прогрессивность отобранных интересов;

б)присутствие в каждом стимуле личного интереса;

в)присутствие в одном стимуле нескольких противоположных интересов;

г)главенство одних стимулов над другими;

д)простоту и наглядность системы.

Таким образом, сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника. Главный личный интерес работника заключен в стремлении получить доход от работы. Поэтому оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работника к продуктивному труду. Но в последние годы возрастает значение иных затрат на рабочую силу, в частности связанных с социальными услугами предприятия. С помощью управления мотивацией можно влиять на трудовые результаты и соответствие меры труда мере его вознаграждения.

Управление мотивацией труда опирается на политику заработной платы, т. е. выбор и обоснование форм и систем заработной платы, наиболее эффективных в данных условиях работы для достижения поставленных целей в деятельности предприятия. Речь идет о системе целей и мер, с помощью которых оказывается воздействие на размер, состав и динамику заработной платы работников коллектива. Используются различные варианты и комбинации элементов организации заработной платы, ставок, окладов, сдельного приработка, доплат и надбавок, различных видов и размеров премирования.

Система управления персоналом предусматривает также и организацию взаимодействия администрации и общественных организаций: работа с молодежью - обеспечение будущего ИП в области формирования кадровым потенциалом; забота о ветеранах - это преемственность традиций. Поэтому одним из факторов, влияющих на механизм управления персоналом является наличие социального менеджмента на предприятии. Необходимо организовывать не только работу персонала организовывать, но и досуг. Менеджмент предприятия должен включать социальные гарантии работникам, наличие достойного пенсионного обеспечения в старости, возможности получения оплаченного больничного.

В связи с тем, что система управления персонала организации салона красоты "Бьюти Стайл" имеет некоторые недостатки, организации необходимо искать пути совершенствования этой системы.

Пути совершенствования системы управления персонала организации могут быть следующими:

а)оптимизация технологии оценки и отбора персонала в организации;

б)использование более прогрессивной персонал-технологии по оценке, отбору и приему работников в организации - метод измерения конкурентоспособности кандидата;

в)применение нестандартного метода оценки и отбора нанимаемого персонала - метода проективного вопроса и метода анализа речи (психолингвистики);

г)совершенствование метода собеседования при оценке и отборе нанимаемого персонала в организации;

д)повышение материальной заинтересованности работников в результатах своего труда;

е)внедрение прогрессивных систем формирования заработной платы работникам предприятия;

ж)повышение прозрачности результатов работы каждого работника предприятия с целью устранения конфликтных ситуаций;

з)создание центра психологической разгрузки работников;

и)внедрение элементов социального менеджмента на предприятии.

2.3.3 Разработка требований, предъявляемых к работникам, принимаемым на руководящую должность на предприятии

В связи с тем, что одним из недостатков управления персоналом организации "Бьюти Стайл" является отсутствие стратегического планирования в данной системе, устранение данного недостатка в системеоценки и отбора нанимаемого персонала организации может быть осуществлено внесением предложений двух подходов к стратегическому планированию в кадровой политики организации "Бьюти Стайл".

Как известно, любая стратегия оценки, отбора и найма персонала в организациях инициируется исходя из потребностей его реальной деятельности.

В связи с этим, можно предложить два подхода стратегического планирования оценки, отбора и найма персонала для организации "Бьюти Стайл". (Повтор!!!)

Один из подходов предполагает распределение бюджета на оценку и отбор персонала следующим образом: большая часть запланированных расходов направляется на обучение и развитие сотрудников, тогда как затраты на найм новых сотрудников минимизируются за счет снижения текучести кадров и планового продвижения сотрудников.

Придерживаясь такой стратегии, сотрудники преимущественно принимаются на позиции начального уровня. Обучаясь, они получают продвижение. Такая политика предполагает также сложную систему компенсации, мотивации и развития, поскольку на первоначальном этапе работы в развитие сотрудников организации осуществляются значительные инвестиции, что делает их уход нежелательным.

2.3.4 Совершенствование мотивации персонала

Суть предложения по оптимизации технологии оценки и отбора персонала заключается в совершенствовании некоторых этапов системы оценки и отбора персонала для организации "Бьюти Стайл". Данное предложение затрагивает четыре этапа системы оценки и отбора персонала: 1 этап - описание требований к кандидату, 2 этап - поиск, 3 этап - отбор и оценка, 4 этап - выход человека на работу. Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

этап. Описание требований

Допустим, что организации "Бьюти Стайл" на вакантную должность топ-менеджера необходимо найти человека в возрасте от 20 до 30 лет с профессиональными навыками, полученными в процессе предыдущего 2-летнегоопытаработы. Этому описанию удовлетворяет огромное количество людей в Челябинске. Попытка просмотреть всех из них и выбрать "лучшего" лишена смысла. На это будет потрачено неоправданно много времени. Решающую роль играет качество и точность описания кандидата и должности, на которые он подбирается. На получение описания в среднем тратится час. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем.

этап. Поиск

Для поиска кандидата требуемого "качества" в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. Тактика должна выбираться на основе готовности организации варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время. При наборе на высокие позиции качество неизменная величина. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых организацией на поиск сотрудников. Выбор стратегии поиска основан на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации в организации "Бьюти Стайл" может быть использован SWОT-анализ. Этот метод отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. С помощью SWОT-анализа оцениваются только время и стоимость.

- этап. Оценка и отбор

Разные интересы руководителя и управляющего организации "Бьюти Стайл" требует четкого определения их ролей в процессе оценки и отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является "ситом". Наиболее подходящая схема этапов собеседования для организации "Бьюти Стайл" может быть следующая: специалисты, управляющий, руководитель. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает управляющий, профессиональные навыки может оценить только специалист. Оценка специалистом личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как управляющий в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке снижает субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Иная тактика необходима, если управляющему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации специалист должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, несложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

- этап. Выход человека на работу

Когда кандидат выбран, ему необходимо выслать письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в организации. Таким образом, качество работы специалиста по кадрам, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько кандидат удовлетворяет требованиям организации по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в нашей организации в долгосрочной перспективе. Как видим, процедура найма, отбора и оценки кандидатов достаточно трудоемка, отдел кадров предприятия, включающий лишь одного сотрудника не в состоянии правильно сформировать требования на вакантную должность и оценить претендентов на нее. Поэтому в ходе дипломной работы рекомендовано расширить данную область в систему управления персоналом предприятия.

2.4 Оценка эффективности служб управления ИП Демченко С.А.

В ходе дипломной работы для предприятия "Бьюти Стайл" было рекомендовано повышение эффективности управления персоналом посредством расширение отдела найма персонала с целью детальной оценки всех сотрудников, повышения их компетенции, использования прогрессивных методом набора, отбора и найма персонала, проведения аттестации персонала, проведения бесед и психологической разгрузки.

Проведем расчет необходимых инвестиций в систему расширения отдела по найму и оценке персонала рекламного агентства.

Для расчета показателей эффективности необходимо рассчитать стоимость затрат на внедрение системы повышения квалификации и оценки персонала.

Для организации работы по найму и оценке персонала необходимо привлечение одного дополнительного работника - менеджера.

Данный работник будет входить в штат предприятия, должностной оклад работника составит 8000 руб. в месяц.

От фонда оплаты труда каждого сотрудника предприятия уплачивается налог поставке 34,3%. Отчисления ЕСН входят в состав расходов предприятия.

Таким образом, фонд оплаты труда сотрудника за год составит:

х 12 месяцев = 96000 руб.

Отчисления на социальное страхование и обеспечение:

х 0,26 = 24960 руб.

Кроме того, для обеспечения эффективной работы данного сотрудника требуется выделение отдельного кабинета. Данный кабинет должен быть оснащен элементами, позволяющими проводить оценку персонала непосредственно на месте.

Смета затрат по организации рабочего места менеджера представлено в таблице 13.

Таблица 13 - Средства для организации отдела подготовки и оценки персонала

Статьи затратСуммаМебель для отдела36000В том числе Рабочий стол менеджера Кресло (11 шт.) Столы (10 шт.) 5000 11000 20000Компьютеры и техническое оборудование149 200в том числе: Компьютеры АТ/РС класса Р-233 (1 шт.) Лазерный принтер (1 шт.) Проектор для организации презентации 65000 4200 40000Телефонный аппарат (1 шт.) 5 000Итого: 150200

Таким образом, для подготовки отдела необходимы единовременные затраты в размере 150200 руб. При этом данный кабинет будет использоваться непосредственно также для проведения семинаров и занятий по повышению квалификационного уровня работников предприятия.

Распределение расходов по обслуживанию офиса (коммунальные услуг, электроэнергия, городской телефон) предприятия по плану осуществляются в размере 10%. Годовая сумма общехозяйственных расходов на содержание кабинета составит 1820 рублей.

В состав затрат на содержание кабинета по организации обучения персонала также включаются амортизационные отчисления по приобретенному оборудованию и мебели. Расчет амортизационных отчислений за месяц представлен в таблице 14.

Таблица 14 - Расчет ежемесячных амортизационных отчислений

Статьи затратПервоначальная стоимость, руб. Установленный срок эксплуатации, летЕжемесячные амортизационные отчисления, руб. Сумма годовых амортизационных отчислений, руб. Мебель для отдела36000103003600Компьютеры и тех. оборудование10920015606,677280Телефонный аппарат (1 шт.) 50003138,891667Итого105000х1045,5612547

Таким образом, годовая сумма амортизационных отчислений составит 12547 руб.

При организации отдела установлена необходимость доступа в Intеrnеt при сборе необходимой информации о работе конкурентов, изменений потребительских предпочтений.

На предприятии имеется свободный доступ в Intеrnеt, предоставляемый компанией "МТС". Ежемесячные расходы по услугам данной компании составляют 13500 руб. Расходы распределяются между отделами предприятия, подключенных к Intеrnеt. Доля данных расходов, приходящаяся на отдел маркетинга составляет 25%.

Соответственно, размер данных расходов в год составит:

х 25/100 х 12 = 40500 руб.

Канцелярские расходы компании установлены сметой затрат в размере 500 руб. в месяц или 6000 руб. в год.

Представительские расходы также распределяются и составляют 10% от общих представительских расходов компании.

Представительские расходы компании в течении 2010 года составили 138000 руб. Следовательно, прогнозируемые представительские расходы, относимые на затраты отдела повышения квалификации персонала составят:

х 20/100 = 13800 руб.

Кроме того, для информационной подготовки сотрудников отдела решено приобретать специализированный журнал "Кадры". Стоимость годовой подписки на журнал составляет 780 руб. Все сотрудники предприятия имеют сотовые телефоны. Согласно распоряжению генерального директора предприятия, услуги сотовой связи для сотрудников оплачиваются по тарифу компании "МТС" "Корпоративный". Расходы на каждого сотрудника установлены в размере 800 руб. в месяц или 9600 руб. в год. Таким образом, в таблице 15 представлены затраты на содержание отдела.

В таблице 17 представлены плановые расчеты на прогнозный будущий 2013 год затрат по привлечению специалистов. Заниматься подбором и организацией семинаров и тренингов будет новый работник предприятия.

За основу расчета взята стоимость одного академического часа (45 минут) специалиста в среднем по городу Москве.

Таблица 15 - Затраты на содержание отдела, в год

Вид затратИтого затраты за годФонд заработной платы сотрудников отдела96000Отчисления 24960Расходы на содержание офиса1820Амортизационные отчисления12547Доступ к Intеrnеt40 500Канцелярские расходы6 000Представительские расходы13 800Подписка на специализированный журнал780Затраты на мобильную связь 9600Итого: 206007

Планируется привлечение для обучения специалистов, имеющих навыки по управлению персоналом организации.

Таблица 16 - Смета затрат на повышение рекламной компетенции персонала

Наименование статьи затратКоличество часовСтоимость одного часа, руб. Сумма, руб. 1. Затраты на повышение квалификации высшего звена руководства всего**69000в том числе: - лекции и семинары322508000 - внутрифирменный производственный тренинг322508000 - курсы повышения квалификации10025025000 - оценка персонала80350280002. Затраты на повышение квалификации среднего звена, всего: 88000в том числе: - компьютерные обучающие программы, дистанционное обучение10015015000 - тренинговая программы сопровождения бизнеса10025025000 - курсы повышения квалификации, курсы продаж (маркетинговые, менеджментовые, в зависимости от направления) 8025020000 - оценка персонала. 80350280003. Затраты на повышение квалификации низшего звена персонала, всего94000В том числе: - практические занятия на рабочем месте501507500 - ученичество и наставничество501507500 - курсы целевого назначения302006000 - система профессиональной квалификации10020020000 - лекции и семинары5025012500 - производственно-технические курсы5025012500 - оценка персонала8035028000Итого: 251000

Таким образом, проведение программы обучения по повышению рекламной компетенции персонала предприятия на плановый год составит 251000 руб.

Таким образом, расчет общих затрат на организацию отдела представим в таблице 17.

Таким образом, единовременные затраты на расширение отдела по найму и оценке персонала организации составляют 150200 руб. и ежегодные затраты на содержание данного отдела составляют 457007 руб.

Таблица 17 - Смета затрат на создание от дела

Наименование затратСуммаЕдиновременные затраты на создание отдела150200Затраты на содержание отдела, в год206007Затраты на проведение программ повышения рекламной компетенции сотрудников предприятия, в год251000Итого затраты: в том числе текущие ежегодные затраты 607207 457007

Оценка эффективности деятельности данного отдела оценивается по результатам производственно-хозяйственной деятельности предприятия "Бьюти Стайл" в целом.

Глава 3. Создание службы управления персоналом

Различают частный и государственный механизмы управления персоналом.

При формировании механизмов государственного управления роль государства состоит в том, что оно должно устанавливать и охранять общие правила функционирования работников предприятия, используя такие формы вмешательства, как законодательство (Трудовой Кодекс, федеральные законы о государственной службе), установление форм и систем оплаты труда, форм стимулирования и контроля фонда заработной платы.

На государство возлагается и задача заполнения внерыночных зон хозяйствования, к которым относятся: экологическая безопасность, социально-экономические права работника, перераспределение доходов, научно-технический прогресс, ликвидация структурных и региональных диспропорций, развитие эффективных международных экономических отношений.

Концепция частного механизма управления персоналом как открытыми, социально-ориентированными системами означает поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей между своими работниками.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются (рисунок 3).

Рисунок 3 - Факторы мотивации к труду

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организована воздействие с помощью взаимосвязанных организацией экономических и социальных мер на процесс формировав распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Несмотря на многообразие определений "управления персоналом", мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т. е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Встает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие:

а)социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью;

б)оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией;

в)правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Таким образом, основными подходами в управлении персоналом технократический, гуманистический, школа "человеческих отношений" и теория мотивации Э. Мэйо. Указанные подходы ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

При расширении отдела по найму и оценке персонала основной упор делается на повышение квалификации основных работников предприятия, работающих на рынке производства и реализации мясных продуктов.

Если в 2009 году объем реализации услуг составлял 192423 тыс. руб., то повышение квалификации персонала позволит увеличить производительность труда работников на 15%, тем самым увеличив выручку также на 15% (экспертные оценки в размере потерь предприятия сумм незаключенных договоров с клиентами в 2009 году из-за не компетенции топ-менеджеров предприятия).

Рассчитаем срок окупаемости проекта по месяцам.

При этом ставка дисконтирования проекта составит 25% в год, в том числе:

% - уровень инфляции;

% - ставка по банковским депозитам;

% - уровень риска.

Ежемесячная ставка дисконтирования составляет 2,1%.

После расчета денежных потоков все они дисконтируются к моменту оценки.

Коэффициент дисконтирования по месяцам:

Январь:

Февраль:

Март:

Апрель:

Май:

Июнь:

Сумма дисконтированного денежного потока (NРV):

Январь: - 41 тыс. руб.

Февраль: - 41 - 29 = - 70 тыс. руб.

Март: - 70 + 38 = - 31 тыс. руб.

Апрель: - 31 + 106 = 75 тыс. руб.

Май: 75 + 175 = 250 тыс. руб.

Июнь: 250 + 245 = 495 тыс. руб.

Чистая приведенная стоимость проекта рассчитана в таблице 18.

Таблица 18 - Расчет чистой дисконтированной стоимости проекта

ПоказательЯнварь Февраль Март Апрель Май Июнь ИтогоВыручка от реализации, тыс. руб. 160501685317698185751950620480109161Себестоимость продукции, тыс. руб. 154841622116997178011865519547104704Единовременные затраты на создание отдела, тыс. руб. 150-----150Ежегодные затраты на обслуживание отдела, тыс. руб. 4576616616616616613762Денежный поток, тыс. руб. -41-2940113190272545Ставка дисконтирования в месяц, доли0,0210,0210,0210,0210,0210,02107. Коэффициент дисконтирования1,0000,9790,9590,9400,9200,90168. Дисконтированный денежный поток, тыс. руб. -41-2938106175245495Сумма NРV, тыс. руб. -41-70-3175250495495

Наш проект является выгодным и чем больше величина NРV, тем больший запас финансовой прочности он имеет, а, следовательно, и меньший риск, связанный с внедрением новой технологии.

Срок окупаемости данного проекта составляет апрель следующего года или 4 месяца.

Положительная величина чистого денежного дохода позволяют охарактеризовать проект как эффективный.

Таким образом, на предприятии "Бьюти Стайл" неэффективность системы управления персонала связана с неэффективной системой набора, отбора и оценки персонала. Недостатком системы оценки и отбора нанимаемого персонала в организации является отказ организации от использования альтернативных и современных методов оценки и отбора персонала, в связи с недостаточной компетенцией менеджера по кадрам. Поэтому для "Бьюти Стайл" было рекомендовано расширение отдела найма и оценки персонала. Срок окупаемости расширения отдела составляет апрель следующего года или 4 месяца. Положительная величина чистого денежного дохода позволяют охарактеризовать проект по расширению отдела найма и оценки персонала"Бьюти Стайл" как эффективный.

Заключение

На основании изложенного теоретического и практического материала можно сделать следующие выводы.

Управление персоналом организации предполагает построение структуры управления коллективом, каждого отдельного работника. При определении схемы такого управления необходимо руководствоваться различными подходами, разработанными как ранее, так и в настоящее время.

Повышение численности персонала предприятия "Бьюти Стайл" в 2010 году было оправдано и привело к значительным увеличениям объема реализации. Несмотря на увеличение численности персонала и объема реализации, не соблюдается оптимальное соотношение между производительностью труда и заработной платой. И это все является следствием неэффективной системы набора, отбора и найма персонала на предприятии, приведшей к высокой текучести кадров предприятия.

В связи с тем, что одним из недостатков управления персоналом является неэффективная система оценки и отбора нанимаемого персонала организации "Бьюти Стайл" из-за отсутствия стратегического планирования в данной системе. Устранение данного недостатка в системе оценки и отбора нанимаемого персонала организации может быть осуществлено внесением предложений двух подходов к стратегическому планированию в кадровой политики организации "Бьюти Стайл".

В связи с этим, можно предложить два подхода стратегического планирования найма персонала организации "Бьюти Стайл".

Один из подходов предполагает распределение бюджета на оценку и отбор персонала следующим образом: большая часть запланированных расходов направляется на обучение и развитие сотрудников, тогда как затраты на найм новых сотрудников минимизируются счет снижения текучести кадров и планового продвижения сотрудников.

Придерживаясь такой стратегии, сотрудники преимущественно принимаются на позиции начального уровня. Обучаясь, они получают продвижение. Такая политика предполагает также сложную систему компенсации, мотивации и развития, поскольку на первоначальном этапе работы в организации в развитие сотрудников осуществляются значительные инвестиции, что делает их уход нежелательным.

Но возможен и другой стратегический подход. Данный подход выражается в следующем: организация выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие. В этом случае организация "Бьюти Стайл" ориентируются на состоявшихся специалистов и сотрудничают с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед организацией задач.

Предложение по оптимизации технологии оценки и отбора персонала для организации заключается в совершенствовании некоторых этапов системы оценки и отбора персонала. Данное предложение затрагивает четыре этапа системы оценки и отбора персонала: 1 этап - описание требований к кандидату, 2 этап - поиск, 3 этап - отбор и оценка, 4 этап - выход человека на работу.

Как видим, процедура найма, отбора и оценки кандидатов достаточно трудоемка, отдел кадров предприятия, включающий лишь одного сотрудника не в состоянии правильно сформировать требования на вакантную должность и оценить претендентов на нее. Поэтому в ходе дипломной работы рекомендовано расширить данную область в систему управления персоналом предприятия.

Срок окупаемости расширения отдела составляет апрель следующего года или 4 месяца. Положительная величина чистого денежного дохода позволяют охарактеризовать проект по расширению отдела найма и оценки персонала "Бьюти Стайл" как эффективный, ведущий к росту производительности труда на 15%.

Список литературы

1.Конституция РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. - 25 декабря 1993 г.

2.Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая): Федеральный закон № 146-ФЗ от 31 июля 1998 г. (в ред. от 26 ноября 2008г.) \\ Российская газета. 1998.6 августа; Российская газета. 2008.27 ноября.

.Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) № 146-ФЗ от 26 ноября 2001 г. (8 ноября 2008 г.) // Российская газета. 2001.29 ноября; Российская газета 2008.11 ноября.

.Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон 197-ФЗ от 30 декабря 2001 г. (в ред. от 23 июля 2008) // Российская газета. 2001.31 декабря; Российская газета. 2008.25 июля.

.О государственной регистрации юридических лиц. Федеральный закон № 129-ФЗ от 8 августа 2001 г. (в ред. от 01 декабря 2007 г.) // Российская газета. 2001.18 августа; Российская газета. 2007.08 декабря.

.О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации. Федеральный закон № 88-ФЗ от 14 июня 1995 г. (в ред. от 02 февраля 2006 г.) // Российская газета. 1995.30 июня; Российская газета. 2006.12 февраля.

.Об акционерных обществах. Федеральный закон № 208-ФЗ от 26 декабря 1995 г. (в ред. от 5 февраля 2007 г.) // Российская газета. 1995.30 декабря; Российская газета. 2007.14 февраля.

.О производственных кооперативах. Федеральный закон № 41-ФЗ от 08 мая 1996 г. (в ред. от 18 декабря 2006 г.) // Российская газета. 1996.14 мая; Российская газета. 2006.24 декабря.

.Алавердов, А. Р. Организация управления персоналом современного российского банка [Текст] / 2-е издание, переработанное и дополненное. - Издательская группа "БДЦ-пресс", 2009.

.Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации [Текст] - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2008. - 176 с.

.Алехина, О. Служба персонала [Текст] / О. Алехина, А. Павлуцкий // Управление персоналом. - 2008. - №11. - с.56-59.

.Биктяков, К. С. Повышение адаптивности системы управления персоналом хозяйствующих субъектов [Текст] // Управление персоналом. - 2008. - № 11

.Бычин, В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации [Текст] - М.: Академия, 2006. - 400с.

.Васильева, М.Г. Развитие управления персонала в условиях инноваций [Текст] // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - с.54-56.

.Володин, Д.Ю. Создание системы управления персоналом в страховой компании [Текст] / Д.Ю. Володин, А. А. Снегирев // "Управление в страховой компании", № 3, 2007.

.Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций [Текст] / В.В. Дрофа, В. С. Половинко - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2006. - 208с.

.Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] - М.: Академия, 2006. - 624 с.

.Зорин А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах [Текст] - М.: Профессиональное издательство, 2006.

.Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций [Текст] / В.В. Дрофа, В. С. Половинко - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2006. - 208с.

.Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] - М.: Академия, 2006. - 624 с.

.Зорин А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах [Текст] - М.: Профессиональное издательство, 2009 - 522с.

.Крымов, А. Сколько платить сотрудникам [Электронный ресурс] // Консультант. - 2008. - № 13. - СПС "Гарант", 2009 - 235с.

.Ларкина, А. А. Финансовый анализ [Текст] - Самара, СГАСУ, 2009 - 435с.

.Литягин, А. Целевое управление и премирование. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов [Текст] - М.: Знание, 2009 - 419с.

.Мазин, А. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе [Текст] / А. Мазин, Т. Шагалова, В. Кабанов // Управление персоналом. 2008. - № 19 - С.42-45.

.Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. - 312с.

.Михайлова, А. Контроллинг персонала - инновационная модель управления системой управления персоналом [Текст] // Управление персоналом. - 2009. - № 6 - С.21-23.

.Мельник, М.В. Анализ и оценкасистем управления на предприятиях [Текст] - М.: Академия, 2008 - 321с.

.Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст] - М.: Академия, 2007. - с.264.

.Овчинникова, Т.И. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя [Текст] / Т.И. Овчинникова, А.И. Хорев, В.П. Воронин, О.М. Гоз // Кадры предприятия. - 2008. - №1 - С.11-16.

.Овчинникова, Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики [Текст] // Управление персоналом. - 2007. - №7. - с.34-39.

.Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала [Текст]: Учебник / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова - М.: Изд-во Экзамен, 2009. - 448 с.

.Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. - 2009. - с.46-53.

.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев - М.: Финстатинформ, 2007. - 878с.

.Организация работы персонала. Бератор "Практическая бухгалтерия", в редакции обновления за декабрь 2009 [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2009.

.Основы социального управления [Текст] / под ред.В.Н. Иванова - М.: Академия, 2009. - 384 с.

.Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент, № 6, июнь 2008.

.Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса (интервью с И. Дудником) [Текст] // Управление персоналом. - 2008. - № 23 - С.17-21.

.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала [Текст] - Ростов н/Д: изд-во Феник", 2007. - 480 с.

.Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии [Текст] // Управление персоналом. - 2009. - № 1 - С.16-17.

.Селина, А.И. Организационно-методические аспекты аудита системы управления персоналом предприятий [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2009 - 512с.

.Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5 - С.16-19.

.Сивальнева, Н.Н. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации [Текст] / Н.Н. Сивальнева, А.В. Швеков // "Управление персоналом". - 2008. - № 22 - С.9-10.

.Суровикин, Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая [Электронный ресурс] // Служба управления персоналом. - 2007. - № 2.

.Управление персоналом организации [Текст]: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.

.Управление персоналом в современных организациях [Текст] / Дж. Коул / пер. с англ. Н.Г. Владимирова - М.: ООО "Вершина", 2007 - 551с.

.Фирсова, Н. Внешние ресурсы в практике управления персоналом [Текст] / Н. Фирсова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 6 - С.15-16.

.Харрингтон, Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях [Текст] / ред. Л.А. Конрева - М.: Экономика, 2008. - 272 с.

.Чечевицина, Л.Н. Экономический анализ [Текст]: Учебное пособие. - Ростов /Д: Феникс, 2008 - 813с.

.Щегин Г.В., Как работают с людьми за рубежом. - Киев: 2005 - с.514.

.Экономика предприятия / Под ред. Семёнова В.М. - М.: Ника, 2004 - с.611.

.Ярцева, С.И. Управление персоналом [Текст]: Тест лекций - М.: ГИУ, 2008 - 419с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2008 - 312с.

.Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. - Самара: Издательский дом "Бахрах", 2007. - 672с.

.Прокушев Е.Ф., Ежель В.И. Менеджмент во внешнеэкономической деятельности в потребительской кооперации: Лекция. - Гомель: изд-во ГКИ, 2006. - 95с.

.Психология менеджмента/ Под ред. Никифорова. - СПб.: Издательсво С. - Петербургского университета, 2009. - 572с.

.Резник С.Д. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: ПГАСА, 2007. - 312с.

.Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. - Белая Церковь: Институт праксеологии, 2006. - 254с.

.Филиппов А.В. Работас кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 2006. - 168с.

.Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. - М., 2005. - 176с.

.Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Курс лекций. - Волгоград: изд-во ВКУПКК, 2007. - 251с.

.Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2007. - 272с.

.Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: А/О "Бизнес-школа Интел-синтез", 2006. - 283с.

.Чисхольм П. Уверенность в себе: Путь к деловому успеху: Пер. с англ. /Под ред. Л.А. Княжинской. - М.: ЮНИТИ, Культура и спорт, 2006. - 342с.

.Швальбе Б., Швальбе У. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. - М.: Прогресс, 2006. - 240с.

.Горелик, С.Л. Цели фирмы и цели автоматизации ("дерево целей" и показатели деятельности компании) [Электронный ресурс] // "Экономика и время" - httр://bigс.rи/риbliсаtiоns/swоt_аnаlisе. рhр

.Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс] - Таганрог, ТГРУ - httр://www.аир.rи

.Персональный консалтинг [Электронный ресурс] - httр://dо. rksi.rи /librаry/соиrsеs/ир/tеmа1_1. dbk

.Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы) [Электронный ресурс] - vрs@а-tеlероrt.соm

.Якушевский, Е.Л. Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством [Электронный ресурс] - httр://www.рmрrоfy.rи

Приложения

Приложение 1

Анкета приема на работу и проведения собеседования

Вопросы ОтветыФамилияИмяОтчествоНа какую должность претендуете? Как вы понимаете обязанности работника в этой должностиКакими основными квалификациями располагаете? Как скоро сможете приступить к работе? Какой оклад хотели бы получать? Имеете ли работу в настоящее время? Если нет, сколько лет являетесь безработным? Являетесь ли гражданином РФ Указать последнее место работы и занимаемую должностьУказать причины увольненияИмеете ли занятость на стороне? Предпоследняя работа и занимаемая должностьКакие испытывали затруднения в последней работе

Приложение 2

АНКЕТА

1. Ваш пол? женскиймужской2. Ваш возраст? до 25 летот 25 до 35 летот 35 до 45 летбольше 46 лет3. Семейное положение? холост (не замужем) женат (замужем) разведен (а) состою в гражданском бракевдова (вдовец) 4. Есть ли у вас дети? нетодиндвое и более5. Ваше образование? среднееСреднее специальноеНезаконченное высшеевысшеезакончил (а) подготовительные курсы6. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали? даскорее да, чем нетскорее нет, чем даТрудно сказать7. Ваш трудовой стаж? 8. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы? скорее всего, давозможно, даНе собираюсьзатрудняюсь ответить9. По вашему мнению, работа, это, прежде всего: Основа смысла жизни, иногда требующая жертввынужденная необходимостьинтерес, рождающийся в процессе ее выполнениядолг любого человека перед обществомчто-то иное10. Считаете ли вы свою работу интересной? дане в полной меренетзатрудняюсь ответить11. Приходится ли вам работать во внеурочное время? данет12. Как вы к этому относитесь? положительнобезразличноотрицательно13. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации? данет14. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом? данет15. Имеете ли вы дополнительную работу? данет16. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по пятибалльной шкале) Содержание выполняемой работыМорально-психологический климатПерспективы служебной карьерыРаспределение прав и обязанностейУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда17. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки? дане в полной меренетесли нет, то почему18. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале) Ваш заработокВаши жилищные условияВозможность профессионального совершенствованияСемейная ситуацияМатериальное положение семьиЖизнь в целом складывается19. Задерживают ли вам выплату заработной платы? нетда, иногдада, регулярно на срок до дней20. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2-3 года? абсолютно здоровздоровье в целом хорошеездоровье удовлетворительноея, пожалуй, не вполне здоровЗдоровье совсем плохое21. Какие социальные блага вы получаете от организации? 22. Что бы значительное вы хотели сделать в ближайшие 3 года? 23. Если бы вы знали, что ровно через год вас не будет, чтобы хотели успеть сделать? 24. Могут ли исполниться ваши желания, если вы будете работать в данной организации? ДаНет25. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины): хорошие условия и организация труда на новом местеболее высокая зарплата на новом местеболее интересная работа по специальностиболее хорошие отношения в коллективеболее хорошие отношения с администрациейЛучшее социальное обеспечениеЖелание открыть свое делоличные мотивыне ушел бы в любом случаеопасения, что предприятие закроетсясокращение штатовдругое

Особенности управления персоналом в условиях малого бизнеса Оглавление Введение Глава 1. Анализ

Больше работ по теме: