Основы стратегического менеджмента в компании

 

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова













ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему «Основы стратегического менеджмента в компании»

по специальности «5В050700 - Менеджмент»



Выполнил

студенты IV курса, очной формы обучения

Б.Т. Махмудова

А.Н. Даутова

Научный руководитель: д.э.н., профессор

Г.К. Куатбаева





Алматы, 2014г.


Введение


В настоящее время стратегический менеджмент приобретает все большую значимость для компании. Стратегический менеджмент принимает во внимание проблемы роста и выживания крупных организаций. Роль стратегического менеджмента, позволяющего компании выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросла в последние десятилетия.

Стратегия также имеет очень большое значения для государства. По словам Президента Республики Казахстан Нурсултана Абишевича Назарбаева долгосрочные стратегии самые эффективные планы на сегодняшний день для государств. «Мы приняли Стратегию-2050 <#"justify">Оценка современного состояния решаемой научной проблемы. В Казахстане только в АО «КазЭУ им.Т.Рыскулова» как ведущем экономическом вузе страны, имеются научные школы, в той или иной степени изучающие вопросы по теории и практике стратегического менеджмента, а именно в рамках:

?специальности «Государственное и местное управление» функционирует научная школа д.э.н., профессоров Шаукенбаева Т.Ш., Ихданова Ж.О. и Текенова У.А.,

?специальности «Экономика» - научная школа заслуженного работника Казахстана, академика АН ВШ РК, академика Международной экономической академии Евразии, д.э.н., профессора Окаева К.О., д.э.н. Сейтказиевой А.М., Дауренбековой А.Н.,

специальности «Учет и аудит» - научные школы Дюсембаева К.Ш., Тайгашиновой К.Т., Миржакыповой С.Т.,

специальности «Маркетинг» - две научные школы - крупнейшего ученого и педагога, известного организатора высшей школы и науки, общественного и государственного деятеля Республики Казахстан, доктора экономических наук, академика НАН РК - Сагадиева К. А., д.э.н., профессора Есимжановой С.Р.,

специальности «Менеджмент» имеются научные школы - академика Мамырова Н.К., профессора, академика наук высшей школы Бердалиева К.Б., д.э.н., профессора, академика РАМ, МАИН, Заслуженного деятеля РК Саткалиевой Т.С., д.э.н.; профессора, академика РАМ, МАИН Умирзакова С.Ы., д.э.н. профессоров Казиевой Р.К., Куатбаевой Г.К., Куватова М.Р.,

специальности «Финансы» имеются научные школы д.э.н., профессора, академика НАН РК Баймуратова У.Б., д.э.н., профессоров Арыстанбаевой С.С., Мельникова В.Д., Ильясова К.К., Искакова У.М., Хамитова Н.Н, Челекбай А.Д.

В то же время следует отметить, что ученым до сих пор не удалось выработать единую позицию относительно методов или системы стратегического управления в организации. В связи с этим возникает потребность переосмысления многих аспектов данного процесса, особенно экономических, как с точки зрения методологии, так и методики применения имеющегося опыта развития данного направления.

Целью дипломного проекта является формирование рекомендаций по способам улучшения системы стратегического менеджмента компании на основе проведение анализа для определения результатов. Для реализации поставленной цели обозначены и решены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы исследования стратегического менеджмента в компании;

провести анализ финансово - экономической деятельности компании;

разработать рекомендации по улучшению системы стратегического менеджмента компании и повышения ее конкурентоспособности.

Дипломный проект посвящен определению методов улучшения системы стратегического менеджмента компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw>.

Предметом исследования в работе являются экономические отношения между участниками стратегической деятельности компании «Toyota» и ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw>

В качестве объекта исследования выступают процессы стратегического менеджмента компаний «Toyota» и ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw>, осуществляющих свою деятельность на казахстанском рынке по маркетингу и продажам автомобилей марки «Toyota».

Методологические и теоретические основы исследования предполагают использование методов системно-структурного и ситуационного анализа, экспертных оценок, программно-целевого управления, изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики, методы в прогнозирования, обобщение историко-хронологического, монографического, аналитического и статистического анализа, сочетание количественных и качественных подходов к изучению рассматриваемых явлений в дальнейшей модернизации экономики и инфраструктуры.

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором, и их научная новизна заключается в использовании методов стратегического менеджмента в организации и рекомендации по их совершенствованию.

Информационная база работы. В работе использовались законодательные и нормативно-правовые документы по стратегическому управлению статистическая информация о социально-экономическом развитии страны и регионов, документы международных организаций (Всемирного Банка, Международного Валютного Фонда, Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), ПРООН, Всемирной Торговой Организации (ВТО), ЮНЕСКО, ЮСАИД); WEB- страницы по экономике, министерств и ведомств Республики Казахстан, учебно-методическая и программная документация, зарубежная и отечественная литература, отчетный бухгалтерский баланс, отчеты о доходах и расходах, о движении капитала, о движении денежных средств и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw>, собственные разработки автора.

Апробация результатов исследования. Работа прошла апробацию:

- Конкурс инфо-коммуникативной площадки площадки «G-Globаl» в рамках VI Астанинского Экономического Форума , Астана, 2013 год;

- в республиканском конкурсе «Жас сарапшы - 2013», организованном АО «Институт экономических исследований» Министерства экономики и бюджетного планирования Республики Казахстан и Ассоциацией стипендиатов международной стипендии Президента Республики Казахстан «Болашак» при поддержке Министерства культуры и информации Республики Казахстан, Астана, 2013 ;

в Конкурсе научных блогов Министерства образования и науки Республики Казахстан , Алматы , 2013 г.;

в Oracle Apps Forum , Алматы, 5 марта 2013 г.

в экспертном заседании Клуба Института политических решений на тему: «Послание «Казахстан - 2050»: технологические аспекты реализации», Алматы.26 февраля 2013г.;

на I Международной научно-практической конференции «Информационная безопасность в свете Стратегии Казахстан - 2050». МОН РК, ЕНУ им Л.Н. Гумилева, Институт информационной безопасности и криптологии. Астана. 12 сентября 2013 г.;

на заседании в рамках открытия Глобальной недели предпринимательства «Консалтинг для бизнеса» на тему: «Исследования для бизнеса: условие успеха или деньги на ветер . Алматы. 18 ноября. 2013;

в Он-лайн конференции на тему «Бизнес исследования в мире». Macmillan.Алматы - Лондон . 11-15 .11.2013;

в подготовке отчета о НИР КазЭУ им Т.Рыскулова (№ госрегистрации 0111РК00334) по теме: «Управление конкурентоспособностью бизнеса в условиях форсированного индустриального - инновационного развития Республики Казахстан»;

в подготовке отчета о НИР Института исследований устойчивого развития (ISDR) (№ госрегистрации 0114РК00040) по теме: «Исследование институциональных факторов устойчивого социально-экономического развития Республики Казахстан».

В следующих научных публикациях:

«Стратегия Казахстан - 2050.Информационно - коммуникационное развитие Мангистауской области».статья в сборнике трудов I Международной научно-практической конференции «Информационная безопасность в свете Стратегии Казахстан - 2050». МОН РК, ЕНУ им Л.Н. Гумилева, институт информационной безопасности и криптологии, Астана, 2013 г. с.221-227

- «Информационно - коммуникационное развитие Мангистауской области». Публикации конкурса «Лучший научный блог» Национального научного портала Министерства науки и образования Республики Казахстан. #"justify">Структура работы. Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, содержит список использованной литературы из 62 наименований.



1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента


.1Понятие и значение, эволюция, принципы стратегического менеджмента в компании


Стратегия - это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий.

Отличительные черты стратегии:

процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией

успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

. Внешние:

состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации) [3].

В теории стратегического менеджмента можно выделить несколько моделей процесса выработки стратегии. Рассмотрим их более детально.Б. и Р. Ричардсон. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние [4].

Специалисты в области стратегического менеджмента Б. и Р. Ричардсон выделяют следующие подходы к выработке стратегии.

Корпоративное планирование как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот в свою очередь к исполнению стратегических действий. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в данном случае прерогативой высшей администрации (т.е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений).

Итеративное планирование по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действии.

Роль высшей администрации определяется как роль «организатора» процесса, объединяющего в целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях, однако высшее руководство остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

Итеративное планирование требует более высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Высшее руководство устанавливает цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Лица, принимающие решения (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности.

Этот подход основан прежде всего на опыте и интуиции высшего руководства, а его направленность на постепенное достижение глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраиваться качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Хаотическое планирование - планированием как таковым не является. Как пишут Б. и Р. Ричардсон, в данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают неожиданно друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом [4].

Современное состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся нестабильностью внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных событий, их непредсказуемость.

В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений.

Стержнем современного стратегического управления становится стратегия организации, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных стратегий. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование всего потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение успеха.

Стратегический менеджмент понятие настолько многогранное, что дать ему однозначное определение довольно трудно. Но можно утверждать что, стратегический менеджмент - основа управления предприятием. На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее распространенные определения [5].

Стратегический менеджмент представляет собой органическую часть системы управления организацией в целом. Цикл стратегического менеджмента имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного и текущего управления, обеспечивая непрерывность процесса реализации стратегии. Создание эффективного механизма управления является, наряду с разработкой стратегии, важнейшим результатом стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий [6].

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегический менеджмент служит инструментом создания эффективного управления, благодаря чему увеличивается эластичность компании, позволяя ей более гибко реагировать на изменения во внешней среде.

Основная идея современного стратегического менеджмента является идея адаптации предприятия в изменяющейся внешней среде, а также идея целевого подхода к решению управленческих задач.

Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри и вне предприятия, неожиданные появления многочисленных новых конкурентов, изменения социально - экономических условий и.т.д.

Стратегический менеджмент рассматривается как область деятельности высшего менеджмента организации, главная обязанность которого состоит в определении перспективных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов, т.е. всего того, что дает организации конкурентные преимущества [7].

Система менеджмента организации - это основанная на передовых научных подходах и практических методах система специализированной профессиональной деятельности организации, предназначенная для осуществления эффективного процесса обоснования, принятия и реализации конкурентоспособных управленческих решений. Определяющие место среди этих решений занимает разработка и реализация общей долгосрочной программы развития организации, обеспечивающей достижение конечной цели системы менеджмента - выполнение миссии и достижение бизнес-плана.

В результате изменений форм хозяйствования, совершенствование процессов, происходящих во внешней среде деятельности, перед организациями встают многочисленные проблемы Сегодня выживание и развитие организации ее в долгосрочной перспективе зависит от умения своевременно предвидеть изменения на рынке и соответственно адаптировать свою деятельность, меняя ассортимент продукции и услуг, формы обслуживания, сбытовую сеть, организационную структуру, другие элементы внутреннего потенциалу.

В странах с развитой рыночной экономикой направленность на организацию будущего становится необходимой составляющей стратегического мышления менеджеров современных организаций, а стратегический менеджмент рассматривается как обязательный элемент общей системы управления организацией в условиях конкуренции организация сама определяет цели на будущее, добивается конкурентных преимуществ, осуществляет стратегический выбор и последовательно воплощает его в программу действий.

Значение стратегически ориентированного поведения, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе. Все организации в условиях конкурентной среды, имеют не только концентрированное внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывают долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями.

Стратегическое управление можно определить как систему управления организацией в условиях нестабильной, быстро изменяющейся среды, которая обеспечивает динамизм, адаптируемость и конкурентоспособность развития организации [8].

Стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения (это позволяет предать единую направленность деятельности всех подразделений и персонала организации для достижения ее стратегических целей); стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции; стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией; стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты; стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет активное руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации; в стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные разработки.

В настоящее время руководители предприятий все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.

Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, - это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут [9].

Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий: высокой культуры рыночных отношений и корпоративной культуре организации; достоверной информации о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самой организации; наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления.

Сегодня стратегический менеджмент является важнейшим инструментом управления бизнесом. Наличие качественной стратегии приводит к значительному повышению конкурентоспособности бизнеса на рынке.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Стратегический менеджмент нацелен на формирование устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих контролировать конкурентоспособность компании. «Конкурентоспособность - это свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с конкурирующими субъектами рыночных отношений» [10].

Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина сформировался в 80-е годы ХХ века. Стратегический менеджмент не является принципиально новым понятием в теории управления, однако функционирование, за рубежом производственно-хозяйственных структур, использующих принципы, приемы и методы стратегического менеджмента, отличаются в значительной степени от деятельности организаций, работающих по традиционным схемам.

Три предпосылки появления стратегического менеджмента.

1.Быстрые изменения внешней среды, стимулирующие появление новых методов, систем и подходов к управлению, что ведет к необходимости развития стратегического менеджмента.

2.Интеграционные процессы, насыщение рынка товаров и услуг влияют на необходимость становления системы стратегического менеджмента.

.Процесс глобализации бизнеса.

Основы современной методологии и теории стратегического управления закладывались, начиная со II половины ХХ века. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесло множество ученых, среди которых: Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А.Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Альфред Д. Чандлер, Г. Штейнер,К. Эндрюс. Именно с их работ началась классическая теория сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления [11].

Термин «стратегический менеджмент» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году <#"justify">Появление систематического стратегического менеджмента совпало по времени с зарождением информационного (постиндустриального) общества и, может рассматриваться как один из элементов последнего (В соответствии с популярной концепцией известного американского социолога ЭлвинаТоффлера, мировое общественное развитие представляет собой последовательную смену «волн» цивилизации. Первая волна, или «сельскохозяйственная цивилизация», охватывает приблизительно древний мир и средние века. Ее сменила вторая, «индустриальная цивилизация». В середине нашего века стали появляться элементы «третьей волны», ассоциируемой, прежде всего, со знаниями, информатизацией и творчеством.

в исторической перспективе различают пять основных временных этапов развития стратегического мышления менеджемента компаний:

бюджетирование - первая половина XX века, корпоративное планирование заключалось в составлении ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов в разрезе функций (маркетинг, капитальное строительство, производство), а также в разрезе структурных подразделений (отделения, филиалы, заводы, цеха),

долгосрочное планирование - 1950 - 1960 гг., горизонты планирования расширяются; составляется прогноз продаж фирмы на несколько лет вперед при помощи экстраполяции продаж в предыдущие годы; в рамках прогноза продаж планируется снабжение, производство, маркетинг,

стратегическое планирование - 1970 - 1980 гг., во главу угла поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил,

стратегический менеджмент - 1990 гг., включает в себя не только стратегическое планирование, но и реализацию выработанной стратегии, а также оценку и контроль,

интерактивный стратегический менеджмент - начало XXI века, стратегический менеджмент, опирающийся на творческий потенциал не только экспертов, аналитиков, топ-менеджеров компании, но и на потенциал всего коллектива.С исследовательских, аналитических позиций выделяют четыре основных периода эволюций теорий стратегического менеджмента:

теории анализа лучших практик ведения бизнеса - этот период относится к 1960-м годам и связан с первым исследователем стратегий И.Ансоффом; приверженцы этого направления в первую очередь интересовались осмыслением внутреннего механизма развития компании, проводили теоретические и практические исследования успешного стратегического поведения компаний,

теории конкурентного преимущества - 80-е годы XX века, М.Портер и его последователи исследовали природу конкуренции и пути достижения конкурентоспособности в рамках отрасли,

теории организационной экономики - начало 90-х годов, основной акцент делается на конкурентную динамику и граничные взаимоотношения фирмы с ее окружающей деловой средой,

ресурсные теории - конец 90-х годов - начало XXI века, эти теории посвящены глубокому изучению причин различий между компаниями и способов достижения и поддержания ими конкурентного преимущества; успех компании на взгляд приверженцев данной теории во многом зависит от внутренних и уникальных конкурентных ресурсов [12].

На протяжении периода становления стратегического менеджмента получили развитие четыре различных подхода к стратегии - классический, процессный, эволюционный и системный.

Классический подход к стратегии сформировался в 60-х годах XX столетия. Стержнем его является рациональность и анализ. Подход нацелен на формальные изменения во внутренней среде организации. Основная цель классического подхода - максимизация прибыли.

Эволюционный подход. Сторонники этого подхода полагают, что высокая прибыльность и эффективность деятельности очень важны для выживания предприятия. В то же время они не переценивают внутренние методы рационального планирования и считают, что максимизацию прибыли должны обеспечивать рынки.

Процессный подход заключается в прагматически-скептическом взгляде на стратегию. Наилучшая рекомендация, которую может предложить процессный подход, состоит в том, чтобы не гнаться за недостижимыми идеями рационально выверенных действий, а принимать мир таким, каков он есть, и работать в нем, исходя из этого.

Системный подход, базируясь на классической философии, обращает большое внимание, на социальный контекст, в рамках которого действует организация. Те, кто принимает стратегические решения, - не просто индивидуумы, оторванные от действительности и занятые чисто экономическими расчетами, а люди, имеющие глубокие корни в сложно переплетенной социальной системе [13].

На первом этапе оно выступало как долгосрочное планирование, когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития организации на будущее. Особенно эффективные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в перспективе.

Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования в организации. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование» и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими организациями и предприятиями промышленно развитых стран [14].

Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис организации через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления.

В середине 70-х годов после мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой среды еще более усилилась. Методология стратегического планирования в своей классической форме перестала срабатывать на результат. Это привело к тому, что экономисты начали говорить о том, что время стратегического планирования прошло. В частности этой точки зрения придерживался Р. Уотермен в своей работе «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». Однако необходимость в определении долгосрочных перспектив развития организаций и предприятий заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название «стратегическое управление» [15].

Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание на исследовании функций высшего руководства в процессе разработки и реализации стратегии развития организации. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа.

Этапы развития стратегического управления. В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии стратегического управления организацией как научной концепции выделяют ряд этапов.

Первый этап - 1900-1950 гг. - управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум). Для этапа характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации; отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности организации.

Это была первая в мировой практике система планирования, основанная на составлении ежегодных финансовых смет и бюджетов по статьям расходов на различные цели. Их главная задача состояла в управлении издержками. В этот период развития хозяйственных отношений осуществление финансового планирования считалось достаточным условием для эффективного функционирования экономических субъектов.

Второй этап - 1950-1960 гг. - управление на основе экстраполяции. В связи с ускорением темпов экономического развития и рыночного соперничества, организации больше не могли полагаться на формирование бюджета как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются функциональные планы организации: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем сводятся в единый финансовый план. Главная задача менеджера: выявление экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Чтобы повысить конкурентоспособность в новых условиях, менеджеры постепенно перешли к долгосрочному планированию, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и средних участников рынка. На данном этапе методология процесса управления базировалась на основе «экстраполяции прошлых тенденций».

Третий этап - 1960-1980 гг. - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. По мере нарастания кризисных явлений и ужесточения конкуренции прогнозы на основе экстраполяции перестали соответствовать реалиям динамично изменяющейся внешней среды. Для данного этапа характерны: отход от экстраполирования оценок; учет изменчивости факторов деятельности; анализ внутренних возможностей организации и внешних факторов; поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды; альтернативность решений.

Финансовое и долгосрочное планирование интегрировалось в стратегическое планирование, назначение которого заключалось в определении будущей рыночной ситуации, с тем, чтобы организация могла адекватно отреагировать на ее изменения.

Четвертый этап - 1980 г. по настоящее время - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Западные фирмы переходят от стратегического планирования к стратегическому менеджменту, который также называют рыночным, подчеркивая при этом внешнюю ориентацию управления организацией. Такой подход к управлению позволяет хозяйствующим субъектам перейти от реактивной формы управления (принятия управленческих решений как реакции на возникшие проблемы) к про активной форме (управлению на основе анализа и прогнозов). Для этапа характерны: акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий; децентрализация и демократизация управления; рост значимости интуиции и усиление качественного подхода еду; использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием организации [16].

Игорь Ансофф в своих работах поставил и решил задачу реализации и схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процедур разработки стратегий роста крупных организаций. Кроме того, книга И.Ансоффа «Корпоративная стратегия» признается современными специалистами управления в качестве первой монографии, посвященной проблемам стратегического планирования.

Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И. Ансоффом в 1973 году на конференции Высшей школы управления при Университете Вандербилта. В 1979 году вышла широко известная книга И. Ансоффа «Стратегическое управление», переведенная на множество языков, в том числе и на русский язык. В ней большое внимание уделяется процессам разработки и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность данного процесса обязательно коррелируются с динамизмом деловой окружающей среды [17].

Среди основоположников стратегического управления следует отметить также деятельность консалтинговых групп: «Бостон Консалтинг Групп», МакКинси» и «Артур Д. Литтл», благодаря разработкам которых появились новаторские инструменты стратегического управления, новые методы решения стратегических проблем развития организаций.

В целом современный менеджмент характеризуется следующим: изменением содержания планирования; всесторонним исследованием факторов успешной управленческой деятельности; ориентацией управления в зависимости от результатов; развитой теорией и практикой маркетинга; разработкой эффективных технологий принятия решений; широким применением экономико-математических методов и достижений информатики в управлении на базе персональных ЭВМ, большим развитием вычислительных сетей и средств коммуникации; активным участием персонала в управлении [18].

Принципы стратегического менеджмента - это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

Единство направления. Организация <#"justify">Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде. Ресурсные ограничения - это второй существенный момент совмещения операционного комплекса и проектов развития. В любой компании проектная и операционная деятельности так или иначе пересекаются на одних и тех же ресурсах [19].

Именно поэтому при выборе проектов для проработки (на стадии планирования) и в ходе их последующей реализации в каждый момент времени необходимо четко расставлять приоритеты всех действующих проектов относительно друг друга и относительно операционной деятельности. Это позволит определять работы, которые будут отложены или отменены в случае нехватки ресурсов.

Все сказанное позволяет обозначить расстановку приоритетов по проектам и операционному комплексу в рамках фиксированных периодов его планирования как основную задачу совмещения проектов развития и текущей операционной деятельности.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей <#"justify">Разделение функций стратегического и оперативного менеджмента производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права дарить прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы менеджмента.

К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры менеджмента, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб менеджмента, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное менеджмент поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике [21].

Также основными принципами стратегического менеджмента в компании являются формирование миссии и цели организации

Стратегический менеджмент тесно связан с понятиями: миссия и стратегическая поставленная проблема. Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет достичь своей деятельностью.

При самом обобщенном и в то же час при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать, или более того подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны работать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия задает глобальный масштаб развитию организации очень многогранно. Ее формулировка и смысловое содержание не ограничены временем, т.е. миссия достигается в течение всего времени существования организации.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дело. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом [22].

Формулировка стратегических целей осуществляется для реального воплощения миссии. Стратегическая поставленная проблема формулируется сроком более чем на 5 лет и содержит в себе все направления развития организации.

В любой организации складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

цели более высокого уровня вечно носят более просторный характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Тактические цели выводятся из стратегических, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют дело организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные (тактические и оперативные) цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих стратегических целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются каждый раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но возможен иной подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей [23].

Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические.

Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности <#"justify">Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков компании.


.2Зарубежный опыт применения стратегического менеджмента


Стратегическое управление в фирмах США стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области [25].

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом потребностей, так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношения между старой и новой технологиями: сохранение на какой-срок традиционной технологии или переход на новую технологию.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали СЦХ, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений.

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы, входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации и др.) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличения объема продаж и т. д.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли во многих компаниях передается в соответствующие производственные отделения [27].

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению, эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворить, переход к новым технологиям, типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране - экономическая, технологическая, социально-политическая.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования.

Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения и СЦХ, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уровней. Модели используются в основном для оценки стратегического развития отделений корпорации на 5 - 10 лет [28].

Американский опыт может быть для нас интересен по двум причинам. Во-первых, с точки зрения копирования, применения приемов, методов, технологий и концепций управления с учетом их адаптации к местным условиям. Во-вторых, он может быть полезен, так как способен помочь более глубоко осмыслить и понять их управленческую психологию, мотивационную базу принятия решений, для более эффективного взаимодействия и развития сотрудничества с ними.

Американский менеджмент основывается на индивидуальной, предпринимательской инициативе. Прежде всего, его можно представить как брак индивидуализма и конкуренции заложенный в американской бизнес идеологии [29].

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического менеджмента придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:

. Базовые цели - объем продаж и темп роста; прибыль - размер прибыли, норма прибыли на весь капитал, отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала; дивиденды; цена акций; заработная плата; уровень качества продукции; базовая политика роста; базовая политика устойчивости; базовая политика извлечения прибыли; базовая политика в отношении социальной ответственности.

. Оперативные вопросы - задание по добавленной стоимости; задание по производительности труда; инвестиции на одного работающего; коэффициент оборачиваемости капитала; политика в области снижения издержек.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, доли на мировом рынке [30].

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному «плану»; от порядка «снизу вверх» к системе «сверху вниз» или системе взаимосвязей уровней управления.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежной деятельности;

устойчивое финансовое положение материнской компании;

компетентность высшего руководства.

Многие японские компании предпочитают стратегию инновации. Эта стратегия предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой технологии. Стратегия, направленная на производство новых видов продукции, - одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повысить свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

В успешно функционирующих японских компаниях 21 % продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23 % прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний [31].

Также одной из особенностей применения стратегического менеджмента в японских компаниях является правильно разработанная стратегия:

вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала;

опора на молодых компетентных специалистов - выпускников университетов.

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим:

производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;

риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий:

?Продукт - рынок

?Маркетинга

?Конкуренции

?Инновации

?Зарубежного производства

?Экспорта

?Лицензионного обмена


Таблица 1 - Выбор стратегии японскими компаниями

I. Выбор: ориентация на экспортПричина1. Небольшие фирмы, производящие новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппаратуру)Транспортные издержки низки2. Средние по размерам компании - автомобильные, сталелитейныеРиск зарубежных инвестиций слишком велик3. Крупные компании, производящие товары на заказ (электрооборудование и суда)Затруднен производственный контроль над зарубежными филиаламиII. Выбор: значительное зарубежное производство и небольшой экспорт1. Компании, производящие массовые товары с использованием импортного сырья (бумага)Транспортные издержки высоки Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья (экспорт готовой продукции затруднен)III. Выбор: незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт1. Компании, производящие средние по сложности и уровню технологии товары (бытовые электроприборы, резиновые покрышки)Успешные зарубежные операции2. Компании, производящие синтетическое волокноПродукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке.Примечание: Из источников [32]

Крупная диверсифицированная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от:

?характера продукции,

?объема необходимых инвестиций и

?величины расходов на товародвижение.

?Основные принципы выбора стратегии в японских компаниях:

?Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии - требуют ориентации на экспорт.

?Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство.

?Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

?Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

?Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

?Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы [33].

Применение стратегического менеджмента в финских компаниях. В применении стратегического менеджмента в финских компаниях самое главное ориентация на достижение конечных целей.

Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название «управление по результатам». Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Понятие «управление по результатам» можно определить как совокупность системы управления и развития, с помощью чего достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.

В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

.Оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

.Оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;

.Оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10 - 15 лет и устанавливаются цели на 3-5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50 - 60% рабочего времени.

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год, как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних.

Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тысяч человек. Успех применения этой системы финские исследователи объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процесс принятия и исполнения решений всего персонала фирмы [34].

Особенности стратегического планирования в фирмах США.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому стратегический хозяйственный центр определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуску новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и годовая прибыль. В рамках стратегического хозяйственного центра обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающему центром издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Крупные американские фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений [35].

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

-сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

-прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

-сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

-установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты),которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службой контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта [36].

Особенности планирования в фирмах Японии.

В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в70% крупных компаний), причем в разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции.

Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года) [37].

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости по внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.


1.3Методы стратегического менеджмента


Современное управление предприятием требует использования адекватных стратегических методов и моделей. В работе проводится сравнительный анализ наиболее известных моделей стратегического управления, раскрывается область их применения. Кроме того, дается обоснование взаимосвязи стратегии и политики предприятия.

В стратегическом управлении деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

В экономической литературе под моделью принято понимать некое формализованное в терминах экономико-математических методов отражение экономических процессов и явлений. В рыночной экономике большое распространение получило понятие модели как инструмента выработки стратегий, не обязательно формализованной в виде математических соотношений, однако отражающей динамичность происходящих во внешней и внутренней среде процессов.

В этом аспекте методы и модели представляют собой в известной степени синонимы.

Различают следующие методы стратегического управления:

-расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.;

-графо-аналитические, например, экстрополяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;

-экономико-аналитические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

-эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д. [38].

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Следует отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных циклов в зависимости от типов товаров.

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции [39].

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Модель БКГ - наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает различную ситуацию, требующую отдельного подхода, с точки зрения финансирования. Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми: «дойные коровы», «звезды», «собаки», «знаки вопроса».

Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост - доля рынка».

Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так по его отдельным подразделениям. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования. Однако возможности ее применения весьма ограничены, т.к. использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.

В целом, модель БКГ является весьма упрощенной и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа. Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, а кроме того, разработаны другие методы стратегического анализa [40].

Так, по существу, модели Артура Д. Литла и Мак-Кинси представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицами.

В стратегической модели Артура Д. Литла (АДЛ) выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке.

Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень конкуренции и т.д.).

Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.

В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, главным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью предприятия является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыли, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии инноваций, при этом ведущая роль отводится контролю качества товара, вводимого на рынок, и отслеживанию реакции в отношении его принятия или непринятия покупателем.

В фазе роста рынок структурирован, но возможность для предприятия изменить свое положение на нем еще существует.

Основные усилия сосредоточиваются на том, чтобы обеспечить своим товарам быстрое продвижение к потребителю, т.е. расширить продажи, а также получить прибыль, чтобы полностью оправдать произведенные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегии развития в фазе роста ориентируют деятельность предприятия на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.

В фазе насыщения рынок находится в относительно застывшем состоянии. В этот период возникают затруднения со сбытом продукции. С точки зрения потребителя, различия между конкурирующими изделиями становятся несущественными, для этой фазы характерна ценовая конкуренция. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на снижение уровня издержек производства.

В фазе спада рынок стагнирует. У предприятия остается альтернатива - либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка. В основе рассматриваемых стратегий лежит маркетинговая ориентация.

В стратегической модели Мак-Кинси, в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы ЖЦ используется оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательности рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие, действуя в той или иной СЗХ [41].

Анализ матрицы Мак-Кинси позволяет дать предприятию ряд рекомендаций:

развиваться в наиболее интересной для предприятия зоне, где оно имеет реальный потенциал (высокая привлекательность рынка) и продукция предприятия достаточно конкурентоспособна. Если последнее условие не реализовано, то необходимо либо осуществить значительное инвестирование для достижения лучшей позиции, либо отказаться от конкурентной борьбы;

сохраняться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее преимуществ в конкурентной борьбе;

уходить из неблагоприятной зоны.

Модель Мак-Кинси - наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем: изменения в модели становятся более сложными, возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, определении весовых коэффициентов и оценок факторов. Описанные модели различаются с точки зрения используемых предложений и выдаваемых рекомендаций [42].

Таким образом, выбор той или иной модели портфельного анализа следует осуществлять с учетом особенностей конкретного предприятия, выпускаемой им продукции и в зависимости от доступности информации для анализа. В ряде случаев желательно комбинировать используемые в процессе анализа модели и методы.

Модель делового анализа PIMS способна дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик» на основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки, представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.

Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS. Для формирования подобной модели необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей. При анализе все показатели деятельности предприятия отражаются в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на 3 группы:

-конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);

-характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

-возможности предприятия (производственная структура предприятия);

Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий [43].

Следует отметить, что данный метод был разработан для насыщенных, высокоразвитых, устойчивых рынков и для российских предприятий в настоящее время может носить в основном познавательный характер.

Модель «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и будущее развитие. Название происходит от 7 факторов (семи слов, начинающихся с буквы «с»), к которым относятся: стратегия (strategy); сумма навыков (skills); совместные ценности (sharedvalues); структура управления (structure); системы (system); сотрудники предприятия (staff); стиль (style).

Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал. Анализ суммы навыков помогает решить, как следует воплощать стратегию в жизнь с учетом совместных общепризнанных ценностей.

Модель «7С», во-первых, показывает важность учета при определении стратегии качества работы и квалификации сотрудников, т.е. навыков и совместных ценностей, выражающих человеческие отношения и личные потребности работников, имея в виду организационную культуру предприятия; во-вторых, модель устанавливает зависимость навыков и совместных ценностей от таких факторов, как:

? структура (организационные схемы, иерархия в организации, положения и инструкции, правила и т.п.);

? система (потоки работ на предприятии, порядок и процесс их выполне-ния, учет и контроль);

? сотрудники (определение необходимого предприятию штата работников количество, профессии, квалификационный, культурный уровень, профессиональная пригодность и пр.);

? стиль (личный стиль руководства и характер поведения всех работников предприятия).

Важность модели «7С» заключается в том, что в процессе стратегического планирования уделяется больше внимания установлению связей и согласия между всеми работниками с учетом их интересов. Вместе с тем, она не дает четкого руководства по разработке стратегии и развитию бизнеса, но позволяет выработать целостный взгляд на эффективность деятельности предприятия [44].

Классификации стратегий удачно сочетаются между собой и успешно применяются в экономической науке. Например, стратегии по А. Юданову: виоленты, патиенты, коммутанты и экспреленты.

На основе описанной модели могут быть разработаны соответствующие стратегии. А. Юданова выделил три основные стратегии, которые носят универсальный характер и могут быть применены к любой из вышеназванных конкурентных сил.

К таким универсальным стратегиям он отнес: стратегию лидерства в снижении издержек; стратегию дифференциации; стратегию фокусирования (концентрации). Стратегия лидерства в снижении издержек применяется с наибольшим эффектом при реализации товара, пользующегося массовым спросом, и ориентирует предприятие на производство большого количества товаров и обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать товар по низким ценам. В результате роста объемов продаж повышаются рентабельность и прибыль предприятия.

Стратегия дифференциации продукта используется в том случае, когда предприятие выходит на ёмкий рынок с уникальным товаром (свойства товара чаще всего закреплены торговой маркой). Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых товаров или товаров, произведенных по индивидуальным заказам.

Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (на определенной группе покупателей или товаров) или на ограниченном географическом секторе рынка. Стратегия фокусирования в зависимости от характера продукта и целевого рынка может быть двух видов:

когда предприятие на выбранном сегменте пытается достичь преимущества в издержках;

когда предприятие усиливает дифференциацию продукта, стремясь обратить внимание на свои товары среди других аналогичных. Каждая из перечисленных основных стратегий требует наличия определенных экономических ресурсов и определенных управленческих действий [45].

Однако следует методически определить место стратегии в совокупности функций фирменного управления и ее связи с политикой предприятия.

В системе управления предприятием всегда имеется одна ведущая функция, которой подчинены все остальные. Причем с изменением условий структуры и др. она меняется. Если в первой половине ХХ в. эту роль выполнял бухгалтерский учет и контроль издержек производства, то затем ее заменило планирование. Однако по мере возрастания нестабильности и непредсказуемости среды горизонты планирования существенно сузились, и возникает необходимость в появлении и использовании новых методов и инструментов, позволяющих ориентировать предприятие в долгосрочной перспективе.

В результате определения приоритетных целей предприятия возникает новая управленческая функция - разработка и реализация стратегии предприятия. Стратегия направлена на выявление самых эффективных способов реализации базовых целей предприятия.

Другой путь - обеспечение единого подхода к деятельности предприятия - это разработка политики фирмы. Политика устанавливает принципы, которые должны соблюдаться, чтобы обеспечить успех фирмы. Это нормативная и нормоопределяющая функция управления.тратегия и политика - это разные, но не противоречащие, а дополняющие друг друга базовые элементы управления. Это можно аргументировать следующим образом:

. Логическое содержание основных положений стратегии и политики разное.

. Обеспечивает их взаимосвязь оперативность целей в количественном и временном отношении.

. Стратегия способствует сохранению предприятия, в будущем соответствует фирменной политике.

. Между стратегией и политикой существует тесная взаимосвязь [46].

Учитывая вышесказанное, задачи стратегии и политики во многом определяются фактором конкуренции:

. Создание потенциала успеха (превращение существующих ресурсов в рыночные конкурентные преимущества).

. Ориентация на потребителя (необходимо проведение постоянной политики).

. Расширение сервиса (стратегия углубления и диверсификации).

. Ресурсная ориентация (политика ключевых компетенций).

. Фактор времени (организация деятельности на перспективу и реализация частных отдельных проектов по этапам).

. Управление информационными потоками (способ организации связей, управление внешней информации - как важнейший стратегический фактор) [47]

Методы стратегического управления в долгосрочном режиме времени.

Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, чтобы новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.

Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий.
Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового.
Метод управления путем ранжирования стратегических задач

В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи. Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели. Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений.

Условия раннего выявления изменений, в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.

Метод эффективен лишь при быстром реагировании на изменение тенденций, предусматривающем ряд шагов и условий: обязанности управления системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы; допускается возможность действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:

) самые срочные и важные для функционирования предприятия;

) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода (месяца, квартала, года);

) важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного контроля;

) задачи, не стоящие рассмотрения центральным руководством.
Из срочных задач формируется приоритетный список стратегических задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической задачи разрабатывается стратегическая программа - проект, план, бюджет, исполнители, контроль [48].
Метод стратегического управления по слабым сигналам.

Для стратегического управления определяющим фактором является внешняя среда. В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы. В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если да, то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как сильные сигналы. Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз основаны на использовании сильных сигналов. Если нет, то дело в слабости сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые слабые сигналы - ранние неточные признаки наступающих важных событий. Концепция управления по слабым сигналам принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые проблемы.

В условиях значительной нестабильности, когда ситуация меняется быстро, организация не может ждать, когда слабые сигналы превратятся в сильные. Принимать решения будет поздно, поэтому при высоких уровнях нестабильности возникает необходимость готовить решения на фоне слабых сигналов. Подготовка к принятию решения в этом случае предполагает организацию наблюдения за слабыми сигналами, сбор и анализ информации из внешней среды. Система наблюдения должна быть максимально чувствительна к слабым сигналам, чтобы не только зафиксировать, но и определить их относительный уровень. В организационном отношении система наблюдения может быть представлена в виде аналитических отделов предприятия, групп аналитиков или подобных им структур.

Основа метода стратегического управления по слабым сигналам - разработка стратегий слабых реакций (осторожных, предварительных) фирмы во внешней среде и внутренней среде. По мере повышения эффективности стратегических реакций различают следующие формы:

) реакция при определенной осведомленности об обстановке;

) реакция при обеспечении некоторой гибкости;

) реакция при определенной готовности к действиям.

Технологические операции метода следующие: организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление слабых сигналов; идентификация проблем и оценка последствий; разработка альтернативных слабых реакций и выбор предпочтительной реакции; установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции.

Наиболее сложной проблемой управления по сложным сигналам является проблема признания руководителями высшего звена концепции слабых сигналов.

Многие фирмы имеют постоянных консультантов, профессионально занимающихся исследованиями того, что в стратегическом менеджменте называют слабыми сигналами. Для фиксации слабых сигналов внутри фирмы целесообразно использовать и специальные социологические службы, и наблюдения обычных работников [49].

Метод управления в условиях стратегических неожиданностей.

Далеко не все проблемы поддаются идентификации на ранних этапах путем выявления слабых сигналов. Такие проблемы превращаются в стратегические неожиданности. При этом может возникнуть стечение следующих обстоятельств: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; неумение принять контрмеры приводит к финансовому ущербу, ухудшению возможностей получения прибылей; контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий порядок этого не позволяет. В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в верхнем эшелоне руководства запаздывает, а решения руководителей нижних уровней только усложняют ситуацию. Каждая фирма попадала в такие ситуации, поэтому для будущих стратегических неожиданностей на основе ее опыта следует разработать систему чрезвычайных мер. Характерные черты этой системы:

) при возникновении стратегической неожиданности должна заработать созданная специально для этого коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая все структурные границы, фильтрует информацию и оперативно передает ее по звеньям организации;

) на время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением морального климата в организации, другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья - принимает чрезвычайные меры;

) для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп. Руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся внутрифирменные организационные отношения и связи, свободны в своих действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии;

) оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания. Группы строятся по функциям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп проводится для работы в инновационных условиях. Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.
Принятая и реализуемая стратегия - итог сложного управленческого процесса поиска и принятия многих решений: данная стратегия стала предпочтительной в результате выбора из перечня альтернативных стратегий, отобранных в свою очередь из ряда базовых (эталонных) стратегий, рекомендованных практикой успешной деятельности известных фирм или известными специалистами.
Методология, если рассматривать ее как науку, представляет собой совокупность знаний о структуре, организации, принципах, средствах и методах деятельности, образуя единство принципов, методов познания и частной методологии конкретной науки. Следовательно, методология стратегического менеджмента является совокупностью принципов, специфических методов принятия и способов реализации стратегических управленческих решений в целях достижения компанией максимальной эффективности. Методология стратегического менеджмента как частная методология, обслуживает конкретные типы деятельности применительно к конкретному типу объектов.

Выбор стратегий производится на основе оценки соответствия целям и миссии фирмы с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды. Технологическая схема разработки стратегии приведена на рисунке 1[50].

Методология стратегического менеджмента основывается на экономических науках (экономической теории, финансах и кредите, маркетинге, бухгалтерском учете, статистике и других), системном, ситуационном и кибернетическом подходе к решению поставленных задач, исследовании операций в поиске оптимальных решений, теории принятия решений и теории организаций, а также прогностике. Также методология стратегического менеджмента использует достижения таких наук, как психология и социальная психология, социология, антропология.

Методология стратегического менеджмента предполагает использование целой системы методов исследования, набор правил и определенных процедур решения управленческих задач для обеспечения эффективной деятельности компании и ее развития, в которые входят метод эксперимента, анкетирование, тестирование, другие способы и методы для получения экспертной информации, методы изучения документации и методы моделирования.



Рисунок 1 - Технологическая схема разработка стратегии


Методология стратегического менеджмента занимается выдвижением и оценкой вариантов стратегического, перспективного развития компании, при этом такая оценка альтернативных вариантов считается одной из самых сложных и важных задач стратегического менеджмента. Методология стратегического менеджмента предполагает решение организационных вопросов с помощью системного подхода с тем, чтобы сделать управление еще более эффективным.

Методология стратегического менеджмента выделяет следующие принципы стратегического менеджмента: научность, единство направления, выделение доминанты развития, принципы эффективности и экономичности, подчиненности личного интереса общим интересам, принцип пропорциональности, принцип мотивации персонала, разделения труда, корпоративности и другие [51]

Метод SWOT - анализа.

Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод SWOT - анализа. SWOT-анализ - метод <#"justify">?использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии. Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать

?являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства. Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений

?какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

?какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты

На основании SWOT - анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая действие факторов угрозы [52].

Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с намеченными ранее целями. Фактически это обратная связь с последовательностью управленческих решений. Эффективность процесса оценки зависит, прежде всего, от степени регулярности и системности в его проведении.

Классификация изделий. Предприятие имеет дело с большим числом видов продукции и услуг. Менеджеру необходимо иметь четкое представление об их разделении на группы, что позволит эффективно дозировать свое внимание, распределять рабочее время и ресурсы предприятия.

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.



2Aнaлиз финансово - экономической дeятeльнoсти ТОО «Toyota <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw> Tsusho Kazakhstan Auto»


2.1 Oбщaя хaрaктeристикa и анaлиз финансoвo-экoнoмичeскoй дeятeльнoсти ТОО «Toyota <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw> Tsusho Kazakhstan Auto»


Toyota Motor Corporation (кратко: Toyota - «Тойо?та») - крупнейшая японская <#"justify">Таблица 2 - Место Toyota в мировом рынке

МЕСТОРЕЙТИНГ201411Самые дорогие бренды мира (BrandFinanceGlobal), 2014 <#"justify">Бренд Тойота хорошо знаком и по достоинству ценится в Республике Казахстан. Это стало возможным благодаря высокому качеству продукции компании. Для примера, в 1999-2007 годах официальные продажи на рынке Казахстана новых автомобилей марки Тойота выросли с 400 до 9 000 единиц. Это позволило Тойоте стать самым успешным импортным брендом в Казахстане. В связи с этим, высшее руководство «Тойота Мотор Европа» (территория Казахстана и Кыргызстана подпадает под сферу влияния европейской штаб-квартиры Тойота) во главе с г-ном Тадаши АРАШИМА, в соответствии с главным принципом Тойота «Клиент всегда на первом месте», приняло решение о создании регионального филиала в Республике Казахстан и Кыргызской Республике. Его задача - обеспечить максимальную удовлетворенность потребителей, даже в сложившихся непростых экономических и рыночных условиях.

Данное решение можно считать приверженностью компании Тойота установлению надежных и долгосрочных отношений с казахстанскими и кыргызстанскими потребителями.

Официальный дилер по продаже и обслуживанию автомобилей, продаже запасных частей и аксессуаров Toyota на территории Республики Казахстан - Автомобильный центр ЖЕТIСУ создан, как продолжение Toyota Motor Corporation на казахстанской земле в 1999 году.

ЖЕТIСУ входит в единую общую программу ToyotaMotorCorporation, призванную обеспечить автомобили Toyota высококачественным сервисом в любой точке Земного шара.

«Тойота Центр Жетысу» входит в состав «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO».

ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZHAKHSTAN AUTO» включает в себя шоу-рум, цех сервиса, склад запасных частей.

В 2012 году на Общеевропейской церемонии награждения лучших дилеров (в отборе приняли участие 2300 дилеров из европейских стран и стран СНГ) ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» получил премию ToyotaIchiban [55].

Название премии происходит от OkyakusamaIchiban, что в переводе означает «Клиент на первом месте». Награда подразумевает, что дилер-победитель является лучшим в стране по результатам деятельности по процессу продаж и послепродажного обслуживания автомобилей, и главным критерием оценки при присуждении данной премии являются исключительные заслуги в удовлетворенности клиентов.

В числе других приоритетов, миссией компании является создание лучшей в Казахстане и Кыргызстане сети продаж и послепродажного обслуживания автомобилей. На сегодняшний день официальная розничная сеть Тойота включает одиннадцать дилерских центров: Тойота Центр Алматы и Тойота Центр Жетiсу в Алматы,Тойота Центр Шыгыс в Усть-Каменогорске, Тойота Центр Астана, Тойота Центр Атырау, Тойота Центр Актобе, Тойота Центр Караганда, Тойота Центр Павлодар, Тойота Центр Костанай, Тойота Центр Уральск, Toyota Центр Бишкек в соответствующих городах. Все дилеры Toyota соответствуют ряду строгих требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе которых лежит концепция трех S. Первая S - собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (ServiceShop), третья - наличие склада запчастей (SparePartsShop).

Сегодня на рынке Казахстана и Кыргызстана представлены 10 моделей автомобилей Toyota: 4 легковых автомобиля - Camry, Corolla, Avensis и Prius,, 4 внедорожника - LandCruiser 200, LandCruiserPrado, Highlander и RAV4, пикап Hilux, а также микроавтобус Hiace. Основание и дальнейшее развитие компании еще больше позволяет приблизить бренд Тойота к конечным потребителям, позволит им быть на пике последних автомобильных достижений и обеспечивает максимальное удовлетворение их потребностей. Наконец, ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO», осуществляя свою деятельность, руководствуется принципами политики социальной ответственности, что отражено в девизе компании: «Ответственный корпоративный гражданин Республики Казахстан и Кыргызской Республики».

ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» за 15 лет зарекомендовала себя как одна из лучших дилеров Казахстана [55].

Автоцентр построен с участием японских разработчиков по всем принятым стандартам ToyotaMotorCorporation

Центр ЖЕТIСУ расположен в западной части Алматы в историческом месте прохождения Великого Шелкового Пути, в древности имеющего название Главных ворот Азии.

Площадь автоцентра 10 000 кв. метров, включающая в себя шоу-рум, цех сервиса, склад запасных частей и автомобилей, зону отдыха клиентов и офисные помещения.

«TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» соответствует самым жестким требованиям японской экспертизы и ничем не отличается от подобных центров в Париже, Лондоне и Москве.

Октября 1999 г. «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»получил авторизацию «TOYOTA MOTOR CORPORATION» вкачестве 3S станции:

-Sales vehicles - продажа автомобилей

-Spareparts - продажа оригинальных запасных частей

-Service - оказание послепродажных технических услуг автомобилей Toyota

Статус TASS (ToyotaAuthorizedServiceStation - Авторизованная Сервисная Станция Toyota) подтверждает официальное признание производителем компанией «TOYOTAMOTORCORPORATION» нашей компании уполномоченным сервисным центром на территории Казахстана, что подтверждается «Договором о зарегистрированной станции технического обслуживания автомобилей марки Toyota в Алматы» [55].

«TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» предлагает:

-Широкий спектр автомобилей Toyota, произведенных непосредственно в Японии. На все автомобили Toyota в Автоцентре ЖЕТIСУ представляется гарантия в течение 3-х лет или 100 000 км пробега (что наступит ранее). Гарантия предоставляется на условиях завода изготовителя. Это значит, что при соблюдении условий сохранения гарантии владельцем автомобиля, в течение 3-х лет или 100 000 км пробега (в зависимости, что наступит ранее) мы гарантируем нормальное функционирование любых частей и систем автомобиля. В противном случае, части или системы автомобиля заменяются или ремонтируются бесплатно за счет ToyotaMotorCorporation;

-Прямые поставки оригинальных запасных частей и аксессуаров Toyota с завода-изготовителя;

-Качественный сервис и техническое обслуживание автомобилей Toyota.

Цех сервиса занимает площадь в 1128 кв. метров, на которых размещается самое современное специальное оборудование зарекомендовавших себя марок BETA, RAVAGLIOLI, WURTH, KEMPPI. Ежегодно происходит обновление и дополнение сервисного оборудования в соответствии с выпуском новых моделей TOYOTA. Технология ремонта, затраты труда и времени полностью соответствуют строгим стандартам и нормам ToyotaMotorCorporation. Недаром, в 2003 году по результатам конкурса «Лучший Иностранный Инвестор Казахстана», проводимого Советом иностранных инвесторов при Президенте Республики Казахстан, «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»признан победителем в номинации «ЛУЧШЕЕ СЕРВИСНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ»

Товарищество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основе действующего законодательства Республики Казахстан и своего Устава. Согласно свидетельству о регистрации общества, форма собственности - частная. Предметом деятельности предприятия является реализация автомобилей и запасных частей марки Toyota [55].

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в постоянных отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единое целое.

Организационная структура ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZHAKHSTAN AUTO» отражена на рисунке 2.




















Рисунок 2 - Организационная структура ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZHAKHSTAN AUTO»



Организационная структура ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZHAKHSTAN AUTO» - это внутреннее строение организации, которая отображает совокупность, взаимосвязи, соотношения элементов системы управления и функциональных областей.

Организационная структура ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZHAKHSTAN AUTO» определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Согласно стратегии менеджмента Кайдзен, менеджер должен постоянно совершенствоваться.

Финансово - экономические показатели компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO».


Таблица 3 - Анализ отчета о прибылях и убытках за период 2010-2013 гг., млн. тенге

Наименование показателей2011201220132013/20112013/2012Доход от реализации продукции и оказания услуг2435,44562,24806,0197,3105,3Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг1249,81566,51452,0116,192,6Валовая прибыль1185,62554,72748,0189,6107,5Административные расходы118,3146,6189,6160,3129,3Прибыль (убыток) за период от продолжаемой деятельности1066,72395,92561,2193,2106,8Итоговая прибыль (итоговый убыток) за период1066,62395,02061,2193,2106,8Примечание: по данным форм финансовой отчетности ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» [56]

Данные таблицы отражают рост выручки в течение 2011-2013 годов. Так в 2012 году выручка выросла на 87,3% по сравнению с 2011 годом, в 2013 году темп роста выручки увеличился и составил 5,34%.

Чистый экономический результат использования ресурсов предприятия дает показатель чистой прибыли. У рассматриваемого предприятия данный показатель за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению.

Чистая прибыль предприятия растет на протяжении анализируемого периода на 2395,9 млн.тенге в 2012 году, а в 2013 году - за счет опережающего темпа роста выручки.

Валовая прибыль ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» в 2011 году составила 1185,6 млн. тенге, в 2012 году возросла до 2554,7 млн. тенге, в 2013 году произошло снижение до 2248 млн. тенге или на 12%.

Рост валовой прибыли наблюдается в течение длительного периода времени, это означает, что деятельность компании, связанная с реализацией продукции, становится более эффективной.

Себестоимость произведенной продукции колеблется на протяжении периода: если в 2012 году себестоимость растет на 25,34%, то в 2013 году уменьшается на 8,4%. Соотнося эти данные с темпом роста выручки можно сделать вывод о том, что у компании увеличивается резерв валовой прибыли. Таким образом, уже сейчас можно сделать вывод о том, что эффективность деятельности увеличивается, что положительно для компании.

В 2013 году доход от реализации составил 4,8 млрд. тенге, что на 5,3% больше уровня 2012 года и почти в 3 раза больше уровня 2011 года (рисунок 2 ).


Рисунок 2 - Динамика дохода от реализации ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»за 2011-2013г. ,млрд. тенге. Составлено автором [56]


Доход от реализации предприятия характеризует абсолютный результат использования его ресурсов. У компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» данный показатель имеет тенденцию к увеличению за анализируемый период, что говорит об увеличении эффекта от использования ресурсов предприятия.


Рисунок 3 - Динамика себестоимости реализованной продукции ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»за 2011-2013г., млн. тенге. Составлено автором [56]


По данным расчета видно, что себестоимость в отчетном периоде сократилась . У предприятия хороший показатель по структуре себестоимости, 97% ее в отчетном году приходиться на себестоимость товаров, остальное же является управленческими (1%) и коммерческими (2%) расходами.


Рисунок 4 - Динамика административных расходов ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»за 2011-2013г., млн. тенге. Составлено автором [56]


Административные расходы - это расходы на ведение бухгалтерского учета, работу с персоналом, проценты, уплаченные по кредитам, и другие расходы, относящиеся к деятельности фирмы в целом. Административные расходы включают все расходы, кроме расходов по производству и реализации продукции.

Исходя из рисунка 4 видно, что административные расходы с каждым годом растут, это означает что заработная плата работников компании, расходы на информационные и консультационные услуги растут.


Рисунок 6 - Динамика финансовых результатов ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»за2011-2013г., млн. тенге. Составлено автором [56]


По рисунку 6 видно, что финансовые результаты ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» с каждым годом увеличиваются, если она в 2011 году составляла1066,6, то в 2012 году она увеличилась на 1325,4 и составила 2392. А в 2013 году составила 2561,2.


Таблица 4 - Анализ эффективности использования основных средств ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» [56]

№ п/пПоказатели201220132013 к 2012,%1Доход от реализации продукции и оказания услуг млн.тенге4562,24806,0116,192Стоимость основных средств тыс.тенге2392620527746514103,433Численность работников, чел320350100,884Фондоотдача стр 1/стр2 (тенге)1,91,94111,395Фондоемкостьстр 2/стр 1 (тенге)0,50,51103,156Фондовооруженность работников тыс.тенге/чел (стр 2/стр3)74769,3979275,75106,02Примечание: составлено автором на основе источника [56]

Как видно из таблицы 3 фондоотдача показывает, сколько тенге выручки ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»получает с каждого тенге вложенного в производство основных средств. Так в 2012 году показатель фондоотдачи составил 1,9 тенге, а в 2013 году данный коэффициент увеличился на 0,4 тиын и составил 1,94 тенге. Увеличение коэффициента фондоотдачи приводит к увеличению финансовых результатов ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» за данный период.

Коэффицент фондоемкости является обратным коэффициенту фондоотдачи. Если в 2012 году фондоемкость в ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»составила 0,5тиын, то в 2013 году наблюдается увеличение фондоемкости, которая составила 0,51 тиын. Значение данного показателя свидетельствует об улучшении использования основных средств, так как стоимость на единицу выработанной продукции уменьшается.

Следующий анализируемый показатель это фондовооруженность, которая характеризует оснащенность работников предприятия основными средствами. В 2012 году коэффициент фондовооруженности составил 74769,39 тыс. тенге/чел, а в 2013 году наблюдается увеличениефондовооруженности, которая составила 79275,75тыс. тенге/чел. Увеличение технической вооруженности связано с увеличением стоимости основных средств.

Таким образом, анализ основных средств ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» показал, что работники вполне обеспечены основными средствами, с помощью которых может успешно развивать свою деятельность и оказывать различные услуги.

Для повышения технических стандартов и условий хранения запчастей в складах планируется построение специально приспособленных для качественного хранения помещении склада, в котором постоянно в наличии будут находится около 10 тысяч наименований оригинальных запасных частей и аксессуаров, поставляемых из Японии со складов ToyotaMotorCorporation для всей гаммы автомобилей TOYOTA. А также предполагает проведение капитального ремонта и технической укрепленности зданий и сооружений, приобретение и установка технических средств безопасности, а также оснащение отделений производственной мебелью [56].

Реализация намеченных мероприятий позволит заложить основу для дальнейшего эффективного и устойчивого развития компании.

Руководство предприятия должно иметь четкое представление, за счет каких источников ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал. Забота об обеспечении бизнеса необходимыми финансовыми ресурсами является ключевым моментом в деятельности любого предприятия. Поэтому анализ источников формирования и размещения капитала имеет исключительно большое значение.

В целом ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» можно охарактеризовать как надежное предприятие. Деятельность ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»имеет место тенденции к росту. Продукция и услуги ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» пользуются большим спросом и это означает, что предприятие является конкурентоспособным.


Таблица 5 - Анализ показателей рентабельности ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»

№ п/пНаименование показателя201220132013 к 2012, %1Доход, млн.тг4806,04562,2197,32Себестоимость, млн.тенге2007,52558,0127,43Прибыль до налогообложения, млн.тенге496,91010,4102,034Активы, млн.тенге2392620527746514115,95Долгосрочные активы, млн. тенге6796,57100,1104,466Собственный капитал, млн. тенге859,6921,993,247Рентабельность активов (стр 3/стр 4),%0,20,38Рентабельность долгосрочных активов (стр 3/ стр 5),%0,070,149Рентабельность собственного капитала (стр 3/ стр 6),%0,571,09Примечание: составлено автором на основании отчета компании на 2013год [56]

Исходя из таблицы 19 можно сделать следующие выводы: рентабельность активов отражает эффективность использования всего имущества организации, так рентабельность активов в ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»в 2012 году составила 0,2%, а в 2013 году данный показатель увеличился и составил 0,3%. Показатель рентабельности долгосрочных активов в 2012 году составил 0,07%, а в 2013 году наблюдается увеличение на 0,14%, это значит, что ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» вполне эффективно использует основные средства и нематериальные активы. Рентабельность собственного капитала в 2012 году составила 0,57%, а в 2013 году показатель увеличился и составил 1,09% [56].

Оценку вероятности банкротства можно проводить с помощью финансового анализа, так как именно он позволяет выяснить, в чем заключается конкретная проблема. Именно он располагает широким арсеналом средств по прогнозированию возможного банкротства предприятия и дает возможность заблаговременно продумать и реализовывать меры по выходу предприятия из кризисной ситуации.

Универсальный рецепт от любого банкротства - это проведение систематического финансового анализа предприятия для оценки возможного банкротства. Проведем оценку вероятности банкротства по методу западного экономиста Эдварда Альтмана (пятифакторнаямодель):


Вероятность банкротства =1,2 Коб+1,4 Кнп+ 3,3 Кр+0,6Кп+ 1,0 Ком

где Коб - доля cобственных оборотных средств в активах или отношение собственных текущих активов к общей сумме активов;

Кнп - рентабельность активов или отношение чистой прибыли к общей сумме активов;

Кр - рентабельность активов, рассчитанная по балансовой прибыли;

Кп -коэффициент покрытия или отношение уставного и добавочного капитала к краткосрочным обязательствам;

Ком - отдача всех активов, то есть отношение выручки от реализации к общей сумме активов.


Таблица 6 - Анализ вероятности банкротства

20122013К об0,410,52К нп0,010,02К р0,20,21Кп0,550,45К ом0,570,54Вероятность банкротства2,822,89

Если Z принимает значение ниже 1,8 - вероятность банкротства очень высокая.

Если Z = 1.81- 2.7 - вероятность высокая.

Если Z = 2.8- 2.99 - вероятность невелика;

Если Z - 3 - вероятность очень низкая, т. е. организация работает стабильно.


Рисунок 8 - Динамика вероятности банкротства [56]

Из рисунка 8 видно,что в 2013 году Z> 2,8, то вероятность банкротства невелика, но снижается в течение периода в основном за счет повышения эффективности оказываемых услуг.

Проанализировав предприятие можно сказать, что ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» финансово устойчиво. Может расплачиваться по обязательствам и функционировать независимо от кредиторов. Продукция обладает ликвидностью. Снижается уровень обязательств, предприятие рентабельно.


Таблица 7 - Фактическая и прогнозируемая доля рынка Toyota и Lexus за 2010 - 2015 годы

201020112012201320142015ФактическиПрогнозО. Рынок (ед.)184913994387854117000147000180000Toyota252444068213111801621023650Lexus2174821010130015301760Продажи (ед.)274148889223124801774025410Доля (%)15%12%10%11%12%14%Примечание: по данным форм финансовой отчетности ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» [57].

Из таблицы - 7 наблюдается, что объем рынка и продажи (ед.) Toyota намного выше Lexus, и с каждым годом растет. Максимальная доля рынка принадлежит Toyota, а также по прогнозным данным видно что она будет занимать большую долю. Это означает, что Toyota является лидером в ценовой политике, оптимизации затрат, а также в использовании разнообразных распределительных систем, по сравнению с Lexus.

А также максимальная доля рынка показывает, что степень осведомленности потребителей, степень предпочтения, доступность и частота покупок очень высокая. Toyota совершенствует свою продукцию, и находит способ информировать об этом своих потребителей.


Таблица 8 - Объем и доля общего рынка за 2013 год

МестоБрендОбъемыДоля %+/-1Lada3514040,0+6,02Toyota821315-1,73Daewoo77938,9-0,74Hyundai68397,8-0,65Kia54916,3+1,86Chevrolet51335,8+0,7Примечание: По данным информации о продажах компании [57]

Таким образом, Toyota занимает второе место по объему рынка после Lada, но можно сказать, что она характеризуется высоким уровнем конкуренции среди других импортных автомобилей. Доля рынка Toyota составляет 15 %.


Рисунок 9 - структура общего рынка. Составлено автором [57]


В рисунке 9 показана занимаемая доля рынка Toyota





Рисунок 10 - объем продаж Toyota. Составлено автором [57]


Из рисунка 10 видно, что продажи автомобилей Toyota снизились в 2009 - 2010 годах, это связано с мировым финансовым кризисом. Но продажи значительно стабилизировались и стали увеличиваться после финансового кризиса.




Рисунок 11 - сравнение продаж «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» с ее главным конкурентом Astana Motors. Составлено автором [57]

Как видно из рисунка 10, продажи Toyota Tsusho Kazakhstan Auto немного выше чем Astana Motors, но в 2012 году произошло снижение продаж в связи с уменьшением потребности и продаж в городе Алматы, но в 2013 году идет обратное увеличение продаж компании.

В стратегическом менеджменте наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, можно установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важно для организации учет в стратегии своего поведения каждый из выявленных угроз и возможностей. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.


Таблица 9 - SWOT-анализ компании «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO».

Сильные стороны - широкий спектр услуг - высокий уровень известности автосалона; - возможность заказа автомобилей на заказ; - эффективная система логистики; - широкий набор комплектации позволяет варьировать цену от минимальной до максимальной в своем классе; - широкий выбор кредитных программ и страховых компаний; - высокий уровень сервиса; - проведение маркетинговых исследований; - эффективная система управления; - высокая квалификация персонала;Возможности - Гибкая система скидок для предприятий розничной торговли по увеличению доли - Дилер мотивации персонала - Возможность развития шоурум с высокими технологиями - доверие к марке Toyota; - наличие у компании Toyota производства в Казахстане; - для россиян автомобиль - признак престижности и статуса;Слабые стороны - Плохо связи внутри отделов компании. - Строгие пределы стандартов Toyota - Очень низкая работа по оценке качества обслуживания (CSI) - сервисный участок отодвигает сроки ремонта из-за ограниченной ремонтной площади; - относительно небольшие ремонтные площади; - есть недостатки в маркетинговой деятельности; - требуется совершенствование системы обучения персонала; - требуется разработка программы по повышению удовлетворенности и формированию лояльности клиентовУгрозы - увеличение таможенных пошлин импортные автомобили - высокая инфляция - насыщение автомобильного рынка; - рост популярности других автомобильных марок; - повышение пошлин на импортные автомобили; - колебания курсов валют; - спад на рынке автокредитования; - усиление конкуренции со стороны дилеров Toyota, дилеров других компаний и рынка подержанных автомобилейПримечание: Составлено автором [57]

Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день стратегия автосалона «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» может быть сформулирована как совершенствование деятельности, являющаяся наиболее актуальной, исходя из имеющихся сильных сторон и возможностей.

Для компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности улучшения маркетинговой и рекламной деятельности, расширения доли рынка, разработке нового направления по продаже товаров.

Рeкoмeндации по устранению слабых сторон:

-Примeнить нoвыe мeтoды маркeтингoвoй пoлитики

-Наибoлee качeствeннe испoльзoвать вoзмoжнoсть устанoвки нoвых услуг для привлeчeния клиeнтoв;

-Совершенствовать обучение персонала по качеству обслуживания

-Построить ремонтные участки

-Увеличить автокредитование

Пoпрoвeдeннoму SWOT - анализу, мoжнo сдeлать заключение, чтo компания ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» занимаeт высoкoe мeстo на даннoм рынкe, имeeт сильныe стoрoны и стрeмиться устранить всe виды угрoз.

ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» заслужило доверие многих клиентов:AMRO Bank, АО GSM Казахстан Казахтелеком, UNI COMMERCE Ltd., Автохозяйство Астаны КГП, Аджип ККО, ТОО Азия Сахар, Ай-Тас Горнорудная Корпорация, АО Айданмунай, АКНАР, ТОО АЛИНА ЛТД, Алпаинт, АО Алтел, Альянс Банк, АО Альянс-Лизинг, АО АРНА, Аппарат Акима Жамбылскойобл, Аппарат акима Южно Казахстанской обл., ТОО Аркада, Астана - Недвижимость, АО Банк ЦентрКредит, АО БТА Лизинг, Валют Транзит Банк, Васильковское золото, ВасильковскийГОК, ТОО Вест Мотор Сервис, ТОО Восток Металл, ТОО ГАЛЛАХЕР-КАЗАХСТАН, ТОО Горнорудная компания, ТОО Дастархан, АО Евроазиатская Энергетическая Корпорация, ТОО Казатомпром МАЭК, Корпорация Казахмыс, АО Казжелдортранс, АО НК Казинформ, АО Казкоммерцбанк, АО Казмортрансфлот "НМСК", КазМунайГаз Сервис, АО Казстройпромтехмонтаж, АО Казхром ТНК АЗФ, ТОО Казцинк - Транс, АО Казцинк, ТОО ТД КарМет, АО КЕГОК, АО Кедентранссервис, Кока Кола Алматы Боттлерс, ЗАО Логиком, ТОО Майкрософт Казахстан, Мицубиси Представительство, Мунай Транс 7, ТОО НИМЭКС Корпорация, ТОО Планета Электроники, АО Продкорпорация, Подзем-Металлзащита, ТОО Проктер энд Гембл Казахстан, АО Ситибанк Казахстан, Тургай Петролеум, НПФ АО УЛАР Умит, АФ АО ИП Эфес Караганда пивоваренный завод, Автохозяйство аппарата акима г. Алматы, Эйр Астана, Шелл Казахстан Девелопмент [57].



2.2 Анализ системы стратегического менеджмента ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw>


Миссия «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw> - максимальное удовлетворение потребностей пользователей автотранспорта посредством обеспечения надежными и безопасными продуктами TOYOTA и предоставление сети высококачественного сервиса и квалифицированного обслуживания.

ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw> стремиться:

-обеспечить жителей Казахстана автомобилями высокого качества;

Цель компании «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw>:

-достичь российского уровня автомобилизации к 2020 году

-занять первое место по доле продаж в Казахстане к 2015 году с помощью новых моделей.

Особенностями стратегического менеджмента ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw> является то, что она полностью соответствуется с системой японского менеджмента. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Этим отличается и метод управления ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw>, где основным предметом управления прежде всего являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой управляющий в компании - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw> не придает значение получению сиюминутной выгоды, а предпочитает успешное развитие в перспективе. Казахстанский автомобильный рынок абсолютно уникален. Он очень динамично развивается, обладает огромным потенциалом. Для Казахстана в компании Toyota была разработана собственная стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка.

Сегодня на казахстанском рынке компания Toyota следует стратегии продвижения 9 основных моделей пяти легковых автомобилей - Camry, Avensis, Corolla, Corolla Verso и Yaris, трех внедорожников - Land Cruiser 100, Land Cruiser Prado и RAV4, а также Hiace, представленного в классе коммерческих автомобилей [58].

Как в японских компаниях ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw> включает 5 этапов:

-Определение ценности для потребителя;

-Выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

-Обеспечение непрерывности этого потока;

-Обеспечение «вытягивания» от заказчика;

-Стремление к совершенству

А также компания:

-Постоянно развивает и укрепляет свои позиции

-Предлагает своим клиентам самые выгодные, льготные варианты

-По возможности удовлетворяет потребности служащих

-Не стремится к получению прибыли в неоправданно короткие сроки, а ведет планомерно целенаправленную деятельность по увеличению объема продажи продукции и улучшению ее качества при соблюдении политики гибких цен.

При продвижении продукта в компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw> применяются стратегия «проталкивания» и стратегия «вытягивания».

Стратегия «проталкивания» предполагает деятельность по продвижению, адресованную только представителям распределительной системы, следующим в канале распределения сразу же за производителем, например, оптовым торговцам, с целью склонить их «довести» продукт до конечного потребителя. В свою очередь каждый участник канала распределения продвигает данный продукт следующему участнику.

Стратегия «вытягивания» - деятельность организации, направленная на продвижение продукта, адресована конечным потребителям, которые при желании купить продукт начинают его требовать от представителей распределительной системы, которые в свою очередь обращаются к производителю. Большинство организаций используют комбинацию этих двух стратегий.

Своим клиентам ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw> предлагает полный спектр услуг, сопровождающих покупку нового автомобиля: тест-драйв; продажа в кредит; страхование автомобиля с возможностью выбора страховой компании; постановка на учет; услуги по продаже и приобретению автомобилей с пробегом; лизинг; специальные условия для корпоративных клиентов; диалоговая приемка (клиент принимает непосредственное участие в диагностике автомобиля и составлении заказ-наряда мастером-консультантом).

Ценовая политика компании и ее конкурентов примерно одинакова - колебания цен не превышают несколько тысяч. Кроме того, нужно отметить, что в целом ценовая политика дилеров регулируется компанией Toyota, которая устанавливает так называемые «рекомендуемые» цены, наценка дилеров составляет в среднем 7-10%, средняя наценка компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw> составляет 9,3%.

Дао Toyota состоит из двух основных компонентов: непрерывного совершенствования и уважения к людям. Непрерывное совершенствование, которое часто называют словом «кайдзен», определяет принципиальный подход Toyota к ведению бизнеса: подвергай все сомнению. Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создает атмосферу, которая не только благоприятствует изменениям, но делает их естественными и необходимыми. Это еще важнее, чем конкретные усовершенствования, которые являются заслугой отдельных работников компании. Такие условия можно создать лишь там, где людей уважают, а это определяет вторую составляющую дао Toyota. Уважение к людям выражается в том, что компания обеспечивает им гарантированную занятость и побуждает каждого члена команды стремиться к достижению более высоких результатов.

Стратегический менеджмент в Японии характеризуется тем, что в ее основе лежит совокупность мер по обеспечению потребителя качественной продукцией и услугами.Этой системе также следует и компания ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO». Осуществляя эти условия на высоком уровне компанияТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» достойно конкурирует на внутреннем рынке. При этом компании необходимо изучение и постоянное наблюдение изменении положении на рынке. Для противостояния жесткой конкуренции в условиях рынка целесообразно использовать систему скидок на разные виды продукции.

В этой связи «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» развивает следующие принципы маркетинговой стратегии в компании:

-ознакомление с нуждами и пожеланиями потребителя;

-заблаговременное определение тех видов продукции, которые могут удовлетворить запросы потребителя;

-условии надлежащего уровня обслуживания потребителя, а также своевременное использование системы скидок;

-выбор наиболее рациональных путей распространения продукции на рынках сбыта [59];

-применение эффективных мер при организации сбыта товара.

Ежегодно в компании вводятся новые системы управления продажами и складом, планирования и заказов. Когда система запускается: проводятся вводные тренинги по новой системе, дилеры начинают самостоятельно заказывать автомобили, компания начинает ежемесячную установку целей в пилотном режиме, проводятся оценка дилеров по достижению целей продажам и складу.

Одним из основных принципов компании «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» <http://www.google.kz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDEQFjAB&url=http%3A%2F%2Fprompostavka.kz%2F1403-toyota-tsusho-kazakhstan-auto.html&ei=DrsBU7_dA4eJ5ASzhYCIAw&usg=AFQjCNFZbjzfRkK2FILOjKMT9XHHRhcNZw> является система «точно во время», которая характерна для японской автомобильной промышленности. Перевозка и доставка автомобилей осуществляется точно в срок, доставка до дилеров, отгрузки точно во время, осуществляется планирование общего объема доставок в условиях ограниченного количества транспортных средств.

Принцип качественного сервиса и обслуживания. Цех сервиса занимает площадь в 1128 кв. метров, на которых размещается самое современное специальное оборудование зарекомендовавших себя марок BETA, RAVAGLIOLI, WURTH, KEMPPI. Ежегодно происходит обновление и дополнение сервисного оборудования в соответствии с выпуском новых моделей TOYOTA. Технология ремонта, затраты труда и времени полностью соответствуют строгим стандартам и нормам Toyota Motor Corporation. Все это позволяет осуществлять техническое обслуживание и ремонт любой степени сложности всех моделей TOYOTA и в самые оптимальные сроки. Техническое обслуживание и ремонт автомобилей TOYOTA на высокотехнологичном оборудовании квалифицированными мастерами: ремонт агрегатов и узлов трансмиссии, электрооборудования; установка аксессуаров; тонировка; кузовные работы, малярные работы, полировка кузова автомобиля. Технический сервис 7 дней в неделю с 08.00 до 20.00.

Принцип послепродажного обслуживания. Увеличиваются объем закупаемых запасных частей и аксессуаров дилерами. Улучшение качества продаж. Каждый месяц проводятся тренинги с дилерами по увеличению качества продаж. Цели этих тренингов:

-Поддерживать предоставление персонализированного обслуживания, которое превосходит ожидания клиента и отличает Toyota от конкурентов

-Быть ресурсом, предоставляющим операционную эффективность и ощутимые результаты в бизнесе, вместе с тем повышающий положительные отзывы клиентов.

Программа тренингов обслуживания клиентов Toyota позволяет выработать индивидуальный подход к каждому клиенту и преумножить эффект от продажи деловых предложений.


Таблица 10 - Стратегическая система менеджмента компании «Планирование - Исполнение - Проверка - Воздействие»

Планирование: (выполнение требований)- установление целей и процессов, необходимых для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации. - оценка процессов с точки зрения их способности добавлять ценностьИсполнение:- внедрение процессовПроверка: (результативность)- наблюдение за процессами и продукцией, их измерение по отношению к политике, целям и требованиям к продукции, а также информирование о полученных результатах.Воздействие: (эффективность)- принятие действий по непрерывному улучшению показателей процесса на основе объективных измерений.Примечание: Из источников компании «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» [59]

Среди других автосалонов «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» занимает первое место по количеству продаж. Среди других импортных автомобилей Toyota занимает 2 место после Lada.

Также компания «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» подобно всем организациям, входящим в группу компаний TOYOTA, признает защиту окружающей среды одним из важнейших факторов успешного развития бизнеса и намерено активно поддерживать принципы заботы об окружающей среде, общие для группы компаний TOYOTA по всему миру.

Целью Компании по охране окружающей среды является минимизация негативного воздействия деятельности Компании на окружающую среду посредством постоянного совершенствования бизнес операций Компании по поставке и маркетингу автомобилей, запасных частей и аксессуаров Toyota и Lexus [59].

В своей деятельности Компания руководствуется следующими принципами:

соответствовать требованиям казахстанского законодательства об охране окружающей среды и иного применимого законодательства; постоянно отслеживать и анализировать природоохранные требования и своевременно реагировать на их изменения;

соответствовать требованиям стандартов TOYOTA в области охраны окружающей среды, действовать в духе принципов, декларируемых Европейской экологической политикой Toyota и глобальной экологической хартией Toyota (Toyota Earth Charter);

через открытый диалог повышать осведомленность общественности об экологическихпроблемах;

повышать профессиональную подготовку каждого сотрудника Компании, вовлекать весь персонал Компании в процесс управления вопросами охраны окружающей среды, четко распределять ответственность и полномочия персонала по всем бизнес процессам Компании;

регулярно осуществлять анализ воздействия деятельности Компании на окружающую среду, учитывать результаты такого анализа при принятии деловых решений;

при выборе партнеров и контрагентов учитывать их соответствие требованиям Компании в области охраны окружающей среды;

предоставлять всем заинтересованным лицам полную и актуальную информацию о деятельности Компании в области охраны окружающей среды, обеспечить неограниченному кругу лиц возможность доступа к Экологической политике Компании.

Настоящая Экологическая политика служит основой для постановки и пересмотра целей и задач по охране окружающей среды в Компании и реализуется путем постоянного улучшения системы экологического менеджмента, доводится и обязательна для всех сотрудников Компании [41].

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии, прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации в компании.

Методы совершенствования стратегического менеджмента в компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»


.1Рекомендации по улучшению системы стратегического менеджмента в компании


Изучая и оценивая особенности компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO», для увеличения конкурентоспособности и совершенствования системы менеджмента в компании мы предложили компании разработать долгосрочную стратегию на 3 года.

Стратегические цели: увеличить и стабилизировать объем продаж, получить максимальную прибыль, получить наибольшую долю рынка

Исходя из стратегических целей выходят стратегические задачи:

разработать программу продвижения продукции автосалона, увеличить рекламную и маркетинговую деятельность компании

достичь максимально широкого выбора через обеспечение максимально возможного разнообразия моделей (классов) автомобилей и предоставление максимально широкого выбора услуг по их обслуживанию

стимулировать потребителей приобретать новый автомобиль (модель) как можно чаще, тем самым удовлетворить возрастающие запросы потребителей.

Стратегические планы.

Говоря о маркетинговой и рекламной деятельности автомобильного салона (дилера автопроизводителя Toyota), следует отметить, что компания для рекламы автосалона использует в основном городские газеты. Это необходимый минимум, поскольку в эти газеты заглядывают практически все, когда надо осведомиться о ценах и координатах автосалонов. Исходя из бюджета и текущих возможностей автосалона, мы предлагаем политику продвижения продукции автосалона такую как прямую почтовую рассылку в районе, где располагается автосалон, а также с заявлениями о скидках на выходные и праздники.

Интернет сегодня - одно из важнейших средств коммуникации с потребителями. Половина взрослого населения пользуется Интернетом. Это дневная офисная платежеспособная аудитория, иными словами, Интернет - это СМИ рабочего времени.

По статистике, если раньше средний покупатель посещал пять автосалонов, чтобы выбрать и купить автомобиль, то сейчас число посещений снизилось до двух. Аудитория идет в Интернет, там изучает продукт и потом уже приходит в автосалон. Кроме того, частота звонка по номеру телефона, размещенному в интернете, самая низкая, а качество самое высокое. То есть, чаще всего звонят реальные клиенты, которые действительно хотят сделать покупку. Многие другие автодилеры собираются увеличить свои рекламные бюджеты именно в Интернете. А какие-то марки автомобилей полностью переключат свой бюджет на Интернет. При этом уже сейчас доля авторекламы во всей баннерной превысила 35% Автореклама в интернете: новые возможности для дилеров и производителей

Для рекламы в интернете сначала правильно выбрать целевую аудиторию, составить медиа-план и затем выбрать интернет-ресурс. Все это можно сделать на основе конкретного анализа посещаемости того или иного ресурса определенной целевой аудиторией.

Важно отметить, что рекламная политика автосалона во основном должна быть тесно связана с рекламной деятельностью автопроизводителей. Дилеры практически не будут тратить деньги на рекламу самой торговой марки. Их цель - донести до потребителя информацию, что автомобили Toyota продаются именно у них, и именно данный автосалон, а не кто-то другой, предлагает клиенту качественный сервис и обслуживание высочайшего уровня, соответствующие стандартам Toyota (реклама же торговой марки Toyota проводится на государственном уровне в центральных СМИ), а также информировать об автомобилях с позиции актуальности модельного ряда, комплектаций и цен на текущий период времени; информировать о программах по стимулированию сбыта; информировать об условиях обслуживания; должна быть возможность выделиться среди конкурентов с аналогичным статусом (других дилеров компании Toyota). Она активно влияет на мотивацию клиента и в регионе, потому при планировании бюджета это нужно учитывать.

Фиксированный процент от оборота фирмы или от объема продаж в определении затрат на рекламу не является определяющим, потому что жесткой линейной зависимости между рекламой и продажами автомобилей и услуг нет. Рекламный бюджет должен рассматриваться для автосалона «Тойота» как функция маркетинговых и сбытовых целей, учитывая рыночную стратегию компании.

Чтобы повысить имидж автосалона в глазах потребителей, разработать концепцию программы продвижения продукции, и определить как «автомобильный салон «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» - старейший и лучший дилер компании Toyota в Алмате», т.е. упор будет сделан на большой опыт работы компании на рынке, высокое качество обслуживания и широкий ассортимент дополнительных услуг для клиентов.

Целевую аудиторию автосалона «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» составляют следующие: мужчина в возрасте 26-45 лет с доходами средними и выше, выбирающий машину для себя или всей семьи, которого интересуют технические данные будущего автомобиля, пришедший в данный автосалон по совету друзей / родственников, с учетом «фирменности» магазина.

Таким образом, целевая аудитория характеризуется следующим образом:

мужчины/женщины трудоспособного возраста, со средним достатком и выше, проживающие в Алмате;

свободные от стереотипов и взыскательные к имиджу марки;

способные принимать быстрые решения о покупке;

покупатели, для которых цены не имеют решающего значения;

рассматривающие покупку автомобиля Toyota в качестве первого или в качестве замены более дешевой модели;

Следует делать акцент именно на те средства размещения рекламы, которые более всего соответствуют данной целевой аудитории, но при этом учесть результаты опроса потребителей. При этом целесообразно расширить целевую аудиторию за счет женщин, которые тоже могут быть заинтересованы в приобретении автомобилей Toyota, т.к. все больше женщин предпочитают именно данную марку автомобилей. А также использовать другие виды рекламы, такие как: радиореклама, печать в профильных изданиях, наружная реклама, Интернет-продвижение.

Реклама на радио: информирование потребителей о проводимых акциях; создание положительного имиджа автосалона среди потребителей, партнеров, конкурентов и общества в целом. Реклама в Интернете: обеспечение постоянного притока новых пользователей сайта; обеспечение максимального количества заинтересованной аудитории; повышение узнаваемости автосалона; снижение издержек за счет охвата целевой аудитории. Печатные издания: создание благоприятной информационной среды для роста продаж и улучшения репутации автосалона; повышение информированности населения.

Интернет-продвижение: снижение издержек на донесение информации о предлагаемых услугах и деятельности автосалона до конечного потребителя; привлечение новых клиентов; увеличение сбытовых показателей; сбор статистической информации для последующего анализа; ознакомление потенциальных потребителей с автосалоном; интерактивное общение, как с потенциальными, так и с существующими потребителям посредством сети Интернет.

Таким образом, годовой план мероприятий в рамках программы продвижения продукции автосалона «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» будут складываться из следующих блоков.

расходы, направленные на повышение лояльности потребителей, т.е. речь идет о подарочных календарях, сувенирных ручках и папках для документов водителя с фирменным логотипом компании.

расходы, направленные на постоянное информирование конечных потребителей, это поддержка сайта автосалона.

сезонные рекламные кампании, связанные со специальными акциями, проводимыми компанией в начале автомобильного сезона (март) и на период спада (с октября). В эти периоды планируется проведение усиленной рекламной компании с целью привлечения клиентов в начале сезона и поддержания минимального спроса в конце года.

участие в выставках, направленное на информирование широкого круга потребителей о салоне «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» и его услугах.

Реализация программы продвижения продукции, представленной выше, базируется на том, что данная программа разработана на основе исследования рынка, деятельности автосалона «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO», а также теории и практики организации продвижения автомобильными компаниями и данными автопроизводителей.

Говоря о результатах проведенного исследования, нужно сказать, что реализация программы продвижения продукции принесет должный эффект, также компания «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» будет уделять больше внимания совершенствованию своей деятельности.


Таблица 11 - динамика выручки и бюджета продвижения продукции ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»

Показатель201420152016Выручка, млн.тг5107,55421,35802,1Темп роста, %106,27106,14107,02Затраты на продвижение, млн. тг.745050860700948060Темп роста затрат на продвижение, %121,64115,52110,14Соотношение затрат и выручки1,451,681,85Примечание: Составлено автором [59]Как видно из таблицы 10, в 2016 году ожидается прирост выручки в размере 7% за счет реализации программы продвижения. Расчеты показали, что соотношение затрат и выручки составит 1,85%, что выше, чем в предыдущие годы, кроме того, соотношение попадает в среднерыночный диапазон (1,5-2,5%), о чем говорилось выше, что позволяет говорить о том, что компания «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» будет ориентирован на рыночные тенденции. Важно отметить, что будет получена новая структура продвижения, которая ориентирована на особенности поведения потребителей, передовой рыночный опыт и теоретические положения, что позволяет ожидать запланированного прироста выручки.

Современный мировой автомобильный рынок существует в условиях избыточного предложения, уменьшающегося спроса и острейшей конкуренции. Все большее значение приобретают инновации и инвестиции в развитие.

В целом можно говорить о том, что маркетинговые стратегии и стратегии брендинга ведущих автопроизводителей практически идентичны. Кроме того, говоря о казахстанском рынке, нужно отметить, что особенности поведения потребителей - казахстанцев пока еще отличаются от поведения потребителей других стран. При этом для жителей нашей страны роль бренда крайне важна при выборе автомобиля, также потребители стремятся к приобретению более дорогих автомобилей, подчеркивающих их статус и престижность потребления.

Анализ автомобильного рынка показал, что автомобили компании Toyota в последние годы пользовались все большей популярностью у потребителей не только благодаря их качеству и надежности, но и в связи с тем, что они подчеркивают статус их владельцев.

Исследование позволило проанализировать условия функционирования автосалона компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» на рынке города Алматы. Условия внешней среды являются среднерисковыми - на рынок сильное влияние оказывают кризис, политика Правительства, проявляющаяся в поддержке казахстанского автопрома, а также спад на рынке автокредитования. Кроме того, на рынке велика конкуренция не только со стороны других дилеров компании Toyota, но и со стороны дилеров других компаний-производителей, а также со стороны рынка подержанных автомобилей. Важно отметить, что «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» является сильным игроком рынка, однако, требуется совершенствование его маркетинговой политики, прежде всего, в сфере формирования удовлетворенности клиентов.

Были выявлены проблемы в организации продвижения, что требовало разработки программы продвижения на 2014 - 2015 год с учетом исследования теоретических аспектов и практики реализации программ продвижения на автомобильном рынке. Так, исследование деятельности автосалона «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» и условий его функционирования позволило сделать выводы о необходимости совершенствования политики продвижения автосалона в условиях усиления конкуренции как со стороны других дилеров Toyota, так и со стороны дилеров других автопроизводителей, а также рынка подержанных автомобилей. Кроме того, необходимо уделить внимание совершенствованию маркетинговой деятельности автосалона, основной акцент сделав на формирование и повышение удовлетворенности клиентов.

На основе результатов проведенного исследования разработана программа продвижения автосалона, которая может быть рекомендована к реализации.

Целью программы продвижения продукции автосалона «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» на 2014 - 2015 год является формирование осведомленности потребителей с целью стимулирования сбыта всего модельного ряда, что должно привести к росту выручки автосалона на 7% по сравнению с 2013 годом. Концепция продвижения продукции будет базироваться на опыте работы автосалона «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» на рынке, высоком качестве обслуживания и широком ассортименте дополнительных услуг для клиентов. Целевая аудитория определена на основе проведенного исследования, именно на основе ее характеристик и особенностей поведения на рынке автомобиле были выбраны средства размещения рекламы: радиореклама («Авторадио Казахстан»), реклама в профильных изданиях («Автомобиль и Сервис»), наружная реклама (щиты по городу), Интернет-продвижение, выставки. Выделены основные рекламные площадки в сети Интернет - auto.kz и autobonus.kz, также рекомендуется размещение прайс-листов на автомобили «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» в сети Интернет на сайтах kolesa.kz, pro-autot.kz, autostan.kz.

Разработка план-графика реализации программы продвижения продукции для автосалона «Тойота Центр Приморский» позволила рассчитать бюджет продвижения продукции, который составит 6 642 194 тг.

Подводя итоги проделанной работе, можно сделать вывод о том, что эффективность реализации программы продвижения продукции зависит не только от эффективности ее разработки, но и от того, насколько эффективно в целом будет работать ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO».

Второй стратегический план - это увеличение завоза, а также продаж на территорbb Казахстана эко - автомобилей. Увеличение продаж эко автомобилей требует меньше издержек для компании за счет дешевизны автозапчасти для иномарок, поэтому может представляться на казахстанском рынке по приемлемым ценам.объявила о намерении к 2007 году увеличить объём выпуска гибридных автомобилей (автомобилей, оснащённых одновременно двигателем внутреннего сгорания и электромотором) до 300 тысяч в год, а к 2012 году вообще перейти исключительно на выпуск гибридов;

На сегодняшний день, гибридным автомобилем в Казахстане, является Toyota Prius , который сразу же завоевал популярность среди автолюбителей за счет дешевизны автозапчасти, а также экологичности. Причем привлекательность данной модели заключается не только в его необычности, но и в суммарной мощности силовой установки Q-Drive. Представляющий собой 263-сильный турбомотор объемом 2,0 л. объединенный с двумя электродвигателями в приводе задних колес. Благодаря чему, удается достичь общей тяги в 467 л.с. Таким образом, используя только электротягу, с полностью заряженными литиево-ионными аккумуляторами, Prius может проходить 80 километров, заряжаясь от обычной электрической розетки.лидирует по количеству гибридов и активно выпускает эти автомобили с 1997 года, причём в модификациях как обычных автомобилей серии Prius, джипов-внедорожников серии Lexus RX 400h, так и автомобилей люкс-класса - Lexus LS 600h.

По итогам 2011 года во всём мире было продано более полумиллиона только модели Prius. Технологию гибридного привода Toyota HSD лицензировали Ford (Escape Hybrid), Nissan (Altima Hybrid). Массовое производство гибридных автомобилей сдерживается дефицитом никель-металл-гидридных аккумуляторов.

В 2010 г. в Японии было продано 90410 гибридных автомобилей, что на 47,6% больше, чем в 2009 г. [60].

Эко - автомобили являются не только инструментом для сохранения и восстановления природных ресурсов и экологии в целом, но при грамотном и продуманном использовании также являясь новейшим, безопасным и в тоже время крайне эффективным инструментом способствующим повышению уровня конкурентоспособности и экономического благосостояния страны в целом. Бензиновый двигатель внутреннего сгорания - самый неэкономный и грязный с точки зрения содержания вредных веществ в выхлопных газах.

Для стимулирования продаж экомобилей нужно создавать лизинговые программы. Лизинг может распространяться на весь автомобиль либо на дорогостоящие элементы (батареи, домашние стационарные заправочные и зарядные комплексы). Он может также представлять собой услугу - содействие в утилизации вышедших из строя элементов (батарей, электромоторов), бесплатные консультации и техподдержку. К примеру, Volkswagen решил не продавать свою суперэкономичную гибридную модель XL1, а передавать ее в лизинг.

А также чтобы повлиять на становление индустрии экотранспорта и его распространения в стране, ввести государственные компенсационные пакеты. Это может быть монетарное стимулирование: бонусные госвыплаты покупателям гибридов или автомобилей на альтернативных видах топлива, освобождение от уплаты дорожного сбора и налога при регистрации нового автомобиля либо налоговый кредит. Другой вариант - немонетарное стимулирование: бесплатная парковка и бесплатный проезд по платным дорогам, использование выделенных дорожных полос для городских автобусов. Это будет особенно актуально в Казахстане, где выделенные полосы стоят пустыми (поскольку никто не хочет ехать под камеры и получать штрафы), а оставшиеся для частного транспорта полосы (то есть фактически суженные дороги) забиты пробками.

Преимущества гибридных машин:

?простота зарядки электродвигателя от бытовой сети;

?чрезвычайно низкое потребление неэкологичного углеводородного топлива (очень мало вредных выбросов в атмосферу);

?плавное движение без рывков (из-за упрощенной механической части и ненужности коробки передач);

?хорошая динамика разгона (благодаря высокому КПД электродвигателя);

?облегченный ремонт и замена двигателей (электродвигатели проще по конструкции и продублированы на четыре колеса, а это означает гарантированное движение даже при поломке одного двигателя).

?Экономная эксплуатация Основным движущим мотивом при разработке гибридных автомобилей послужило стремление повысить их экономичность <#"justify">Экономия была достигнута, в том числе:

использованием двигателя внутреннего сгорания меньшей мощности <#"justify">Улучшенные ходовые характеристики.

Экономичность в городском режиме движения: экономия составляет от 15 до 40 % топлива. Экономичность определяется использованием менее мощного ДВС, чем в обычном автомобиле; возможностью двигаться только с помощью электродвигателя;

Двигатели для обычных автомобилей подбираются из расчёта пиковых нагрузок <#"justify">сохранение и повторное использование энергии.

Устранён один из главных недостатков двигателя на углеродном топливе - невозможность возврата энергии обратно в углеродное топливо. Инженеры по транспорту давно пытались сохранить энергию движения при торможении, чтобы её повторно использовать. Например, применялись специальные конструкции с большим маховиком. Но только электрическую и гидравлическую энергию удаётся сохранить с минимальными потерями и достаточно дёшево. В качестве накопителя применяются аккумуляторы, гидроаккумуляторы <#"justify">сохранение и повторное использование энергии.

Устранён один из главных недостатков двигателя на углеродном топливе - невозможность возврата энергии обратно в углеродное топливо. Инженеры по транспорту давно пытались сохранить энергию движения при торможении, чтобы её повторно использовать. Например, применялись специальные конструкции с большим маховиком. Но только электрическую и гидравлическую энергию удаётся сохранить с минимальными потерями и достаточно дёшево. В качестве накопителя применяются аккумуляторы, гидроаккумуляторы <#"justify">Подводя итоги, хочется отметить, что большинство зарубежных стран, включая развитые европейские, уже достигло значительного прогресса в направлении устойчивого развития путем целенаправленного и устойчивого внедрения «зеленой» экономики и непосредственно эко-инноваций. Среди эффективных методов управления можно выделить следующие: концепция эко-эффективности, модель «чистое производство», международные стандарты эко-менеджмента и аудита, методы повышения безопасности производства, продукции и услуг при одновременном укреплении конкурентных позиций бизнеса.

Продажу экоавтомобилей начать с города Алматы (больше населения),а потом продвигаться в другие большие города Казахстана. Начать с установки рекламных билбордов по городу Алматы первых гибридных автомобилей в Казахстане. Prius - самый экономичный гибрид в мире [61].

По исследованиям было выявлено, что 85 % автолюбителей РК готовы приобрести гибридный экоавтомобиль.

Учитывая рост цен на бензин и дизельное топливо предпологается тенденция роста спроса на гибридные экоавтомобили.


Рисунок 12 - Прогноз продаж Prius в Казахстане. Составлено автором


В казахстане имеется перспектива скорой гибридизации экомобилей, есть тенденции увеличения продаж гибридных экомобилей Toyota. Нарастающий дефицит углеводородного топлива заставят потребителей покупать всё больше гибридных машин, а автопроизводителей - увеличивать выпуск гибридомобилей.

В рамках разрабатываемой «Программы развития автомобильной промышленности 2020», начать производство автомобилей Toyota в Республике Казахстан на производственных мощностях города Алматы. Продавать автомобили Тойота как отечественный бренд для поддержки индустриализации и дальнейшего развития Республики Казахстан. Каждый купленный автомобиль Тойота - это вклад в процветание нашей страны.

Нет надобности международных перевозок. Стоимость перевозок очень высокая, качество перевозок очень низкое (повреждения автомобилей или запасных частей), сроки доставки в среднем 34 дня, ограниченное количество транспортных средств, на отгрузку и на доставку до дилеров в среднем уходит от 4 - 13 дней, а также задержки в таможенном оформлении, проблемы вместимости на складе (площадь текущего склада мала при текущих объемах). Нет зависимости от логистических издержек

Цель - стимулировать покупательскую активность и сфокусировать внимание покупателей на отечественных автомобилях. Хотя выпуск автомобилей машины только для страны с населением 17 млн, это достаточно рискованно, в рамках Таможенного союза можно выходить на российский рынок, а также в Кыргызстан.

Если говорить о запасных частях можно довести производство собственных компонентов. В автомобиле, сделанном на нашем предприятии, будет 50% казахстанского содержания. Покупать все запчасти производимые в Казахстане.

История сборки автомобилей в Казахстане началась десять лет назад, когда в стране появился первое и одновременно крупнейшее автосборочное предприятие, которое стало визитной карточкой Казахстана, «Азия Авто». В проект было вложено около 15 миллионов долларов. Первым автомобилем, сошедшим с конвейера предприятия, была «Нива», которая стала первой в теперь уже солидном списке автомобильных достижений казахстанской автомобильной промышленности. С тех пор грузоперевозки в Казахстан <#"justify">Участие в тендере по закупке эко - автомобилей для EXPO - 2017 и в тендере по обеспечению эко - автомобилями инвалидов


.2 Практическая значимость предложенных рекомендаций


В дипломном проекте было предложено улучшить маркетинговую и рекламную деятельность компании ТОО «TOYOTA TSUHO KAZAKHSTAN AUTO», а также увеличить продажи эко - автомобилей Toyota в Казахстане.

Практическая значимость нашей исследовательской работы заключается в том, что результаты исследования могут быть способствовать улучшению экологической ситуации городов страны, а также полученные результаты принесут экономическую выгоду.

Данная работа имеет большую практическую значимость как для исследуемой компании, так и для государства в целом. Для государства она значима, потому что способствует реализации экологической политики государства.

В настоящее время экологические проблемы приняли глобальный характер. Это обусловлено тем, что при планировании и реализации материального прогресса общества не были приняты во внимание экологические основы. Поэтому в настоящее время почти все страны, особенно те, которые относятся к экономически развитым, стараются сформулировать свою экологическую политику, отрегулировать плановое использование природных ресурсов и обеспечить финансовые ресурсы для их восстановления.

Компания обязана проявлять заботу о сохранении и защите окружающей среды. Такое обязательство обусловлено природоохранными правовыми актами (законами). Правовые акты устанавливают обязанность предприятия учитывать воздействия производственного процесса на окружающую среду, анализировать влияние производственных программ на человека и окружающую среду и устранять возможные вредные последствия.

К важнейшим направлениям практической деятельности в области экологического менеджмента компании относятся:

обоснование, демонстрация, практическое использование экологической политики и целей предприятия ; публичное декларирование основных принципов, обязательств и направлений инициативной экологической деятельности, поддерживающих развитие процессов последовательного улучшения везде, где это практически достижимо; отражение в политике взаимосвязи основной производственной и экологической деятельности предприятия;

определение для каждой из принятых целей показателей и критериев планирования деятельности и оценки достигаемых результатов; активное использование разнообразных внутренних количественных показателей, самостоятельно разрабатываемых предприятием, в первую очередь удельных показателей;

обоснование конкретных экологических задач; определение значений соответствующих количественных и качественных показателей и критериев для каждой из принятых экологических целей на планируемый период;

эффективное планирование и организация экологической деятельности в соответствии с принятыми целями и задачами; разработка конкретных мероприятий и действий для каждой из поставленных экологических целей и задач с учетом приоритета мероприятий и действий по предотвращению отрицательного воздействия на окружающую среду;

вовлечение всего персонала предприятия в экологическую деятельность; рациональное и эффективное использование всех имеющихся на предприятии возможностей и средств (в первую очередь беззатратных и малозатратных) для решения экологических проблем;

регулярные анализ и оценка достигнутых результатов деятельности; систематический пересмотр (с обязательным участием руководства предприятия) и совершенствование экологической политики, целей и задач, планирования и организации деятельности в соответствии с достигнутыми результатами;

осуществление предприятием активной внешней экологической деятельности; развитие отношений и конструктивное сотрудничество со всеми заинтересованными в экологических аспектах деятельности предприятия лицами и сторонами: акционерами, инвесторами, партнерами, потребителями, поставщиками, конкурентами, общественностью и населением;

подготовка и распространение инициативной экологической отчетности («зеленая» отчетность); представление и анализ в отчетности наряду с положительными также и отрицательных результатов деятельности.

Поэтому наши рекомендации по увеличению продаж эко - автомобилей способствует реализации программы по развитию зеленой экономики в нашей стране. Как было отмечено в Послании Президента Республики Казахстан «Стратегия Казахстан - 2050».

«Все развитые страны увеличивают инвестиции в альтернативные и «зеленые» энергетические технологии. Уже к 2050 году их применение позволит генерировать до 50% всей потребляемой энергии. Очевидно, что постепенно подходит к своему концу эпоха углеводородной экономики. Наступает новая эра, в которой человеческая жизнедеятельность будет основываться не только и не столько на нефти и газе, сколько на возобновляемых источниках энергии.

Казахстан является одним из ключевых элементов глобальной энергетической безопасности».

«Предлагаю создать в 2013 году международную организацию «Зеленый мост», а также начать реализацию проекта Green4 на базе четырех городов-спутников вокруг Алматы.

Мощный импульс к переходу страны на «зеленый» путь развития должна дать предстоящая выставка EXPO - 2017 в Астане. В столице будут представлены лучшие мировые достижения науки и техники. Многие казахстанцы своими глазами смогут увидеть «энергию будущего», к которой мы стремимся.» [62].

По данным Минприроды, до 80% загрязнения воздуха в мегаполисах дают автомобильные углекислые выхлопы. Экотранспорт интересует мировой рынок, прежде всего, из-за экономической привлекательности некоторых видов топлива.

Разнообразная инициативная экологическая деятельность компании все чаще рассматривается в качестве своего рода современной продукции, которая может быть выгодно реализована совместно с основной производимой продукцией или услугами.

Бензиновый двигатель внутреннего сгорания - самый неэкономный и грязный с точки зрения содержания вредных веществ в выхлопных газах.

Экологическая чистота <#"justify">Успехом дипломного проекта, положительной его стороной являются предложения по совершенствованию компании, так как все рекомендации носят комплексный характер и охватывают все вопросы касающиеся даже экологической безопасности государства.

Основные экономические выгоды предотвращения воздействия на окружающую среду и экологического менеджмента определяются разнообразными потенциальными преимуществами и дополнительными возможностями, связанными с подобной деятельностью, в том числе:

создание и укрепление благоприятного имиджа предприятия, основанного на экологической ответственности и экологической состоятельности;

привлечение внимания инвесторов; появление дополнительных оснований для получения преимуществ и льгот при инвестициях;

дополнительные возможности для воздействия на потребителей и повышения конкурентоспособности, производимой продукции и услуг;

возможности для повышения эффективности маркетинга и рекламы;

привлечение внимания международных организаций и международной общественности к предприятию; членство в международных экологических союзах предпринимателей;

дополнительные возможности для развития отношений с деловыми партнерами за рубежом;

преимущества территориального и национального экологического лидерства;

дополнительные возможности для развития и укрепление отношений с органами местной власти и государственного экологического контроля, населением, экологической общественностью;

создание и использование кредита доверия в отношениях с инвесторами, акционерами, органами местной власти и государственного экологического контроля, населением, экологической общественностью;

дополнительные возможности для укрепления и расширения позиций предприятия на международных товарных и финансовых рынках;



Заключение


В данном дипломном проекте были рассмотрены особенности стратегического менеджмента компании на примере ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO», деятельность которого связана с продажей автомобилей торговой марки Toyota.

В настоящее время руководители предприятий все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой. Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности компании и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

На наш взгляд для улучшения системы стратегического менеджмента любой компании нужно самое главное высокая сплоченность команды, также высокий профессионализм менеджеров высшего и среднего звена.

При проведении анализа финансово - экономического положения компании было выявлено, что ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» выручка от реализации продукции растет с каждым годом.

Например, если в 2012 году выручка от реализации было 4562,2 млн. тг., то в 2013 составила 4806,0 млн. тг., выросла на 5 %. А по сравнению с 2011 годом выручка выросла на 97 %, в 2011 составляла 2435,4 млн. тг. Исходя из этих данных можно сделать вывод, что компания ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» успешно развивается. Хотя реализация продукции компании увеличиваеися с каждым годом, объем рынка Toyota сравнительно не большой. По объему рынка она занимает второе место с 10 % долей после Lada.

Изучив систему стратегического менеджмента и положение компании на рынке мы дали рекомендацию разработать долгосрочную стратегию на 3 года.

Исследования показали, что для дальнейшего развития компании необходимы маркетинговая и рекламная деятельность, повысить имидж компании.

В целом предлагаемые рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы стратегического менеджмента компании и увеличению продаж позволят значительно повысить эффективность деятельности данной компании.

При сoврeмeнных услoвиях функциoнирoвания рынoчнoй экoнoмики, нeвoзмoжнo успeшнo управлять oрганизации, бeз эффeктивнoй выработки стратегии, а также прогнозировании eё дeятeльнoсти. Oт тoгo, на скoлькo налажена система стратегического менеджмента зависит прибыль, пoлучаeмыe прeдприятиeм.

Целью компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления компании :

регулярное стратегическое управление в компании, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

стратегическое управление в реальном масштабе времени - решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается, потому что изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

Целью стратегического управления компании является развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта.

Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Итак, стратегическое управление базируется на следующих предпосылках: четкое определение того, что организация хочет достичь в будущем; осознание, что основные проблемы кроются во внешней среде, умение своевременно распознавать проблемы и обладать механизмом их решения или уменьшения негативного воздействия, принятие управленческих решений с учетом соответствия между возможностями, которые находятся вне организации, и ее сильными сторонами; настройки текущего управления на конкретизацию стратегического.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического менеджмента и приведенные определения, сформулируем понятие:

Стратегический менеджмент - это деятельность, обеспечивающая создание и поддержание стратегического соответствия между целями организации, ее потенциалом и возможностями во внешней среде.

Таким образом, внедрение системы стратегического менеджмента в компании было результатом объективной необходимости. На отечественных предприятиях внедрения этой системы связано со многими проблемами, в частности с осознанием того, что для получения желаемого результата нужно одновременно решать как текущие, так и стратегические задачи. Более того, единого «рецепта» оптимального управления организацией просто не существует. Всегда нужно выбирать тот тип управленческого поведения, который наиболее соответствует определенному виду проблем.

Современные условия развития казахстанской экономики привело к тому, что российским компаниям уже недостаточно иметь хорошие продукты и услуги для увеличения объемов их продаж и получения прибыли. Сегодня для завоевания успеха на рынке нужно донести до сознания потребителей выгоды от использования товаров и услуг. В сложившейся ситуации именно продвижение продукции позволяет осуществить передачу сообщений потребителям с целью сделать товары и услуги компаний привлекательными для целевой аудитории. Таким образом, в настоящее время в системе маркетинга все более весомую роль играет комплекс продвижения продукции. Об этом свидетельствует ряд факторов: активное развитие существующих и появление новых элементов комплекса продвижения продукции, значительное увеличение инвестиций компаний в данный процесс, повышение роли неценовых факторов, влияющих на принятие решения о покупке потребителем и другие.

Продвижением можно считать любую форму сообщений, с помощью которых фирма информирует и убеждает людей, а также напоминает им о своих товарах, услугах, идеях, общественной деятельности или других действиях, оказывающих влияние на общество. Нужные ей сообщения фирма может передавать через свои фирменные названия, упаковку, выставки, средства массовой информации, а также посредством прямых контактов торговых представителей фирмы с покупателями.

Значимость продвижения в системе менеджмента в сфере автомобильного бизнеса (деятельность дилерских центров) определяется тем, что именно за счет продвижения продукции достигается обмен информацией между дилерскими центрами (автосалонами), их клиентами и другими субъектами рыночной деятельности с целью представления и совершенствования деятельности автосалонов и их услуг и осуществляется согласование и принятие тактических и стратегических решений. Это вызвано тем, что система продвижения продукции осуществляет выработку перспективного курса действий дилерских центров, направленного на планирование и осуществление взаимодействия со всеми субъектами рынка на основе обоснованной стратегии, обеспечивающего стабильное и эффективное формирование спроса и продвижение предложения автосалонов на рынок с целью удовлетворения потребностей потребителей (клиентов).

Предпосылками обращения к проблеме формирования продвижения продукции автосалонов так же являются усиление конкуренции на российском автомобильном рынке, обусловленное до кризиса развитием рынка, а во время кризиса - борьбой за покупателей, доходы которых снизились, кроме того, влияние оказывает и усложнение получения автокредитов.

Актуальность исследования определяется современным состоянием практики продвижения продукции на казахстанском автомобильном рынке, связанной с объективно существующей проблемой формирования эффективной системы продвижения дилерскими центрами (автосалонами), обусловленной отсутствием разработанной методологии и общепринятой практики в данной сфере. Существующие инструменты не всегда применимы к сфере услуг, в том числе, к сфере продажи автомобилей, что приводит к бесцельной трате средств и зачастую экспериментальному формированию комплекса продвижения продукции и бюджетов.

Исследование темы выявило очень большую и значимую роль стратегического менеджмента для компании. Необходимо добавить, успех компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» зависит, прежде всего от способности компании мыслить долгосрочными категориями. Несмотря на то, что Toyota сталкивается с серьезной конкуренцией со стороны других опытных дилеров автопроизводителей, компания способна выгодно реализовать свой потенциал на территории региона благодаря грамотному развитию системы стратегического менеджмента и маркетинговой стратегии.

анализ матрица планирование система


Список использованной литературы


1Послание Президента Республики Казахстан Назарбаева Н. А. Стратегия «Казахстан - 2050». Официальный сайт - #"justify">2Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011. - 144 с.

3Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. М.:ИНФРА-М, 2010 , 502 с.

4Бэрон Р.Р. Агрессия. - СПб: Питер 2010 - 352 с.

5Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - c. 311

6Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник М: Элит - 2009. - 260 с.

7Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

8Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 328 c.

Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 407 c.

Ильяс А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Алматы: 2012 - 135 с.

Лигинчук Г.Г. Oснoвы мeнeджмeнта. Часть 1. Учeбный курс Г.Г.Лигинчук. - М: МИЭМП, 2007. - 115 с.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: «Питер», 2000.

Джон Шелдрейк «Теория менеджмента. От тейлоризма до японизации». Управление бизнесом. 2006. № 15

14Друкер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.:, 2010. - 544 с.

15Чандлер А., «Стратегия и структура» - 2012, - 265 с.

Эндрюс К. «Концепция корпоративной стратегии» - 2010, 252 с.

Ансофф «Основы менеджмента» - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: И. Д.Вильямс, 2009. - с. 47-54

Кравченко А. И. «История менеджмента». Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2011. - 365 с.

19Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов / О.С.Виханский. -М.: Гардарики, 2006. - с. 201

20Анискин Ю. П. Внитрифирменное планирование: Учебное пособие. - Воронеж: Изд-по ВГУ, 2011 - с. 155

21Огарков А. А. Управление организацией: учебник, - М.: Эксмо 2012

22Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М: Финансы и статистика, 2013 - 207 с.

23Байтанаева Б. А. Менеджмент: Учебное пособие - Алматы: КазНТУ, 2009. - 92 с

24Бельгибаев А. К., Рахимбаев А. Б. Менеджмент: Учебное пособие. - Алматы: Юрид. Лит., 2007. - 167 с.

25Перкинс Д. Тайная история американской империи. - М: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 448 с.

26Рой О. М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы.,2012. - 116 с.

Голдман М. А. Менеджмент и устойчивый экономический рост/ Проблемы теории и практики управления, 2011 - 203 с.\

Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. англ. - М: Экономика, 2012 - 256 с.

29Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2009., - 235

30Масааки Имаи Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс. - 2010г.- 317с.

31Как работают японские предприятия // под. Редакцией И.Каору. - М: Экономика, 2004.

Каору И. , Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 2006.

33Курицын А. И. Управление в Японии: организация и методы. М: Наука 2013, - 154 с.

34Баркан Д. И., Ахметжанов Ж. П. Международный менеджмент, Учебник для вузов, 2011 - 364 с.

Грейсон Дж. Мл, Дели К. Американский менеджмент. - М: Экономика 2012 - 125 с.

Киржнев А. А. - Менеджмент организации. Учебное пособие. - М. Академический, - 2010 - 322 с.

Нагойо Т. Как работают японские предприятия., М - 2011, - 98 с.

38Дамитов С. К. Основы современного менеджмента. Учебник - Алматы, 2012 - 262 с.

39Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. - СПб: Питер, 2012.

40Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. - 448 с.

41Альтшулер И. Г. Стратегическоу управление на основе маркетингового анализа: инструменты, проблемы, ситуации. - СПб.: Вершина, 2011. - с. 300

42Гриффитс Алан, Уолл Стюарт. Экономика для бизнеса и менеджмента: Пер. с англ. - Баланс Бизнес Букс, 2013. - 544 с.

43Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов -- M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415 с.

44Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии: Учеб. Пер с англ.- 4 - е изд. - СПб.:, 2009. - 154 с.

45Юданов А. Ю. Конкуренция. Теория и практика. - 2012

46Брэддик У. Менеджмент в организации. - М: Инфра, 2010 - 222 с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - 2011

48Шеметов, П. В. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова. - М. : Омега-Л, 2011. - 407 с.

49Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент : учебник / Ю. А. Маленков. - М. : Проспект, 2009. - 224 с

50Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 175 с.

51Мак-Кин Д. Стратегии: Учебное пособие. Пер. с англ. - М.: Дело и сервис, - 2010. - 256 с.

52Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы: Учебное пособие. Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер. - 2012. - 144 с.

53Сайт свободной энциклопедии - <http://ru.wikipedia.org/>

54Официальный сайт компании Toyota - <http://www.toyota-global.com>

55Официальный сайт компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» - <http://www.toyota.kz/>

Финансовая отчетность компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» за 2010 - 2013 гг.

Отчет о продажи автомобилей компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO» за 2010 - 2013 гг.


Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему «Основы стратегического

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ