ќсновы оценки персонала на примере «јќ "‘Ћ» "

 

—одержание


¬ведение

1. –уководитель в современных организаци€х

1.1 ‘акторы, вли€ющие на современного руководител€

1.2 Ќавыки руководител€

1.3 ѕсихологические качества личности современного руководител€

2. ќценка руководителей в «јќ "‘Ћ» "

2.1 ’арактеристика «јќ "‘Ћ» " и его организационна€ структура

2.2 ќценка руководителей в «јќ "‘Ћ» "

3. —пособы повышени€ эффективности работы руководителей

«аключение

—писок литературы

ѕриложение



¬ведение


—овременное развитие общества показывает, что успешна€ де€тельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. ¬ свою очередь необходимо помнить, что люба€ организаци€ представл€ет собой единое целое и если работу самого руководител€ не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что, несомненно, повли€ет на работу всей организации.

≈сли руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потер€м рабочего времени, лишнему перенапр€жению и, в конечном счете, скажетс€ на качестве управлени€.

Ёффективна€ де€тельность руководител€ во многом определ€етс€ наличием и выраженностью целого спектра его личностных особенностей. ѕод личностью прин€то понимать системное качество человека, характеризующее его психологический облик, которое формируетс€ и про€вл€етс€ в ходе профессиональной де€тельности и общении.

ќценка качеств и предрасположенности к управленческой де€тельности помогает как самому руководителю, так и эффективной работе организации или ее подразделению.

÷ель данной работы - изучить и оценить де€тельность руководител€ в «јќ "‘Ћ» ".

«адачи, которые решались в процессе данной работы:

теоретический анализ литературных источников;

изучить применение оценки в де€тельности руководител€;

вы€вить характерные способы применени€ психодиагностический методик в системе оценки руководител€;

провести оценку руководител€ в «јќ "‘Ћ» ".


1. –уководитель в современных организаци€х

 

1.1 ‘акторы, вли€ющие на современного руководител€


–уководитель - это человек и так как он действует в реальных услови€х, то на него оказывают вли€ни€ многие факторы. Ќе следует забывать также, что на него и оказывают вли€ние и некоторые ограничени€. ¬ целом, можно выделить следующие факторы, оказывающие вли€ние на работу руководител€: ѕсихологические - нематериальные факторы, помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребност€ми.   таким факторам можно отнести:

Ёстетика рабочего места;

”довлетворенность работой;

—оциальный статус;

ƒругие.

‘изиологические - факторы, св€занные с возможност€ми человека и вли€нием окружающей среды.   ним относ€тс€:

ќбъем воспринимаемой информации - человек не может усвоить больше определенного количества. —огласно исследовани€м за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. ƒанное требование нужно учитывать при прин€тие решений. –уководителю необходимо работать только с релевантной (относ€щейс€ к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее врем€. «адачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.

ќкружающа€ среда - человек как живой организм подвержен вли€нию внешней среды, котора€ оказывает существенное вли€ние.   таким факторам относ€тс€:

“емпература окружающего воздуха;

ќкружающий звук;

ќсвещенность рабочего места;

другие.

Ќорма управл€емости - необходимо точно определить со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.

—тепень материальной удовлетворенности - тесно св€занна с психологической удовлетворенностью. ѕрактика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме.

¬се рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают вли€ние на де€тельность руководител€, а значит должны учитыватьс€ при научной организации производства. ѕричем все факторы должны учитыватьс€ во взаимосв€зи, а не как отдельные. —ложностью здесь €вл€етс€ то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить вли€ние каждого фактора на работу руководител€. Ёто бесспорно усложн€ет процесс эффективной организации труда руководител€.

 

1.2 Ќавыки руководител€

ќпределение задани€.

ќпределение задани€ очень важна€ часть навыков руководител€. ≈сли задание будет выполнено не очень хорошо, то это окажет отрицательное вли€ние на весь коллектив и на каждого работника в отдельности. ¬ идеале задание должно быть таким, чтобы весь коллектив принимал участие в его выполнении и понимал его непосредственное и косвенное значение, как дл€ всей организации, так и дл€ коллектива. “о есть задание должно быть общим.

ѕерва€ цель руководител€ - добитьс€ путем обсуждени€ и объ€снени€, чтобы задание стало действительно единым дл€ всего коллектива. ѕроцесс определени€ задани€ нужно разбить на три этапа:

определение конечной цели,

определение путей решени€,

постановка конкретной задачи.

» еще один важный момент. –уководитель должен убедитьс€ в том, что цели, стремлени€ и результаты соответствуют цел€м и стремлени€м отдела или организации[1].

»нструктаж.

ƒругой важной функцией €вл€етс€ инструктаж. —амым эффективным методом инструктажа €вл€етс€ собрание, на котором присутствуют все, кто будет выполн€ть работу. Ёто дает люд€м возможность задавать вопросы и вы€сн€ть то, что непон€тно.

»скусство инструктажа состоит из следующих навыков:

ѕодготовка состоит в способности заранее продумывать и планировать сообщение.

–азъ€снение состоит в способности объ€снить что-либо или делать что-либо доступным дл€ понимани€.

”прощение состоит в способности облекать сложные задачи в простые формы.

ќживление - это способность оживить предмет. Ќеобходимо использовать живой €зык, и даже трюки, юмор, проводить инструктаж с энтузиазмом.

Ѕыть самим собой и при этом помнить о том, как важно уметь управл€ть своими нервами и вести себ€ естественно перед аудиторией.

»нструктаж означает не только сообщение, которое исходит сверху. –уководитель должен быть готов к обратной св€зи, а так же знать о том, что происходит внизу.

ћотиваци€.

–абота€ с коллективом, руководитель должен использовать все принципы мотивации и удовлетворени€ от работы. ƒл€ того, чтобы мотивировать коллектив, руководитель должен вы€снить, каких поощрений добиваютс€ сотрудники, и руководить так, чтобы за хорошую работу они получали поощрени€. ѕри этом необходимо помнить о том, что удовлетворение потребностей отдельного работника не должно происходить за счет всего коллектива. «адача руководител€, в данном случае, состоит в поддержании баланса между трем€ сторонами: задание, коллектив и личность[2].

ќрганизаци€.

ѕод организацией понимаетс€ создание структуры, позвол€ющей коллективу эффективно выполнить работу. “ака€ структура может быть краткосрочной, то есть рассчитанной на выполнение определенного проекта, или более длительной. ѕри наличии большого коллектива и сложного задани€ разумно разбить коллектив на автономные группы или передать руководство группой отдельным работникам. »ли наоборот, руководитель может просить группы самим выбрать себе руководителей. ќднако какой бы ни была структура, необходимо определить четкое разграничение об€занностей.

Ќекоторые организации имеют структуры, которые оставались неизменными с момента образовани€, но было бы ошибкой предполагать, что такие структуры останутс€ неизменными и впредь. ƒл€ того, чтобы выжить в современных услови€х, организационные структуры должны быть динамичными и реагировать на быстрые технические изменени€. ѕо этой причине многие организации приглашают консультантов по менеджменту, чтобы обсудить изменение "культуры организации", хот€ изменение в культуре может привести к изменению в структуре. Ќе все структурные изменени€ должны исходить сверху. Ќапример, руководитель мог бы начать с рассмотрени€ оптимального размера рабочей группы. ≈сли она очень больша€ или передача полномочий не срабатывает, то структура может распастьс€.

“аким образом, мы пришли к выводу о том, что организаци€ работы, особенно это касаетс€ планировани€ и использовани€ времени, €вл€етс€ решающим фактором дл€ эффективного руководства.

Ћичный пример руководител€.

–уководитель не может не подавать пример. ѕример очень важен потому, что люди больше воспринимают зрительно, чем на слух, и то, что они вид€т, оказывает на них гораздо больший эффект, чем то, что руководитель приказывает им делать.

Ќа более низком уровне руководства менеджеры завоевывают авторитет своей работой, техническими навыками. Ќа более высоком уровне менеджер имеет авторитет, благодар€ опыту, хот€ его де€тельность и не видна. Ёто не значит, что "видима€" часть работы руководител€ не важна.

≈сть несколько очевидных способов, с помощью которых руководитель может стать примером дл€ коллектива. —обственна€ пунктуальность руководител€ способствует тому, что и подчиненные стараютс€ приходить воврем€. ≈сли руководитель слушает других и уважает то, что они говор€т - это тоже улучшает отношени€ в коллективе. ќбратное очевидно - плохой пример также копируетс€.

—отрудничество.

—отрудничество и консультации так же €вл€ютс€ навыками руководител€. Ёто - элементы открытого "управлени€". »стинное сотрудничество и консультации требуют использовани€ всех навыков работы с людьми. ƒл€ развити€ навыков в этой области руководитель сам должен поверить в эти идеи.

—отрудничество - это коллективный подход к прин€тию решений и решению задач. –уководитель может не участвовать в этом непосредственно, исключа€ случаи организации и поддержки коллектива. ѕоддержка руководителем инициатив очень важна так же, как и признание их результатов. ¬ дальнейшем задача руководител€ состоит в том, чтобы демократическим путем внедрить эти решени€ в жизнь[3].

 онсультации - это несколько иное. ¬ основном - это процесс сбора информации, необходимой дл€ прин€ти€ решений и выполнени€ заданий. –уководитель может консультироватьс€ со всеми членами коллектива, с коллегами в других отделени€х, со специалистами. ќднако, окончательное решение на основании полученных информации и советов будет приниматьс€ руководителем[4].

—отрудничество - это не бесконечные заседани€, а открытое управление по открытым вопросам. ћенеджмент по согласию - это не отказ руководител€ от ответственности, а разумное признание того, что согласие рабочих необходимо дл€ правильного выполнени€ работы. ¬ современном обществе люди не люб€т подчин€тьс€, они хот€т, чтобы их убедили. Ёто значит, что руководитель не должен приказывать люд€м, их надо просить. Ёто не только вежливо, это - признание реальной жизни. ѕовиновение обеспечено сильной силой ресурсов - силой нанимать и увольн€ть. Ёта сила сильно ограничена сегодн€. Ѕез нее сила положени€ сама по себе слаба. ћенеджер, обладающий силой личности и специалиста, не опасаетс€ управлени€ с использованием консультаций и согласи€. Ёто нужно рассматривать не как слабое, а как разумное руководство.

ѕередача полномочий.

Ёффективна€ передача полномочий - серьезна€ задача дл€ менеджера. ¬ идеале можно наде€тьс€, что сотрудников набирают, принима€ во внимание их способность брать на себ€ ответственность, но часто менеджер берет уже сложившийс€ коллектив и у него нет возможности большого выбора работников коллектива. ƒл€ небольших периодов времени существует р€д способов передачи полномочий, которые регулируютс€ следующими факторами:

ќпределение задани€.

—тепень свободы действи€.

‘орма контрол€.

ѕлоха€ передача полномочий или сделанна€ неохотно часто хуже, чем отсутствие передачи полномочий вообще. ќднако разумна€ передача полномочий может:

увеличить выход продукции;

сделать работу коллектива более удовлетворительной;

улучшить компетентность каждого члена коллектива;

сберечь врем€ руководител€ дл€ более продуктивной работы;

позволит руководителю перейти на более высокий уровень работы, так как у него будут компетентные подчиненные, которые могут выполнить работу за начальника[5].

 

1.3 ѕсихологические качества личности современного руководител€


—уществует много различных подходов к выделению личностных характеристик руководителей. —пециалисты »нститута диагностики менеджмента выдел€ют четыре интегральных качества личности эффективных менеджеров:

”мственные способности - способности давать оценку; творческое, комплексное, единообразное, аналитическое мышление.

—оциальное отношение - контактоспособность; коммуникационна€ способность; сила убеждени€; напористость; сотрудничество, способность работать в команде.

ќтношение к работе - интересы; мотиваци€; стремление к успеху; гибкость; общительность; надежность.

ќтношение к работе - воспринимаема€ нагрузка; инициатива; прин€тие решений; способность к планированию; организованность; контроль[6].

Ќесколько иной подход, св€занный, прежде всего, с акцентом на профессиональные знани€ и умени€ руководител€, реализован в классификации  . Ѕрокхофа. ¬ соответствии с этим подходом выдел€ютс€ следующие характеристики:

овладение технологи€ми и инноваци€ми;

готовность к интернационализации;

способность к овладению более сложным комплексом прин€ти€ решений;

способность общени€ с теми, кто помогает прин€ть решение;

высока€ степень гибкости при внедрении работ;

работа с различными системами мотивации;

готовность к риску и упорному труду;

знание людей дл€ выбора сотрудников и руководства ими[7].

ѕодробный анализ черт личности современных руководителей дал –.Ћ.  лючевский. ќн перечисл€ет наиболее часто упоминаемые черты личности менеджеров, которые обеспечивают эффективность руководства:

доминантность - возможность оказывать непосредственно вли€ние на окружающих;

уверенность в себе;

эмоциональна€ уравновешенность и стрессоустойчивость;

креативность - наличие способностей к творческому рассмотрению и разрешению управленческих задач;

стремление к достижению (нацеленность на достижение поставленной цели возможными средствами, готовность пойти ради этого на известный риск;

ответственность[8].

ѕрогрессивные организации используют в своей работе различные методы оценки психологических и психофизиологических характеристик управл€ющих низшего и среднего звена[9].


2. ќценка руководителей в «јќ "‘Ћ» "

 

2.1 ’арактеристика «јќ "‘Ћ» " и его организационна€ структура


«јќ "‘Ћ» " €вл€етс€ промышленным предпри€тием, выпускающим различные строительные материалы. Ќа российском рынке предпри€тие работает 13 лет. ѕомимо основного производства, наход€щегос€ в г. Ѕердск, имеет розничные магазины в других городах Ќовосибирской и ќмской области.

ѕредпри€тие «јќ "‘Ћ» " имеет следующую организационную структуру (рис. 1)


–ис.1. ќрганизационна€ структура «јќ "‘Ћ» "

Ќа рисунке 1 показана структура руководителей высшего и среднего звена предпри€ти€.

¬се решени€, касающиес€ работы предпри€ти€ в целом принимает директор и согласует их с генеральным директором и ѕравлением, заместители имеют право голоса только в тех вопросах, которые касаютс€ областей их правлени€.

¬ подчинении начальников цехов наход€тс€ от 30 до 40 работников и в руководстве ими принимают участие начальники смен.

 

2.2 ќценка руководителей в «јќ "‘Ћ» "


¬ оценке руководителей принимали участие начальники цехов «јќ "‘Ћ» ".

ќценка проводилась по двум направлени€м:

оценка стил€ руководства;

оценка предрасположенности к управленческой де€тельности.

ќценка стил€ руководител€.

ќценка стил€ руководства проводилась методом опроса работников цехов. –езультат оценки сопоставл€лс€ с данными таблицы 1, на основании которой делались выводы о стиле руководства.


“аблица 1.

ѕараметры взаимодействи€

с подчиненными

—тиль руководства

јвторитарный

ƒемократический

Ћиберальный

ѕриемы прин€ти€ решений

≈динолично решает вопросы

ѕеред прин€тием

решений советуетс€ с

подчиненными

∆дет указаний от руководства или

решений совещаний

—пособ доведени€ решени€ до исполнителей

ѕриказывает, распор€жаетс€, командует

ѕредлагает, просит

ѕросит, упрашивает

–аспределение ответственности

Ѕерет на себ€ или перекладывает на подчиненных

–аспредел€ет ответственность в соответствии с переданными полномочи€ми

—нимает с себ€ вс€кую ответственность

ќтношение к инициативе

ѕодавл€ет полностью

ѕоощр€ет, использует в интересах дела

ќтдает в руки подчиненных

ќтношение к подбору кадров

Ѕоитс€ квалифицированных работников, избавл€етс€ от них

ѕодбирает деловых, грамотных специалистов

ѕодбором кадров не занимаетс€

ќтношение к недостаткам собственных знаний

¬се знает - все умеет

ѕосто€нно повышает квалификацию, учитывает практику

ѕополн€ет свои знани€ и поощр€ет эту черту у подчиненных

—тиль общени€

ƒержит дистанцию, необщителен

ƒружески настроен, любит общение

ќбщаетс€ с подчиненными только по их инициативе

’арактер отношений с подчиненными

ƒиктуетс€ настроением

–овный, посто€нный самоконтроль

ћ€гок, покладист

ќтношение к дисциплине

ѕриверженец формальной жесткой дисциплины

—торонник разумной дисциплины, дифференцированный подход к люд€м

“ребует формальной дисциплины

ќтношение к моральному воздействию на подчиненных

Ќаказание - основной метод стимулировани€, поощр€ет избранных по праздникам

ѕосто€нно использует различные виды стимулов

ѕосто€нно использует различные виды стимулов


–езультаты оценки:

Ќачальник 1 цеха - «алинов ќлег ‘едорович - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Ќачальник 2 цеха - ћихальчук –оман јндреевич - имеет склонность к либерально - демократическому стилю руководства.

Ќачальник 3 цеха - ƒавыдов —ергей ¬ладимирович - принадлежит к руководител€м, использующим авторитарный стиль руководства.

Ќачальник 4 цеха - Ѕоговаров ≈вгений ƒмитриевич - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

 ак показывает проведенна€ оценка руководителей цехов, большинство начальников пользуютс€ авторитарным стилем руководства (или с частью авторитарного стил€). Ќа сегодн€шний момент это не тот стиль, который способствует эффективной работе, как цехов, так и предпри€ти€ в целом.

ќценка предрасположенности к управленческой де€тельности.

ќценка предрасположенности к управленческой де€тельности проводилась при помощи тестировани€ тех же людей, которые принимали участие в первой оценке.

Ќачальникам цехов были предложены вопросы, каждый из которых содержит три варианта ответа. »м необходимо было отметить только один, который в набольшей степени соответствует их взгл€дам на жизнь, их типичному поведению. (“екст теста приведен в ѕриложении)

ѕосле проведени€ тестировани€ и качественной и количественной обработки результатов, были полученные следующие показатели:

Ќачальник 1 цеха - «алинов ќлег ‘едорович - набрал 38 баллов, что говорит о том, что у него имеютс€ все качества, которые могут пригодитьс€ дл€ реализации управленческих задач.

Ќачальник 2 цеха - ћихальчук –оман јндреевич - набрал 28 баллов, что свидетельствует тому, что на данный момент он пока не может реализовать свой потенциал в области управлени€.

Ќачальник 3 цеха - ƒавыдов —ергей ¬ладимирович - набрал 45 баллов, это свидетельствует, что он может принимать управленческие решени€.

Ќачальник 4 цеха - Ѕоговаров ≈вгений ƒмитриевич - набрал 42 балла, что говорит о том же.

ѕосле проведени€ тестировани€ и обработки результатов, можно говорить о том, что начальники цехов имеют предрасположенность к управленческой де€тельности, но, с другой стороны, никто из них не набрал максимального количества баллов (от 51 до 60), поэтому необходимо вводить какие-либо изменени€ дл€ повышени€ их навыков и умений.


3. —пособы повышени€ эффективности работы руководителей


” руководител€ огромный объем работы, а дл€ эффективного руководства ее необходимо правильно организовать. ѕри решении данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем, чем эффективнее руководитель планирует его распределение, тем быстрее достигаютс€ поставленные цели.

ѕрежде всего, рассмотрим такие виды де€тельности в работе руководител€, на которые может напрасно тратитьс€ врем€.

ќткладывание работы.

¬ любой области де€тельности человека существует така€ скучна€ и неинтересна€ работа, откладываема€ на потом накапливаетс€ день ото дн€, из недели в неделю, оставл€€ все меньше свободного времени. ќдин из путей к решению этой проблемы - выделить один час в день и посв€тить его именно той работе, которую хотелось бы отложить.

Ќеумение справл€тьс€ с канцел€рской работой.

—уществуют менеджеры, чьи рабочие столы свободны от бумаг, у кого канцел€рские €щики содержат четко разобранные вход€щие и исход€щие документы. Ќо есть и такие, которые способны работать в "творческой обстановке". Ќа практике, небольшое количество времени, потраченного на сортировку документов, поможет сэкономить гораздо больше времени - того времени, которое уйдет на поиск важного документа, необходимого дл€ начавшегос€ 10 минут назад собрани€[10].

ѕроведение ненужных собраний.

–езультативное собрание - это неотъемлема€ часть рабочего опыта хорошего менеджера. ¬сегда необходима уверенность в том, что собрание стоит того времени, которое на него было затрачено. ƒл€ получени€ такого результата нужно задавать целый р€д вопросов по поводу каждого собрани€:

что случилось бы, если бы мы не провели это собрание?

зачем мы собрались?

какова цель собрани€?

сколько времени должно длитьс€ собрание?

кто должен присутствовать?

каков оптимальный ход собрани€?

удобное ли выбрано врем€ дл€ проведени€ этого собрани€?

если нет, то когда лучше его проводить? и т.д.

Ќеумение расставл€ть приоритеты.

Ёффективна€ система оценки помогает правильно поставить цели и задачи работника. —опоставление личных возможностей и работоспособности с распределенной (по степени важности, превосходству) работой дает возможность правильно распределить рабочее врем€.

Ќеумение передавать части об€занностей подчиненному. »ли делегирование полномочий.

ћногие менеджеры не способны передавать свои об€занности потому, что считают, что "быстрее сделать самому". ј така€ позици€ не позвол€ет развивать способности своих подчиненных и не дает менеджеру освободитьс€ от большого объема работы. ѕередача об€занностей - это умение, которое необходимо развивать, это передача подчиненному задачи или де€тельности из сферы действий руководител€. ќдновременно делегируетс€ и ответственность. ƒелегирование освобождает руководител€ от выполнени€ несвойственных, рутинных операций, высвобожда€ врем€ дл€ решени€ важных и творческих вопросов. ќно €вл€етс€ целенаправленной формой повышени€ квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта. ƒелегирование положительно вли€ет на мотивацию сотрудников. ќни чувствуют себ€ хоз€евами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, про€влению инициативы и самосто€тельности.

Ќеумение четко распредел€ть полномочи€.

–аспределение полномочий - один из важнейших принципов управлени€. „то всегда лежит на предпри€ти€х в основе распределени€ полномочий - это должностна€ инструкци€. ќна позвол€ет определить об€занности, права и ответственность персонала и оберегает его от несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. »нструкци€ упор€дочивает потоки информации на предпри€тии, формирует требование к должност€м и пор€дку оценки работников.

ƒл€ более рационального использовани€ рабочего времени можно воспользоватьс€ следующими рекомендаци€ми:

»спользуйте рабочее врем€ исключительно на решение проблем, представл€ющих наибольшую важность.

–аспределите врем€ таким образом, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем.

Ќе пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо.

»збегайте людей, отнимающих врем€ или стрем€щихс€ выиграть его за чужой счет.

—тарайтесь, как можно более упростить менее важные обыденные дела, чтобы высвободить побольше времени.

ƒелайте отчет об использовании времени через определенные промежутки.

Ѕерегите даже самые малые промежутки времени.

Ќе откладывайте работу на потом, не страшитесь ее.

»злишний педантизм мешает делу.

Ќачать всегда стоит, даже если времени мало, используйте самые небольшие отрезки времени.

Ёто то, что касаетс€ эффективного распределени€ времени. ƒл€ решени€ вопросов, св€занных с психологическими и другими характеристиками руководител€, то необходимо проводить самовоспитательную работу дл€ эффективного повышени€ результативности де€тельности, дл€ решени€ необходимых проблем внутри коллектива и т.д.


«аключение


¬ данной работе мы попытались рассмотреть вопросы, св€занные с оценкой руководителей и ее роль в их де€тельности.

Ќа основании теоретических вопросов были сделаны выводы.

‘акторы, которые вли€ют на эффективность управлени€:

психологические;

физиологические;

окружающа€ среда;

норма управл€емости;

степень материальной удовлетворенности.

Ќавыки руководител€:

определение задани€;

инструктаж;

мотиваци€;

организаци€;

личный пример руководител€;

сотрудничество;

передача полномочий.

ѕроведенный анализ в «јќ "‘Ћ» " позволили сделать следующие выводы.

–уководители цехов имеют различные стили руководства.

 аждый руководитель цеха имеет предрасположенность к управленческой де€тельности, но не полностью используют свой потенциал дл€ эффективного управлени€ персоналом.

¬ качестве решени€ этой проблемы, были предложены рекомендации по эффективному управлению временем руководителей и самосто€тельному обучению дл€ повышени€ результативности управленческой де€тельности.


—писок литературы


1. ¬ахрушев ј.». ѕсихологическое тестирование в организаци€х. - ћ.: »Ќ‘–ј - ћ, 2005. - 268с.

2. √айда ¬. ., «ахаров ¬.ѕ. ѕсихологическое тестирование. - —ѕб.: ѕитер, 2004. - 306с.

3. √алькович –.—. ќсновы менеджмента. - ћ.: »Ќ‘–ј - ћ, 1998. - 175с.

4. √ейци Ё.ƒ. ѕсиходиагностика. - Ќовосибирск, 2001. - 170с.

5. √урович  .ћ., Ѕорнеева ≈.ћ. ¬ведение в психодиагностику - ћ.: Ќаука, 1998. - 156с.

6.  омаров ј.√.,  удашев ј.–., Ѕрандукова ј.ј., ћуфтиев √.√. —овременный менеджмент: теори€ и практика. - —ѕб.: ѕитер, 2004.

7. –уководитель и подчиненные. / ѕод ред. јнисимова –.–. - —ѕб.: ѕитер, 2001.

8. —анто Ѕ. »нноваци€ как средство экономического развити€. - ћ.: ѕрогресс, 1999.

9. —пивак ¬.ј. Ћичность и де€тельность. - ћ.: ¬Ћјƒќ—, 2003.

10. Ўепель ¬.ћ. Ќастольна€ книга бизнесмена и менеджера. - ћ.: ‘инансы и статистика, 1992.


ѕриложение

 

ќценка предрасположенности к управленческой де€тельности

¬опросы:

 ака€ должность ¬ам бы больше подошла:

а) капитан крупного грузового корабл€;

б) космонавт длительной космической экспедиции;

в) известный спортсмен.

≈сли ¬ы увидели, что человеку угрожает серьезна€ опасность, то ¬ы:

а) бросаетесь его спасать, даже риску€ при этом жизнью;

б) информируете его, посылаете других за помощью;

в) сами скорее бежите за необходимой помощью.

 ака€ из следующих игр вызывает у ¬ас наибольший интерес:

а) преферанс;

б) биль€рд;

в) мозаика.

≈сли зазвонил телефон, то ¬ы, скорее всего, думаете, что:

а) звон€т коллеги по работе;

б) звон€т друзь€ сообщить последние новости;

в) звонит руководство, потому что, что-то случилось.

≈сли ¬ам предстоит прин€ть участие в важном собрании, то ¬ы:

а) одеваетесь как обычно;

б) тщательно подбираете одежду и аксессуары;

в) думаете только об обсуждаемых вопросах.

 огда пожилой человек долго рассказывает ¬ам о прошлом, то:

а) ¬ы хотите узнать как можно больше подробностей;

б) ¬ам скучно, но ничего не поделаешь - приходитс€ терпеть;

в) через некоторое врем€ ¬ы просто прерываете его.

 огда ¬ы неожиданно оказываетесь в веселой компании, то ¬ы:

а) веселитесь вместе со всеми;

б) очень скоро ¬ам становитс€ скучно;

в) посто€нно отгон€ете от себ€ непри€тные мысли;

“олько что прин€то решение о ¬ашем направлении в ближайшее врем€ в командировку, ¬ы:

а) тут же оповещаете об этом близких;

б) ничего никому из домашних не говорите;

в) вскользь упоминаете, что скоро поедете куда-то;

≈сли ¬ы попали в затруднительное, щекотливое положение, то:

а) обсуждаете это с коллегами и близкими друзь€ми;

б) делитесь своими мысл€ми только в кругу семьи;

в) предпочитаете ни с кем не обсуждать.

¬ам поручили купить картину по своему вкусу, какую бы ¬ы выбрали:

а) абстракционистскую;

б) жизнеутверждающую;

в) реалистическую.

¬ разгар рабочего дн€ ¬ы неожиданно замечаете, что с ¬ашего рабочего стола исчезла канцел€рска€ принадлежность. ¬ы:

а) немедленно начинаете поиски исчезнувшего предмета;

б) думаете, что его, скорее всего, кто-то украл;

в) тут же забываете о пропаже и продолжаете работу.

ѕроездом ¬ы оказались в незнакомом городе, и располагаете небольшим количеством свободного времени. ¬аши действи€:

а) посещаете местный краеведческий музей;

б) изучаете карту города и выбираете маршрут;

в) возвращаетесь в гостиницу, чтобы отдохнуть.

” ¬ас возник спор по важному вопросу. ¬ы:

а) настаиваете на своем до тех пор, пока оппонент не сдастс€;

б) ищете варианты компромиссного решени€;

в) в конце концов, уступаете настойчивости собеседника.

ѕеред старой черно-белой фотографией ¬ы:

а) испытываете волнение и трепет;

б) некоторые персонажи кажутс€ ¬ам смешными;

в) переживаете непри€тные ощущени€.

ѕеред важным совещанием, на котором, скорее всего, надо будет прин€ть участие в дискуссии, ¬ы обнаружили, что забыли важные документы. ¬аши действи€:

а) быстро возвращаетесь, чтобы вз€ть бумаги и успеть к началу совещани€;

б) решаете доверитьс€ своей пам€ти и способности импровизировать;

в) придетс€ отказатьс€ от участи€ в дискуссии и ограничитьс€ ролью наблюдател€.

¬аши ощущени€ после пробуждени€:

а) чувствуете себ€ необычайно бодрым;

б) откровенно завидуете тем, кто сейчас спит;

в) можете приступить к работе без особых усилий.

„ем ¬ы обычно заполн€ете свое свободное врем€:

а) активным спортом;

б) встречей с друзь€ми;

в) чтением любимых книг.

¬ случае очередного экономического кризиса в стране ¬ы:

а) поискали бы способ извлечь из этого материальную выгоду;

б) прежде всего, обеспокоились бы социально-политическими последстви€ми;

в) подождали бы развити€ событий.

√де ¬ы чувствуете себ€ комфортнее:

а) оставшись наедине с самим собой;

б) наход€сь в кругу семьи и близких родственников;

в) среди коллег и единомышленников.

¬ снежную бурю на трассе только ¬аша машина осталась на ходу, остальные либо застр€ли, либо сломались. ¬аши действи€:

а) продолжить путь и в ближайшем пункте вызвать помощь;

б) заберете столько человек, сколько еще может уместитьс€ в ¬ашей машине;

в) возьмете только тех, кто принадлежит к вашей социальной среде.

«а каждый вариант ответа начисл€етс€ балл в соответствии с таблицей 2.


“аблица 2.

є

¬арианты ответов

є

¬арианты ответов

є

¬арианты ответов

а

б

в

а

б

в

а

б

в

1

3

2

1

8

3

1

2

15

2

3

1

2

2

3

1

9

2

1

3

16

3

1

2

3

2

3

1

10

1

3

2

17

2

3

1

4

1

3

2

11

2

1

3

18

3

1

2

5

3

2

1

12

2

3

1

19

1

2

3

6

3

1

2

13

2

3

1

20

1

3

2

7

3

1

2

14

3

2

1

-

-

-

-


«атем суммируютс€ полученные баллы.

–езультаты:

ќт 20 до 30 баллов - необходимо больше верить в себ€, тогда возможно полностью реализовать свой потенциал, в том числе в области управлени€.

ќт 31 до 50 баллов - располагает необходимыми качествами дл€ реализации управленческих задач. ќднако необходимо больше контролировать себ€ и не позвол€ть тлеющим конфликтам вли€ть на де€тельность, нанос€ ущерб целеустремленности и планомерности.

ќт 51 до 60 баллов - имеет все необходимые возможности дл€ достижени€ успехов в управлении. »меет относительное равновесие между инстинктом и разумом, между частной и общественной жизнью, размышлени€ми и действи€ми.




[1] Ўепель ¬.ћ. Ќастольна€ книга бизнесмена и менеджера. - ћ.: ‘инансы и статистика, 1992.

[2]  омаров ј.√.,  удашев ј.–., Ѕрандукова ј.ј., ћуфтиев √.√. —овременный менеджмент: теори€ и практика. Ц —ѕб.: ѕитер, 2004. —. 106.

[3] —анто Ѕ. »нноваци€ как средство экономического развити€. - ћ.: ѕрогресс, 1999.

[4]  омаров ј.√.,  удашев ј.–., Ѕрандукова ј.ј., ћуфтиев √.√. —овременный менеджмент: теори€ и практика. Ц —ѕб.: ѕитер, 2004. —. 106.

[5]  омаров ј.√.,  удашев ј.–., Ѕрандукова ј.ј., ћуфтиев √.√. —овременный менеджмент: теори€ и практика. Ц —ѕб.: ѕитер, 2004. —. 106.

[6] —пивак ¬.ј. Ћичность и де€тельность. Ц ћ.: ¬Ћјƒќ—, 2003. Ц с.-38.

[7]  омаров ј.√.,  удашев ј.–., Ѕрандукова ј.ј., ћуфтиев √.√. —овременный менеджмент: теори€ и практика. Ц —ѕб.: ѕитер, 2004. Ц с.-50.

[8] –уководитель и подчиненные. / ѕод ред. јнисимова –.–. Ц —ѕб.: ѕитер, 2001. Ц с.-18.

[9]  омаров ј.√.,  удашев ј.–., Ѕрандукова ј.ј., ћуфтиев √.√. —овременный менеджмент: теори€ и практика. Ц —ѕб.: ѕитер, 2004. —. 106.

[10]  омаров ј.√.,  удашев ј.–., Ѕрандукова ј.ј., ћуфтиев √.√. —овременный менеджмент: теори€ и практика. Ц —ѕб.: ѕитер, 2004. —. 106.


—одержание ¬ведение 1. –уководитель в современных организаци€х 1.1 ‘акторы, вли€ющие на современного руководител€ 1.2 Ќавыки руководител€

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы:  урсова€ работа (т)

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2020 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ