Организация управления предприятием

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ










ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Организация управления предприятием

на примере ОАО «Удмурт Телеком»





Выполнил

студент гр. 26-57                                                       М.В.Помыткина

 

Руководитель

к.э.н.                                                                          Г.Ю.Галушко

 

Допущен к защите в ГАК «___»__________2004 г.

исп.директор                                                             Г.Ю.Галушко




         

Ижевск, 2004

Содержание


Введение............................................................................................................................................................................................. 3

1. Управление предприятием.............................................................................................................................................. 6

1.1. Формы и системы управления....................................................................................................................................... 6

1.2. Оценка и анализ системы управления, применяемых на  предприятиях электросвязи, пути ее совершенствования.................................................................................................................................................................. 16

1.3. Основные направления управления персоналом на предприятии........................................................... 23

1.3.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах............................................................................................. 25

1.3.2. Отбор кадров................................................................................................................................................................. 27

1.3.3. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе............................................................................. 28

1.3.4. Подготовка кадров...................................................................................................................................................... 30

1.3.5. Оценка результатов деятельности......................................................................................................................... 32

1.3.6. Подготовка руководящих кадров............................................................................................................................ 35

1.3.7. Удовлетворение работника своим трудом........................................................................................................... 37

1.3.8. Совершенствование организации труда............................................................................................................... 38

1.3.9. Система управления конфликтами.......................................................................................................................... 41

1.3.10. Мотивация труда....................................................................................................................................................... 48

2. Общие сведения о предприятии............................................................................................................................... 58

2.1. Рынок, на котором действует предприятие......................................................................................................... 62

2.2. Структура предприятия.................................................................................................................................................. 64

3. Экономический анализ финансовой деятельности предприятия............................................. 69

3.1. Модель работы.................................................................................................................................................................... 70

3.2. Анализ производственного потенциала................................................................................................................ 72

3.3. Анализ состояния средств предприятия................................................................................................................ 73

3.4. Анализ финансовой устойчивости........................................................................................................................... 73

3.5. Анализ оборачиваемости оборотных средств................................................................................................... 75

3.6. Анализ платежеспособности предприятия.......................................................................................................... 76

3.7. Анализ прибыли................................................................................................................................................................... 80

3.8. Анализ использования трудовых ресурсов.......................................................................................................... 83

3.9. Анализ системы оплаты труда ОАО «УдмуртТелеком»................................................................................ 94

3.9.1. Структура заработной платы................................................................................................................................. 95

3.9.2. Система премирования............................................................................................................................................... 98

3.9.3. Оплата труда работающих по контракту.......................................................................................................... 99

4. Пути совершенствования организации управления персоналом на предприятии ОАО «Удмурт Телеком»....................................................................................................................................................................................... 100

4.1. Набор персонала............................................................................................................................................................... 100

4.2. Определение заработной платы и льгот.............................................................................................................. 101

4.3. Нормирование рабочего времени............................................................................................................................ 105

4.4. Рационализация приемов и методов труда....................................................................................................... 108

Заключение............................................................................................................................................................................... 112

Список использованной литературы................................................................................................................. 115



Введение


Одним из важнейших условий эффективной работы любого предприятия является грамотное управление персоналом. Известное выражение «кадры решают все» ни в коей мере не утратило свою актуальность и сегодня. Независимо от характера производства и уровня его технической оснащенности итог любого труда в значительной мере зависит от исполнителей. Поэтому темой своей курсовой работы я выбрал совершенствование управления персоналом на предприятии, и попытался взглянуть на эту проблему со всех основных позиций.

В упрощенном понимании, управление персоналом - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Создание эффективного производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство персоналом в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штатных служб. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Ру­ко­во­ди­тель, ори­ен­ти­ро­ван­ный на ре­зуль­тат, дей­ст­ву­ет не на ос­но­ве сво­их пред­по­ло­же­ний и слу­хов. Он не счи­та­ет се­бя при­ро­ж­ден­ным зна­то­ком че­ло­ве­че­ских душ, а сно­ва и сно­ва изу­ча­ет фак­то­ры по­ве­де­ния лю­дей, весь­ма мно­го­пла­но­во­го и во мно­гих слу­ча­ях не­объ­яс­ни­мо­го. Ру­ко­во­ди­тель, ори­ен­ти­ро­ван­ный на ре­зуль­тат, сознательно ос­но­вы­ва­ет свою дея­тель­ность по управ­ле­нию ин­ди­ви­да­ми и груп­па­ми на про­ду­ман­ном пред­став­ле­нии о че­ло­ве­ке, ко­то­рое он стре­мит­ся по­сто­ян­но развивать. Эффективный ру­ко­во­ди­тель не­сет от­вет­ст­вен­ность за хо­ро­шие ре­зуль­та­ты дея­тель­но­сти не толь­ко в на­стоя­щем, но и на бу­ду­щее. Это часть его управ­лен­че­ской ра­бо­ты. Его за­да­чей яв­ля­ет­ся та­кое раз­ви­тие под­чи­нен­ных, что­бы они мог­ли луч­ше, чем рань­ше, справ­лять­ся с те­ку­щи­ми за­да­ча­ми и пре­ду­га­ды­вать по­треб­ность раз­ви­тия на бу­ду­щее. Со­вре­мен­ный тру­до­вой кол­лек­тив ока­жет не­об­хо­ди­мую под­держ­ку это­му ак­тив­но­му стрем­ле­нию к раз­ви­тию, ис­хо­дя­ще­му не­по­сред­ст­вен­но от на­чаль­ни­ка.

Связь является неотъемлемой частью производственной и социальной инфраструктуры Российской Федерации и функционирует на ее территории как взаимоувязанный производственно-хозяйственный комплекс, предназначенный для удовлетворения нужд граждан, органов государственной власти (управления), обороны, безопасности, охраны правопорядка в Российской Федерации, физических и юридических лиц в услугах электрической и почтовой связи.

Средства связи вместе со средствами вычислительной техники составляют техническую базу обеспечения процесса сбора, обработки, накопления и распространения информации. Развитие и обеспечение устойчивой и качественной работы связи являются важнейшими условиями развития общества и деятельности государства.

Управление деятельностью в области связи осуществляется в соответствии с Федеральным законом федеральными органами исполнительной власти в области связи, объединенными в единую систему, в установленном порядке. Указанные органы в пределах своих полномочий несут ответственность за состояние и развитие всех видов связи.

Структура и организация деятельности федеральных органов исполнительной власти в области связи определяются положениями, утверждаемыми Правительством Российской Федерации.

Цель данной дипломной работы – показать сущность организации управления предприятием и актуальные проблемы управления, выработать рекомендации по совершенствованию управления предприятием.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

-   изучить теоретические аспекты понятия управления;

-   определить и систематизировать основные проблемы управления;

-   сформировать практические рекомендации по совершенствованию управления предприятием в современных условиях.

Объектом исследования является акционерное общество «Удмурт Телеком».

Предметом исследования является совокупность теоретических и практических проблем организации управления на основе реализации комплексного подхода. Методологическую и теоретическую основу исследования составляют методические и нормативные материалы практического характера, касающиеся проблемы управления.

1. Управление предприятием

1.1. Формы и системы управления


«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.











Рис.1. Элементы организации


Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.










П р о и з в о д с т в е н н ы е    п о д р а з д е л е н и я


Рис.2. Функциональная структура управления


Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы.

Разновидностями органических структур управления организациями являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

 













Рис.3. Матричная организационная структура

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.


1.2. Оценка и анализ системы управления, применяемых на
предприятиях электросвязи, пути ее совершенствования


Стратегия коммерческого предприятия немыслима без обраще­ния к персоналу. К сожалению, этой теме посвящено мало работ. В основном, когда говорят о кадрах предприятий электросвязи, все дело сводится к их подготовке или переподготовке, описанию должностей и профессиональным требованиям, планам развития персонала. Между тем воп­рос не только в этом. При всей их важности, особенно в условиях перехода к новым технологиям связи, когда обновление знаний, освоение новой философии становится непременным условием работы предприятия связи в условиях рынка, на практике встают другие вопросы, по своей значимости не уступающие проблемам профессионального обучения.

Взять, к примеру, руководство предприятием. Руководитель предприятия - это не номенклатурная должность; он не столько администратор, сколько Директор в самом прямом смысле этого слова, профессионал, обладающий коммерческими и аналитическими способностями. Во всем мире о предприятии су­дят прежде всего по тому, кто его возглавляет, какова личность директора, его профессиональный и мораль­ный уровень, способность организовать бизнес, его ав­торитет в мире деловых людей.

Когда говорят о хорошем предприятии, то имеют в виду прежде всего предприятие, обладающее высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В современное предприятие электросвязи клиенты приходят не только для того, чтобы получить ту или иную услугу, но и для того, чтобы восполь­зоваться советом, как правильно организовать системы связи. А для этого в любом предприятии электросвязи должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.



 

 

 

 

 

 

 

 


Рис.4. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направленной работы с резервом

Обращу внимание на наиболее принципиальные стороны, в частности на вопрос о наборе кадров на предприятие электросвязи.

Надо заметить, что сложившаяся система занятия должности на основе общеобразовательного ценза нужда­ется в серьезных коррективах. Высшее образование, в том числе электрорадиотехническое, не должно быть единственным кри­терием для приема на работу в учреждение электросвязи и тем более занятия руководящей должности. Высшее обра­зование, которое получил тот или иной слу­жащий, формируя его общую эрудицию и профессиональные знания, должно сработать в его пользу само, должно при этом давать лишь больший шанс занять более высокое по­ложение как на предприятии, так и в обществе в целом. Диплом об окончании университета (института) не должен быть посто­янным пропуском для занятия кресла менеджера, таковым специалисту нужно еще стать, доказав профессиональную пригодность, умение управлять людьми. Подобные качест­ва не приходят сами по себе вместе с дипломом, необхо­димы практика и опыт. В жизни может оказаться, что ра­ботник, не имеющий специальной подготовки, окажется более пригодным, чем специалист с техническим дипломом. Эти рассуждения дают основания сделать некоторые прак­тические выводы.

Первый вывод состоит в том, что на работу в компанию не обязательно можно принимать людей, имеющих специальную подготов­ку. Опыт работы некоторых коммерческих предприятий показывает, что служащие, приходящие на работу в предприятие электросвязи с дипломом физика, химика, историка, искусствове­да и пр., после определенной стажировки и обучения оказываются менее «зашоренными», меньшими догмата­ми; обладая широким кругозором, они полнее воспринимают те или иные проблемы, в итоге оказываются более перс­пективными служащими. Т.е. речь идет о том, что нужны действительно образованные люди, интеллектуальный по­тенциал которых способен вывести учреждение электросвязи на более высокий виток коммерции.

Второй вывод заключается в том, что на работу на предприятия электросвязи, да и других организаций,  нужно принимать не по предъявлению диплома об образовании, а на основании маленького «экзамена», теста, позволяющего определить возможности претенден­та. Вопросы, входящие в тест и направленные на выясне­ние знаний, не только чисто профессионального характера, но и общего кругозора экзаменующегося. Эталон тут не нужен. Но непременно должен быть конкурсный отбор, заранее объявляемый предприятием в отношении определенных должностей и дающий возможность абитуриенту заранее подготовиться к предстоящему собеседованию и тесту.

Третий вывод касается переобучения и переподготовки кадров. Он состоит в том, что практически любое предприятие, набирающее себе сотрудников, заботится об их стажировке и профессиональном росте. Набор специалистов при этом происходит не обязательно под определенную должность. Важно взять человека, потенциальные способности кото­рого проявились достаточно убедительно и он подходит для работы в принципе. Последующая стажировка покажет, где всего полнее он себя проявит, на чем це­лесообразно сосредоточить дополнительное обучение.

Обучение может осуществляться в разной форме. Пока еще многие компании не способны создать свои собственные школы с преподавателями-совместителями из этих уч­реждений, хотя такой путь представляется наиболее продук­тивным. В сложившейся обстановке трудно от государства ждать решения вопроса о переподготовке кадров. Кроме коммерческих предприятий (или их кооперации на хозрасчетной основе с учебными заведениями), в широких масштабах этого никто не сделает. Коммерческие предприятия, которые берутся за это дело, оказываются в барыше дважды: готовят кадры для себя и предоставляют еще одну услугу для других. Обра­зование, таким образом, действительно становится в высшей степени коммерческим делом. Для крупного предприятия, которое руководствуется определенной стратегической линией, было бы противоестественно не воспользоваться этим.

С позиции стратегии, направленной на формирование сильного предприятия, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности персонала в эффективной работе. Менеджмент и марке­тинг, высокопроизводительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.

Известны здесь два пути: мотивация через принужде­ние, страх и внутренняя убежденность. Страх способен сделать свое дело, но при этом он порождает другие же­лания, совсем не совпадающие с желаниями других. Воп­рос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь ко­нечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения, без страха коллектив предприятия был единым в своем желании достичь более эффективной работы? Попытка решить эту проблему посредством мо­ральных стимулов не оправдала себя. Прожект, как из­вестно, не состоялся, высшая производительность труда не была достигнута. Остается одно - мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Нужно сказать, что там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрыва­ет каждый и весь коллектив, когда каждый чувствует се­бя сопричастным с этим результатом, доход приходит не­замедлительно.

Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Многие организации, например, практикует акционирование своего ка­питала, разрабатывает высокоэффективную систему преми­рования, предоставляет разнообразные льготы своим сот­рудникам. Главное с позиции стратегии все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. С по­зиции стратегии предприятие, стремящееся к формированию силь­ного кадрового потенциала, должно платить сотрудникам высокую заработную плату. Кто пойдет на другую работу, если в фирме создана необходимая атмосфе­ра и обеспечена высокая оплата труда. Как говорят, «от добра добра не ищут». Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что и он будет достаточно вознагражден за свой труд.

Плохо с позиции стратегии, однако, для тех предприятий, которые повышают оклады своим сотрудникам без реально­го улучшения содержания их труда. Ничто так не развра­щает людей, как высокая заработная плата за несостояв­шийся труд. Здесь начинает действовать другой неписа­ный экономический закон: чем выше неоправданно выпла­ченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Конечно, никто не воз­ражает против повышения зарплаты персоналу, но оно должно сопровождаться более высокой отдачей. Более вы­сокую зарплату следует давать лишь тому, кто действи­тельно повышает эффективность работы предприятия в целом, действительно увеличивает объем услуг и доход­ность учреждения электросвязи.

Предприятие представляет собой производственно-хо­зяйственную, социальную и экологическую развиваю­щуюся целеустремленную систему. Такое определение объекта управления означает, что:

1) система управления предприятием имеет многоце­левой характер;

2) цели управления имеют различную природу (про­изводственные, экономические, социальные, эко­логические и технические цели);

3) результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;

4) в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и кор­ректировать целеустремленность объекта управле­ния (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель перво­начально носит характер ориентира;

5) ошибки в постановке и прогнозировании целей не­избежно приводят к нарушению паритетности це­лей и неоправданному расходу ресурсов;

6) развитие предприятия, как и производство про­дукции, является постоянным процессом и осуще­ствляется в интересах достижения всей совокуп­ности целей.

Следовательно, целевое управление, под которым по­нимается управление для достижения динамической си­стемы целей, органически присуще управлению пред­приятием.

Постоянный рост сложности и разно­образия продукции и рост нестабильности внешней сре­ды приводят к повышению сложности функций пред­приятия (НИОКР, производство, маркетинг) и, соответ­ственно, к росту сложности управления ими. В практи­ке зарубежных компаний в связи с этим проявляются две тенденции:

-   разрабатывать более сложные и быстро действую­щие системы управления с тем, чтобы сложность и бы­строта принятия решений соответствовали сложности и быстроте изменений;

-   упрощать систему управления, уменьшать период долгосрочного планирования и даже отказаться от пла­нирования в пользу интуиции и опыта.

Таким образом, если руководство компании не хочет усложнять систему управления, оно должно пойти по пути упрощения стратегических позиций компании, покинув нестабильные сферы деятельности.

Обобщение российского опыта управления показыва­ет, что преодоление растущей сложности управления может быть достигнуто:

-   применением матричных структур функциональ­но-целевого или функционально-программно-целевого управления;

-   декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления по срав­нительно простой цели;

-   разделением основных функций управления на конкретные функции, по которым специализируются менеджеры и подразделения управления;

-   разделением конкретных функций управления на подфункции — специальные функции, ориентирован­ные на достижение одной или нескольких обособлен­ных целей;

-   сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлени­ем по совокупности целей для организации взаимодей­ствия по вертикали и горизонтали матрицы функцио­нально-целевого или функционально-программно-целе­вого управления и преодоления этим негативных последствий управления по обособленным целям и обособ­ленным функциям;

-   разработкой системы корпоративных норм, опре­деляющих четкую организацию управления;

Система управления предприятием должна содержать:

-   многоцелевую подсистему высшего руководства, в которой осуществляется преимущественно стратегиче­ское управление, контроль за деятельностью подразде­лений компании и дочерних компаний, а также наблю­дение за деятельностью зависимых компаний. Альтер­нативой выделению такой подсистемы может быть рас­пределение функций высшего руководства по целевым подсистемам;

-   целевые подсистемы, ориентированные на основ­ные цели деятельности компании. В этих подсистемах осуществляется взаимодействие линейных руководите­лей и функциональных органов управления в интересах достижения запланированных конечных результатов по каждой основной цели;

-   подсистемы управления программами (в моде­ли функционально-программно-целевого управления). Различают программы, разработанные по стратегичес­ким направлениям деятельности компании (например, программа достижения лидирующего положения на том или ином рынке), и программы создания, произ­водства и реализации сложных видов продукции (на­пример, создания нового магистрального самолета) или комплексов продукции (например, комплекса бытовой техники);

-   подсистему линейного руководства производст­вом, в рамках которой осуществляется непосредствен­ное управление производственными процессами на ос­нове единоначалия и интеграции целевого (программ­но-целевого) и функционального управления. Эта под­система включает всех линейных руководителей произ­водства (от управляющего СЗХ до мастера производст­венного участка). В отличие от целевых и функцио­нальных подсистем, в которых преобладают горизон­тальные связи взаимодействия (координации) между субъектами управления, в подсистеме линейного руко­водства преобладают вертикальные связи подчинения (субординации);

-   функциональные подсистемы, реализующие уп­равление по конкретным функциям (таким как: кор­поративное или внутризаводское технико-экономичес­кое планирование производства; организация произ­водства, организация труда и т. д.), дифференцируе­мым по основным целям на специальные функции уп­равления;

-   подсистему обеспечения управления, организующую правовое, нормативное, информационное и техни­ческое обеспечение управления путем создания соответ­ствующих структур, осуществляющих эти функции, формирования банков данных, организации коммуни­каций, организации сервисного обслуживания автома­тизированных рабочих мест менеджеров и т. д.


1.3. Основные направления управления персоналом на предприятии


Не существует абстрактной управленческой системы, годной для всех времен и народов. Есть лишь общие принципы управления, которые, реализуясь на местах, порождают американскую, французскую, немецкую или японскую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку опираются на национальные ценности, национальный менталитет и т.д.

Сейчас наиболее эффективными следует признать две системы менеджмента: американскую, основным принципом которой выступает индивидуализм как главный механизм социальной связи американцев, и японскую, построенную на коллективизме и признании приоритета групповых ценностей над индивидуальными. Поскольку управление персоналом - это составная, наиболее существенная часть менеджмента, здесь также имеются две различные системы: американская и японская, на сегодня ведущие в мире и выступающие как бы эталоном для развития менеджмента персонала в других странах. У этих систем много общего. Обе делают упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы), постоянные инновации, диверсификацию выпускаемых товаров и услуг, разукрупнение крупных предприятий и умеренную децентрализацию производства, обе ориентированы на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия. Однако несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие системы имеют свои особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития породивших их стран.

Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное передвижение, подготовка руководящих кадров, оценка работы служб управления персоналом и другие.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.


1.3.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах


При определении целей своей организации руководство должно так­же определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходи­мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале­нию, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (см. рис.5).







 

Рис.5. Процесс планирования людских ресурсов.

Планирование трудовых ресурсов в действующей орга­низации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при открытии нового филиала компании, внедрении новой важной продукции или новых услуг, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того, чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Итак, первоочередной задачей любой организации является планирование людских ресурсов, включающее в себя этапы оценки наличных ресурсов, оценки будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

1.3.2. Отбор кадров


Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: «Я мог бы сказать, что он собой представляет как только увидел его». На самом деле это является разновидностью предвзятого мнения. Другие не уделяют этой задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч­шую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должно­сти, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Итак, из созданного резерва обычно отбираются наиболее подходящие работники методами испытаний, собеседований и с помощью центров оценки. В нашей стране наиболее распространены собеседования, хотя в наиболее крупных компаниях проводятся и испытания претендентов.

 

1.3.3. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе


Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый руководитель в действительности предпочитает устное общение.

Ориентация вновь принятого сотрудника подразумевает оказание ему помощи в осознании важности исполняемой им работы, уяснений той части кадровой политики компании, которая касается его в силу занимаемой им должности, в доведении до его сведения той информации об истории и современном положении компании, которую руководство считает выгодным для себя ему сообщить. Алгоритм проведения профориентационной работы представлен схемой на рис.6.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

 


















 

 


Рис.6. Схема проведения профориентационной работы.


Процесс адаптации можно ускорить, если человек будет руководствоваться важными психологическими моментами:

1. Будьте дружелюбны, любезны, приветливы;

2. Не надейтесь, что атмосфера на новой работе будет такая же, как на прежней;

3. Меньше говорите, больше слушайте;

4. Не сходитесь ни с кем близко, пока не выявите лидеров, не определите роли, не разберетесь, кто с кем;

5. Извлекайте пользу из общественной жизни предприятия;

6. Думайте об общем деле;

7. Сдерживайте эмоции и не отчаивайтесь.

Так что, если работник хочет влиться в новую среду, надо соблюдать негласный кодекс взаимоотношений.

 

1.3.4. Подготовка кадров


Каждое современное предприятие имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников, при этом заботясь и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обес­печении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способ­ностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую долж­ность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специ­фические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабли­вать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения персонала предприятий, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создавать климат, благоприятствующий обучению. Это подра­зумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, под­держку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения разбивается на последовательные этапы.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Итак, кроме приема квалифицированного персонала, необходимо поддерживать его высокую квалификацию регулярным обучением. Это может дорого стоить, особенно при обучении вне компании, но обязательно окупится результатами труда. Факторы, определяющие отношение к обучению, наглядно изображены на рис.7.











Рис.7. Модель анализа решений, принимаемых для обучения

 

1.3.5. Оценка результатов деятельности


Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, является определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Обычно руководство выполняет оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Некоторые компании впадали в ошибку, выдвигая отличного монтажника на должность руководителя отдела. В результате они теряли хорошего монтажника и приобретали посредственного руководителя.

На предприятиях перевод используется, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и сотрудник оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра­тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно­сти невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив силь­ных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодар­ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж­но вести к аналогичному поведению и в будущем. Инфор­мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному реше­нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности.  Каждое предприятие имеет собственную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала можно отметить, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни­ком. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы­вая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут высту­пать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо­ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон­нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

Можно также отметить, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полез­ность оценок работы.

Итак, оценив результаты деятельности сотрудника по одной из существующих методик, можно определить эффективность его труда для выяснения соответствия его должности, оплаты и условий труда. Для некоторых компаний целесообразной будет являться выработка собственных методов оценки результатов труда.

 

1.3.6. Подготовка руководящих кадров


Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей в будущем. На практике на производстве систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего определяет способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организа­ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руково­дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе­ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта­ния своих сил. К сожалению, на предприятиях не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст­венности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники высших учебных заведений отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо­ставить в действительности.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управлен­ческих кадров обычно проводится путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело­вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе­мым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор­динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под­разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп­равленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. Однако существуют программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением.

Итак, наиболее способных к руководящей работе сотрудников, выявленных в ходе оценки результатов деятельности, необходимо должным образом обучать методам руководства.

Управление карьерой определяется как официальная программа продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности. Это имеет большое значение, поскольку люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Итак, программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере.


1.3.7. Удовлетворение работника своим трудом


Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту сте­пень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Итак, качество трудовой жизни способно заметно повысить эффективность труда персонала. Этим пользуются многие современные предприятия, организовывая для своих сотрудников хорошие условия труда, отдыха и медицинского обслуживания.


1.3.8. Совершенствование организации труда


Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы в компаниях начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы телефонного оператора обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Например, работа программиста не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, установке операционной системы и профилактическим работам. Если же программист может заказывать программное обеспечение и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ — содержательность будет высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важ­ности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развива­ется, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют из подобного рода изменения.

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности техноло­гии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единич­ную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганиза­ции условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реор­ганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальнейших возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений).

Итак, расширение объема и обогащение содержания работы, приводящие к совершенствованию организации труда, может привести к заинтересованности сотрудников, и, как следствие, к повышению производительности.


1.3.9. Система управления конфликтами


В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Разъяснение требований к работе - это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы - это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

 Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

 Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

1.3.10. Мотивация труда


Одним из решающих причинных факторов результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

- ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

- правильно располагать и хранить нужные предметы;

- постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

- постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

- усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при оценке на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Известный ученый в области лидерства Д. Мак. Грегор, выделяя два основных принципа влияния на поведение людей, сформулировал «теорию х» и «теорию у».

«Теория х» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

«Теория у» основана на демократических принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности.

В практике современных компаний используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда. Материальное поощрение практикуется в различных видах.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

-   признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

-   применять программы обогащения труда и ротации кадров;

-   использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

-   устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

-   предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Итак, каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.




2. Общие сведения о предприятии


Открытое акционерное общество «Телекоммуникационные сети связи Удмуртской Республики» является правопреемником государственного предприятия связи и информатики «Россвязьинформ», действовавшего на территории Удмуртии до его акционирования в 1993 году. В его состав входят 13 филиалов, расположенных в крупных райцентрах республики и в городе Ижевске. На предприятии работает 4155 человек.

При учреждении ОАО «Удмурт Телеком» объем размещения акций составил 205882 тыс. рублей по номинальной стоимости. Всего было выпущено 1544110 обыкновенных и 514710 привилегированных акций номиналом 100 рублей.

В июне 1999 г. Общим собранием акционеров было принято решение об увеличении уставного капитала до 658112,107 млн. рублей за счет переоценки основных фондов и увеличения номинальной стоимости и количества акций. В результате акционерный капитал стал составлять 10808805 обыкновенных и 3602935 привилегированных акций номиналом 45 рублей 66,5 копеек. Акции были размещены среди акционеров Общества пропорционально доле владения каждого и в соответствии с видом принадлежащих акционеру ценных бумаг.

Реестродержателем акций Общества является Удмуртский филиал закрытого акционерного общества «Регистратор-Связь», имеющий лицензию Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг.

Аудит Общества осуществляет закрытое акционерное общество «Консалтинговая группа» (Лицензия № 010189 выдана Министерством финансов РФ 24.04.97 г.)

В 2003 году Обществом освоено 109,4 млн. рублей капитальных вложений, введено основных фондов на 85,7 млн. рублей.

43,5 млн. рублей было направлено на развитие телефонной сети республики (приобретение оборудования АТС, прокладку линий связи); 25,3 млн. рублей было вложено в строительство сети синхронно-цифровой иерархии: прокладку 226 км волоконно-оптических линий связи; 3,5 млн. рублей было затрачено на реконструкцию автотранспортного цеха и создание комплекса автобазы предприятия.

Для осуществления инвестиционной деятельности Общество использует собственные средства (прибыль, амортизационные средства), привлеченные средства (банковские кредиты и товарные кредиты иностранных поставщиков оборудования), а также средства населения (от реализации облигаций телефонного займа).

В рамках Президентской программы «Российский народный телефон» в 2003 году введено в эксплуатацию 16650 телефонных номеров и привлечено 8,6 млн. рублей.

Предприятие оказывает услуги местной и зоновой телефонной связи, телеграфной связи, услуги по передаче данных, телематических служб, предоставлению в аренду каналов связи и физических цепей, трансляции звуковых программ по сети проводного вещания.

Владельцами акций Общества являются 4100 акционеров, в их числе 74 юридических лица.

Основные акционеры предприятия:

-   ОАО «Связьинвест» - 38,0% обыкновенных акций;

-   юридические лица - 33,23% обыкновенных акций;

-   трудовой коллектив - 19,49% обыкновенных акций;

-   прочие физические лица - 9,28% обыкновенных акций.

Созданный в сентябре 2001 года Центр управления сетями телекоммуникаций ОАО «Удмурт Телеком» (ЦУСТ) в настоящее время обеспечивает управление сетями синхронно-цифровой иерархии (SDH) на территории всей республики.

Система управления сетями SDH республики организована на базе компьютеров Sun и позволяет получать полную информацию о работе сетей, производить мониторинг качества передачи трафика, получать достоверную информацию о работе системы и принимать оперативные меры по устранению аварийных ситуаций.

В 2004 году предусмотрено дальнейшее развитие сетей SDH с установкой 9 мультиплексоров уровня STM-1 и STM-4 в Ижевске, Сарапуле и Воткинске.

На телефонных сетях Удмуртии действуют 453 автоматических телефонных станции общей монтированной емкостью 335,2 тыс. номеров. Доля абонентов, подключенных к цифровым АТС, составляет 41,9%, к АТС координатной системы - 50,4% и только 7,7% абонентов подключены к морально устаревшим АТС декадно-шаговой системы.

В 2002 году введены в эксплуатацию коммутационные системы АХЕ-10 и EWSD общей емкостью 20,17 тыс. номеров. На новые цифровые АТС, предоставляющие пользователям около 15 дополнительных услуг и услуги ISDN, переключены с морально устаревших АТС 17,6 тыс. номеров.

Плотность телефонных аппаратов на 100 семей городского населения составляет 57,9 номера, на 100 сельских семей - 24,8 номера. В столице республики телефонная плотность на 100 семей достигла 72,6 номера. Это лучший показатель среди городов Уральского региона.

100% сельских телефонных станций оборудованы аппаратурой АОН, обеспечивающей автоматический выход абонентов на междугородную сеть.

В 2002 году введены в эксплуатацию современные цифровые АТС в поселке Яр и селе Малая Пурга. До 2004 года сельская телефонная сеть будет развиваться на основе поэтапной замены существующих координатных АТС райцентров на цифровые с выноской части емкости с помощью мультиплексоров на сельские населенные пункты и применением других современных систем уплотнения абонентских линий.

Введенная в эксплуатацию в 2000 году станция спутниковой связи позволяет через геостационарный спутник связи «Горизонт» организовывать цифровые каналы коммутируемой сети общего пользования, роуминг сотовой связи и доступ в сеть Internet. Благодаря спутниковым цифровым каналам МТТС Ижевска подключена к опытной зоне испытаний и внедрения системы сигнализации ОКС-7, а услуги интеллектуальной сети ISDN стали доступны пользователям всей республики.

Система спутниковой связи ОАО «Удмурт Телеком» (на базе аппарат системы «Inmаrsаt») была представлена на выставке «Предупреждение-спасение-помощь*98» в Москве и задействована во время международных учений МЧС РФ, посвященных 7-летию со дня образования спасательной службы России. Связисты республики получили высокую оценку готовности, оперативности и качества экстренной связи.

ОАО «Удмурт Телеком» является учредителем совместного российско-американского предприятия «Ижком», которое обеспечивает:

-   передачу данных по коммутируемым сетям;

-   услуги сети Sрrint и электронной почты Х.400 Sрrintmаil;

-   автоматизированную доставку факсов Globаl fаx Sрrint;

-   аренду портов в сетях для обмена данными;

-   доступ в сеть Internet и весь комплекс ее услуг;

-   передачу и прием факсов и телексных сообщений.

Республиканская сеть передачи данных с пакетной коммутацией, построенная на базе оборудования ТDТ (Германия), предоставляет возможность подключения абонентов по протоколам Х.25, Х.28 и охватывает все 25 райцентров республики.

В настоящее время пользователи всех населенных пунктов республики могут оплачивать доступ в сеть Internet с помощью единой телефонной карты.

Высокий уровень автоматизации междугородных телефонных разговоров (97,4%) позволил организовать единую заказную службу «8-13» и сократить штат операторов для пропуска ручного обмена в районных узлах электросвязи.

2.1. Рынок, на котором действует предприятие


Связь в Российской Федерации на качественно новом этапе исторического развития определяется новым геополитическим положением России, происходящими в стране экономическими преобразованиями. Изменение статуса ЕАСС и образование на ее основе национальных сетей стран - бывших республик СССР, отказ от государственной монополии на сети и средства связи в России и, как следствие появление множества сетей различных операторов и создание рынка услуг и средств связи, появившаяся возможность доступа операторов сетей России к зарубежной аппаратуре и новым технологиям - вот те основные факторы, которые существенным образом влияют на состояние связи в Российской Федерации и перспективы её совершенствования.

Основой электросвязи Российской Федерации является Взаимоувязанная сеть связи (ВССРФ), обеспечивающая предоставление пользователям услуг электросвязи (ЭС) на всей территории станы.

Взаимоувязанная сеть связи – это комплекс технологически сопряженных сетей электросвязи общего пользования (ОП) и ведомственных сетей (ВС) с общим централизованным управлением, независимо от ведомственной принадлежности и форм собственности.

В структуры ВССРФ традиционно входят следующие системы общего пользования:

-   телефонной связи СТРФ;

-   телеграфной связи СТГС;

-   факсимильной связи СФС;

-   передача газетных полос СПГ;

-   передача данных СПД;

-   распространение программ звукового вещания СРПЗВ;

-   распространение программ телевизионного вещания СРПТВ;

В процессе развития перечень систем электросвязи, образующих ВССРФ, будет претерпевать существенные изменения в результате интеграции рода служб и образования новых.

В последние десятилетия мир переживает переход от «индустриального общества» к «обществу информационному». Происходит кардинальная смена способов производства, мировоззрения людей, межгосударственных отношений. Уровень развития информационного пространства общества решающим образом влияет на экономику, обороноспособность и политику. От этого уровня в значительной степени зависит поведение людей, формирование общественно-политических движений и социальная стабильность. Целями информатизации во всем мире и, в том числе, в России являются наиболее полное удовлетворение информационных потребностей общества во всех сферах деятельности, улучшение условий жизни населения, повышение эффективности общественного производства, содействие стабилизации социально-политических отношений в государстве на основе внедрения средств вычислительной техники и телекоммуникациии.

В России социальная и политическая перестройка, формирование рыночной экономики объективно привели к необходимости существенного изменения информационных отношений в обществе. Несмотря на значительное расширение в последнее время рынка информационных услуг и продуктов, информационное обеспечение органов государственного управления, хозяйствующих субъектов и граждан остается на низком уровне. Возможность доступа к информации, как правило, ограничивается ее ведомственной принадлежностью и обусловлена зачастую должностным положением и социальным статусом потребителя. Не решена проблема доступа к территориально удаленным информационным ресурсам. Большинство населения получает информацию в традиционном виде - печатные издания, радио, телевидение.

Информационно-телекоммуникационные системы функционируют, в основном, в интересах государственных органов власти и, как правило, без необходимого их взаимодействия. Такое положение дел приводит к дублированию работ, избыточности в сборе первичной информации, удорожанию разработок и эксплуатации систем. Кроме того, как отмечалось, ведомственная разобщенность затрудняет обмен информацией и доступ к ней.

Информационные услуги, ресурсы и программные продукты (информационный потенциал) распространены по территории России крайне неравномерно, причем в основном ими обеспечены центральные области. Это распределение соответствует распределению основных научных и информационных центров России и не учитывает потребности населения и органов управления. Именно поэтому требует скорейшего решения задача выравнивания информационного потенциала.

Указанные проблемы можно решить только путем формирования единого информационного пространства России.


2.2. Структура предприятия


В течение 2002 года была завершена работа по созданию сети отделений электросвязи, расположенных во всех районах Ижевска. Каждое из 18 отделений оснащено переговорными кабинами нового образца и таксофонами итальянской фирмы Urmet, современной техникой телеграфной и телефонной связи и компьютерами, объединенными в единую локальную сеть данных. В сентябре 2001 года все расчеты с населением переведены из почтовых отделений в отделения электросвязи. Для расширения системы обслуживания и удобства клиентов в самом густонаселенном микрорайоне Ижевска были открыты новое отделение электросвязи и два пункта приема оплаты.

Теперь в любом отделении электросвязи клиент может получить полную расшифровку всех проведенных с его телефона междугородных и международных разговоров, консультацию по Правилам оказания услуг телефонной связи, подать заявку на установку или переоформление телефона, купить единую телефонную карту и магнитную карту для таксофона междугородно-международной связи. Благодаря высокому качеству обслуживания и широкому спектру услуг объем платежей населения через сеть отделений электросвязи составил в 2003 году свыше 55 млн. рублей (в 2002 году - свыше 37 млн. рублей).

Для снижения дебиторской задолженности населения с ноября 2001 года работает система ежемесячного автоматического дозвона по номерам абонентов-должников с напоминанием точной суммы задолженности на 1 число текущего месяца. В результате среднее количество отправляемых ежемесячно квартирным абонентам телеграмм с напоминанием о задолженности сократилось в 3 раза.

Опыт эксплуатации таксофонов Ижевска с использованием интеллектуальной услуги на базе АТС фирмы Ericsson доказал экономическую обоснованность введения системы оплаты разговоров телефонной картой. В октябре 2001 года все таксофоны республики были включены в систему РСС и стали универсальными.

В настоящее время 1030 таксофонов в г. Ижевске и 739 таксофонов по республике обеспечивают до 199,9 тыс. разговоров в месяц (из них 27 тыс. междугородных и 300 международных). Ежемесячно в республике реализуется более 20 тыс. телефонных карт всех номиналов. Всего с октября 2000 года (начала действия услуги) реализовано около 400 тыс. телефонных карт всех номиналов.

В IV квартале 2001 года с помощью единой телефонной карты ОАО «Удмурт Телеком» стала возможна оплата работы в сети Internet без заключения письменного договора с провайдером (СП «Ижком»). К концу года показатель времени работы в сети с помощью единой телефонной карты достиг 385 часов в месяц, а количество обращений в Internet увеличилось с 38 до 3182 в месяц.

Структурная схема предприятия приведена на рис.8.


 


















Рис 8. Структурная схема ОАО «УдмуртТелеком»

Генеральный директор:

-   организует всю работу предприятия;

-   несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;

-   представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;

-   распоряжается имуществом предприятия;

-   заключает договора;

-   издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников;

-   применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия;

-   открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер несет ответственность за

-   выполнение плана;

-   внедрение в эксплуатацию новейших достижений науки и техники;

-   механизации и автоматизации производственных процессов;

-   соблюдение установленной технологии;

-   использование новейшей техники и технологии;

-   осуществляет оперативный контроль за ходом производства;

-   разрабатывает календарные графики работы;

-   устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства.

Финансовый директор является заместителем директора по экономическим вопросам:

-   руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы;

-   разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия;

-   контролирует их выполнение;

-   определяет пути устранения недостатков;

-   разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования;

-   ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы;

-   разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новые услуги;

-   изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы;

-   проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия;

-   разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии;

-   участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Главный бухгалтер

-   осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами;

-   устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-   разрабатывает штатное расписание;

-   составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением;

-   разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы;

-   разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

-   организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда.



3. Экономический анализ финансовой деятельности предприятия


Одной из самых главных задач предприятия является оценка финансового положения предприятия, которая возможна при совокупности методов, позволяющих определить состояние дел предприятия в результате анализа его деятельности на конечном интервале времени.

Цель этого анализа - получение информации о его финансовом положении, платежеспособности и доходности.

Источниками анализа финансового положения предприятия являются формы отчета и приложения к ним, а также сведения из самого учета, если анализ проводится внутри предприятия.

В конечном результате после анализа руководство предприятия получает картину его действительного состояния, а лица, непосредственно не работающие на данном предприятии, но заинтересованные в информации о его финансовом состоянии (например, кредиторы, которые должны быть уверены, что им заплатят; аудиторы, которым необходимо распознавать финансовые хитрости своих клиентов; вкладчики и др.) - сведения, необходимые для беспристрастного суждения (например, о рациональности использования вложенных в предприятие дополнительных инвестиций и т.п.).

В нашем случае будет приведен пример окончательной деятельности предприятия - баланс и все приложения, прилагающиеся к нему, где будут собраны все конечные результаты работы по разным статьям. Анализируя разные показатели баланса, мы подойдем к расчету аналитических коэффициентов финансового положения предприятия, анализируя каждый из которых в отдельности, можно сделать соответствующие выводы. Подробное рассмотрение этих коэффициентов, как было указано в более общей форме выше, приведет нас к общей картине работы предприятия.


3.1. Модель работы


ОАО «УдмуртТелеком» осуществляло деятельность, указанную в разделе 1.1 настоящей работы в январе-декабре 2003 г. Были осуществлены хозяйственные операции за этот период, которые отражаются в учетных регистрах. На основании полученных учетных данных составлен годовой баланс со всеми необходимыми приложениями и расчетами. В целях сохранения коммерческой тайны, в балансе указаны относительные значения всех статей, сохраняющие, тем не менее, общую структуру баланса. Все цены и расчеты приведены в тысячах рублей.

Таблица 1

Таблица 2

 

* - данные по этим строкам в валюту баланса не входят

Таблица 3

3.2. Анализ производственного потенциала


Производственный потенциал предприятия можно охарактеризовать следующими показателями:

- коэффициентом реальной стоимости основных средств в имуществе предприятия;

- коэффициентом реальной стоимости основных средств и материальных ресурсов в имуществе предприятия.

Коэффициент реальной стоимости основных средств в имуществе предприятия определяется по формуле:

Кр.о.с. =Со / Иб,

где Со - стоимость основных средств, тыс. руб.;

Иб - итог баланса, тыс. руб.

Кр.о.с.(н)=(1630,7/ 9169,8) • 100% = 17,8%

Кр.о.с.(к)=(1621,1/5012,2) • 100% = 32,3%

Как видно, основные средства в имуществе предприятия увеличились на 14,5%. Хотя стоимость основных средств практически не изменилась, а незначительно уменьшилась за счет износа, в общей структуре баланса произошли серьезные изменения, главным образом, за счет уменьшения денежных средств на расчетном счету - это и увеличило коэффициент реальной стоимости основных средств. В некоторой мере это может свидетельствовать об увеличении производственного потенциала ОАО «Удмурт Телеком».

Коэффициент реальной стоимости основных средств и материальных ресурсов в имуществе предприятия определяется по формуле:

Кр.о.м = (Со + См) / Иб,

где См - стоимость материальных ресурсов, тыс. руб.

Кр.о.м(н)=[(1630,7 + 7439,1) / 9169,8] • 100% = 98,9%

Кр.о.м(к)=[ (1621,1 + 3199,4) / 5012,2] •100% = 95,2%

Значение коэффициента изменилось незначительно (уменьшилось на 3,7%). Критическое значение Кр.о.м. равно 0,5. Следовательно, с этой точки зрения можно считать, что производственный потенциал ОАО «УдмуртТелеком» вполне удовлетворительный.

Производственный потенциал, в свою очередь, характеризует потребность предприятия в трудовых ресурсов – чем больше производственный потенциал, тем большее число работников необходимо для его эффективной реализации.

3.3. Анализ состояния средств предприятия


Как следует из данных баланса, в целом стоимость имущества ОАО «Удмурт Телеком» за исследуемый период увеличилась на 82,1 тыс. руб. Это увеличение, при уменьшении стоимости основных фондов за счет износа, обусловлено появлением нематериальных активов стоимостью 100 тыс. руб.

Заметно улучшился за истекший период и показатель абсолютной ликвидности. Его величина увеличилась с 6,4% до 26%. Таким образом, показатель абсолютной ликвидности приблизился по своей величине к рекомендуемому уровню.

Вместе с тем, заметно улучшились показатели задолженности ОАО. Так, несмотря на то, что дебиторская его задолженность незначительно увеличилась - на 11,2 тыс. рублей, кредиторская - заметно уменьшилась почти на 82% и составила на конец отчетного периода 940,8 тыс. руб. (против 5197,2 тыс. руб. на начало периода). Снижение задолженности связано с расчетом с бюджетом и с кредиторами за товары, работы и услуги.

От состояния средств предприятия зависит его способность рассчитываться с персоналом за его труд, а также реализация социальных программ, направленных на улучшение условий труда работников.


3.4. Анализ финансовой устойчивости


Финансовая устойчивость предприятия характеризуется соотношением долгосрочных и краткосрочных средств, соотношением собственных и заемных средств, темпами роста собственных средств, должным обеспечением материальными средствами и пр.

Таблица 4

Показатели финансовой устойчивости

Показатели

начало года

конец года

Отклонения

1.Коэффициент отношения собственных и заемных средств К1

0,2

0,2

0

2.Коэффициент маневренности собственных средств К2

0,59

0,68

0,09

3. Коэффициент накопления амортизации К3

0,7

0,6

-0,1

4.Коэффициент реальной стоимости основных и материальных оборотных средств К4

98,9

95,2

-3,7

5.Коэффициент реальной стоимости основных средств К5

17,8

32,3

14,5


Коэффициент К1 показывает отношение обязательств по привлечению заемных средств к сумме собственных средств и характеризует сколько привлекалось заемных средств на каждый рубль собственных средств. На начало года предприятие привлекало 0,2 руб. на каждый рубль. К концу года данный показатель не изменился. Такое значение коэффициента свидетельствует о достаточно высокой финансовой устойчивости предприятия. Уменьшение коэффициента свидетельствует о понижении зависимости предприятия от внешних источников.

Коэффициент К2 показывает отношение собственных оборотных средств к сумме источников собственных средств. За отчетный период этот показатель не изменился. Это означает, что финансовое положение предприятия постепенно стабилизируется.

Коэффициент К3 показывает, какими средствами осуществляется накопление амортизации. К началу года 70% стоимости основных средств были погашены за счет амортизационных отчислений, к концу года 60%. Такое понижение степени износа основных фондов обусловлено тем, что в течение года в ОАО «УдмуртТелеком» были списаны изношенные, неиспользуемые основные фонды с соответствующим уменьшением суммы начисленного износа. Кроме того, за тот же период в ОАО «Удмурт Телеком» были также введены основные фонды. Эти операции в конечном итоге равнозначны обновлению основных фондов. В целом видно, что накопление амортизации нормальное.

Коэффициент К4 уменьшился за исследуемый период на 3,7%. Это в основном обусловлено тем, что к концу анализируемого периода в производство было передано значительное количество малоценных быстроизнашивающихся предметов, что привело к существенному сокращению остаточной стоимости материальных активов предприятия. Кроме того, на изменение этого коэффициента оказало влияние и некоторое уменьшение остаточной стоимости основных фондов.

Коэффициент К5 показывает соотношение остаточной стоимости основных средств и валюты баланса. Его увеличение за анализируемый период обусловлено уменьшением сумы баланса за счет уменьшения средств на расчетном счету.

Финансовая устойчивость предприятия является важным показателем, от которого в значительной мере зависит обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Во-первых, всегда будет существовать предложение рабочей силы на устойчивом предприятии. Во-вторых, финансово устойчивое предприятие сможет обеспечить благоприятные условия труда своих работников. В-третьих, предприятие сможет реализовать программы по совершенствованию управления персоналом.


3.5. Анализ оборачиваемости оборотных средств


Важнейшим показателем, характеризующим использование оборотных средств, является оборачиваемость.

Оборачиваемость характеризуется системой показателей, одним из которых является коэффициент оборачиваемости. Он определяется отношением объема реализации к среднему остатку оборотных средств.

Коб = Qp/ Сo,

где Qp - объем реализации, тыс. руб.

Со- средний остаток оборотных средств, тыс. руб.

Время оборота определяется по формуле:

То= (Со • Дп)/Qp

где Дп - длительность анализируемого периода, Дп=360 дней

Проанализируем оборачиваемость материальных оборотных средств.

Средние остатки оборотных средств.

Со= (6705,4 + 2562,4)/2=4633,9 тыс. руб.

Определим коэффициент оборачиваемости оборотных средств ОАО «УдмуртТелеком» за истекший период.

Коб= 5447,7/ 4633,9 = 1,18

Тогда, период оборота равен:

То= 360/ 1,18 = 305 дней.

Такой период оборачиваемости оборотных средств для ОАО «УдмуртТелеком» является вполне нормальным.

Определим оборачиваемость дебиторской задолженности.

Средние остатки дебиторской задолженности составят:

Со=(0+ 11,2) / 2= 5,6 тыс. руб.

Коэффициент оборачиваемости:

Код = 5447,7 / 5,6 = 972

Период оборота

То= 360 / 972 = 0,03 дня

Учитывая, что нормальная длительность документооборота при расчетах составляет 30 дней, можно считать, что оборачиваемость дебиторской задолженности института очень хорошая и никаких тревог поэтому не может вызывать - это связано с тем, что практически все без исключения работы выполняются ОАО «Удмурт Телеком» только после 100%-ной предоплаты.

3.6. Анализ платежеспособности предприятия


Финансовое положение предприятия определяется степенью финансовой независимости от внешних источников финансирования своей деятельности, способности погашать свои финансовые обязательства в установленные сроки, т.е. платежеспособностью.

 Важнейшим показателем, характеризующим финансовое положение предприятия является коэффициент финансовой независимости предприятия. В нашем случае он составляет на начало периода 0,82, на конец анализируемого периода он составил соответственно 0,79. Так как коэффициент в обоих случаях превышает 0,5, то финансирование деятельности за счет привлеченных средств осуществляется в допустимых пределах.

 Для оценки финансового положения используется система абсолютных и относительных показателей, коэффициентов.

Обобщающий показатель платежеспособности - это достаточность источников средств для покрытия долгов.

Собственные оборотные средства определяются по формуле:

СОС = 4 гр.пас. + 3 гр.пас.+ 4 гр.акт.,

Подставив соответствующие значения из баланса предприятия, получим

СОСн = 800 + 0 + 1630,7 = 2430,7 (тыс. руб.)

СОСк= 800 + 0 + 1621,1 = 2421,1 (тыс. руб.)

Таким образом, в течение отчетного периода сумма оборотных средств ОАО «УдмуртТелеком» незначительно уменьшилась, что, в общем, свидетельствует практически о неизмененной финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта.

Для более точного измерения ликвидности используется система коэффициентов, отражающих соотношение различных статей баланса

1. Коэффициент общей ликвидности (коэффициента покрытия) Кол определяется соотношением:

Кол = [(1гр.+2гр.+3гр.) актива] / [ (1гр. + 2гр.) пассива ]

Колн = (2534,6+456,4+5353,7) / 3034,9 = 2,7

Колк = (3462,4+518,2+5881,9) / 3719,0 = 2,6

Коэффициент общей ликвидности указывает на ту часть текущих обязательств по кредитам и расчетам, которую можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Нормальным значением показателя считается больше 2,5 (но не меньше единицы). Как видно данный коэффициент превышает рекомендуемый уровень. Однако его уровень приближается к его граничному уровню, что может существенно дестабилизировать финансовое положение ОАО «УдмуртТелеком» в будущем.

2. Коэффициент ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия) Кл определяется соотношением:

Кл= [(1гр.+2гр) актива ] / [(1гр.+2гр) пассива]

Клн = (2534,6 + 456,4) / 3034,9 = 0,9

Клк = (3462,4 + 518,2) / 3719 = 1,0

Данный коэффициент характеризует часть обязательств, которая может быть погашена за счет быстроликвидных активов и мобильной дебиторской задолженности. Нормальное значение коэффициента 0,7 - 0,8. Следовательно, фактическое значение данного коэффициента превышает допустимый его уровень, что свидетельствует о том, что ОАО «УдмуртТелеком» может своевременно рассчитаться по своим долгам за счет легко реализуемых активов.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности Кал

Кал= 1гр.актива / 1гр.+2гр. пассива.

Калн= 2534,6 / 3034,9 = 0,8

Калк = 3462,4 / 3719 = 0,9

Данный коэффициент показывает, какая часть обязательств может быть погашена немедленно денежными средствами, имеющимися в кассе, расчетном счете и пр., то есть за счет быстро ликвидных активов.

Нормативное значение коэффициента 0,2-0,25. Это свидетельствует о достаточно высокой фактической абсолютной ликвидности баланса ОАО «УдмуртТелеком». Вместе с тем, это свидетельствует и о том, что ОАО «УдмуртТелеком» не использует возможности для дополнительного получения дохода за счет размещения наличности в доходные активы.

4. Соотношение ликвидных и неликвидных средств.

Сл= [(1 гр.+ 2гр.+3 гр) актива]/ 4 гр. актива

Слн= (2534,6 + 456,4 + 5353,7) / 8785,9 = 0,9

Слк= (3462,4 + 518,2 + 5881,9)/ 8201,8 = 1,1

Нормальным считается примерное равенство сумм ликвидных и неликвидных средств. В нашем случае это условие выполняется.

5. Коэффициент ликвидности собственных средств (Км), определяющий степень мобильности (гибкости) использования собственных средств предприятия.

Км = [(4 гр.+ 3гр.) пассива баланса - 4 гр. актива ]/ [ 4гр. пассива]

Кмн= (14097,5 - 8785,9)/ 14097,5= 0,3

Кмк = (14347,1 - 8201,8) / 14347,1 = 0,4

6. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности.

Кд.и.к.= 2гр. актива баланса / 2 гр. пассива баланса.

Кд.и.к.н =456,4 / 3034,9 = 0,15

Кд.и.к.к = 518,2 / 3719,0 = 0,13

Как видно к концу года этот показатель на предприятии уменьшился на 0,02. Эти данные свидетельствуют о том, что ОАО «УдмуртТелеком» значительную часть своих потребностей в оборотных средствах покрывает за счет кредиторской задолженности. Поскольку же ОАО «УдмуртТелеком» значительно уменьшило свою кредиторскую задолженность, то такую политику финансирования оборотных средств можно только одобрить. К тому же нельзя забывать, что последнее не ухудшает финансовую независимость ОАО «УдмуртТелеком».

Для углубленного анализа определим коэффициент кассовой ликвидности:

Ккл = 1 гр. актива баланса / (1 гр. + 2 гр. + 3 гр.) актива баланса.

Кклн = 2534,6 /(2534,6 + 456,4 + 5353,7)= 0,31

Кклк = 3462,4 / (3462,4 + 518,2 + 5881,9)= 0,35

Коэффициент кассовой ликвидности должен быть больше 0,2, то есть деньги должны составлять примерно 20% от общей суммы оборотных средств.

Данный коэффициент увеличился за исследуемый период, и удовлетворяет оптимальному значению. То есть предприятие не испытывает затруднения с быстро ликвидными средствами.

Другим, не менее важным показателем, чем ликвидность, характеризующим финансовое положение предприятия, является платежеспособность, определяющая уровень покрытия предприятием заемных средств, то есть его способность выполнять свои внешние (краткосрочные и долгосрочные) обязательства, используя свои активы.

Этот показатель измеряет финансовый риск, то есть вероятность банкротства.

Для измерения уровня платежеспособности используются:

- коэффициент автономии Ка, определяемый соотношением

Ка = Итог баланса / 4 гр. актива баланса.

Кан = 17132,4 / 8785,9 = 2

Как = 18066,1 / 8201,8 = 2,2

Нормальное значение коэффициента больше 2, т.е. предприятие является платежеспособным.

3.7. Анализ прибыли


Данный анализ проведем на основе информации формы бухгалтерской отчетности № 2 «Отчет о финансовых результатах и их использовании»

Балансовая прибыль состоит из следующих составляющих:

- прибыль от реализации;

- прибыль от прочей реализации;

- результаты от внереализационных операций.

Как видно из таблицы, приведенной в начале раздела финансового анализа, фактическая балансовая прибыль отчетного периода составляет 5307,6 тыс. руб.

Прибыль от реализации за отчетный период составляет 5447,7 руб.

Прибыли от прочей реализации в исследуемый период не было

Также видно, что статья «внереализационные результаты» представляет собой прибыль 140,1 тыс. руб.

В целом складывается благоприятная картина о работе ОАО «УдмуртТелеком» за исследуемый период.

Прибыль от реализации услуг представляет собой разницу между выручкой от реализации и затратами на реализацию и выполнение услуг.

Определим влияние факторов.

1. Влияние изменения объема реализации определим корректировкой базовой прибыли на степень перевыполнения (недовыполнения) объема реализации.

П1 = Прибыль от реализации • а,

где а - прирост объема реализации.

П1 = 5447,7 • 1,3 = 7082 тыс. руб.

2. Определим влияние структурных сдвигов в составе выполняемых услуг. Для этого необходимо из прибыли фактической прошлого года вычесть прибыль этого года, скорректированную на коэффициент выполнения объема реализации по сравнению с прошлым годом.

П2 = 326,6 тыс. руб.

Влияние себестоимости на прибыль. Сравним фактическую себестоимость с себестоимостью фактической реализации.

П3 = 188,9 тыс. руб.

Как видно, прибыль увеличилась на 188,9 тыс. руб.

Итак, совокупное влияние всех факторов примерно равно абсолютному значению отклонения. Но изменение себестоимости выполняемых работ и цены произошло в результате инфляционных процессов.

Рентабельность характеризует относительную прибыльность предприятия (прибыль на 1 руб.).

Рентабельность производства определяется по формуле:

R = Пб / [Cоф + Снос] • 100,%

где Пб - балансовая прибыль, тыс руб.

Соф - стоимость основных фондов, тыс. руб

Снос - стоимость нормируемых оборотных средств, тыс. руб.

R= 5307,6 / (1812,8 + 3199,4) • 100 = 2,5%

Рентабельность работ определяется по формуле:

R = (Пр / С) • 100%

где Пр - прибыль от реализации, тыс. руб.

С - себестоимость работ, тыс. руб.

R =5447,7 / 2567,3 • 100= 212 %

При выборе делового партнерства для характеристики прибыльности предприятия применяют различные показатели.

Коэффициент кумулятивной прибыльности, который определяется по формуле:

Кп = Пб / Вб • 100,%

где Вб - совокупные активы, тыс. руб.

Кп =5447,7 / 5012,2 • 100 =1,08 %

Данный коэффициент характеризует отдачу активов предприятия.

Эффективность уставного фонда определяется по формуле:

Эуф = Пб/ Уф • 100,%

где Уф - уставной фонд предприятия, тыс. руб.

Эуф = 5447,7 / 800 • 100 = 680 %

Эффективность собственного капитала определяется по формуле:

Эск= Пб/ Сср • 100,%

где Сср - собственные средства предприятия, тыс. руб.

Эск = 5447,7/ 6271,4 • 100 = 86 %

Показатель рентабельности реализации определяется по формуле:

Кр.реал. = Пр/ Ор • 100,%

где Ор - объем реализации, тыс.руб

Кр.реал = 5447,7/ 9765 • 100 = 55,8 %


3.8. Анализ использования трудовых ресурсов

 

Высшим органом управления акционерного общества «Удмурт Телеком» является собрание акционеров. Исполнительным органом управления является дирекция ОАО «Удмурт Телеком».

Директор ОАО «Удмурт Телеком» назначается и освобождается от должности решением собранием акционеров. В период отсутствия директора, его обязанности возлагаются на коммерческого директора. Руководители структурных подразделений ОАО «Удмурт Телеком» назначаются и освобождаются от должности приказами директора ОАО «Удмурт Телеком».

Прием на работу и увольнение работников ОАО «Удмурт Телеком» осуществляется на основании приказа директора по представлению руководителей структурных подразделений и согласию со службой безопасности.

ОАО «Удмурт Телеком» в своей деятельности руководствуется правовыми и нормативными актами, определяющими порядок и правила оказания услуг связи, решением собрания учредителей, приказами и распоряжениями директора ОАО.

Ориентация на данный тип построения организации вызван наличием широкого круга реализуемых услуг, возможной дальнейшей диверсификацией деятельности. Такая структура легко позволяет присоединять новые элементы без потери управляемости и гибкости. Внутри отделов взаимосвязь работников линейная: начальник – заместитель – старший менеджер – менеджер.

Организация бухгалтерии построена по матричному принципу: бухгалтера подразделений подчиняются как главному бухгалтеру ОАО, так и руководителям своих подразделений. Для выполнения предприятием своих целей в ОАО «Удмурт Телеком», как и в любом другом предприятии, созданы обеспечивающие штатные отделы: отдел кадров, юридический отдел, экономический отдел, транспортный отдел, служба главного инженера и др. Руководители отделов подчиняются непосредственно директору ОАО.

Персонал, занятый в ОАО «Удмурт Телеком», подразделяются на две большие группы: промышленно-производственную и непромышленную. В первую группу входят все работники, занятые непосредственно на производстве, во вторую - занятые в непромышленных хозяйствах и организациях (работники ЖКО, детских садов и т.п.). Промышленно-производственный персонал подразделяется на категории работающих в зависимости от выполняемых ими функций: рабочие, инженерно- технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал, охрана, ученики.

К рабочим относятся трудящиеся, непосредственно связанные с созданием продукции или обеспечением нормального хода производства. Рабочие, в зависимости от их участия в производстве, делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие непосредственно участвуют в работе основных производственных процессов, например, в обслуживании технологических установок. Остальные относятся к вспомогательным рабочим - это ремонтники, обслуживающие оборудование, лаборатории, КИП и автоматику, рабочие, связанные с прокладкой сетей связи и др.

К инженерно-техническим работникам (ИТР) относятся работники, осуществляющие организацию и управление производственным процессом - руководители предприятий, отделов, работники функциональных отделов, групп, диспетчерских служб и др.

К служащим относятся работники, выполняющие отчетную, канцелярскую и хозяйственную работы (бухгалтеры, счетоводы, финансовые работники, работники отделов кадров, снабжения, а также статистики, чертежники, машинистки и т.п.).

Младший обслуживающий персонал (МОП) - это работники, занятые уходом за служебными помещениями.

В состав охраны включаются работники военизированной, вахтерской, сторожевой и пожарной охраны.

В предприятиях электросвязи большой удельный вес работников подсобно-вспомогательного хозяйства, что вызвано достаточно высоким уровнем автоматизации основного производства и большим объемом ремонтных работ, развитым энергохозяйством и др.

Для правильной организации выполнения работ и подготовки кадров существует квалификационное разделение труда.

Оно связано с наличием работ разной сложности, с необходимостью отделения простых малоквалифицированных работ от сложных, выполнение которых требует от рабочего больших знаний и навыков.

В ОАО «Удмурт Телеком» все выполняемые работы делятся по сложности на 4 группы.

Состав работников по категориям, профессиям, специальностям и квалификации постоянно изменяется и совершенствуется. А по мере технического прогресса и повышения общего культурного уровня населения повышается квалификационный уровень работающих, появляются новые профессии, растет удельный вес ИТР.

Из года в год увеличивается число работников, вовлекаемых во все виды производственного обучения, однако в связи с техническим прогрессом, с внедрением нового оборудования и приборов, с усложнением технологии потребность в кадрах не уменьшается. Происходит закономерный быстрый рост числа ИТР и квалифицированных рабочих. Состав специалистов-практиков систематически улучшается в результате переподготовки, повышения теоретического уровня, вовлечения их в систему вечернего и заочного обучения.

В предприятиях электросвязи, как и в других отраслях, в составе кадров произошли и продолжают происходить весьма количественные и качественные изменения. При этом если количественные изменения в основном отражают происходящий рост отрасли, то качественные изменения в составе кадров связаны с совершенствованием технической базы и технологии производственных процессов.

В процессе развития отрасли связи происходили глубокие изменения в составе работников. Так, вначале кадры готовились переквалификацией, затем была организована подготовка в ВУЗах и техникумах. Появлялись новые профессии.

В последнее время возникла и постоянно возрастает потребность в специалистах в области автоматики, телемеханики, радиоэлектроники, средств электронно-вычислительной техники, физикохимии и др. Также в корне изменилось и содержание классических профессий этой отрасли. Неузнаваемо изменился профиль работы мастеров и рабочих в том, что теперь наряду с производственным опытом они обладают и теоретическими знаниями. Современное связное оборудование предъявляет весьма высокие требования не только к квалификации мастера, но и к техническому уровню всего состава работников. С автоматизацией производственного процесса ликвидируются лишние профессии.

Появились новые профили: мастера, операторы и их помощники. С течением времени мастер превратился в центральную фигуру, в подлинного организатора производства.

Большие качественные изменения кадров произошли в отрасли. Внедрение и совершенствование средств автоматизации привело к увеличению доли высококвалифицированных работников, занятых наладкой, монтажом, проверкой работы.

Непрерывно увеличивается количество рабочих с образованием 9-11 классов и среднетехническим, на большинстве предприятий их доля составляет 50-60% (данные к 2001 году), возрастает доля ИТР, которая составляет 10-20%.

Рост производства, насыщение его техникой, повышение уровня его автоматизации сопровождается абсолютным и относительным ростом численности ИТР, изменением соотношений между различными специальностями. Так, за период с 1991 по 2001 годы общая численность рабочих возросла на 44%, а ИТР более чем в два раза. Изменился качественный состав ИТР. В 2001 году на инженерно-технических должностях занят 71% дипломированных специалистов, в перспективе намечен рост этого показателя. В НИИ и проектных организациях работало 1720 докторов и кандидатов наук. По насыщенности специалистами эта отрасль занимает одно из первых мест среди других отраслей народного хозяйства. Происходящие количественные и качественные изменения в составе кадров отрасли связи предъявляют высокие требования к организации подготовки специалистов соответствующего уровня и специализации. Кадры рабочих основных и сквозных профессий для отрасли готовятся в ПТУ и ТУ. Число обучавшихся в 2003 году составляло 12 тысяч человек. Одновременно подготовка кадров ведется на предприятии. На предприятиях получили профессию 21,8 тысяч новых рабочих. По мере необходимости овладения большими группами рабочих и ИТР новой техникой, средствами автоматизации и сырьем новых видов организуются курсы целевого назначения. Путем овладения новыми профессиями приобретается большое количество новых знаний. Подготовка НТР ведется системой ВУЗов. В ВУЗах работают 1,5 тыс. инженеров, научных сотрудников и преподавателей, из которых 0,5 тыс. имеют степень кандидата и 200 - степень доктора наук. Но анализ кадрового обеспечения показывает, что не хватает специалистов с высшим образованием. Процент руководителей разного ранга и специалистов, не имеющих высшего образования, на предприятиях довольно высок. ВУЗы отрасли связи сохраняют и укрепляют свои позиции мировых центров высшего образования, способных готовить специалистов на самом высшем уровне.

Персонал предприятия электросвязи, в конечном счете, является основополагающим фактором его эффективности и конкурентоспособности. Чтобы успешно функционировать, предприятие должно целенаправленно заниматься управлением, организацией и обучением имеющихся в его распоряжении человеческих ресурсов. Любое учреждение повседневно сталкивается с такими проблемами, как подбор и найм специалистов, правильная расстановка кадров, повышение результативности работы персонала, оценка результатов, стимулирование и мотивация, нормирование труда, формулирование должностных обязанностей и контроль за их исполнением.

Развитие персонала – одна из форм целенаправленного воздействия на поведение человека через расширение или углубление существующей (или обучение новой) квалификации. Повышение квалификации осуществляется в отрасли связи учебными заведениями разных уровней.

В предприятии проводится работа по нормированию труда с целью укрупнения доставочных участков, начальников отделений электросвязи и операторов связи. На предприятии применяется система работы с неполной рабочей неделей и неполным рабочим днем.

На неполной рабочей неделе работают водители, операторы по сопровождению, начальники отделений электросвязи. Работа по уборке помещений и печному отоплению возложена на работников отделений связи в уплотнение их рабочего времени.

ОАО «Удмурт Телеком» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер заработной платы, условия труда и меры социальной защиты. Все работки ОАО подлежат обязательному страхованию, установленному законом.

Условия и порядок привлечения к материальной ответственности членов трудового коллектива ОАО «Удмурт Телеком» определяются контрактом и действующим законодательством о труде. Должностные лица и работники ОАО «Удмурт Телеком» несут ответственность за разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну, и иной конфиденциальной информации в соответствии действующим законодательством. В случае обнаружения фактов хищения имущества, являющегося собственностью ОАО (в том числе и интеллектуальной собственности), должностные лица, а также работники несут уголовную ответственность в соответствии с действующим законодательством вплоть до конфискации имущества по суду в случае нехватки денежных средств на возмещение ущерба, причиненного преступлением.

ОАО «Удмурт Телеком» обеспечивает учет и сохранность документов по личному составу, а также своевременную передачу их на государственное хранение в установленном порядке в случае реорганизации или ликвидации предприятия.

Таблица 5

Штатное расписание предприятия с 1 апреля 2002 г.

Наименование должности

Кол-во штатных единиц

должностной оклад

Должностной оклад с уральским коэффициентом

Месячный фонд заработной платы

Директор

1

3600

4140

4140

Зам. директора

2

2800

3220

3220

Главный инженер

4

2900

3335

3335

Глав. Бухгалтер

1

2900

3335

3335

Зам. гл. бухгалтера

1

2003

2300

2300

Бухгалтер

10

1700

1955

1955

Менеджер

40

1000

1150

1150

Инженер-электронщик

40

1600

1600

1600

Секретарь

3

780

897

897

Ст. оператор

20

1560

1794

3588

Оператор

80

1200

1380

12420

Электромонтер

20

950

1092,5

1092,5

Водитель

40

1400

1610

3220

Рабочий

60

800

920

2760


По каждому отделу имеется положение, где описаны цели создания отдела, стоящие перед ним задачи, его место в структуре управления, иерархические взаимоотношения.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

-     изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

-     определение и изучение показателей текучести кадров;

-     выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих, рассчитанных по средневзвешенной арифметической:

ТР = SТРi х ЧРi : SЧРi ,         ТР = SТРi х VРi : SVРi

где ТР – тарифный разряд; ЧР – численность рабочих; VРi – объем работ каждого вида.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. В процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию, которые характеризуют движение рабочей силы. В таблице 6 приведены данные, полученные в результате расчета соответствия квалификации рабочих сложности работ по различным категориям.

Таблица 6

Соответствие квалификации рабочих сложности работ по различным категориям (на 2003 год)

Категория работников

Плановый тарифный разряд

Фактический тарифный разряд

Технологический персонал

4

4,08

Рабочие энергоснабжения и КИПиА

5

4,97

Лабораторный контроль и опытно-исследовательские работы

6

5,85

Товарно-транспортный персонал

4

3,89

Прочие категории

3

3,15


Как видим из данных, приведенных в таблице, в целом наблюдается соответствие квалификации рабочих сложности работ по различным категориям, если не принимать в расчет незначительные отклонения в ту или иную сторону. Это свидетельствует о том, что в предприятии на должном уровне организован контроль за обеспеченностью трудовыми ресурсами.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) = Количество принятого на работу персонала : Среднесписочную численность персонала;

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = Количество уволившихся работников : Среднесписочную численность персонала;

Коэффициент текучести кадров (Кт) = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины : Среднесписочную численность персонала;

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс) = Количество работников, проработавших весь год : Среднесписочную численность персонала.

Полученные в результате расчета данные сведем в табл.7.

Таблица 7

Динамика показателей движения рабочей силы

Показатель

1999

2000

2001

2001

2003

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

1,24

1,38

2,45

3,48

5,24

Коэффициент оборота по выбытию (Кв)

14,6

10,8

7,6

5,2

5,0

Коэффициент текучести кадров (Кт)

1,42

1,34

1,38

1,21

0,98

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)

92,7

93,4

93,8

94,2

94,1


Как видно из приведенных данных, в течение последних 5 лет на предприятии наблюдается тенденция к увеличению приемы работников и снижению их увольнений, что положительно характеризует перспективы развития предприятия.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧР х Д х П

Таблица 8

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель

2002 г.

2003 г.

Отклонение

План

Факт

От 2002 г.

От плана

Среднегодовая численность рабочих (ЧР)

1359

1240

1240

+119

0

Отработано за год одним рабочим

Дней (Д)

Часов (Ч)



216

1720



218

1740



213

1700



-3

-20



-5

-40

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

7,96

7,98

7,98

+0,02

0

В том числе сверхурочно отработанное время, ч

-

-

-

-

-


Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 213 дней вместо 218, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 5 дней, а на всех 21200 дней, или 169176 часов.

Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии выражается в изменении производительности труда, результирующего показателя работы предприятия, в котором отражаются как положительные стороны работы, так и недостатки.

Производительность труда, характеризуя эффективность затрат труда в материальном производстве, определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции. Различают производительность живого труда и производительность совокупного, общественного, труда.

Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве, на данном предприятии, а производительность общественного труда - затратами живого и общественного труда. По мере научно-технического прогресса, совершенствования производства доля затрат общественного труда увеличивается, поскольку растет оснащенность работника все новыми средствами труда (от простейших машин до электронных комплексов). Однако основная тенденция в том, что абсолютная величина затрат как живого, так и общественного труда на единицу продукции сокращается. Именно в этом сущность повышения производительности общественного труда.

Важным этапом аналитической работы на предприятии является поиск резервов производительности труда, разработка организационно-технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий. Под резервами роста производительности труда понимаются не использованные еще возможности экономии затрат живого и овеществленного труда. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием техники и рабочей силы, сокращением рабочего времени, экономией сырья и материалов, рациональным использованием оборудования. Внутрипроизводственные резервы включают резервы снижения трудоемкости, резервы улучшения и использования рабочего времени, резервы совершенствования структуры кадров, резервы экономии предметов труда и резервы экономии средств труда.



3.9. Анализ системы оплаты труда ОАО «УдмуртТелеком»


Порядок образования фонда оплаты труда подразделений ОАО «Удмурт Телеком» в составе затрат производства за выполнение заданий по объемам реализации продукции, работ, предоставления услуг, по снижению затрат производства и смет затрат устанавливается «Положением об образовании фонда оплаты труда подразделений ОАО «УдмуртТелеком».

Основными показателями для начисления фонда оплаты труда являются:

- план производства работ и услуг ОАО;

- прибыль по балансу ОАО;

- план реализации работ и услуг подразделений;

- затраты (сметы затрат) на производство.

Показатели разрабатываются планово-экономическим отделом (ПЭО) ОАО и утверждаются финансовым директором, показатели могут изменяться ПЭО ОАО в зависимости от производственной, экономической и финансовой ситуации ОАО.

Каждое из подразделений ОАО имеет право расходовать свой фонд оплаты не в полном объеме. Неизрасходованную сумму ОТиЗ резервирует для оплаты труда подразделениям в последующие месяцы.

В случае если ФОТ подразделения, образованный по нормативу, недостаточен для выплаты установленных должностных окладов, работникам такого подразделения заработная плата в течение 2-х месяцев выплачивается в кредит в пределах должностных окладов работников за фактически отработанное ими время за счет заработанных средств другими подразделениями ОАО. В этом случае, выплата работникам подразделения ранее установленных надбавок и доплат прекращается. Если по истечению указанного срока выданный кредит возвращен не будет, директор, в зависимости от конкретной ситуации, решает вопрос о замене руководителя такого подразделения, сокращения его численности, структурном преобразовании, полной ликвидации подразделения и т.д.

При начислении фонда оплаты труда учитывается выполнение показателей хозяйственной деятельности за месяц и с начала года. При невыполнении (перевыполнении) заданных показателей хозяйственной деятельности фонд оплаты труда подразделения уменьшается (увеличивается) за каждый невыполненный (перевыполненный) показатель.

Соотношение постоянной части к переменной составляет в среднем 30% : 70%.

Формирование и выплаты из фонда оплаты труда производятся ежемесячно за отчетный месяц, по итогам выполнения объема товарной продукции за отчетный месяц и показателей хозяйственной деятельности подразделений ОАО за месяц, предшествующий отчетному.

Выплаты из фонда оплаты труда каждого подразделения регламентируются отдельным положением.


3.9.1. Структура заработной платы


В основу образования фонда оплаты труда (ФОТ) заложены:

- сдельно-премиальная;

- повременно-премиальная;

- контрактная;

Фонд оплаты труда ОАО слагается из двух основных частей:

- Фонд заработной платы (ФЗП) ОАО;

- фонд материального поощрения (ФМП) ОАО;

Фонд заработной платы - постоянная часть составляет 20%-40% от фонда оплаты труда (без контрактантов).

Фонд материального поощрения - переменная часть составляет 60% - 80% от фонда оплаты труда (без контрактантов).

В состав фонда заработной платы включаются начисление суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время по тарифу (окладу), стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда.

В состав фонда материального поощрения ОАО включаются начисленные ежемесячные премии за выполнение показателей хозяйственной деятельности, единовременные поощрительные выплаты из Фонда материального поощрения подразделений ОАО, а также поощрительные выплаты из фонда Генерального директора.

В Фонд заработной платы включается:

- Оплата за отработанное время:

- заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

- заработная плата, начисленная работникам за выполненную работу по сдельным расценкам;

- стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей и т.п.);

- компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда;

- доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;

- доплаты за работу в ночное время;

- оплата работы в выходные и праздничные дни;

- оплата сверхурочной работы;

- оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей, специалистов, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

- оплата услуг работников бухгалтерии за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы;

- выплата разницы в окладах при временном заместительстве;

- оплата труда лиц, принятых на работу по совместительству;

- оплата труда работников несписочного состава

Оплата за неотработанное время:

- вознаграждение по итогам работы за год, годовые вознаграждения;

- оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск);

- дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного от пуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством);

- оплата дополнительно предоставленных (сверх предусмотренных законодательством) отпусков работников;

- оплата льготных часов подростков;

- оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

- оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;

- оплата труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей;

- суммы, выплаченные за непроработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;

- оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;

- оплата простоев не по вине работника;

- оплата за время вынужденного прогула.

В фонд материального поощрения включаются:

- ежемесячная премия за выполнение показателей хозяйственной деятельности;

- премия за качество оказываемых услуг;

- оплата из фонда Генерального директора.

3.9.2. Система премирования


В систему премирования ОАО входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений (далее - премии):

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

- единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

- премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов строительства;

- премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

- единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

- единовременное вознаграждение за выслугу лет;

- вознаграждение за непрерывный стаж работы;

- вознаграждение по итогам года.

Кроме того, могут выплачиваться другие виды премий, предусмотренные действующим законодательством. Их выплата, а также распределения всех вышеперечисленных премий с отступлениями от требований Положения, может производиться только в случае утверждения в установленном порядке дополнения к данному Положению, либо по согласованию, в каждом конкретном случае, распределения премии профкомом.

Премии начисляются работникам, состоявшим в списочном составе ОАО на дату установления показателя, за который они выплачиваются, и поступления средств на счет ОАО.

Премии конкретным работникам ОАО максимальными размерами не ограничиваются.

Размер премий может быть уменьшен коллективам подразделений при невыполнении ими показателей премирования. Основными показателями премирования для любого подразделения ОАО являются выполнение договорных сроков обязательств ОАО, качество выполненных работ (наличие рекламаций), качественное выполнение функций, предусмотренных утвержденным положением о подразделении. При отсутствии положения премии подразделению не начисляются.

За директором резервируется право на основе общей оценки работы того или иного лица, качества его работы и личного вклада в общие результаты, без применения каких-либо заранее определенных показателей, повысить или понизить размер премии, но не более чем на 25%.


3.9.3. Оплата труда работающих по контракту


В данное время широко внедряется во всех структурах ОАО контрактная система оплаты труда. Суть ее в следующем.

В контракте, подписываемом лицом, заключающим контракт, и руководителем предприятия оговариваются пункты:

Устанавливается должностной оклад Контрактанта в месяц и премия в процентах от прибыли согласно следующей методике.

В зависимости от финансово-хозяйственных результатов работы ОАО месячная отплата труда производится в следующих размерах:

В случае отсутствия прибыли и объемов реализации услуг выплачиваются 4 минимальные заработные платы, установленные законодательством РФ.

В случае отсутствия прибыли, но получения объемов реализации выплачивается оклад, оговоренный в предыдущем пункте.

В случае получения прибыли и объемов реализации выплачивается оклад и % от прибыли согласно вышеуказанной пропорции.

Разовые и страховке премии или другие вознаграждения выплачиваются в порядке и размерах определенных другими положениями, действующими в ОАО.


4. Пути совершенствования организации управления персоналом на предприятии ОАО «Удмурт Телеком»

4.1. Набор персонала


Как уже говорилось, состав работающих на предприятии делится:

- на промышленно-производственный персонал (ППП);


- непромышленный персонал.

Структура персонала ОАО «Удмурт Телеком» показана на рис. 9.

Рис. 9. Структура персонала предприятия


С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля затрат труда основного контингента производственных рабочих и увеличивается - вспомогательного и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном производстве, где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый производственный процесс.

При наборе персонала численность основных производственных рабочих должна определяться на основании расчета трудоемкости производственной программы и баланса времени одного рабочего.


Численность производственных рабочих-сдельщиков (Pсд):

где tпр - трудоемкость производственной программы (нормо-час.);

Kв.н - коэффициент выполнения норм;

Fпр - полезный фонд времени одного рабочего за год (ч).


где Dг - число рабочих дней в году;

Тсм - число рабочих часов в смену;

Кцн - коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни, роды и т. д.);

Кпв - коэффициент потерь на внутрисменные простои.

Численность производственных рабочих-повременщиков и вспомогательных рабочих должна устанавливаться по штатным расписаниям, где показывается явочная численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменностью работ.

Расчет потребности в ИТР, служащих, МОП и охране должен осуществляться в соответствии со структурой управления предприятием и штатным расписанием.

Численность охраны и пожарной охраны должна определяться по числу постов охраны, нормам обслуживания и режиму работы, а численность учеников - в соответствии с дополнительной потребностью в работающих или с учетом возмещения их убыли.


4.2. Определение заработной платы и льгот


Ежемесячно 20-го числа ПЭО ОАО «Удмурт Телеком» подготавливает материалы по выполнению показателей хозяйственной деятельности за отчетный месяц и доводит их до руководителей подразделений.

Ежемесячно 20-го числа материалы по выполнению показателей хозяйственной деятельности за отчетный месяц рассматриваются на балансовой комиссии, на основании которых подводятся итоги работы подразделений и утверждаются результаты выполнения показателей подразделений ОАО в процентном отношении.

Ежемесячно 1-го числа ОТиЗ определяет фонд оплаты труда подразделений ОАО, учитывая результаты выполнения показателей за месяц, предшествующий отчетному, и фактический объем оказания работ, услуг за отчетный месяц.

Ежемесячно до 1-го числа планируемого месяца ОТиЗ производит расчеты и планирует фонды оплаты труда ОАО, департаментов, подразделений, исходя из планового объема производства работ, услуг и нормативов. Плановые фонды оплаты труда служат для планирования затрат по заработной плате в себестоимости товарной продукции.

ФОТ = Н х QФ ,                                                                                 

где Н - норматив образования фонда оплаты труда ОАО;

QФ - фактический объем производства работ, услуг ОАО за отчетный месяц.

На основании данных ПЭО по плановым и фактическим показателям хозяйственной деятельности за отчетный месяц ОТиЗ рассчитывает процент увеличения (уменьшения) объемов производства работ, услуг, производительности труда (выработка, предоставление услуг на 1-го человека) по ОАО «Удмурт Телеком».

DТОТЧ = ТОТЧ х 100 : ТПЛ - % по объемам товарной продукции, работ, услуг;

DПОТЧ = ПОТЧ х 100 : ППЛ - % по производительности труда;

ПОТЧ = ТОТЧ : QОТЧ,         

где Тотч - объем товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц;

Тпл - плановый объем работ, услуг;

Потч - производительность труда за отчетный месяц;

Ппл - плановая производительность труда;

Qотч - численность за отчетный месяц.

ФОТ ОАО увеличивается (уменьшается) на 0,1 % за каждый 1 % прироста (снижения) объема товарной продукции, работ, услуг, производительности труда за отчетный месяц к соответствующим плановым показателям, но не более чем на 5 %.

ОТиЗ производит расчет фондов оплаты труда ОАО, департаментов и подразделений ОАО и утверждает у зам. генерального директора по экономике и финансам.

Исходной величиной для расчета фактического КТУ является базовый КТУ.

Для расчета базового КТУ каждому члену бригады (подразделения) определяется средняя часовая тарифная ставка бригады (подразделения), как отношение суммы часовых тарифных ставок к плановой численности работников бригады по формуле:

,                                                                                      

где Тср – средняя часовая тарифная ставка бригады (подразделения), руб.;

      Тч – сумма часовых тарифных ставок бригады (подразделения), руб.;

      Чп – численность подразделения по плану, чел.

Соизмеряя среднюю часовую тарифную ставку бригады (подразделения) с тарифной ставкой исполнителя () определяется его базовый коэффициент трудового участия (КТУб).

Фактическое значение КТУ за смену отражается по формуле:

,                                                    

где КТУФ – фактическое значение КТУ за смену;

      КТУб – базовое значение КТУ;

      Кп – коэффициент выполнения планового задания, который определяется путем деления фактически выполненного объема на сменное плановое задание;

      Ку – коэффициент использования рабочего времени, определяется путем деления планового рабочего времени на фактическое время работы смены;

      Ко – коэффициент отношения к труду.

Плановое рабочее время смены определяется путем умножения плановой численности работников на продолжительность смены.

Фактическое время работы смены определяется суммированием фактически отработанного времени каждым работником бригады (подразделения) в течении смены.

Данный показатель, коэффициент использования рабочего времени, противоречит целям разработки системы учета реального вклада работников в общие результаты работы. Чем больше времени отрабатывает рабочий за смену, тем меньше коэффициент использования рабочего времени.

Коэффициент выполнения планового задания проставляется одинаковым всем работникам вышедшим на смену независимо от того, сколько времени трудится данный работник в течении смены, так как этот показатель регулируется коэффициентом использования планового рабочего времени смены.

Для всех категорий работников КТУ и, соответственно, зарплата корректируется «месяц» в «месяц». Основой для расчета оплаты труда служат установленные в штатном расписании оклады и ставки. Руководителям структурных подразделений КТУ определяет директор.

Специалистам, служащим и рабочим КТУ определяет руководитель подразделения согласно таблицы 9.

Таблица 9

Изменение величины КТУ в зависимости от выполнения (недовыполнения) плана

Перевыполнение (недовыполнение)  плана %

Увеличение (снижение) оклада %

До 5 %

10 %

От 5 до 15 %

20 %

От 15 до 30 % и выше выплачивается 50 % ставки, оклада

50 %



4.3. Нормирование рабочего времени


Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационально­го использования рабочего времени персонала предприятия является его «инвентаризация», осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся эле­ментов операции или ее в целом. Непосредственным его объектом яв­ляются оперативное или подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В результате можно сделать расчет сред­ней продолжительности той или иной операции по формуле:


Знание средней продолжительности операции и ее отдельных элементов помогает совершенствовать их содержание и структуру, рационализировать затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюде­ния и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме само фотографирования, так и при участии специальных людей — нормировщиков, мас­теров и т.п.

В результате проделанной работы составляются две таблицы, в од­ной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй — потери времени, их причи­ны, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Понятно, что фотографирование требует соблюдения точности, иначе оно не приносит никакой пользы. Ведь полученные данные до­лжны помочь ответить на вопросы: на что расходуется время; сколь­ко его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций; что помогает, а что препятствует его эффективному использованию.

В результате анализа данных фотографирования можно получить несколько полезных показателей, в частности:

где:

ПЗ — подготовительно-заключительное время;

ОП — оперативное время;

ОМ — время обслуживания рабочего места;

ОЛН — нормативное время на отдых и личные надобности; ПР — перерывы, зависящие от работника;

ПН — потери рабочего времени, не зависящие от работников.

На основе знания данных показателей определяется коэффициент КППТ возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь времени:

Приняв перечисленные показатели за нормативы, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до 25% ); которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица; кото­рые отнимают время у других, называется диагностикой времени. Для облегчения диагностики, время, затрачиваемое работниками  управления, можно распределить по следующим функциям:

- обдумывание проблем, выработка решений, подготовка докумен­тов;

- руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);

- прогнозирование и планирование деятельности на перспективу;

- подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;

- контроль за деятельностью подчиненных;

- осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, 1 обмене опытом, конференциях).

После группировки работ им дается оценка на предмет их необходимости, целесообразности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат времени.

В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми «до­рогостоящими»: визиты, встречи, телефонные разговоры, посетите­ли, подчиненные и т.п. Их выявление позволяет искать способы из­менения структуры затрат времени, которая бы в наибольшей степе­ни способствовала достижению целей организации, и обуздать на­иболее злостных его «расхитителей».

Опыт показывает, что, если в одном случае из десяти работа руко­водителя не требовалась — значит, он недостаточно доверяет подчи­ненным; если в одном случае из десяти момент начала работы был оп­ределен спонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предус­матривалось нормативами — в организации плохо поставлено плани­рование.

Исследования свидетельствуют, что 20 — 30% своего времени ру­ководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны; ему приходится ставить в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это око­ло трех недель. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненуж­ных сведений доходит до 15—20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних — на 40% больше, чем требуется.

Основными причинами потерь времени являются:

- нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в резуль­тате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

- неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на вы­полнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним под­ступиться;

- слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

- отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;

- нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, прово­дить собрания и совещания.


4.4. Рационализация приемов и методов труда


Эффективность и качество труда работников во многом зависит от методов труда, которые они применяют при выполнении трудовых процессов. Метод труда - это способ выполнения производственного задания, который описывается совокупностью трудовых приемов. Трудовой прием - законченная совокупность трудовых действий рабочего, непрерывно следующих друг за другом и имеющих определенное целевое назначение. Важным направлением организации труда является рационализация приемов и методов труда, которая заключается во внедрении научно-технических достижений и передового производственного опыта. Основные принципы, которые необходимо учитывать при проектировании оптимального трудового процесса, заключаются в

- экономии трудовых движений;

- совмещенности и параллельности трудовых движений;

- простоты и естественности движений;

- чередовании работы человека и машины.

Передовой метод труда заключается в таком способе осуществления трудовых процессов, которые включали бы в себя оптимальную совокупность приемов, предусматривали наиболее рациональную последовательность их выполнения и обеспечивали бы наиболее полное использование рабочего времени. Передовой опыт обеспечивает наивысшую производительность труда в конкретных условиях. При совершенствовании трудового процесса анализу подлежат:

- содержание трудового процесса;

- порядок и последовательность его осуществления;

- приемы труда;

- способы их выполнения;

- траектория движения.

На рис.10 показаны последовательность выполнения и содержание работы по изучению, анализу, проектированию и внедрению передовых приемов и методов труда.

 





























Рис.10. Последовательность и содержание работы по изучению, проектированию, внедрению передовых методов и приемов труда.

Передовой опыт заключается в минимальных затратах времени на выполнение отдельных операций с учетом качества продукции. При изучении приемов труда анализируются:

- рабочая поза;

- сопряжение рук с инструментом, материалами, приспособлениями и элементами управления оборудования;

- способ выполнения движений;

- характер движений во времени.

Предварительную экономическую оценку рационализации трудового процесса можно провести по следующей формуле:

Э = C х K х N х (Тшт1 - Тшт2) - З,

где Э - экономия фонда заработной платы, полученная за счет рационализации трудового процесса, руб.;

С - тарифная ставка, соответствующая данному разряду работы;

К - повторяемость операции на рабочем месте;

N - количество изделий в натуральном измерении, шт.;

Тшт1, Тшт2 - соответственно штучная норма времени до и после рационализации трудового процесса;

З - затраты на рационализацию трудового процесса, руб.


 


Заключение


Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, работников предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их наращивать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого механизм управления персоналом целесообразно строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятия, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный хозяйственный результат труда каждого члена коллектива.

Привлечение персонала к управлению производством, развитие коллективных форм организации и оплаты труда обусловливают необходимость повышения объективности его оценки, увязки оплаты труда с достигнутыми конечными результатами. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки труда используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

Говорят, нет ничего практичнее хорошей теории. И это не пустая декларация. Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией. Кстати, многое здесь могут сделать сами менеджеры после прохождения так называемых центров развития “Мотивирование подчиненных”, проводимых многими бизнес-школами и тренинговыми фирмами, в том числе нашей компанией. В ходе подготовки менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить уровень развитости компетенции “Мотивирование”, усилить ее — овладеть широким спектром практических навыков мотивирования и влияния.

Другим эффективным способом совершенствования мотивационной деятельности руководителей выступает коучинг — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана развития (многие из входящих в подобные планы мер мы обсуждали выше) и отслеживание успешности развития в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован менеджерам высшего звена.

Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей “доводкой” корпоративной культуры организации. В первую очередь речь идет о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста.

Иногда, впрочем, и этого мало. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью в сжатые сроки “выстроить” мотивацию всей организации в едином направлении, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях работы, обеспечивающих компании стратегический прорыв.

В подобных случаях задачи руководителей более всего напоминают задачи полководцев накануне решающего сражения, когда после выбора направления главного удара необходимо не только соответствующим образом сосредоточить войска, но самое главное — воодушевить людей, сформировать у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для ее достижения.

Отвечая подобным запросам, корпоративная психология, в дополнение к рассмотренным выше “персонализированным” техникам, разработала специализированные “макротехнологии” мотивирования. Последние работают в общекорпоративном масштабе и потому позволяют одновременно воздействовать на весь персонал компании.

В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом). Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не избавиться, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.


Список использованной литературы


1.   Гражданский Кодекс Российской Федерации, часть первая. - М.: Юринформцентр, 1995.

2.   Федеральный закон от 16 февраля 1995 г. N 15-ФЗ «О связи» (с изменениями от 6 января 2002 г.)

3.   Федеральный закон Российской Федерации «Об акционерных обществах». - М.: Юринформцентр, 1999.

4.   Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: ИНФРА-М, 2000.

5.   Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика / Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 2001.

6.   Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. С-Пб, Янис, 2002.

7.   Гражданское право России, часть первая. / Под ред. д. ю. н., проф. З. И. Цыбуленко. - М.: Юристъ, 2001.

8.   Джен Ягер. Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.

9.   Долинская В.В. Акционерное право. - М.: Юридическая литература, 2000.

10. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М.: Республика, 2002.

11. Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. М.: Инфра-М, 2001.

12. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М.: Инфра-М, 2000.

13. Письмо Госкомсвязи РФ от 26 мая 2001 г. N 3509 «О заключении типового договора об оказании услуг телефонной связи»

14. Положение о Государственной комиссии по электросвязи при Государственном комитете Российской Федерации по связи и информатизации (утв. постановлением Правительства РФ от 14 июля 2000 г. N 883)

15. Положение о Государственном комитете Российской Федерации по телекоммуникациям (утв. постановлением Правительства РФ от 17 сентября 2002 г. № 1049)

16. Положение о порядке организационно-технического взаимодействия операторов телефонных сетей связи общего пользования на территории Российской Федерации (одобрено решением ГКЭС РФ от 28 июня 1999 г. N 153)

17. Положение о порядке присоединения сетей электросвязи к сетям электросвязи общего пользования и порядке регулирования пропуска телефонного трафика по сетям электросвязи общего пользования Российской Федерации

18. Положение о службе государственного надзора за связью в Российской Федерации (утв. постановлением СМ - Правительства РФ от 15 ноября 1993 г. N 1156)

19. Правила оказания услуг телефонной связи (утв. постановлением Правительства РФ от 26 сентября 2000 г. N 1235)

20. Рокотян А.Ю. Перспективы конвергенции сетей электросвязи в России. // Вестник Связи. - № 01. – 2003 г.

21. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. М.: Экономика, 2000.

22. Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. М.: Экономика, 2001.

23. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М.: ИНФРА-М, 2002.     

24. Цандер Э. Практика управления. - М.: Экономика, 2000.

25. Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. С-Пб.: ЯНИС, 2001.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Экономика, 2001.

27. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /  Учебное пособие. М.: Экономика, 2002.


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ