Организация управления персоналом на примере "РОССЕРВИС"

 

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическая часть

.1 Современный кадровый менеджмент. Требования к персоналу

.2 Истоки потребности людей в работе

.3 Персонал как ключевой фактор управления гостиничным бизнесом

.4 Отбор персонала

.5 Подбор и подготовка гостиничного персонала

Глава 2. Аналитическая часть

.1 РОССЕРВИС

.2 Структура управления отелем «РОССЕРВИС»

.3 Правила и стандарты общения персонала с клиентами

.4 Позиция персонала. Отношение к клиенту

.5 Принципы и методы работы с персоналом в компании РОССЕРВИС

Глава 3. Проектная часть

.1 Построение дерева целей

.2 Пути повышения эффективности работы кадровой службы по отбору, подбору и найму персонала

Глава 4. Экономическая часть

Глава 5. Технологическая часть

.1 Предложения, рекомендации по повышению эффективности работы по отбору, подбору и найму персонала

.2 Создание условий для развития персонала

.2.1 Управление процессом обучения персонала в организациях индустрии туризма

.2.2 Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала в организациях индустрии туризма

Глава 6. Охрана безопасности жизнедеятельности

.1 Охрана труда в гостиницах

.2 Воздействие на здоровье и характер заболеваний

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Туристский бизнес - одна из наиболее быстро развивающихся отраслей мирового хозяйства. Международный туризм входит в число трех крупнейших экспортных отраслей, уступая нефтедобывающей промышленности и автомобилестроению. По другим источникам туризм является самой рентабельной сферой мирового хозяйства. В индустрии туризма занято 60% всей рабочей силы на Земле.

К сожалению, развитие сферы гостиничных услуг в России существенно уступает уровню, достигнутому в наиболее развитых странах, как по количеству гостиниц и разнообразию предоставляемых услуг, так и по их качеству. В большинстве случаев это можно объяснить несоответствием материально-технической базы и предоставляемых услуг требуемым мировым стандартам и нормативным актам. Одна из основных проблем индустрии гостеприимства - отсутствие необходимого количества квалифицированного персонала для всех подразделений гостиничного хозяйства. В связи с этим обучение персонала для большинства российских организаций индустрии туризма в настоящее время приобретает особое значение. Это связано еще и с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню его квалификации, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали успешно работать в прошлом, в настоящее время теряют свою действенность. Очень быстро изменяющиеся внешние и внутренние условия функционирования ставят перед большинством российских организаций задачу подготовки персонала к происходящим изменениям.

Итак, учитывая перспективы развития рыночного механизма, рост эффективности и создание благоприятных условий для туризма, развитие гостиничного бизнеса возможно только при наличии четко отлаженной системы непрерывного образования и совершенствования практических навыков всех специалистов, занятых в сфере гостиничного бизнеса. При этом максимально должен использоваться опыт организации подготовки специалистов данной отрасли, а сама система должна отвечать международным требованиям и рекомендациям Всемирной туристской организации, а также федеральным и муниципальным образовательным программам.

Все эти позиции и определяют актуальность такой темы как развитие системы управления персоналом в организации на примере РОССЕРВИС.

Таким образом, целью данной работы является рассмотрение на конкретных примерах, как теоретических, так и практических, управление развитием персонала в туристской индустрии.

В рамках этой цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть современный кадровый менеджмент с позиций управления развитием персонала в организациях индустрии туризма;

Рассмотреть существующие современные требования к персоналу;

Охарактеризовать и проанализировать существующие методы и схемы мотивации персонала;

Определить и проанализировать истоки потребности людей в работе;

Рассмотреть персонал как ключевой фактор управления гостиничным бизнесом;

Рассмотреть такие важные понятия для кадрового менеджмента как отбор, подбор и подготовка гостиничного персонала;

На конкретных примерах показать существующие приемы управления.

Работа содержит три раздела, введение, заключение, список использованной литературы и приложения.

В первом разделе подробно рассмотрены аспекты управления развития персонала в организациях индустрии туризма. Даны понятия о современном кадровом менеджменте и существующие требования к персоналу. Данный раздел посвящен проблемам кадрового менеджмента и путям их решения. Здесь затронуты такие важные моменты как истоки потребности людей в работе, подбор и подготовка гостиничного персонала, а также правила и стандарты общения персонала с клиентами.

Второй раздел представляет собой пример методического использования в жизни решений по управлению отбором и управлением персонала на примере московского отеля «Балчуг Кемпински».

Третий раздел работы представляет пути и условия повышения эффективности работы по отбору, подбору и найму персонала.

В заключении приводятся выводы по каждому разделу и всей работе в целом.

В конце работы приводится список использованной литературы.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Современный кадровый менеджмент. Требования к персоналу

Тур продукт состоит из двух частей: материальной и нематериальной (Рисунок 1).

Рисунок 1 Составляющие части туристского продукта

Подобный подход к терминологии приемлем с точки зрения экономической теории, согласно которой продукт определяется как результат человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленной в материально-вещественной форме (материальный продукт), в духовной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ, услуг, и с позиции маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются понятия «товары» и «услуги».

Важной особенностью турпродукта, отличающей его, прежде всего, от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе, поэтому человеческий фактор оказывает сильное влияние на однородность и качество турпродукта.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые будут гарантировать установленный уровень качества для всех турпродуктов и услуг.

Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала. К таким критериям в гостиницах относятся, например, следующие:

Время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд);

Время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток);

Внешний вид и наличие униформы персонала гостиницы;

Знание персоналом иностранных языков.

В настоящее время для квалифицированной работы в сфере гостинично-туристских услуг помимо технологической подготовки, знаний в области гостинично-туристского бизнеса необходима соответствующая психологическая подготовка. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе с точки зрения клиентов.

Исследование, проведенное в Соединенных Штатах Америки, показало, что если клиента обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же он получил отрицательный опыт, то он расскажет об этом десятерым. Распространение положительного опыта происходит труднее, однако несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных.

Персонал организаций индустрии туризма: регистратор, официант, поднощик, консьерж, горничная, гид-переводчик, сопровождающий группы, борт-проводник, водитель автобуса, менеджер и др. - должен выполнять свою работу так, что бы клиент вернулся из путешествия довольным. Отношение, внешний вид и готовность персонала выполнить любую просьбу туриста формирует общее впечатление от поездки.

Служащие гостиниц, принимающие туристов, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Нередко довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих организаций: номерной фонд может значительно различаться в ценовом диапазоне и по уровню сервиса. Различия часто связаны с тем, что персонал обслуживает туристов по-разному. Служащие гостиницы должны обслужить туриста так, чтобы он стал постоянным клиентом. От этого зависит доход организации: чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли до 125%.

Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление человеческими ресурсами - персоналом. Оно ориентировано на определение будущих потребностей и развитие потенциала работников, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего на достижение поставленных целей.

Управление персоналом включает разработку методов и процедур, позволяющих предоставить качественное обслуживание туристам и нацеливающих персонал на удовлетворение ожиданий клиента.

Система работы с персоналом состоит из шести взаимосвязанных подсистем:

.кадровая политика;

.подбор персонала;

.оценка персонала;

.расстановка персонала;

.адаптация персонала;

.обучение персонала.

Система работы с персоналом организации в сфере туризма представлена в таблице 1.

Таблица 1 Система работы с персоналом организации в сфере туризма

Кадровая политикаПодбор персоналаОценка персоналаРасстановка персоналаАдаптация персоналаОбучение персоналаСтиль руководстваРасчет потребности в кадрахМетоды оценки персоналаТиповые модели карьерыИспытательный срокПроф. подготовкаФилософия предприятияПроф. подбор кадровОценка потенциала работниковПланирование служебной карьерыАдаптация молодых специалистовПовышение квалификацииПринципы работы с персоналомСобеседованиеОценка индивидуального вкладаУсловия и оплата трудаНаставничество и консультированиеПереподготовка кадровПравила внутреннего трудового распорядкаФормирование резерва кадровАттестация кадровДвижение кадровРазвитие человеческих ресурсовПослевузовское дополнительное образование

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, формируется государством и руководством предприятия и находит конкретное выражение в административных и моральных нормах поведения работников в организации.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакансий рабочих мест и должен включать процедуры расчета потребности персонала по категориям работников, установление перечня профессиональных требований к ним, способов профессионального отбора кадров, а также общих принципов создания резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной целью подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно охарактеризовать потенциал работника, то есть его профессиональные знания и навыки, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья, работоспособность и ряд других черт. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров с учетом результатов оценки потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании организации. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов людей; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное продвижение работников в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Адаптация персонала - процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных работников - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе.

Обучение персонала направлено на обеспечения соответствия профессиональных знаний и навыков работников современному уровню производства гостиничного продукта и управления, что позволяет регулировать соотношение между количеством персонала и его квалификационной структурой.

Главной целью функционирования любой организации, в том числе в гостиничном хозяйстве, является получение прибыли, а для достижения этой цели необходимо удовлетворение потребностей персонала на производстве (социально ориентированное управление). Удовлетворить экономические потребности людей можно только тогда, когда растет прибыль организации, а чтобы обеспечить прирост прибыли, персонал должен лучше работать. Поэтому социально ориентированное управление персоналом не только не противоречит экономическим целям организации, но и является реальным и эффективным механизмом решения таких задач, как выживание и достижение конкурентоспособности, приспособление к внешней среде, проведение в жизнь стратегии развития организации.

Служба персонала в равной степени с другими службами несет ответственность за достижение экономических, технических и социальных целей организации.

Основными задачами службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов.

Для расширения этих задач служба персонала выполняет следующие функции:

выявление профессионального соответствия каждого работника занимаемой должности, а также создание необходимых условий для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;

формирование и рациональное использование качественного кадрового потенциала организации с учетом перспектив ее развития;

изучение социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров, прогнозирование ее изменения;

внедрение системы должностного и квалификационного роста при наличии социальных гарантий;

разработка системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании профессионального роста;

аттестация работников, анализ ее результатов, а также выработка предложений по должностному перемещению;

организационное руководство непрерывным обучением, подготовкой и переподготовкой кадров; планирование этой работы с учетом потребностей организации;

прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;

проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов в организации, разработка мер по стабилизации кадров;

научно-методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;

контроль исполнения законодательных актов, приказов гостиничной организации по вопросам кадровой политики;

применение современных методов управления кадрами с использованием информационных технологий;

учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;

укрепление дисциплины, создание благоприятного климата в коллективе;

разработка предложений по мерам социальной защищенности работников организации.

Не следует забывать, что при управлении персоналом кадровая служба должна использовать четкую систему мотивации и оценки каждого работника, поэтому необходим определенный набор документов, соответствующий функциям кадровой службы. Примерный краткий перечень функций и документов приведен в таблице 2.

Таблица 2 Функции кадровой службы и перечень применяемых документов

Функции кадровой службыПеречень применяемых документовОтбор на вакантные должности и наем персоналаЗадание требований на должность; классификаторы профессий, основных и дополнительных знаний и навыков; анкеты (СV, анкеты предприятия и др.); структурированные интервью, письменные тесты; запросы, справки, рекомендацииОценка и аттестация персоналаОценочные листы; положения (методические указания) о периодической оценке и аттестацииУчет кадров и ведение личных делШтатное расписание; положение о персонале; представление; трудовой контракт, приказ по личному составуПланирование карьеры, формирование резерва и работа с резервомПоложение о кадровом резерве и регламент работы с ним; ежегодный список на возможные выдвижения персонала по важнейшим направлениям работы организацииКадровая политика и формирование человеческого капитала организацииЕжегодный план повышения квалификации и переподготовки персонала; план мероприятий по повышению мотивации труда персоналаФормирование организационной структуры управленияПоложение о структурном подразделении; должностные инструкцииВзаимодействие с внешней средойТрудовой кодекс Российской Федерации, разъяснения и комментарии к нему, другие законодательные и нормативные акты, правила ведения архивов и пр.

Как показывает опыт деятельности крупных гостиничных предприятий, роль кадровых служб на современном этапе возрастает, что связано с необходимостью управления мотивацией персонала для повышения качества гостиничных услуг.

Требования к персоналу. Персонал в индустрии туризма и гостеприимства является важной частью конечного продукта, следовательно, качество обслуживания в организациях гостиничного и туристского бизнеса зависит от мастерства и сознательности служащих. Поэтому эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента организаций гостиничного и туристского комплекса - в функцию управления персоналом.

Многие организации в индустрии туризма и гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая его вспомогательным компонентом. Это неверный подход, так как люди являются, по меньшей мере, частью самого продукта, за которые туристские фирмы и гостиницы получают доход. В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления конкретной организацией с целью повышения качества оказываемых услуг.

Передовые гостиничные и туристские организация за рубежом давно признали, что для коммерчески эффективной работы необходимо постоянно улучшать финансовое положение персонала, осуществлять грамотные программы по его подбору и развитию, воспитанию внутрифирменного патриотизма. Мировой опыт показывает, что все успешно работающие на рынке туристских услуг организации имеют и активно внедряют мотивационные программы для персонала с целью развития личностных и профессиональных способностей работников, а также их карьерного роста. Например, гостиничный продукт, обладая рядом особенностей, во многом оценивается с точки зрения персонала, занимающегося его реализацией. Другими словами, персонал гостиниц дожжен быть в достаточной мере обучен, мотивирован и ориентирован на достижение главной цели - удовлетворение клиента качеством предоставляемых услуг. Подход к персоналу как к части реализуемого продукта выделяет его в одну из важнейших составляющих и гостиничного продукта, и туристской индустрии в целом (Рисунок 2).

Рисунок 2. Составляющие части гостиничного продукта

Схема на рисунке 2 соответствует экономической теории, как мы уже говорили в предыдущем параграфе.

В настоящее время по России в целом общая численность работников, занятых в гостиничной индустрии составляет примерно 150 тысяч человек. Средняя численность работников, обслуживающих одну гостиницу, - 19 человек. В городской местности на одну гостиницу приходится в среднем 29 человек обслуживающего персонала, в сельской местности - 3 человека. Если рассматривать по формам собственности, то наибольшая численность обслуживающего персонала приходится на гостиницы с иностранным участием - 152 человека, наименьшая - на муниципальные и частные гостиницы - 10-15 человек. Согласно данным английской консалтинговой компании «PKF», Москва и Санкт-Петербург занимают первые места из 30 крупнейших городов Европы по числу обслуживающего персонала на один номер: в Москве - 1,42 человека, а в Санкт-Петербурге - 1,68, в Лондоне - 0,83, в Париже - 0,82 человека. Это говорит о том, что вопросам рационального управления персоналом необходимо уделять значительно большее внимание.

Стоит подчеркнуть, что люди - самая большая ценность в любой организации, но в тоже время - наименее предсказуемая для управления. Именно люди являются фактором, определяющим характер индустрии туризма. Реальная ситуация показывает, что организации индустрии туризма действуют на основе логики, а согласно убеждениям людей, находящихся в определенном культурном и историческом контексте, то есть организации управляются не только посредством систем и технологий, сколько субъективно - это делает человек, который следует своим путем, руководствуясь инстинктами и эмоциями. Для того, чтобы действия были эффективны, необходимо не только готовить конкретного специалиста, но и формировать и развивать в нем необходимые качества.

Процесс обучения может происходить в ВУЗе, в организации и за ее пределами, в своей стране и за рубежом. Это может быть обучение, передача опыта, тренинг, наблюдение - главное, чтобы данный процесс не прерывался на протяжении активного периода жизни человека.

1.2 Истоки потребности людей в работе

Вопрос, казалось бы, праздный. Мнения по этому поводу различные, однако, набор их достаточно ограничен. Ради денег, чтобы иметь возможность содержать себя и свою семью. Для того чтобы структурировать время, повышать профессиональный уровень, заниматься творчеством. Чтобы находиться среди людей, заниматься проблемами, выходящими за рамки частной жизни. Вот, пожалуй, и весь традиционный набор целей и мотивов, которые, впрочем, спокойно могут сосуществовать в одном и том же человеке. У нормальных личностей все так и обстоит.

Конечно, идеальной работы не существует, но критерии, по которым можно оценить то или иное рабочее место, все-таки есть, поскольку у каждого индивидуума имеется иерархия потребностей, и их нужно удовлетворять. Вопрос также заключен в следующем: считает ли руководство свою гостиницу лишь механизмом для заработка денег или живым организмом, состоящим из отдельных личностей со своими характерами и жизненными установками. Вопрос риторический, но четкий ответ на него и конкретные действия могут существенно повлиять на уровень текучести персонала в вашем предприятии.

1.3 Персонал как ключевой фактор управления гостиничным бизнесом

Как уже неоднократно говорилось ранее, одну из ключевых ролей в популярности гостиницы играет персонал - самая нестабильная и уязвимая составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы серьезно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиницы мертва, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому известный лозунг «Кадры решают все» можно назвать девизом гостиничного бизнеса.

Гостиничное хозяйство включает в себя множество служб, в которых работают люди разных профессий. У входа приезжих встречают швейцары.

Содержание Введение Глава 1. Теоретическая часть .1 Современный кадровый менеджмент. Требования к персоналу .2 Истоки потребности людей в работе

Больше работ по теме: