Организация системы стимулирования персонала автоконцерна "Тойота"

 

Содержание

Введение

ГЛАВА 1. Теоретические основы стимулирования труда персонала организации

.1 Сущность и основные виды стимулирования труда персонала

.2 Обзор основных методов материального стимулирования персонала организации

.3 Отличительные особенности стимулирования труда персонала зарубежом

ГЛАВА 2. Организация системы стимулирования персонала автоконцерна «Тойота»

.1 Общая характеристика организации «Тойота»

.2 Структурный и квалификационный анализ персонала организации

.3 Анализ системы стимулирования персонала организации

ГЛАВА 3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования персонала организации «Тойота»

.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала организации

.2 Ожидаемая оценка социально-экономического эффекта от внедрения мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

стимулирование персонал экономический

Введение

В условиях формирования механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придeрживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты деятельности организации. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Цель дипломной работы - выработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования трудовой деятельности персонала на основе оптимизации оплаты труда работников.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

. рассмoтреть понятие мотивации и методы стимулирования труда персонала, направленные на повышение эффективности их деятельности и на достижение организационных целей;

. оценить существующую систему стимулирования трудовой деятельности персонала на предприятии;

.разработать рекомендации по формированию системы стимулирования труда персонала;

.расчитать эффективность предложенных мер по совершенствованию системы стимулирования труда персонала.

Объектом исследования является персонал предприятия.

Предмет исследования - система стимулирования персонала предприятия (на примере персонала ООО «Тойота»).

Проблема стимулирования персонала глубоко исследована отечественными специалистами: Н. Володина, С. В. Шекшня, В. В. Травин, В. А. Дятлов, М. И. Магура и другие.

В ходе обработки, изучения и анализа информации использован комплекс различных методов исследования. На разных этапах работы применялись системный анализ, экономико-статистические и сравнительные методы исследования.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические основы системы стимулирования персонала. Раскрыты основные цели и задачи системы стимулирования персонала. Проведен сравнительный анализ зарубежного опыта стимулирования персонала. Рассмотрена организация оплаты труда, как основа стимулирования персонала организации.

Вторая глава выпускной квалификационной работы содержит характеристику деятельности, кадрового потенциала и системы стимулирования персонала ООО «Тойота» .

В третьей глaве описаны выявленные проблемы системы стимулирования персонала в данной организации, даны рекомендации по их совершенствованию, а также представлено экономическое обоснование предложенных рекомендаций.

ГЛАВА 1. Теоретические основы стимулирования труда персонала организации

1.1 Сущность и основные виды стимулирования труда персонала

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Имея представление о том, что человеком движет, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему методов и форм управления человеком. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника, а также эффективности обеспечения систематического роста квалификации кадров, всего производства и стабилизации коллектива.

Мотивация человека к деятельности в общем виде понимается как совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий.

Чтобы раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

каково соотношение внешних и внутренних сил;

как мотивация соотносится с результатами деятельности человека

Ряд потребностей имеет непосредственное отношение к проблемам мотивации труда и обладает конкретно-трудовыми значениями.

Потребность - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, однако, в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого из них.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведения человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Он находится «внутри» человека, зависит от множества внутренних и внешних по отношению к человеку факторов, а также от действия других мотивов, возникающих параллельно с ним, и имеет «персональный» характер. Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждить его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», которые вызывают действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают отдельные предметы, обещания, носители обязательств и возможностей, действия других людей и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия и то, что он желал бы получить в результате определенных действий.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть теоретически представлена в виде шести следующих стадий.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Их можно условно разбить на три группы:

социальные.

физиoлогические;

психологические;

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Возникает потребность что-то предпринять, что-то сделать.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен и может сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек или непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, или то, что он может обменять на желаемый для него объект.

Шестая стадия - устранение потребности. На этой стадии в зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до появления новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществления действий по устранению потребности (рисунок 1).

Рис.1. Схема мотивационного процесса

Стимулирование имеет принципиальное отличие от мотивирования. Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что обучение и воспитание, как один из методов мотивирования приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации и осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

В современных условиях все в большей степени на работника возлагается ответственность за достижение высоких результатов и соблюдение требуемых стандартов в работе. Но это не исключает необходимости мотивации, а именно изменения в характере и содержании труда, которые вносят инновационные моменты в трудовую мотивацию персонала (рисунок 2). Функция управления мотивацией одновременно находится в компетенции менеджмента всех уровней и направлений деятельности. Но до сих пор во многих российских организациях выбор инструментов мотивации основывается на интуиции менеджера, который в своих кадровых решениях опирается на опыт работы, контакты с людьми, информацию о своих подчиненных.

Рис.2. Факторы, влияющие на трудовую мотивацию

Важнейшую роль в эффективном труде персонала играет не только удовлетворенность трудом, но коллектив и занимаемая должность. Это реальное восприятие сотрудниками всех предоставляемых организацией благ и условий , оплаты труда и других возможностей, а также сравнение с собственными потребностями и запросами, то есть с тем, что они считают важным.

Главными элементами удовлетворенности трудом могут быть как индивидуальные качества сотрудника, так и его поведение в коллективе, а также его рабочее поведение и результативность труда, ведь именно они удовлетворяют интересы работодателя. Для того чтобы удовлетворить интересы сотрудника, должны быть созданы возможности, которые предоставляются организацией, а именно условия труда, организация и оплата труда, отношения в коллективе, корпоративы, повышение квалификации, информационные технологии, соответствующее рабочее место. Рассмотрим подробнее элементы удовлетворенности трудом, отражающие благополучное или неблагополучное положение сотрудника в коллективе (табл.1).

Таблица 1

Основные источники удовлетворенности трудом

Источники удовлетворенностиВлияние на удовлетворенность трудомСодержание работы Работа как возможность самореализации Требования, которые работа предъявляет к работнику В какой мере работа дает достижения результата (степень законченности рабочего задания) Сложная, перспективная работа, которая требует от работника высокой самоотдачи и дающая возможность полной реализации своих способностей Ответственная и интересная работа повышает уровень удовлетворенности, а однообразная и скучная работа вызывает неудовлетворенность Возможность достижения конечного результата, переживание успеха повышает степень удовлетворенности работника.Физические условия работникаЧем лучше условия работы (шум, освещенность, вибрации и т.д), тем выше удовлетворенностьХарактеристики работника Образование Уровень самоуважения Способности Чем выше уровень образования, тем выше удовлетворенность трудом, что связано с возможностью выполнения более интересной, ответственной и содержательной работы Высоко самоуважение способствует удовлетворенности Работа, соответствующая способностям работника, приносит ему большее удовлетворениеОргкультураОриентация на работника, открытость, поощрения участия работника в решении проблем организации, традиции, подчеркивающие единство интересов организации и работников, повышают удовлетворенность персонала Формальная («зaрежимленная») культура снижает степень удовлетворенности работниковКоммуникационная системаУдовлетворенность улучшает прямые открытые коммуникации, осведомленность работников о положении дел и пeрспективах развития компании, информированность по важнейшим производственным и социальным проблемамПрестижность работыЧем лучше имидж кoмпании в глазах потребителей, партнеров, тем выше удoвлетворенность работой в организации

Во многих компаниях больше поощряется удовлетворенность трудом и не поощряется неудовлетворенность трудом, но, полностью удовлетворенный работник - это плохой работник, потому что у него отсутствует стремление к совершенству, как профессиональному так и личностному, вследствие чего снижается уровень мотивации, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда. Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной.

Решающее значение среди мотивов труда принято придавать мотивам, связанным с материальной заинтересованностью. Именно они влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.

Экономическая (материальная) мотивация реализуется через несколько каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулaм, также являющимся материальными относят: субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплату за счет фирмы транспортных расходов, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев.

Социальные или моральные стимулы и мотивы основаны на нравственных ценностях человека, понимании ценности и полезности этого труда, осознании работником своего труда как долга перед обществом. К данной категории также относят побудительные мотивы, которые связанны с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными взаимоотношениями в трудовом коллективе, его условиями, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного рoста, самосовершенствования и самовыражения (табл.2).

Таблица 2

Факторы мотивации работников организации

МатериальныеНематериальныеЗаработная плата, соответствующая рыночной. Персонализация коменсаций. Премирование по результатам работы подразделения и организации в целом. Вознаграждение за выслугу лет. Дoплата за интеллект. Дополнительные отпуска. Доплата за питание. Обеспечение спецодеждой. Ссуды на приобретение жилья. Новогодние подарки и подарки к юбилеям. Доплата на топливо работникам, проживающим в домах с печным отоплением. Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидность. Доплаты пенсионерам комбината: к пенсиям, за коммунальные услуги. Доплата на лечение работников или ветеранов. Оплата ритуальных услуг. Персональные стипендии школьникам. Льготы заводским стипендиатам: доплата к стипендии, оплата проезда.Справедливая система оплаты труда Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал. Возможности профессионального обучения и повышения квалификации. Учебный центр. Библиотека. Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования. Положение о культуре производства. Моральное вознаграждение: - звание «лучший по профессии» - «заслуженный ветеран» - Книга трудовой славы и т.д Благоприятные условия работы в коллективе. Система адаптации. Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством. Опросы. Газета. Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров. Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социaльная инфра структура: - дворец спорта, стадион; - дворец культуры; - детский оздоровительный лагерь; - база отдыха; - социальная помощь неработающим пенсионерам. Профориентационная работа со школьниками.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными, а стимулирование экономическим и неэкономическим (рисунок 3 и 4). Стимулами выступают любые блага (потребности), получение которых предполагает трудовую деятельность, то есть благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Рис.3. Виды стимулов в организации

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Рис.4. Стимулирование персонала организации

Несмотря на получившую достаточно широкое распространение практику использования нетрадиционных инструментов мотивации, в России сохраняеться ведущая роль материальных мотивов и стимулов. Сегодня денежное вознаграждение остается самым главным измерителем проделанной работы и приложенных усилий, но этого недостаточно для получения в работе высоких результатов, так как необходимо внимание к работе на протяжении всего процесса ее выполнения. Внимание процессу работы обычно поддерживается внешним стимулирующим воздействием организационного окружения, а внимание процессу дистанционного выполнения работы можно обеспечить путем корректирования содержания таким образом, чтобы оно вызвало у работника непосредственный интерес и чувство ответственности при ее выполнении.

1.2 Обзор основных методов материального стимулирования персонала организации

Разработка и внедрение подходящей и справедливой для организации и для работников системы оплаты труда за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Влияние системы материального стимулирования, которая действует в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливо оплата труда связана с рабочими результатами.

Под оплатой труда понимается выраженная в денежной форме доля труда работников в производстве продукта, выполнение работ и оказание услуг, поступающие в личное потребление. Оплата труда работника зависит от его личного трудового вклада и качества труда.

Организациям предоставлено право самостоятельно устaнавливать: вид системы оплаты труда работников, окладов, премий, размеры тарифных ставок, иных поощрительных выплат, фиксируя их в коллективных договорах, иных локальных нормативных актах. При этом максимальный размер oплаты труда никак не ограничивается. В то же время действующее законодательство гарантирует наемным работникам минимальный размер оплаты труда в месяц. Так, месячная оплата труда работника, отработавшего полностью определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности (нормы труда), не может быть ниже установленного на данный период минимального размерa оплаты труда.

В настоящее время минимальная заработная плата осуществляет три основные функции:

) является минимальной государственной гарантией оплаты труда;

) служит критерием определения размера социальных пособий, стипендий и других выплат, которые связаны с социальной защитой населения (установлены в процентах или в кратности к минимальному размеру оплаты труда);

) выполняет роль норматива при установлении размеров налогов, штрафов и других сборов.

В организации оплаты труда работников применяется несколько систем и форм.

Различают основную и дополнительную оплату труда.

К основнoй относится оплата, начисляемая работникам за отработанное ими время, качество и количество выполненных работ; оплата по сдельным расценкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам, тарифным ставкам, доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, за бригадирство, за сверхурочные, оплата простоев не по вине рабочих и т.д.

К дополнительной заработной плате относятся выплаты за непроработанное время, которые предусмотрены законодательством по труду: оплата очередных отпусков, перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при увольнении и др.

В оплате труда присутствуют признаки дифференциации, зависящие как от требований, так и от результатов производственной деятельности. Часть заработной платы определяется методами суммарной и аналитической оценки, которые представлены на рисунке 5. Суть оценки состоит в определении уровня требований работы в качественном отношении, перевод в относительные количественные показатели и соотнесение ее с базовыми ставками оплаты труда. При суммарной оценке требования рабочей системы к работнику рассматриваются как единое целое, при этом обязательно присутствует описание требований и их соответствие определенному рангу, тарифной группе.

Рис. 5. Основные принципы оплаты труда на предприятии

Для определения справедливого размера оплaты труда с учетом его сложности, значимости и условий труда различных категорий работников немало организаций применяют тарифную систему, которая представляет собой совокупность тарифно-квалификационных справочников, тарифных сеток и тарифных ставок.

Тарифно-квалификационные справочники содержат подробные характеристики всех основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к квалификации исполнителя. Более высокий разряд работника соответствует работе большей сложности.

Тарифная сетка представляет собой таблицы с почасовыми или дневными тарифными ставками, начиная с низшего, первого разряда. Большинство организаций отраслей промышленности применяют шестиразрядные тарифные сетки, дифференцируемые в зависимости от условий работы. В каждой сетке предусматриваются тарифные ставки для оплаты работ сдельщиков и повременщиков.

Тарифные ставки служат для установления соотношений в оплате труда между разными разрядами работ. Так, тарифная ставка первого разряда определяет размер оплаты труда за единицу времени рабочего низшей квалификации. Тарифные ставки по разрядам обычно определяют непосредственно в таблицах исходя из условий и вида работы. Соотношение оплаты труда рабочих более высокого и первого разрядов устанавливается с помощью тарифного коэффициента.

Оплата труда специалистов, служащих и руководителей производится как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией также самостоятельно в соответствии с должностью и квалификацией работника. Организации могут устанавливать и иные виды оплаты труда, например в процентах от выручки, в долях от полученной прибыли.

Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, указывают в договорах, контрактах или в приказах по организации. Эти документы доводят до бухгалтерии для осуществления расчетов с работниками.

В последнее время стало практиковаться введение системы плавающих окладов в зависимости от роста (снижения) выработки продукции, получаемой выручки и других условий работы организации.

Традиционными формами оплаты труда являются повременная и сдельная. Сoдержание и сфера распространения каждой из них зависит от многих условий производства: технической оснащенности, характера трудовых функций, возможности влияния на изменение результатов производства и других.

Повременная - это такая форма оплаты труда, при которой заработок работнику начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное им время.

Она применяется там, где имеет место соблюдение хотя бы одного из перечисленных ниже условий:

затраты на определение планового и учет производственного количества продукции относительно высоки;

работа является опасной;

работа неоднородна по своему характеру (например, секретаря -машинистки) и нерегулярна по нагрузке (например, работа преподавателя вуза).

количественный результат труда уже определен ходом рабочего процесса (например, работа на конвейере с заданным ритмом движения);

качество труда важнее его количества;

Повременная форма оплаты труда применяется при оплате труда руководящего персонала организации, работников вспомогательных и обслуживающих производств и лиц, работающих по совместительству.

Оснoвными разновидностями повременной оплаты труда являются простая повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда.

При использовании простой повременной системы оплаты труда работнику устанавливается должностной оклад или часовая (дневная) тарифная ставка согласно утвержденному штатному расписанию или тарифной сетке часовых (дневных) ставок, которые начисляются работнику в полном размере, если он проработал все часы (дни) в месяце. Если работник отработал не все рабочее время, заработная плата рассчитывается за фактически отработанное время.

При простой повременной системе заработная плата работника (ЗП пп) в определённый отрезок времени может быть определена как:

ЗПпп=m x Т, (1)

где m - часовая (дневная) тарифная ставка рабочего соответствующего разряда,

руб.;

Т - фактически отработанное на производстве время, ч (дни).

При повременно-премиальной оплате труда предусматривается начисление и выплата премии, устанавливаемой в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) на основании принятого в организации положения о премировании работников, коллективного договора или приказа (распоряжения) руководителя организации.

Применение повременно-премиальной системы может быть целесообразно при условии правильного выбора показателей премирования, количество которых, как правило, не должно превышать двух-трех, причем размер премии рассчитывается по каждому из них. Необходимо обоснование разработанных премиальных положений, иначе использование этой системы оплаты труда может быть убыточным для предприятия.

При повременно-премиальной системе заработная плата работника (ЗПпвп) может быть определена по следующей формуле:

ЗПпвп= m x Т (1+ p+k x n) /100, (2)

где p - размер премии, в процентах к тарифной ставке за выполнение

установленных показателей и условий премирования;- размер премии за каждый процент перевыполнение установленных показателей и условий премирования, %- прoцент перевыполнения установленных показателей и условий премирования.

Повременная форма оплаты труда имеет ряд преимуществ и недостатков, как для работодателя, так и для работника. Ее применение дает возможность ориентироваться на рынке труда. Потенциальный работник с учетом собственного опыта и знаний может назначить цену за свой труд, а работодатель - выбрать кандидатуру сотрудника, соответствующую его запросам и экономическим возможностям.

Недостатком повременной формы оплаты труда для работника является отсутствие стимулoв повышения качества труда. Данная форма оплаты труда не дает возможности регулировать заинтересованность работника в результатах, в результате чего работодатель страдает из-за снижения эффективности труда работника с течением времени, а сам работник, не имея стимула к повышению эффективности труда перестает совершенствовать свои знания и навыки.

Сдельная- это такая форма оплаты труда, при которой зaработная плата работнику начисляется в заранее установленном размере за единицу выполненной работы или изготовленной продукции (выраженной в производственных операциях, штуках, тоннах).

Применяется сдельная оплата труда там, где:

имеется количественный результат труда;

количественный результат труда может быть изменен;

рост выработки вследствие сдельной оплаты труда исключает ухудшение качества продукции (работ, услуг), нарушение технологии производства и правил техники безопасности.

существует необходимость увеличивать объемы произведенной продукции или выполняемых работ и услуг;

Если при повременной форме оплаты труда труд оплачивается на основе тарифной ставки или оклада, то при сдельной - на основе сдельных расценок. При сдельной оплате труда расценки определяются исходя из установленных разрядов работы, тарифных ставок (окладов) и норм выработки (норм времени).

Сдельная рaсценка рассчитывается путем деления часовой (дневной) ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки. Она может быть определена также путем умножения часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.

В зависимости от способа организации труда сдельная оплата труда разделяется на индивидуальную и коллективную (бригадную).

Индивидуальная оплата возможна на работах, на которых труд каждого работника подлежит точному учету. Оплата работника целиком зависит от количества произведенной в индивидуальном порядке продукции, её качества и сдельной расценки. Если он выполняет несколько различных видов работ (операций), то оплачивается каждый их вид по установленным на них расценкам.

При прямой индивидуальной сдельной системе заработной платы заработок рабочего (ЗПпис) может быть определен по формуле:

ЗПпис =? Р х q, (3)

где Рi - расценка на i-й вид продукции или работы, руб.;- количество обработанных изделий i-го вида; натур. ед.

При коллективной сдельной оплате труда заработок всей бригады определяется с учетом фактически выполненной работы и её расценки, в то время как оплата труда каждого работника бригады (коллектива) зависит от объёма всей произведенной продукции, количества и качества его труда в общем объёме работ. Существуют разные подходы к исчислению размера заработной платы при коллективной (бригадной) сдельной оплате труда.

Наиболее простой состоит в распределении общего заработка между членами бригады пропорционально отработанному каждым времени и квалификации.

В этом случае заработок рабочего по сдельно-премиальной системе (ЗПсп) может быть определён по формуле:

ЗПсп = ? рi x qi (1+ p = k x n /100), (4)

Заработок между членами бригады может распределяться и другими методами, например, с помощью коэффициента трудового участия.

Сдельная форма оплаты труда имеет несколько разновидностей (систем), которые отличаются друг от друга способом подсчета заработка:

прямая сдельная;

сдельно-премиальная;

сдельно-прогрессивная;

косвенная сдельная;

аккордная.

Сущность прямой сдельной системы оплаты заключается в начислении заработной платы по зaранее установленным расценкам за единицу произведенной продукции (выполненной работы, услуги).

В том случае, когда применяются нормы выработки (обычно в массовом и крупносерийном производстве), расценка определяется делением тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на норму выработки, а при использовании нормы времени (в единичном и мелкосерийном производстве) - умножением тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени.

Данная система проста для расчетов и доступна для понимания, но область ее распространения незначительна, так как она недостаточно заинтересовывает рабочих в повышении качества продукции, экономии материальных ресурсов и в высоких производственных показателях.

Система оплаты труда может быть сдельно-премиальной. По этой системе рабочему сверх его заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных количественных и качественных показателей.

Премирование должно быть направлено на то, чтобы способствовать улучшению использования рабочей силы, повышению качества продукции и ее технического уровня. При этом необходимо, чтобы достижение высоких значений показателей, определяющих величину премии, не шло за счет ухудшения других характеристик труда.

Примeнение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда предусматривает оплату в пределах установленной нормы по основным одинарным расценкам, а сверх установленной нормы - по повышенным сдельным расценкам (так называемая сдельная прогрессивная доплата).

Область применения сдельно-прогрессивной системы всегда была очень незначительной, а это объясняется значительными недостатками, присущими данной системе: сложностью в расчетах; опасностью того, что темпы роста заработной платы будут опережать темпы роста выработки; повышение интенсивности работы до уровней, при которых здоровью работника будет причинен ущерб.

Косвенная сдельная система оплаты труда в основном применяется для рабочих, занятых обслуживанием основного производства. Такая система оплаты труда основана на том, что размер заработной платы вспомогательных рабочих ставится в прямую зависимость от результатов труда основных рабочих. Кoсвенные сдельные расценки определяют дифференцированно по каждому обслуживаемому объекту путем деления дневной тарифной ставки вспомогательного рабочего на произведение количества обслуживаемых объектов и планового объема производства по данному объекту обслуживания.

Сущность аккордной системы оплаты труда заключается в том, что по ней размер оплаты устанавливается не за каждую произведенную операцию (работу) в отдельности, а за весь комплекс работ. Для исчисления заработной платы этим способом определяется совокупный объем выполнения работ с указанием максимального срока выполнения, который умножается на размер установленных в организации расценок на выполнение единицы работ.

Премирование при аккордной оплате труда производится путем сокращения сроков выполнения аккордного задания при условии качественного выполнения работ. В случае, когда время выполнения работ превышает платежный период, окончательный расчет по наряду за аккордную работу осуществляется после окончания и приемки всех работ по наряду.

Все должности оцениваются по нескольким критериям, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании, в этом и заключается суть грейдирования. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Система грейдов позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в «табеле о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес- процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе.

Денежное стимулирование персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентировaна на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. Согласно статье 81 КЗоТ РФ, оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. Для руководителей, специалистов и служащих может быть установлен иной вид оплаты труда, основанный на достижении определенных показателей.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры компенсационного пакета - экономически обоснованны.

Таким образом, были получены следующие результаты:

Заработная плата - это форма вознаграждения за труд, которая выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции. Выделяют повременную заработную плату (оклад) и сдельную. В современных условиях наблюдается тенденция к сближению этих двух форм оплаты труда, что может найти свое выражение в следующих системах оплаты труда:

) прямая сдельная заработная плата характеризуется тем, что расценки за единицу произведенной продукции не изменяются при динамике выполнения работником норм выработки;

) повременно-премиальная, которая, помимо оклада, начисляемого в соответствии с тарифными ставками, включает и дополнительные выплаты в виде надбавок и премий за высокий производственный результат;

) сдельно-премиальная. Кроме оплаты труда по прямым сдельным расценкам, работники регулярно получают премию за выполнение и перевыполнение норм выработки;

) сдельно-прогрессивная оплата труда представляет собой оплату в пределах установленной нормы, которая производится по прямым сдельным расценкам. При этом расценки за продукт сверх нормы прогрессивно нарастают в зависимости от степени перевыполнения установленных норм выработки. Например, производство набора деталей до 100 штук оплачивается по цене 20 рублей за 1 деталь, а свыше 150 штук - по 25 рублей и т. д.;

) аккордная система: оплата труда производится за весь объем выполненных работ в определенной договорной денежной сумме;

) аккордно-премиальная. Кроме оплаты по аккордной системе, за количественные и качественные показатели выплачиваются надбавки;

) система бригадного подряда. Бригадир самостоятельно набирает количество работников в зависимости от бюджетного фонда;

) система участия в делах компании подразумевает выплату заработной платы акциями предприятия. Таким образом, каждый работник получает некоторый процент возможности руководства.

Существует 2 вида заработной платы.

. Номинальная заработная плата представляет собой денежную сумму, которую получает работник за свой труд.

. Реальная заработная плата - это набор благ, который трудящийся может приобрести на полученную им номинальную заработную плату при данном уровне цен на определенный момент времени. Она находится в прямой зависимости от номинальной заработной платы и в обратной - от цен на товары и услуги. Однако динамики номинальной и реальной оплаты труда далеко не всегда совпадают. Это происходит в тех случаях, когда цены растут быстрее, чем стоимость оплаты труда.

Создание мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей : константной части (базоый оклад, траиф, грейд), переменной части (бонусы за достижения результaтов по KPI), а также нерегулярных премий (участие в проектных работах). Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

? ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;

? ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;

? полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

.3 Отличительные особенности стимулирования труда персонала зарубежом

Из всего многообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные: французскую, японскую, немецкую, американскую, шведскую, английскую модели.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм.

В оплате труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

Для любого рабочего места, которое оценивается на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата а так же «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, которые заняты на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются качество и количество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия;

Зарплата делится на две части: постоянную, которая зависит от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;

В организациях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как продажа работникам акций предприятия, участие в прибылях, выплата премий.

Во французской модели интерес представляет методика оценки труда (которая носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (0 - 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, качество работы, производительность труда, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей - первой - относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй - набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко втoрой - от 30 до 40%, к третьей - от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней - уже на 100%.

Приоритет французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает очень сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие может безболезненно реагировать на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения стране, в том числе и уровня заработной платы. Такая модель может существовать только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека. Для поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контрoлю за имущественным расслоением общества.

Эта система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и конечно же стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по таким разделам как: возраст, стаж работы, квалификация и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Наибольшее количество японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям таким как: возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат основной базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, которая называется «ставкой за квалификацию».

Применение трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, повышая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек со всеми его интересами как свободная личность, которая осознает свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекая проявление несправедливости и защищая всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность - это непременные предпосылки общественного консенсуса. Гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Такая модель обеспечивает в равной степени, как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности а также обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В США в основе системы мотивации труда находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные рахличными формами премирования.

Одной из самых распространенных в США форм оплаты труда, как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая в себе элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Такая система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, которые сочетают в себе оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Например, при применении системы «Скенлoн» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, а 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Применение этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на целых 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, а также вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При использовании системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, благодаря которым устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год.

На нескольких американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные достижения, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

Шведская модель мотивации труда различается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Наряду с рыночной конкуренцией она дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, нaпример, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снизить заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей или модернизировать производство, или закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Также характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

В Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

В организациях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале подразумевает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по нескольким направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет около 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он сумел достичь 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на целых 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, а также стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда. Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в табл.

Таблица 3

Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

СтранаОсновные факторы мотивации трудаОтличительные особенности мотивации трудаФранцияКвалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизацииИндивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)ЯпонияПрофессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность трудаПожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию ГерманияКачество СоциальнаяСтимулирование труда Социальные гарантииСШАПоощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставокВеликобританияДоход Участие в капиталеУчастие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участиеШвецияСолидарная заработная платаДифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

В данном пункте работы были изучены системы мотивации передовых стран мира. В каждoй из рассмотренных стран свои методы мотивации персонала, которые наиболее уместны исходя из менталитета населения страны.

На данный момент существуют два традиционных подхода к мотивации персонала. Для первой системы характерны коллективистические ценности восточной бизнeс-культуры, она больше всего ориентирована на причастность к группе, безопасность и сохранение корпоративных традиций. Такая система исторически связана с традициями пожизненного найма и создания атмосферы корпоративной общности - даже некой корпоративной семьи, если угодно. Отсюда и патерналистский подход к управлению персоналом в целом и мотивации работников в частности.

Второй связан с западной школой менеджмента и ориентирован на индивидуалистическую бизнес-культуру, которая основывается на ценностях достижения и самовыдвижения, что в большей степени соответствует западной и европейской организационной системе. В таких бизнес-системах управляющими являются такие факторы мотивации, как оплата по результатам деятельности, возможности обучения за счет компании, перспектива карьерного роста.

Однако, оба подхода опираются на внутренние доминанты, обращаясь к ценностям сотрудников компании. Другое дело, когда ценности эти весьма различны, так как определяются они более широким контекстом культуры, системой воспитания и образования, существующей в стране. Трудно говорить о том, что первый подход опирается на неисчерпаемые, на безграничное развитие человеческих способностей и талантов, а второй - является экстенсивным и опирается на безграничное развитие человеческих способностей и талантов.

Система управления талантами как раз более характерна для западного подхода и основывается на теории индивидуальных различий, возникшей в рамках западной психологической школы. Суть ее состоит в том, что индивидуальные особенности любого сотрудника позволяют обнаружить предрасположенность к какому-либо виду деятельности, в котором он может добиться наибольшей результативности и продуктивности. Эти сильные стороны и следует развивать в первую очередь. Они выступят движущей силой дальнейшего профессионального развития, а также помогут сформировать компенсаторные механизмы, позволяющие развить иные компетенции и личностные черты, не слишком выраженные изначально, однако необходимые для успешной деятельности сотрудника в данной профессиональной роли.

Бесспорно, что помимо заработной платы сотрудники должны получать от руководства и позитивную обратную связь. Уважительное отношение к персоналу, система нематериального стимулирования, льгот и профессиональных наград - это очень эффективные механизмы мотивации. Они довольно широко применяются на многих предприятиях и сохранились в некоторых отраслях с советских времен.

Однако очень трудно заставить руководителей действительно ценить те профессиональные и человеческие усилия, которые совершают их подчиненные, если в обществе перестало цениться уважительное отношение людей друг к другу, терпимость и толерантность. Мы приходим к выводу, что система культурных ценностей неразрывно связана с системой мотивации персонала.

В ходе изучения зарубежных практик применения систем мотивации, выяснилось, что из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике бoльшинства промышленно развитых стран выделяются как наиболее характерные японская, американская, французская, английская, немецкая, шведская модели. Опишем кратко выявленные характеристики в каждой системе.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.

Выводы по главе

Грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях система мотивации является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Мотивация это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. Для раскрытия понятия мотивации, рассмотрены три аспекта этого явления:

что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

каково соотношение внутренних и внешних сил;

как мотивация соотносится с результатами деятельности человека

Значимую роль в мотивации труда работников играет применение по отношению к сотруднику определенных стимулов для создания соответствующих мотивов, которое называется системой стимулирования. В свою очередь стимулирование может быть материальным и нематериальным.

Правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации работников. В настоящее время минимальная заработная плата выполняет три основные функции:

) является минимальной государственной гарантией оплаты труда;

) служит критерием определения размера большинства социаль¬ных пособий, стипендий и других выплат, связанных с социальной защитой населения (как правило, они установлены в процентах или в кратности к минимальному размеру оплаты труда);

) выполняeт роль норматива при установлении размеров штрафов, налогов и других сборов.

Вместе с процессами укрепления рыночных отношений в экономике обозначается существенный перелом в сфере трудовой мотивации персонала. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российские предприятия.

Глава 2. Организация системы стимулирования персонала автоконцерна «Тойота»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Тойота»

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения бренда Toйота на российском рынке.

Компания открыла Московское представительство «Тойота Мотор Корпорэйшн» в 1998 году, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. Было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО «Тойота Мотор», в связи с динамичным развитием автомобильного рынка. В 2001 году об этом прозвучало объявление в рамках московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ОOО «Тойота Мотор» начало свое функционирование на территории России. Компания является стратегической базой компании Тойота и играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

ноября 2008 года был открыт новый многофункциональный комплекс ООО «Тойота Мотор» в Мытищинском районе Московской области. Комплекс включает в себя офисное здание для сотрудников компании, а также информационный центр и склад запасных частей.

В настоящий момент 98 официальных дилеров и уполномоченных партнеров в 68 городах занимаются продажами и обслуживанием автомобилей Toyota в России. На территории Белоруссии также действует Тойота Центр Минск.

Они не только продают автомобили и запасные части Toйота, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества. Все российские дилеры Тойота соответствуют ряду строгих требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В их основе лежит концепция трех S. Первая S - это собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада оригинальных запчастей (Spare Parts Shop).

Россия для компании Тойота является одним из наиболее приоритетных рынков. Российский автомобильный рынок полностью уникален. Здесь разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка. Компания «Тойота Мотор» делает упор на развитие сегментов внедорожников и седанов бизнес-класса, предлагает российским потребителям модели, которые занимают различные ниши в данных сегментах.

На данный момент на российском рынке представлены 14 моделей автомобилей Toyota: 6 легковых автомобилей - Camry, Corolla, Prius, Auris, Verso и GT 86, 3 внедорожника - Land Cruiser 200, Land Cruiser Prado и Highlander, кроссоверы RAV4 и Venza, пикап Hilux, минивэн Alphard, а также модель Hiace в классе коммерческих автомобилей.

В январе 2007 года «Тойота Мотор Корпорэйшн» выпустила документ под названием «Вклад в устойчивое развитие», где были изложены основы политики компании в отношении корпоративной социальной ответственности (CSR). Данный документ подготовлен в расчёте на то, что акционеры, сотрудники и деловые партнеры смогут лучше понять позицию компании Тойота в отношении корпоративной социальной ответственности.

В компании убеждены, что рост бизнеса Тойота в России напрямую связан со способностью полностью соответствовать ожиданиям общества. Несмотря на существенные различия между автомобильными рынками в России и других странах, потребность в участии крупных корпораций в общественной жизни здесь может быть даже больше, чем где-либо еще.

При определении стратегии и тактики развития компания «Тойота» исходит из того, что основным условием устойчивого развития бизнеса является не только производство необходимой для общества продукции, но и содействие социальному прогрессу, росту благосостояния общества в целом и повышении уровня жизни своих сотрудников, в частности. Национальная компания ООО «Тойота Мотор» по маркетингу и продажам автомобилей, запасных частей и аксессуаров Тойота и Лексус на территории Российской Федерации, подобно всем организациям, входящим в группу компаний Тойота, в полной мере осознает и принимает свою ответственность перед обществом, в котором ведет свой бизнес.

ООО «Тойoта» стремится осуществлять свою производственную деятельность в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации в сфере экологии и природопользования, а также требованиями системы экологического менеджмента и экологической политики компании.

А, следовательно, каждый сотрудник стремится бережно относиться к природным ресурсам, а именно, экономить электроэнергию и воду, рационально расходовать бумагу, стараясь преимущественно использовать многоразовые электронные носители.

ООО «Тойота Мотор» обеспечивает занятость активной части населения в ряде городов России и в ее столице. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Особое внимание ООО «Тойота» уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные тренинги.

ООО «Тойота» ведет активную благотворительную и спонсорскую деятельность самостоятельно и в партнерстве с общественными и государственными организациями, привлекая своих сотрудников к участию в общественно-эффективных проектах в социальной и природоохранной сферах.

В рамках ежегодной экологической кампании «Зеленый месяц Тойота 2013» в летних детских лагерях Московской области прошли традиционные «Зеленые уроки». Темой занятий в этом году было рациональное использование природных ресурсов.

«Зеленые уроки Тойота-2013» проводились в 4 детских учреждениях Подмосковья: в оздоровительном комплексе «Горки» в Подольском районе, пансионате «Салют» в Пушкинском районе, в лагере «Авеста-Парк» в Дмитровском районе и в санатории имени 28 героев Панфиловцев в Волоколамском районе. В этом году в проекте приняли участие 120 детей в возрасте от 11 до 13 лет.

Тойота Мотор организует проект «Зеленые уроки» каждый июнь с 2011 года. Он направлен на воспитание осознанного и бережного отношения к окружающей среде у подрастающего поколения. Участники «Зеленых уроков Тойота» узнали о том, насколько важно бережно относиться к ресурсам, чтобы сохранить экологическое равновесие. Преподаватели-экологи рассказали ребятам о проблеме истощения таких не возобновляемых природных ресурсов, как нефть, природный газ, уголь. Дети также узнали, что в качестве альтернативных источников энергии человек может использовать тепло солнца и земных недр, силу ветра, океанских приливов и отливов, кинетическую энергию. Кроме получения теоретических знаний, дети приняли участие в командной игре, где особое внимание уделялось способам рационального использования ресурсов в различных сферах жизни. Участники «Зеленых уроков Тойота» предлагали собственные варианты ресурсосбережения в доме, в школе, в транспорте.

В 2011 году «Зеленые уроки Тойота» посвящены способам уменьшения экологического следа человека, а в 2012 году участники занятий узнали о понятии «экосистема» и о влиянии человека на функционирование различных экосистем.

Служба по работе с клиентами крайне усердно работает для того, чтобы повысить эффективность коммуникаций с клиентами.

Услуги, предоставляемые автоцентром "Тойота":

продажа и установка запасных частей и комплектующих;

продажа дополнительного фирменного оборудования и аксессуаров;

тест-драйв;

страхование;

продажа автомобилей;

сервисное обслуживание;

лизинг;

аренда автомобилей;in (обмен подержанного автомобиля на новый с доплатой);

кредитование;

регистрация в ГИБДД.

Организационная структура автоконцерна представлена на рисунке 6.

Рис.6. Организационная структура автоконцерна «Тойота»

Основные функции административно-хозяйственной части:

. Управленческие. Эти обязанности подразумевают:

руководство персоналом

разработку и внедрение корпоративной культуры;

разработку политики общения с клиентами.

построение организационной структуры;

планирование работы;

. Административные. Под административными обязанностями имеются в виду построение взаимоотношений между структурными подразделениями, организация делопроизводства в офисе, , «зонирование» офиса и т.д.

. Хозяйственные обязанности. Начинаются с организации закупки офисной техники, расходных материалов , комплектующих и заканчиваются руководством по установке оборудования и постановке его на техническое обслуживание, обеспечением взаимодействия с обслуживающей сервисной организацией.

. Контрольные обязанности. Здесь подразумевается проведение аттестация персонала, инвентаризаций и ревизий материальных ценностей, организация внутренней отчетности и осуществление иных мероприятий по контролю.

. Отчетные. Они включают в себя: организацию подготовки отчетов перед вышестоящим руководством для контроля со стороны последнего.

На современном этапе можно сказать, что в подчинении у генерального директора находится значительное количество непосредственных подчиненных. А это приводит к чересчур загруженности высшего звена руководства и как следствие - снижению эффективности управления и другим негативным последствиям. Проанализируем обеспеченность трудовыми ресурсами "Тойота".

2.2 Структурный и квалификационный анализ персонала организации

Согласно штатному расписанию ООО "Тойота" на 31 декабря 2012 численность сотрудников составляет 321 человек. Фактическая численность коллектива без учета внешних совместителей составляет 248 человек.

Из общего числа работников имеют:

Высшее образование - 194 чел., что составляет 72,7 % от общего количества;

Среднее профессиональное образование - 52 чел., что составляет 19,5% от общего количества;

Среднее полное общее образование - 21 чел., что составляет 7,8% от общего количества.

Рис. 7. Уровень образования сотрудников

Таким образом, можно сделать вывод о высоком уровне образованности сотрудников организации. Что является хорошим показателем. Показатели кадрового учета за 2012 год представлены в следующих таблицах:

Численность работников в ООО "Тойота" (общая численность, среднесписочная численность, количество принятых на работу, количество уволенных с работы, количество работников, находящихся на больничном листе, коэффициент кадровой текучести кадров). Процентное соотношение представлено от общей численности работников.

Таблица 4

Численность персонала в 2012 годы

Наименование показателяЧисленность Показатель в %Общая численность работников (без учета совместителей)248100%Коэффициент кадровой текучести32,2%Норма 10-12 %Количество принятых на работу8032.2%Количество уволенных с работы7731.1%

Как виднo из представленных показателей, коэффициент текучести кадров выше нормы, что отрицательно характеризует имеющуюся систему управления персоналом, и говорит о том, что необходимо находить недостатки и их устранять, в рамках данной работы в первую очередь необходимо выявить недостатки в системе стимулирования и мотивации труда и разработать меры, ведущие к снижению текучести кадров.

Таблица 5

Возрастной состав работников

Возраст работниковКоличество человекКоличество в %до 31 года41 16,5от 32 до 46 лет42 17,0от 46 до 61 года59 23,8более 61 года106 42,7Всего248100

Средний возраст работников составляет 56 лет. Возраст работников, представленный в таблице говорит о том, что контингент персонала достаточно взрослый, почти половина сотрудников в возрасте от 61 года, хотя в данной сфере бизнеса большую прибыль может принести опытный, но в то же время молодой кадровый состав(от 31 до 46 лет).

Таблица 6

Стаж сотрудников за 2012 год

Стаж работыКоличество человекКоличество в %менее 3-х лет9839.7от 3 до 6 лет5421.8от 6 до 10 лет4216.9более 10 лет5421.8

Средний стаж работников в компании составляет 13,8 лет. Несмотря на достаточно высокую текучку кадров, выявленную ранее, ряд сотрудников имеют достаточный опыт работы именно в этой компании.

Проведем сравнительный анализ по численности работников ООО "Тойота" за 2010 г., 2011 г., 2012 г.

Таблица 7

Сравнительный анализ по численности работников ООО "Тойота" за 2010 г., 2011 г., 2012 г.

ГодОбщая численность работников,чел.Среднеспичочная численность (S),челКоэффициент текучести кадров (КТ)2010 229 233 27,1% (норма 10-12%)2011 244 234 29,0% (норма 10-12%)2012 248 239 32,2% (норма 10-12 %)

Как видно из представленных в таблице данных текучесть кадров с каждым годом возрастала, если в 2010 годы она была 27, 1 %, то в 2012 году достигла значения 32, 2 %, что существенно выше нормы. Таким образом, необходимо выяснить причины, ведущие к текучести и их устранить.

Таблица 8

Количественные показатели работников

Наименование показателя2010 г., кол-во%2011 г, кол-во%2012 г., кол-во%Принятых на работу5925,808334,208032,20Уволенных с работы6327,506828,007731,10

Как видно из данных таблицы количество принятых сотрудников выше, нежели количество уволенных в 2011 и в 2012 годах, но оно достаточно высоко, необходимо снижать количество увольнений.

Для наглядности представим данные таблицы в виде диаграммы.

Рис. 8. Количественные показатели работников

Из данных, представленных в таблице и на диаграмме, можно сделать вывод, что максимальное количество принятых на работу сотрудников наблюдалось в 2011, в то время, как уволенных было большинство в 2012 году.

Возраст работников ООО "ТОЙОТА" за 2010 г., 2011 г., 2012 г.. Данные представлены на 31 декабря каждого отчетного года.

Таблица 9

Сравнительный анализ по возрастным показателям

Показатель2010 г.2010 г.2011 г.2011 г.2012 г.2012 г.ВозрастЛет%лет%лет%до 31года3716,204116,804116,50от 32 до 46 лет3113,503514,304217,00от 47до 61 года7231,406426,205923,80от 62 лет8938,9010442,6010642,70средний возраст работников59 лет57,5 лет56 лет

Рис. 9. Сравнительный анализ по возрастным показателям

Как видно из данных таблицы и диаграммы, возрастной состав персонала достаточно пожилой, но наблюдается тенденция к омоложению коллектива.

Таблица 10

Средняя заработная плата работников в ООО "Тойота" за 2010 г., 2011 г.,2012 г.

Показатели2010 г.2011 г.2012 г.Среднегодовая заработная плата работников16 890,00р.18 433,00р.19 677,00р.

Рис. 10. Средняя заработная плата работников в ООО "ТОЙОТА" за 2010 г., 2011 г.,2012 г.

Рассмотрев данные об уровне заработной платы, можно наблюдать ее рост из года в год, но данный рост нельзя назвать существенным. Но, несмотря на рост заработной платы, выяснилось, что текучесть кадров в компании велика, это говорит о том, что сотрудников что-то не устраивает в системе управления персоналом. Необходимо выяснить какова в компании система стимулирования труда, определить имеющиеся проблемы и попытаться их нейтрализовать.

2.3 Анализ системы стимулирования персонала организации

В исследуемой компании применяются, как материальные методы стимулирования, так и нематериальные. Материальное стимулирование персонала недостаточно продуманно и, при этом, крайне редко корректируется. Оно не обладает необходимой гибкостью и не адекватно по отношению к условиям работы. Кроме того, для сотрудников практически не существует постановки целей. Всё осложняется тем, что расчет заработной платы не логично привязан к ежемесячным планам.

Рассмотрим материальное стимулирование сотрудников компании «Тойота».

Для менеджера по продажам автомобилей при выработке больше 160 часов в месяц

Таблица 11

Расчёт зарплаты и премий для менеджера по продажам автомобилей

ПозицияСтавка в часПродано автомобилей Итоговая ЗПСтажёр105р.Неважно105р. в час без премийМенеджер по продажам автомобилей 1 категории105р.>20 105р. в час + 0,5% с продаж товаров при выполнении плана 0,25% при невыполненииМенеджер по продажам автомобилей 2 категории105р.>20 сохранение ставки >25 с премиями105р. в час + 0,5% с продаж товаров при выполнении плана 0,25% при невыполнении + 0,1% с продаж доп. оборудованияМенеджер по продажам автомобилей 3категории115р.>25 115р. в час + 1% с продаж товаров при выполнении плана 0,5% при невыполнении + 0,1% с продаж доп. оборудованияНаставник135р.>25 135р. в час + 0,1% от выручки по доп. оборудованию

Таблица 12

Расчёт зарплаты и премий для старших менеджеров

ОкладВыполнение требований компании по сервисуВыполнение плана продажВыполнение плана продаж дополнительного оборудования26000р.+ 3000р.+ 2000р.+ 2000р.

Другого вида материального стимулирования в компании "Тойота" не предусмотрено. Менеджеры по продажам автомобилей привязаны к проценту, старшие менеджеры к проверкам тайного гостя. При этом зачастую для менеджера по продажам автомобилей план по продажам дополнительного оборудования превышает реально выполнимый. Поскольку продаваемого дополнительного оборудования ограниченное количество, то в случае, если один менеджер превысит норму продаж, тем самым заработает себе премию, автоматически другому сотруднику не хватит продаваемого оборудования даже до выполнения плана.

Такая система премий ведёт к ссорам в коллективе и напряжённым отношениям, так как все выполняют одинаково большой объём работы, при этом, не имея никакой гарантии результата.

Стоит отдельно отметить, что при высоких требованиях к работе премии ощутимо ниже, чем в других дилерских центрах, где при лучших условиях выплачивается ставка на 15-20% выше.

Сотрудники находятся в подавленном состоянии, так как они знают реально выполнимый план, а цели, как правила ставятся такие, что их невозможно достигнуть в данной ситуации, даже если качество обслуживания и продаж будет почти идеальным.

Другой особенностью является то, что, несмотря на относительно небольшое количество сотрудников, компания принципиально не желает давать им развиваться. Нормальной практикой является ситуация, когда менеджер по продажам автомобилей хочет стать наставником. По правилам компании, менеджер по продажам автомобилей должен сначала сдать аттестацию на первый уровень (1 месяц), после чего сдать аттестацию на второй уровень (плюс 2 месяца), после этого его кандидатура может рассматриваться отделом обучения на должность наставника. Стажировка и аттестация на наставника по правилам компании должны занимать от одного до двух с половиной месяцев. На деле же с 2012 года в компании ни один сотрудник не стал наставником менее чем за полгода. Всё это время сотрудник, тем не менее, должен успевать обучать стажёров и параллельно работать как менеджер по продажам автомобилей второго уровня выполняя все планы. Обучение стажёров, предусмотренное графиками отдела обучения, не подразумевают под собой другой параллельной работы, так как не выполняются требования по обучению. Получается, что сотрудник не успевает физически выполнить требования по работе менеджера по продажам автомобилей второго уровня и получает ставку как у стажёра при работе на двух должностях одновременно. Такая ситуация продолжается на протяжении минимум полугода для каждого из сотрудников, кто хотел стать наставником.

Это сильно дестимулирует не только ту часть сотрудников, кто хочет повышения, но и весь коллектив в целом.

Сложившаяся ситуация ухудшается почти полым отсутствием нематериальной мотивации.

Далее обратимся к системе нематериального стимулирования в компании «Тойота».

Нематериальное стимулирование в компании «Тойота» существует больше для «галочки» и вызывает в большинстве случаев только лишнее недовольство.

Для менеджеров, работающих до 23 часов и в праздники бесплатное такси до дома в пределах Москвы.

Для всех сотрудников:

Подарки с символикой компании Тойота на основные праздники.

Скидка 5% на покупку автомобиля Тойота.

Скидка 7% на техническое обслуживание личного автомобиля, компании Тойота.

Трeнинги и семинары ежемесячно.

Организация соревнований менеджеров по продажам автомобилей внутри сети, победитель участвует в чемпионате Москвы и России (если пройдёт).

По факту, сотрудники в пределах рабочего времени не получают от руководства ни поддержки, ни одобрения, ни уважения. Их просто не хотят слушать, при этом постоянные тренинги и борьба за качество сервиса вытягивает оставшиеся силы из сотрудников. А недостаток персонала по всей сети увеличивает нагрузку на каждого менеджера по продажам автомобилей вдвое.

Если в случае со старшими менеджерами нематериальное стимулирование ещё действует, то с менеджерами по продажам автомобилей существующее стимулирование не работает вообще.

Одной из серьёзных ошибок можно считать то, что при обучении менеджеров компании им не объясняют про стимулирование своих сотрудников, всё построено на интуиции конкретного менеджера в каждой ситуации и пущено на самотёк. Это увеличивает текучесть кадров, недовольство и снижения работоспособности тех сотрудников, которые ещё продолжают работать и отпугивает новых стажёров, так как данная ситуация настолько вышла из-под контроля, что видна даже невооружённым глазом.

В менеджерском составе так же видна текучесть кадров. Карьерная лестница в компании сейчас ограничивается следующими ступенями (от низшей к высшей):

Менеджер по продажам автомобилей - Наставник - Старший менеджер - Управляющий.

При этом должность управляющего, как правило, освобождается не чаще одного раза в пять-семь лет. То есть, карьерного роста для сотрудника, который изначально пришёл работать сразу на позицию менеджера, просто нет. По статистике компании дольше работают именно менеджеры, пришедшие в компанию изначально на позицию менеджера по продажам автомобилей. Так как повышения добиться почти невозможно, сотрудники как правильно после повышения сильно стимулированы и их ещё достаточно долгий период не беспокоит вопрос карьерного роста, чего нельзя сказать о новых сотрудниках компании.

Проведем анализ удовлетворенности сотрудников системой стимулирования в компании «Тойота».

За основу берем немного дополненную двухфакторную теорию Ф. Герцберга. Именно онанаиболее понятно показывает общую структуру стимулирования (в отличие, например от модели Портера-Лоулера, которая больше объясняет механизм влияния отдельных факторов на стимулирование человека по принципу результат - вознаграждение).

В соответствии с теорией Фредерика Герцбeрга, потребности людей можно разделить на гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля и т.д.) и мoтиваторы (ощущение успеха, удовлетворённость выполненной работой, продвижение по службе, признание и т.д.). При этом наличие гигиенических факторов, по сути, всего лишь не даёт развиваться неудовлетворению работой, а для активной мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.

В таблице 10 приведён список самых распространённых гигиенических факторов для сотрудников «Тойота», а так же степень удовлетворённости этих потребностей среди опрошенных по данным на первый квартал 2013 года.

Для более актуального результата проверка каждого сотрудника проводилась три раза в разные дни. Расчет вёлся исходя из среднего значения по каждому фактору за все три опроса.

Таблица 13

Степень удовлетворённости потребностей сотрудников

Название фактораМенеджеры по продажам автомобилейСтаршие менеджеры% удовлетв.% неудовлетв.% удовлетв.% неудовлетв.Гигиенические факторыСистема расчёта заработной платы21,5%78,5%85,7%14,3%Заработная плата14,3%85,7%71,4%28,6%График работы35,7%64,3%100%0%Условия труда на рабочем месте28,6%71,4%64,3%35,7%Межличностные отношения между исполнителями и менеджерами92,8%7,2%100%0%Межличностные отношения между персоналом к и старшим руководством28,6%71,4%14,3%85,7%Степень контроля внутри компании78,5%21,5%85,7%14,3%Степень контроля старшего руководства35,7%64,3%50%50%Стимулирующие факторыПродвижение по службе7,2%92,8%28,6%71,4%Признание и одобрение результатов работы внутри компании100%0%85,7%14,3%Признание и одобрение результатов работы старшим руководством7,2%92,8%57,2%42,8%Возможность достижения целей21,5%78,5%28,6%71,4%Интересная работа100%0%100%0%Возможность самореализации35,7%64,3%21,5%78,5%Высокая степень ответственности71,4%28,6%78,5%21,5%Премии за достижения14,3%85,7%92,8%7,2%

На диаграмме показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по гигиеническим факторам среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.

Рис. 11. Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых потребностей по гигиеническим факторам

На диаграмме показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по мотивирующим факторам среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.

Рис. 12. Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых потребностей по стимулирующим факторам

Из этого можно сделать несколько выводов:

Степень неудовлетворения потребностей у исполнителей выше, чем у менеджеров. А именно исполнители в первую очередь приносят деньги организации.

Высокий процент (больше 10%) неудовлетворённых потребностей из категории гигиенических факторов, как у исполнителей, так и у менеджеров, показывает, что существующая система стимулирования несостоятельна.

Существует достаточно большой нереализованный потенциал в стимулировании персонала через стимулирующие факторы.

На основании полученных от управляющих статистических данных за последние три года была выявлена взаимосвязь между подъёмом продаж, качеством сервиса по данным прохождения сотрудниками проверок Тайного гостя и появлением инициативных сотрудников в коллективе берущими на себя роль неформального лидера.

Ниже представлена диаграмма за последние три года.

Рис. 13. Кривая продаж, качества сервиса и деятельности неформальных лидеров за 2011-2013 года

Как видно из диаграммы, лучшие показатели по выполнению плана продаж и проверок качества сервиса совпадают с появлением в коллективе неформального лидера, проявляющего инициативу, лидерские качества и собственную систему морального стимулирования сотрудников, выражающуюся в помощи сотрудникам, а так же одобрении положительных результатов в работе персонала. Схожая ситуация наблюдается и в других дилерских центрах.

Можно сделать вывод, что правильная мотивация сотрудников и создание корпоративной культуры даже неформальным лидером с ограниченными полномочиями и возможностями значительно повышают уровень работоспособности персонала и желание работать на лучший результат.

Выводы по главе

На данный момент в организации существуют следующие проблемы, затрагивающие стимулирование персонала:

Малый процент менеджеров с профильным образованием.

Недоработанная система обучения менеджеров линейного и среднего уровней, содержащая в себе опасные для организации ошибки.

Отсутствует корпоративная культура.

Отсутствует установленная система стимулирования персонала.

Любые попытки линейного менеджмента изменить ситуацию, предложить нововведения пресекается вышестоящими менеджерами.

Можно составить список факторов, на которые в первую очередь стоит обратить внимание при создании новой системы стимулирования.

Стоит помнить, что гигиенические факторы в первую очередь влияют на качество выполняемой работы, а значит нужно уделить больше внимания следующим факторам:

Пересмотреть существующую систему формирования заработной платы. Сделать её более адекватной к нынешним условиям и нагрузкам на сотрудников.

Решить вопрос с графиком работы исполнителей. Обдумать вопрос по вынужденным переработкам по количеству дней в неделю и часам (вместо нормы 8-10 часов сейчас 14-16 часов).

Пересмотреть вопрос перерывов в рабочее время, в настоящий момент, с учётом нагрузки, их недостаточно.

Рассмотреть необходимость смены стиля лидерства менеджеров срeднего звена по отношению к подчинённым со строго авторитарного и методов принуждения, на более демократический стиль.

Изменить систему контроля в организации.

Необходимо рассмотреть использование следующих стимулирующих факторов:

Следует пересмотреть систему карьерного роста в организации.

Обучить менеджеров правильной постановке целей. В данный момент больше 80% целей не достижимы для сотрудников либо в силу некорректной постановки, либо из-за некорректной оценки возможностей сотрудников, либо противоречат друг другу.

Усовершенствовать систему премирования в направлении вознаграждения не только по планам продаж автомобилей и дополнительного оборудования.

Разобрать необходимость изменения поведения представителей среднего уровня менеджмента. На данный момент заслуги сотрудников никак не поощряются. В лучшем случае, если сотрудник проявил себя действительно великолепно в чём-то, ему могут устно выразить формальную благодарность.

Выявить возможность делегирования части полномочий сотрудникам с целью их самореализации.

Для эффективной работы сотрудники должны получить возможность реализовывать свои цели в процессе достижения целей организации.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования персонала организации «Тойота»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала организации

Проведя исследование, по средствам опроса, о качестве методов стимулирования сотрудников компании к труду во второй главе работы, выяснилось, что большинство сотрудников (85,7%) не устраивает организация системы оплаты труда. Сотрудники не видят прямой заинтересованности в увеличении продаж, так как нет связи между ростом прибыли компании и своей заработной платой, а также отсутствует связь между ростом личных продаж и оплатой труда. Данная ситуация свидетельствует о том, что в сфере оплаты труда необходимы изменения, которые можно реализовать через:

Изменение постановки целей и планов. Планы должны быть достижимы.

Стимулирование сотрудников, должно быть разработано и производиться на базе KPI (Ключевые показатели эффективности). KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений.

Изменение уровня оплаты. При сохрaнении такой же высокой планки стандартов стоит пересмотреть уровень заработной платы сотрудников, которая на порядок ниже, чем в других дилерских компаниях при гораздо меньшей нагрузке.

Для начала необходимо определить шкалу возможной заработной платы для сотрудников, учитывая среднюю заработную плату среди других дилерских центров, занимающихся продажей автомобилей того же уровня.

Таблица 14

Шкала уровней планируемой заработной платы

ДолжностьМинимальная ЗПСредняя ЗПОптимальная ЗПМенеджер по продажам доп. оборудования20000 рублей26000 рублей30000 рублейМенеджер по продажам автомобилей28000 рублей35000 рублей38000 рублей

Следует построить систему оплаты в рамках приведённых сумм.

Для старшего менеджера стимулирование на базе KPI будет разрабатываться основываясь на увеличении прибыли предприятия, уменьшение затрат, результатах инвентаризаций, результатов проверок.

Для менеджеров по продажам автомобилей и наставников - на базе увеличения объёма продаж автомобилей (определяется предварительно перед началом каждого месяца). При расчете KPI воспользуемся рядом формул, ниже приведён пример некоторых из них.

Выручка на одного клиента:

(1)

, где R - выручка- количество клиентов.

Процент выполнения плана по прибыли:

(2)

, где Пр.факт - фактическая прибыль от продаж,

Пр.пл. - плановая прибыль от продаж.пределим ключевые показатели эффективности (KPI) для должностей исходя из целей. В соответствии с таблицей 15:

Для должности менеджера по продажам автомобилей важны все приведённые KPI, кроме KPI7.

Для должности наставника - KPI1, KPI5, KPI6.

Для должности менеджера по продажам дополнительного оборудования- KPI1, KPI5, KPI6, KPI7.

Таблица 15для, наставников и менеджеров по продажам автомобилей и дополнительного оборудования

Цели компанииВозможные KPI и порядок расчёта (измерения)Коммерческая цель - выполнение ежемесячного плана продаж- 2,5 млн.руб.KPI1 - план продаж автомобилей. Система измерения: (факт проданных авто.) / (план продаж автомобилей) х 100.Коммерческая цель - достижение среднего уровня продаж минимум 4000 рублей в час.KPI2 - величина ср.уровня продаж по данным. Система измерения: (факт. ср.ур) / (план ср.ур.) х 100.Коммерческая цель - ежемесячное повышение среднего уровня продаж автомобилей на 5%KPI3 - прирост ср. уровня продаж автомобилей по данным. Система измерения: (факт. ср. ур. текущ. месяца) / (факт. ср. ур. прошл. месяца) х 100.Коммерческая цель - осуществление 15 продаж на сотрудникаKPI4 - объём продаж автомобилей сотрудника. Система измерения: (факт. объём текущ. месяца) / (факт. объём прошл. месяца) х 100.Коммерческая цель - осуществление 400 продаж на компаниюKPI5 - объём продаж автомобилей. Система измерения: (факт объём текущ. месяца) / (факт объём прошл. месяца) х 100.Качественная цель - повышение качества сервисаKPI6 - результаты проверки. Система измерения: (результат проверки за месяц) / (установленная норму) х 100.Качественная цель - снижение затратKPI7 - результаты ежемесячной инвентаризации. Система измерения: (результат проверки за месяц) / (установленная норму) х 100.

Определим возможные варианты процента выполнения для показателей, значения коэффициента показателей и смысл их значения.

Таблица 16

Оценка работы сотрудников через KPI

Процент выполнения показателяКоэффициентСмысл коэффициентаВыполнение плана менее 60%0НедопустимоВыполнение плана 61%-85%0,5Низкий уровеньВыполнение плана 86%-100%1Выполнение планаВыполнение плана 101%-120%1,2Перевыполнение планаВыполнение плана 121% и более1,5Желаемое перевыполнение плана

Сформируем стимулирующие формулы, по которым будет осуществляться расчет заработной платы. Определим соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате. Фиксированная часть для менеджера по продажам автомобилей (а так же наставников) составляет 13000 рублей (43%), для менеджеров по продажам дополнительного оборудования 18000 рублей (57%). Для премиальной части остаётся максимум 17000 рублей (47%) для сотрудников по продажам автомобилей и 20000 рублей (53%) для сотрудников по продажам дополнительного оборудования. Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них.

Таблица 17

Вес KPI для менеджера по продажам автомобилей

KPIВес показателя в %KPI1 - план продаж автомобилей45KPI2 - величина ср.уровня стоимости проданных автомобилей по данным12KPI3 - прирост ср.уровня стоимости проданных автомобилей по данным10KPI4 - объём продаж сотрудника5KPI5 - объём продаж всей компании8KPI6 - результаты проверки 20Итого:100

Таблица 18

Вес KPI для наставника

KPIВес показателя в %KPI1 - план продаж автомобилей35KPI5 - объём продаж всей компании20KPI6 - результаты проверки 45Итого:100

Таблица 19

Вес KPI для менеджера по продажам дополнительного оборудования

KPIВес показателя в %KPI1 - план продаж автомобилей и доп. оборудования35KPI5 - объём продаж всей компании 20KPI6 - результаты проверки 45KPI7 - результаты ежемесячной инвентаризацииИтого:100

Для наглядного примера рассчитаем четыре возможных варианта заработной платы менеджера.

Вариант 1.

Выполнeние плана продаж автомобилей менее 60% (значение коэффициента KPI1=0), величина среднего уровня выручки по данным менее 60% (значение коэффициента KPI2=0), прирост среднего уровня выручки по данным менее 60% (значение коэффициента KPI3=0), объём продаж сотрудника менее 60% (значение коэффициента KPI4=0), объём продаж автомобилей предприятия менее 60% (значение коэффициента KPI5=0), результаты проверки менее 60% (значение коэффициента KPI6=0).

Переменная часть (ПЧ) составляет 57% и равна:

ПЧ = 17000 руб. х (0 х 45% + 0 х 12% + 0 х 10% + 0 х 5% + 0 х 8% + 0 х 20%) = 0

Вывод: сотрудник получит ЗП 13000 рублей, так как из-за невыполнения показателей переменная часть его зарплаты равна нулю.

Вариант 2.

Выполнение плана продаж автомобилей 86%-100% (значение коэффициента KPI1=1), величина выручки по данным 86%-100% (значение коэффициента KPI2=1), прирост средней выручки по данным 86%-100% (значение коэффициента KPI3=1), объём продаж машин сотрудника 86%-100% (значение коэффициента KPI4=1), объём продаж атво предприятия 86%-100% (значение коэффициента KPI5=1), результаты проверки 86%-100% (значение коэффициента KPI6=1).

Переменная часть (ПЧ) составляет 57% и равна:

ПЧ = 17000 руб. х (1 х 45% + 1 х 12% + 1 х 10% + 1 х 5% + 1 х 8% + 1 х 20%) = 17000 руб.

Вывод: сотрудник получит плановую ЗП 30000 руб., т.к. выполнил все нормативы в пределах 86%-100%.

Вариант 3.

Выполнение плана продаж машин 121% и более (значение коэффициента KPI1=1,5), величина выручки по данным 121% и более (значение коэффициента KPI2=1,5), прирост среднего уровня выручки по данным 121% и более (значение коэффициента KPI3=1,5), объём продаж машин сотрудника 121% и более (значение коэффициента KPI4=1,5), объём продаж предприятия 121% и более (значение коэффициента KPI5=1,5), результаты проверки 121% и более (значение коэффициента KPI6=1,5).

Переменная часть (ПЧ) составляет 57% и равна:

ПЧ = 17000 руб. х (1,5 х 45% + 1,5 х 12% + 1,5 х 10% + 1,5 х 5% + 1,5 х 8% + 1,5 х 20%) = 38500 руб.

Вывод: сотрудник получит ЗП 38500 руб., так как сильно перевыполнил все нормативы.

Вариант 4.

Выполнение плана продаж 86%-100% (значение коэффициента KPI1=1), величина выручки по данным 101%-120% (значение коэффициента KPI2=1,2), прирост среднего уровня выручки по данным 86%-100% (значение коэффициента KPI3=1), объём продаж машин сотрудника 61%-85% (значение коэффициента KPI4=0,5), объём продаж автомобилей предприятия 101%-120% (значение коэффициента KPI5=1,2), результаты проверки 61%-85% (значение коэффициента KPI6=0,5).

Переменная часть (ПЧ) составляет 57% и равна:

ПЧ = 17000 руб. х (1 х 45% + 1,2 х 12% + 1 х 10% + 0,5 х 5% + 1,2 х 8% + 0,5 х 20%) = 28555 руб.

Вывод: сотрудник получит ЗП 28555 руб., так как не смог выполнить два показателя.

Данная модель основана на стимулировании сотрудников: во-первых, поднимать как собственную, так и общую выручку (это стимулирует отдельных сотрудников и объединяет в достижении общей цели повышения выручки всего предприятия), во-вторых, контролирует нужный минимальный уровень выручки сотрудника, в-третьих, стимулирует поднятие выручки ежемесячно (прямая выгода от увеличения продаж машин), в-четвёртых, поднимает качество обслуживания при продаже машин.

Как видно из предыдущих расчётов система обладает рядом преимуществ как для сотрудника, так и для компании, а именно:

Справедливая оценка результатов. Каждый ключевой показатель имеет свой вес и оценивается соответствующе.

Сотрудник реально может достигнуть хорошего уровня заработной платы, так как цели достижимы и сочетаются с KPI.

Цели понятны так же, как и вознаграждение за их достижeние и перевыполнение плана. Это делает цели понятнее для сотрудников и сильнее мотивирует их.

Даже если в силу обстоятельств сотрудник не смог выполнить часть целей (особенно, когда это происходит по независящим от него причинам) он получает достойную заработную плату соразмерную затраченным им усилиям.

Компания при этом сокращает ФОТ, а при улучшении показателей сотрудников в любом случае получает в процентном соотношений общую полезность и прибыль в несколько раз больше, чем тратит на дополнительную премию сотруднику.

.2 Ожидаемая оценка социально-экономического эффекта от внедрения мероприятий

Чистая прибыль автоконцерна Toyota Motor за три квартала 2013-2014 финансового года, которые завершились 31 декабря, составила 529, 53 миллиарда рублей (14,9 миллиарда долларов), что в 2,35 раза больше показателя за аналогичный период годом ранее. Cебестоимость продукции повысилась на 9,69% до 7,69 млрд. руб. Один из дилерских центров Тойота "НИКА МОТОРС Холдинг" за 2012 год получил чистую прибыль в 134,14 млн. руб., что на 16,97% меньше показателя за аналогичный период прошлого года.

Для стимулирования сотрудников и объединения их для достижения общей цели повышения прибыли всего предприятия необходимо увеличить ежемесячный фонд оплаты труда на 1%, для внедрения новой системы оплаты труда. Соответственно в год придется увеличить фонд оплаты труда на 12%(1*12=12). Из этого следует, если фонд оплаты труда в 2013 году был равен 60 383 990 (ср. числ. х ср. з/пл х 12+7%) руб., то, после увеличения на 12%, он станет равен 67 630 069 руб.

Представим данные об изменении заработной платы.

Таблица 20

Данные об изменении заработной платы

ДолжностьФонд оплаты до внедрения рекомендацийФонд оплаты после внедрения рекомендацийМенеджеры по продажам автомобилей21 194 82623 738 206Менеджеры по продажам дополнительного оборудования15 619 26417 493 576Остальные сотрудники компании23 569 89926 398 287Итого60 383 99067 630 069

Соответственно, вычислим возникающие при этом затраты: 67 630 069 - 60 383 990 =7 246 078 руб. Из сказанного следует, что увеличение расходов на оплату труда составит 7 246 078 руб. - данные затраты будут направлены на увеличение фонда оплаты труда.

При высокой текучести кадров организация несёт большие затраты при принятии новых сотрудников. Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рассмотрим возможные издержки организации.

Абонентская плата на сайтах для поиска новых сотрудников (hh.ru, superjob.ru, rabota.ru) составляет 365 000 руб. х 3 (три сайта для поиска новых сотрудников) = 1 095 000 руб.

Средства, потраченные на кадровые агентства за наем персонала (60 % новых сотрудников приняты через кадровые агентства) затраты за год 2 828 388 руб.

Численность персонала х Коэффициент текучести х 60% х Ср. оклад х 3 (вознаграждение кадровому агентству)

х 32.2 % (х 60% х 19 677,00х 3 = 2 828 388 руб.

Кроме этого, новых сотрудников необходимо обучить. Средняя стоимость обучения составляет 5.200 руб. на одного сотрудника.

х 32,2% х 5200 = 415 251 руб.

Также, опросив посетителей компании, ряд потенциальных клиентов отказались от покупки, т.к им не понравилось качество обслуживания. Из-за этого средние потери компании за год составили 15 960 186 руб.

Таблица 21

Смета расчёта расходов на новых сотрудников на год

№НаименованиеИздержки1Абонентская плата на сайтах1 095 0002Кадровые агентства2 828 3883Обучение сотрудников415 2514Удержание и привлечение клиентов15 960 186ИТОГ:20 298 825

Следовательно компании выгоднее повысить зарплату существующим сотрудникам (затраты составляют 7 246 078 руб.), чем брать новых сотрудников (затраты - 20 298 825 руб.).

Кроме того благодаря тому, что персонал станет постоянным, мотивированным к труду улучшаться, как качество сервиса, так и уровень обслуживания клиентов, благодаря чему увеличится приток постоянных клиентов, по оценкам специалистов в месяц увеличение прибыли составит 1 858 000 руб. (1 858 000 х 12 мес.= 22 296 000 руб.)

Расчет абсолютного эффекта от повышения заработной платы.

Абсолютный эффект проекта 22 296 000 - 7 246 078 = 15 049 922 руб.

Внедрение проекта считается целесообразным, т.к результаты превосходят затраты в абсолютном выражении.

Экономическая эффективность проекта = 22 296 000/ 7 246 078 = 3,1

Внедрение проектных разработок целесообразно, т.к результаты превосходят затраты в 3,1 раза.

Рис. 14. Структура планируемого финансового результата от внедрения рекомендаций

Соответственно эффект от представленных мероприятий будет равен 15 049 922 руб., что говорит о том, что мероприятия будут прибыльны и их необходимо внедрить в реальной жизни.

Выводы по главе

Система оплаты труда должна обязательно претерпеть изменения. Это можно реализовать через:

Изменение постановки целей и планов. Планы должны быть достижимы.

Стимулирование сотрудников, должно быть разработано и производиться на базе KPI.

Изменение уровня оплаты. При сохранении такой же высокой планки стандартов стоит пересмотреть уровень заработной платы сотрудников, которая на порядок ниже, чем в других дилерских компаниях при гораздо меньшей нагрузке.

Для менеджеров и старшего менеджера стимулирование на базе KPI будет разрабатываться основываясь на увеличении прибыли предприятия, уменьшение затрат, результатах инвентаризаций, результатов проверок.

Для рабочих и наставников - на увеличения объёма продаж автомобилей (определяется предварительно перед началом каждого месяца). Данная модель основана на стимулировании сотрудников: во-первых, поднимать как собственную, так и общую выручку (это стимулирует отдельных сотрудников и объединяет в достижении общей цели повышения выручки всего предприятия), во-вторых, контролирует нужный минимальный уровень выручки сотрудника, в-третьих, стимулирует поднятие выручки ежемесячно (прямая выгода от увеличения продаж машин), в-четвёртых, поднимает качество обслуживания при продаже машин.

Как видно из предыдущих расчётов система обладает рядом преимуществ как для сотрудника, так и для компании, а именно:

Справедливая оценка результатов. Каждый ключевой показатель имеет свой вес и оценивается соответствующе.

Сотрудник реально может достигнуть хорошего уровня заработной платы, так как цели достижимы и сочетаются с KPI.

Цели понятны так же, как и вознаграждение за их достижение и перевыполнение плана. Это делает цели понятнее для сотрудников и сильнее мотивирует их.

Даже если в силу обстоятельств сотрудник не смог выполнить часть целей (особенно, когда это происходит по независящим от него причинам) он получает достойную заработную плату соразмерную затраченным им усилиям.

Компания при этом сокращает ФОТ, а при улучшении показателей сотрудников в любом случае получает в процентном соотношений общую полезность и прибыль в несколько раз больше, чем тратит на дополнительную премию сотруднику.

Эффект от представленных мероприятий будет равен 15 049 922 руб., что говорит о том, что мероприятия будут прибыльны и их необходимо внедрить в реальной жизни.

Заключение

Значимым фактором успешности профессиональной и трудовой деятельности человека является его мотивация, т.е. потребности, интересы и склонности, которые определяют стремление человека заниматься теми или иными видами профессиональной деятельности и привлекательности этих видов деятельности. Выработка мотивации возможна лишь в том случае, когда удается связать цель с личностными ценностями. Чем более значимы ценности, тем интенсивнее будет соответствующий мотив. Причем чем с большим количеством личностных ценностей удается связать будущий результат действий, тем больше будет мотивация.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Ряд потребностей имеет непосредственное отношение к проблемам мотивации труда и обладает конкретно-трудовыми значениями. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведения человека.

Результативность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Мотивирование - есть процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Они же выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть заключается в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

По статистике в компании «Тойота» дольше работают именно менеджеры, пришедшие в компанию изначально на позицию менеджера по продажам автомобилей. Так как повышения добиться почти невозможно, сотрудники как правильно после повышения сильно стимулированы и их ещё достаточно долгий период не беспокоит вопрос карьерного роста, чего нельзя сказать о новых сотрудниках компании.

Если в случае со старшими менеджерами нематериальное стимулирование ещё действует, то с менеджерами по продажам автомобилей существующее стимулирование не работает вообще.

Из выше сказанного следует, что система оплаты труда должна обязательно претерпеть изменения. Это можно реализовать через:

Изменение постановки целей и планов. Планы должны быть достижимы.

Стимулирование сотрудников, должно быть разработано и производиться на базе KPI.

Изменение уровня оплаты. При сохранении такой же высокой планки стандартов стоит пересмотреть уровень заработной платы сотрудников, которая на порядок ниже, чем в других дилерских компаниях при гораздо меньшей нагрузке.

Для менеджеров и старшего менеджера стимулирование на базе KPI будет разрабатываться основываясь на увеличении прибыли предприятия, уменьшение затрат, результатах инвентаризаций, результатов проверок.

Для рабочих и наставников - на увеличения объёма продаж автомобилей (определяется предварительно перед началом каждого месяца).

В рамках компании «Тойота» было проведено исследование системы стимулирования персонала, которое напрямую влияет на качество работы всей организации в целом.

В ходе исследования выяснилось:

. Степень неудовлетворения потребностей у исполнителей выше, чем у менеджеров. А именно исполнители в первую очередь приносят деньги организации.

. Высокий процент (больше 10%) неудовлетворённых потребностей из категории гигиенических факторов, как у исполнителей, так и у менеджеров, показывает, что существующая система стимулирования несостоятельна.

. Существует достаточно большой нереализованный потенциал в стимулировании персонала через стимулирующие факторы.

Представленная система стимулирования обладает рядом преимуществ как для сотрудника, так и для компании, а именно:

Справедливая оценка результатов. Каждый ключевой показатель имеет свой вес и оценивается соответствующе.

Сотрудник реально может достигнуть хорошего уровня заработной платы, так как цели достижимы и сочетаются с KPI.

Цели понятны так же, как и вознаграждение за их достижение и перевыполнение плана. Это делает цели понятнее для сотрудников и сильнее мотивирует их.

Даже если в силу обстоятельств сотрудник не смог выполнить часть целей (особенно, когда это происходит по независящим от него причинам) он получает достойную заработную плату соразмерную затраченным им усилиям.

Компания при этом сокращает ФОТ, а при улучшении показателей сотрудников в любом случае получает в процентном соотношений общую полезность и прибыль в несколько раз больше, чем тратит на дополнительную премию сотруднику.

Эффект от представленных мероприятий будет равен 15 049 922 руб., что говорит о том, что мероприятия будут прибыльны и их необходимо внедрить в реальной жизни.

Список литературы

Научная литература

Конституция Российской Федерации (принято на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) //Российская газета, 1993, № 237.

Трудовой Кодекс Российской Федерации (принят ГД ФС РФ 21.12.2001); М.: Издетельство «Омега-Л»; 2013.- 203 с.

Постановление Госкомстата Российской Федерации «Об утверждении инструкции о составе фонда заработной платы и выплат социального характера» от 24.11.2000 г. № 116 // КонсультантПлюс

Герчиков В. И.. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Издательство: ГУ-ВШЭ, 2013.

Мескон М. Основы менеджмента. / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.; Пер. Медведь О.; Издательство: Вильямс, 2010. - 672 с.

Сидоренко Е. В., Мотивационный тренинг. - СПб.: Речь, 2011. - 240 с.

Феблес М.. Теории мотивации в зарубежной и советской психологии.Автореф. дисс..-М.,2012.

Шпренгер Райнхард. Мифы мотивации. Выходы из тупика. ; Пер. А.Гавриченков, Н.Малова ; Издательство: Духовное познание, 2012. - 296 с.

Специальная литература

Айситулина Кадрина. Тренинги персонала ; Издательство: Ведомости, 2013. - 208 с.

Бехар Г. Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар ; пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2012. - 190 с.

Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI.; Издательство «Альпина Паблишер», 2011.- 224 с.

Голобурдонова Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. - 2006. - №23 (153). - 65-69 с.

Горбунов С. От одного до сети. Опыт построения и управления.; Издательство: Ведомости, 2012. - 184 с.

Горбунов А.Н., Мамыкиа В.А. Когда план компенсаций не мотивирует // Журнал управление компанией. - 2006. - №4 (59). - 40-45с.

Егоршин, А.П. Управление персоналом. - 2-е изд.- Новгород: НИМБ, 2006.- 624с.

Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ. - 2004. - №15 (30). - 16-21с.

Емельянов, П.С. Система комплексного управлениязатратами предприятия // Современные аспекты экономики № 5 (98). 2006.

Игнатов, В.Г. Теория управления. / В.Г.Игнатов, М.Н. Албастова. М., 2006. - 316-346 с.

Клочков А.К.. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. ; Издательство: Эксмо, 2010 - 160 с.

Кобьелл Клаус. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. ; Пер с нем. В.Рабкова ; Издательство: Альпина Паблишер, 2011. - 192 с.

Коршунов В. Подбор персонала для бизнеса. / Коршунов Валерий, Кустова Анна; Издательство: ведомости, 2012. - 144 с.

Краснова Н. Развитие персонала компании.; Издательство Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011.- 96 с.

Лайкер Д.К. Дао Тойота. ; Издательство «Альпина Бизнес Букс», 2011.- 401с.

Лайкер Д.К., Хосеус М.. Корпоративная культура Тойота.; Издательство «Альпина Паблишер», 2011.- 321 с.

Лойлова И.В. Как «убить» мотивацию сотрудников // управление персоналом. - 2006. - №11 (141). - С. 44-47

Монден Я. Система менеджмента Тойота; Издательство : Институт комплексных стратегических исследований, 2007.- 199 с.

Орлова Е. Мотивация персонала. Денежная и иная.; Издательство Библиотечка « российской газеты», 2012.-176 с.

Островская Т.Г. Организация и стимулирование труда (зарубежный опыт: американский, японский и западноевропейский) // Пищевая промышленность. - 2005. - №7. - С. 46-48

Прокофьев С.. Безупречный сервис.; Издательство: ведомости, 2013. - 276 с.

Самоукина Н.В.. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. - М. : Вершина, 2012. - 224 с.

Солдатенков Дмитрий. персонал. Как избежать проблем.; Издательство: ведомости, 2012. - 192 с.

Солдатенков Дмитрий. Принципы успешного бизнеса.; Издательство: ведомости, 2012. - 168 с.

Хайкин М.М. Менеджмент бизнеса. / Хайкин М.М., Трабская Ю.Г..: Учебное пособие.- СПб.: Издательство: СПбГУЭФ, 2012.- 122 с.

Козаченка А.В. Зарубежный опыт мотивации труда. //Текущий сайт Elitarium.ru-#"justify">Текущий сайт журнала «Human Resourses» - #"justify">Учебная литература

Алавердов А. Р.. Управление персоналом. ; Издательство: Маркет ДС, 2009. - 304 с.

Баранова Г.И.. Модели управления персоналом. : Учебное пособие.- Иркутск; Издательство: ИГЭА, 2013. - 83с.

Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб.-3-е изд., перераб.и доп.; М. : Проспект, 2008.- 512с.

Володин В. Операционный менеджмент. / Володин В., Огай О.А., Нефедов Ю.В. ; Издательство: Маркет ДС, 2010. - 168 с.

Гелета, И.В. Экономика организации: учеб.пособоие / И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов; М. : Магистр, 2007 - 303 с.

Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. - СПб: СПб ГИЭА, 2006.

Калинин С.И.. Тайм-менеджмент: Практикум по управлению временем. - СПб.: Речь, 2012. - 371 с.

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - 2 - е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА, 2007. - 384 с.

Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2006. - 144 С.

Кибанова А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персонала: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: РИОР, 2007. - 288 с.

ЛафтаД.К. Теория организации:Учеб.пособие.; М.: Проспект,2006.-409 с.

Михненко П. А.. Теория менеджмента. ; Издательство: Синергия, 2012. - 304 с.

Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: учебное пособие; Издательство : «Альфа-Пресс», 2010.- 640 с.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

Сутормина Л. И.. Основы психологии. 2-е издание. ; Издательство: Маркет ДС, 2013. - 176 с.

Шапкина И.Н. Менеджмент : учебник для бакалавров; Издательство: Юрайт, 2013.- 690 с.

Содержание Введение ГЛАВА 1. Теоретические основы стимулирования труда персонала организации .1 Сущность и основные виды стимулирования труда персо

Больше работ по теме: