ќрганизаци€ проведени€ аттестации персонала на примере ќќќ "Ќезависима€ лаборатори€ "»Ќ¬»“–ќ"

 

—ќƒ≈–∆јЌ»≈


¬ведение

1. “еоретические и методологические основы аттестации персонала организации

1.1 ѕон€тие, сущность и значение аттестации в общей системе управлени€ персоналом

.2 ѕринципы, критерии и методы оценки и аттестации персонала

2. анализ процедуры организации проведени€ аттестации персонала предпри€ти€ на примере ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»

2.1 ќрганизационно-производственна€ характеристика предпри€ти€ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»

.2 ќбща€ характеристика персонала предпри€ти€

.3 ќсобенности проведени€ аттестации сотрудников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»

3. предложени€ по совершенствованию организации проведени€ аттестации персонала

.1 јвтоматизаци€ процедуры аттестации персонала

.2 —оциально-экономическа€ эффективность предложенных меропри€тий

«ј Ћё„≈Ќ»≈

библиографический —ѕ»—ќ 

ѕ–»Ћќ∆≈Ќ»я



¬¬≈ƒ≈Ќ»≈


јктуальность темы исследовани€. Ќеобходимость повышени€ эффективности де€тельности предпри€тий и организаций всех отраслей экономики выдвигают принципиально новые требовани€ к их работникам. ѕоэтому сегодн€ практически любой руководитель в своей работе посто€нно сталкиваетс€ с необходимостью оценивать подчиненных - дл€ прин€ти€ решений о поощрени€х, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании. » в данном случае легко становитс€ тому руководителю, у которого в арсенале службы по управлению персонала присутствует такой инструмент оценки должностных об€занностей работника, как процедура аттестации.

ќднако, как показывает практика, инструмент аттестационной оценки имеют далеко не все кадровые службы или службы персонала, да и качество его использовани€ иногда оставл€ет желать лучшего.

—ледует отметить, что тема аттестации €вл€етс€ далеко не новой, но чрезвычайно актуальной. “ак, сама процедура аттестации хорошо проработана не только частными компани€ми, но и государственными организаци€ми. Ќекоторые аспекты проведени€ процедуры аттестации отражены в трудовом законодательстве, что, безусловно, €вл€етс€ большим преимуществом перед другими методами оценки персонала. ¬ большинстве случаев аттестаци€ не требует специально подготовленных специалистов дл€ ее проведени€. ¬се, безусловно, зависит от целей оценки.

Ѕольшое значение при подготовке и проведении аттестации персонала имеет ее методическое обеспечение. ƒейственность аттестации в значительной мере зависит от того, насколько тщательно продуманы и четко определены требовани€, св€занные с выполнением отдельных этапов процедуры аттестации, обеспечением объективности оценок де€тельности работников, а также услови€ наиболее полного выполнени€ рекомендаций аттестационных комиссий.

Ќа определенном пути своего организационного развити€ многие организации обращаютс€ к процедуре аттестации, ввиду чего этот метод оценивани€ работы персонала не потер€ет актуальность и в будущем. ќн доступен и, тем самым, достаточно привлекателен.

¬ услови€х жесткой конкуренции за квалифицированный персонал, а также его дефицита, работодатель заинтересован привлечь, а затем и удержать «самый» квалифицированный (с его точки зрени€) персонал. ѕри этом работодатель хочет сделать это наиболее оптимальным способом, эффективно - с оптимальными (даже минимальными) затратами и с получением требуемого результата в кратчайшие сроки. ќднако сегодн€ без эффективной, гибкой, оперативной аттестации персонала выполнить это просто невозможно.

“ема аттестации персонала €вл€етс€ актуальной потому, что грамотно организованные оценочные процедуры €вл€ютс€ инструментом повышени€ эффективности современного бизнеса, поскольку сейчас аттестаци€ перестает быть обособленным HR-элементом, и становитс€ частью всей системы управлени€, увеличиваетс€ ее взаимосв€зь с системами мотивации, обучени€ и развити€ персонала.

–оссийскими исследовател€ми в различных сферах управлени€ было затрачено немалое количество времени на изучение и освоение самих методик оценки.  адровые службы изучали передовой западный опыт оценки персонала и перекладывали его на российскую практику. “еперь же необходимо потратить врем€ и силы дл€ того, чтобы аттестаци€ «срослась» с другими подсистемами управлени€. ≈е обособленность в некоторых современных российских организаци€х и есть та сама€ проблема, или причина того, что данна€ тема и сегодн€ остаетс€ актуальной.

≈сли рассматривать важность аттестации в глобальном масштабе, то хотелось бы отметить, что активность большинства отечественных организаций приводит к постепенному изменению процедуры самой аттестации и внедрению в ее проведение различных инноваций.

Ќа наш взгл€д, сейчас все больше прослеживаетс€ взаимосв€зь между оценкой и развитием. ≈сли раньше аттестаци€ проводилась как подведение итогов, разработка планов на новый период, и как следствие, результаты аттестации вли€ли на процент повышени€ заработной платы, то теперь акцент смещаетс€ на то, чтобы проанализировать, что было сделано хорошо, а что не позволило достичь еще более высоких показателей.  ак результат, по€вл€етс€ план личного развити€ сотрудника, направленный на сокращение несоответстви€ между тем, что должно быть и тем, что есть с перечнем обучающих программ.

“ема дипломной работы «ќрганизаци€ проведени€ аттестации персонала (на примере ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»)» в насто€щее врем€ €вл€етс€ актуальной, поскольку основные проблемы аттестации персонала св€заны не только с технологией ее проведени€, но и с прин€тием решени€ о проведении аттестации вообще, с выбором метода оценки в зависимости от поставленных целей, от самого предпри€ти€, от готовности менеджеров среднего звена участвовать в оценке, от категории оцениваемого персонала. ћен€ютс€ услови€ на рынке, и это вли€ет на систему аттестации персонала в целом и критерии оценки в частности.  роме того, по€вл€ютс€ новые инструменты аттестации, и службы персонала предпри€тий начинают их внедр€ть, пробовать использовать. » здесь как раз возникают определенные сложности, св€занные как с определением цели аттестации, так и с желанием директоров по персоналу продемонстрировать все имеющиес€ у него инструменты аттестации.

«адачи дальнейшего совершенствовани€ содержательно-документационной базы аттестации, методики и процедуры ее проведени€ представл€ютс€ актуальными и требуют своего решени€. ѕри этом следует отметить, что сложный и многогранный процесс аттестации может быть результативным лишь при соблюдении целого р€да требований, в том числе последовательного осуществлени€ научно-исследовательских, организационно-управленческих и законодательных действий.

—тепень научной разработанности проблемы. ¬ области аттестации кадров накоплены обширные знани€ и практический опыт. “ак, например, еще на рубеже XVIII - XIX веков –. јркрайт, „. Ѕаббедж, ћ. Ѕолтон, –. ќуэн, —ен-—имон, Ў. ‘урье обращались к социально-психологическим аспектам производства и видели в аттестации путь к росту производительности труда.

¬ начале XX в. существенный вклад в развитие представлений об аттестации внесли зарубежные (‘. “ейлор, √. Ёмерсон, ј. ‘айоль и др.) и отечественные ( . јдамецки, ¬.ћ. Ѕехтерев, Ќ.ј. ¬итке, ј. . √астев, ѕ.ћ.  ерженцев и др.) специалисты в области организации и управлени€.

ќтечественные исследовани€ второй половины XX века в области аттестации персонала представлены работами ј. .  овалева, ѕ.ћ. якобсона, ¬.√. ѕодмаркова, ¬.ј. ядова, ј.√. «дравомыслова и др.

—реди современных авторов необходимо отметить таких российских исследователей данной проблемы как ».¬. Ѕизюкова, Ќ.ј. ¬олгин, ¬.ј. ƒ€тлов, ѕ.¬. ∆уравлев, ≈.ѕ. »льин, ј.я.  ибанов, ћ.». ћагура, ћ.Ѕ.  урбатова, ≈.¬. ћаслов, ’.“. ћелешко, ‘.ѕ. Ќегру, ё.√.ќдегов, ё.Ќ. ѕолетаев, √.Ё. —лезингер, Ќ.ѕ.—орокина, ¬.ј. —тол€рова, ¬.¬. “равин, —.¬. Ўекшн€ и др.

ќднако, несмотр€ на представительный круг теоретических исследований и накопленный практический опыт, в теории и практике аттестации остаетс€ немало аспектов, рассмотренных недостаточно полно (начина€ с основных пон€тий аттестации и заканчива€ инструментарием исследовани€ проблем построени€ ее в организаци€х). –аботы российских исследователей не всегда ориентированы на решение актуальных задач, возникающих в реальных процессах управлени€ персоналом, а также недостаточное внимание уделено социально-психологическому эффекту аттестации, важность которого в современных услови€х возрастает.

“аким образом, актуальность проблемы совершенствовани€ процедуры аттестации персонала, степень научной разработанности и несомненна€ практическа€ значимость в услови€х современной –оссии определили выбор темы, цели и задачи дипломного исследовани€.

ѕредмет и объект дипломной работы. ќбъектом дипломного исследовани€ €вл€етс€ общество с ограниченной ответственностью «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ». ѕредметом исследовани€ выступила процедура аттестации персонала ќќќ «»Ќ¬»“–ќ».

÷ель и основные задачи дипломной работы. ÷елью исследовани€ дипломной работы €вл€етс€ анализ организации профессиональной оценки и аттестации персонала ќќќ «»Ќ¬»“–ќ», а также предложение рекомендаций по повышению эффективности ее проведени€. ÷ель исследовани€ обусловила постановку и решение следующих задач:

) рассмотреть общее пон€тие аттестации, ее цели и задачи;

) определить сущность и значение процедуры аттестации в общей системе управлени€ персоналом;

) установить принципы и критерии аттестации персонала;

) исследовать организационно-производственную структуру предпри€ти€ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»;

) дать общую характеристику персонала ќќќ «»Ќ¬»“–ќ»;

) проанализировать процедуру аттестации персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» и вы€вить ее особенности;

) определить основные направлени€ и дать практические рекомендации по повышению эффективности проведени€ аттестации персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»;

) рассчитать эффективность меропри€тий от внедрени€ электронной аттестации персонала ќќќ «»Ќ¬»“–ќ».

“еоретическа€ и методологическа€ основа дипломной работы.

“еоретической основой исследовани€ послужили труды российских ученых и практиков в области кадрового управлени€ в разное врем€ исследовавших проблемы элементов системы управлени€ персоналом, разрабатывавших методологические основы аттестации работников различных сфер де€тельности, а также материалы международных и научно-практических конференций и «круглых столов».

ћетодологическую основу исследовани€ составили общенаучные и специальные методы, такие как: методы статистического анализа, социологический, комплексный, методы группировки, сравнени€, обобщени€ и иные методы научного познани€.

Ќормативно-правова€ база дипломной работы. ¬ дипломной работе исследованы законодательные акты –оссийской ‘едерации, нормативные документы и методические материалы, регулирующие проведение аттестации персонала в различных сферах де€тельности.

Ёмпирическа€ база дипломной работы. Ёмпирической базой исследовани€ послужили локальные нормативные акты и инструкции, описывающие процедуру аттестации в ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», а также статистические материалы и исследовани€ по аттестации кадров в –оссийской ‘едерации.

Ќаучна€ новизна дипломной работы заключаетс€ в следующем:

1)ƒана оценка степени эффективности действующей системы аттестации персонала организации на основе всестороннего анализа регламентирующих ее нормативных правовых документов, практики их применени€, а также методических и организационных подходов к проведению аттестации.

2)ѕредложены меропри€ти€ по повышению эффективности процедуры аттестации работников в определенном учреждении.

ѕрактическа€ значимость дипломной работы. ѕолученные результаты и разработанные рекомендации могут быть применены кадровыми службами организаций различных форм собственности.

—труктура и объем исследовани€. ƒипломна€ работа состоит из введени€, трех взаимосв€занных глав, заключени€, библиографического списка и приложений. ќбщий объем исследовани€ составил страниц машинописного текста без приложений.


1. “еоретические и методологические основы проведени€ аттестации персонала организации


1.1 ѕон€тие, сущность и значение аттестации в общей системе управлени€ персоналом


—овременна€ кадрова€ политика предъ€вл€ет серьезные требовани€ как к подготовке, повышению квалификации, так и к оценке работы кадров. ¬ св€зи с этим неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно-правовых форм проверки (контрол€) и оценки профессиональных и других качеств персонала - аттестации.

јттестаци€ и комплексна€ оценка персонала €вл€етс€ неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Ёто своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управлени€ - важнейшего на сегодн€ фактора успеха в конкурентной борьбе. ѕравильно построенна€ система аттестации - первый показатель уровн€ (статуса) и качества кадровой работы в организации.

ѕервым шагом на пути систематизации знаний в области аттестации персонала €вл€етс€ исследование пон€ти€ аттестации персонала. јттестаци€ - это периодическа€ комплексна€ оценка персонала. ¬ общем смысле под аттестацией кадров (от лат. attestatio - свидетельство) понимают процедуру проверки и определени€ соответстви€ деловой квалификации, уровн€ знаний, умений и навыков работника, а также других общественно-значимых, профессионально важных качеств работника требовани€м, предъ€вл€емым к занимаемой должности. јттестаци€ призвана способствовать также повышению ответственности и исполнительской дисциплины работников, развитию их самосто€тельности и готовности к про€влению инициативы. ѕравильно построенна€ система аттестации призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от человеческих ресурсов организации, а значит - способствовать повышению эффективности работы организации в целом.

¬ справочной литературе, например в энциклопедическом юридическом словаре сказано, что должностна€ аттестаци€ - это определение квалификации работника с целью проверки соответстви€ занимаемой должности. Ѕлизкое к этому пон€тие аттестации можно найти в Ѕольшой юридической энциклопедии ћ.ё. Ѕарщевского. ¬ данном определении упоминаетс€ о служебной роли аттестации как €влени€ дл€ определени€ уровн€ профессиональной подготовки работника.

¬ научной и учебно-методической литературе пон€тие аттестации трактуетс€ далеко неоднозначно. “ак, например, некоторыми российскими учеными аттестаци€ рассматриваетс€ в широком и узком ее понимании и считаетс€, что определение квалификации, уровн€ знаний работника, учащегос€, гражданина, соответстви€ его деловых и политических качеств определенной профессии, специальности, квалификации или должности можно назвать аттестацией в широком смысле. ¬ узком же смысле аттестаци€ - это проводима€ предпри€тием, учреждением, организацией с помощью аттестационной комиссии, в цел€х посто€нного повышени€ деловой квалификации работников, улучшени€ их подбора и расстановки, периодическа€ проверка деловых, политических, организаторских, моральных и личных качеств работников определенной категории в специальной организационной форме.

ќднако с таким подходом к аттестации не согласны многие авторы научных исследований в области регулировани€ аттестации персонала. “ак, ’.“. ћелешко считает, что предлагаемое двойственное толкование аттестации может вызвать определенные нежелательные последстви€ при применении процедуры аттестации. ѕо его мнению, правила присвоени€ очередных квалификационных званий относ€тс€ к определению квалификации, но они не могут быть механически применены к аттестации кадров.

“акже двойственна€ трактовка аттестации была выдвинута ƒ.Ќ. Ѕахрахом, который выделил:

а) общую аттестацию, проводимую в цел€х оценки работы служащих, повышени€ у них чувства ответственности,

б) персональную аттестацию, проводимую в цел€х решени€ вопросов о присвоении служащему очередного звани€, о назначении служащего на иную должность, об увольнении служащего, и, как следует из названи€, проводимую именно в отношении отдельных служащих.

— точки зрени€ ј.√. ’ныкина под аттестацией следует понимать периодическую комплексную проверку уровн€ деловых, личностных, а также соответствие моральных качеств работника его должности и выполн€емой работе.

ѕодобные определени€ можно найти в стать€х журнала «—правочник кадровика» Ћ.¬. јз€мовой, ј.¬. ’ижн€ковой и др.

“аким образом, в данных определени€х отмечена периодичность проведени€ аттестации и указана ее цель.

ќднако приведенные выше пон€ти€ аттестации, в которых указываетс€ проверка уровн€ моральных, духовно-нравственных и иных личностных качеств работника по нашему мнению не может €вл€тьс€ причиной дл€ определени€ уровн€ квалификации сотрудника, а также его соответстви€ или несоответстви€ занимаемой должности или выполн€емой работе. ¬ советские времена, когда вместе с деловыми качествами работника также проводилась оценка уровн€ его политической подготовки и моральной устойчивости, такое определение аттестации можно было бы считать правомерным. Ќо в насто€щее врем€ оценка подобных личностных качеств работника может лишь наличествовать при аттестации определенной профессиональной де€тельности (государственные служащие, работники образовательных учреждений, юристы и т.д.), и это должно определ€тьс€ соответствующими нормативными правовыми актами.

¬.ћ. јнисимов обусловливает «аттестацию» как проверку, определение соответстви€ деловой квалификации, уровн€ знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. ѕо его мнению, аттестаци€ представл€ет собой одну из важнейших форм публичного контрол€ (проверки) качества профессиональной де€тельности работника.

ѕо мнению Ћ.¬. “руханович и ƒ.Ћ. ўур, аттестаци€ работников это определение квалификации работника, уровн€ его знаний и соответстви€ занимаемой должности. јттестаци€ призвана содействовать вы€влению общего кадрового потенциала, созданию резерва руковод€щих работников и специалистов.

¬ этой св€зи, на наш взгл€д, обобщенное пон€тие «аттестации» работников можно сформулировать как периодическую, комплексную проверку квалификации (уровн€ профессиональной подготовки, знаний, навыков) работника с целью определени€ соответстви€ (или несоответстви€) занимаемой должности или выполн€емой работе.

“аким образом, в данном определении содержитс€ общеприн€тое понимание аттестации и прослеживаетс€ основна€ цель ее проведени€: определение соответстви€ занимаемой должности и выполн€емой работе.

«десь необходимо отметить, что действующие законодательные акты содержат лишь общие положени€ по проведению аттестации, в них недостаточно отражены организационно-методические вопросы. –оссийские нормативные правовые акты, посв€щенные аттестации, имеют строго целевое назначение и действуют только в отношении отдельных категорий работников.

“ак, например, подпункт «б» п.3 ч.1 ст.81 “рудового кодекса –оссийской ‘едерации гласит, что в случае несоответстви€ работника занимаемой должности или выполн€емой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации, работодатель может расторгнуть трудовой договор. ѕри проведении аттестации, котора€ может послужить основанием дл€ увольнени€ работников в соответствии с п.3 ч.1 ст.81 “рудового кодекса –‘, в состав аттестационной комиссии в об€зательном пор€дке включаетс€ представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации.

¬месте с тем, “рудовой кодекс –‘ не рассмотрел само пон€тие «аттестаци€» и процедуру ее проведени€, а реализаци€ указанных статей пока не обеспечена ни организационными, ни методическими механизмами. ≈динственное, что предусмотрено “  –‘ так это одно из возможных правовых последствий проведени€ аттестации - увольнение.

¬ насто€щее врем€ организационно-методологическа€ база, регулирующа€ отношени€ по аттестации работников, носит ведомственный или отраслевой характер. “ак, например, предусмотрены цели проведени€ аттестации, пор€док проведени€ и ее последстви€ дл€ государственных и муниципальных служащих, педагогических и руковод€щих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, руководителей федеральных государственных унитарных предпри€тий, научных работников, спасателей, работников, зан€тых на опасных производственных объектах и др. Ќо это не восполн€ет пробел регулировани€ аттестации дл€ других категорий работников, зан€тых в ведущих отрасл€х экономики, на которых данные нормативные акты не распростран€ютс€.

“акое положение вещей принижает в целом результативность трудового законодательства, вызыва€ трудовые споры, отрицательно вли€ет на эффективность труда и качество работы, ухудшает социально-психологический климат в трудовых коллективах и приводит к другим негативным последстви€м. ¬се это обуславливает необходимость оптимизации законодательства об аттестации.

Ќа наш взгл€д, несмотр€ на некоторые разногласи€ ученых при определении пон€ти€ аттестации можно сказать, что аттестаци€ представл€ет собой проверку квалификации работника, его деловых качеств и их оценку, осуществл€емую в определенной организационно-правовой форме.

ѕо сути, приведенные выше определени€ отличаютс€ лишь различным ракурсом рассмотрени€ проблемы. ѕо нашему мнению, сущность аттестации кадров заключаетс€ в том, чтобы оценить действительные и потенциальные возможности работника в соответствии с миссией организации (предпри€ти€).

ќчень часто кадровые работники дискутируют о том, какое из пон€тий «оценка» и «аттестаци€» €вл€етс€ родовым, а какое видовым, и кака€ между ними разница. Ќередко такие дебаты ведут к выводу о том, что принципиальных различий нет, и что один и тот же процесс называетс€ двум€ разными словами. “ак, например, —.¬. Ўекшн€ определ€ет аттестацию как традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнени€ должностных об€занностей с помощью стандартных критериев. ѕо мнению ≈.¬. ћаслова оценка работников чаще всего проходит в форме аттестации.

ќднако полностью соглашатьс€ с указанным отождествлением не совсем верно, поскольку аттестаци€ €вл€етс€ набором процедур дл€ определени€ соответстви€ (или несоответстви€) работника занимаемой должности и выполн€емой работе, который имеет юридическое оформление. ќценку персонала можно определить как управленческую категорию, котора€ отражает де€тельность субъекта оценки по оцениванию объекта оценки, и котора€ осуществл€етс€ на определенных этапах проведени€ аттестации.

«десь следует заметить, что предложенна€ трактовка «оценки персонала» €вл€етс€ базовым пон€тием и отражает суть работы по оценке персонала как управленческого процесса.

Ќа наш взгл€д, аттестаци€ представл€ет собой специфический метод оценки персонала с целью определени€ соответстви€ профессиональной компетенции сотрудника требовани€м рабочего процесса должности, а также уточнени€ действующих на предпри€тии технологических процессов, процедур и должностных инструкций.

ѕон€тие же оценки персонала более широкое, чем аттестаци€, и включает в себ€ изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по многим параметрам, таким как: эффективность де€тельности; особенности поведени€; выполнение должностных об€занностей; уровень достижени€ целей; уровень компетентности; определенные личностные особенности.

јттестаци€, в отличие от других видов оценки персонала направлена на систематическое измерение профессиональных достижений сотрудников, необходимое дл€ прин€ти€ дальнейших управленческих решений в соответствии с задачами, сто€щими перед организацией.

 ак у отдельных работников, так и у некоторых работодателей распространено ошибочное представление о равнозначности таких пон€тий как «аттестаци€» и «оценка эффективности де€тельности». ќднако аттестаци€ €вл€етс€ законодательно закрепленной процедурой, котора€ проводитс€ не чаще, чем раз в год, иногда реже (а то и вообще никогда), а последстви€ми аттестации могут быть какие-либо масштабные изменени€ в кадровой политике, ротаци€ персонала и прочее.

ќценка же эффективности де€тельности - процедура посто€нна€, регул€рна€, котора€ служит интересам предпри€ти€ и характеризуетс€ посто€нным наблюдением за трудовым процессом в целом и работой каждого сотрудника в отдельности.  аждодневный контроль и «работа над ошибками» - это самый простой и надежный способ оценивать эффективность де€тельности. –аботодатели и работники, в отношении которых практикуетс€ такой подход, привыкают к подобному вниманию, и соответственно уже не бо€тс€ более серьезного испытани€ - аттестации.

ƒл€ эффективного проведени€ аттестации различные организации разрабатывают соответствующие локальные нормативные акты и другие документы, обеспечивающие планомерность и объективность аттестации.

“аким образом, во избежание возможных недоразумений в дальнейшем предлагаетс€ вз€ть за основу определение, сложившеес€ в ходе обобщени€ вышеизложенных точек зрени€, что аттестаци€ - это периодическа€, формализованна€, комплексна€ оценка квалификации (уровн€ профессиональной подготовки, знаний, навыков) работника с целью определени€ соответстви€ (или несоответстви€) занимаемой должности и выполн€емой работе на определенном рабочем месте.

»з данного определени€ вытекают следующие ключевые характеристики аттестации персонала:

-систематичность: аттестаци€ должна проводитьс€ регул€рно через определенный период времени (раз в квартал, полугодие, год), но не реже одного раза в год;

-формализованность: должны быть разработаны и доведены до сведений оцениваемых работников: стандарты работы, критерии оценки и механизм формировани€ итогового оценочного показател€; формы, в которых будут фиксироватьс€ результаты аттестации; также следует оговорить период времени, работа в течение которого будет оцениватьс€ при проведении аттестации.

јттестацию персонала следует рассматривать в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией. ќчень сложно отделить какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе управлени€ персоналом. ѕринципиальным условием эффективной работы системы аттестации €вл€етс€ ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

јттестаци€ персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной ув€зки задач, решаемых в ходе оценки с другими направлени€ми работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлени€ми:

-подготовка и повышение квалификации;

-кадровое планирование;

-развитие работников и планирование их карьеры;

-система стимулировани€ труда;

-формирование кадрового резерва и работа с ним.

јттестаци€ персонала помогает организации в решении целого комплекса задач, св€занных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. »нформаци€, полученна€ в результате оценки, может быть использована дл€ формировани€ кадрового резерва, через вы€вление работников с высоким управленческим потенциалом, способным выполн€ть более сложную и ответственную работу.  роме того, аттестаци€ помогает руководител€м при планировании карьеры работников и решении задач, св€занных с их обучением и развитием.

“ак, например, при помощи аттестаци€ можно вы€вить недостаток профессиональных знаний и навыков, преп€тствующих достижению тех требований работы, которые установлены организацией, а также определить потребность в обучении, как отдельных работников, так и разных категорий персонала.

»нформаци€, полученна€ в ходе аттестации, может быть положена в основу плана (планов) проведени€ обучени€, разработки соответствующих программ обучени€, переобучени€ или повышени€ квалификации работников разного уровн€ - от р€довых работников до высших руководителей.

ƒл€ того чтобы составить более полное представление о сущности аттестации персонала, необходимо у€снить ее цели. “ак, аттестаци€ персонала призвана способствовать достижению следующих целей:

-административные цели;

-оценка качества управленческой де€тельности;

-предоставление работникам обратной св€зи о степени их соответстви€ требовани€м к занимаемой должности;

-развитие работников;

-совершенствование процесса управлени€ персоналом.

–ассмотрим более подробно содержание каждой из них.

јдминистративные цели. ѕо каждому работнику руководителем может быть собрана информаци€ относительно уровн€ его трудовой дисциплины, готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством, уровне производительности, личностных качествах, уровне развити€ профессиональных и деловых качеств работников. ѕолученна€ информаци€ обеспечивает руководство рациональной основой дл€ прин€ти€ таких административных решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации, увольнение и др.

ќценка качества управленческой де€тельности. јттестаци€ призвана вы€снить, в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаютс€ управленческие задачи, от качества решени€ которых в значительной степени завис€т результаты работы аттестуемых, их мотиваци€ и отношение к работе. ќценива€ результаты труда р€довых работников, и определ€€ вклад, который они внос€т в работу подразделени€ (всей организации) можно получить информацию, позвол€ющую оценить работу их руководителей, а также установить, какие недостатки в работе завис€т от исполнител€, а какие €вл€ютс€ следствием неудовлетворительного качества управлени€.

»нформирование работников о соответствии их требовани€м к занимаемой должности. јттестаци€ должна давать работнику обратную св€зь со стороны руководства о том, как он выполн€ет свои об€занности. ќбратна€ св€зь призвана направл€ть усили€ работников в нужном направлении, про€сн€€ предъ€вл€емые к ним требовани€ и мотивировать их к улучшению результатов своего труда.

–азвитие работников. јттестаци€ помогает определить потребность работника в обучении и развитии, вы€вл€ет, что именно в профессиональной де€тельности работника требует улучшени€. јттестаци€ вы€вл€ет уровень потенциальных возможностей работника дл€ оценки перспектив роста их эффективной де€тельности.

—овершенствование процесса управлени€ персоналом. јттестаци€ может использоватьс€ как один из методов контрол€ за работой персонала с целью поддержани€ установленных стандартов работы. ≈сли по итогам аттестации вы€сн€етс€, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организаци€ в зависимости от вы€вленных причин неудовлетворительной работы может предприн€ть следующие шаги:

-реорганизаци€ процесса труда: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

-изменение требований к результатам труда конкретных категорий работников;

-обучение, повышение квалификации или переобучение работников;

-разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровн€ мотивации и приверженности персонала своей организации;

-перемещение на другие должности работников, не справл€ющихс€ со своими об€занност€ми.

÷ели аттестации могут быть стратегическими, среднесрочными, текущими.   стратегическим цел€м при аттестации кадров относ€тс€:

-повышение эффективности и результативности работы организации;

-повышение уровн€ организации всех технологических производственных процессов;

-вы€вление сотрудников, профессиональный потенциал которых еще не востребован и не реализован дл€ пользы всей организации;

-создание системы оценки потребностей и побудительных мотивов у работников дл€ раскрыти€ и реализации их талантов и способностей;

-создание системы мотивации активности сотрудников;

-оценка руковод€щей «команды» и степени ее эффективности.

¬ научной и учебно-методической литературе выделены следующие цели аттестации персонала (см. табл. 1).


“аблица 1

÷ели аттестации персонала

ќсновныеƒополнительныеќбщие—пецифическиеќценка результатов труда сотрудника.ѕроверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, ло€льность организации, работодателю и руководству).”лучшение управлени€ персоналом.ќпределение круга работников и перечн€ должностей, подлежащих увольнению или сокращению.ќпределение соответстви€ их занимаемой должности.ѕроверка мотивации к труду, к работе в данной должности.ѕовышение эффективности кадровой работы.¬ы€вление недостатков в уровне подготовки.ќпределение перспектив развити€ карьеры работника.ѕовышение ответственности и исполнительной дисциплины.”лучшение морального и психологического климата в организации.—оставление плана развити€ работника.

√лавными цел€ми аттестации персонала вступают: правильный подбор и расстановка кадров; переподготовка кадров и повышение их квалификации; формирование резерва на выдвижение.

 роме того, аттестацию персонала св€зывают с решением более широкого круга проблем управлени€, таких как изменение организационной структуры управлени€, улучшени€ использовани€ кадров, св€занное с должностным перемещением и выдвижением; планирование продвижени€ работников по службе и т.д. ¬полне утвердительно можно говорить о стратегии, тактике, оперативном управлении при аттестации профессиональной де€тельности и личности сотрудников в любой организации.

Ќа наш взгл€д, наиболее важными цел€ми аттестации персонала €вл€етс€:

-улучшение текущей де€тельности;

-определение производственных целей и задач;

-определение потребности в обучении.

ќпределение целей системы оценки €вл€етс€ основой дл€ прин€ти€ решений о том, что будет оцениватьс€ (выработка критериев аттестации).

 ак видно, цели и задачи аттестации персонала могут быть различными. »х многообразие показывает важность рассматриваемой нами категории в экономическом анализе работы предпри€ти€. Ќа наш взгл€д, все задачи, которые решаютс€ при помощи оценки персонала, по-своему важны. ѕриоритет следует отдавать тем задачам, которые наиболее актуальны дл€ определенного этапа развити€ предпри€ти€. Ќапример, если предпри€тие находитс€ в стадии становлени€, то приоритетными задачами будет вы€снение реальных возможностей работника. ≈сли же предвидитс€ реорганизаци€ предпри€ти€, то следует отдать предпочтение задаче развити€ персонала или задаче трудовой мотивации.

»так, теоретически, аттестаци€ персонала - это процедура определени€ квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установлени€ их соответстви€ или несоответстви€ занимаемой должности. јттестаци€ проводитс€ с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использовани€. ѕо результатам аттестации принимаетс€ решение, измен€ющее или сохран€ющее аттестуемому занимаемую должность. Ќо така€ процедура с соблюдением всех норм и требований российского законодательства примен€етс€ в основном в государственных учреждени€х.

Ќа деле же в большинстве компаний проводитс€ регул€рна€ оценка сотрудников, котора€ и называетс€ аттестацией. —читаетс€, что эта процедура необходима дл€ эффективного управлени€ персоналом компании. ѕричем цели у разных организаций при этом могут быть абсолютно разные. Ёто может быть и определение потребности в обучении, и улучшение текущей де€тельности, и определение целей и задач на следующий период, и подбор кандидатов дл€ необходимых перемещений внутри организации, и сбор информации, необходимой дл€ прин€ти€ решени€ о продвижени€х по службе.

ѕроведение аттестации позволит добитьс€ реального повышени€ эффективности работы персонала в том случае, если она не будет ограничиватьс€ лишь констатацией существующего положени€. јттестаци€ должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников.

„аще всего аттестаци€ персонала проводитс€ один раз в год. “акой промежуток времени вполне достаточен дл€ того, чтобы у€снить, какой сотрудник смог чего-то достигнуть, а какой не сумел.

ѕроведение аттестации вызывает, как правило, многочисленные вопросы у работников предпри€ти€. Ёти вопросы в основном св€заны как с правомерностью самого факта аттестации, так и с ее правовыми последстви€ми.

јттестаци€ кадров подраздел€етс€ на об€зательную и необ€зательную.

ƒл€ тех категорий организаций, в отношении сотрудников которых законодательством не установлено требование об об€зательной аттестации, проведение аттестации не €вл€етс€ об€зательным. ¬ этом случае аттестаци€ работников €вл€етс€ обычно инициативой администрации предпри€ти€. ’от€ ее проведение не €вл€етс€ об€зательным, вместе с тем оно не запрещено трудовым законодательством. Ќормативно-правовые акты не определ€ют пор€док и услови€ проведени€ аттестации в подобной ситуации.

¬ этом случае на предпри€тии должны быть разработаны локальные положени€ об аттестации, в которых определ€ютс€ сроки, пор€док и услови€ ее проведени€. —одержание этих документов должно быть доведено до сведени€ работников.

¬ положении о пор€дке проведени€ аттестации должны быть определены критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компетенции работников с учетом специфики трудовых функций, которые они выполн€ют.

  сожалению, большинство российских организаций только начинает подходить к пониманию этой цели применительно к такой оценочной процедуре, как аттестаци€, призванной выполн€ть роль одного из важнейших инструментов определени€ путей развити€ работников. «а рубежом этим инструментом пользуютс€ гораздо чаще и успешнее.

¬ –оссии, по сравнению с развитыми западными странами и странами јзии, аттестаци€ гораздо чаще используетс€ дл€ прин€ти€ административных решений, св€занных с увольнением работников по несоответствию занимаемой должности (54% по сравнению с 15-20%), и значительно реже дл€ прин€ти€ решений, св€занных с обучением и развитием работников (35% по сравнению с 70% дл€ јзии и 85% дл€ стран «апада). Ёто означает, что многие руководители неправильно понимают цели аттестации персонала, использу€ ее лишь дл€ того, чтобы расправитьс€ с «неугодными» работниками.

 ак социальный механизм аттестаци€ выполн€ет следующие функции:

-диагностическую, или оценочную: изучение и оценка де€тельности, поведени€, личности специалистов в цел€х их наиболее правильного использовани€;

-прогностическую, котора€ заключаетс€ в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

-корректирующую, котора€ состоит в определении каких-либо специальных меропри€тий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов де€тельности и поведени€ специалистов;

-воспитательную: воздействие на личностные качества работника, в первую очередь на его мотивационную сферу.

«нание и учет этих функций позвол€ет при разработке системы аттестации в организации избежать односторонней оценки результатов де€тельности служащих и рассматривать их в диалектическом единстве, синергетической целостности. Ётому же способствует и опора на соблюдение принципов открытости, коллегиальности, системной целостности оценки профессиональной де€тельности, обеспечивающих объективное отношение к персоналу в процессе аттестации.

≈сли рассматривать субъект и объект аттестации персонала, то объектом здесь €вл€етс€ сотрудник предпри€ти€ (или тот, кого оценивают). —убъектами оценки персонала обобщенно можно назвать тех, кто осуществл€ет процесс оценки. »ми могут быть: сам сотрудник (если используетс€ самооценка); сослуживцы (того же административного уровн€, что и сотрудник); руководители сотрудника; подчиненные сотрудника; психологи; эксперты - специалисты предметной области, знание которой необходимо сотруднику в его работе; сотрудники кадровой службы. ¬ случае использовани€ компьютерного тестировани€ можно условно считать субъектом оценивани€ также автора (авторов) теста.

¬ аттестации персонала могут и должны принимать участие различные субъекты. ¬ыбор же субъекта должен исходить из того, насколько он компетентен, информирован и экономичен дл€ проведени€ оценки, насколько его особенности соответствуют состо€нию и развитию оцениваемого объекта.

” процедуры аттестации есть как противники, так и приверженцы, причем, аргументы каждой из сторон €вл€ютс€ довольно таки весомыми. “ак, например, по мнению противников аттестации, менеджер и так посто€нно оценивает своих сотрудников, проведение же аттестации отнимает много сил, она способна внести разлад в коллектив, а ее конечные результаты неизвестны. ¬ принципе, такой подход справедлив, поскольку если не известна цель проведени€ аттестации, то лучше за нее не братьс€.

“очка зрени€ сторонников аттестации состоит в том, что формализованна€ система позвол€ет повысить эффективность самой системы оценки.  роме того, аттестаци€ подходит не только дл€ отдельного сотрудника и его руководител€, но и отвечает интересам организации в целом. Ѕольшинство специалистов справедливо полагают, что аттестаци€ - один из наиболее эффективных инструментов управлени€ персоналом. јттестаци€ позвол€ет:

-определить внутри организации стандарты де€тельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестаци€ не имеет смысла;

-провести диагностику персонала;

-вы€вить «болевые точки»;

-определить ценность сотрудников не только дл€ подразделени€/группы, но и дл€ организации;

-обоснованно принимать управленческие решени€, особенно св€занные со стратегическими задачами организации и процессом внедрени€ изменений.

  сожалению, руководство многих компаний не совсем правильно понимает, что такое аттестаци€ персонала, и соответственно аттестаци€ из полезной и конструктивной процедуры превращаетс€ в бессмысленную и весьма болезненную дл€ сотрудников. ¬ идеале, аттестаци€ в организации - это попытка улучшить работу каждого сотрудника в отдельности и предпри€ти€ в целом.

Ќа наш взгл€д, сегодн€ назрела необходимость изменени€ приоритетов при проведении аттестации. Ќе отказыва€сь от определени€ в ходе аттестации степени соответстви€ работников требовани€м к занимаемой должности, все более актуальным становитс€ использование этой процедуры дл€ вы€влени€ проблем и преп€тствий, снижающих отдачу от работников, и определение путей более эффективного управлени€ персоналом организации.

ѕроведение аттестации, как и создание института аттестации, позволит решить вопросы мотивации сотрудников, добитьс€ отчетливого понимани€ ими своих задач, повысить ответственность работников, улучшить взаимопонимание начальников и подчиненных, определить соответствие между эффективностью работы и системой ротации и поощрений и многое другое.

Ќалаженный институт аттестации позволит руководител€м вы€сн€ть задачи управлени€, регул€рно отслежива€, контролиру€ и воздейству€ на эффективность работы кадров.

ѕри решении вопроса о способах организации оценочных процедур оптимальным €вл€етс€ создание системы оценки персонала. ѕод системой понимаетс€ множество элементов, наход€щихс€ в отношени€ и св€з€х друг с другом, образующих определенную целостность, единство. »сход€ из этого, предполагаетс€ взаимосв€зь и взаимодействие различных процедур оценки персонала между собой. »наче веро€тно возникновение противоречий между результатами оценки и последующими кадровыми решени€ми. Ёто может подорвать доверие работников к оценке персонала снизить ее действенность и эффективность.

”читыва€ то, что в экономической литературе такое пон€тие, как «система аттестации персонала», отсутствует, можно предложить следующий вариант ее трактовки.

—истема аттестации персонала - это организованна€ в соответствии с принципами научного управлени€, совокупность меропри€тий по оценке персонала, направленных на достижение организационных целей и повышение эффективности управлени€ персоналом.

ќсновыва€сь на изучении материалов по аттестации персонала, предлагаемых в научной и учебно-методической литературе, а также на опыте ее практического применени€, следует выделить следующие структурные составл€ющие, которые должны присутствовать в системе аттестации (оценки) персонала:

1)цели аттестации - определ€ют целевой вектор функционировани€ системы, дл€ решени€ каких проблем она предназначена;

2)содержание аттестации - определ€ет принципы построени€ системы, ее показатели, критериальное наполнение;

)методы аттестации - используемые способы получени€, измерени€ и фиксации необходимой оценочной информации;

)стратеги€ (программа) проведени€ аттестации - устанавливает набор процедур, в соответствии с которыми организуетс€ и проводитс€ оценка.

»так, основными элементами системы аттестации персонала можно считать следующие: предмет аттестации, цель аттестации и способ ее использовани€; критерии аттестации; методы, техника, способы проведени€ аттестации; оценивающий орган; категории оцениваемых работников; частота оценки.

ѕредметом аттестации персонала €вл€ютс€ способности сотрудников, востребованные в организации, в то врем€ как при аттестации кадрового потенциала организации изучаютс€ и резервные способности, а также возможности их использовать.

ѕроблема построени€ эффективной системы аттестации персонала предпри€ти€ условно раздел€етс€ на две составл€ющие: перва€ - это исследование и определение оптимальной организации структурных составл€ющих системы с точки зрени€ методики, и втора€ - это изучение отраслевой направленности системы: специфики де€тельности предпри€ти€, его персонала, анализа накопленного прикладного опыта решени€ исследуемых проблем.


.2 ѕринципы, критерии и методы оценки и аттестации персонала


јттестаци€ персонала €вл€етс€ одной их важнейших функций управлени€ персоналом. ≈е роль в системе управлени€ организацией заключаетс€ в том, что именно на ее основе управл€ющий субъект принимает соответствующие решени€. ќт того, насколько эта информаци€ будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решени€.

ѕринципами эффективной аттестации персонала считаютс€:

1.ќбъективность и конфиденциальность: интерпретаци€ результатов не должна зависеть от частного мнени€ или отдельных суждений.

2.Ќадежность: относительна€ свобода от вли€ни€ ситуативных факторов.

.ƒостоверность: оцениватьс€ должен реальный уровень владени€ навыками - насколько успешно человек справл€етс€ со своим делом.

.ѕрогностичность: оценка должна давать данные о том, к каким видам де€тельности и на каком уровне человек способен работать потенциально.

.ƒоступность: процесс оценивани€ и критерии оценки должны быть пон€тны оценщикам, наблюдател€м и самим оцениваемым.

.ѕроведение оценочных меропри€тий должно реально способствовать развитию и совершенствованию компании в целом.

»менно стремление к объективности при проведении меропри€тий по аттестации персонала требует от специалистов по человеческим ресурсам посто€нного пополнени€ их инструментари€ и поиска наиболее эффективных методов аттестации персонала.

«начение аттестации высоко еще и потому, что она св€зывает, объедин€ет все элементы системы управлени€ персоналом в единое целое. Ќевозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещени€м и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не провод€ при этом оценку соответствующих деловых, профессиональных и личностных качеств работников.

 огда говор€т «оценка» подразумевают использование какого-либо инструмента измерени€. ќценить по существу означает измерить. ”словно можно считать, что при аттестации персонала измер€етс€ некоторое «качество» сотрудника, которое определ€етс€ одним или несколькими критери€ми. ќценивание - процедура получени€ числа, выражающего «качество» сотрудника.

ѕо общему определению критерий (от греч. kriterion - мерило):

) отличительный признак, на основании которого, производитс€ оценка, классификаци€, определение или принимаетс€ решение;

) требование, в соответствии с которым определ€ютс€ правила и процедуры выбора средств достижени€ определенного результата, эффекта, варианта альтернативных решений, производитс€ оценка степени достижени€ поставленной цели.

 ритерии аттестации персонала - это факторы, показатели, определ€ющие «качество» сотрудника.

Ќадо заметить, что выработка критериев считаетс€ едва ли не самым сложным действием при проведении аттестации персонала. ќценить сотрудника «в целом» - то же самое, что поставить школьнику одну оценку, котора€ включала бы в себ€ одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре.

“ак, предметами аттестации персонала могут быть:

1)ќсобенности поведени€. Ётот фактор достаточно сложен дл€ оценки, так как требует четкого и предварительного анализа содержани€ работы и установлени€ определенных стандартов поведени€, вли€ющего на эффективность работы. — другой стороны, он удобен при обсуждении, поскольку не затрагивает личностных особенностей и стимулирует сотрудника не к глубинным изменени€м на уровне личности, а к изменени€м в области демонстрируемого поведени€. ћожно порекомендовать дл€ оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или заказчиком (продавцы-консультанты, сотрудники фронт-офиса, официанты).

2)Ёффективность де€тельности. ¬ данном случае предметом оценки €вл€ютс€ персональные особенности выполнени€ работы. јттестаци€ строитс€ на анализе результатов прин€тых сотрудником решений или эффективности используемых методов работы. ѕредполагаетс€, что руководитель в достаточной мере знает работу подчиненного и в состо€нии выступать в качестве консультанта.

)”ровень достижени€ результатов. ¬ чистом виде €вл€етс€ одной из стадий управлени€ по цел€м. ¬о врем€ аттестации определ€етс€ уровень достижени€ поставленных целей, анализируютс€ причины, по которым заданный уровень не был достигнут. ”станавливаютс€ цели и задачи на предсто€щий период, определ€ютс€ необходимые меропри€ти€ по поддержке сотрудника, составл€етс€ план индивидуального развити€ или повышени€ квалификации, обговариваютс€ способы и методы промежуточного и итогового контрол€, вознаграждени€ за высокие достижени€.

)¬ыполнение должностных об€занностей. ќценочные системы, созданные на основе этого критери€, встречаютс€ не так часто. ¬ основном они примен€ютс€ дл€ оценки де€тельности сотрудников государственного и муниципального управлени€, а также в том случае, когда содержание работы жестко регламентировано должностной инструкцией (например, оператор атомных электростанций). јттестаци€ носит €рко выраженный дисциплинарный характер. »наче говор€, вы€сн€ютс€ причины невыполнени€ некоторых об€занностей или выполнени€ их не на должном уровне, планируютс€ компенсирующие меропри€ти€.

) омпетенци€. ≈сли в организации разработаны профили компетенции дл€ всех видов работ и должностей, можно построить систему оценки на этом. »ме€ идеальный и реальный профиль компетенции, легко определить несоответствие или недостаточность компетенции в различных област€х. ¬ данном случае оценочное собеседование будет в меньшей степени направлено на обсуждение персональных способов выполнени€ работы или достижени€ результатов. ¬ большей степени оно будет касатьс€ путей повышени€ компетентности, т.е. оценочна€ процедура будет носить €вную направленность на повышение компетентности, квалификации сотрудника.

)ќсобенности личности. ѕожалуй, самый спорный из возможных предметов аттестации, поскольку он легко конфронтирует с таким правилом любой оценочной процедуры: «ќцениваем не личность, а де€тельность, работу».

“ем не менее, иногда оценочна€ процедура включает в себ€ оценку личностных особенностей работника, таких как энтузиазм, оптимизм, уровень агрессивности, стремление к власти. Ёто можно делать лишь в том случае, когда такие особенности личности €вл€ютс€ существенными дл€ работы или прин€ти€ каких-либо решений. Ќаиболее полезна эта информаци€ при подборе новых сотрудников и при формировании кадрового резерва. ѕри этом нужно понимать, что психические особенности личности мало подвержены изменени€м и коррекции.

ѕри выборе предмета оценки следует понимать, насколько организаци€ способна определить стандарты. Ќапример, при отсутствии четко определенных должностных об€занностей оценить выполнение должностных об€занностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

 ажда€ должность предъ€вл€ет к работнику определенные требовани€. —оответственно, аттестаци€ сотрудников, занимающих разные должности, должна базироватьс€ на разных критери€х и стандартах.

 ритерии оценки €вл€ютс€ основой дл€ анализа соответстви€ де€тельности сотрудника необходимым стандартам. ƒл€ того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, а самое главное - существенными дл€ данного рабочего места. Ќапример, руководители и специалисты не могут оцениватьс€ по единой схеме. —ледует учитывать, что в де€тельности специалистов преобладают работы аналитического характера, подготовка решений и предложений, справок, отчетов и других материалов, а работа руководителей включает организационные, распор€дительные, административно-управленческие и воспитательные функции. –азличи€ в трудовой де€тельности предопредел€ют и различи€ в деловых качествах, которые необходимы руководител€м и специалистам.

“аким образом, в структуру критериев, по которым следует оценивать персонал организации, вход€т:

) профессиональные критерии: это характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда государственного служащего;

) деловые критерии: характеризуют организованность, интеллект, ответственность, инициативность;

) личностные критерии: раскрывают такие особенности человека, как способность к самооценке, нравственность, честность, справедливость;

) интегральные критерии: характеристики, которые образуютс€ на основе целого р€да других присущих человеку качеств, таких как профессиональный авторитет, культура мышлени€, речи.

¬ данной структуре наход€т отражени€ качества, которые раскрывают человека в системе социальных отношений - это его личностные и, прежде всего волевые, морально-психологические характеристики; качества, которые свидетельствуют о его организаторских способност€х: деловитости, нацеленности на высокую результативность труда, характеризующие его профессиональные возможности, уровень профессионализма, профессионального опыта на занимаемой должности.

—уществует несколько дес€тков систем аттестации, которые классифицируютс€ по различным критери€м или основани€м. јнализ и обобщение примен€емых в отечественной административной практике показателей, которые оценивают личностно-профессиональный уровень аттестуемого, позвол€ют разделить их на три группы:

) формальные показатели: профиль и уровень образовани€, его соответствие выполн€емым об€занност€м; стаж и опыт работы (службы); отношение к служебным об€занност€м; продуктивность работы;

) профессиональна€ компетентность сотрудника: профессиональные знани€, умени€, навыки, знание своих должностных об€занностей;

) профессионально важные качества работника: психологические и психофизические особенности личности, существенно вли€ющие на эффективность выполнени€ профессиональных задач (производительность труда, надежность де€тельности).

 ритерии и цели компании.  ритерии аттестации должны соответствовать цел€м организации. ≈сли цель организации - снижение издержек, значит, оцениватьс€ должны затраты, производимые сотрудником, и/или коэффициент, отражающий отдачу на затраты. Ќекоторые измеримые критерии сложно примен€ть дл€ оценки де€тельности отдельных сотрудников, например исполнение бюджета. ¬ этом случае можно использовать критерии оценки де€тельности отдела или подразделени€. –ешени€, принимаемые на основе этих данных, должны быть ориентированы на соответствующий уровень (например, уровень руководител€ подразделени€). Ќеобходимо помнить, что критерии могут измен€тьс€ в св€зи с изменением целей и приоритетов организации.

 ритерии и содержание работы.  ритерии должны соответствовать содержанию работы. ƒл€ этого первоначально необходимо провести анализ соответстви€ содержани€ работы должностной инструкции. ќблегчить эту задачу могут тарифно-квалификационные справочники.

 ритерии и потребности персонала.  ритерии должны удовлетвор€ть стремление сотрудников быть «хорошими», «успешными».  онечно, сотрудники хот€т знать, как организаци€ оценивает их работу, но в большинстве случаев они хот€т иметь представление и о перспективах дальнейшей работы в компании. ѕоскольку контракт между сотрудником и компанией носит двусторонний характер, критерии выполн€ют двойную функцию: они не только позвол€ют определить, насколько сотрудники подход€т организации, но и установить обратное - насколько организаци€ соответствует ожидани€м сотрудника.

ƒолжны быть предусмотрены конкретные количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке квалификации и профессиональной компетентности работников и решении вопроса об установлении им заработной платы.

 ачественные критерии (словесные, сравнительные) позвол€ют описать содержание и специфику рассматриваемого признака и дать его оценку, например: «превышает требовани€ должностной инструкции», «соответствует должности», «существенно ниже, чем требует должностна€ инструкци€».

 оличественные (числовые, балльные) критерии отражают меру выраженности.

ћногие виды работ достаточно легко поддаютс€ количественной оценке. Ќеобходимо лишь вы€вить подход€щий критерий и установить требуемые стандарты.

) ѕрофессиональна€ компетентность - критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду де€тельности. –езультаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных об€занностей.  оличественные и качественные показатели эффективности выполнени€ всех компонентов де€тельности (функций).

ѕрофессионально важные качества выдел€ютс€ в зависимости от занимаемой должности, выполн€емых функций. ѕроекты методик аттестации де€тельности разрабатываютс€ менеджерами по персоналу при консультировании с директорами, начальниками подразделений, ведущими специалистами. ƒл€ этого используютс€ должностные инструкции, выделение действительно значимых видов де€тельности и критериев оценки эффективности.

)  орпоративна€ компетентность - критерии, соответствующие пониманию сотрудником целей и задач компании, а также его человеческим качествам.  орпоративна€ компетентность включает в себ€ знание и понимание:

-политики в области качества,

-организационной структуры компании (структура, директорат, основные функции подразделений),

-документов, регламентирующих де€тельность предпри€ти€ и всех сотрудников компании,

-техническую компетентность: пользователь ѕ  (Word, ≈xcel), умение работать с »нтернетом, электронной почтой, знание английского и других иностранных €зыков.

—одержание знаний, относ€щиес€ к профессиональной компетенции, завис€т от конкретной должности (профессии).

 орпоративно важные качества личности:

-ло€льность (прин€тие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распор€жение и мнение руководства);

-активна€ жизненна€ позици€ (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себ€, мотиваци€ достижени€);

-развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, а не беспор€дочное мышление, самосто€тельность мышлени€);

-коммуникабельность (умение общатьс€ с людьми и работать в группе);

-высока€ работоспособность;

-пор€дочность, честность;

-презентабельный внешний вид (опр€тный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю).

¬ качестве общих показателей дл€ всех категорий работников учитываютс€: уровень образовани€, объем специальных знаний в данной области, стаж работы в данной или аналогичной должности.

 роме показателей, общих дл€ всех категорий работников дл€ каждой профессионально-квалификационной группы служащих должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки. Ќапример, дл€ технических исполнителей это такие показатели, как своевременность, оперативность и качество выполнени€ работ, вход€щих в должностные об€занности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами и т.п.

ƒл€ специалистов такими требовани€ми €вл€ютс€: степень самосто€тельности выполнени€ должностных об€занностей, качество и результативность их осуществлени€, ответственность за порученное дело, способность адаптироватьс€ к новой ситуации и примен€ть новые подходы к решению возникающих проблем и т.п.

–уководител€м предпри€тий и их подразделений могут быть предъ€влены следующие требовани€: умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, должный стиль общени€ с подчиненными, реально осуществимый масштаб руководства и т.п.

јттестаци€ сотрудников неуправленческих должностей обычно проводитс€ по следующим основным параметрам: отношение к работе; работа в команде; умение решать проблемы; навыки общени€; уровень квалификации.

ј вот специалистов-управленцев оценивают еще и по следующим критери€м: ответственность, инициатива, лидерство, управление персоналом, навыки планировани€ и организации.

Ќаиболее общими показател€ми (критери€ми) эффективности де€тельности при аттестации персонала €вл€ютс€ следующие:

) продуктивность: отношение к получаемой информации и ответна€ реакци€ на нее; продуктивность измер€етс€ количеством прин€тых результативных решений, количеством (единицами) затраченного времени, израсходованных финансов, ресурсов;

) удовлетворенность: результат профессиональной успешности, а также материальной обеспеченности и реализации духовных потребностей; удовлетворенность - это общее название критери€, включающего информацию об отношении к выполнению служебных об€занностей, а также информацию о конфликтности человека (неуживчивости в коллективе), неорганизованности, капризности, склочности и других негативных про€влени€х характера;

) развитие профессиональных и личных качеств служащих: цель развити€ кадров - укрепление конкурентоспособности персонала на рынке труда (профессиональное выживание, служебное долголетие), увеличение способности каждого к высокорезультативному труду; «развитие» определ€етс€ количеством и качеством реализации программ по обучению, как руководителей, так и остальных служащих, в том числе и исполнительского звена;

) адаптивность: степень, в которой администраци€, отделы кадров, специалисты могут отвечать внешним и внутренним изменени€м; дл€ измерени€ степени адаптивности работников к профессиональной среде создаютс€ сложные тесты, вопросники, выдаютс€ практические задани€, организуютс€ эксперименты.

ѕо каждому показателю, примен€емому дл€ оценки квалификации и профессиональной компетентности работника необходимо предусмотреть конкретные критерии, позвол€ющие характеризовать соответствие работника предъ€вл€емым требовани€м, например, можно выбрать балльную шкалу оценки. ¬ приложении 1 приведены различные критерии аттестации персонала организации (по п€тибалльной шкале).

ѕри выборе критериев, которые можно было бы использовать дл€ оценки рабочих результатов персонала, необходимо придерживатьс€ определенных правил:

1)ќтбор показателей, которые наиболее точно характеризуют рабочие результаты оцениваемых категорий персонала.   этой работе следует привлекать самих работников и руководителей подразделений, поскольку именно эти люди лучше других знают содержание оцениваемой де€тельности и могут определить, в какой степени достигнутые результаты отвечают установленным требовани€м, какие способы оценки рабочих показателей подойдут лучше других.

2)Ќабор критериев аттестации, дл€ каждого из которых известны его достоинства и недостатки, полезнее, чем выработка одного общего, но имеющего определенные ограничени€ критери€ аттестации показателей.

)—овокупность критериев, используемых дл€ аттестации сотрудника, должна отражать тот вклад, который внес данный работник в работу подразделени€ (организации), и служить основой дл€ установлени€ различий между работниками, имеющими разный уровень рабочих показателей.

)∆елательно, чтобы оценочные критерии опирались не только на экспертную оценку руководителей, но и на доступные объективные показатели работы (например, производительность, отсутствие брака или претензий со стороны клиентов, число сделанных рационализаторских предложений и др.).

¬ приложении 2 приведен рекомендуемый перечень показателей, учитываемых в процессе оценки и аттестации персонала.

Ќа сегодн€шний момент времени методов оценки и аттестации персонала существует, наверное, столько же, сколько есть предпри€тий, на которых они провод€тс€, т.е. «великое множество». ћногие методы, которые используютс€ сегодн€, сложились еще в прошлом веке, однако в ходе эволюции подверглись значительной трансформации. Ёти методы должны соответствовать структуре организации, характеру де€тельности персонала, цел€м, сто€щим перед оценкой персонала, быть простыми и пон€тными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задани€.

¬се многообразие методов оценки и аттестации персонала и их кратка€ характеристика приведены в ѕриложении 3.

ќднако, по мнению отдельных ученых, многообразие методов оценки все же не обеспечивает однозначную зависимость между оценкой и успешной де€тельностью работника. ќни отмечают, что наиболее достоверным путем в оценке персонала €вл€етс€ изучение личности в конкретной трудовой де€тельности. ќтсюда и по€вление методов оценки, предусматривающих моделирование производственных ситуаций и оценку поведени€ в них работника (деловые игры, групповые дискуссии, тестирование и др.).  акой бы обширной ни была совокупность задействованных методов оценки, все они, как и оценка в целом, нос€т индивидуальный характер. “ака€ организаци€ св€зана с тем, что, в конечном счете, администраци€ принимает по результатам оценки решение по каждому оцениваемому персонально.

¬ экономической литературе нет четкой классификации методов оценки персонала. ѕровести их деление можно по различным основани€м, в зависимости от которых один и тот же метод будет относитьс€ в ту или иную группу. “ак, методы оценки персонала различаютс€ по степени достижени€ объективности оценки, трудоемкости поведени€ и сложности процедур оценки, достоверности, формализации результатов.

“акже все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. ћожно разделить методы оценки на пр€мые и косвенные. ѕр€мые методы предназначены дл€ получени€ частных оценок качества работы.

Ќаиболее часто различают три группы методов оценки персонала:

) оличественные - это все методы с числовой оценкой уровн€ качеств работника. —реди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и бальный. ѕрименение компьютеров и других средств вычислительной техники позвол€ет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника.   количественным методам относ€тс€: метод стандартных оценок; экспертна€ оценка; сравнительные методы; всевозможные профессиональные и психологические тесты. Ёти методы не только достаточно просты, но и нос€т открытый характер, так как позвол€ют каждому самосто€тельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

2) ачественные (все то, что дает представление о частной географии) - сюда относ€т оценочные интервью, проведение дискуссии группы экспертов с оцениваемым сотрудником, биографический метод, произвольное (письменное или устное) изложение оцениваемым сотрудников видени€ его работы и функционала, систематическое наблюдение и оценка. Ёти методы соответствуют конкретному набору качеств. «амечено, что методы биографического описани€, устного отзыва и характеристик в хоз€йственной практике чаще всего примен€ютс€ при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий преимущественно при назначении руководителей.

Ќеобходимо отметить, что сейчас активно примен€етс€ несколько дес€тков как количественных, так и качественных методов оценки персонала. ƒаже простое перечисление этих методов, сделанное выше, дает некоторое представление об их сущности.

) омбинированные (или комплексные) - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени про€влени€ определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. ¬се они стро€тс€ на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваютс€ фактические качества оцениваемого работника (анкетирование, тестирование, метод суммировани€ по частоте про€вл€емых качеств).

Ќадо заметить, что, как и люба€ друга€, данна€ классификаци€ методов оценки персонала €вл€етс€ условной.

ѕрактическа€ подготовка персонала показывает, что традиционные методы обучени€ не позвол€ют эффективно усваивать нужную информацию и поэтому должны посто€нно дополн€тьс€ тематическими дискусси€ми, содержащими конкретные примеры из практики, деловыми играми, разбором ситуаций.

Ёффективными также считаютс€ методы обучени€ на основе телеконференций, реализуемых с помощью телевизионных систем с записью учебного материала и процесса обучени€ на магнитофонной записи. ¬ этих цел€х используютс€ также персональные компьютеры, запрограммированные на учебные цели, в том числе на проведение деловых игр, на прин€тие решений с использованием экспертных систем оценок.

Ќадо заметить, что прежде чем выбрать метод аттестации персонала необходимо определить, что именно мы оцениваем. «а последнее врем€ в обиходе HR-специалистов по€вились пон€ти€ «лична€ компетентность», «профессиональна€ компетентность», «компетенции». ћногие дес€тилети€ специалисты по кадрам и психологи примен€ли такие термины как знани€, умени€ и способности, дл€ обозначени€ факторов, определ€ющих успешное выполнение задач. —овременный же термин «компетенции» означает новообразование субъекта де€тельности, формирующеес€ в процессе профессиональной подготовки, представл€ющее собой системное про€вление знаний, умений, способностей и личностных качеств, позвол€ющее успешно решать функциональные задачи, составл€ющие сущность профессиональной де€тельности.

ќценить кандидата по компетенци€м гораздо сложнее, чем отдельно его знани€, навыки, способности, черты личности, особенно, если речь идет о топ-персонале. ќценка такого уровн€ специалистов, прежде всего, прив€зана к стратегии развити€ компании и формулируетс€ в терминах управленческих компетенций.

≈ще один важный момент - любой метод оценки должен обладать двум€ важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. Ќадежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не вли€ют сторонние факторы. ¬алидность означает, что данный метод измер€ет именно то, дл€ чего он предназначен. ћаксимально возможна€ точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследовани€х, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

»нтересно, что надежность различных методов оценки располагаетс€ в интервалах:

,1-0,2 - традиционное интервью

,2-0,3 - рекомендации;

,3-0,45 - профессиональные тесты;

,5-0,6 - структурированное интервью, интервью по компетенци€м;

,5-0,7 - когнитивные и личностные тесты;

,6-0,7 - ассессмент-центр.

ѕри оценке персонала могут использоватьс€ различные комбинации методов. “огда в совокупности эти методы образуют технологию оценки персонала (или процедуру оценки), включающую в себ€ как аттестацию психологических особенностей личности, так и профессиональную компетентность. ќрганизаци€ таких процедур, как раз и имеет своей целью повышение эффективности работы, или управлени€ персоналом через:

-положительное воздействие на мотивацию: каждому человеку важно получать оценку своей каждодневной работы;

-планирование профессионального обучени€ посредством определени€ пробелов в компетенци€х каждого сотрудника;

-планирование профессионального развити€ и карьеры с помощью вы€влени€ сильных и слабых профессиональных качеств, что дает возможность подготовить индивидуальные планы развити€;

-прин€тие решений о вознаграждении, продвижение и даже увольнении. Ќа основе информации полученной в ходе оценки, руководство принимает обоснованные решени€ о повышении заработной платы, повышении в должности или увольнении.

“ехнологи€ оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба предпри€ти€, с другой - от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом. ќсновными критери€ми, при выборе той или иной технологии, будут €вл€тьс€ малые затраты, быстрота и эффективность. ќднако каким бы замечательным ни был конкретный метод, он всего лишь средство в руках профессионала дл€ решени€ тех или иных управленческих задач.

ѕроцедуру оценки персонала можно классифицировать по нескольким направлени€м: сложность, эффективность, качество де€тельности, отношение работника к ней и т.д.; достижение целей, количественный и качественный результат; наличие у работника тех или иных качеств - знаний, навыков, черт характера и т.д. “акже классифицировать процедуру оценки персонала можно по таким источникам как автобиографии, резюме, характеристики; по результатам кадровых собеседований, по данным общего и специального тестировани€.

—реди процедур оценки персонала выдел€ютс€ традиционные (или классические) виды и нетрадиционные (или инновационные) направлени€.

ѕодход к выбору процедур оценки персонала подчин€етс€ поставленным бизнес-задачам. ѕолученна€ информаци€ должна минимизировать финансовые риски в прин€тии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. “аким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. “ак, например, компани€ «≈вросеть» отказалась от проведени€ индивидуального собеседовани€ при аттестации торгового персонала и внедрила групповой метод отбора, который позволил увеличить производительность труда отдела персонала в четыре раза.

—овершенствование систем управлени€ персоналом в компани€х, работающих в –оссии, характеризуетс€ усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. ¬ табл. 2, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даютс€ характеристики применени€ различных методов.


“аблица 2

’арактеристики применени€ методов оценки и аттестации персонала

’арактеристика методајттестаци-онна€ комисси€–анжированиеќценочные шкалыќценка по результатам (ћ¬ќ)—оциометри€Assessment Center оличественна€ определенностьЌет„астично≈сть„астично≈сть„астично“рудоемкость¬ысока€Ќизка€Ќизка€¬ысока€—редн€€¬ысока€ѕриемлемость дл€ сотрудников—редн€€Ќизка€—редн€€¬ысока€¬ысока€¬ысока€ѕриемлемость дл€ руководител€—редн€€¬ысока€¬ысока€¬ысока€¬ысока€¬ысока€ѕолезность дл€ обосновани€ вознагражденийЌизка€—редн€€—редн€€¬ысока€Ќизка€Ќизка€ѕолезность дл€ обсуждени€ с сотрудникамиЌизка€Ќизка€—редн€€ќчень высока€¬ысока€¬ысока€ѕолезность дл€ определени€ потенциала к росту—редн€€Ќизка€Ќизка€¬ысока€¬ысока€ќчень высока€

ћетодологи€ аттестации довольно проста, ее схема варьируетс€ лишь в детал€х. ќбычно создаетс€ аттестационна€ комисси€, котора€ проводит собеседование с каждым сотрудником (результаты работы которого, естественно, комиссии известны).

“акже весьма попул€рны письменные опросы-эссе, в которых работники компании отчитываютс€ о том, что сделано за год, дел€тс€ планами на будущее, а также высказывают свои замечани€ и предложени€. Ќередки и психологические тесты, позвол€ющие оценить личные качества сотрудников. ¬ принципе, схема пон€тна: собрать информацию о каждом сотруднике и, обработав ее, получить кадровый «срез» предпри€ти€.

Ќеобходимо отметить, что многие сотрудники бо€тс€ процедуры аттестации, потому что считают ее завуалированной формой сокращени€ персонала. ќднако, на наш взгл€д, негативные стороны аттестации персонала заключаютс€ в ином, а именно в том, что частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направл€€ усили€ сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. ¬ результате игнорируетс€ те критерии, по которым аттестаци€ не проводитс€ и дл€ работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. —оответственно в трудовом коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками, и регул€рно вспыхивают межличностные конфликты.

»менно поэтому дл€ создани€ оптимальной и эффективной системы аттестации персонала необходимо знать возможности различных технологий и примен€ть их в зависимости от поставленных задач, масштаба организации и выделенных на эти цели средств. ¬ажно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а, следовательно, больше риск, св€занный с прин€тием кадровых решений, тем более надежные технологии аттестации придетс€ примен€ть. ’орошо подготовленна€ и грамотно проведенна€ аттестаци€, с одной стороны, требует затрат времени, усилий и иных ресурсов, но с другой - развивает в равной степени как сотрудников, так и руководителей и всю организацию в целом.

Ѕезусловно, что в прин€тии решений по отбору персонала задействуютс€ все возможные и адекватные методы оценки. «адачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научитьс€ составл€ть комплексный портрет кандидата, обобща€ информацию.


¬ыводы по 1-й главе

. јттестаци€ - это процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критери€м соответстви€ де€тельности конкретного работника четким стандартам выполнени€ работ на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

. ќсновными цел€ми и задачами аттестации персонала вступают: улучшение текущей де€тельности организации; определение производственных целей и задач; правильный подбор и расстановка кадров, улучшение их использовани€, св€занного с должностным перемещением и выдвижением; переподготовка кадров и повышение их квалификации; формирование резерва на выдвижение и планирование продвижени€ работников по службе; определение потребности в обучении.

. ќсновными критери€ми аттестации персонала €вл€ютс€: профессиональные знани€, умени€, навыки, опыт, квалификаци€ (профессиональные критерии); организованность, ответственность, интеллект, инициативность (деловые критерии); способность к самооценке, нравственность, честность, справедливость (личностные критерии); характеристики, которые образуютс€ на основе целого р€да других присущих человеку качеств, таких как профессиональный авторитет, культура мышлени€, речи (интегральные критерии).

. —уществует несколько классификаций методов оценки персонала, среди которых наиболее удачной представл€етс€ следующа€:

а) рейтинговые шкалы - система оценок, при которой в результате оценки подсчитываетс€ общее количество набранных баллов или очков;

б) ранжирование (выстраивание по очереди, ранжиру), в результате которого руководитель может сравнивать одного сотрудника с другим;

в) ситуативные методы - оценка ситуаций;

г) вариативные методы - методы, в которых критерии оценки могут варьироватьс€ (например, управление по цел€м).

профессиональный аттестаци€ персонал

2. јнализ процедуры организации проведени€ аттестации персонала предпри€ти€ на примере ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»


2.1 ќрганизационно-производственна€ характеристика предпри€ти€ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»


ƒл€ наиболее полного получени€ представлений об аттестации персонала нами были исследованы организационные начала процедуры проведени€, методическое обеспечение и практическое применение аттестации персонала на предпри€тии с полным фирменным наименованием на русском €зыке - общество с ограниченной ответственностью «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

—окращенное фирменное наименование предпри€ти€ на русском €зыке - ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» (ќќќ «»Ќ¬»“–ќ»; »Ќ¬»“–ќ).

ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» представл€ет собой крупнейшую частную лабораторную сеть на территории –оссийской ‘едерации с полным соответствием международным стандартам лабораторных исследований.

ёридический адрес ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»: –оссийска€ ‘едераци€, г. ћосква, ул. 4-€ “верска€-ямска€, д. 16 корп. 3.

¬ своей де€тельности ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» руководствуетс€ положени€ми √ражданского кодекса –‘, Ќалогового кодекса –‘, “рудового кодекса –‘, ‘едерального закона –‘ от 8 феврал€ 1998 года є14-‘« «ќб обществах с ограниченной ответственностью»; ‘едерального закона от 21 но€бр€ 1996 г. є129-‘« «ќ бухгалтерском учете» и др.

“акже ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» действует на основании нормативно-правовых актов ѕрезидента и ѕравительства –‘, муниципальных органов власти, подзаконных актов, положений и приказов ћинистерств и ¬едомств –оссийской ‘едерации, выпущенных на основе указанных выше документов и других материалов, регулирующих работу данного учреждени€.

ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» имеет статус юридического лица (общества с ограниченной ответственностью) с момента его государственной регистрации, может иметь гражданские права и об€занности, необходимые дл€ осуществлени€ любых видов де€тельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и цел€м де€тельности данного учреждени€.

ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» присутствует на рынке услуг лабораторной диагностики с 1995 года. 18 июл€ 1995 года “ќќ «ќћЅ» получена лицензи€ на осуществление медицинской де€тельности є¬ћ-2661/2657 на территории г. ћосквы, выданна€ ƒепартаментом здравоохранени€ правительства ћосквы. ¬последствии из клинико-диагностической лаборатории “ќќ «ќћЅ» выросла независима€ лаборатори€, котора€ официально закрепила свой юридический статус - общество с ограниченной ответственностью «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» 10 но€бр€ 1998 г.

¬ насто€щее врем€ компани€ выполн€ет более 1000 видов исследований, эффективно помога€ врачам и пациентам заботитьс€ о здоровье на прот€жении всей жизни.

—истема менеджмента качества ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» соответствует требовани€м нормативных документов »—ќ 15189:2007 «ћедицинские лаборатории. ќсобые требовани€ к качеству и компетентности».  роме того, система менеджмента качества применительно к услугам медицинской (клинико-диагностической) лаборатории соответствует требовани€м √ќ—“ – »—ќ 9001-2008 (»—ќ 9001:2008).

 ачество называют в лаборатории своим главным конкурентным преимуществом.  омпани€ вложила немало сил и средств, чтобы достичь уровн€ лучших европейских лабораторий, доказав, что российска€ лаборатори€ может соответствовать международным стандартам. »сследовани€ в лаборатори€х »Ќ¬»“–ќ выполн€ютс€ на современных автоматических анализаторах, что позвол€ет обеспечить высокое качество результатов.

Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ - перва€ российска€ лаборатори€, сертифицированна€ по международному стандарту качества »—ќ 15189:2007 «ћедицинские лаборатории. ќсобые требовани€ к качеству и компетенции». “акже лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ в 2008 г. получила сертификат соответстви€ стандарту √ќ—“ – »—ќ 9001-2001. —оответствие этим стандартам ежегодно подтверждаетс€ участием во внешних и внутренних аудитах.

ќсновной целью создани€ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» €вл€етс€ извлечение прибыли, а также удовлетворение потребностей потребителей в услугах дл€ увеличени€ имущества и создани€ хороших условий труда дл€ работников предпри€ти€.

ѕредметом де€тельности ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» может €вл€тьс€ осуществление любой допустимой действующим законодательством коммерческой и иной де€тельности. ¬ соответствии с ”ставом ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» предметом де€тельности общества €вл€етс€:

1)лабораторна€ диагностика, в том числе: общеклинические (неинвазивные) методы исследовани€, биохимические, вирусологические, гематологические, генетические, иммунологические, клинико-морфологические (гистологические), микробиологические, молекул€рно-биологические, паразитологические, химико-токсикологические, цитологические исследовани€;

2)доврачебна€ медицинска€ помощь, в том числе: лабораторна€ диагностика, сестринское дело, акушерское дело, медицинские осмотры;

)амбулаторно-поликлиническа€ медицинска€ помощь при осуществлении первичной медико-санитарной помощи: клиническа€ лабораторна€ диагностика, ультразвукова€ диагностика; при осуществлении специализированной медицинской помощи: акушерство и гинекологи€, клиническа€ лабораторна€ диагностика, лабораторна€ микологи€, ультразвукова€ диагностика;

)любые другие виды де€тельности, отвечающие цел€м ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» и не запрещенные действующим законодательством.

ƒл€ управлени€ на предпри€тии созданы органы управлени€, которыми в соответствии с ”ставом ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» от 22.12.2008 г. є3385 €вл€ютс€:

1.ќбщее собрание участников;

2.≈диноличный исполнительный орган (√енеральный директор).

¬ случае назначени€ ликвидационной комиссии к ней переход€т все функции по управлению делами предпри€ти€.

ƒл€ осуществлени€ контрол€ над финансово-хоз€йственной де€тельностью ќбщее собрание участников избирает –евизионную комиссию (ревизора), срок полномочий - один год.

¬ысшим органом управлени€ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» €вл€етс€ ќбщее собрание участников.

¬ пределах своей компетенции ќбщее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос.

  компетенции ќбщего собрани€ участников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» относ€тс€ следующие вопросы:

1)¬несение изменений и дополнений в ”став ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», утверждение ”става в новой редакции.

2)ќпределение приоритетных направлений де€тельности предпри€ти€ в виде рассмотрени€ и одобрени€ среднесрочного бизнес-плана, инвестиционной программы и стратегии развити€ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», утверждение и установление показателей планов (программы) финансово-хоз€йственной де€тельности ќќќ «»Ќ¬»“–ќ», утверждение показателей экономической эффективности де€тельности ќќќ «»Ќ¬»“–ќ», утверждение системы премировани€ и поощрени€.

)–ассмотрение и одобрение годовой производственной программы предпри€ти€.

)—озыв очередного и внеочередного ќбщих собраний участников, утверждение повестки дн€ собрани€.

)”величение уставного капитала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»; приобретение и размещение облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.

)»збрание √енерального директора ќќќ «»Ќ¬»“–ќ», заключение контракта с ним и досрочное прекращение его полномочий, установление размеров выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций, утверждение ѕоложений о √енеральном директоре ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

)—огласование организационной структуры и штатного расписани€ предпри€ти€ по представлению √енерального директора.

)—огласование назначений заместителей √енерального директора и главного бухгалтера и установление размеров выплачиваемых им вознаграждений и компенсаций.

)”тверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибыл€х и убытках (счетов прибылей и убытков) предпри€ти€, а также распределение прибыли и т.д.

)–еорганизаци€ и ликвидаци€ ќќќ «»Ќ¬»“–ќ», назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов.

¬опросы, отнесенные к компетенции ќбщего собрани€ участников, не могут быть переданы на решение исполнительным органам предпри€ти€.

¬се права, об€занности и действи€ ќбщего собрани€ участников предпри€ти€ достаточно полно прописаны в ”ставе ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

–уководство текущей де€тельностью ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» осуществл€етс€ исполнительным органом предпри€ти€ - √енеральным директором ќќќ «»Ќ¬»“–ќ».

ќрганизационна€ структура управлени€ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» представлена на рис. 1.


–ис. 1. ќрганизационна€ структура ќќќ «»Ќ¬»“–ќ»


ќбщее управление предпри€тием осуществл€ет √енеральный директор ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», который назначаетс€ ќбщим собранием участников ќбщества на срок действи€ контракта.

ѕрава и об€занности √енерального директора по осуществлению руководства текущей де€тельностью ќбщества определ€ютс€ правовыми актами –‘, ”ставом ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», ѕоложением о √енеральном директоре и трудовым договором. √енеральный директор решает все вопросы текущей де€тельности предпри€ти€, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции ќбщего собрани€ участников ќбщества.


√енеральный директор предпри€ти€:

) обеспечивает выполнение решений ќбщего собрани€ участников;

) распор€жаетс€ имуществом ќбщества в пределах, установленных ”ставом ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» и действующим законодательством;

) утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы предпри€ти€, готовит организационную структуру ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», за исключением документов, утверждаемых ќбщим собранием участников;

) принимает на работу и увольн€ет с работы сотрудников, назначает и увольн€ет своих заместителей, главного бухгалтера и руководителей подразделений и т.д.

Ќепосредственно в распор€жении √енерального директора наход€тс€ √лавный инженер, √лавный бухгалтер, √лавный экономист, «аместитель √ендиректора по правовой работе и делопроизводству.

«аместитель √енерального директора по правовой работе и делопроизводству руководит юридическим отделом и отделом кадров предпри€ти€ и следит за оформлением всей документации предпри€ти€.

ѕри выполнении своих должностных об€занностей (функций), начальник отдела кадров подчин€етс€ непосредственно заместителю √енерального директора по правовой работе и делопроизводству.

√енеральный директор и главный бухгалтер предпри€ти€ несут личную ответственность за соблюдение пор€дка ведени€ бухгалтерского и налогового учета, достоверность учета и отчетности.

√лавный инженер относитс€ к категории руководителей. ќн €вл€етс€ первым заместителем директора предпри€ти€ и несет ответственность за результаты и эффективность производственной де€тельности предпри€ти€.

Ќа должность √лавного инженера ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», назначаетс€ лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на руковод€щих должност€х в соответствующей профилю предпри€ти€ отрасли не менее 5 лет. Ќазначение на должность главного инженера и освобождение от нее производитс€ приказом директора предпри€ти€. √лавный инженер подчин€етс€ непосредственно √енеральному директору ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

√лавный инженер осуществл€ет руководство техническими службами предпри€ти€. ќн также определ€ет техническую политику и направлени€ технического развити€ предпри€ти€ в услови€х рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружени€ действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его посто€нный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых и трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг.

¬ соответствии с утвержденными бизнес-планами предпри€ти€ на долгосрочную и среднесрочную перспективу √лавный инженер руководит разработкой меропри€тий по реконструкции и модернизации ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», предотвращению вредного воздействи€ производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства.

√лавный инженер ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» организует разработку и реализацию планов внедрени€ новой техники и технологии, проведени€ организационно-технических меропри€тий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудовани€, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Ќа врем€ отсутстви€ √енерального директора предпри€ти€ √лавный инженер исполн€ет его об€занности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование.

√лавный бухгалтер ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» назначаетс€ на должность и освобождаетс€ от должности приказом √енерального директора предпри€ти€ и подчин€етс€ непосредственно ему.

Ѕухгалтерский учет в ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» осуществл€етс€ в соответствии с нормами ‘едерального закона от 8 феврал€ 1998 года є14-‘« «ќб обществах с ограниченной ответственностью», ‘едерального закона є129-‘« от 21 но€бр€ 1996 года «ќ бухгалтерском учете», ѕоложени€ по ведению бухгалтерского учета и отчетности в –оссийской ‘едерации, утвержденного приказом ћинистерства финансов є34-н от 29 июл€ 1998 г. и иных правовых актов –оссийской ‘едерации.

√лавному бухгалтеру подчин€ютс€ все работники бухгалтерии ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

ѕрием и сдача дел при назначении на должность и освобождении от должности √лавного бухгалтера оформл€ютс€ актом приема-передачи дел после инвентаризации имущества и об€зательств.

√лавный бухгалтер ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»:

1)формирует учетную политику ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»;

2)руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требовани€ми бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета;

)обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользовател€м;

)организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, исполнению смет расходов, учету имущества, об€зательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых, расчетных и кредитных организаций, издержек производства и обращени€, продажи продукции, выполнени€ работ (услуг), финансовых результатов де€тельности организации;

)обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хоз€йственных операций, движени€ активов, формировани€ доходов и расходов, выполнени€ об€зательств;

)организует информационное обеспечение управленческого учета, учет затрат на производство, составление калькул€ции себестоимости работ, услуг, учет по центрам ответственности и сегментам де€тельности, формирование внутренней управленческой отчетности.

√лавный бухгалтер ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» возглавл€ет работу:

-по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета;

-по подготовке и утверждению форм первичных учетных документов, примен€емых дл€ оформлени€ хоз€йственных операций, форм внутренней бухгалтерской отчетности в соответствии с требовани€ми законодательства;

-по обеспечению пор€дка проведени€ инвентаризации и оценки имущества и об€зательств, документальному подтверждению их наличи€, состо€ни€ и оценки;

-по организации системы внутреннего контрол€ за правильностью оформлени€ хоз€йственных операций, соблюдением пор€дка документооборота, технологии обработки учетной информации и ее защиты от несанкционированного доступа.

“акже √лавный бухгалтер ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»:

-руководит работниками бухгалтерии ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» и организует работу по повышению их квалификации;

-принимает участие в проведении финансового анализа и формировани€ налоговой политики на основе данных бухгалтерского учета и отчетности, в организации внутреннего аудита;

-готовит предложени€ по улучшению де€тельности организации, устранении потерь и непроизводственных затрат.

√лавный экономист относитс€ к категории руководителей ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», принимаетс€ на работу и увольн€етс€ с работы приказом √енерального директора предпри€ти€. √лавный экономист непосредственно подчин€етс€ директору предпри€ти€. Ќа главного экономиста предпри€ти€ возлагаютс€ следующие функции:

руководство экономической де€тельностью ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»;

организаци€ работы по повышению квалификации подчиненных работников;

обеспечение здоровых и безопасных условий труда дл€ подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

ёрисконсульт ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» назначаетс€ на должность и освобождаетс€ от должности приказом «аместител€ √ендиректора по правовой работе и делопроизводству предпри€ти€ и подчин€етс€ непосредственно ему.

ёрисконсульт руководит юридическим отделом предпри€ти€ и следит за юридически верным оформлением всей документации предпри€ти€.

—екретарь относитс€ к категории служащих и подчин€етс€ непосредственно «аместителю √ендиректора по правовой работе и делопроизводству предпри€ти€. Ќазначение секретар€ на должность и освобождение от нее производитс€ приказом заместител€ √енерального директора по правовой работе и делопроизводству.

—екретарь выполн€ет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы руководител€ предпри€ти€ или его подразделений; получает необходимые руководителю сведени€ от подразделений, или исполнителей, вызывает по его поручению работников; организует телефонные переговоры руководител€, принимает и передает телефонограммы, записывает в его отсутствие прин€тые сообщени€ и доводит до сведени€ руководител€ их содержание; осуществл€ет работу по подготовке заседаний и совещаний, проводимых руководителем (сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени, месте, повестке дн€ заседани€ или совещани€, их регистраци€), ведет и оформл€ет протоколы; передает и принимает информацию по приемно-переговорным устройствам (телекс, факс, телефакс и др.); печатает по указанию директора различные материалы; ведет делопроизводство, принимает поступающую на им€ руководител€ корреспонденцию, осуществл€ет ее систематизацию и т.д.

ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» имеет круглую печать, может иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном пор€дке товарный знак и другие средства индивидуализации.

ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» вправе в установленном пор€дке открывать банковские счета на территории –оссийской ‘едерации и за ее пределами.

ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» несет ответственность по своим об€зательствам всем принадлежащим ему имуществом.


2.2 ќбща€ характеристика персонала предпри€ти€


Ќа 31 декабр€ 2010 года численность работников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» составила 1274 человека. ¬ течение года заключено трудовых договоров - 58, прекращено трудовых договоров -134.

—труктура персонала ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» по полу показана на рис. 2.

“аким образом, в своей основе коллектив ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» - женский.

–аспределение кадрового состава по возрасту представлено на рис. 3.

–ис. 2. —труктура персонала ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» по полу


–ис. 3. —труктура ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» по возрасту


»сход€ из представленных данных видно, что больша€ часть персонала это работники до 40 лет (5,1+31,8+27,7 = 64,6%).

–аспределение кадрового состава предпри€ти€ по категори€м персонала представлено в табл. 3.


“аблица 3

 адровый состав ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» по категори€м

–аспределение состава по категори€м ол-во человек%–уководители1128,8—пециалисты74558,5ѕрочие служащие544,2–абочие36328,5¬сего кадровый состав1274100

–аспределение кадрового состава ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» по образованию показано на рис. 4.


–ис. 4. –аспределение состава ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» по образованию


»сход€ из представленных на рис. 4 данных следует, что 1024 человек, т.е. наибольшее количество сотрудников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» имеет высшее и среднее профессиональное образование (80,4%).

—реднемес€чна€ зарплата сотрудников ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» за 2010 г. с учетом выплат социального характера составила 25 277 руб., что на 24% выше, чем в 2009 г.

¬ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» система непрерывного профессионального образовани€ предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку дл€ измен€ющихс€ условий, а также стимулирование посто€нного самообразовани€.

—огласно индивидуальным планам подготовки и повышени€ квалификации кадров, работники, вход€щие в кадровый состав ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», прошли в 2010 г. обучение по следующим направлени€м: промышленна€ безопасность, экономика, финансы, право, информационные технологии.

¬сего в 2010 г. было обучено 135 чел. »з них:

руководителей: 12 чел.;

специалистов: 98 чел.;

служащих: 25 чел.

¬ 2010 г. с целью обеспечени€ социальной защищенности работников, а также с целью мотивации работников на выполнение поставленных задач и личной заинтересованности каждого работника в конечном результате предпри€ти€, было пересмотрено ѕоложение о премировании работников. ¬ыстраиваема€ √енеральным директором ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» схема управлени€ персоналом €вл€етс€ эффективной дл€ производственной де€тельности.


2.3 ќсобенности проведени€ аттестации сотрудников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»


јттестаци€ персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» - это проверка квалификации работника, его деловых качеств и оценка их, осуществл€ема€ в определенной организационно-правовой форме.

јттестаци€ - это юридическим образом оформленный набор процедур определени€ соответстви€ работника ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» занимаемой должности.

јттестаци€ персонала - это процедура систематической формализованной оценки соответстви€ де€тельности работника ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» стандарту выполнени€ работы на своем рабочем месте в своей должности, котора€ регулируетс€ федеральными нормативными актами и “рудовым кодексом –‘.

Ќа наш взгл€д, аттестаци€ представл€ет собой специфический метод оценки персонала с целью определени€ соответстви€ профессиональной компетенции сотрудника требовани€м рабочего процесса должности, а также уточнени€ действующих на предпри€тии технологических процессов, процедур и должностных инструкций.

јттестаци€, в отличие от других видов оценки персонала направлена на систематическое измерение профессиональных достижений сотрудников, необходимое дл€ прин€ти€ дальнейших управленческих решений в соответствии с задачами, сто€щими перед организацией.

јттестаци€ - это законодательно закрепленна€ процедура, проводима€ один раз в два года. ѕоследстви€ми аттестации станов€тс€ изменени€ в кадровой политике, ротаци€ персонала и пр.

 лючевые характеристики аттестации персонала в ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»:

-систематичность: аттестаци€ проводитс€ регул€рно через определенный промежуток времени (раз в два года);

-формализованность: разработаны и доведены до сведений оцениваемых работников стандарты работы, критерии оценки и механизм формировани€ итогового оценочного показател€; формы, в которых будут фиксироватьс€ результаты аттестации; а также период времени, работа в течение которого будет оцениватьс€ при проведении аттестации.

јттестаци€ призвана способствовать достижению в ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» следующих целей:

) административные цели;

) оценка качества управленческой де€тельности;

) предоставление работникам ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» обратной св€зи о степени их соответстви€ требовани€м к занимаемой должности;

) развитие работников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»;

) совершенствование процесса управлени€ персоналом ќќќ «»Ќ¬»“–ќ».

ќпределение целей системы аттестации €вл€етс€ основой дл€ прин€ти€ решений о том, что будет оцениватьс€ (выработка критериев аттестации).

Ќаиболее важными цел€ми аттестации персонала в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» €вл€етс€:

) улучшение текущей де€тельности;

) определение производственных целей и задач;

) определение потребности в обучении.

јттестаци€ персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» за счет тесной ув€зки задач, решаемых в ходе оценки с другими направлени€ми работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлени€ми:

-объективна€ оценка де€тельности работника ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» и установление его соответстви€ занимаемой должности;

-подготовка и повышение квалификации;

-содействие повышению эффективности работы предпри€ти€;

-кадровое планирование в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ»;

-развитие работников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» и планирование их карьеры;

-формирование высококвалифицированного кадрового состава ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»;

-вы€снение перспектив применени€ потенциальных возможностей руководителей и специалистов;

-формирование кадрового резерва и работа с ним;

-вы€вление возможности ротации кадров;

-стимулирование профессионального роста сотрудников.

“аким образом, аттестаци€ призвана содействовать определению общего кадрового потенциала и резерва кадров, а также рациональному использованию кадрового ресурса и уточнению размера оплаты труда каждого работника.

 ак социальный механизм аттестаци€ выполн€ет следующие функции:

) диагностическую, или оценочную: изучение и оценка де€тельности, поведени€, личности специалистов в цел€х их наиболее правильного использовани€;

) прогностическую, котора€ заключаетс€ в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

) корректирующую, котора€ состоит в определении каких-либо специальных меропри€тий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов де€тельности и поведени€ специалистов;

) воспитательную: воздействие на личностные качества работника, в первую очередь на его мотивационную сферу.

«нание и учет этих функций позвол€ет при разработке системы аттестации в организации избежать односторонней оценки результатов де€тельности служащих и рассматривать их в диалектическом единстве, синергетической целостности. Ётому же способствует и опора на соблюдение принципов открытости, коллегиальности, системной целостности оценки профессиональной де€тельности, обеспечивающих объективное отношение к персоналу в процессе аттестации.

ќбъект аттестации персонала - это сотрудник ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» (или тот, кого оценивают). —убъектами аттестации персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» обобщенно можно назвать тех, кто осуществл€ет процесс оценки. »ми могут быть:

) сам сотрудник (если используетс€ самооценка);

) сослуживцы (того же административного уровн€, что и сотрудник);

) руководители сотрудника;

) подчиненные сотрудника;

) психологи;

) эксперты - специалисты предметной области, знание которой необходимо сотруднику в его работе;

) сотрудники отдела кадров ќќќ «»Ќ¬»“–ќ».

ќсновными элементами системы аттестации персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» можно считать следующие:

) предмет, цель и способ ее использовани€;

) критерии оценки;

) методы, техника, способы проведени€ оценки;

) оценивающий орган;

) категории оцениваемых работников;

) частота оценки.

ѕредметом аттестации персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» €вл€ютс€ способности сотрудников, востребованные в организации.

»так, теоретически, аттестаци€ кадров - это процедура определени€ квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установлени€ их соответстви€ или несоответстви€ занимаемой должности. јттестаци€ проводитс€ с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использовани€. ѕо результатам аттестации принимаетс€ решение, измен€ющее или сохран€ющее аттестуемому занимаемую должность.

јттестаци€ персонала в ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» €вл€етс€ одной их важнейших функций управлени€ персоналом. ≈е роль в системе управлени€ ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» заключаетс€ в том, что именно на ее основе управл€ющий субъект принимает соответствующие решени€. ќт того, насколько эта информаци€ будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решени€.

ѕринципами эффективной аттестации персонала считаютс€:

) ќбъективность и конфиденциальность: интерпретаци€ результатов не должна зависеть от частного мнени€ или отдельных суждений.

) Ќадежность: относительна€ свобода от вли€ни€ ситуативных факторов.

) ƒостоверность: оцениватьс€ должен реальный уровень владени€ навыками - насколько успешно человек справл€етс€ со своим делом.

) ѕрогностичность: оценка должна давать данные о том, к каким видам де€тельности и на каком уровне человек способен работать потенциально.

) ƒоступность: процесс оценивани€ и критерии оценки должны быть пон€тны оценщикам, наблюдател€м и самим оцениваемым.

ѕроведение оценочных меропри€тий должно реально способствовать развитию и совершенствованию де€тельности ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» в целом.

«начение оценки высоко еще и потому, что она св€зывает, объедин€ет все элементы системы управлени€ персоналом ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» в единое целое. Ќевозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещени€м и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не провод€ при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

–ассматрива€ и анализиру€ технологию аттестации, разработанную и внедренную в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» хотелось бы отметить факторы, которые учитывались при разработке и проведении процедуры аттестации:

) Ёффективность использовани€ аттестации, как одной из основных технологий управлени€ персоналом, зависит в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровн€ владени€ ею специалистами, непосредственно осуществл€ющими процедуру.

) — другой стороны аттестаци€ - это всего лишь технологи€. ќтдача от ее внедрени€ и использовани€ будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровн€ управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.

) ¬се организационные решени€ ќќќ «»Ќ¬»“–ќ», которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей и неточностей. ѕоэтому в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» процесс внедрени€ аттестации начинаетс€ с создани€ документа, регламентирующего данную процедуру - «ѕоложени€ об аттестации персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»» (см. ѕриложение 4).

«ѕоложение об аттестации персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» - это нормативный документ, разработанный с целью установлени€ единых требований к периодичности, процедуре, методике проведени€ аттестации всего персонала ќќќ «»Ќ¬»“–ќ», а так же к содержанию, пор€дку разработки, утверждени€ методик аттестации. ‘ормализаци€ процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубитьс€ в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведени€ процедуры. Ёто позвол€ет сделать процедуру прозрачной, пон€тной с технической стороны. ≈сли возникает сбой, то с помощью прописанной формально процедуры легко определить, где и кем совершена ошибка или недоработка.

ѕодготовка необходимых документов включает также разработку аттестационных карточек на каждого работника ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» подлежащего аттестации (см. рис. 5).


ј““≈—“ј÷»ќЌјя  ј–“ќ„ ј ‘.».ќ. √од рождени€ ƒата приема на работу в ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» —ведени€ об образовании и повышении квалификации–ис. 5. јттестационна€ карточка сотрудника ќќќ «»Ќ¬»“–ќ»


ќсновными критери€ми при определении соответстви€ занимаемой должности в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» служат следующие характеристики:

ј) –езультаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных об€занностей.  оличественные и качественные показатели эффективности выполнени€ всех компонентов де€тельности (функций).

ƒанные показатели описаны в ћетодиках аттестации специально разработанных дл€ каждой конкретной должности.

Ѕ) ”ровень развити€ корпоративной (  ) и профессиональной компетентности ( ѕ) работника. ѕод компетентностью подразумеваютс€ знани€ как результаты образовани€ личности, навыки как результаты опыта работы и обучени€ - умени€ примен€ть знани€ при решении профессиональных задач.

 орпоративна€ компетентность работников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» включает в себ€ знание и понимание:

а) политики в области качества,

б) организационной структуры ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» (структура предпри€ти€, управление предпри€ти€, основные функции подразделений),

в) документов регламентирующих де€тельность предпри€ти€ и всех сотрудников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»,

г) техническую компетентность: пользователь ѕ  (Word, Excel), умение работать с »нтернетом, электронной почтой, знание английского €зыка и других иностранных €зыков.

—одержание знаний, относ€щиес€ к профессиональной компетенции, завис€т от конкретной должности (профессии) и описаны в отдельных ћетодиках аттестации.

¬) ”ровень развити€ профессионально важных (ѕ¬ ) и корпоративно важных ( ¬ ) качеств личности.

  корпоративно важным качествам ( ¬ ) личности относ€тс€ следующие:

а) ло€льность - прин€тие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распор€жение и мнение руководства;

б) активна€ жизненна€ позици€ (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себ€, мотиваци€ достижени€, а не избегани€ неудач);

в) развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, а не беспор€дочное мышление, самосто€тельность мышлени€);

г) коммуникабельность (умение общатьс€ с людьми и работать в группе);

д) высока€ работоспособность;

е) пор€дочность, честность;

ж) презентабельный внешний вид (опр€тный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю).

ѕрофессионально важные качества (ѕ¬ ) выдел€ютс€ в зависимости от занимаемой должности, выполн€емых функций и описаны в ћетодиках аттестации.

ѕроекты методик аттестации де€тельности в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» разрабатывались менеджерами по персоналу при консультировании с директорами, начальниками подразделений, ведущими специалистами. ƒл€ этого использовалась разработанные ранее должностные инструкции.

ƒл€ увеличени€ объективности и правомерности закреплени€ определенных критериев, в цел€х определени€ соответстви€ выделенных элементов де€тельности реально выполн€емым функци€м, сотрудников, занимающих соответствующую должность, просили оценить выделенные виды де€тельности, критерии, реальное присутствие их в работе, выполнимость. ѕосле этого ведущий менеджер по персоналу проводит корректировку и отдает методику на согласование начальнику отдела управлени€ персоналом, начальнику подразделени€ (если аттестуемый ниже его по должности). ”тверждает методику директор соответствующего направлени€.

ѕример разработанной таким образом ћетодики аттестации дл€ менеджеров по персоналу ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» приведен в ѕриложении 5.

јнализ процедуры и основных этапов проведени€ аттестации персонала в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» показал, что основными формами аттестации персонала €вл€ютс€ индивидуальное собеседование, экспертна€ оценка, коллегиальное собеседование, тестирование.

»ндивидуальное собеседование проводитс€ непосредственным руководителем в период подготовки отзыва (характеристики) на работника и €вл€етс€ очень важным этапом при проведении аттестации. ¬ ходе индивидуального собеседовани€ руководитель должен уточнить цели и задачи работника, его отношение к возлагаемым трудовым об€занност€м, а также наличие у работника каких-либо проблем, дл€ положительного разрешени€ которых требуетс€ вмешательство и помощь со стороны работодател€, использу€ установленные локальным нормативным актом критерии и показатели, такие как:

) качество выполнени€ работником поставленных перед ним задач;

) показатели результатов работы за прошедший с момента последней аттестации период (либо за врем€ работы, если аттестаци€ проводитс€ впервые);

) профессиональные знани€, навыки, умени€ и компетентность;

) степень реализации профессионального опыта;

) деловые качества работника: организованность, ответственность, исполнительность, работоспособность, интенсивность труда и самосто€тельность в прин€тии решений;

) морально-психологические качества работника: способность к самооценке, адаптивность, культура мышлени€ и речи;

) конкретный перечень наиболее важных вопросов, в решении которых принимал участие аттестуемый работник;

) наличие у работника поощрений и взысканий.

–аботника об€зательно следует ознакомить с отзывом под роспись.

ѕри проведении аттестации очень важно провести инструктаж членов аттестационной комиссии и убедитьс€, что они одинаково интерпретируют оценки и понимают критерии. ƒл€ точности можно проверить согласованность оценок экспертов.

ќрганизует и проводит экспертную оценку результатов работы, профессионально важных (ѕ¬ ) и корпоративно важных качеств ( ¬ ) личности ведущий менеджер по персоналу. ќн знакомит экспертную комиссию с цел€ми экспертизы, объ€сн€ет методику ее проведени€, раскрывает содержание критериев оценки, пор€док заполнени€ бланков экспертизы.

Ёксперты заполн€ют бланки оценки, приведенные в методиках аттестации (см. табл. 4).


“аблица 4

Ѕланк оценки менеджера

 ритерий5. ƒа, всегда4. ƒа, в большинстве случаев350/50% случаев2. Ќет, в большинстве случаев1. Ќет, практически всегда¬ыполнение должностных об€занностей ачество/полнота ћенеджер по персоналу качественно и ответственно выполн€ет свои об€занности. ¬ыполн€ет об€занности с выраженным умением работать на конечный результат.—воевременность ћенеджер по персоналу всегда в срок выполн€ет работу, в случае необходимости - досрочно”ровень профессиональных знаний, навыков—пособен заменить любого коллегу в своем подразделенииƒостаточно профессиональных знаний, знаний нормативных документов дл€ выполнени€ должностных об€занностейя довер€ю мнению, оценке, профессионализму менеджера по персоналу: его оценки взвешены, обоснованы и аргументированыѕрофессионально важные качестваћне легко и удобно с ним работать: мы говорим на одном «€зыке», мне не приходитс€ повтор€ть и объ€сн€ть по несколько раз (пон€тливость)»нициативность: инициирует решение проблем, предлагает несколько вариантов решени€, про€вл€ет инициативу в разработке и внедрению нового.–ечь: хорошо развита€ речь, четка€, правильна€, без слов «паразитов» оммуникативные навыки: открыт дл€ общени€, умеет доступно, пон€тно и логично изложить свою точку зрени€, способен найти контакт с любым сотрудникомѕрочие показателиЋо€льность: принимает и раздел€ет ценности компании, приверженность интересам фирмы имеет большое значениеƒеловой внешний вид: (деловой стиль в одежде, опр€тность)»того: сумма баллов / на количество критериев

¬едущий менеджер по персоналу собирает заполненные и подписанные экспертами оценочные бланки и провер€ет на согласованность членов экспертной комиссии. ≈сли при обработке результатов вы€снитс€, что максимальна€ и минимальна€ оценки резко отличаютс€ от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов пересмотреть. ≈сли это необходимо, следует провести с экспертами дополнительную беседу по разъ€снению критериев, вы€влению причин рассогласовани€.

¬се бланки экспертных оценок прилагаютс€ к аттестационной карточке. Ќа их основании суд€т об уровне эффективности де€тельности и развитии профессионально-важных (ѕ¬ ) и корпоративно-важных качеств ( ¬ ) личности, компетенции. ѕо результатам оценки де€тельности, профессионально важных (ѕ¬ ) и корпоративно важных качеств ( ¬ ) личности аттестационна€ комисси€ может прин€ть решение о неготовности сотрудника к внеочередной аттестации, о чем делаетс€ соответствующа€ запись в ѕротоколе заседани€ аттестационной комиссии (форма протокола представлена в приложении 6).

ƒл€ проведени€ аттестации персонала в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» создаетс€ аттестационна€ комисси€, котора€ проводит оценку профессиональной и корпоративной компетенции сотрудника методом экзамена.

ѕредседателем аттестационной комиссии €вл€етс€ √енеральный директор ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» (или его заместитель), секретарем аттестационной комиссии €вл€етс€ сотрудник службы персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

¬ составе комиссии об€зательно должны быть представлены:

-непосредственный руководитель аттестуемого работника,

-руководитель направлени€ или отдела предпри€ти€, в котором работает сотрудник, в отдельных случа€х - менеджер проекта;

-представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации.

ѕри проведении аттестации руководителей отделов в работе аттестационной комиссии могут принимать участие члены ќбщего собрани€ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

ѕроцедура проведени€ аттестации в отношении сотрудников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» разделена на три этапа.

ѕервый этап - предварительный.

) ѕодготовка представлени€ на аттестуемого работника своим непосредственным руководителем (руководител€ отдела оценивают ведущие сотрудники предпри€ти€, руководители (директора) других отделов и √енеральный директор ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»), включающего всестороннюю и объективную оценку:

-профессиональных, деловых качеств сотрудника;

-результатов профессиональной де€тельности;

-информацию о прохождении курсов повышени€ квалификации;

-сведени€ о результатах предыдущих аттестаций.

2) ќзнакомление работника с подготовленным представлением под роспись.

) ѕредставление на сотрудника в аттестационную комиссию по желанию аттестуемого сотрудника может быть дополнено сведени€ми, характеризующими его трудовую де€тельность за период с даты предыдущей аттестации (при первичной аттестации с даты поступлени€ на работу).

) ¬ случае несогласи€ с представлением руководител€ сотрудник может подать в аттестационную комиссию альтернативное за€вление с соответствующим обоснованием.

) »здание службой управлени€ персоналом ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» приказа о сроках, графике, составе аттестационной комиссии, работниках, подлежащих аттестации. ќзнакомление сотрудников с данным приказом под расписку.

) ѕроведение краткосрочного обучени€ дл€ членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведени€ аттестации. —одержание этого обучени€ определ€етс€ спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе аттестации. Ёто в первую очередь ознакомление с тем, в чем состо€т основные цели аттестации, как правильно заполн€ть стандартные формы и бланки, как избежать наиболее типичных ошибок.

¬торой этап - проведение аттестации (экзамен).

ѕерва€ стади€ - коллегиальное собеседование (устна€ форма).

Ќа собеседовании аттестационна€ комисси€ рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствовани€ трудовой де€тельности, улучшени€ условий и повышени€ результативности труда, уточн€ет у него интересующую информацию. ƒопускаетс€ также предложить работнику самосто€тельно оценить свою работу за период, подлежащий аттестации, и выслушать его мнение о том, каким бы мог быть максимальный результат его де€тельности, если он не был работником достигнут, и что может сделать работодатель дл€ того, чтобы в будущем такой результат был работником достигнут.  роме того, заслушиваетс€ краткое сообщение непосредственного руководител€ аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств.

 оллегиальное собеседование проводитс€ в спокойной, объективной, исключающей нервозность и субъективизм обстановке, чтобы работник имел возможность почувствовать себ€ уверенно и достойно поучаствовать в диалоге. ≈сли работник на какие-то вопросы ответить затрудн€етс€, комисси€ не настаивает на об€зательном предоставлении им ответа.

  основным задачам членов комиссии относитс€: выслушать работника; оценить уровень его подготовленности и соответстви€ занимаемой должности; вы€вить проблематику и ее причины; сделать соответствующие выводы и прин€ть необходимые решени€.

¬тора€ стади€ - тестирование (письменна€ форма).

ƒанна€ форма проведени€ аттестации €вл€етс€ наиболее объективной, поскольку обеспечивает равный подход к оценке уровн€ профессиональной подготовки и знаний каждого аттестуемого работника. ѕри этом тестирование предполагает проведение тщательной организационной к нему подготовки, включающей формирование перечн€ вопросов и утверждение аттестационных тестов.

“акже заранее устанавливаетс€ количество (%) правильных ответов, определ€ющих успешное прохождение работником аттестации. ¬опросы, включаемые в тесты, соответствуют профессии (специальности) и квалификации работника, проход€щего аттестацию. — течением времени, которое подразумевает развитие всех сфер жизни общества, вопросы в тестах обновл€ютс€.

“реть€ стади€ - подготовка заключени€ аттестационной комиссии по итогам выполнени€ заданий, включенных в экзамен.

ѕосле прохождени€ сотрудником экзамена, и последующего обсуждени€, члены аттестационной комиссии выставл€ют оценку за экзамен по 5-бальной шкале, оценка заноситс€ в аттестационную карточку (см. приложение 7).

«атем, на послеэкзаменационном заседании комиссии обсуждаютс€ результаты экспертной оценки, результаты экзамена, результаты других дополнительных методов оценки, если они примен€лись.

ѕор€док прин€ти€ решений и рекомендаций устанавливаетс€ в «ѕоложении об аттестации ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» (см. приложение 4), решени€ и рекомендации аттестационной комиссии принимаютс€ большинством голосов путем открытого голосовани€. ќткрытым голосованием принимаетс€ решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и, если необходимо, определ€ютс€ корректирующие меропри€ти€ (обучение, стажировка, перевод на другую должность и т.д.).

–езультаты голосовани€ занос€тс€ в протокол заседани€ аттестационной комиссии, где отмечаетс€, что комисси€ в составе ѕредседател€ (‘»ќ) и членов комиссии провела аттестацию следующих сотрудников (указываютс€ фамилии сотрудников) и прин€ла решение о соответствии аттестуемых должности (см. табл. 5).


“аблица 5

ѕротокол заседани€ аттестационной комиссии

‘.».ќ.ƒолжностьѕодразделение–езультаты аттестации». .ѕ.бухгалтербухгалтери€аттестован¬.ј.—.менеджерпланово-экономический отделне аттестован, направлен на переподготовкуѕ.ќ.».технологотдел техники безопасностиаттестован, с повышением квалификации .ћ.ј.лаборантдиагностический отделне аттестован

ќбсуждение де€тельности работника и формирование заключени€ производ€тс€ в отсутствие аттестуемого. ќценка де€тельности сотрудника занос€тс€ в аттестационный лист (см. приложение 8) и сообщаютс€ аттестуемому непосредственно после голосовани€.

јттестационный лист составл€етс€ в двух экземпл€рах, подписываетс€ председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании. ќтзыв (характеристика) и аттестационный лист после завершени€ аттестации хран€тс€ в личном деле работника в отделе кадров.

“ретий этап - прин€тие решени€ о соответствии (или не соответствии) занимаемой должности.

–ешением аттестационной комиссии могут быть установлены следующие оценки: аттестован с оценкой «отлично», аттестован с оценкой «хорошо», аттестован с оценкой «удовлетворительно» и «не аттестован». –ешени€ аттестационной комиссии занос€тс€ в протокол заседани€ аттестационной комиссии.

ѕо окончании аттестации принимаетс€ одно из решений.

—отрудник не соответствует занимаемой должности. Ќа основании этого решени€ сотрудник может быть переведен на другую должность или уволен в соответствии с трудовым законодательством.

—отрудник соответствует занимаемой должности. ¬ зависимости от степени соответстви€ принимаютс€ следующие решени€:

) сотрудник соответствует занимаемой должности, но есть некоторые замечани€ к качеству выполнени€ должностных об€занностей, уровню компетенции и т.д. ¬ св€зи с этим может назначатьс€ повторна€ (контрольна€) аттестаци€;

) сотрудник полностью соответствует занимаемой должности. Ќа основании этого может решатьс€ вопрос о повышении категории в рамках одной должности;

) сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, но по своим знани€м, навыкам, личным качествам способен занимать более высокую должность. Ќа основании этого принимаетс€ решение о повышении категории в рамках должности, о повышении сотрудника в должности или включении его в резерв на выдвижение.

¬ табл. 6 представлены показатели по аттестации персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» за 2009-2010 гг.



“аблица 6

јнализ показателей по аттестации персонала ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» (2009-2010 гг.)

ќценка аттестац. комиссии–ешение аттестационной комиссии√од»зменение¬ % к общему кол-ву20092010абс. (+ , - )отн. (%)2009 г.2010 г.12345678јттестован184196+12106,579,6576,26отличнополностью соответствует151142-994,0465,3755,25отличнополностью соответствует, повышен в категории, должности, включен в резерв на выдвижение1319+6146,155,637,39хорошополностью соответствует, направлен на курсы повышени€ квалификации912+3133,333,894,67”довлетво-рительноне полностью соответствует, назначена переаттестаци€1123+12209,094,768,95Ќе аттестован4761+14129,7920,3523,74не удовлетво-рительноназначена переаттестаци€2731+4114,8111,6912,06не удовлетво-рительнопереведен на другую должность914+5155,563,95,45не удовлетво-рительноуволен по “  –‘1116+5145,454,766,23¬сего231257+26111,26100100

Ќа рис. 6 показано изменение общего количества прошедших и не прошедших аттестацию сотрудников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» за 2009-2010 гг.

–ис. 5. »зменение аттестованного и не аттестованного персонала ќќќ «»Ќ¬»“–ќ»


јнализ представленных в табл. 6 и на рис. 5 сравнительных данных показал, что в 2010 г. по сравнению с 2009 г. общее количество сотрудников ќќќ «»Ќ¬»“–ќ», не прошедших аттестацию, выросло на 3,39% (23,74 - 20,35). —оответственно на столько же уменьшилось количество аттестованных сотрудников. ѕо нашему мнению, это св€зано с тем фактом, что в организации изменились критерии аттестации и повысились требовани€ к должностным об€занност€м работников предпри€ти€.

Ќа рис. 6 показаны результаты проведенной в отношении сотрудников аттестации ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» за 2010 г.


–ис. 6. –езультаты аттестации сотрудников ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» в 2010 г.


√енеральный директор ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» по согласованию с начальником службы по управлению персоналом с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном пор€дке примен€ет к работникам соответствующие меры:

-поощрение работника;

-назначение на вышесто€щую должность;

-зачисление в кадровый резерв;

-назначение повторной (внеочередной) аттестации в случае улучшени€ де€тельности работника;

-перевод работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласи€ (в срок не более двух мес€цев со дн€ аттестации);

-расторжение с работником, признанным по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, трудового договора в соответствии с “  –‘ (в срок не более двух мес€цев со дн€ аттестации).

ѕо истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам аттестации не допускаетс€.

Ќачальник отдела кадров на основании протокола издает ѕриказ о результатах аттестации, с которым знакомит аттестуемых под роспись.

јттестационна€ комисси€ по результатам аттестации может прин€ть решение о поощрении или наказании руководител€ аттестуемого сотрудника в св€зи с отличной или неудовлетворительной подготовкой к экзамену его подчиненного.

”спешной аттестации способствует последовательна€ и полна€ реализаци€ функций всех этапов аттестации: подготовительного, непосредственного и заключительного. ќсобенно важна непосредственно процедура заседани€ аттестационной комиссии, котора€ €вл€етс€ €дром всего аттестационного процесса.

ќднако систему аттестации можно признать действительно эффективной лишь в том случае, если она успешно решает следующие задачи:

) установление соответстви€ специалиста занимаемой должности;

) подтверждение и присвоение квалификационных категорий;

) вы€вление резервов и перспективы использовани€ потенциальных возможностей персонала;

) определение степени необходимости повышени€ квалификации.


¬ыводы по 2-й главе

јттестаци€ в ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» проводитс€ в цел€х подтверждени€ соответстви€ работников занимаемым должност€м на основе оценки их профессиональной де€тельности.

≈сли кратко, то цел€ми аттестации сотрудников ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» €вл€етс€ рациональна€ расстановка кадров и их эффективное использование, а также стимулирование повышени€ качества работы через обеспечение карьерного роста сотрудников, работающих более результативно.

Ќа сегодн€шний день аттестаци€ в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» выполн€ет роль механизма, позвол€ющего установить соответствие уровн€ профессиональной компетенции работника определенным требовани€м, а также €вл€етс€ стимулом к профессиональному росту и развитию.

¬сю работу по аттестации работников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» можно условно разделить на две части: подготовительна€ работа к проведению аттестационных процедур и непосредственно проведение аттестации. ѕодготовительна€ работа включает в себ€ методологическую и организационную подготовку экспертов к аттестации. “ака€ работа предполагает анализ де€тельности работника за межаттестационный период.

¬ методологическую и организационную работу входит определение сроков экспертизы в ходе аттестации, составление графика ее проведени€ по категори€м и специальност€м аттестуемых работников, создание экспертной и аттестационной комиссии.

ѕо результатам аттестации принимаетс€ решение, измен€ющее или сохран€ющее аттестуемому занимаемую должность.

¬есь ход аттестации строитс€ на таких принципах, как объективность, коллегиальность, надежность, достоверность, конфиденциальность, доступность, прогностичность, недопустимость дискриминации.

¬ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» аттестаци€ персонала проводитс€ в соответствии с «ѕоложением об аттестации персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

¬ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» аттестаци€ персонала на прот€жении последних нескольких лет проводитс€ в три этапа:

I этап - предварительный.

II этап - непосредственно проведение аттестации (экзамен), который также разделен на три стадии:

) коллегиальное собеседование (устна€ форма);

) тестирование (письменна€ форма);

) подготовка заключени€ аттестационной комиссией по итогам выполнени€ заданий, включенных в экзамен.

III этап - прин€тие решени€ о соответствии (или не соответствии) занимаемой должности.

ƒанна€ процедура аттестации персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», снабжа€ высшее руководство информацией, позвол€ет планировать все основные управленческие решени€ дл€ осуществлени€ продвижени€, ротации персонала, необходимости профессионального развити€ сотрудников, оценки соответстви€ сотрудников своей должности.


3. ѕредложени€ по совершенствованию организации проведени€ аттестации персонала


3.1 јвтоматизаци€ процедуры аттестации персонала


¬ различных сферах де€тельности человека требуетс€ наличие квалификационной категории, присваиваемой по результатам аттестации. ¬ р€де отраслей прин€ты стандарты, позвол€ющие выйти на высокий уровень формализации процедур и содержани€ аттестации работника. —овременна€ практика аттестации дает четкое представление о перспективах развити€ процедур в сторону их автоматизации.

 ак нами было вы€влено ранее, система аттестации персонала позвол€ет вести целенаправленную работу по формированию квалифицированного персонала предпри€ти€, что делает его конкурентоспособным на рынке. — развитием организации, организационно-штатными переменами возникает потребность в изменении примен€емой в компании процедуры аттестации. ¬ св€зи с этим к оценке персонала в современных услови€х предъ€вл€ютс€ повышенные требовани€, что приводит к необходимости ее совершенствовани€.

Ќеобходимость пересмотра правил оценки сотрудников также может быть вызвана изменением профессионального состава персонала. ¬ частности, при увеличении количества высококвалифицированных сотрудников изменение системы аттестации персонала становитс€ необходимым не только дл€ того, чтобы установить адекватные схемы оценки, но и дл€ уменьшени€ временных, человеческих и материальных затрат. ѕо этой причине в компании ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» можно провести меропри€ти€ по изменению процедуры оценки персонала и внедрению оценки персонала в форме электронной аттестации.

¬ своей основе электронна€ оценка персонала подразумевает использование электронно-тестирующей компоненты, позвол€ющей производить тестирование сотрудников различного профил€ (как правило, базовый модуль содержит тесты дл€ специалистов юридических, планово-экономических, финансовых, бухгалтерских, производственно-технических служб); нормативно-регламентирующей базы, включающей набор документов, регламентирующих проведение оценки персонала в компании.

ѕоскольку процесс аттестации органически входит в состав стратегии управлени€ человеческими ресурсами, то во избежание противоречий и возможных конфликтов при выборе системы оценки (аттестации) персонала особое внимание необходимо обратить на ее соответствие другим действующим процессам управлени€ персоналом в организации - внутреннего обучени€, подготовки базы должностных инструкций и компетенций, развитию сотрудника.

÷ели внедрени€ электронной аттестации персонала следующие:

а) побудить сотрудников целенаправленно и планово совершенствовать свою повседневную рабочую де€тельность дл€ увеличени€ прибыли компании и дальнейшего развити€ своей карьеры;

б) установить задачи, приоритеты и ресурсы дл€ совершенствовани€ де€тельности сотрудника;

в) определить преп€тстви€ и проблемные области в работе сотрудника;

г) согласовать необходимое обучение и план дальнейшего развити€ сотрудника;

д) определить возможность карьерного роста сотрудника, материального стимулировани€.

“аким образом, электронна€ оценка персонала по сути своей €вл€етс€ одной из граней идеи дистанционного образовани€. ƒистанционное обучение отличаетс€ от заочного и самосто€тельного тем, что учащийс€ может св€затьс€ с преподавателем с помощью электронной почты или online, пройти тестирование с автоматической проверкой его результатов. —егодн€ по€вились разнообразные программы дистанционного обучени€, рассчитанные на младший персонал, технических специалистов, управленцев. ¬ообще дистанционное обучение имеет р€д неоспоримых преимуществ по сравнению с традиционным, особенно там, где персонал должен посто€нно изучать большие объемы информации. ≈сли во врем€ тестировани€ или в ходе работы вы€снилось, что работник делает что-то неправильно, можно еще раз пройти забытую или непон€тую часть учебного модул€.

¬ то же врем€ дистанционное обучение имеет и одно важное преимущество перед тренингом - это посто€нное тестирование с обратной св€зью. Ќа тренингах же нет четкой системы проверки, как глубоко участник пон€л программу, в то врем€ как дистанционное обучение ставит на поток проверку и значительно сокращает затраты на аттестацию низового персонала и линейных менеджеров.

¬ соответствии с потребност€ми фирмы программу дистанционного обучени€ можно дополн€ть учебными модул€ми, дополнительными сведени€ми, необходимыми дл€ работы определенной части персонала.  урс может содержать теоретическую часть, тексты, касающиес€ особенностей работы данной фирмы, набор практических задач и тестирование, видео- и аудиоматериалы, графики. “аким образом, к участию в этом меропри€тии можно оперативно и качественно готовить даже временный персонал.

«десь необходимо заметить, что в –оссии активное внедрение подобных технологий неизбежно, поскольку система дистанционного образовани€ сотрудника, содержаща€ корпоративные требовани€, нормы и правила, позвол€ет эффективно, дешево и достаточно объективно оценить как уровень теоретических знаний и навыков сотрудника, так и динамику его развити€, что особенно удобно дл€ компаний с разветвленной филиальной сетью ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

ƒл€ автоматизации аттестационных процедур требуетс€ провести р€д меропри€тий дл€ ресурсного обеспечени€ таких изменений:

) Ќеобходимо выделить параметры, позвол€ющие установить уровень профессиональных компетентностей работников.

) Ќеобходимо определить необходимое число индикаторов, выраженных в результативности образовани€, которые раскрывали бы показатели, устанавливающие уровень профессиональных компетентностей работников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

) ќпределить процедуру экспертизы таким образом, чтобы пакеты документов анализировали эксперты, отобранные случайным образом, независимо друг от друга.

) ќпределить формы оценивани€ материалов, представленных работником на аттестацию.

) ќпределить форматы и процедуры сбора информации дл€ определени€ значени€ индикаторов, выражающих результативность, определ€ющую показатели уровн€ про€влени€ профессиональных компетентностей сотрудника ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

) ќпределить процедуры утверждени€ результатов автоматизированной аттестации и др.

¬се указанные шаги к построению автоматизированной системы аттестации важны и значимы. ќднако, в зависимости от выстраиваемой модели автоматизированной аттестации, какие-то шаги могут быть дополнены.

¬недрение электронной системы аттестации персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» позволит оценить следующие основные моменты:

) определить потребность персонала в обучении;

) провести конкурс при замещении вакантных должностей внутри организации;

) вы€вить соответствие сотрудников занимаемым должност€м;

) получить максимально объективную оценку профессиональных, деловых, личностных качеств сотрудников ќќќ «»Ќ¬»“–ќ»;

) определить возможности дальнейшей мотивации сотрудника;

) составить план развити€ сотрудника (обучени€, повышени€ квалификации, развити€ карьеры);

) поставить перед сотрудником задачи на определенный период, повысить ответственность и исполнительскую дисциплину;

) прин€ть решение об увольнении или повышении.

“аким образом, менеджмент ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» получит развернутую «карту знаний» своих сотрудников, увеличива€ качество принимаемых кадровых решений и сужа€ временные рамки процесса оценки персонала.

ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» может выбрать один из двух способов :

) организовать внешний центр оценки - путем приглашени€ экспертов с разработанными электронными ресурсами (программами) из известных консалтинговых фирм, завоевавших неоспоримый авторитет в этой области, и, таким образом, снизив риски от работы некомпетентных консультантов;

) создать внутренний центр оценки - путем подготовки электронного ресурса (программы) собственными усили€ми либо при помощи сторонних специалистов, с помощью которого специалисты компании будут сами проводить оценку персонала.

ќтветственность за организацию и проведение процедуры «электронной аттестации» возлагаетс€ на руководител€, сотрудника и службу управлени€ персоналом. ¬ частности, руководитель подразделени€ отвечает за:

) обеспечение своевременного проведени€ аттестации сотрудника (врем€ и дата электронной оценки знаний и собеседовани€ на основании приказа о проведении аттестации (цель, сроки, место, пор€док проведени€, пор€док формировани€ аттестационной комиссии, пор€док предоставлени€ методической и организационно-технической помощи структурным подразделени€м, ответственные лица);

) содержание собеседовани€ и приоритетных областей дл€ обсуждени€ с сотрудниками;

) ознакомление с результатами предыдущей аттестации сотрудника.

—отрудник в данной процедуре €вл€етс€ ответственным за:

) предварительную самооценку своей де€тельности;

) определение областей де€тельности, в которых могут быть произведены улучшени€;

) определение наиболее проблемных областей в собственной работе;

) подготовку предложений по необходимому обучению дл€ повышени€ эффективности своей де€тельности.

Ќа службу управлени€ персоналом ложитс€ ответственность за:

) правильность проведени€ процедуры аттестации;

) обучение руководителей подразделений процедуре проведени€ аттестации;

) выборочное проведение собеседований с сотрудниками совместно с руководител€ми подразделений (в случае неудовлетворительной оценки, конфликтной ситуации);

) проведение анализа электронных оценок, занесение их в личные дела сотрудников и предоставление их руководител€м подразделений.

ќпишем возможную примерную модель автоматизированной аттестации сотрудников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» процедурно.

»значально разрабатываетс€ новое положение об автоматизированной аттестации, которое содержит описание концепции и модели автоматизированной аттестации, инструкции пользовани€ электронной системой аттестации, а также все необходимые формы документов (характеристика на аттестуемого, оценочный лист, анкета, алгоритм собеседовани€, выводы из собеседовани€, протокол заседани€ аттестационной комиссии и т.д.).

Ёлектронна€ аттестаци€ знаний сотрудника проводитс€ службой управлени€ персоналом в соответствии с утвержденным руководителем подразделени€ графиком. ƒл€ обеспечени€ контрол€ динамики индивидуального развити€ сотрудника электронна€ аттестаци€ может проводитьс€ в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» в 3 этапа:

этап: электронные тесты (электронна€ оценка знаний, оказываемых услуг ќќќ «»Ќ¬»“–ќ», «акона –‘ «ќ защите прав потребителей» и др.), которые состо€т определенного количества вопросов: оценка знаний и сервисных услуг предпри€ти€ - 50 вопросов, оценка знани€ юридических аспектов - 30 вопросов. ѕри наличии 90% правильных ответов по каждому тесту сотрудник считаетс€ высококвалифицированным специалистом. ѕри наличии 80% правильных ответов по каждому тесту сотрудник считаетс€ специалистом средней квалификации. ѕри наличии 70% правильных ответов по каждому тесту сотрудник имеет начальные знани€ дл€ работы в организации (переаттестаци€). ѕри наличии менее 60% правильных ответов по каждому тесту ставитс€ вопрос об увольнении сотрудника. Ёлектронные тесты обновл€ютс€ ответственными лицами по мере по€влени€ новой информации.

этап: рассмотрение характеристик (итоги проведенного обучени€) службой управлени€ персоналом; анализ электронных оценок, занесение их в личные дела сотрудников и предоставление руководител€м подразделений. Ќа основании электронных оценок определ€етс€ потребность в последующем обучении.

этап: оценка сотрудников «клиентами» ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» по следующим критери€м: встреча клиента, приветствие; установление контакта, начало диалога; вы€вление потребностей; умение показать выгоду дл€ клиента; работа с возражени€ми; завершение работы; знание сервисных услуг предпри€ти€, поддержание имиджа ќќќ «»Ќ¬»“–ќ»; внешний вид сотрудника и др.

–езультаты электронной аттестации, характеристики сотрудников предпри€ти€ передаютс€ руководителю подразделени€ дл€ проведени€ аттестационного собеседовани€, на основании которого даютс€ рекомендации по улучшению де€тельности сотрудника.

јттестаци€ сотрудников ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» может быть проведена в присутствии аттестационной комиссии (дл€ новых сотрудников, при наличии конфликтных ситуаций, на усмотрение руководителей подразделений).

–езультаты оценки (аттестации) сотрудников передаютс€ в службу управлени€ персоналом дл€ занесени€ в личное дело и сравнительного анализа. —лужба управлени€ персоналом отслеживает динамику развити€ сотрудников, оценивает индивидуальную де€тельность сотрудника, сообща€ результаты аттестации. –уководитель и сотрудник обсуждают и формулируют индивидуальные цели дл€ дальнейшего развити€ сотрудника, став€т задачи на определенный период и планируют возможные меропри€ти€ по улучшению де€тельности сотрудника.

«апис€ми об оценке персональной де€тельности €вл€етс€ пакет аттестационных документов.

Ќакопление, учет и анализ данных об оценке персональной де€тельности сотрудников производитс€ в службе управлени€ персоналом. ¬недрение электронной аттестации персонала необходимо, поскольку сегодн€ в российском бизнесе наблюдаютс€ следующие тенденции:

-высока€ текучесть кадров;

-периодически отслеживаетс€ качество персонала, провод€тс€ аттестации;

-стоит задача по формированию кадрового резерва;

-существует потребность в частом подборе персонала;

-требуетс€ периодическое обучение и развитие персонала;

-имеет место забота о планировании карьеры работников, правильном позиционировании ключевых специалистов;

-руководство заинтересовано в оптимизации системы управлени€ подчиненными (особенно, если организаци€ имеет региональную сеть).

“аким образом, можно констатировать, что проведение аттестации персонала в электронном виде имеет следующие преимущества:

-сокращение временных затрат и человеческих издержек;

-проверка знаний во всех требуемых сотрудникам област€х;

-нагл€дность динамики эффективности де€тельности и развити€ сотрудника ќќќ «»Ќ¬»“–ќ»;

-«чужа€» оценка (оценка «клиентами» ќќќ «»Ќ¬»“–ќ»);

-оперативность установлени€ результатов знаний (сразу по прохождении электронного тестировани€).

¬ыбор способа электронной аттестации персонала с помощью внутренних или внешних специалистов зависит от многих факторов: финансовых возможностей компании, заинтересованности первых лиц, наличи€ в организации квалифицированных экспертов и др. Ќапример, проведение внешнего центра электронной оценки значительно экономит врем€ и позвол€ет в короткие сроки получить нужную информацию, но имеет и более высокую стоимость.

ѕодобрать подход€щий вариант дл€ своей компании поможет представление об услови€х организации центра оценки той или иной формы, а также о цел€х предпри€ти€ и имеющихс€ ресурсах.

¬нешн€€ электронна€ аттестаци€ персонала имеет определенные особенности. “ак, дл€ проведени€ оценки персонала специалистами консалтинговых фирм руководство организации сначала может вы€снить уровень качества предоставл€емой ими услуги, узнать о возможности использовани€ будущих результатов и убедитьс€ в целесообразности планируемых меропри€тий, ориентиру€сь на п€ть основных критериев.

¬о-первых, стоимость услуг. ÷ена качественного центра оценки одного человека довольно высока и складываетс€ в зависимости от сложности выполн€емых сотрудниками задач из должностного уровн€, количества оцениваемых, формы и структуры итогового отчета, примен€емых технологий и уровн€ привлекаемых экспертов. »ндивидуальный центр оценки стоит дороже, чем оценка нескольких человек.

¬о-вторых, сложность электронного ресурса, используемого внешними консультантами, дл€ внутренних специалистов.

¬-третьих, «неангажированность» внешних консультантов. “ак, внешн€€ аттестаци€ дает информацию о реальном качестве персонала (без приукрашивани€ или затушевывани€ отдельных аспектов), независимо от «политических» игр, ведущихс€ в организации.

¬-четвертых, представление полученных результатов, поскольку после проведени€ аттестации эксперты готов€т структурированный отчет дл€ заказчика, который в соответствии с предварительной договоренностью консультантов с руководител€ми организации может содержать рекомендации по использованию полученных данных в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ», а также план проведени€ дальнейших кадровых меропри€тий.

¬-п€тых, стандартность подхода. ѕровод€ аттестацию, многие внешние эксперты используют универсальные модели поведени€ человека, ведущего ту или иную профессиональную де€тельность, которые характерны дл€ большинства организаций. ќднако дл€ прогнозировани€ успешности выполнени€ должностных об€занностей сотрудника в услови€х работы в конкретной компании этого может быть недостаточно. ƒанные дл€ глубокого анализа соответствующих характеристик конкретной организации, особых требований к сотруднику, исход€ из специфики его профессиональной де€тельности, в данной фирме лучше всего могут сформулировать внутренние специалисты службы персонала или руководители предпри€ти€.

ќрганизаци€ электронного центра оценки силами сотрудников собственной службы управлени€ персоналом может €вл€тьс€ удачным решением по следующему р€ду причин.

√лавным фактором, обуславливающим функционирование в ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» внутреннего центра электронной аттестации, €вл€етс€ осознанна€ руководством необходимость в персонале определенного качества, понимание директором организации того, что предпри€тие - это, прежде всего, люди, от которых зависит не только прибыль предпри€ти€, но и само его существование. „еловеческие ресурсы, безусловно, требуют регул€рной оценки; работа с персоналом должна вестись в соответствии с приоритетными задачами и стратегическими цел€ми развити€ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ».

ќсновные затраты при внедрении внутреннего центра аттестации персонала требуютс€ на разработку и внедрение специальных технологий, обучение сотрудников, автоматизацию процесса обработки и хранени€ информации, подготовку оборудовани€, помещени€ и т.д.

¬се это требует увеличени€ бюджета кадровой службы ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», а также изменени€ соответствующих регламентов работы и формировани€ мотивации персонала к участию в оценочных меропри€ти€х.

ќрганизаци€ внутреннего центра электронной аттестации должна рекомендоватьс€ в том случае, если планируетс€ проведение долгосрочных и системных работ по определению эффективности де€тельности сотрудников, при этом данна€ функци€ тесно вплетаетс€ в общую систему управлени€ персоналом и предполагает проведение р€да кадровых меропри€тий на прот€жении длительного периода времени.

“акже проведение электронной аттестации внутренними специалистами ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» может стать единственно возможным способом определени€ качества персонала, если руководство ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» не готово, или в силу различных обсто€тельств не может, или не желает предоставить внешним экспертам данные, необходимые дл€ проведени€ процедуры, чтобы не допустить даже малейшей утечки информации о кадрах своего предпри€ти€.

¬нутренний электронный центр оценки может не только отвечать задачам развити€ различных коммерческих и некоммерческих организаций, но и €вл€тьс€ рентабельным вариантом работы с кадрами (исход€ из численности персонала, затрат на сотрудников и т.д.).

¬ итоге проведенных меропри€тий, €вл€ющихс€ составл€ющей комплексной технологии аттестации персонала, руководитель получил независимую, максимально полную информацию о каждом из сотрудников с соответствующими прогнозами и рекомендаци€ми.

¬ ходе аттестации и при анализе полученных результатов осуществились:

) описание потенциальных возможностей сотрудников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ»;

) составление психологических характеристик на каждого сотрудника с указанием сильных и слабых сторон, ограничений в де€тельности, направлений эффективного использовани€ и рекомендаций руководителю;

) вы€вление направлений развити€ сотрудников;

) формулирование рекомендаций по взаимодействию с каждым из сотрудников;

) разработка меропри€тий по мотивации персонала, ориентации работников на достижение целей ќќќ «»Ќ¬»“–ќ»;

) описание наиболее эффективных форм стимулировани€ персонала.

Ѕезусловно, описанна€ система €вл€етс€ лишь одной из возможных моделей проведени€ оценки персонала организации.


3.2 —оциально-экономическа€ эффективность предложенных меропри€тий


ќценка эффективности внедрени€ информационных систем и управленческих технологий в компани€х €вл€етс€ одной из актуальных тем в современном бизнесе. ≈сли в конце 90-х годов существовала вера в непременную эффективность внедрени€ данных систем, то сегодн€ вр€д ли кто-то готов к подобным вложени€м без гарантий правильности данного решени€. »менно поэтому необходима оценка целесообразности внедрени€ электронной (автоматизированной) аттестации персонала ќќќ «»Ќ¬»“–ќ».

ќценку проекта внедрени€ автоматизированной аттестации персонала рекомендуетс€ производить на основании расчета нескольких показателей, что позволит компании получить более полную информацию об эффективности проекта и прин€ть правильное решение. —овременна€ финансова€ теори€ выдел€ет четыре основных показател€ эффективности вложений (проекта):

1) ¬нутренн€€ норма дохода (IRR - Internal Rate of Return);

2) „иста€ приведенна€ (текуща€) стоимость (NPV - Net Present Value);

) —рок окупаемости (PB - Payback Period);

4) Ќорма возврата инвестиций (ROI - Return of Investment).

¬ насто€щее врем€, дл€ оценки эффективности вложений используетс€ также показатель TCO (Total Cost of Ownership - —овокупна€ стоимость владени€), дл€ расчета которого складываютс€ все пр€мые и косвенные расходы по проекту. ƒл€ прин€ти€ решени€ об эффективности вложений с помощью данного показател€ рекомендуетс€ проводить сравнительный анализ показател€ (в том числе со значени€ми показател€ по отрасли).

 аждый из вышеуказанных показателей имеет свои преимущества, однако наиболее распространенным €вл€етс€ показатель ROI, что, прежде всего, обусловлено относительной простотой его расчета, а также наибольшей нагл€дностью дл€ руководства.(Return of Investment) - это количественный показатель, отражающий финансовую выгоду от вложений. –ассчитываетс€ как отношение чистого дисконтированного дохода, ожидаемого от внедрени€ проекта к общей сумме вложений.

Ќадо отметить, что, несмотр€ на устойчивый интерес к ROI, реально применимые методики расчета показател€ на практике только начинают по€вл€тьс€ в современном бизнесе.

—обственно, сам расчет показател€ достаточно прост, формула расчета имеет следующий вид:


¬ыгоды от внедрени€ проекта - сумма вложений в проект

ROI = ------------------------------------------------------------------------------- х 100%

сумма вложений в проект


”спешными считаютс€ такие вложени€, значение ROI дл€ которых превышает 100%. ¬ данном случае за 100% принимаетс€ обща€ сумма инвестиций (вложений). —оответственно, если ROI принимает значение меньше 100%, то это свидетельствует о невозможности «возврата инвестиций».

√лавна€ проблема при расчете показател€ представл€етс€ в том, чтобы оценить реальные выгоды от внедрени€ проекта. —ама по себе люба€ информационна€ технологи€ очень редко создает какие-либо ценности. ѕоэтому точно оценить будущую доходную часть достаточно сложно.

¬ целом, выгоды от внедрени€ информационной технологии рекомендуетс€ делить на пр€мые и непр€мые.

  пр€мым выгодам относ€тс€ все «расчетные» доходы, которые можно подсчитать что называетс€ «до копейки». Ќапример, уменьшение расходов на бумагу, сокращение штата работников (и соответственно фонда заработной платы) и т.п.

Ќепр€мые выгоды учесть сложнее.   таким выгодам относитс€, например, «эффект времени и производительности труда», т.е. врем€, сэкономленное сотрудником за счет более быстрого выполнени€ своих функций в результате внедрени€ новых технологий, умножают на стоимость его рабочего часа. ѕри неуверенности в исходных данных, полученна€ сумма умножаетс€ на поправочный коэффициент.

Ќепр€мые выгоды также во многом завис€т от специфики каждой компании. Ќапример, внедрение электронной аттестации позволит предпри€тию повысить управл€емость ею и сократить сроки ее выполнени€, что, в свою очередь, позволит сократить издержки и положительно скажетс€ на прибыли предпри€ти€.

ƒругими словами, при определении выгоды от внедрени€ проекта необходимо учесть все количественные и качественные улучшени€.

— определением общей суммы инвестиций в проект внедрени€ системы электронной аттестации персонала дело обстоит гораздо проще. ¬ данном случае необходимо посчитать “—ќ - совокупную стоимость владени€, включающую в себ€ первоначальные затраты на внедрение и последующие затраты на обслуживание системы. ¬ частности, к затратам будут относитьс€:

-затраты на программное обеспечение и его поддержку;

-стоимость аппаратных средств, с учетом амортизации и обслуживани€;

-консалтинговые услуги;

-рабочее врем€ персонала, вовлеченного в процесс разработки;

-обучение персонала;

-другие затраты.

¬се это затраты пр€мые. ќднако “—ќ включает в себ€ также и косвенные затраты, которые определить несколько сложнее.  освенные затраты не относ€тс€ непосредственно к процессу внедрени€ и их редко учитывают при расчете полной стоимости.   таким затратам относ€тс€, например, модернизаци€ и наращивание функциональных возможностей компьютеров и сетевых коммуникаций.

¬полне естественно, что проект внедрени€ может быть рассчитан не на один год, соответственно и затраты будут иметь место и выгоды будут получены в разный период времени, а значит будут иметь различную «стоимость». ѕоэтому необходимо привести денежный поток к одному временному периоду (стоимости на момент сравнени€), за который, как правило, в расчетах принимаетс€ дата начала реализации проекта.

ѕриведение величин затрат и результатов осуществл€етс€ путем умножени€ их на коэффициент дисконтировани€ ?t , определ€емый по формуле:



где, ≈н - норма дисконта, коэффициент доходности капитала (отношение величины дохода к инвестици€м), при которой инвестор согласен вложить средства в проект;

t - год (пор€дковый), затраты и результаты которого привод€тс€ к расчетному году;

tр - расчетный год, tр = 1 (в качестве расчетного года принимаетс€ год начала вложени€ инвестиций).

ѕодробное описание того, как посчитать норму дисконта и коэффициент дисконтировани€, можно найти в любом пособии по инвестиционному менеджменту. ѕоэтому мы не будем останавливатьс€ на их рассмотрении.

–ассчитаем ROI проекта внедрени€ системы электронной аттестации персонала дл€ ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» (здесь сразу отметим, что дл€ лучшего понимани€ расчета показател€ представленные данные €вл€ютс€ упрощенными и приблизительными, поскольку не рассматриваетс€ полный объем затрат и выгод, получаемых от внедрени€ данного проекта).

»так, дл€ разработки и внедрени€ электронной аттестации привлечена консалтингова€ компани€. —тоимость услуг составл€ет 2300 тыс. руб. (включа€ обучение персонала).

—тоимость программного обеспечени€ составл€ет 130 тыс. руб.

ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» планирует затраты на поддержку системы в размере 400 тыс. руб. в год (1-й год - 200 тыс. руб.).

—рок использовани€ системы оценим в 3 года.

¬ процессе разработки и внедрени€ системы привлекаетс€ персонал ќќќ «»Ќ¬»“–ќ», обща€ стоимость рабочего времени которого на данный этап проекта составила 1500 тыс. руб.

 освенные расходы по проекту по расчетам состав€т приблизительно 200 тыс. руб. в год (поправочный коэффициент 1,5).

ѕр€мые выгоды от проекта оцениваютс€ в 1500 тыс. руб. в год (1000 тыс. руб. - первый год).

Ќепр€мые выгоды от проекта за счет автоматизации процесса управлени€ аттестацией персонала, что позволит сократить затраты на ее проведение на 20%, оцениваютс€ в 2500 тыс. руб. - первый год, 4000 тыс. руб. - второй год, 4700 тыс. руб. - третий год. Ќорма дисконта 30%.

–асчет внедрени€ автоматизации аттестации в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ»

¬о-первых, рассчитываем коэффициент дисконтировании (см. табл. 7).


“аблица 7

–асчет коэффициента дисконтировани€

√од1-й год2-й год3-й год оэффициент дисконтировани€1/(1+0,3)1-1= 1,01/(1+0,3)2-1= 0,771/(1+0,3)3-1= 0,59

¬о-вторых, рассчитаем TCO (Total Cost of Ownership - —овокупна€ стоимость владени€) (см. табл. 8).


“аблица 8

–асчет совокупной стоимости владени€ (“—ќ)

«атраты1-й год2-й год3-й год онсалтинговые услуги2300 тыс. руб.--ѕрограммное обеспечение130 тыс. руб.--ѕерсонал компании1500 тыс. руб.--ѕоддержка системы200 тыс. руб.400 тыс. руб.400 тыс. руб. освенные расходы200 х 1,5 = 300 тыс. руб.200 х 1,5 = 300 тыс. руб.200 х 1,5 = 300 тыс. руб.»того:4430 тыс. руб.700 тыс. руб.700 тыс. руб.

¬-третьих, просчитаем выгоды от внедрени€ системы электронной аттестации персонала (см. табл. 9).



“аблица 9

–асчет выгоды от внедрени€ проекта

¬ыгоды1-й год2-й год3-й годѕр€мые1000 тыс. руб.1500 тыс. руб.1500 тыс. руб.Ќепр€мые2500 тыс. руб.4000 тыс. руб.4700 тыс. руб.»того:3500 тыс. руб.5500 тыс. руб.6200 тыс. руб.

ƒалее рассчитаем дисконтированные величины (табл. 10).


“аблица 10

–асчет дисконтированных величин

ѕоказатель1-й год2-й год3-й год¬ыгоды3500 х 1,0 = 3500 тыс. руб.5500 х 0,77 = 4235 тыс. руб.6200 х 0,59 = 3658 тыс. руб.«атраты (сумма инвестиций)4430 х 1,0 = 4430 тыс. руб.700 х 0,77 = 539 тыс. руб.700 х 0,59 = 413 тыс. руб.(¬ыгоды - «атраты)- 930 тыс. руб.3696 тыс. руб.3245 тыс. руб.

»так, рассчитаем ROI.


-930 + 3696 + 32456011

ROI = ------------------------------ х 100% = ----------- х 100% = 111, 68%

4430 + 539 + 4135382


Ёто означает, что на каждый вложенный рубль во внедрение проекта по автоматизации системы аттестации персонала ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» через три года будет получено 1,11 руб. чистой прибыли.

“аким образом, на основании рассчитанного показател€ можно говорить об эффективности проекта внедрени€ автоматизированной системы аттестации персонала в компании ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» при расчете на 3 года.

«десь необходимо отметить, что к проведению расчетов ROI нужно подходить достаточно осторожно, поскольку неудачно сделанна€ экспертна€ оценка, некорректно использованна€ статистика, непонимание методологии расчета может привести не только к неточным, но даже к противоположным результатам. —тоит также подчеркнуть, что решение о целесообразности проекта (в нашем случае - проекта внедрени€ электронной аттестации персонала) не должно основыватьс€ только на данных расчета ROI. ƒл€ прин€ти€ правильного решени€ необходимо учитывать многие факторы и оценивать различные показатели.

“ем не менее, расчет ROI €вл€етс€ нагл€дным обоснованием дл€ собственников и инвесторов, однако решение о целесообразности инвестиций в проект не должно основыватьс€ лишь на результатах расчета данного показател€.


¬ыводы по 3-й главе

“аким образом, чтобы аттестаци€ персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» стала более эффективной, по нашему мнению процедуру ее проведени€ необходимо усовершенствовать, а именно автоматизировать методом внедрени€ электронной оценки.

Ёлектронна€ аттестаци€ преследует три цели:

) накопление информации, необходимой дл€ прин€ти€ управленческих решений (изменение компенсаций, должностные перемещени€ и т.д.);

) создание у сотрудников представлени€ о том, какие требовани€ предпри€тие предъ€вл€ет к ним (уровень профессионализма и другие);

) обоснование дл€ сотрудников и руководителей подразделений использовани€ тех или иных управленческих действий (увольнений, смещений с должности и т.д.).

ќтветственность, пор€док организации и проведени€ оценки (аттестации) сотрудников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» будет определ€тьс€ новым ѕоложением об аттестации персонала. ѕо результатам электронной аттестации персонала должны определ€тьс€ квалификаци€ сотрудников, необходимость в их обучении, план развити€ карьеры, решение о возможност€х перемещени€, увольнени€ и материального стимулировани€ сотрудников.

ѕо результатам электронной аттестации подготавливаютс€ ѕланы развити€ сотрудников, став€тс€ индивидуальные задачи сотрудникам на определенный период, могут быть проведены перемещени€ (назначени€) в соответствии с дополнительными соглашени€ми к трудовым договорам, изменени€ окладов (материального стимулировани€).

»менно поэтому развивающимс€ в насто€щее врем€ методом оценки персонала может стать электронный центр оценки персонала, поскольку он позволит руководител€м в максимально короткие сроки и при относительно невысоких затратах получать исчерпывающую и достоверную информацию о качествах и результатах работы своих сотрудников, столь необходимую дл€ прин€ти€ основных кадровых решений.

ќднако каким бы замечательным не казалс€ тот или иной метод оценки или аттестации персонала, он €вл€етс€ только лишь средством дл€ решени€ тех или иных управленческих задач в руках субъекта аттестации.

“аким образом, дл€ создани€ оптимальной системы оценки персонала в организации необходимо знать возможности различных методов и примен€ть их в зависимости от поставленных задач, масштаба предпри€ти€ и выделенных на эти цели денежных ресурсов. “акже важно учитывать такую особенность: чем выше статус аттестуемого претендента, а, следовательно, больше риск, св€занный с прин€тием кадровых решений, тем более надежные и соответственно дорогосто€щие методы оценки придетс€ примен€ть.

ѕроведение самой аттестации - это только начало длительного процесса анализа и использовани€ полученной информации на благо компании. Ќа основании полученных результатов должны приниматьс€ грамотные управленческие решени€ о развитии сотрудников, формировании кадрового резерва, изменени€ схемы формировани€ компенсационного пакета.

«ј Ћё„≈Ќ»≈


ѕо общему определению аттестаци€ (от лат. attestatio - свидетельство; англ. certification, promotion, reference) - определение квалификации, соответстви€ какой-либо должности работника, специалиста (например, должностна€).

јктуальность этой темы св€зана с тем, что в услови€х жесткой конкуренции за квалифицированный персонал и дефицита персонала работодатель заинтересован «заполучить», а затем и удержать «самый» квалифицированный (с его точки зрени€) персонал. ѕри этом не секрет, что работодатель хочет сделать это наиболее оптимальным способом, эффективно - с оптимальными (если не сказать - минимальными) затратами и с получением требуемого результата в кратчайшие сроки. ѕри этом «заполучать» и удерживать работодатель хочет отнюдь не всех. «десь сказываетс€ вполне пон€тное нежелание платить больше, чем работник стоит на рынке, а также желание платить только за ту квалификацию, которые работодателю и его компании сегодн€, завтра и в перспективе необходимы.

»сход€ из этого, без эффективной, гибкой, оперативной аттестации (оценки) персонала сегодн€ выполнить требовани€ топ-менеджмента практически невозможно. ќсновные проблемы аттестации св€заны не с технологией проведени€ оценки, а с прин€тием решени€ о проведении оценки вообще, с выбором метода аттестации в зависимости от ее целей, от самой организации, от готовности менеджеров участвовать в аттестации, от категории оцениваемого персонала.

ќсновными цел€ми и задачами аттестации персонала вступают: улучшение текущей де€тельности организации; определение производственных целей и задач; правильный подбор и расстановка кадров, улучшение их использовани€, св€занного с должностным перемещением и выдвижением; переподготовка кадров и повышение их квалификации; формирование резерва на выдвижение и планирование продвижени€ работников по службе; определение потребности в обучении.

ќсновными критери€ми аттестации персонала €вл€ютс€: профессиональные знани€, умени€, навыки, опыт, квалификаци€ (профессиональные критерии); организованность, ответственность, интеллект, инициативность (деловые критерии); способность к самооценке, нравственность, честность, справедливость (личностные критерии); характеристики, которые образуютс€ на основе целого р€да других присущих человеку качеств, таких как профессиональный авторитет, культура мышлени€, речи (интегральные критерии).

јнализ процедуры аттестации персонала, примен€емой на предпри€тии ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» показал, что в организации аттестаци€ проводитс€ в цел€х подтверждени€ соответстви€ работников занимаемым должност€м на основе оценки их профессиональной де€тельности.

÷ел€ми аттестации сотрудников ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» €вл€етс€ рациональна€ расстановка кадров и их эффективное использование, а также стимулирование повышени€ качества работы через обеспечение карьерного роста сотрудников, работающих более результативно.

Ќа сегодн€шний день аттестаци€ в ќќќ «»Ќ¬»“–ќ» выполн€ет роль механизма, позвол€ющего установить соответствие уровн€ профессиональной компетенции работника определенным требовани€м, а также €вл€етс€ стимулом к профессиональному росту и развитию.

¬сю работу по аттестации работников ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ» можно условно разделить на две части: подготовительна€ работа к проведению аттестационных процедур и непосредственно проведение аттестации. ѕодготовительна€ работа включает в себ€ методологическую и организационную подготовку экспертов к аттестации. “ака€ работа предполагает анализ де€тельности работника за межаттестационный период. ¬ методологическую и организационную работу входит определение сроков экспертизы в ходе аттестации, составление графика ее проведени€ по категори€м и специальност€м аттестуемых работников, создание экспертной и аттестационной комиссии.

јттестаци€ персонала ќќќ «Ќезависима€ лаборатори€ »Ќ¬»“–ќ», снабжа€ высшее руководство информацией, позвол€ет планировать все основные управленческие решени€ дл€ осуществлени€ продвижени€, ротации персонала, необходимости профессионального развити€ сотрудников, оценки соответстви€ сотрудников своей должности.

¬ соответствии с практикой, прин€той в большинстве российских организаций, аттестацию проводит аттестационна€ комисси€, которую приказом назначает генеральный директор ќќќ «»Ќ¬»“–ќ».

ќднако в системе аттестации есть пробелы. “ак, например, аттестаци€ по большому счету проводитс€ формально. Ќа наш взгл€д, больше внимани€ необходимо удел€ть критери€м оценки персонала. “ак, при оценке работников следует обращать особое внимание на такие критерии оценки, как, профессиональна€ подготовленность (наличие специального образовани€, стажа работы); качество работы; вы€вление потенциала сотрудника и т.д.

ƒл€ более эффективного управлени€ системой аттестации персонала рекомендуетс€ данный процесс усовершенствовать, а именно автоматизировать методом внедрени€ электронной оценки. Ёлектронный центр оценки персонала по нашему мнению позволит руководител€м в относительно короткие сроки и при достаточно невысоких затратах получать исчерпывающую и достоверную информацию о качествах и результатах работы своих сотрудников, столь необходимую дл€ прин€ти€ основных кадровых решений.


—ќƒ≈–∆јЌ»≈ ¬ведение 1. “еоретические и методологические основы аттестации персонала организации 1.1 ѕон€тие, сущность и значение аттестации в общей

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы: ƒиплом

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2018 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ