Организация проведения аттестации персонала

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

Организация проведения аттестации персонала

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты аттестации персонала

.1 Сущность аттестации персонала

.2 Система аттестации персонала: принципы, цели, задачи деловой оценки персонала, объект, субъект, периодичность, этапы проведения аттестации

.3 Этапы аттестации

Глава 2. Анализ системы аттестации персонала ООО «N»

.1 Анализ трудового потенциала организации

.2 Анализ системы аттестации персонала в ООО «N»

.3 Кадровая служба аттестации персонала

Глава 3. Проектирование элементов аттестации персонала

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Приложение

система аттестация персонал предприятие

Введение

Тема данной работы - организация проведения аттестации персонала.

Актуальность темы обусловлена тем, что в настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: при приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств; при продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций; при подготовке обучения - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; при разработке системы оплаты труда - необходимо оценить работника, чтобы определить размер премий и компенсаций; при сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения и т.д.

Несмотря на то, что оценка персонала есть неотъемлемый элемент функционирования организации, в отечественной практике официально определена только аттестация, причем, ни методически, ни теоретически она достаточно не развита, и требует более глубокого изучения. Мы разработали свой подход к пониманию оценки персонала, проводимой в организации. Мы рассматриваем оценку персонала с позиции основных кадровых ситуаций, в которых она необходима. Данный подход, на наш взгляд, позволяет выстроить единую систему оценки персонала, которая поможет лучше организовать и провести оценку персонала лицам, ответственным за ее осуществление. Кроме того, нам представляется необходимым подробнее остановиться на проблеме объективности результатов оценки, которая является особенно актуальной на сегодняшний день.

Необходимость повышения эффективности деятельности предприятий и организаций всех отраслей экономики выдвигают принципиально новые требования к их работникам. Сформировавшиеся в условиях командно-административного управления традиции, методы работы и навыки значительной части руководителей и специалистов стали тормозом осуществления экономических и организационных нововведений.

Сложившаяся десятилетиями практика работы с кадрами, нормативно-методическая база этой работы сегодня не обеспечивают необходимого развития потенциала общества. В связи с этим одним из основных элементов в кадровой работе должна стать всесторонне обоснованная оценка каждого конкретного работника как необходимое условие предотвращения ошибок в отборе и рациональном использовании персонала.

Действующее законодательство о труде не в полной мере отражает реалии нового времени, хотя предпринимаются попытки его скорректировать и привести в соответствие с требованиями рыночной экономики и рынка труда. Это относится и к регулированию аттестации работников как одному из важнейших средств проверки уровня их профессиональной подготовки, способствующих более рациональному использованию творческого потенциала каждого аттестуемого работника, повышению результативности его деятельности.

Принятые более двадцати пяти лет назад основные правовые нормы об аттестации руководящих работников и специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта, связи и других отраслей экономики в большей части не соответствуют требованиям современного состояния экономики. Нормативные акты, регулирующие отношения по аттестации, принятые в последние годы носят временный или отраслевой характер и на основную категорию руководящих работников и специалистов не распространяются.

Важное значение при подготовке и проведении аттестации персонала имеет ее методическое обеспечение. Действенность аттестации в значительной мере зависит от того, насколько тщательно продуманы и четко определены требования, связанные с выполнением отдельных этапов организации и проведения аттестации, обеспечением объективности оценок деятельности работников, а также условия наиболее полного выполнения рекомендаций аттестационных комиссий. Однако, действующие нормативные акты об аттестации содержат лишь общие положения по ее проведению, в них недостаточно отражены организационно-методические вопросы.

Разработанность проблемы. Проблеме аттестации персонала посвящены труды российских ученых и практиков в области управления персоналом и трудовых правоотношений, таких как И.В. Бизюкова, В.А. Дятлов, П.В. Журавлев, А.Ф. Зубкова, М.В. Карлова, А.Я. Кибанов, В.И. Курилов, П.И. Лазор, Е.В. Маслов, Х.Т. Мелешко, Ф.П. Негру, Ю.Г.Одегов, Ю.Н. Полетаев, Г.Э. Слезингер, Н.П.Сорокина, В.А. Столярова, В.В. Травин, А.И. Турчинов, Г.А .Цыпкин, СВ. Шекшня и др.

Цель работы: разработать проект по созданию эффективной системы аттестации персонала.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

. Провести анализ теоретического материала по проблеме аттестации персонала.

. Произвести диагностику системы аттестации и оценки персонала (при помощи методов кадрового менеджмента).

. На основании данных диагностики сформулировать задание на проектирование.

. Представить проект совершенствования системы аттестации персонала предприятия.

Объект исследования: аттестация персонала как элемент управления трудовыми ресурсами организации.

Предмет исследования: организация процесса аттестации персонала.

1. Теоретические аспекты аттестации персонала

1.1 Сущность аттестации персонала

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Таблица 1. Цели аттестации персонала

Линейные руководителиКадровые службыКонсультируют по выделению существенных параметров оценкиОсновываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Разрабатывают нормативные и методические материалы Организуют аттестационные процедурыУчаствуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемыхОбучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований Участвуют в работе аттестационных комиссийКонтролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

1.2 Система аттестации персонала: принципы, цели, задачи деловой оценки персонала, объект, субъект, периодичность, этапы проведения аттестации

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость её для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. Тоже относится и к оценки результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника на предприятии.

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Цели аттестации зависят от направления деятельности организации, ее организационной структуры, корпоративных норм работы с персоналом. Одним из этапов проведения аттестации является выбор стратегии. Если на предприятии сложилась предпринимательская корпоративная структура, то следует исходить из результатов труда. Сколько клиентов человек обслужил, сколько нареканий у него было, качество, количество труда, интенсивность и т.д. Если это органическая структура, то используют совсем другие методы. Например, метод экспертного опроса и сверка методов экспертного опроса, голосования, выборов. В партиципаторной организационной структуре нас будет интересовать насколько человек способен к развитию, что с ним происходит в плане профессионального становления. Здесь будут использоваться методы, связанные с попытками оценить его творческий потенциал, причем не только по фактическим результатам труда. Таким образом, менеджер по персоналу должен подобрать те инструменты и методы, которые будут адекватны стратегии и организационной структуре предприятия.

Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентными). Явная цель - установление в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению работы. Целями аттестации могут быть контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения и т.д. Латентные цели могут состоять в выполнении требования вышестоящей организации или руководства, придании большего веса кадровым решениям, знакомстве руководителя с сотрудниками и т.д.

С помощью аттестации возможно проведение диагностики организации по выявлению недостатков кадровой политики, определению потенциала коллектива и его возможностей, осуществления новой стратегии организации.

Основными принципами можно назвать: открытость и коллегиональность, обеспечивающее объективное, гуманное и доброжелательное отношение к работникам.

1.3 Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

анализируются результаты;

проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации

Оценка труда:

- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценка перспектив эффективной деятельности;

оценка роста;

ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Глава 2. Анализ системы аттестации персонала ООО «N»

2.1 Анализ трудового потенциала организации

В 2009 году укомплектованность кадрами резко увеличилась и составила 98%.

Таблица 3. Сравнительный анализ динамики численности работающих по стажу работы в период 2004-2009 гг.

Численность работающих по стажу работы2004 г.2005 г.2006 г.2007 г.2008 г.2009 г.до 5 летчел11510169594282От 5 до 10 летчел495888102117158свыше 10 летчел131621262710

В таблице 3 представлены данные, характеризующие динамику численности работников по стажу работы. На начало исследуемого периода уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составлял 64,9% от общего числа, а специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет всего составлял 27,6%.

На данный момент ситуация кардинально изменилась: данные показатели равны 63,2% и 32,8% соответственно. Данная тенденция увеличения стажа работы свидетельствует о качественном изменении кадрового состава, а точнее о принятии на работу более опытных специалистов.

Динамика численности принятых на работу и уволившихся с работы показана в таблице 4 и 5.

Таблица 4. Динамика численности уволившихся с работы в период 2004-2009гг. (чел)

Численность уволившихся с работы По причинам 2004 г.2005 г2006г.2007 г.2008 г.2009 г.По собственному желанию214591722По сокращению штата------За совершение уголовного преступления------

Таблица 5. Сравнительный анализ динамики численности принятых на работу в период 2004-2009 гг.

Численность принятых работников по уровню образованияЕдиница измерения2004 г.2005 г.2006г.2007 г.2008 г.2009 г.Высшее чел-866931Среднее профессиональноечел--2--11

Численность и кадровый состав предприятия стабилизируется. В 2008 г. уволилось - 9,1%, в истекшем году - 8,8%, в том числе по собственному желанию 8,8%. Хотя ситуация в 2009 по сравнению с 2004 - 2007 годом оставляет желать лучшего. Уровень текучести кадров за весь период колебался от 1,1% до 9,1%. На основании анализа можно сделать вывод: основными причинами текучести кадров и наличия вакантных мест являются низкий уровень заработной платы в соизмерении с высокой стоимостью жизни, большой нагрузкой и ответственностью, недостаточной пока социальной обеспеченностью и правовой защищенностью сотрудников. Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув/ Р. * 100 %

Для ООО «N» Утк составило 8,63 %, что является высоким показателем по сравнению с рекомендуемым значением 3-4%, характерным для естественной текучести кадров. Таким образом, можно сделать вывод о том, что потенциал организации достаточно высок (для предприятия, осуществляющего данный вид деятельности).

2.2 Анализ системы аттестации персонала в ООО «N»

Оценка работников ООО «N » проводится в целях повышения эффективности деятельности аппарата органов управления ООО «N » и работы уполномоченных, стимулирование роста их квалификации, развития инициативы и деловой активности, повышение ответственности за своевременность. Данные о прохождении аттестации приведены в таблице 1.

Таблица 1. Данные о прохождении аттестации

Показатель200420082009Прохождение аттестациируководители231служащие456работники бухгалтерии121Соответствуют должностируководители121служащие346работники бухгалтерии121

Как видим ряд работников не соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям, что может негативно отразиться на работе организации. При оценке оцениваются профессиональные, деловые и иные качества работников, их способность к повышению квалификации и к саморазвитию. Основными задачами оценки являются:

определение служебного соответствия работниками ООО «N » занимаемой должности;

выявление перспективы его служебного роста;

стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

определение степени и оптимальных форм повышения квалификации, профессиональной подготовки или необходимости переподготовки работников;

формирование резерва кадров на выдвижение, обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения кадров, своевременного освобождения профессионально подготовленных и недобросовестных работников от должностей или перевод их на менее квалифицируемую работу.

Таблица 2. Примерный перечень показателей для оценки квалификации и потенциальных возможностей работников ООО «N ».

№ПоказателиКатегории работниковРуководителиСпециалисты1Образование (профильное для системы ООО «N » или нет)++2Стаж работы по специальности++32344Профессиональная компетентность: Знание необходимых нормативных актов Правительства РФ, постановлений ООО «N » и т.д. Умение пользоваться ЭВМ для решения производственных вопросов. Умение работать с документами. Способность к аналитической деятельности; реализация этой способности на практике. Способность прогнозировать результаты принимаемых решений и практических шагов. Способность к оперативному и творческому исполнению нормативных документов ООО «N ». Инициативность при исполнении служебных обязанностей Способность к сотрудничеству с другими государственными и общественными организациями. Ответственность за результаты работы и их качество. Способность работать с людьми+ + + + + + + + + ++ + + + + + + + + +5Производственная этика, стиль общения++6Деловитость, предприимчивость++7Способность к критической самооценке++8Участие в обучении кадров системы ООО «N »++9Участие в разработке инструктивно-методических материалов ООО «N »++10Повышение квалификации++11Обучение на ООО очных или вечерних отделениях Вузов++12Использование командировок как формы изучения работы на местах++

Результаты поверочных испытаний кандидатов А, Б, В, Г.

ПаклиДанные значительно выше нормыДанные выше нормыДанные соответствуют нормеДанные ниже нормы1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. A, В А, Б А, Г В Б А, В А, Б А, ГА, Г Б Г Б, В А А Г А, В Б, В В А, В А, ББ, В А, Б, В, Г А, Б, Г В Б, Г В, Г Б Б, Г А, Г Г Б В Б, В В Г Г Г

Рейтинг претендентов.

№ Весовой кофт пакляАБВГОценкаВзвезшая оценкаОценкаВзвезшая оценкаОценкаВзвезшая оценкаОценкаВзвезшая оценка1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.5 3 3 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 44 3 3 5 5 5 4 4 5 4 3 5 4 4 520 9 9 25 20 25 16 20 20 16 9 20 16 16 203 3 3 4 5 4 3 5 3 3 4 5 3 4 315 9 9 20 20 20 12 25 12 12 12 20 12 16 123 3 2 5 3 4 5 3 5 4 4 4 4 3 315 9 6 25 12 20 20 15 20 16 12 16 16 12 124 3 3 2 4 5 3 3 4 3 3 3 2 2 520 9 9 10 16 25 12 15 16 12 9 12 8 8 20Итого:261226226201

Данные о затратах

Источники обеспечения потребности Виды затратАБВГ1. Договорные отношения 2. Маркетинговые исследования 3. Проведение отбора персонала 4. Наем персонала 5. Дополнительное обучение 6. Введение в должность 7. Оплата труда 8. Лимит финансовых средств Итого:10,3 0,85 8,2 0,4 1,2 0,4 4500 14000 35,35- 0,65 6,3 0,4 2,1 1,5 4500 14000 24,95- - 6,3 0,4 3,1 1,5 4500 14000 25,31,9 0,45 6,3 0,4 4,2 2,3 4500 14000 29,55

Анализируя данный пример, можно сделать вывод о том, что контингент Б более выгоден на данную должность, чем остальные претенденты, так как на претендента Б будет меньше всего затрат ,чем на остальных.

2.3 Кадровая служба аттестации персонала

Кадровая служба на предприятии формирует требования к работникам при согласовании с руководством, определяет время прохождения аттестации, количество работников, которые подвергаются аттестации.

Также в кадровой службе разрабатываются положения об аттестации, опросчики.

Отметим, что аттестация персонала проводится нерегулярно, а её результаты остаются в ведении исключительно руководства предприятия.

С этой целью предлагается проект взаимоувязки аттестации персонала и вознаграждения за труд.

Цель проекта: повышение эффективности стимулирования персонала посредством проведения аттестации работников и внесения по результатам аттестации корректировок:

. В порядок и уровень оплаты труда работников;

. В продвижение работников на вышестоящие должности.

. В области включения работников в кадровый резерв на управленческие должности.

. В план переподготовки специалистов и управленцев.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач.:

. Разработка положение об аттестации персонала.

. Внедрение системы информирования работников о прохождении аттестации и полученных выводах.

. Разработка механизма принятия решений по результатам аттестации.

Глава 3. Проектирование элементов аттестации персонала

Первоначальным этапом разработки проекта будет создание положения об аттестации работников ООО «N » (положение приведено в Приложении 1).

Проблема заключается в том, что в локальных Положениях об аттестации персонала в числе мер воздействия на работников нередко предусматриваются дисциплинарные взыскания.

Это недопустимо по той причине, что несоответствие занимаемой должности не предполагает вины работника в отсутствии у него достаточной квалификации, и при возникновении спора и рассмотрении его в суде действия работодателя по привлечению работников к дисциплинарной ответственности будут признаны неправомерными, а положения локального нормативного акта об аттестации персонала будут признаны недействительными на основании части четвертой статьи 8 Трудового кодекса РФ.

Процедура принятия решения о переводе работника, об изменении существенных условий трудового договора и увольнении должна быть подробно закреплена в локальном положении об аттестации персонала. В противном случае затрудняется применение соответствующих статей ТК РФ.

Рассмотрим механизм принятия решения об увольнении работника, признанного в результате аттестации не соответствующим занимаемой должности.

В приказе (распоряжении) по итогам аттестации службе персонала дается указание рассмотреть вопрос о переводе работника, признанного не соответствующим занимаемой должности. Если имеются вакантные должности, то работнику в соответствии с частью второй статьи 81 Трудового кодекса РФ должен быть предложен перевод на эти должности. Причем работодатель в данном случае исходит из собственной оценки имеющихся должностей: соответствует ли работник этим должностям. В основном предлагаются нижестоящие должности. Если работник отказывается от перевода (причем в письменной форме) или же вакантных должностей нет, то только в этом случае работодатель может уволить работника по подпункту "б" пункта 3 статьи 81 Трудового кодекса РФ.

В локальном положении об аттестации персонала необходимо определить не только механизмы подбора должностей, перевод на которые может быть предложен работнику, признанному не соответствующим занимаемой должности, но и сроки, в которые работнику должно быть сделано такое предложение, форму предложения, порядок оформления согласия или отказа работника от перевода.

Кроме того, следует быть готовым к тому, как суды будут разрешать трудовые споры, руководствуясь новым Постановлением Пленума Верховного Суда РФ "О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации". Если работник был уволен по подпункту "б" пункта 3 статьи 81 Трудового кодекса РФ, то:

) выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу. Зная об этом, служба персонала должна тщательно готовить все материалы на работника, признанного не соответствующим занимаемой должности, включая составление грамотного решения аттестационной комиссии;

) работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник отказался от перевода на другую работу либо что работодатель не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или работ) перевести работника с его согласия на другую работу в этой же организации;

) если уволен работник, являющийся членом профсоюза, то работодатель должен будет представить в суд доказательства о том, что в состав аттестационной комиссии при проведении аттестации, которая послужила основанием для увольнения работника, входил представитель от соответствующего выборного профсоюзного органа (часть третья статьи 82 ТК РФ), а также:

что работодатель в соответствии со статьей 373 ТК РФ провел дополнительные консультации с профсоюзным органом, если последний выразил несогласие с предполагаемым увольнением работника;

что был соблюден месячный срок для расторжения трудового договора, исчисляемый со дня получения работодателем мотивированного мнения выборного профсоюзного органа (статья 373 ТК РФ).

Все вышеизложенные юридические рекомендации помогут службе персонала не только составить новое локальное положение об аттестации персонала или внести изменения в действующее, но и грамотно выстроить систему аттестации работников в целом.

Далее для обеспечения информированности работников о результатах аттестации необходимо возложить ответственность за этот процесс на руководителя отдела кадров ООО «N » (Приложение 2).

Далее рассмотрим эффективность проекта. Которая будет оцениваться по двум направлениям:

Экономическая эффективность

Социальная эффективность

Экономический эффект от внедрения системы стимулирования и мотивации персонала достаточно сложно оценить.

Расчет экономической эффективности проекта по совершенствованию системы профориентации и адаптации персонала. Введения программы наставничества, ряда конкретных мероприятий указан в таблице 2.

Таблица. 2. Экономическая эффективность проекта

Наименование показателей затрат на проектФормула расчетаЗначение (руб.)КАПИТАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ НА ПРОЕКТЗатраты на разработку проектаZ1 = (? Зi * Чi) * М * К д/д * Ксс + Зпр Зi - з/п i-го работника Чi - число занятых в проекте М - число месяцев проектирования Кд/д - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Ксс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр - прочие расходы, связанные с разработкой и внедрением проектаZ1 = (6000 * 1) * 1 * 1,560 = 9360Затраты на отбор специалистов З на рекламу + З времени в часах* Т тарифная час. ставка500+36*45=2170ТЕКУЩИЕ ЗАТРАТЫ НА ПРОЕКТОплата аттестационной комиссииПо штатному расписанию600*5=3000Вложения, связанные с внедрением мероприятий К приобретение материалов К транспортировкам К инвентарь5000+ 2006+!000=8000ИТОГО:Z3 = 22530ЭКОНОМИЯ И ДОХОДЫ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТАПовышение Производительности труда у работниковПроизводительность труда за последний год 51,7 /12 месяцев=4,3(Пт- одного человека в месяц) 4,3*5*15%=3,225ИТОГО: 3,225

Рассчитаем поток реальных денег от реализации проекта - табл. 3

Таблица 3. Расчет потока реальных денег от реализации проекта совершенствования системы управления наймом персонала

Месяц от реализации проектаПоступления Затраты Эффективность 1 3,2259360 + 22,530=31,8903.225-31,890=-28.66523,225 3000225 33,225 3000225 43,225 3000 22553.2253000 22563,2253000 22573.2253000 22583,225 3000 22593,225 3000 225103.2253000 225113.225 3000 22512З,225 3000 225ИТОГО ЗА ПЕРВЫЙ ГОД: 38,733,032 2.475

Вывод: поток реальных денег в течение 12 месяцев от реализации проекта равен 2.475 рублей.

Определим величину чистого дисконтированного дохода по формуле:

Э (t) = Р - К = ? (Рt - Кt) * Е

где: Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период;

К- затраты на осуществление мероприятий за расчетный период;

Рi(t), - экономический результат, достигаемый в t-м году расчетного периода,

К(t) - затраты, осуществляемые в t-м году расчетного периода,

Е - коэффициент дисконтирования.

Будем считать, что продолжительность шага равна одному году, норма дисконта - 10 % (это обычные значения в постоянных ценах). Для проведения расчетов использованы значения нормы дисконта, приведенные в приложении 15. Тогда, при норме дисконта Е равной 10 % чистый дисконтированный доход по расчетным годам будет иметь значения (табл. 4):

Таблица 4. Дисконтированный доход от внедрения проекта совершенствования системы управления наймом

Период Коэффициент дисконтирования ЕЭкономический результат, достигаемый в t-м году расчетного периода, Рi(t), руб.Затраты, осуществляем в t-м году расчетного периода, К(t), руб.Чистый дисконтированный доход Э (t), руб.1-ый год1 38,7 33,032 5.6682-ой год0,833 38,7 33,032+ 27.53-ый год0,694 38,7 33,032+ 22,94-ый год0,578 38,7 33,032+ 19.15-ый год0,482 38,7 33.032+ 15.96-ой год0,335 38,7 33,032+ 11,06ИТОГО 232,2 189.192102,128

* Примечание: дисконтирование показателя, относящегося к t-му шагу - месяц, квартал или год, осуществляется путем умножения его текущего значения на коэффициент дисконтирования Еt:

t

Еt = 1 / ? (1 + Ек) при t > 0

к = 1

где Ек - норма дисконтирования;

t - номер шага расчета, t = 0, 1, 2, 3, …Т (Т - горизонт расчета).

Оценить эффективность проектного решения можно также с помощью показателя срока окупаемости проекта. Сроком окупаемости проекта называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый доход в текущих ценах становится и в дальнейшем остается неотрицательным. В нашем случае срок окупаемости проекта составит 2 месяца от начала реализации проекта.

Кроме показателей экономической эффективности проекта внедрения системы управления наймом персонала в организации проект можно оценивать с точки зрения социальной эффективности.

Социальная эффективность разработанного проекта оценки управленческого персонала может быть обоснована исходя из следующих рассуждений:

. Принятый на работу сотрудник получит возможность профессионального развития.

. Организация получит в свое распоряжение грамотного специалиста, прошедшего подготовку под руководством опытного сотрудника.

. Возрастает общий кадровый потенциал организации, кроме того, каждый работник получит опытного наставника, а наставник, в свою очередь, приобретет опыт работы с неопытным работником (своеобразная педагогическая практика).

Итак, можно констатировать тот факт, что проект оценки управленческого персонала является социально-экономические обоснованным.

Социальный эффект от внедренных мероприятий можно рассмотреть в таблице 5

Таблица 5. Социальный эффект от внедрения проекта

Для работникаДля организацииПолучение знаний о своем месте в организации и уровне подготовки Реальные стимулы повышения квалификации Уважение коллег Закрепление на данном рабочем месте и перспективы ростаПовышение престижа организации, положительные отзывы от клиентов. Повышение кадрового потенциала, работники будут стараться работать лучше. Повышение лояльности персонала Оздоровление социально-психологического климата внутри организации.

Таким образом, проекты являются весьма эффективными как в экономическом, так и в социальном плане.

Заключение

Итак, подводя итоги нашей работы, необходимо сказать, что оценка трудовой деятельности, также как и аттестация - являются одними из важнейших функций по управлению персоналом, которые позволяют объективно оценить должностные и личные качества работников, и их рабочую деятельность. Руководитель обязан знать правила и порядок аттестации, и естественно, следить за появлением новых современных методов оценок трудовой деятельности.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания производства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретают большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса, в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы, и приводят к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Итак, подводя итоги нашей работы, необходимо сказать, что оценка трудовой деятельности, также как и аттестация - являются одними из важнейших функций по управлению персоналом, которые позволяют объективно оценить должностные и личные качества работников, и их рабочую деятельность. Руководитель обязан знать правила и порядок аттестации, и естественно, следить за появлением новых современных методов оценок трудовой деятельности.

При написании работы мы использовали примерный перечень показателей для оценки квалификации потенциальных возможностей работников ООО «N», при этом мы использовали метод комитетов.

Список использованной литературы

1. Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу. - Новосибирск: СибАГС, 2003. - 251 с.;

. Вербицкая А.А. Методические рекомендации при подготовке к аттестации. М.: ООО Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2009. - 65 с.;

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2002. - 496 с.;

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 304 с. - (Серия «Высшее образование»);

. Клеев С.А. Педагогическая технология учителя: методические рекомендации к аттестации на высшую категорию. Новосибирск, 2008. - 76 с.;

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 312 с.;

. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 2002. - 527 с.

Приложение 1.

Утверждено на

Директором ООО «N»

Протокол № 25 от 24 марта 2007 г.

ПОЛОЖЕНИЕ

об аттестации персонала

Настоящее положение является нормативным документом, устанавливающим порядок проведения аттестации персонала в ООО «N».

Аттестация - форма комплексной оценки сотрудника, на основе которой принимается решение о его соответствии занимаемой должности, дальнейшем служебном росте, повышении заработной платы, понижении заработной платы, увольнении. Аттестация проводится в целях рационального использования персонала, улучшения расстановки и воспитания кадров, усиления материальной и моральной заинтересованности сотрудников в результатах своего труда.

Аттестация позволяет дать объективную оценку каждому сотруднику исходя из конкретных условий его труда, требований, предъявляемых к нему должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, приказами и распоряжениями руководства организации.

Аттестация сотрудников проводится как в плановом, так и в неплановом порядке. В плановом порядке аттестации подлежит весь персонал либо отдельные его категории с целью выявления потенциальных возможностей сотрудников, устранения слабых звеньев в системе «руководитель - подчиненный», отказа от сотрудников, явно не вписывающихся в доктрину развития организации. Неплановой аттестации подлежат преимущественно сотрудники, претендующие на повышение должностного оклада либо перевода на вышестоящую должность. Время и порядок проведения плановой аттестации устанавливается приказом генерального директора, неплановая аттестация проводится по мере поступления заявлений на повышение должностного оклада, перевода на вышестоящую должность. Неплановая аттестация может проводиться также по просьбе (изложенной в письменном виде) руководителя подразделения в случае невыполнения сотрудником требований должностной инструкции, приказов и распоряжений руководства, нарушения правил внутреннего трудового распорядка.

Плановой аттестации не подлежат:

- лица, проработавшие в занимаемой должности менее года;

беременные женщины;

лица, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия из представителей администрации и руководителей подразделений в количестве 9-ти человек. Персональный состав комиссии утверждается приказом генерального директора.

Решение комиссии принимается простым большинством голосов в результате открытого или тайного голосования. Тайным голосованием принимается решение при аттестации руководящего состава. К руководящему составу относятся руководители подразделений, их заместители и ведущие менеджеры.

При равенстве голосов (как при тайном, так и при открытом голосовании) решение комиссии принимается в пользу аттестуемого.

Председатель аттестационной комиссии обладает правом отмены решения комиссии, но не более двух раз по одному аттестуемому.

Аттестационная комиссия правомочна принимать решение, если на заседании присутствуют не менее 7-ми ее членов. Ход заседания комиссии оформляется протоколом.

Заседания аттестационной комиссии проводятся в соответствии с графиком, утверждаемым ее председателем. График заседаний комиссии помещается на доске объявлений.

Аттестационные материалы сотрудника хранятся в его личном деле.

Порядок проведения плановой аттестации

Руководителем подразделения на каждого сотрудника, подлежащего аттестации, заполняется аттестационный лист (приложение № 1). К аттестационному листу прилагается развернутая характеристика, содержащая оценку выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, обязательства, принятого им при поступлении на работу, правил внутреннего трудового распорядка, приказов, распоряжений руководства организации и перечень работ, выполненных аттестуемым за аттестационный период. Характеристика должна содержать также критические замечания (если таковые имеются) к сотруднику и вывод, предлагаемый для рассмотрения комиссии. Характеристика подписывается руководителем подразделения с проставлением даты.

Аттестуемым также должны быть получены два письменных отзыва о своей работе с рекомендацией для аттестационной комиссии. Отзывы составляются в произвольной форме руководителями подразделений, знающими аттестуемого по совместной работе.

Аттестационные материалы (аттестационный лист, характеристика, перечень работ и отзывы) должны быть представлены секретарю аттестационной комиссии не позднее, чем за день до даты заседания комиссии.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. При этом секретарь аттестационной комиссии знакомит членов комиссии с содержанием его аттестационных материалов. Члены аттестационной комиссии вправе задавать аттестуемому любые вопросы, касающиеся его работы в организации.

Голосование по решению аттестационной комиссии проводится в отсутствии аттестуемого. Решение аттестационной комиссии объявляется аттестуемому председателем комиссии.

Секретарем аттестационной комиссии ведется протокол заседания комиссии по прилагаемой форме.

Решение аттестационной комиссии реализуется в форме приказа генерального директора.

Порядок проведения неплановой аттестации

Сотрудником, претендующим на повышение должностного оклада, перевода на вышестоящую должность подается заявление на имя председателя аттестационной комиссии. К заявлению прилагаются аттестационный лист, характеристика и перечень работ. К заявлению по желанию сотрудника могут также прилагаться другие материалы, подтверждающие обоснованность его просьбы.

Перечисленные документы представляются секретарю аттестационной комиссии не позднее, чем за день до объявленной даты заседания комиссии.

Обязательный срок работы сотрудника в должности, необходимый для подачи заявления на повышение должностного оклада, перевода на вышестоящую должность не устанавливается. Сотрудник вправе выбрать срок подачи заявления по своему усмотрению Порядок проведения заседания аттестационной комиссии при неплановой аттестации аналогичен порядку проведения плановой аттестации. Решение комиссии также реализуется в форме приказа генерального директора, при этом датой, с которой сотруднику повышается должностной оклад либо он переводится на вышестоящую должность, является дата заседания аттестационной комиссии.

Решение по результатам аттестации

В качестве поощрения аттестационная комиссия вправе:

установить сотруднику должностной оклад выше того, который значится в заявлении,

повысить его в должности на две ступени,

рекомендовать к зачислению в кадровый резерв,

назначить разовое поощрение за проявленные знания и навыки, выдающиеся результаты,

отправить на переподготовку или повышение квалификации.

Отдел кадров ООО «N»

Приложение 2

21.03.2007 №26-П

Генеральный директор ООО «N»

В целях создания эффективной системы стимулирования персонала и повышения уровня трудовой мотивации

ПРИКАЗЫВАЮ

По результатам плановой и внеплановой аттестации доносить дол аттестуемого информацию о решениях, принятых аттестационной комиссией в виде решения аттестационной комиссии по кандидату.

Статистические данные по результатам аттестации предоставлять на доске объявлений ООО «N» не позднее чем через 7 дней после принятия решения.

Ответственным за исполнение назначить руководителя отдела кадров ООО «N»

Генеральный директор ООО «N» __________________

КУРСОВАЯ РАБОТА Организация проведения аттестации персонала Содержание Введение . Те

Больше работ по теме: